До 90-х годов на русскоязычном пространстве был популярен термин «профессионально важные качества», после из западной традиции пришел термин «компетенции». Определений этому понятию было множество, как и споров вокруг него. Мы составили «гид» по компетенциям - для тех, кто только начинает сталкиваться с ними в работе.
Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.
Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию.
Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».
Смог бы Константин на месте Николая добиться тех же успехов? И можно ли на самом старте как-то определить, что Константин не будет так сильно заинтересован в работе? Это вопросы, от которых напрямую зависит успех компаний - привлечение правильных людей на правильные позиции.
Но кто они, эти правильные для компании люди? Критерии, которыми зачастую оперируют менеджеры - «чтобы глаза горели» или «чтобы за ним люди шли» - не очень подходят для этих целей. Трактовать их можно по-разному, а это приводит к неточностям в оценке и, как следствие, к ошибкам при подборе. Чтобы этого избежать, критерии должны быть прозрачными и понятными всем - как HR-менеджерам, так и руководителям. В мировой и в российской практике такими критериями стали компетенции.
Что такое компетенции
Компетенции - это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим. Если проще - это то, что помогает сотруднику достигать большей эффективности на рабочем месте: компетенция является эталоном, который позволяет отличать эффективных сотрудников от неэффективных.
Менеджер может сказать, что разница всегда заметна и так: те самые «горящие глаза» - чем не критерий? Но на ощущение горящих глаз у человека в первую очередь влияют настроение и поведение. И это лишь верхушка айсберга, то, что мы можем наблюдать. Все складывается из целого пласта невидимых глазу составляющих, а именно личностных особенностей, способностей, знаний и, конечно, мотивации.
Компетенция может включать все 4 перечисленных блока, а может и только один. Какой толк от мотивации, если нет необходимых для работы способностей? Или от обширных знаний, если не применяешь их на практике?
Группировать компетенции можно по-разному, но чаще всего их разделяют на технические или профессиональные (hard skills) и поведенческие (soft skills).
Технические компетенции
Технические компетенции описывают конкретные знания и навыки, которые требуются на определенных позициях (например, знание ТК РФ или умение работать в Excel). Оценивать такие компетенции проще, но область их применения достаточно узкая: это может быть работа с оборудованием, которое есть у определенного предприятия, или знание методов решения задач.
Оценить степень владения техническими навыками можно с помощью тестов профессиональных знаний, экзаменов, тестовых заданий.
Поведенческие компетенции
Поведенческие компетенции описывают предпочтительное и поощряемое поведение в работе. Они могут быть общекорпоративными - это поведение, которого ожидают от всех сотрудников в организации, - менеджерскими или функциональными: это поведение, которого ожидают от работников отдельной функции компании.
Оценивать их сложнее, но большой плюс в том, что они являются универсальными, так как связаны с эффективностью сотрудников во всех функциях бизнеса и на разных уровнях в компании. Неважно, в каком департаменте и регионе работают ваши руководители, всем им необходимо осуществлять руководство сотрудниками и принимать решения. Все специалисты организации должны быть ориентированы на результат и успешно взаимодействовать с коллегами. Компетентностный подход позволяет сформулировать эти требования и ожидания на языке конкретных, прозрачных критериев, а затем использовать их как для оценки сотрудников, так и внешних кандидатов.
Как компетенции помогают при отборе?
Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер. Мне нужно еще три таких как Коля». «Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля». Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков?
Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами. «Такой, как Коля» - это определенный набор компетенций, который помогает Коле справиться с его работой. Набор и выраженность таких компетенций можно выявить, например, в ходе поведенческого интервью или с помощью профессионального личностного опросника OPQ.
В идеале Полине нужно провести интервью и протестировать всех Коль, которые работают в компании, чтобы найти связь компетенций с успешностью. И тогда станет ясно, какой именно набор компетенций нужно оценивать у новичков. Если вы хотите сэкономить время и не проводить с каждым из кандидатов интервью по компетенциям, используйте « »: это возможность объективно и профессионально оценить соискателей и сотрудников, сравнить результаты и выбрать тех, кто будет успешен и полезен вашей компании.
