Управление разработкой и внедрением новшеств. Управление созданием и внедрением нововведениями — реферат

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Управление НИОКР

Заключение

Список литературы

Введение

В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства. Инновационная активность экономики приобрела характер центрального социально-экономического процесса в индустриально развитых странах. Изменения факторов производства выражаются в возрастании их информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции тесно связаны с трансформацией форм и методов организации субъектов хозяйственной деятельности и управления ими.

Современной организации принадлежит ведущая роль в обеспечении научно-технического прогресса, обновлении продукции и технологии. Именно промышленная фирма в первую очередь обеспечивает необходимую концентрацию финансовых, материальных, научно-технических и человеческих ресурсов. Крупные организации, промышленные фирмы обладают способностью осуществлять долгосрочную стратегию инновационного развития, ориентированную на разнообразные потребности рынка, но не поддающуюся дестабилизирующему влиянию краткосрочных рыночных колебаний.

В условиях рыночной экономики инновации должны способствовать интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускорение внедрения последних достижений науки и техники в производство, полнее удовлетворять потребителей в разнообразной высококачественной продукции и услугах.

Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление процессами обновления всех элементов производственных систем.

1. Управление НИОКР

Серьезные изменения характера экономического развития, необходимость поддержания конкурентоспособности российских товаров сделали расширение научных исследований и разработок в фирмах и промышленных компаниях острейшей необходимостью. Приспособление к новым условиям хозяйствования потребовало пересмотра многих сторон деятельности фирмы. В основу управления фирмой была положена политика технологического обновления инновационной стратегии и активизации разнообразных форм научных исследований и разработок. Возникла необходимость перестроить организационные структуры НИОКР, расширить спектр направлений исследований, повысить активность промышленных фирм в области фундаментальных исследований.

В индустриально развитых странах промышленные НИОКР за последние десятилетия XX в. превратились в крупнейшую составляющую национального научного потенциала и в важнейший источник конкурентных преимуществ. В промышленных компаниях наука как главный и практически неисчерпаемый источник нововведений объединилась с конкретным потребителем новшеств. Необходимость активного расширения НИОКР в рамках промышленного сектора подтверждается тем фактом, что через производство и продажи продукции результаты научных исследований коммерциализируются и удовлетворяют реальные потребности общества.

Еще одной особенностью управления развитием НИОКР является опора на коллективную организацию работ, во главе которых стоит ученый-новатор и организатор.

Инновационная деятельность характеризуется высокой степенью неопределенности и риска, особенно при выполнении фундаментальных и прикладных исследований. При выборе проекта нововведений и принятии решений элемент риска также очень велик, он зависит от полноты информации, качества предлагаемого проекта, методов и подходов к принятию решений. Неопределенность будет наименьшей при серийном производстве нового товара. Но при выходе новшества на рынок и диффузии нововведений элементы неопределенности и риска опять возрастают, уменьшаясь при стабильном объеме продаж и высокой конкурентоспособности новшества. Проследим особенности управления инновациями на разных стадиях их жизненного цикла.

Многие творческие идеи не являются результатом логически последовательного процесса нарастания знаний и традиционного образа мышления. Коммерческие новаторские организации всегда будут зависеть от спонтанных творческих актов Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. - М.: КНОРУС, 2005 г. . В обычной, традиционной деятельности предприятий "методы и подходы к управлению оставляют очень мало места для случайного, но успех предпринимательских проектов в значительной мере остается зависящим от качества идей или концепций, на которых эти проекты основаны", -- пишет известный специалист по управлению нововведениями Брайан Твисс.

На этапе научных исследований особенно важным является нетрадиционный управленческий подход. При этом необходимо совместить свободу творческих индивидуальностей, несовпадение личных, групповых и предпринимательских интересов с задачей эффективного поиска и выбора проекта.

Роль руководителя научного этапа исследований выходит за рамки простого отбора творческих работников, постановки стратегических задач и оперативного контроля. От него требуется создание творческого морально-психологического климата, стимулирование риска, обеспечение широких контактов между учеными и высокого уровня их информированности, создания условий для свободного творчества, терпимости и критичности.

Для ученых важными критериями деятельности служат признание и высокая оценка, престиж и денежное вознаграждение.

Среди методов творческого решения проблем Б. Твисс называет аналитический и морфологический, а также неаналитические методы, среди которых важное место занимают "мозговая атака", использование фантазии, метафор, методов ассоциаций, аналогий и синектики.

Синектика пытается организовать творческий процесс на основе преодоления ортодоксального мышления. Операционное управление творческим актом объясняется на основе фундаментальных логических и психических процессов. Методы синектики достаточно широко распространены в специализированных научных организациях.

В управлении НИОКР наиболее важны две области принятия решений: отбор проектов и завершение разработки. При этом для прикладных исследований характерна достаточно высокая системность и целенаправленность. Но в них все еще велик элемент недетерминированности. Проводится отбор проектов, обеспечивающий сбалансированный портфель, он формируется с целью решения поставленных фирмой стратегических задач одновременно с оптимальным использованием ресурсов в различные периоды времени.

Затраты на НИОКР в современной практике составляют, как правило, от 3 до 5% объема продаж. Распределение затрат по этапам работ, проводимых в рамках НИОКР, среднестатистической фирмой инновационного бизнеса приведено в таблице № 1.

Таблица № 1

Структура затрат на НИОКР по этапам инновационного цикла

	Затраты, % к итогу
1. Исследование научного задела по проблеме, анализ имеющихся данных фундаментальных исследований
2. Проработка идеи инновации
3. Лабораторные экспериментальные исследования
4. Проектно-конструкторская разработка новшества
5. Документальное и организационно-техническое обеспечение выпуска опытного образца нововведения

Как следует из анализа среднестатистических затрат по этапам НИОКР, наибольшую долю составляет документальное и организационно-технологическое обеспечение разработки нового образца. Это наводит на мысль о возрастающем влиянии технико-технологических нововведений и стремлении современных фирм иметь собственный научный задел и развитую сеть НИОКР.

Недостаточная активность предприятий на этом участке вызывает обеспокоенность руководства крупных промышленных компаний за рубежом. Так, в 1999 г. из 500 руководителей крупнейших ТНК только 3,4% ответили, что их фирмы обладают достаточным собственным научно-техническим заделом; 52,8% заявили о его недостаточности, а 43,8% сообщили, что собственных научно-теоретических исследований и разработок новых технологий не имеют.

Инновационная деятельность половины вышеуказанных компаний базировалась на инновациях-усовершенствованиях и производстве новых товаров и услуг. Что же касается дальнейших планов опрощенных компаний, то 24,6% видели необходимость в развитии собственных научно-технических и фундаментальных исследований.

