Антикризисни мерки за управление в предприятието. Управление на кризи: същност, диагностика, методи

Антикризисно управление: необходимост и необходимост. Диагностика на несъстоятелност. Антикризисни механизми за управление. Държавно регулиране на кризисни ситуации.

Антикризисно управление на предприятието.

Зорин С.Ф.

Въведение

Съвременният мениджмънт разглежда антикризисното управление като набор от мерки, обхващащи всички области на управленската дейност: финанси, управление на персонала, маркетинг, отношения с пресата, клиенти и доставчици и др. Разработени са методи за цялостен анализ на показателите за ефективност на компанията, отразяващи възможно най-пълно състоянието на предприятието. Методът на SWOT анализа е широко известен, а напоследък системата за балансирани индикатори стана много популярна, която ви позволява бързо и точно да реагирате на най-малките промени в текущите показатели.

Методологията за управление на риска се използва доста активно в съвременната практика, което дава възможност да се оцени вероятността от неблагоприятни последици от взетите решения. Тези методи помагат за значително намаляване на рисковете от кризисни ситуации, но не ги премахват напълно. Ето защо способността да се предвиди идващата криза, да се подготви за нея и да се преодолеят нейните последици е от голямо значение.

Тази статия обобщава основните принципи на теорията за антикризисно управление на предприятието. Изследват се четири основни аспекта на теорията: необходимостта и необходимостта от антикризисно управление, методи за диагностициране на несъстоятелност, механизми за антикризисно управление и основите на държавното регулиране на кризисни ситуации. Основният акцент в работата е поставен върху икономическия компонент на кризисни ситуации, въпросите на фалита и финансовото възстановяване.

Глава 1. Антикризисно управление: необходимост и необходимост

"Krisis" - в превод от гръцки - решение, повратен момент или изход. Икономическа криза в едно предприятие означава тежко финансово състояние, което се характеризира с незадоволителна стойност на редица показатели (коефициенти): платежоспособност, рентабилност, оборот, финансова стабилност и др. Има много такива показатели. Най-универсалните и визуални показатели остават крайните финансови резултати на компанията: размерът на брутната печалба и нивото на рентабилност. По правило първият признак на криза в една компания е отрицателен финансов резултат - брутна загуба от операции, намаляване на нивото на рентабилност или бърз спад в размера на печалбата по периоди (ако загубите не са били планирани като необходим етап от развитието на бизнеса).

Неяснотата на икономическото, особено управленското разбиране за антикризисно управление се дължи на двойствената природа на всяка криза, която едновременно създава и разрушава, формира предпоставките и подготвя условия за по-нататъшно развитие и освобождава от предишната бизнес стратегия.

В съответствие с това теориите, които се фокусират върху деструктивната функция на кризата, предполагат, че кризата трябва да се възприема като ситуация, която остро застрашава съществуването на предприятие. Кризисната ситуация в този случай изисква незабавно преодоляване, локализиране на последствията чрез антикризисни методи за управление, за да се запази преди всичко материалната база за продължаване на стопанската и икономическата дейност при остър недостиг на оборотни средства.

Теориите, които разглеждат кризата като феномен, фокусиран върху разрушаването на старото и развитието на новото, го възприемат положително. Следователно основата не е борбата с кризата, а преструктурирането на системата, съответстващо на новите отношения.

Управлението на сложни системи е априорно антикризисно средство на всички етапи на функциониране и развитие, а способността да се предвиди и разпознае предстояща криза, която също не може да се разглежда като статично състояние, трябва да определя ефективността на управленските решения. По този начин антикризисното управление може да се определи като система от управленски мерки и решения за диагностициране, предотвратяване, неутрализиране и преодоляване на кризисни явления и техните причини на всички нива на икономиката. Той трябва да обхваща всички етапи от развитието на кризисния процес, неговото предотвратяване, предотвратяване и преодоляване.

1.1. Цели за управление на кризи

Управлението на кризи е процесът на предотвратяване или преодоляване на кризата в организацията. Това определение съчетава два компонента на антикризисното управление: предотвратяване на криза, която все още не е пристигнала, и преодоляване на криза, която вече е започнала.

В реалната практика задачите на антикризисното управление често са разпръснати във времето, характеризират качествено различни състояния на предприятието и включват използването на различни инструменти за управление.

Решаването на първия проблем на антикризисното управление, предотвратяването на кризи предполага цялостен, системен и стратегически подход към анализа и разрешаването на възникващи проблеми. Той има характеристики, общи за много фирми. Този подход може да се нарече антикризисно управление в широк смисъл.

Антикризисното управление в широк смисъл е запазване и укрепване на конкурентната позиция на предприятието. Това е управление в условия на несигурност и риск. В този случай антикризисното управление се прилага във всяко предприятие, независимо от неговото икономическо положение (използва се в най-успешните предприятия) и на неговия етап от жизнения цикъл (използва се на всички етапи от жизнения цикъл).

Решението на втората задача за преодоляване на кризата винаги е от специфично естество и следователно може да се нарече антикризисно управление в тесен смисъл.

Антикризисното управление в тесен смисъл е предотвратяване на фалит на предприятие, възстановяване на неговата платежоспособност. Това е управление в конкретна кризисна ситуация, то има за цел да изведе предприятието от тази кризисна ситуация и да възстанови неговата конкурентоспособност. Антикризисното управление в тесен смисъл най-често се осъществява на етапа на рецесия.

Концептуалната настройка на антикризисното управление на организациите се изразява в следните основни положения:

кризите могат да бъдат предвидени, очаквани и задействани;

кризите до известна степен могат да се ускоряват, предвиждат и отлагат;

е възможно и необходимо да се подготвим за кризи;

кризите могат да бъдат смекчени, кризисните процеси са до известна степен управляеми, управлението на процесите на преодоляване на кризата може да ускори тези процеси и да сведе до минимум негативните им последици;

управлението в условията на криза изисква специални подходи, инструменти, знания и умения c.

1.2. Класификация и причини за организационни кризи

Може да се направи следната класификация на организационните кризи и да се разграничат три типа кризи на предприятията:

ликвидна криза;

криза на успеха;

кризисна стратегия.

Ликвидната криза означава реална загуба на платежоспособност. Може да приключи с ликвидация на предприятието, така че са необходими спешни мерки за излизане от кризата.

Кризата на успеха (резултатите от изпълнението) се характеризира с отрицателно отклонение на действителното състояние от планираното. Например по отношение на продажбите, паричните постъпления, печалбите, рентабилността, разходите и т.н.

Кризата на стратегията е по-малко видима. Позицията на предприятието в даден момент може да изглежда доста задоволителна, но започват да се появяват неуспехи в развитието на предприятието, намалява потенциалът за успех, а защитните възможности в конкуренцията отслабват.

Има три основни типа ликвидна криза: продажби, разходи, финансови.

При криза на продажбите предприятието не може да продава продуктите си в обемите, необходими за постигане на ниво на безупречно производство. Причината за кризата в продажбите може да бъде липсата на конкурентоспособност на продуктите, лош маркетинг и липса на ефективно търсене.

При криза на разходите производствените разходи в предприятието са по-високи от средните за пазара, което принуждава предприятието или да продава продукти на завишени цени, което от своя страна води до криза на продажбите, или да търгува на загуба, което неизбежно води до фалит. Причината за кризата на разходите е надценената консумация на енергия и материали на продуктите, несъвършенството на технологичните процеси, ниската производителност на труда, грешките в управлението и др.

При финансова криза фирмата няма средства да възобнови производството, да плаща данъци, заплати, да плаща ток, комунални услуги и т.н.

На практика, като правило, едно предприятие е изправено едновременно и с трите вида криза. Задачата на антикризисния мениджър е да анализира особеностите на развитието на кризата в конкретно предприятие и да разработи най-рационалната стратегия за преодоляване на кризата.

Причината за кризисна ситуация в дейността на предприятието може да бъде външни или вътрешни фактори:

външни фактори: вид икономическа система; небалансирана кредитна политика или пълното й отсъствие; структурата на потребностите на населението; нивото на доходите и спестяванията на населението; размерът на ефективното търсене на корпоративни клиенти; фаза на икономическия цикъл; политическа и правна нестабилност и икономическа несигурност на държавното регулиране; темпът и размерът на инфлацията; научно-технически и информационно развитиепроизводствен цикъл; нивото на култура на обществото; международна конкуренция;

вътрешни: грешна пазарна философия на компанията; липса или неправилни принципи на действие; нерационално използване на ресурсите и лошо качество на продукта; ниско ниво на управление и маркетинг; несъответствие между нивото на управление и организационни културипредприятието е неговата технологична структура.