Могут быть ситуации, когда жизненный путь человека пока не дал возможности проявить некоторые составляющие компетенции. Например, «Сохраняет спокойствие, продолжает действовать в напряженных ситуациях» не всегда можно проверить у молодых людей, которые в таких ситуациях, волею судьбы, не оказывались. Однако эта информация сама по себе может быть полезна работодателю. Базовые компетенции не отрицают, но поддерживают систему функциональных или корпоративных компетенций. Например, кандидат обладает достаточным уровнем профессионализма, но стоит вопрос о его возможности взять на себя управление группой людей. У кандидата не было такого опыта на работе прежде, но это не повод утверждать, что он не справится с новым форматом работы. Для прояснения ситуации можно задать вопросы, в первую очередь, на диагностику коммуникативного и волевого потенциала человека.
Компетенции персонала
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция). Корпоративные компетенции Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию - Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании.
Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции. Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей.
Профессиональные и личностные требования к менеджеру
Например, для направления IT или бухгалтеров. Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций - достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими. Применение компетенций - оценка персонала Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр - наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- структурированное интервью по компетенциям;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон - подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Ключевые компетенции
Помимо этих блоков есть еще и направленность: то, что задает направление развития человека и его деятельности и определяет общий уровень энергии. Направленность связана с уровнем мотивации человека и ее структурой. Структура потенциала и компетенций человека Потенциалв значительной степени определяется генетически.
Внимание
Наименее гибок, почти не поддается коррекции уровень интеллектуального потенциала. Коммуникативный потенциал развивается легче других: за счет приобретения специальных навыков и техник. Базовые личностные компетенции - это те компетенции, развитие которых в значительной степени зависит от врожденного потенциала и формируются вне зависимости от типа деятельности.
Т. е. чем бы человек не занимался, он может применять и развивать эти компетенции.
Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)
В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации. Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.
Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация
Вернуться назад на КомпетенцияВ современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами. В подходах к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции: — способность человека действовать в соответствии со стандартами;- характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. Существует несколько подходов к описанию компетенций.
Первый можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй — «личностным», так как в фокусе — качества человека, обеспечивающие успех в работе.
Подтвердите, что вы не робот
Важно
Рис. 2. Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления. Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности.
Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой — необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования.
Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: 1. высокие моральные стандарты; 2. физическое и психологическое здоровье; 3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; 4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; 5. оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: 1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение; 2.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью. Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением.
А это уже другая компетенция - «Ориентация на результат».
Профессиональные и личные компетенции примеры
Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества. Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества. В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются: 1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; 2.
Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
- на том, что такое компетенции;
- видах компетенций;
- на применении компетентностного подхода в ;
- этапах внедрения компетенций;
- преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.
Что такое компетенция?
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Поведенческие индикаторы компетенции
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Шкала развития компетенций
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
- 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
- 1 — уровень базового развития;
- 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
- 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
| Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. | |||||||||||||||
|
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
| Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
| 4 | Стратегический | В дополнение к уровню 3: — Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее |
| 3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2: — Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа |
| 2 | Базовый | — Берет инициативу на себя — Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта |
| 1 | Ограниченный | — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы |
| 0 | Уровень некомпетентности | — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе |
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Виды компетенций
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
- управленческие
- коммуникативные
- корпоративные (ценностные)
- профессиональные (технические)
Управленческие компетенции
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Примеры управленческих компетенций:
- Стратегическое (или системное) мышление
- Планирование (и организация или контроль)
- Развитие подчиненных
- Мотивация
- Лидерство
Коммуникативные компетенции
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Корпоративные компетенции
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Применение компетенций — оценка персонала
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Разработка модели компетенций. Основные этапы
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
- Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
- Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
- Непосредственно разработка компетенций.
- Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.
Формирование компетенций. Методы
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
- Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
- Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
- Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
- Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
- После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
- Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Модель компетенций. Преимущества
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
- критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
- компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
- в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
- упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
- значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
- упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.
Я Уинстон Вульф, я решаю проблемы.
«Криминальное чтиво»
Существует целый ряд навыков, которые позволяют человеку добиваться высоких результатов. В современной литературе эти навыки называются «компетенциями» (competences). Поиск сотрудников по компетенциям уже давно стал стандартом для большого числа крупных западных компаний. Попробуем разобраться, что же такое «компетенции», зачем они нужны, какие они бывают, как их проверять и, главное, чего ожидать от их использования.