Специфика развития крупных корпораций за рубежом в последние 10 лет заключается в том, что по объему и практической значимости проводимых НИОКР они значительно опережают не только мелкий бизнес, но и вузовскую и академическую науку Поршнев А. Г. Управление инновациями. - М.: Омега-Л, 2007 г. . Крупные фирмы обладают бесспорным приоритетом по продажам патентов и ноу-хау, что подтверждается, на японском рынке патентов зарубежные продавцы имеют около 40% продаж, крупные фирмы - соответственно 39, академический и вузовский секторы - 11, малый и средний бизнес около - 10%.

Инновационная ориентация промышленных фирм ярко проявляется и в том, что НИОКР рассматривается как долгосрочная перспектива, сравнительно мало зависящая от краткосрочных изменений рыночной конъюнктуры. Большинство ведущих промышленных компаний мира расходуют на НИОКР от 5 до 7% суммарного объема продаж.

Развитие инновационной деятельности в странах, где участие государства в исследованиях и разработках имеет ограниченный характер, и роль бюджетных ассигнований в расходах на НИОКР фактически снижается, представляется безальтернативным вариантом развития национальной экономики. Ситуация в России усугубляется тяжелым состоянием академического сектора и недостаточной результативностью вузовской науки.

Фактическое отсутствие в России рынка проектного финансирования, неудовлетворительное состояние рынка интеллектуальной собственности, отсутствие налаженной практики трансферта технологий, а также ограничения на импорт новых технологий выдвигают задачи развития НИОКР в крупных компаниях на передний план. Относительная значимость видов НИОКР для фирм Японии и США иллюстрируется данными таблицы № 2.

Таблица № 2 Относительная значимость различных видов НИОКР для фирм Японии и США, %

Вид НИОКР

Фундаментальные исследования в области новых технологий
Исследования в области совершенствования и модернизации существующей продукции
Освоение новой продукции
Освоение новых методов производства и производственных процессов

Исследования и разработки в современных компаниях можно классифицировать по 3 группам: фундаментальные исследования в области новых технологий, исследования в области совершенствования и модернизации существующей продукции, освоение новой продукции и новых методов производства.

Обновление производства, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, внедрение новых производственных технологий могут осуществляться различными путями: посредством приобретения патентов, лицензий и ноу-хау, проведения собственных исследований в функциональных подразделениях НИОКР компании, создания внутрифирменных венчурных подразделений для разработки и коммерциализации новшеств.

Перед крупной компанией возникают различные альтернативы приобретения НИОКР -- за счет поглощения мелких фирм, обладающих высоким уровнем научных разработок, за счет межфирменной исследовательской и производственной кооперации, путем создания совместных предприятий и пр. Крупные компании могут создавать фонд рискового капитала для финансирования малого инновационного бизнеса с установлением над ним контроля либо последующего приобретения.

Каждый вариант создания научных заделов и научного обеспечения обновления производства в компании рассматривается на альтернативной основе и зависит от конкретной ситуации, учитывающей:

Ш Характеристики новшества;

Ш Его соответствие профилю деятельности;

Ш Особенности и стадии жизненного цикла новшества;

Ш Уровень развития инновационной инфраструктуры;

Ш Обеспеченность финансовыми, материальными и информационными ресурсами;

Ш Квалификацию, профессиональные навыки и технический опыт персонала;

Ш Технико-организационный уровень производственных систем;

Ш Отраслевую принадлежность фирмы и пр.

И все же наибольший удельный вес в "портфеле" форм организации НИОКР во многих странах, особенно с низким уровнем участия государства, продолжает занимать внутрифирменная разработка и внедрение новшеств на базе подразделений НИОКР.

Важную роль в совершенствовании функционирования системы научно-исследовательских и конструкторских подразделений играет создание новых организационных структур и новых методов управления НИОКР. Так, если традиционному предприятию свойственна линейно-последовательная разработка новшеств в рамках матричных, дивизиональных или сетевых структур, то в современных компаниях преобладают проектный подход к управлению НИОКР, система управления временными целевыми проектными группами, либо создание в рамках крупных корпораций автономных инновационных венчурных подразделений Завлина П. Н. Инновационный менеджмент. - М.: Экономика, 2006 г. .

Традиционный линейно-последовательный способ разработки нововведений вызывает замедление темпов обновления новшеств вследствие таких объективных причин, как растущая инертность материально-технической базы производства, препятствующая радикальной смене технологий. На качестве и эффективности НИОКР сказывается превалирование чисто административных методов руководства, снижающих трудовую мотивацию, ухудшающих коммуникации и согласованность действий различных функциональных подразделений, ответственных за разработку и внедрение новшеств. Применение метода проектного управления, создание временных проектных команд и внутрифирменных венчуров позволяют совершенствовать инновационный процесс в крупных компаниях.

На эффективность обновления оказывают влияние различные факторы инновационной деятельности: качество инновации-продукта, качество применяемых технологических решений и характеристика организационно-технических условий осуществления проекта. Факторами, определяющими качество осваиваемого изделия или новой продукции, являются технический уровень изделия, его технологичность, ресурсоемкость, степень унификации и стандартизации, сравнительная технико-экономическая эффективность старой и новой моделей.

Показателями качества инновации могут быть любые параметры и свойства изделия. Для наиболее исчерпывающего представления о техническом уровне нововведения показатели подразделяются по свойствам, способу их измерения, стадиям производства и эксплуатации. Для полноты характеристики применяются как абсолютные показатели свойств в натуральном или стоимостном выражении, так и относительные. Причем относительные показатели -- это обычно отношение абсолютных показателей старого к показателям нового или улучшенного образца, а также удельные или расходные показатели материалоемкости, трудоемкости, себестоимости на единицу измерения мощности, производительности и т.д. Эти параметры - основа оценки технического уровня и качества новшества. Их классификация схематично показана на рисунке 1.

Если единичные (частные) показатели новшества относятся только к одному из его свойств, то комплексные показатели достаточно полно отражают гамму наиболее важных характеристик. Для такой продукции ее техническое и технологическое совершенство определяется через технический уровень новинки в сравнении с базовыми значениями старого продукта. В качестве базовых используют показатели стандартизированной выпускаемой продукции. При этом все фазы жизненного цикла новой продукции подчинены ее конечной стадии -- продажи и эксплуатации у потребителя. С этих позиций проектирование нельзя рассматривать как этап научно-технической деятельности, поскольку все этапы НИОКР направлены на перспективное развитие образца нового товара, включая так называемую эксплуатационную эффективность.

инновационный новшество промышленный корпорация

Рис. 1. Классификация показателей при оценке технического уровня новшества

Так, технико-эксплуатационные факторы определяют затраты на обеспечение необходимых эксплуатационных характеристик, а функциональные свойства нового образца определяют так называемый динамический запас функциональных параметров (мощность, надежность, производительность, срок службы), влияющий на перспективы модернизации изделия и удлинения срока его эксплуатации и пребывания на рынке.