Тези причини не са преките причини за възникване на криза на един или друг етап от жизнения цикъл на предприятието и още повече за фалита му. Те обаче влияят върху развитието на фактори за влошаване на финансовото, икономическото и икономическото състояние на предприятието. Причините за кризата и фалита на предприятията винаги се дължат на непродуманост на системата за управление и грешки в управлението.

Глава 2. Диагностика на несъстоятелност

2.1. Видове и методи за диагностициране на неплатежоспособността на организацията.

Предприятията изпитват финансови затруднения от различно естество. В най-общ вид можете да опишете финансовото състояние на организацията при нормални и неблагоприятни условия.

Финансовото състояние на организацията в нормални условия. Компанията е над точката на рентабилност. Колебанията в приходите и съответните колебания в печалбата са малки и не влияят значително върху способността на предприятието да урежда текущите си задължения и финанси инвестиционни проекти.

В редки случаи фирмата може лесно да покрие разходите си с допълнителни заеми и заеми, като същевременно поддържа своите инвестиционна привлекателност... Рисковете на предприятието са доста балансирани от неговите резерви и потенциални възможности. Разработват се и се изпълняват планове за развитие, усвояват се нови продукти и нови пазари.

Финансовото състояние на организацията в неблагоприятни условия. Компанията губи производство и е под точката на печалба. Наличните възможности за увеличаване на приходите от продажби и намаляване на разходите не могат да изведат организацията от зоната на безизходица, да й дадат средства за покриване на разходите и развитието. Компанията започва да трупа лихви и глоби, а положението й се влошава.

За обективен анализ на състоянието на предприятието и оценка на риска от неблагоприятни условия е необходимо да се извърши подробна диагностика на неговото Финансово състояние... Диагностиката на организацията може да се извършва от външни и вътрешни одитори.

Външен одит може да бъде извършен от власти, оценители, инвеститори, кредитори, доставчици и купувачи и други участници на пазара. Тя се основава на официална счетоводна и статистическа отчетност. Целта на външния одит е да се установят причините за евентуално възникване на кризисна ситуация (неплатежоспособност) и изборът на антикризисни мерки;

Вътрешният одит се основава на оперативни счетоводни данни (главни книги, отчети, осеви таблици). Такава информация е поверителна. Целта на вътрешния одит е да оцени вътрешните резерви за предотвратяване на несъстоятелността на предприятието или възстановяване на неговата платежоспособност.

Най-добрите резултати от одита се постигат, когато вътрешните и външните одитори работят съвместно, което елиминира проблема с конфликта на интереси.

Видове диагностика на несъстоятелността на организацията:

описателен е описателен анализ; подаръци финансови отчетив различни раздели и е предназначен предимно за външни потребители;

прогнозен - това е прогнозен анализ, използван за определяне на бъдещи доходи и възможното финансово състояние на предприятието, например анализ на вероятността от фалит и мерки за възстановяване на платежоспособността на компанията;

нормативен е анализ, който ви позволява да сравните действителните резултати на предприятието с очакваните.

Методи за диагностициране на неплатежоспособност на организация:

хоризонтална (тенденция) - сравнение на всяка отчетна позиция с редица предишни и определяне на основната тенденция в динамиката на показателите в бъдеще (изчистени от случайни стойности);

вертикална (структурна) - определяне на структурата на крайните финансови показатели и идентифициране на влиянието на всяка отчетна позиция върху резултата като цяло;

относителни показатели (коефициенти) - изчисляване на връзките между отделни елементи от различни форми на отчитане и определяне на връзките им;

факторен - изследване на влиянието на отделните фактори върху ефективния показател с помощта на статистически техники.

сравнителен - съпоставяне на обобщени показатели на отчитането с показатели на други предприятия;

2.2. Хоризонтален (трендов) финансов анализ

Този анализ се състои в сравняване на показателите на баланса с показателите на салдата от предходни периоди. Желателно е този период да бъде най-малко три години. Този анализ ви позволява да проследите динамиката на развитието на една организация през редица периоди.

При извършване на хоризонтален анализ се използват следните техники:

просто сравнение на отчетни статии в абсолютно изражение и като процент от базовия (отчетния) период;

изучаване на резките им промени;

анализ на промените в отчетните позиции в сравнение с колебанията в други позиции.

Особено внимание се обръща на случаите, когато промяната на един показател по икономически характер не съответства на промяната на друг показател (например запаси от материали и ДДС върху закупени стойности, вземания и задължения и др.).

Хоризонталният анализ на баланса на организацията започва като правило със създаването на аналитична таблица въз основа на показателите от формуляр № 1 на баланса.

При рязко изменение на сложни балансови позиции (например запаси, вземания, задължения и др.) се извършва хоризонтален анализ на техните компоненти. Например по инвентаризация: суровини и материали, разходи в незавършено производство, готова продукция и стоки за препродажба, изпратени стоки, разходи за бъдещи периоди, други материални запаси и разходи.

След съставяне на таблици, позволяващи хоризонтален анализ, следва да се сравни и темпът на изменение на динамиката по години на нетекущите активи и съставните им позиции с темпа на изменение на показателите за приходите и разходите и техните компоненти по образец № 2 , и преди всичко с приходите, печалбата преди данъци нетна печалба Ако темпът на изменение на тези показатели е по-висок от темпа на изменение на нетекущите и текущите активи, това показва положителна тенденция във финансово-икономическото състояние на организацията . В противен случай това е знак за влошено положение.

Анализът ще бъде по-обективен, ако отчита темповете на инфлация за разглежданите години на базата на статистически данни. При необходимост от по-подробно разглеждане на привлечените средства, вземания и задължения се извършва хоризонтален анализ по показателите от Образец No 5 на финансовия отчет.

2.3. Вертикален (структурен) финансов анализ

Този анализ се извършва, за да се определи съотношението на отделните балансови позиции в общия краен показател и след това да се сравнят резултатите с данните от предходни периоди, което дава възможност да се установи структурата на активите и капитала на организацията и нейната инвестиции и динамиката на нейното изменение за разглежданите периоди.

Вертикалният анализ се извършва главно чрез показатели (статии) от формуляри № 1 и 2 от счетоводните отчети на организацията.

Изготвят се аналитични таблици за анализ и оценка на промените в структурата на отделните активи и пасиви на баланса. В тях се записват основните балансови позиции за изследваната и предходните години и техния дял в общия размер на активите, както и относителният ръст на тези позиции.

Въз основа на получените показатели е възможно да се направят следните изводи:

Темпове на растеж на приходите и разходите. Ако темпът на нарастване на себестойността е по-висок от темпа на растеж на приходите, тогава е необходимо да се промени политиката за доставки на суровини (материали), да се намалят разходите за производство на продукти или да се преразгледа ценовата политика за продукти, като същевременно се увеличи потребителят им качества и извършване на асортиментна диверсификация.

Динамиката на рентабилността на организацията се определя от нейния подход към нерентабилни, нерентабилни, печеливши или високопечеливши дейности.

Динамика на промените в обема на неразпределената печалба. Намаляването на обема на печалбите показва влошаване на възможността за попълване на оборотни и дълготрайни активи за осъществяване на устойчиви икономически дейности на организацията.

Съотношението на позициите, които съставляват нетекущи активи. Увеличаването на дела на дългосрочните финансови инвестиции в нетекущи активи показва отклоняване на средства от основната производствена дейност. Намаляването на обема на дълготрайните активи показва освобождаването от дълготрайни активи или липсата на политика за снабдяване на модерно оборудване.

Промяна в структурата на общите активи. Увеличаването на дела на текущите активи в общите активи показва увеличаване на мобилността на имуществото на организацията и обратно.

Промяна в структурата на текущите активи. Нарастване на дела на вземанията и намаляване на дела Парипосочват проблеми, свързани с плащанията от потребителите за продукти и услуги, както и проблеми, свързани с възможна липса на собствен оборотен капитал.

Скорост на смяна на запасите. По-бързото нарастване на стойността на запасите в сравнение с темпа на растеж на приходите и печалбата показва намаляване на скоростта на оборота на запасите, което е отрицателен знак за организацията.

Промяна в дълга. В зависимост от промяната в обема на вземанията и задълженията, организацията може да има излишък (когато вземанията надвишават задълженията) или пасивен баланс (плащанията надхвърлят вземанията). И в двата случая може да се твърди, че това показва негативни тенденции в развитието на организацията.

Промяна в собствения капитал и резервите. Намаляването на дела на собствения капитал и резервите показва влошаване на финансовата стабилност на организацията.