Что такое компетенция
Самое простое определение компетенции — это способность успешно выполнять определенную задачу или функцию. Ключевое слово в этом определении - «способность». Если у человека есть знания, необходимые для решения задачи, то он понимает, ЧТО надо делать. Если у него есть способность, необходимая для решения задачи, то он понимает, КАК это надо делать. Наука поиска персонала по компетенциям говорит, что понимание КАК важней, чем понимание ЧТО. Эффективность такого подхода доказана успехом огромного количества крупных западных компаний.
Можно ли научить компетенциям? Этот вопрос не имеет однозначного ответа. Некоторые компетенции могут быть освоены достаточно легко, другие будут определяться предрасположенностью человека, например, к общению с незнакомыми людьми или активностью его характера. Тем не менее компетенции не являются врожденными способностями. Их можно и нужно развивать.
Зачем нужны компетенции
Поиск сотрудников по компетенциям позволяет сократить как временные, так и финансовые вложения в сотрудников в долгосрочной перспективе. Временные преимущества возникают вследствие того, что развивать определенные компетенции значительно сложней, чем обучать сотрудника знаниям в предметной области. Научить человека поддерживать даже сложную ERP‑систему можно за три - шесть месяцев, научить внедрять - за шесть - девять месяцев. Для развития таких компетенций, как умение вести переговоры или управление конфликтами, понадобится минимум два - три года, и результат развития таких компетенций не всегда будет положительным.
Финансовые преимущества можно оценить следующим способом. Допустим, средняя зарплата начинающего SAP‑специалиста составляет 100 тыс. рублей в месяц. Через некоторое время у него обнаруживается недостаток технический знаний в одном из модулей. Пятидневный курс по одному из модулей SAP стоит порядка 50 тыс. рублей. Если через то же самое время вы обнаруживаете, что человек не вписывается в коллектив, например, из‑за своей конфликтности или неисполнительности, то расставание с таким сотрудником после испытательного срока может стоить в лучшем случае около трех его окладов, то есть 300 тыс. руб. Разница, как говорится, налицо. Кроме легко просчитываемых финансово‑временных преимуществ, поиск сотрудников по компетенциям позволяет строить в компании определенную культуру. Если сотрудники будут получать удовольствие от общения с коллегами по работе, то их производительность труда и способность креативно мыслить станут заметно выше.
Какие бывают компетенции
Существует довольно много компетенций. Например, книга издательства Lominger «FYI For Your Improvement» насчитывает 67 компетенций. Разумеется, не все компетенции одинаково полезны. Я попробую кратко перечислить самые, на мой взгляд, интересные и широко применяемые из них.
1. Честность и доверие - если вам не верят и не доверяют, то все остальные ваши компетенции теряют смысл.
2. Способность принимать решения - боязнь ошибиться часто заставляет людей быть пассивными и «отсиживаться». Эту чувство страха и неуверенности надо перебороть.
3. Работа в неопределенной ситуации - в большинстве случаев человек никогда не обладает всей информацией. Необходимо уметь быстро принимать решения на основе того, что есть.
4. Управление конфликтами - в комментариях не нуждается.
5. Креативность - тоже, как ни странно, компетенция, которую можно развивать. Позволяет находить нестандартные решения проблем.
6. Нацеленность на клиента - особенно актуальна, так как вызывает внутреннее отторжение у многих сотрудников.
7. Нацеленность на результат - требует постоянной концентрации на задаче. Важно также понимать конечную цель, а не только видеть текущий шаг.
8. Информирование - достаточно часто специалисты, увидев проблему, пытаются решить ее самостоятельно, что приводит к нежелательным результатам или, в лучшем случае, к потерянному времени.
9. Быстрая обучаемость - бывает очень трудно признать, что ваши знания, которые вы с таким трудом получали в прошлом, сегодня неактуальны или бесполезны. К сожалению, часто это может быть именно так, и придется учиться заново.
10. Умение мотивировать - интересная работа и большая зарплата - еще далеко не полный набор мотиваторов.
11. Отношение с коллегами - коллег, как и родителей, не выбирают (за редким исключением), так что необходимо искать позитивные качества в каждом человеке и строить отношения, опираясь именно на них.
12. Планирование - очевидная компетенция, но почему‑то трудно поддающаяся развитию у наших инженеров.
13. Расстановка приоритетов - менеджер не всегда может поставить приоритет по каждой задаче и проблеме. Умение самостоятельно расставлять приоритеты - очень полезный навык.