Организационно-экономические факторы характеризуют влияние макроэкономических, микроэкономических и организационных аспектов на качество и стоимость разработки новшества.

Конструктивно-технологические факторы определяют затраты на получение необходимых технических показателей изделия, включают стоимость технологической обработки. Особо выделяются факторы, углубляющие специализацию и способствующие стандартизации и унификации изделий. Эти показатели играют незначительную роль при внедрении единичных и принципиально новых образцов, поскольку создаются благоприятные условия для массового производства. Здесь на передний план выдвигается новизна изделия, его техническое и технологическое совершенство, проводится сравнение новой модели с лучшими образцами подобных товаров на мировом рынке.

Оценка технического уровня внедряемого новшества может производиться на основе интегрального или средневзвешенного показателя. При этом главный обобщающий показатель связан с назначением и потреблением изделия.

Для расчета обобщающего показателя качества внедряемого новшества, как правило, применяются экспертные оценки, так как имеющейся информации оказывается недостаточно для применения количественных математических методов.

Процедура определения коэффициентов весомости частных показателей качества состоит из четырех этапов. На первом этапе происходит разработка анкетных вопросов, касающихся частных показателей и коэффициентов их весомости. На втором этапе подбирается "команда экспертов", причем число ее участников должно быть не менее 20, здесь должны быть представлены заказчики, разработчики, менеджеры, маркетологи. Третьим этапом является, как правило, процедура экспертизы, подразделяющаяся на предварительную и окончательную. Опрос может проводиться в несколько этапов и обязательно анонимно. В конце каждого этапа желательно обсуждать полученные результаты. Четвертым, заключительным этапом считается математическая обработка результатов опроса различными вероятностными методами или методами упорядочения: ранжированием, непосредственной оценкой, последовательным и парным сравнением, методом преференций (предпочтений).

Достаточно часто применяется метод агрегированной оценки с предшествующим ранжированием.

Наилучший подход к определению интегрального показателя нововведения заключается в разработке математической модели в виде функциональных зависимостей главных показателей от производственно-эксплуатационных и организационно-экономических факторов. Ведущую роль играет также объем инвестиций, необходимый для достижения требуемого технического уровня нового изделия.

Сели невозможно выделить главный количественный показатель, применяют средневзвешенные величины. Можно использовать средневзвешенное арифметическое или геометрическое значение частных показателей. В данном случае необходимо сравнить различные варианты проектов новых изделий в условиях предельно допустимых отклонений и установить значимость и степень влияния всех составляющих. Интегральный показатель технического уровня изделия представлен на рисунок 2.

Рис. 2. Интегральный показатель технического уровня новшества

Для анализа принципиально новых проектов и прогноза фундаментальных и прикладных исследований используются методы, основанные на построении дерева целей, или прогнозного графа. Суть метода прогнозного графа состоит в построении и анализе дерева целей, отражающих как инновационную альтернативу, так и инновационную потребность, в том числе оценку необходимых ресурсов и производственных возможностей.

2. Управление созданием и внедрением нововведений

Централизованное управление, рассчитанное на фиксированные производственные факторы и детерминированный тип производства и продукта, безвозвратно ушло в прошлое. В условиях рыночной экономики любая фирма самостоятельно определяет свою инновационную стратегию и организационную структуру, выбирает вид применяемой технологии, подбирает необходимое технологическое оборудование и вовлекает в оборот необходимое количество и качество материальных и нематериальных ресурсов.

Организация деятельности фирмы в области использования нововведений представляет собой весьма сложную процедуру, состоящую из отдельных этапов, которые влияют на жизненный цикл новшества в целом. Проектный подход базируется на рассмотрении всего научно-производственного цикла, под которым понимается процесс разработки, создания, внедрения и распространения новшеств, вплоть до снятия изделия с эксплуатации Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент. - М.: Прогресс, 2007 г. .

Понятие научно-производственного цикла может относиться к смене как принципиальных технико-технологических систем, так и опытных образцов и замене существующего парка оборудования.

Главным содержанием инновационного процесса на производстве является кругооборот, или смена технологических решений, моделей техники и готовых изделий. Жизненный цикл производственных систем начинается с этапа разработки. Здесь осуществляются научные исследования, конструирование и создание опытных образцов, проведение испытаний. По мере усложнения и модернизации продукции этот этап приобретает все большее значение. Первый этап заканчивается принятием решения о переходе к серийной продукции. Чем выше наукоемкость продукции, тем важнее роль мелкосерийного производства, гибкость и адаптивность применяемых технологических решений. Следующий этап включает технологическую подготовку производства и выбор технологий.

Большое влияние на выбор метода освоения выпуска новых материалов и изделий оказывают система организации технико-экономической подготовки производства и состав необходимого технологического оборудования. Технологическая подготовка массового и серийного производства изделий в соответствии с Единой системой технологической подготовки производства (ЕСТПП) включает комплекс работ по разработке технологических процессов, проектированию и изготовлению оснастки, изготовлению и испытанию опытного образца изделия, организации и становлению производственной системы в целом.

При разработке технологического процесса определяют методы воздействия, вид операций и их последовательность, методы получения промежуточных видов продукции, деталей или узлов. Наконец, осуществляют стыковку основных, вспомогательных, подготовительных и завершающих стадий процесса. Технологическое оборудование подбирается по его техническим характеристикам (мощность, надежность, производительность), возрасту, степени износа, ремонтной сложности, технологическим характеристикам наладки, обслуживания и ремонта.

Особое значение имеет структура необходимого оборудования создаваемых производственных систем. Она должна рассматриваться с точки зрения как анализа монтируемого, так и модернизации уже имеющегося и списания устаревшего оборудования. Важное значение имеет возможность сокращения подготовительно-заключительного и вспомогательного времени в работе оборудования. При подборе техники под создаваемую технологическую систему следует наиболее полно использовать режимное время работы оборудования, предусмотреть организационно? технологические мероприятия, направленные на сокращение технологических межоперационных, внутрисменных и других потерь рабочего времени.

В дискретных процессах эти принципы наиболее полно отражаются в организации поточных производств. В непрерывных производствах повышение эффективности систем возможно за счет интенсификации многостадийных вспомогательных и подготовительно-завершающих стадий процесса, а также оптимального режима функционирования системы. При подборе производственных мощностей под внедряемое новшество особое внимание следует обратить на интенсивность их использования, т.е. на полноту использования мощности оборудования в каждую единицу рабочего времени.

Качество технологического процесса реализуется в его способности создать новшество. Оно оценивается с позиций как технико-технологических характеристик, так и системы экономических показателей. Широко применяемые технико-экономические и функционально-стоимостные методы анализа позволяют установить зависимость между техническими и экономическими показателями процессов и найти алгоритм оптимального функционирования производственных систем.