Промяна в дела на краткосрочните привлечени средства. Увеличаването на дела на краткосрочните заемни средства в сравнение с увеличаването на дела на печалбата в приходите може да показва увеличаване на финансовата нестабилност на организацията.

Степента на изменение на краткосрочния дълг в сравнение с темпа на изменение на приходите и печалбата, включително за определени позиции: доставчици и изпълнители; върху дължими записи на заповед; пред бюджета и извънбюджетните фондове. Увеличението им показва намаляване на нивото на платежоспособност на организацията.

Въз основа на анализа на таблиците за хоризонтален и вертикален анализ е необходимо да се направи общо заключение за риска от загуба на платежоспособност и финансова стабилност на организацията.

2.4. Анализ на относителни показатели (коефициенти)

Повечето от методите за диагностициране на финансовото състояние на организациите се основават на изчисления и анализ на различни финансово-икономически коефициенти, идентифициращи влиянието на производствените и икономически дейности на организациите върху тяхната стойност и взаимовръзка. В резултат на това се определят причините за загубата на платежоспособност и в резултат на това проявата на една или друга форма на финансова несъстоятелност на организациите.

За изчисляване на показатели и коефициенти се използват основно данни от счетоводни формуляри и Главна книга.

Коефициенти на платежоспособност:

коефициент на абсолютна ликвидност - показва каква част от краткосрочните задължения могат да бъдат погасени незабавно, и се изчислява като съотношение на най-ликвидните текущи активи към текущите задължения на длъжника;

коефициент на текуща ликвидност - характеризира осигуряването на организация с оборотни средства за извършване на стопанска дейност и навременността на погасяване на задълженията и се определя като съотношението на ликвидните активи към текущите задължения на длъжника;

индикаторът за обезпеченост на задълженията на длъжника с неговите активи - характеризира размера на активите на длъжника на единица дълг и се определя като съотношение на сумата на ликвидните и коригираните нетекущи активи към задълженията на длъжника;

степента на платежоспособност за текущи задължения - определя текущата платежоспособност на организацията, обема на нейните краткосрочни заемни средства и периода на възможно погасяване от организацията на текущия дълг към кредиторите за сметка на постъпленията и се изчислява като съотношението на текущите задължения на длъжника към средния месечен приход.

Коефициенти, характеризиращи финансовата стабилност:

коефициент на автономност (финансова независимост) - показва дела на активите на длъжника, които са предоставени със собствени средства, и се определя като съотношение на собствените средства към общите активи;

съотношението на наличието на собствени оборотни активи (делът на собствените оборотни активи в оборотните активи) - определя степента на обезпеченост на организацията със собствени оборотни средства, необходими за нейната финансова стабилност, и се изчислява като съотношение на разликата между собствените оборотни средства. средства и коригирани необоротни активи към стойността на оборотните активи;

делът на просрочените задължения в задълженията - характеризира наличието на просрочени задължения и неговия дял в общите задължения на организацията и се определя като процент като съотношението на просрочените задължения към общите задължения;

Индикаторът за съотношението на вземанията към общите активи се определя като съотношението на сумата на дългосрочните вземания, краткосрочните вземания и потенциалните текущи активи, които трябва да бъдат върнати, към общите активи на организацията.

Коефициенти, характеризиращи стопанската дейност:

възвръщаемост на активите - показва степента на ефективност на използване на имуществото на организацията, професионалната квалификация на ръководството на компанията и се определя като процент като съотношение на нетната печалба (загуба) към общите активи на организацията;

норма на нетната печалба - характеризира нивото на рентабилност на икономическата дейност на организацията и се определя като процент като съотношението на нетната печалба към приходите (нето).

Посочените показатели и коефициенти, динамиката на тяхното изменение се изчисляват на тримесечие в продължение на най-малко две години.

2.5. Факторен финансов анализ

Основната идея на създаването на модели на факторен анализ е, че според наблюдението на тенденцията и поведението на някои коефициенти на различни фирми до момента на фалита е възможно да се правят прогнози. Смята се, че признаците на влошаване, сигнализирани от промените в коефициентите, могат да бъдат открити достатъчно рано, за да бъдат предприети и избегнати действия. значителен рискфалит и фалит.

Един от най-простите модели за прогнозиране на вероятността от фалит е двуфакторният модел. Той се основава на два ключови показателя (например коефициент на текуща ликвидност и коефициент на ливъридж), от които зависи вероятността от фалит на компанията. Тези показатели се умножават по претеглените стойности на коефициентите, намерени емпирично, след което резултатите се добавят към постоянна стойност, получена по същия (експериментално-статистически) метод. Ако резултатът е отрицателен, вероятността от фалит е малка. Положителната стойност показва висока вероятност от фалит. Този модел не предоставя цялостна оценка на финансовото състояние на предприятието, поради което са възможни твърде значителни отклонения на прогнозата от реалността.

Ранните проучвания на поведението на коефициентите преди срива на една фирма включват работата на А. Винакор и Р. Смитиер, които изследват 183 фирми, които са имали финансови затруднения в продължение на 10 години. Учените са стигнали до извода, че съотношението на чист оборотен капитала размерът на активите е един от най-точните и надеждни индикатори за фалит.

П. Фицпатрик анализира три- и петгодишни тенденции на 13 коефициента в 20 фирми, които се разбиха през 1920-1929 г. Сравнявайки ги с представянето на контролна група от 19 успешни фирми, той заключи, че всички анализирани съотношения до известна степен предсказват срив. Оказа се обаче, че най-добрите показатели за неплатежоспособност са съотношенията на съотношението печалба/нетен собствен капитал към нетния собствен капитал и дълг.

К. Мервин изучава опита на 939 фирми за периода 1926-1936 г. След като анализира няколко ключови коефициента, той установи, че три коефициента са най-подходящи за прогнозиране на прекратяването на фирма 4-5 години преди събитието. Той идентифицира три коефициента: коефициент на покритие, съотношение на нетния оборотен капитал към размера на активите и нетния собствен капитал към размера на дълга. Всички те се характеризират с намаляващи тенденции преди прекратяване на дейността и през цялото време показват стойност под нормалното ниво.

Фокусирайки се върху опита на компании, които са изпитвали затруднения при изплащане на дълг и банкови заеми, В. Хикман изследва опита от емитирането на корпоративни облигации за периода 1900-1943 г. и установи, че коефициентът на покритие на лихвите и съотношението нетни приходи към продажби са много полезни предиктори за неизпълнение на облигации.

У. Бийвър прилага по-силна статистическа техника от своите предшественици и установява, че финансовите съотношения са полезни при прогнозиране на фалит и неизпълнение на облигации поне 5 години преди срива. Той откри, че съотношенията могат да се използват за точно разграничаване между фалиращи и избягващи фирми, много повече, отколкото е възможно при произволно прогнозиране. Едно от неговите констатации е, че както в краткосрочен, така и в дългосрочен план, съотношението на паричния поток към дълга е най-добрият предсказател; следващите по важност са коефициентите на капиталовата структура, следвани от коефициентите на ликвидност, а най-лоши са коефициентите на оборот.

Когато изучава способността на коефициентите да предсказват промени в рейтинга на облигациите, Дж. Хориган открива, че промените в рейтинга могат да бъдат предвидени много по-точно с помощта на коефициенти, а не на случаен принцип.

Сред многокритериите се откроява моделът, предложен през 1968 г. от Е. Алтман. Той беше първият, който използва мултипликативен дискриминантен анализ за създаване на модели за прогнозиране на несъстоятелността с висока степен на точност.

При конструирането на Z-сметката Алтман изследва 66 фирми, от които половината от фирмите фалират в периода 1946-1965 г., а другата половина работи успешно. Той изследва 22 аналитични коефициента, които могат да се използват за прогнозиране на потенциален фалит. От тези показатели той избра петте най-значими за прогнозата и изгради многовариантно регресионно уравнение.

Моделът на Алтман е:

Z = 1,2 A + 1,4B + 3,3C + 0,6D + 0,999E, където:

A = (Собствен оборотен капитал) / (Общо активи)

B = (Несигурност) / (Общо активи)

C = (Печалба преди данъци и лихви) / (Общо активи)

D = (Пазарна стойност на собствения капитал) / (Общо дължими сметки)

E = (Оборот) / (Общо активи)

Критичната стойност на индекса Z е изчислена от Алтман според статистическата извадка и възлиза на 2,675. Сравнението с тази стойност на изчислената стойност на индекса Z за конкретна фирма ни позволява да говорим за евентуален фалит на някои (Z> 2,675) фирми в бъдеще (2-3 години). Точността на прогнозата е доста висока и възлиза на 95% за 66 компании, анкетирани от Алтман.