14. Умение решать проблемы - очевидно, без работы не останетесь.
15. Саморазвитие - здесь у нас все хорошо, так как фразу «учиться, учиться и еще раз учиться» мы впитали практически с молоком. Главное - ее не забыть.
Обычно компетенции классифицируют по сложности их развития и по применимости к определенной группе сотрудников. Классификация по сложности достаточно субъективна. Кроме того, сложность развития той или иной компетенции напрямую зависит от склада характера. Так что эту классификацию мы пропустим и перейдем сразу к классификации по применимости (релевантности) к разным группам сотрудников. Можно выделить три основные группы сотрудников:
- специалисты (не менеджеры);
- линейные менеджеры;
- старшие менеджеры.
Компетенции для этих трех групп не являются взаимоисключающими: то, что применимо для специалистов, будет применимо и для менеджеров. И перечисленные выше компетенции могут быть полезны для широкого круга специалистов и менеджеров. Можно привести следующие примеры специфических компетенций для старших менеджеров.
1. Управление инновациями - недостаточно иметь креативных сотрудников в команде. Надо уметь извлечь из этого какой‑то толк.
2. Широкий кругозор - чем больше общих знаний у менеджера, тем более качественными и результативными будут его стратегические решения.
3. Управление миссией и целью - все успешные компании имеют миссию, которую можно легко найти на сайте. Выбрать правильную миссию, отвечающую потребностям и задачам сегодняшнего дня, - весьма нетривиальная задача.
Набор компетенций не имеет жесткой привязки к определенной категории сотрудников. Каждая компания сама выбирает ограниченный набор основных компетенций и решает, для каких сотрудников какая компетенция будет важной, а какая факультативной. Оптимальным, на мой взгляд, будет набор из 15-20 компетенций.
Как же выбрать этот волшебный набор компетенций из всего многообразия? На рынке существуют консалтинговые компании, которые могут помочь в этом вопросе. Если есть возможность проанализировать достаточно богатый опыт западных компаний, то можно прийти к каким‑то вариантам самостоятельно. Можно также просто взять список компетенций, например, из источника указанного выше и поразмышлять, какие качества вы хотели бы видеть в ваших сотрудниках. В любом случае выбор списка компетенций - самая легкая задача. Умение их проверять и развивать потребует значительно больших усилий.
Как проверять компетенции
Есть два подхода в проведении интервью. Первый основан на принципе «вопрос - ответ». Вы спрашиваете, что такое RAID 5. Вам отвечают: RAID 5 - это такой тип дискового массива, при котором.… Если ответ правильный, вы ставите птичку на листочке или в голове и переходите к следующему вопросу. Второй метод основан на глубоком изучении одного вопроса. Например, вы спрашиваете, с какими дисковыми массивами кандидату приходилось работать. Допустим, он отвечает - RAID 5. Далее вы можете спросить, какие недостатки у этого массива, где его надо применять, почему кандидат выбрал именно этот тип массива, что было бы, если бы он выбрал другой, что бы он выбрал, если бы бюджет был в три раза больше, и т.д.
Первый подход хорошо работает для проверки знаний сотрудника, но малополезен для оценки его компетенций. Можно, конечно, попросить привести пример конфликтной ситуации и спросить, как кандидат из нее вышел. Но недостаток такого подхода очевиден. К третьему собеседованию кандидат научится отвечать правильно и красиво на такие вопросы, и его ответы будут слабо коррелировать с его истинными компетенциями. Тем не менее такой подход часто практикуется отделами HR, просто в силу отсутствия знаний в предметной области. Но, по крайней мере, это лучше, чем ничего.
Второй метод значительно более эффективен, так как кандидат, рассуждая на привычные ему технические темы, будет демонстрировать свои компетенции. В нашем примере, отвечая на вопрос, какие недостатки у этого массива, кандидат покажет свою способность аналитически мыслить. Ответ на вопрос, почему был выбран именно этот массив, даст информацию о том, задумывается ли кандидат о бизнес-целях своей работы, пытается ли он выбрать лучшее решение или то решение, с которым он чувствует себя комфортно. К сожалению, для оценки компетенций сотрудника нельзя заранее составить список вопросов. Вопросы должны рождаться в зависимости от ответов кандидата и сильно зависеть от его ответов. Этот факт делает собеседование трудной для менеджера задачей, но вероятность выбора правильного кандидата при овладении этим методом будет стремиться к 100%.