Объем производства оценивается как в натуральном, так и в стоимостном выражении. При этом важно указать все производственные издержки, цену реализации за единицу новой продукции и предполагаемую выручку от реализации. Следует учитывать, что для большинства инновационных проектов в начальном периоде загрузка мощностей может быть 20% и даже менее. Такая ситуация возникает вследствие как коммерческих трудностей с выходом нового продукта на рынок, так и широкого круга производственных проблем, связанных с урегулированием вопросов поставки сырья, комплектующих, наладкой оборудования, подбором кадров для обслуживания нового оборудования и новых технологий. Эти аспекты рассматриваются при составлении технико-экономического обоснования и инженерной проработки инновационного проекта.

На производственной стадии осуществляется весь комплекс работ по освоению новой продукции, изготовлению опытных партий и переходу к серийному, а затем массовому выпуску новой продукции. Определение потребности во вводимых мощностях -- этап постадийный и должен производиться для каждой стадии отдельно в соответствии с промежуточными значениями предполагаемого выпуска или объема продаж новой продукции. Для каждого этапа следует определить конкретные потребности в материалах и рабочей силе и отдать предпочтение наилучшему варианту (параллельному, последовательному, смешанному или байпасно-обходному) использования оборудования.

Потребности в ресурсах и издержки должны подсчитываться для каждого этапа и четко коррелировать с финансовыми ресурсами и объемом продаж. Необходимо предусмотреть потери, брак, простои. Издержки на различных этапах производства при разной загрузке мощностей подсчитываются на основе пропорционального распределения затрат при полной производственной мощности.

Таким образом, выбор способа и варианта технико-технологического обновления зависит от конкретной ситуации, характера нововведения, его соответствия профилю, ресурсному и научно-техническому потенциалам предприятия.

Для оптимизации технологических систем необходимо применять систему мероприятий по плавному переходу к смене вида инноваций. Так, существует несколько видов перехода от одного типа производства на другой. Обычно выделяют последовательный, параллельный и смешанный методы перехода. Переход может быть осуществлен как с остановкой производства, так и без нее. Как правило, переход к новому виду производства тесно связан с технологическими и техническими особенностями применяемых процессов и будущих новшеств. Эффективный последовательно-параллельный метод обладает рядом преимуществ. Но для их реализации необходимо создавать так называемые переходные, или гибридные, модели. Последовательно-параллельный переход к новым изделиям осуществляется плавно, без остановки производства, при постепенном обновлении изделий путем внедрения гибридных моделей. Такой способ модернизации производства и внедрения инноваций наиболее широко распространен в автомобильной и авиационной промышленности. К нему прибегают такие автомобильные гиганты, как ЗИЛ, BMW, Ford, ВАЗ и др. Основные методы перехода на выпуск новых изделий в виде графиков зависимостей "объем выпуска -- время" показаны на рисунке 2.

Рис. 2. Основные методы перехода на выпуск новой продукции (материалов, изделий):

X -- объем выпуска, Y -- время; А -- последовательный, Б -- параллельный, В -- параллельно-последовательный метод; 1 -- старая продукция, 2 -- новая продукция

Для успешной реализации научно-технического новшества и превращения его в инновационный товар необходимы анализ и выбор технологических решений и требуемого оборудования с последующим управлением производственными системами. В основе управления лежит целенаправленная система мероприятий по отбору наилучших не только на данный момент времени, но и на перспективу технологических решений, по их внедрению и практику Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. - М.: КНОРУС, 2005 г. .

Выбор технологического решения для реализации проекта нововведения проводится на альтернативной основе. Критерии выбора чрезвычайно разнообразны, но определяющими являются финансовая целесообразность и технологическая осуществимость. Под этим следует понимать рентабельность принимаемого проекта, его осуществимость в производстве с позиций технологии, оборудования, приспособлений, инструмента, оснастки, качества и числа исполнителей. В целом на выбор технологического решения оказывают влияние свыше 50 критериев, в том числе финансовых, экономических, научно-технических, социальных, экологических, рыночных.

При анализе возможных вариантов технологических решений важно установить взаимосвязь технических и экономических показателей технологического процесса и выявить факторы, способствующие минимизации затрат и оптимальному качеству внедряемого новшества. Здесь большую роль играют организационно-технологические факторы производства: уровень прогрессивности самой применяемой технологии, режимы обработки, параметры технологических процессов, уровень технической оснащенности, системность подбора оборудования и степень его унификации.

К организационным факторам относят тип производства (единичный, серийный, массовый), способ организации технологических процессов во времени (непрерывный или дискретный), степень использования оборудования, объем выпуска продукции, величину партии и т.д. При этом особое внимание обращается на взаимосвязь отдельных факторов, проявление которых может оказаться впоследствии полезным или вредным Поршнев А. Г. Управление инновациями. - М.: Омега-Л, 2007 г. . Так, например, на материалоемкость изделия влияют не только размер и масса детали, но и выбранный вид заготовки, способ ее получения, режимы обработки.

На трудоемкость технологического процесса и норму времени выполнения операции оказывают влияние конструкционная сложность, требуемый уровень точности и чистоты обработки поверхности, квалификация работника и т.д.

Процедура выбора технологического решения проводится аналогично определению технического уровня и качества внедряемого новшества. В целом она состоит из 5 -- 6 этапов и схематично показана на рисунке 3.

Критерием оптимальности выбранного технологического решения могут служить минимальная технологическая себестоимость, максимальная производительность, уровень совершенства и качества изделия, а также уровень применяемой технологии.

Рис. 3. Схема выбора технологического решения

Цель выбора необходимого технологического процесса -- эффективное производство новшества с заданными потребительскими свойствами, уровнем качества при минимальных затратах используемых ресурсов. При выборе технологического решения, прежде всего, необходимо ориентироваться, на какой стадии жизненного цикла находится анализируемая технология. Такой концептуальный подход может стать решающим при материализации результатов принципиально новых исследований и разработок.

Наиболее плодотворной современной идеей жизненных циклов является концепция жизненных циклов больших технологических систем, включая эволюцию и преобразование технологий как экономических объектов. Их исследование приводит к теории поколений техники и технологии, развивающихся в рамках как традиционной, так и новой технологической парадигмы.

Заключение

Инновационный менеджмент имеет такое огромное значение для развития инновационной деятельности фирм и нормального функционирования их в условиях рыночной экономики, что нет необходимости это доказывать.

Радикальная перестройка управления экономикой является сегодня одним из важнейших направлений программы реформ в научных организациях и на инновационных предприятиях.

Развитие технологических систем реализуется по двум направлениям: совершенствование базовых и создание принципиально новых и модифицированных технологий. По мере совершенствования технологий, их перехода в стадию зрелости и насыщения рынка данным товаром дальнейшее технологическое развитие в сложившихся рамках делается невыгодным, падает объем продаж и прибыль. В недрах сложившихся направлений развития техники и технологии возникают прорывы принципиально новых решений, что закладывает основу новых производств и отраслей.