Моделът на Алтман в момента е най-известният. Той има един недостатък - може да се приложи само за предприятия, които листват акциите си на фондовите борси, тъй като само за такива компании е възможно да се получи пазарна оценка на стойността на собствения капитал.

През 1978 г. е разработен моделът на G. Springate. Той използва мултипликативен дискриминантен анализ, за ​​да избере четири от 19-те най-известни финансови индикатора, които се различават най-много между успешни и фалирали фирми.

Моделът на Springgate е:

Z = 1,03A + 3,07B + 0,66C + 0,4D, където:

A = (Собствен оборотен капитал) / (Общо активи)

B = (Печалба преди данъци и лихви) / (Общо активи)

C = (Печалба преди данъци) / (Текущи задължения)

D = (Оборот) / (Общо активи)

Критичната стойност на Z за този модел е 0,862.

Точността на този модел е 92,5% за 40 компании, изследвани от Springate.

През 1984 г. американският икономист Фулмър предлага модел, получен чрез анализ на 40 финансови индикатора на 60 компании - от които 30 са успешни и 30 са фалирали фирми със средна стойност на активите от 455 хиляди щатски долара.

Моделът на Фулмър е:

Z = 5,528A + 0,212B + 0,073C + 1,270D - 0,120E + 2,335F + 0,575G + 1,083H + 0,894I - 6,075, където:

A = (Неразпределена печалба) / (Общо активи)

B = (Оборот) / (Общо активи)

C = (Печалба преди данъци) / (Собствен капитал)

D = (Промяна в паричното салдо) / (Задължения по сметки)

E = (приети назаем) / (общо активи)

F = (Текущи задължения) / (Общо активи)

G = (Материални нетекущи активи) / (Общо активи)

H = (Собствен оборотен капитал) / (Задължения по сметки)

I = (Печалба преди лихви и данъци) / (Лихва)

Критичната стойност за Z е 0.

Фулмър обяви, че неговият модел е 98% точен за прогнозиране на фалит за една година и 81% точност при прогнозиране на фалит за една година.

Интересен модел за прогнозиране на фалит е разработен под ръководството на канадския специалист Жан Лего. При създаването на този модел бяха анализирани 30 финансови индикатора на 173 индустриални компании в Квебек с годишни приходи от 1 до 20 милиона щатски долара.

Модел J. Lego има формата:

Z = 4,5913 A + 4,5080B + 0,3936C - 2,7616, където:

A = (Акционерен капитал) / (Общо активи)

B = (Печалба преди данъци + разходи за финансиране) / (Общо активи)

C = (Оборот за предходните два периода) / (Общо активи за предходните два периода)

Критичната стойност за Z е 0,3.

Точността на този модел е 83%. Може да се използва само за прогнозиране на фалит на индустриални компании.

Британският учен Тъфлър през 1977 г. предлага четирифакторен прогнозен модел, при разработването на който използва следния подход.

На първия етап с помощта на компютърни технологии се изчисляват 80 отношения въз основа на данните на фалирали и платежоспособни фирми. След това, като се използва статистическа техника, известна като мултивариантен дискриминантен анализ, може да се изгради модел на платежоспособност чрез определяне на конкретните съотношения, които най-добре разграничават двете групи компании и техните съотношения. Това селективно изчисляване на съотношенията е типично за определяне на някои от ключовите измерения на представянето на една корпорация (рентабилност, адекватност на оборотния капитал, финансов риски ликвидност). Чрез комбиниране на тези показатели и съчетаването им по подходящ начин, моделът на платежоспособност създава точна картина на финансовото здраве на корпорацията.

За да подобрите предсказуемата роля на моделите, можете да трансформирате Z-фактора в PAS-фактор (резултат за анализ на производителността), т.е. коефициент, който ви позволява да проследявате дейността на компанията във времето. Чрез изучаване на съотношението PAS както над, така и под критичното ниво, е лесно да се определят моментите на упадък и прераждане на компанията.

Резултатът PAS е относителното ниво на представянето на компанията, получено от нейния Z резултат за дадена година, изразено като процент от 1 до 100. Например, PAS резултат от 50 показва, че представянето на компанията е задоволително, докато PAS - коефициент 10 показва, че само 10% от компаниите са в най-лошо положение (незадоволително положение).

Така че, след като сте изчислили Z-резултата за компанията, можете да трансформирате абсолютната мярка за финансово състояние в относителна мярка за финансови резултати. С други думи, ако Z-коефициентът може да показва, че компанията е в рискова позиция, тогава PAS-коефициентът отразява историческата тенденция и текущата активност за бъдещето.

Освен изброените модели, в практиката на прогнозиране на фалит се използват и други, по-специално т. нар. индикатор Argenta (А-сметка).

Индексът Argenta (A-score) характеризира кризата на управлението. Съгласно методологията за изчисляването му процесът по несъстоятелност е разделен на три етапа:

Етап I - фалирали предприятия от години показват редица очевидни недостатъци много преди самия фалит;

II етап - поради натрупване на тези недостатъци предприятието може да направи грешка, водеща до фалит (предприятия, които нямат недостатъци, не допускат грешки, водещи до фалит);

Етап III - грешките, направени от компанията, започват да разкриват всички известни симптоми на предстояща несъстоятелност: влошено представяне, признаци на липса на пари. Тези симптоми се появяват през последните две или три години от процеса на несъстоятелност, който често варира от 5 до 10 години.

При изчисляване на A-сметката на конкретна компания е необходимо да се постави или броят на точките според Argent, тоест на всеки фактор от всеки етап се присвоява определен брой точки и се изчислява агрегираният индикатор A-сметка.

Фокусирането върху един индекс или критерий не винаги е оправдано, поради което много големи одиторски фирми и други компании, ангажирани с аналитични прегледи, прогнози и консултации, използват системи от критерии за своите аналитични оценки.

2.6. Сравнителен финансов анализ

Същността на методологията на сравнителния анализ се състои в сравняване на обобщените показатели на отчетността на предприятието с показателите на други предприятия от отрасъла. Предприятията се разделят предварително на класове по кредитоспособност поради следните причини:

I клас на кредитоспособност - фирми с добро финансово състояние (финансовите показатели са по-високи от средните за индустрията, с минимален риск от неизпълнение на кредита);

II клас - предприятия със задоволително финансово състояние (с показатели на ниво средно за индустрията, с нормален риск от неизпълнение на кредити);

III клас - компании с незадоволително финансово състояние, с показатели под средните за бранша, с повишен риск от неизпълнение на кредити.

На база действителни данни се изчисляват коефициенти за група еднородни предприятия в даден отрасъл. Получените данни за всеки коефициент са представени под формата на таблица. Пример са таблиците, разработени от учени от Казанския държавен технологичен университет за машиностроене и предприятия за търговия на едро.

Стойности на критериите показатели за разпределение на промишлени предприятия (машиностроене) по класове на кредитоспособност

Име на индикатора

Стойности на критериалните показатели за разпределение на предприятията на едро по класове на кредитоспособност

Име на индикатора	Стойността на показателите по класове
Съотношението на привлечените и собствените средства
Вероятност за фалит (сметка Z-Altman)
Общ коефициент на покритие (ликвидност на баланса)

Сравнителният финансов анализ ви позволява най-добре да вземете предвид спецификата на индустрията и продуктовия пазар на предприятието.

Глава 3. Механизми за антикризисно управление

В условия, когато едно предприятие е заможно, функционира нормално на пазара, има положителни икономически и финансови резултати, антикризисното управление трябва да е насочено към предотвратяване (предотвратяване) на кризисни явления. Антикризисното управление е цял набор от взаимосвързани мерки от ранно диагностициране на криза до мерки за нейното преодоляване. Антикризисното управление се основава на някои принципи, които отличават антикризисното управление от обичайното.

Основните принципи за организиране на антикризисното управление на предприятието включват:

Постоянна готовност за евентуално нарушаване на финансовия баланс на организацията. Финансовото равновесие на една организация е силно променливо във времето.

Ранна диагностика на кризисни явления във финансовата дейност на предприятието. Като се има предвид, че възникването на криза в предприятието застрашава самото съществуване на предприятието и е свързано с осезаеми капиталови загуби на неговите собственици, възможността за криза трябва да се диагностицира на най-ранните етапи, за да се използват своевременно възможностите за нейното неутрализация .

Спешност на реагиране на кризисни явления. Всяко възникващо кризисно явление не само има тенденция да се разширява с всеки нов икономически цикъл, но и генерира нови съпътстващи явления. Следователно, колкото по-рано се прилагат антикризисните механизми, толкова повече възможности за възстановяване ще има предприятието.