Насколько важен опыт кандидата
Использование метода поиска талантов по компетенциям не означает, конечно, полного отказа от проверки опыта и знаний кандидата, однако делает этот процесс более гибким. Если мы не проверяем компетенции кандидата, то единственной гарантией выполнения им поставленной задачи будет ее успешное выполнение в прошлом. Именно поэтому часто менеджеры считают, что лучший кандидат - это кандидат, опыт которого максимально совпадает с опытом, описанным в позиции. Использование компетенций изменяет подход к поиску лучшего кандидата. Серьезный вес начинают иметь также теоретические знания, желание кандидата работать в той или иной области и косвенная вовлеченность в предметную область. Действительно, наличие таких компетенций, как нацеленность на результат и способность к саморазвитию, позволит человеку справиться с задачей, даже если он ее делает в первый раз. Более того, он сможет сделать ее даже лучше, так как не будет ограничен тем опытом, который мог бы у него быть на предыдущем месте работы.
Что мы получим от использования метода
Метод поиска сотрудников по компетенциям позволит получить команду, которая будет способна не только выполнять текущие задачи, но и успешно работать при росте и развитие компании. Часто компании сталкиваются с проблемой, когда команда, которая эффективно работала при численности сотрудников в 200 человек, очень плохо работает при размере компании в 1000 человек. Это связано с тем фактом, что задачи, стоящие перед крупной компанией, сильно отличаются от задач небольшой компании. Если выбирать людей по техническим знаниям, то вместе с заменой серверов придется менять и людей или тормозить бизнес, давая фору конкурентам.
Кроме создания эффективной и гибкой команды, метод компетенций дает ряд других преимуществ:
- откроется путь к созданию корпоративной культуры, что служит достаточно сильным мотивационным элементом;
- менеджер сможет больше времени заниматься стратегическими вопросами, а не играть роль надсмотрщика и полицейского;
- появится возможность вводить такие современные методы организации труда, как гибкий график и работа из дома.
Если преимущества метода настолько очевидны, что же тогда мешает российским компаниям его активно внедрять и использовать?
Проблемы переходного периода
Существуют две основные проблемы, тормозящие активное использование этого подхода. Проблема 1. Наследие прошлого. Наша система образования до недавнего времени игнорировала понятие компетенций. Менеджеры привыкли управлять на основе знаний предметной области и здравого смысла. Старшее поколение не стремится переучиваться и с недоверием относится к попыткам молодых менеджеров внедрить свои правила игры.
Проблема 2. Самообман. Некоторые руководители по своей или чужой воле все‑таки пытаются внедрить такое понятие, как компетенции, в культуру своей компании. Не желая делать большие изменения в компании, эту активность отдают полностью отделу HR. Полномочий отдела HR обычно хватает на то, чтобы повесить на стену несколько принципов работы компании и написать брошюру по компетенциям. Менеджеры все равно продолжают управлять и нанимать людей по‑старому, твердо заявляя, что им нужны люди с определенными знаниями, а не компетенциями, иначе они не смогут работать. При этом высшее руководство компании, увидев на стене офиса нужные лозунги, уверено, что процесс успешно запущен и приносит свои плоды.
Заключение
Эффективное использование метода компетенций возможно лишь тогда, когда по этим правилам играют все менеджеры, а не только отдел HR. Очевидно, что без особой необходимости руководство не пойдет на существенное изменение всей культуры компании, которое может затронуть большое количество сотрудников и менеджеров. На сегодняшний день компании фокусируются на сокращении издержек для выживания в кризис, и данная стратегия вполне оправданна, если не зайти слишком далеко. Однако после того как этот процесс закончится, снова начнется борьба за долю рынка. На сегодняшний день уже достаточно очевидно, что компании, в которых работают мотивированные сотрудники с определенным набором компетенций, производят более качественные товары и услуги с более низкими операционными расходами.
"Компетенция" - слово, применяющееся, быть может, не так часто, но порой все же проскальзывающее в тех или иных разговорах. Большинство людей воспринимают его смысл несколько размыто, путая с компетентностью и употребляя не совсем к месту. В то же время его точное значение может служить весомым аргументом в полемике и дискуссии, а также в разбирательствах. Так Что они значат и какие бывают? Разберемся подробнее.