В настоящее время слабым звеном организационно-экономического механизма управления национальной экономикой является механизм управления инновациями. В условиях рыночной экономики инновации должны способствовать интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускорение внедрения последних достижений науки и техники в производство, полнее удовлетворять потребителей в разнообразной высококачественной продукции и услугах.

Для реализации инновационной деятельности предприятия помимо анализа технико-технологических решений необходимо уделить внимание экологическим воздействиям на окружающую среду, а также источникам получения технологии, которые могут состоять в лицензировании, приобретении полного права на технологию или на совместное владение правом использования технологии.

Список литературы

1. Завлина П. Н. Инновационный менеджмент. - М.: Экономика, 2006 г.

2. Кирсанов К., Сиверин Д. Инновационный менеджмент в формировании научно-технической политики. - М.: Дело, 2008 г.

3. Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент. - М.: Прогресс, 2007 г.

4. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. - М.: КНОРУС, 2005 г.

5. Оголева Л. Н., Радиковский В. М. Инновационная деятельность предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2008 г.

6. Поршнев А. Г. Управление инновациями. - М.: Омега-Л, 2007 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Методологические подходы к анализу жизненного цикла организации. Современные методики организации стратегического управления. Роль формирования дальнесрочной тактики для его эффективности. Механизм ее разработки на различных стадиях развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.09.2013

Модель жизненного цикла организации как основа формирования ее стратегического развития, ее роль и значение в деятельности предприятия. Типология и управление стратегией по стадиям развития. Принципы ее выбора в зависимости от стадии жизненного цикла.

контрольная работа , добавлен 15.06.2015

Стратегия и тактика в антикризисном управлении, методы оценки неопределенности риска. Оценка риска при выборе антикризисной стратегии для предприятия ООО "Курьер", исследование внутренней и внешней среды, организация внедрения антикризисной стратегии.

курсовая работа , добавлен 22.12.2010

Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.

курсовая работа , добавлен 01.07.2011

Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм. Продвижение товаров и новшеств на целевой рынок. Организация деятельности, принятие решений на определённый промежуток времени.

реферат , добавлен 10.02.2009

Теоретические основы инновационной деятельности. Анализ теории и практики инновационного развития регионов. Основные направления региональной инновационной политики. Управление созданием и совершенствованием региональной инновационной системой.

магистерская работа , добавлен 24.09.2009

Понятие и концепции моделей жизненного цикла организаций. Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла. Проблема формирования критериев определения стадии жизненного цикла. Возникновение, развитие, стагнация, возрождение организации.

курсовая работа , добавлен 02.12.2014

Основные факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации. Стадии развития организации. Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла. Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами.

реферат , добавлен 19.12.2014

Организационная характеристика и определение миссии транспортной компании ООО "Аэроэкспресс". Описание стадий жизненного цикла организации и анализ системы стратегического управления. Разработка конкурентной стратегии и концепции развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.06.2015

Понятие и анализ жизненного цикла организации, определение руководителем стиля управления предприятием. Усовершенствование социальной культуры, организационной структуры и стратегии компании. Основные ситуации взаимовлияния спроса, технологи и товара.

5.2. Создание нововведений и их внедрение

В последние годы на рынках главенствующую роль занимают транснациональные компании и корпорации, что вызвало сокращение числа действующих субъектов, однако стало больше торговых марок и ускорилась динамика их появления; растет темп выпуска новых товаров при сокращении их жизненного цикла, что способствует внедрению инноваций и возникновению новых брендов и разновидностей товаров; увеличивается сегментация рынков, растет стоимость выведения нового товара на рынок; изменилось поведение потребителей: в связи с доступностью источников информации они стали более требовательными к товарам, услугам и рекламе. Изменения на рынках активно воздействуют на инновационную деятельность. Соответственно процент неудачных попыток будет расти, что связано с сокращением жизненного цикла товаров и ростом затрат на развитие и продвижение новых продуктов. Поэтому особое значение приобретает процесс разработки нового продукта, создание новшеств.

Самые распространенные - это продукты, возникающие внутри данного рынка. Эти инновации не создают новых категорий или рынков, а новый продукт появляется в рамках той категории, в которой возникла первоначальная идея. Они основываются на расширении или сокращении разновидностей любой базисной характеристики конкретного товара или услуги, изменении внешнего оформления, упаковки товара или среды предоставления услуги. Такое создание новшеств является самым распространенным, оно оказывает позитивное воздействие на рынок, поскольку увеличивает его объем и стимулирует превращение потенциальных потребителей в реальных.

Альтернативный путь создания новшеств - это продукты, возникающие вне существующего рынка. В случаях полной трансформации продукта появляются новые ситуации, новые категории потребителей, которые раньше не принимались во внимание. Преимущество инноваций такого типа состоит в том, что вместо захвата части рынка создается новый рынок.

Примером может служить идея использования продовольственных товаров в качестве альтернативного источника получения прибыли заправочными станциями. Сегодня на автозаправках крупных городов многих стран можно купить фрукты, хлеб, овощи и другие продукты. Причем, если прибыль от продажи с одного литра бензина составляет около 1 %, то средняя прибыль продовольственных магазинов - более 50 %.

Другой пример. Когда Интернет был новинкой, доступной далеко не каждому, появилась идея о предоставлении доступа к Интернету посетителям кафетериев. Реализация этой идеи привела к созданию нового бизнеса - интернет-кафе. Их хозяева заинтересованы в том, чтобы посетитель больше времени оставался за столиком, так как от пользования услугами Интернета они получают больший доход, чем от продажи кофе.

В приведенных двух различных подходах к инновациям отражены в первом случае модификации в рамках существующего рынка, а во втором - создание новой категории с соответствующими изменениями товара и привлечением новых потребителей.

Первый подход отражает вертикальный маркетинг - от общего к частному через процесс последовательного и логического мышления; второй подход - латеральный маркетинг - от частного к общему, используя оригинальное и более творческое мышление.

Филип Котлер и Фернандо де Без Триас в книге "Новые маркетинговые технологии" дают следующее определение латерального маркетинга: "Это рабочий процесс, который при приложении к существующим товарам или услугам дает в результате ин-новационные товары или услуги, охватывающие потребности, целевых потребителей или ситуации, не охваченные в настоящее время, и, таким образом, является процессом, который предлагает высокие шансы для создания новых категорий или рын-ков".

Латеральный маркетинг имеет ряд отличий от традиционного - вертикального: он может быстро перескакивать на другие категории товаров или услуг без видимого смысла, стимулируя перемены; не отбрасывает никакие альтернативы, которые могут привести к новой концепции; может использовать категории или товары, не относящиеся к определенному продукту, тогда как вертикальный маркетинг исключает концепции, находящиеся вне определения потенциального рынка.