Адекватност на реакцията на предприятието спрямо степента на реална заплаха за финансовото му равновесие. Системата от механизми, използвани за неутрализиране на заплахата от фалит, в по-голямата си част е свързана с финансови разходи или загуби. Освен това нивото на тези разходи и загуби трябва да бъде адекватно на нивото на заплахата от фалит на предприятието. В противен случай или няма да бъде постигнат очакваният ефект (ако действието на механизмите е недостатъчно), или предприятието ще понесе неоправдано високи разходи (ако действието на механизма е прекомерно).

Пълно реализиране на вътрешните възможности за излизане на предприятието от кризисното състояние. В борбата срещу заплахата от фалит едно предприятие трябва да разчита единствено на вътрешни финансови ресурси.

Изборът на ефективни форми на реорганизация на организацията. Ако мащабът на кризата не позволява да се излезе от нея за сметка на вътрешни ресурси, организацията трябва да прибегне до външни механизми за реорганизация.

В общия случай политиката за антикризисно управление се състои в разработване на система от методи за предварителна диагностика на заплахата от фалит и „включване“ на механизмите за финансово възстановяване на организацията, осигуряващи нейното излизане от кризисно състояние.

3.1. Управление на кризи за превенция

Антикризисното управление за превенция включва следните области:

Антикризисен мониторинг, който включва разширяване и задълбочаване на наблюденията на състоянието на предприятието, извършване на работа по навременното идентифициране и оценка на негативни явления, като спад в производството, намаляване на качеството и конкурентоспособността на продуктите, колебания в продажби. Мониторингът трябва да включва създаването и прилагането на съвременни техники за автоматизиране на събирането и предаването на информация. Работата по мониторинг трябва да се извършва въз основа на разработването на модели и методи за оценка на динамиката на състоянието на дейността на предприятията по различни параметри, прогнозиране на развитието на производството и разработване на препоръки и мерки за премахване на негативните процеси, когато те възникнат и вземайте управленски решения.

Диагностиката (оценката) на предприятието са методи и процедури за разпознаване на кризисни ситуации и поставяне на диагноза на анализирания обект с цел повишаване на ефективността на неговото функциониране и жизнеспособност в условия на свободна конкуренция, свободен, нерегулиран пазар. Всички функции на предприятието трябва да бъдат подложени на диагностика, в частност: финанси; маркетинг, производство, инженеринг и технология, управление, стратегия, конкурентоспособност.

Разработване и прилагане на система от мерки за предотвратяване на кризисни явления, ранно отстраняване на възможните причини за кризисна ситуация (закриване на нерентабилни производствени мощности, препрофилиране на отделни цехове и участъци, диверсификация и др.).

Подготовка за действие в условия на неизбежни или вероятни кризисни ситуации, когато е невъзможно да се отстранят причините им (намаляване на риска и смекчаване на последствията поради компенсаторни мерки, включително създаване на запаси и резерви, преквалификация на персонал и др.).

3.2. Управление на кризи в криза

В случаите, когато в предприятието е възникнала кризисна ситуация, антикризисното управление включва следните действия:

директен отговор при възникване на кризисна ситуация, включително действия за предотвратяване на щети и действително отстраняване на кризисната ситуация (осигуряване на минимално необходимия живот на най-важните системи на предприятието).

смекчаване и отстраняване на последствията от кризисната ситуация чрез прилагане на компенсационни и възстановителни мерки.

извършване на стабилизиращи мерки.

създаване на специална информационна и комуникационна мрежа от комуникации, обхващаща информационните потоци от външната и вътрешната среда на предприятието.

преразпределение на отговорностите на висшето ръководство: една група мениджъри трябва да следи и поддържа моралния климат в предприятието, другата трябва да поддържа при всякакви обстоятелства редовна работас минимално ниво на смущения. Специална група от мениджъри трябва да се ангажира с разработването и приемането на антикризисни мерки за излизане от кризисната ситуация.

За разработване и прилагане на антикризисни мерки е необходимо да има мрежа от оперативни групи от управленски работници. За координиране на дейността на такива групи се създава щабна група, ръководена от ръководителя на предприятието.

3.3. Механизми за финансова стабилизация

Процесът на стабилизиране на финансовото състояние на предприятието може условно да бъде разделен на три етапа:

премахване на несъстоятелността - принципът на "отрязване на излишъка";

възстановяване на финансовата стабилност - "с реколтата на предприятието";

осигуряване на финансов баланс в дългосрочен план.

Принципът на „отрязване на излишъка“ определя необходимостта от намаляване на размера както на текущите нужди (които причиняват съответните финансови задължения), така и на някои видове ликвидни активи (с цел спешното им превръщане в парична форма). Това е възможно поради:

ускоряване на събираемостта на вземанията;

намаляване на срока за отпускане на стоков (търговски) заем;

намаляване на размера на застрахователните запаси от материални запаси;

намаления на трудноликвидни видове материални запаси до нивото на търсената цена с осигуряване на последващата им продажба;

ускорена продажба на неизползвано оборудване на търсени цени на съответния пазар;

лизинг на оборудване, предварително планирано за придобиване в хода на обновяване на дълготрайни активи и др.;

удължаване на краткосрочни финансови заеми;

увеличаване на срока на предоставения от доставчиците стоков кредит.

Цел този етапфинансовата стабилизация се счита за постигната, ако текущата неплатежоспособност на предприятието е елиминирана, тоест обемът на паричните потоци надвишава обема на спешните финансови задължения в краткосрочен план. Това означава, че заплахата от фалит на предприятието в текущия период от време е елиминирана, въпреки че по правило се отлага.

"Компресията на предприятието" трябва да бъде придружена от мерки както за осигуряване на увеличаване на собствените им финансови ресурси, така и за намаляване на необходимия обем на тяхното потребление. На първо място, това са:

намаляване на размера на постоянните разходи;

намаляване на нивото на променливите разходи (включително намаляване на производствения персонал на основните и спомагателните подразделения; повишаване на производителността на труда и др.);

ускорена амортизация на активната част от ДМА с цел увеличаване обема на амортизационния поток;

навременна продажба на пенсиониран имот поради висока амортизация или неизползван имот;

осигуряване на обновяване на оперативни нетекущи активи основно чрез техния лизинг.

Целта на този етап се счита за постигната, ако дружеството е достигнало линията на финансово равновесие, предвидена от целевите показатели на финансовата структура на капитала и осигуряващи неговата финансова стабилност.

Механизмът за стратегическа стабилизация е система от мерки, насочени към поддържане на постигнатия финансов баланс на предприятието в дългосрочен план. Този механизъм се основава на използването на модел за устойчив икономически растеж на предприятието, осигурен от основните параметри на неговата стратегия.

В системата от мерки за стабилизиране, насочени към извеждане на предприятието от финансова криза, важна роля се отдава на неговата реорганизация. Представлява система от мерки за финансово оздравяване на предприятие, осъществявани с помощта на други юридически и физически лица и насочени към предотвратяване на обявяването на длъжника в несъстоятелност. Реорганизацията е инициативна, съобразена с целите и интересите на предприятието, подчинена на задачите за антикризисно управление и съчетана с текущите мерки за вътрешна финансова стабилизация.

Целта на реорганизацията се счита за постигната, ако дружеството е излязло от финансовата криза и е нормализирало работата си.

Глава 4. Държавно регулиране на кризисни ситуации

Държавната политика при регулиране на кризисни ситуации е да минимизира икономическите и социални щети, причинени от фалита на организацията. В същото време е важно да се отбележи, че разрухата на неефективните предприятия е най-важният фактор. пазарна икономикаосигуряване на нейния растеж и развитие.

Държавната антикризисна политика се осъществява на три нива:

поддържане на конкурентоспособността на основните сектори на националната икономика;

предотвратяване и избягване на кризи в икономически и социално значими области, като банкиране или обществен транспорт;

намаляване на негативните последици от фалита на предприятието, възможно най-пълно удовлетворяване на интересите на неговите служители и кредитори.

4.1. Държавно антикризисно регулиране на пазарите.

Държавното антикризисно регулиране на пазарите е организационно, икономическо и правно влияние на държавата за защита на предприятия, индустрии и региони от кризисни ситуации, предотвратяване на фалит или прекратяване на тяхното по-нататъшно съществуване.

Държавното регулиране е насочено към преодоляване на неуспехите във функционирането на пазарите, наречени в икономическата теория „провали на пазара“, и създаване на антикризисни механизми за управление на всички нива на икономическо управление.