Терминология
По Ефремовой, компетенция определяется как область знаний и тот круг вопросов, в которых отдельный человек хорошо осведомлен. Второе определение, согласно этому же источнику, говорит, что данное слово также обозначает совокупность прав и полномочий (относится к должностному лицу). Последнее сводится к термину Он несколько строже, чем первый. Но эта дефиниция гораздо больше подходит и к сути настоящего вопроса о том, что такое компетенции, поскольку первый вариант имеет множество синонимов и не так узко определен.
Компетенция и близкие к ней термины
Существует два подхода к толкованию терминов компетенции и компетентности:
- отождествление;
- дифференциация.
Компетентность, грубо говоря, это владение какой-либо компетенцией. В соответствии с тем, насколько широко рассматривается последний термин, и трактуется их взаимосвязь с первым понятием. Он, кстати, описывается как характеризирующее качество индивида, его способность. Компетенция трактуется иначе - это, прежде всего, совокупность.
Структуризация
Компетенция есть интегральный результат взаимодействия следующих элементов ее структуры:
- Целевого. Определение личных целей, составление определенных планов, построение моделей проектов, а также действий и поступков для того, чтобы достигнуть требуемого результата. Предполагается соотношение целей и личных смыслов.
- Мотивационного. Истинный интерес и искреннее любопытство в работе, в которой человек компетентен, наличие его собственных причин решать каждое возникающее задание, связанное с этой деятельностью.
- Ориентационного. Учет в процессе работы внешних предпосылок (понимание базы своего труда, наличие опыта в нем) и внутренних (субъектный опыт, межпредметное знание, методы деятельности, специфические особенности психологии и так далее). Адекватная оценка реальности и себя - своих достоинств и недостатков.
- Функционального. Наличие умения не только иметь, но и использовать на деле приобретенные знания, навыки, способы и методы деятельности. Осознание информационной грамотности в качестве базы для формирования собственного развития, новаторства идей и возможностей. Отсутствие страха перед сложными заключениями и решениями, выбора нешаблонных методов.
- Контрольного. Имеются границы измерения протекания и заключений в ходе деятельности. Движение вперед - то есть усовершенствование идей и закрепление правильных и действенных способов и методов. Соотношение поступков и целей.
- Оценивающего. Принцип трех "само": анализ, оценка, контроль. Оценивание позиции, необходимости и действенности знания, умений или выбранного способа действовать.
Каждый из элементов может своим поведением влиять на все остальные и является значимым фактором для понятия "формирование компетенций".
Категоризация
Терминология позволила понять, что такое компетенции в общем смысле. Более конкретно она разделяется на три большие категории:
- руководство собой;
- руководство другими;
- руководство организацией.
Компетенции также можно поделить и по другому принципу: например, исходя из того, кто ими владеет. Такие типы будут затрагивать профессии, организации и социальные группы.
Рассмотрим следующие:
- Компетенции педагога. Суть профессионально-педагогической компетентности.
- Компетенции учеников. Определение ограниченного набора знаний и умений.
Почему были выбраны именно эти?
Актуальность
Взаимоотношения учителя и ученика - запутанная структура, состоящая из множества элементов. Недостаточная компетентность в вопросах одного влечет за собой аналогичную проблему у другого. Что же касается того, что именно должно входить в компетенции педагога, здесь можно наблюдать еще более неоднозначную ситуацию.
Компетенции учеников
Большинство ученых настаивают, что компетенции учащихся, точнее, их число, должно быть строго ограничено. Следовательно, были выбраны наиважнейшие. Второе их название - ключевые компетенции.
Европейцы свой список составляли приблизительно, без уточнений. В нем шесть пунктов. Ученик должен:
- учиться - как главное действие;
- думать - как двигатель развития;
- искать - как мотивационный пласт;
- сотрудничать - как коммуникативный процесс;
- адаптироваться - как социальное совершенствование;
- браться за дело - как реализация всего вышеперечисленного.
Отечественные ученые отнеслись к делу более ответственно. Вот основные компетенции учащихся (всего семь):
- Умение учиться. Предполагает, что ученик, который способен самостоятельно обучаться, сможет применить те же навыки самостоятельности и в работе, творчестве, развитии, жизни. Эта компетенция предусматривает выбор учащимся цели обучения или осознание и принятие цели, выбранной учителем. Также сюда входит планирование и организация труда, отбор и поиск специальных знаний, наличие навыков самоконтроля.