Рынок, где конкурируют товар или услуга, включает составляющие латерального маркетинга. Ими являются "потребность", "цель", "обстоятельства". Обстоятельства представляют собой комбинацию "места", "времени", "ситуации" и "опыта".

Ни один товар, ни одна услуга не могут существовать без этих составляющих. Изменение одной из них провоцирует появление разрыва между товаром и услугой и новой составляющей. Чтобы осуществить операции по исключению или реорганизации одной из составляющих, объединению двух из них, требуется приложить некоторые усилия.

Изменение потребности. Компания изыскивает дополнительные источники доходов (например, таксомоторный парк предлагает использовать водителей такси в качестве курьеров для перевозки срочных пакетов с документами).

Изменение цели. Выбор и привлечение тех потребителей, которые не являются потенциальными целевыми клиентами на рынке данного товара или услуги.

Изменение обстоятельств. Предложение места, условий и ситуаций реализации продукта, которые ранее не использовались.

Изменение места. Включает изменение пункта продажи, области применения или потребления там, где товар или услуга в данный момент не используются. Прием туристов в сельской местности с использованием деревенских домов в качестве небольших гостиниц (10-12 комнат) для людей, которые хотят спокойного отдыха, - латеральный сдвиг, который генерирует новую концепцию туризма - "сельский туризм".

Изменение времени. Заключается в выборе новых моментов использования или потребления, к которым можно подогнать предложения компании. Например, отели имеют возможность сдавать комнаты на дневное время. Эта услуга встречается в средиземноморских странах и в странах Карибского моря, где сиеста после обеда - распространенное явление, особенно по выходным. В отеле имеются комнаты, где посетитель может поспать пару часов после обеда - в ресторане, причем независимо от того, проживает он в отеле или нет.

Реорганизация времени. Начало обслуживания гостей начинается до их прибытия в гостиницу. Ее работник, направленный в аэропорт или на железнодорожный вокзал, вручает прибывшему гостю ключи от номера, обеспечивает трансфер клиента в гости-ницу и доставку его багажа в номер.

Такой сервис избавляет путешественника от лишних хлопот и увеличивает вероятность повторного использования гостиницы на 30%.

Изменение ситуации и использование опыта. Практикуется в тех сферах, где другие продукты имеют сильные позиции, а предлагаемый не использовался. Так, принятие на себя риска (прыжки с моста на резиновых канатах) ведет к появлению и распространению экстремального туризма и спорта.

Критерием инновационности предприятия является его постоянная стратегическая нацеленность на удержание и расширение своего присутствия на рынке. Для определения путей реализации стратегии компания должна подготовить подробный маркетинговый план достижения намеченного рубежа. Обычно такой план включает шесть разделов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

Анализ ситуации. Компания анализирует экономическую, политическую, социально-культурную, технологическую ситуацию на макроуровне и проверяет действующих лиц (компанию, конкурентов, продавцов и поставщиков) в ее окружении. Для этого компания обычно проводит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Цели. Исходя из установленных в ходе анализа возможностей, компания устанавливает цели и время на их выполнение с учетом интересов владельцев (акционеров) и других факторов, имеющих отношение к бизнесу.

Стратегия. Выбирается наиболее эффективное направление действий для достижения намеченных целей. Одно из лучших правил для разработки стратегии состоит в том, чтобы стараться определить, что любят потребители данного целевого рынка и что не любят.

Тактика. Должна быть расписана в деталях: товар, цена, место, продвижение, люди, процесс, действия, предпринимаемые конкретными сотрудниками в определенные календарные сроки при реализации плана.

Бюджет. Для достижения намеченных рубежей компания должна предусматривать в бюджете достаточные средства для проведения соответствующих мероприятий.

Контроль. Компания устанавливает сроки контроля над выполнением планов, а в случае необходимости принимает меры для корректировки планов: пересматриваются цели, стратегия или изменяется тактика.

Руководители и главные специалисты - это основные инициаторы и организаторы процесса внедрения инноваций, принимающие решение о том, должно ли внедряться данное нововведение или нет. Они руководят процессом внедрения в целом, контролируют качество внедрения инновационных технологий, определяют момент окончания процесса внедрения, рассчитывают экономический эффект. Рядовые сотрудники при внедрении обычно являются исполнителями, поскольку этот процесс требует квалифицированной, творческой (нестандартной) деятельности, для выполнения которой обычно выбирают высококвалифицированных сотрудников, имеющих опыт работы и проявляющих интерес к нововведению.

Инновационный процесс кадровой работы укрупненно можно подразделить на три основные фазы (рис. 6): разработка нововведения; определение восприимчивости персонала к нововведениям; внедрение нововведений.

Каждая фаза, в свою очередь, делится на этапы следующего уровня, каждый из которых призван решать определенную задачу.

1-я фаза. Разработка нововведения.

Стартовым этапом инновационного проекта является выявление реальной проблемы организации в сфере управления персоналом. А так как постоянно существует огромное количество проблем, то необходима формулировка ключевых проблем. Например, высокая текучесть персонала и сложности с закрытием вакансий могут быть связаны как с проблемами материальной мотивации, так и с непривлекательным имиджем работодателя или недостаточным профессионализмом подбора, адаптации и сопровождения персонала 1 .

Рис. 6.

Необходимость в нововведениях в кадровой системе может возникнуть в результате смены руководства организации, изменения технологии производства, реструктуризации, связанной с изменением целей организации, трансформации внешней среды. В любом случае разница между желаемым и реальным функционированием организации будет присутствовать.

В процессе анализа проблемной ситуации выявляется ключевая проблема среди огромного количества ежедневных трудностей. Далее служба персонала готовит несколько альтернативных вариантов решения проблемы с оценкой требуемых инвестиций и эффективности их использования.

1 Лукьянова Т. В., Ярцева С. И., Коновалова В. Г. и др. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практич. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2012. - С. 42.

Информация, получаемая организацией, подразделяется на внешнюю и внутреннюю, т. е. для инновационной деятельности предприятие может получать первоначальную информацию из двух источников - извне (изучение потребностей покупателей, научно-техническая информация в открытом доступе и т. д.) и от собственных сотрудников (благодаря их квалификации, знаниям, умениям работать с данными и предлагать новое).

Для сбора внешней информации о нововведениях в кадровой работе необходимо провести исследование рынка кадровых инноваций, для чего в качестве информационных источников можно использовать специализированные форумы и выставки, профессиональные консалтинговые и консультационные компании, журналы, сайты и порталы, а также информацию от партнеров и конкурентов.