Основните причини за пазарна неефективност, така наречените "пазарни неуспехи", са както следва:

несъвършена конкуренция;

недостатъчно производство на обществени блага;

отрицателни външни ефекти;

непълни или липсващи пазари;

несъвършенство на информацията;

безработица, инфлация и неравновесие.

Ефективното правителствено регулиране елиминира пазарните неуспехи чрез създаване на благоприятна бизнес среда и намаляване на вероятността от пазарни кризи.

4.2. Предотвратяване на кризисни ситуации в икономически и социално значими предприятия.

В области с особено значение за икономическия и социалния живот държавата прилага специални мерки за предотвратяване на кризисни ситуации.

Такива мерки могат да бъдат разделени на две групи:

финансова подкрепа

специална администрация

Такива превантивни мерки позволяват минимизиране на рисковете от фалит на социално значими предприятия, както и изглаждане на негативните последици от такъв фалит. Социално значимите включват градообразуващи и стратегически предприятия, банки, застрахователни и финансови компании, земеделски предприятия, както и естествени монополи.

Основните форми на финансова подкрепа:

целево финансиране на възвратна и безвъзвратна основа;

субсидиране на лихвения процент по кредита;

предоставяне на гаранции по заеми;

данъчни стимули;

данъчен кредит.

Специалното управление на дейността на предприятията се изразява в следните форми:

въвеждане на допълнителни отчетни форми;

установяването на задължителни стандарти;

лицензиране;

задължителна застраховка гражданска отговорност;

законодателно ограничаване на тарифите;

други законови ограничения.

4.3. Законодателно регулиране на несъстоятелността.

Основният нормативен акт, уреждащ процедурата по несъстоятелност, е Федералният закон за несъстоятелността (несъстоятелността) от 26 октомври 2002 г. N 127-FZ. Съгласно член 2 от този закон неплатежоспособност (несъстоятелност) е „неспособност на длъжника, признат от арбитражния съд, да удовлетвори изцяло вземанията на кредиторите за парични задължения и (или) да изпълни задължението си за плащане на задължителни плащания (наричано по-нататък – несъстоятелност). )"

Външен признак за несъстоятелност е неизпълнение на вземанията на кредиторите в тримесечен срок от датата на падежа им. Изискванията към длъжника трябва да надвишават 1000 пъти минималната работна заплата. Законът изрично предвижда разпоредби за несъстоятелност на градообразуващи, земеделски, финансови организации, стратегически предприятияи организации, както и субекти на естествени монополи.

Извънсъдебна мярка, насочена към възстановяване на платежоспособността на длъжника, е досъдебната санация.

При разглеждане на дело за несъстоятелност на длъжник - юридическо лицесе прилагат следните процедури по несъстоятелност:

наблюдение;

финансово възстановяване;

външно управление;

производство по несъстоятелност;

приятелско споразумение.

Досъдебна реорганизация. В случай на признаци на несъстоятелност, определени от Закона за несъстоятелността, ръководителят на длъжника е длъжен да изпрати на учредителите (участниците) на длъжника, собственика на имуществото на длъжника - единно предприятие, информация за наличието на знаци на фалит.

Учредители (участници) на длъжника, собственик на имуществото на длъжника - унитарно предприятие, федерални изпълнителни органи, изпълнителни органи на съставните образувания Руска федерация, органите на местното самоуправление в предвидените случаи Федерален законса длъжни да предприемат навременни мерки за предотвратяване на фалита на организации, тоест за възстановяване на платежоспособността им.

Наблюдение. Надзорът е процедура по несъстоятелност, прилагана към длъжника, за да се осигури безопасността на имуществото на длъжника, да се анализира финансовото състояние на длъжника, да се състави регистър на вземанията на кредиторите и да се проведе първото събрание на кредиторите.

Надзорът е първият етап от арбитражното управление на предприятието, като се започне от момента, в който арбитражният съд приеме заявление за обявяване на длъжника в несъстоятелност до назначаване на друга процедура от съда.

Този етап започва от момента, в който арбитражният съд образува делото за несъстоятелност на предприятието длъжник, продължава през целия етап на подготовка на делото за разглеждане в съда и завършва със съдебно решение: или при обявяване на предприятието в несъстоятелност (въвеждане на управление на несъстоятелност, външно управление, одобрение на приятелско споразумение), или да откаже обявяване на длъжника в несъстоятелност.

Основните цели на надзора са да се осигури безопасността на имуществото от синдика и да се анализира финансовото състояние на несъстоятелното предприятие, за да се определи възможността за възстановяване на неговата платежоспособност.

За да изпълни този етап, арбитражният съд назначава временен синдик.

Временният управител е длъжен:

предприема мерки за осигуряване безопасността на имуществото на длъжника;

анализира финансовото състояние на длъжника;

идентифицира кредиторите на длъжника;

водят регистър на вземанията на кредиторите;

уведомява кредиторите за въвеждането на надзор;

свиква и провежда първото събрание на кредиторите.

В края на наблюдението временният синдик е длъжен да представи в арбитражния съд доклад за дейността си, информация за финансовото състояние на длъжника и предложения за възможността или невъзможността за възстановяване на платежоспособността на длъжника, включително обосновката за целесъобразност за въвеждане на последващи процедури по несъстоятелност.

Финансово възстановяване. Финансовото оздравяване е процедура по несъстоятелност, прилагана към длъжника с цел възстановяване на платежоспособността му и погасяване на дълга в съответствие с погасителния график.

Процедурата за финансово възстановяване предвижда начините, по които длъжникът може да получи средствата, необходими за удовлетворяване на вземанията на кредиторите в съответствие с погасителния график.

За осъществяване на този етап арбитражният съд назначава административен ръководител, но прякото управление на предприятието се осъществява от бившия управител.

При финансово оздравяване административният ръководител е длъжен да:

поддържа регистър на вземанията на кредиторите и свиква събрания на кредиторите, когато е необходимо;

разглежда представените от длъжника доклади за хода на плана за финансово оздравяване и погасителния график и представя на събранието на кредиторите заключения за хода на плана за финансово оздравяване и погасителния график;

предоставя за разглеждане на събранието на кредиторите (комитета на кредиторите) информация за напредъка на плана за финансово възстановяване и графика за погасяване на дълга;

следи за своевременното изпълнение от длъжника на текущите вземания на кредиторите;

наблюдава напредъка на плана за финансово възстановяване и графика за погасяване на дълга;

следи за навременността и пълнотата на прехвърлянето на средства за погасяване на вземанията на кредиторите.

Въз основа на резултатите от разглеждането на резултатите от финансовото възстановяване, както и жалбите на кредиторите, арбитражният съд приема един от съдебните актове:

решение на външната администрация

Външен контрол. Външното управление е процедура по несъстоятелност, прилагана към длъжника с цел възстановяване на платежоспособността му. Това е поредната процедура за саниране по несъстоятелност.

Основната цел на този етап е финансовото възстановяване на длъжника (възстановяване на неговата платежоспособност) чрез смяна на бившия ръководител на предприятието и прилагане на плана за външно управление, предложен от външния мениджър.

За извършване на този етап арбитражният съд назначава външен управител, на който се делегират всички правомощия да управлява предприятието.

Външният мениджър е длъжен:

взема в управление имуществото на длъжника и извършва неговата инвентаризация;

разработва план за външно управление и го представя за одобрение от събранието на кредиторите;

водят счетоводни, финансови, статистически записи и отчетност;

декларира в установен редвъзражения срещу вземанията на кредиторите срещу длъжника;

предприема мерки за събиране на дълг към длъжника;

поддържа регистър на вземанията на кредиторите (кредиторите имат право да предявят вземанията си пред длъжника по всяко време по време на външна администрация);

да изпълнява дейностите, предвидени в плана за външно управление;

информира комитета на кредиторите за изпълнението на мерките, предвидено от планавъншно управление;

да представи на събранието на кредиторите отчет за резултатите от изпълнението на плана за външно управление.

Въз основа на резултатите от разглеждането на резултатите от външното управление арбитражният съд приема един от съдебните актове:

решение за несъстоятелност

решението за обявяване на длъжника в несъстоятелност и за откриване на производство по несъстоятелност.

Производство по несъстоятелност. Производство по несъстоятелност - процедура по несъстоятелност, прилагана към длъжник, обявен в несъстоятелност, с цел пропорционално удовлетворяване на вземанията на кредиторите. Това е единствената процедура по несъстоятелност, чийто краен резултат трябва да бъде ликвидация на длъжника.