- Общекультурная. Развитие личностного самовосприятия себя в целом и в обществе, духовное развитие, анализ национальной и межнациональной культуры, наличие и использование языковых навыков, самовоспитание в себе моральных и социокультурных единых ценностей, направленность на толерантное интеркультурное взаимодействие.
- Гражданская. К этой компетенции относятся способности ориентироваться в общественно-политической жизни, то есть осознавать себя как члена социума, государства, а также социальных групп. Анализ происходящих событий и взаимодействие с обществом и органами государственной власти. Считаться с интересами других, уважать их, действовать согласно соответствующему законодательству конкретной страны.
- Предпринимательская. Предполагает не только наличие, но и реализацию способностей. К ним, в числе прочих, относится соотношение желаемого и действительного, организация деятельности, анализ возможностей, составление планов и презентация результатов труда.
- Социальная. Определение своего места в механизмах социальных институтов, взаимодействие в социальных группах, соответствие социальной роли, дипломатичность и умение приходить к компромиссам, ответственность за свои поступки, общность.
- Информационно-коммуникативная. Рациональное использование возможностей информационных технологий, построение информационных моделей, оценивание процесса и результата технического прогресса.
- Здравоохранительная. Сохранение как собственного здоровья (морального, физического, психического, социального и т. д.), так и окружающих, что предполагает базовые навыки, которые способствуют развитию и поддержанию каждого из вышеперечисленных видов здоровья.
Ключевые квалификации (базовые навыки)
Европейские страны синонимируют значение слов "квалификации" и "компетенции". Ключевые компетенции также называют базовыми навыками. Они, в свою очередь, определяются теми личностными и межличностными качествами, что выражены в различных формах в различных социальных и рабочих ситуациях.
Перечень ключевых компетенций в профессиональном образовании Европы:
- Социальная. Выработка новых решений и их реализация, ответственность за последствия, соотношение личных интересов с рабочими, толерантность к межкультурным и межнациональным особенностям, уважение и сотрудничество как залог здорового общения в коллективе.
- Коммуникативная. Устная и письменная коммуникация на различных языках, включая различные языки программирования, навыки коммуникаций, этика общения.
- Социально-информационная. Анализ и восприятие социальной информации сквозь призму критического здравомыслия, владение и использование в различных ситуациях информационных технологий, понимание схемы человек - компьютер, где первое звено повелевает вторым, а не наоборот.
- Когнитивная, также называемая персональной. Потребность в духовном саморазвитии и реализация этой потребности - самообразование, усовершенствование, личностный рост.
- Межкультурная, включающая в себя и межнациональную также.
- Специальная. Включает в себя навыки, необходимые для достаточной компетентности в профессиональной сфере, самостоятельность в этой деятельности, адекватная оценка своих действий.
Компетенция и квалификация
Для человека постсоветского пространства, однако, немного странно слышать приведенные в заглавии термины в Вопрос о том, что такое компетенции, начинает возникать снова и нуждается в некоторых уточнениях для более четкого определения. Отечественные исследователи называют квалификацию достаточной подготовкой к деятельности рамочной, в устойчивых и ограниченных состояниях. Ее считают элементом структуры компетенции.
Но это только начало расхождений. Также и ключевые компетенции в разнообразных источниках имеют различное именование и толкование.
Зеер называл ключевыми универсальные знания, а также межкультурные и межотраслевые. По его мнению, именно они помогают реализовать более конкретные навыки, необходимые для определенного профессионального поля деятельности, а также являются базой для адаптации в нестандартных и новых ситуациях и продуктивной и результативной работы в каких бы то ни было обстоятельствах.
Профессиональные компетенции
В. И. Байденко выделил еще один немаловажный пласт - профессионально-ориентированные компетенции.
У понятия есть четыре связующие интерпретации:
- Сочетание стойкости и гибкости при получении и принятии информации, а также при применении полученных данных для решения проблем в открытость для взаимодействия с вышеуказанной средой.
- Критерии качества, сфера использования и нужная информация, применяемые как конструкты проектирования стандартов.
- Эффективная реализация качеств и умений, способствующих продуктивности и результативности.
- Объединение опыта и информации, которые позволяют человеку прогрессировать в его трудовой деятельности.