В частности, в качестве первого примера можно привести материалы ежегодного всероссийского кадрового конгресса (форума), который проводит Национальный союз кадровиков. Интересно выступление О. А. Талицыной, директора по персоналу Группы компаний “КорпусГрупп” на тему “Корпоративная система обучения и развития сотрудников, или как сделать процесс обучения эффективным” . Ее выступление демонстрирует, какие возможности дает обучающий корпоративный интранет-портал (адаптируется к любым задачам заказчика, доступность и простота организации контента, от простых курсов к системе сертификации, позволяет управлять поведением пользователя) и как он организован (на портале можно просмотреть обучающий материал, новости, новую информацию, которая компания хочет донести до сотрудников, а также пройти обучение и сдать экзамен на квалификацию). Все результаты обучения, отчеты будут отображаться на портале, и руководство сможет легко увидеть всю информацию по своей компании и работникам. При этом доступна генерация отчетов по отдельно взятым темам, студентам, группам, курсу или экзамену. Отчеты по перечисленным параметрам можно выгружать из системы в удобном для конечного пользователя виде, пересылать внутри системы специалистам в области управления человеческими ресурсами и использовать для составления и корректировки планов обучения.

Также в системе реализована обратная связь со студентами в различных формах - электронная почта, видеозвонки и внутренние программы мгновенных сообщений.

Вторым примером является Саммит HR-директоров России и стран СНГ. Интересным является пример обсуждения особенностей и наиболее эффективных инструментов мотивации сотрудников . Данный материал был представлен О. Филатовой, директором по управлению персоналом ОАО “МегаФон”, которая прокомментировала особенности программ мотивации в своей компании. Суть заключается в том, что сотрудникам изначально установлены критерии эффективности и показатели, которых они должны достичь. За это они получают деньги и соцпакет. В то же время по итогам года сотрудникам, превысившим показатели, выплачивают бонус, при этом размер бонуса заранее неизвестен сотруднику. Таким образом, по оценке докладчика, формируется предпосылка трансформации мотивации в вовлеченность.

Эффективными источниками кадровых инноваций являются форумы, такие как, например, ежегодный всероссийский практический форум, организованный журналом “Кадровое дело” - одним из лидеров на рынке изданий в области работы с персоналом. Всероссийский практический форум “Кадровое дело” (официальный сайт http://pf.kdelo.ru/ About) ежегодно собирает более 1000 специалистов по кадрам со всей России. География участников форума составляет более 350 городов и с каждым годом продолжает расти. Программа форума традиционно состоит из брифинга с участием высокопоставленных чиновников и профессионалов отрасли, освещающих изменения в законодательстве, а также ряда обучающих тренингов и семинаров.

Хорошим источником информации также является Форум кадровиков России (официальный сайт http://forum- kadrovikov.ru). Это профессиональный кадровый форум, объединяющий специалистов в области управления персоналом и в настоящий момент объединяет несколько тысяч специалистов в области кадрового дела и управления персоналом из России и стран ближнего зарубежья.

Одним из самых авторитетных HR-форумов в России и Украине, который ежегодно объединяет директоров по управлению персоналом, ведущих экспертов и рекрутеров с целью обмена опытом и поиска новых решений, является форум HR Days. Форум HR Days был создан в 2008 г. компанией Meeting Point с целью встречи и обмена опытом всех профессионалов в области HR-менеджмента для высокоэффективной работы своей команды и повышения показателей прибыльности компании. За четыре года форум посетили более 800 компаний, выступили более 150 экспертов и спикеров. Ведущие международные и локальные компании традиционно поддерживают форум в качестве партнеров.

Для поиска инновационный идей также можно использовать дискуссионную площадку “Открытые инновации”, посвященную новейшим технологиям и перспективам международной кооперации в области инноваций.

Следующей фазой является отбор кадровых инноваций на основе определенных критериев: социальная и экономическая эффективность; действенность инноваций с точки зрения достижения организационных целей; уровень сложности процесса внедрения инновации для персонала; степень риска и неопределенности; возможность возврата к прежним методам кадровой работы без неприятных последствий в случае “провала” нововведений и т. д.

2-я фаза. Определение восприимчивости персонала к нововведениям .

Непосредственному практическому внедрению новшества в организации должен предшествовать комплекс работ по анализу ее подготовленности и восприимчивости к изменениям .

При этом цель заключается в том, чтобы не только выявить, обладает ли организация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами, психологической готовностью для внедрения новых кадровых технологий, но и выяснить основные организационные, психологические барьеры и препятствия к внедрению инноваций, а также степень заинтересованности высшего руководства компании.

На уровень восприимчивости нововведений влияют как сам характер нововведений, уровень его радикальности, сложность или простота применения, жизненный цикл, так и параметры организации, осуществляющей инновацию, наличие и величина ресурсов, гибкость ее организационных структур, стиль и характер мышления менеджеров, культура и психологический климат. Именно сочетание этих условий создает основу и определяет характер процесса адаптации новаций в организации.

Первый этап оценки подготовленности организации к нововведениям предполагает выявление факторов, которые могут оказать либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на внедрение нововведения.

К основным условиям и факторам, препятствующим внедрению кадровых инноваций в организации, можно отнести следующие:

- недостаточный уровень профессионализма и компетенции руководителей компаний;
- ориентацию на управленческие принципы и технологии индустриальной экономики;
- отсутствие (нехватка) финансовых средств на внедрение новшеств;
- ограниченные возможности для привлечения инвестиций;
- отсутствие четко сформулированных целей и неопределенность функций;
- недостаточную заинтересованностью в инновационной деятельности персонала целиком;
- ограничения в системе коммуникаций, возможности высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

- недостаточную открытость и доверие со стороны руководства;
- чрезмерный контроль за каждым шагом инноватора;
- консервативную организационную культуру организации;
- стереотипы мышления.

К основным факторам, усиливающим инновационную деятельность персонала,относятся:

- поддержка стремления персонала к повышению квалификации;
- сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;
- возможность высказывания собственного мнения о проводимых изменениях;
- поощрение совмещения профессий;
- ротация персонала;
- поощрение персонала, направленное на зарождение идей;
- преодоление барьеров узкопрофильного мышления;
- предоставление деловой информации;
- проведение регулярных совещаний;
- логичная аргументация необходимости изменений и реорганизации;
- постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к изменениям.

Следующей фазой инновационного проекта является разработка мероприятий по обеспечению успешного внедрения инноваций. Для успешного внедрения кадровых инноваций необходимо создание целевой группы, которая будет координировать и направлять весь процесс в соответствии с утвержденным графиком. На данном этапе осуществляется распределение ответственности между руководителями и специалистами за выполнение каждого внедренческого мероприятия (установление контроля, определение структуры отчетности о ходе внедрения, определение затрат на проведение работ). Для реализации кадровых инноваций чаще всего команда управления включает штатных сотрудников организации, но на различных стадиях проекта могут привлекаться и внештатные сотрудники.

Основными критериями формирования состава группы по управлению проектами являются: профессионализм в своей области; способность работать совместно с другими людьми, когда требуется принять решение или решить какую-либо проблему; готовность брать на себя ответственность за принимаемые решения; самостоятельность и предприимчивость; возможность отказаться от собственных амбиций, влившись в команду. Помимо упомянутых качеств участник команды должен обладать по крайней мере еще какой-нибудь способностью, например умением выдвинуть идею, урегулировать конфликт, контролировать работу команды, анализировать происходящее.