Длъжникът може да бъде задържан само в случай на предсрочно прекратяване на производството по несъстоятелност, например в резултат на приятелско споразумение или преминаване към външно управление. Не се очаква възстановяване на платежоспособността на длъжника, тъй като по-рано беше доказано, че това е невъзможно.

Производството по несъстоятелност е процедура за ликвидация на неплатежоспособна организация чрез обединяване на имуществото на длъжника (масата на несъстоятелността) и след това разпределяне на приходите от продажбата му между кредиторите.

Комисар по несъстоятелността, назначен от арбитражен съд, осъществява производството по несъстоятелност.

Един от важните моменти в процедурите по ликвидация е образуването на масата на несъстоятелността. Цялото имущество на длъжника, налично към момента на откриване на производството по несъстоятелност и разкрито в хода на производството по несъстоятелност, представлява масата на несъстоятелността. След приключване на образуването на масата на несъстоятелността или натрупани поне достатъчно средства за удовлетворяване на вземанията на първостепенните кредитори, синдикът пристъпва към разплащания с кредиторите.

Изчисленията се извършват в съответствие с регистъра на вземанията на кредиторите. В този случай вземанията от всеки приоритет могат да бъдат удовлетворени само след пълно удовлетворяване на всички вземания на кредиторите от предишния приоритет. Когато сетълментите достигнат до опашката, в която няма да има достатъчно средства за покриване на вземанията на всички кредитори от тази опашка, останалата маса на несъстоятелността ще бъде разпределена между тях пропорционално на размера на вземанията им.

След разглеждане от арбитражния съд на доклада на комисаря по несъстоятелността за резултатите от производството по несъстоятелност, арбитражният съд се произнася с определение за приключване на производството по несъстоятелност, а при погасяване на вземанията на кредиторите - с определение за прекратяване на производството по несъстоятелност.

Споразумение за уреждане. На всеки етап от разглеждането на делото за несъстоятелност от арбитражния съд длъжникът, неговите кредитори по несъстоятелност и упълномощени органи имат право да сключат приятелско споразумение, тоест споразумение на страните за прекратяване на съдебния спор и взаимни отстъпки.

Споразумението се одобрява от арбитражния съд. При одобряване на приятелското споразумение арбитражният съд се произнася с определение за одобрение на мирното споразумение, с което се посочва прекратяване на производството по несъстоятелност. Ако мировото споразумение е сключено в хода на производството по несъстоятелност, в определението за одобрение на мирното споразумение се посочва, че решението за обявяване на длъжника в несъстоятелност и за откриване на производство по несъстоятелност не подлежи на изпълнение.

Споразумението може да бъде одобрено от арбитражния съд само след погасяване на дълга по вземанията на кредитори от първи и втори приоритет.

Заключение

Антикризисното управление има два аспекта: избягване на криза, както и ефективно преодоляване. Съвременният мениджър трябва да бъде постоянно подготвен за кризисни ситуации и да има план за преодоляването им. Естеството на кризата и причината за нейното възникване могат да бъдат доста разнообразни, но пряката вина за възникването й винаги е на мениджърите.

Има голям брой методи за оценка на финансовото състояние на една организация, които могат да дадат представа за нейните слабости и дори да оценят вероятността от нейния фалит. Методите на хоризонтален и вертикален анализ ни позволяват да преценим структурата и динамиката на основните показатели на баланса на предприятието, методът на коефициентите директно показва проблемни области, многовариантните модели оценяват финансовото състояние на компанията като цяло и сравнителният анализ ни позволява да вземем предвид представянето на други предприятия на пазара.

Същността на механизмите за антикризисно управление е въвеждането на система от методи за предварителна диагностика на заплахата от фалит и навременното осъществяване на финансово възстановяване на организацията, осигуряващо нейното излизане от кризисно състояние. Самото финансово възстановяване се състои от три етапа: етап на премахване на несъстоятелността, етап на възстановяване на финансовата стабилност и етап на осигуряване на финансов баланс.

Държавното регулиране на кризисни ситуации е насочено към предотвратяване на системни кризи на пазарите и осигуряване на гаранции за максимална възвръщаемост на средствата на кредиторите на фалирало предприятие. Нов законотносно несъстоятелността описва подробно процедурата по несъстоятелност и правилата за действията на страните. Законодателните процедури са фокусирани предимно върху търсенето на възможности за реорганизация на предприятието и само при пълно изчерпване на тези възможности - върху неговата ликвидация.

Библиография

1. Антикризисно управление. Теория и практика: урокза университети, обучаващи се в специалностите икономика и управление (060000) / В.Я. Захаров, A.O. Блинов, Д.В. Хавин. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Управление на кризи за ръководители и мениджъри. Р. Хийт. - М .: Издателство LORI, 2004

3. Антикризисно управление. Учебник / E.P. Zharkovskaya, B.E. Бродски. - 3-то изд., преп. И добавете. - М.: Омега-Л, 2006.

4. Антикризисно управление: учебник за студенти. / A.T. Зъб - М .: Аспект Прес, 2005.

5. Методика на антикризисното управление: учебник-практ. наръчник / Г.Б. Юн. - М .: Дело, 2004.

6. Антикризисно управление: учебник / Изд. К. В. Балдин. - М .: Гардарики, 2005.

7. Правна уредба на несъстоятелността (несъстоятелността): учебник-практ. надбавка / С.А. Карелин. - М.: Уолтърс Клувер, 2006 г.

8. Федерален закон "За несъстоятелността (несъстоятелност)". Изменен от 1 май 2005 г. - М .: Издателство Eskmo, 2005

9. Бюлетин на Върховния арбитражен съд № 5 2003 г., Специално приложение.

10. Бюлетин на Върховния арбитражен съд No 2 2005г

Библиография

За подготовката на тази работа са използвани материали от сайта socrates.by.ru/

Постоянните промени в структурата на пазара и трудната икономическа ситуация увеличават риска от нестабилност в предприятието, което често води до нея. Възможно е да се избегнат негативни последици и да се удължи живота на организацията с помощта на антикризисни мерки.

Същността и функциите на антикризисното управление

Антикризисно управлениеТова е интегрирана система за управление, насочена към предотвратяване и премахване на финансовата криза на организацията и премахване на нейните негативни последици.

Основната цел на вземането на антикризисни управленски решения е да се възстанови дейността на предприятие, което е пострадало от неблагоприятни икономически обстоятелства.

По пътя към постигането на тази цел антикризисното управление изпълнява набор от следните задачи:

1. Навременно диагностикаи идентифициране на слабости в икономиката на предприятието;
2. Подготовкадо кризисна ситуация (натрупване на капитал, спестяване на ресурси, намаляване на покупките и замразяване на резерви);
3. Предотвратяванекризисна ситуация;
4. и решаване на проблема с неплатежоспособността на служители, акционери и кредитори;
5. Възстановяване на икономическата устойчивости установяване на силна позиция на пазара;
6. Вземане на превантивни мерки за избягване на оповестяването или;
7. Отстраняване на последиците и обезщетение за причинени вреди;
8. организация следкризисни дейностидружеството, което следва да бъде изградено, като се вземат предвид факторите и обстоятелствата, довели до негативни последици.

Средства за антикризисно управление- фирми, организации и предприятия, засегнати от финансови проблеми. Също така антикризисните мерки са предвидени от законодателството по отношение на регионалните, общинските и регионалните структури.

Субекти на антикризисното управление- собственици и специалисти, които разработват и прилагат комплекс от мерки.

Финансова криза на предприятията- локална заплаха за икономическата стабилност на предприятието, по време на която нарастват вътрешните и външните дългове, спада платежоспособността и се увеличава заплахата от фалит и ликвидация на дружеството.

Същността на антикризисните мерки се изразява в следните разпоредби:

1. Кризисните ситуации могат да бъдат предотвратени, ускорени или изкуствено предизвикани;
2. Кризата може да бъде спряна, отложена или ускорена;
3. Финансовото въздействие върху компанията може да бъде сведено до минимум;
4. Процесите на унищожаване на компанията могат да бъдат контролирани от ръководството:
5. Компанията трябва да бъде подготвена за всякакви непредвидени неблагоприятни ситуации.