Если рассматривать терминологию, предложенную Байденко, то приходим к выводу, что профессиональная компетентность - это не только умение, это внутренняя предрасположенность к тому, чтобы действовать в своей трудовой сфере целесообразно и согласно требованиям выполняемой задачи. Компетентный сотрудник готов это сделать.
Компетенции педагога - одна из категорий профессиональной, а также охватывающая область профессионально-педагогической компетентности. Об этом - ниже.
Профессионально-педагогическая компетентность
Понятие компетентности учителя является выражением личных возможностей педагога, благодаря которым он в состоянии самостоятельно эффективно решать задачи, ставящиеся перед ним администрацией образовательного учреждения, а также возникающие в ходе обучения. Это теория, применяемая на практике.
Умения педагога сводятся к трем основным пластам способностей:
- использования приемов обучения в реальном положении дел;
- гибкость в принятии решений, разнообразие приемов для каждой из задач;
- развитие себя как преподавателя, новаторство идей и совершенствование навыков.
В зависимости от владения этими пластами, выделяют пять уровней:
- Первый уровень компетенции - репродуктивный.
- Второй - адаптивный.
- Третий - локально-моделирующий.
- Четвертый - системно-моделирующий знания.
- Пятый - системно-моделирующий творчество.
Оценка компетенций производится исходя из следующих требований:
- ориентированность на индивидуальные особенности;
- сопоставление предыдущих оценок с целью выявления ;
- диагностирование - должно быть направлено также на развитие компетенций, составление путей и планов совершенствования;
- создание мотиваций и возможностей для самоанализа, самооценки.
Оценка компетенций полагается на такие критерии:
- знания предмета;
- новаторство;
- отношение к работе;
- знание психологически-педагогических баз;
- умение составлять учебные планы;
- эффективность учебных планов;
- педагогический такт;
- отношение к учащимся;
- применение в работе индивидуального подхода;
- мотивация учеников;
- развитие у учащихся навыков научного мышления;
- развитие у учеников творческого мышления;
- умение вызвать интерес к предмету;
- компетенции на уроке - виды работы и деятельности;
- корректность речи;
- обратная связь;
- оформление документации;
- самообразование, самосовершенствование личности и навыков в предметной деятельности;
- внеклассная работа:
- общение с родителями, коллегами, администрацией.
Компетентность вышестоящих организаций
Интересны для рассмотрений те инстанции, которые сами определяют управление компетенциями нижестоящих чинов. Какой квалификацией должны обладать они?
Компетенция власти:
- реализация политики (внутренней и внешней);
- контроль социально-экономической сферы;
- управление компетенциями нижестоящих органов власти, обеспечение эффективной работы единой структуры;
- способность поддерживать целостность связующих элементов;
- формирование специальных программ, целесообразных возникающим проблемам, реализация программ;
- реализация права законодательной инициативы.
Власть, как известно, подразделяется на исполнительную, судебную и законодательную. Компетенция судов определяется исходя из их уровня. Например, Международный суд может разбираться дела только между государствами, в то время как арбитражному подведомственны экономические дела. Компетенции подобных организаций определяются их уставом, а также изложены в Конституции.
Компетенции предпринимательских организаций, фирм и т. д.
Ключевые компетенции компании являются основой для её стратегического развития, направлены на совершенствование деятельности и получение прибыли. Наличие достаточной квалификации позволяет организации не только держаться на плаву, но и прогрессировать до следующего уровня. Ключевая компетенция должна быть тесно связана с деятельностью компании. Так она позволяет приносить наибольшую пользу.
Компетенции организации на примере бизнес-компании в сфере торговли:
- знание сферы деятельности (рынка) и постоянное обновление этих знаний;
- способность анализировать и реализовать верные решения на пользу компании;
- способность постоянного движения вперед.
Заключение
Понятие компетенций граничит еще с двумя терминами: компетентностью, рамки которой несколько размыты, и квалификацией. Первое может несколько путаться с исходным, благодаря лексическим особенностям и этимологии, и взаимосвязь с ним определяется из выбора термина компетенции. С квалификацией несколько сложнее: в европейском сообществе понятия отождествляют, в то время как отечественная наука негласно договорилась более чем дифференцировать их. Из-за этого не так ясно, как хотелось бы, обстоят дела с обозначением ключевых компетенций.