Более подробно вопросы формирования проектной команды кадрового инновационного проекта будут рассмотрены в следующей главе.

3-я фаза. Внедрение инновационного проекта.

Внедрение - это сложный процесс интеграции новшества с существующими системами, технологиями, методами. Следует отметить особую важность этого этапа, от которого зависит эффективность инновации и в конечном счете ее судьба.

На данном этапе необходимостью является информационная поддержка, так как надо объяснить всем участникам проекта (а в случае проектов по управлению персоналом, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал), какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно использовать все возможные способы для информационного продвижения инновации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания.

При анализе итогов инновационного проекта может наблюдаться некоторое расхождение между плановыми и фактическими результатами, что является обычным явлением. Выявленные расхождения должны быть проанализированы и учтены в плане корректирующих действий. В любом случае особая информационная поддержка требуется для фиксации полученных ценных для компании результатов как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.

При оценке результатов внедрения руководство организации в первую очередь интересует прямой результат, а именно финансовая эффективность инвестиций в инновационный проект - получение дополнительной прибыли или экономия затрат. Для подразделения по управлению персоналом выгоды успешно внедренного проекта особо значимы. Это:

- позиционирование себя в компании как бизнес- партнера, способного мыслить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи;
- рост статуса службы управления персоналом в глазах сотрудников; рост профессиональной мотивации специалистов, которые получили опыт внедрения инновационного проекта;
- повышение качества решения оперативных и стратегических задач;
- оптимизация организации HR-процессов;
- рост компетентности руководства компании в области управления персоналом и внедрения инноваций в этой сфере.

IX Всероссийский кадровый форум, 30-31 октября 2013 г., Москва, гостиница “Космос”.
XIV Саммит HR-директоров России и стран СНГ, 25-26 сентября 2013 г., Москва.
Джой-Меттъюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов: пер. с англ. - М.: Эксмо, 2009. - С. 173.

Стратегия управления инновационным развитием предприятия

Организация инновационной деятельности

Задачи и функции инновационного менеджмента

Цели и задачи инновационного менеджмента. Основные внешние и внутренние задачи инновационного менеджмента. Инновационная направленность производственной деятельности. Особенности функций и методов инновационного менеджмента. Система функций инновационного менеджмента. Особенности целеполагания и процесса планирования в инновационном менеджменте. Показатели технико-организационного уровня производства. Делегирование полномочий и эффективность производства. Роль социальной психологии в процессе управления коммуникациями и мотивацией. Содержание процесса управления инновациями. Процедура принятие решений в инновационном менеджменте. Менеджеры в решении инновационных задач.

Сущность системы управления инновациями, применяемой в практике управления ведущих мировых фирм; направления поиска эффективных организационных форм управления нововведениями. Характер влияния нововведений на изменение организационной структуры. Требования к инновационной структуре фирмы; сущность, область применения и преимущества проектного принципа построения инновационных структур. Сущность предпринимательского подхода к управлению нововведениями; сущность и преимущества центров по развитию новых сфер бизнеса; необходимость, сущность и основные принципы новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Инновационный менеджмент как составная часть стратегического управления развитием предприятия. Цели и задачи стратегического управления инновациями. Фазы стратегического управления инновациями. Формы стратегического управления инновациями. Приемы и средства стратегического менеджмента в управлении инновационными процессами. Стратегическое планирование инновационных процессов. Порядок разработки инновационных стратегий. Методы стратегического планирования, выбора и обоснования инновационных стратегий. Типы инновационного поведения фирм. Особенности инновационных стратегий в сфере массового производства, дифференциации продукции и сегментирования рынка. Стратегии инновационных, исследовательских и разрабатывающих организаций. Стратегии в сфере мелкого, неспециализированного бизнеса. Специфике российских инновационных стратегий.

Понятие и сущность инновационного проекта. Основные этапы создания и реализации проекта. Разработка концепции проекта. Формирование инвестиционного замысла. Исследование инвестиционных возможностей. Планирование инновационного проекта. Технико-экономическое обоснование проекта. Оформление проектной и контрактной документации. Управление реализацией инновационных проектов. Сущность и принципы управления инновационными проектами. Организация управления проектом. Контроль и регулирование работ по проекту. Порядок завершения проекта.

Современную экономику сложно представить без постоянных усовершенствований и нововведений: компании не стоят на месте, стремятся непрерывно расти, выделяться среди конкурентов, регулярно выводить на рынок разной степени новизны товары, услуги и технологии. От прочих способов самосовершенствования работа с инновациями отличается использованием принципиально новых, ранее не использовавшихся в компании или отрасли решений.

Внедрением инноваций можно:

Решить проблемы с ассортиментным рядом (запуск нового продукта или значительное усовершенствование существующего);
Оптимизировать затраты на производство в связи с использованием инновационных материалов и/или технологий, систем автоматизации производства;
Улучшить систему управления производством и сбытом путём введения нового информационного продукта, программного обеспечения, методов управления персоналом, новейших маркетинговых решений.

Анализ и подготовка нововведений

Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат.

Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация - это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.

Любые инновации сопряжены с расходами, поэтому важно чётко осознавать, какую выгоду в будущем принесут эти расходы и окупятся ли они.

Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем.

Итогом анализа должны стать:

Чёткое понимание слабых мест компании;
Нововведения, требуемые для того, чтобы слабые места нивелировать;
Конкретный результат, которого компания достигнет благодаря нововведениям;
Сроки достижения этого результата.

Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка.

Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.

Внедрение

Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать самостоятельно или приобретать готовые.

В первом случае потребуется создание собственного подразделения для научных исследований либо реорганизация одной из существующих служб, например, службы главного технолога или конструкторского отдела. Такой подход даёт возможность избежать крупных единовременных расходов, так как инвестиционные затраты распределены по времени, однако существует риск, что длительная работа по разработке инновации не принесёт ожидаемых результатов.

Для покупки может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы. Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации. Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.

Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.

На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.

Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» - это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям. Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации. Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций. На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:

Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
Метод управления сопротивлением - это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.

Сложности внедрения

При внедрении любого руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.

Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.

В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:

Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность. Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе. Наиболее распространённые причины – это:
- Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
- Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
- Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
- Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).
Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
- Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
- Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
- Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
- Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.

Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.

Оценка результата

На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата. Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.

Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:

Экономическом (прибыль от нововведений, прирост объёма продаж, улучшение использования производственных мощностей, рост производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала);
Научно-техническом (повышение уровня труда, конкурентоспособности компании, автоматизации производства);
Социальном (повышение квалификации, степени удовлетворения и безопасности работников);
Экологическом (снижение вредных выбросов и отходов производства, рост экологичности и эргономичности продукции).

Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.