Основни техники

Изходът от кризата може да бъде осъществен по следните методи:

• Намаляване на разходите - необходима мярка, която е за оптимизиране на разходите на фирмата - уволнение на персонала; намаляване на заплатите; оптимизиране на трудовите ресурси; намаляване на продуктовата гама; замяна на суровини с по-евтини аналози и др .;
• Набиране на средства - всеки имот, който е на разположение на дружеството, може да бъде продаден или отдаден под наем допълнителен доход... Продажбата на ценни книжа, недвижими имоти е в състояние да донесе пари на компанията; промени в кредитната политика и оптимизиране на продажбите;
• Преструктуриране на дълга - набор от преговори с кредитори с цел получаване на отстъпки и отсрочки за намаляване на служебните задължения;
• Изготвяне на нов стратегически план за развитие - компанията трябва да се адаптира към новите условия и да оптимизира своята функционалност максимално;
• Реорганизация на фирмата - кардинални промени в структурата и дейностите на организацията, които водят до промени във всички области: продажби, управление и външна политика.

Намаляването на разходите не е така най-добрият изходот ситуацията, тъй като намаляването на качеството на стоките и услугите води до спад в продажбите и по-нататъшно разоряване на компанията.

Много по-ефективно е да се търсят нови източници на финансиране и да се провеждат дейности за стратегически подобрения.

Антикризисно управление на персонала

В условията на финансови затруднения е важно да се стимулират служителите, защото именно усилията, които влагат, могат да съживят и регенерират една провалена система.

Управление на персонала- набор от организационни и образователни дейности, насочени към набиране на персонал, тяхното преразпределение, повишаване на квалификацията и стимули чрез назначаване на поощрителни бонуси и бонуси.

По време на криза задачата на специалист или мениджър е не само да организира работата на персонала, но и да му осигури психологическа подкрепа. Важно е да се създаде благоприятна атмосфера за екипа и да се адаптират служителите към новите условия на работа на предприятието.

Кадровата политика трябва да бъде насочена и към привличане на млади квалифицирани кадри и ранно освобождаване от задълженията на служителите, които не се вписват в стратегическия план за развитие на компанията и могат да му пречат.

Въпреки факта, че кадровата политика трябва да бъде единна и справедлива за всички служители, тя трябва да бъде и многостепенна, за да обхване всички слоеве и групи.

Многостепенната система се състои от следните подсистеми:

• Набиране и отчитане на персонал;
• Контрол работни отношенияв рамките на екипа – компанията трябва да е насочена към стратегически резултати и да работи в една посока. Разногласието между страните води до конфликти, които подкопават работния процес;
• Оптимизация на работната сила – в трудни условия компанията не може да си позволи допълнителни служители, които вършат малко или ненужна работа;
• Осигуряване на оптимални условия на труд;
• Информационна поддръжка и обучение на персонала – екипът трябва да е наясно с новите обстоятелства и лесно да се адаптира към реалностите;
• Контрол социално развитие- контрол и подобряване на вътрешния климат на работното място.

Работейки за бъдещето и развитието на компанията, компетентният мениджър е длъжен да разработи система от критерии и да определи качествата, които трябва да притежава един служител.

Въз основа на тези данни се изготвят нови позиции, които са необходими за подкрепа на новия курс на развитие.

Антикризисно финансово управление

Мерките за отстраняване на финансовите проблеми зависят от етапа на развитие на кризата.

В първия етап има спад в рентабилността и обемите на продажбите, което води до финансови загуби.

Решение:подобряване на качеството на работа и намаляване на себестойността на продукцията и свързаните с нея услуги.

Във втория етап производството преминава критичната точка и отива в отрицателна територия.

Решение:реорганизация и вземане на стратегически решения.

В третия етап дружеството губи собствените си ресурси, а резервните фондове са на нула, защото всичко спечелено отива за погасяване на външни задължения към кредитори.

Решение:преструктуриране на дълга.

На четвъртия етап развитието на финансовата криза, единственият изход е обявяването на фалит.

Примери за антикризисно управление на предприятието

Помислете за пример за изход от кризисна ситуация на предприятието на Ford... През 2009 г. компанията е изправена пред редица предизвикателства:

• Конфликти във фирмата;
• Падащо доверие на клиентите;
• Повишаване на цените на маслото и компонентите;
• Висок растеж на конкуренцията;
• Икономическа криза;
• Продажба на част от акциите на конкуренти.

Трудната ситуация в предприятието доведе до вълна от стачки, изискващи 30% увеличение на заплатите. Компанията реши да изпълни това изискване отчасти, като повиши ставките с 15%, но дори такова увеличение на разходите не беше по силите за управление и на следващата година бяха уволнени 1200 служители.

За стабилизиране на ситуацията ръководството предприе следните мерки:

• Намаляване на бонусите и поощрителни плащания на служителите, както и значително намаляване на лихвения процент за аукционистите;
• Решаване на проблеми със синдикатите, което спомогна за подобряване на климата в предприятието;
• Намаляване на възрастта за пенсиониране.

За да се намалят производствените разходи, беше решено да се намали гамата от модели, като се фокусира върху 4 най-търсени модела, намалете работното време и намалете производството... За да не се губи в качеството на продуктите, компанията е оптимизирала производствения процес.

Ford не само се опита да укрепи позицията си на вътрешния пазар, но и намери нови пазари за продажби - по-специално в страните от ОНД, където дилърската мрежа беше значително разширена.

Характерна особеност на този комплекс от антикризисни мерки беше, че ръководството, въпреки трудния икономически период, успя да запази репутацията на отговорен работодател, който се грижи за своите подчинени. Това беше направено благодарение на компетентна кадрова политика и взаимодействие със синдикатите, благодарение на което беше възможно да се избегне подкопаването на производството отвътре.

Обратният пример е ситуацията с холдинг "Русклимат", която се занимава с производство на инженерни части и технологии. Потискащото и неуважително отношение на ръководството към подчинените доведе до голям изтичане на ценен персонал и спад на интереса към свободните работни места на пазара на труда, въпреки високите заплати и условията на труд.

Това доведе до негативна репутация, което се отрази и на продажбите. Благодарение на ефективните рекламна компанияи новата концепция, компанията успя частично да си върне доброто име, докато не се появи информация за осъждането на един от лидерите.

Русклимат успя да се задържи на повърхността и да отстрани някои от негативните последици от кризата, но лошата репутация все още се отразява на дейността на холдинга.

Характеристики на антикризисното управление на примера на LLC "Eldorado"

Eldorado, популярен европейски търговец на дребно на домакински уреди, се изправи пред икономическа криза през 2008 г., когато данъчните власти обявиха дългове в размер на 15 милиарда рубли... В резултат на това репутацията на организацията беше разклатена, банките в 400 милиона долара, а редовните доставчици прекъснаха сътрудничеството.

Въпреки трудностите, Елдорадо не залитна финансов план- помогна в това със заем от 500 милиона долара от международна инвестиционна група, която впоследствие купи контролния пакет от собственика на Eldorado и стана 100% собственик, който остава и до днес.

Новият собственик на PPF незабавно започна да прилага антикризисни действия, които бяха много успешни - въпреки трудностите, организацията загуби само 1% от продажбите.

Антикризисният план се състоеше от следните действия:

• Промени в стоковата и транспортната логистика- обемите на партидите в складовете бяха значително намалени и доставката на стоки започна да се извършва на малки партиди, поради което беше възможно да се намалят транспортните разходи;
• Въвеждане на системата "продажба по проба"- стоката идва при купувача от производителя, фирмата действа като посредник, който сваля процента за организиране на сделката - така са намалени отпадъците от съхранение на стоки в складове, а компанията е намалила рисковете от непродадени продукти;
• Намалени разходи за персонал- управленските връзки бяха прекъснати - броят на подчинените за всеки мениджър се удвои. Вместо голям персонал от мениджъри, беше решено да се увеличи броят на консултантите, което увеличи продажбите в местните точки за продажба. Общо около 12 хиляди служители бяха уволнени.

Тези действия помогнаха за поддържане на компанията и запазване на конкурентоспособност на пазара, но бяха допуснати значителни грешки при вземането на управленски решения.

Например, една организация реши да затегне условията за работниците, чрез намаляване на заплатите им няколко пътии да им възложи допълнителни функцииотнема време за изпълнение на преките задължения. Беше системата за стимулиране е премахната(сега размерът на приходите не зависи от нивото на продажбите на всеки отделен служител, а се разпределя между регионалните офиси).

В резултат на това голяма вълна от съкращения сами по себе си... Напуснаха дори опитни служители, които са работили повече от три години.

Спадът в нивото на умения се отрази на обслужването на компанията - продажбите паднаха, а броят на връщанията и недоволството на клиентите се увеличи значително. Причината за това е непрофесионално консултиране, което дори постоянните обучения и обучителни програми, за които Елдорадо редовно харчи пари, не могат да го оправят.

Както можете да видите в този пример, спестяването на персонал води до нежелани последствия: Eldorado има сериозен конкурент на пазара - M.video. В този момент се говори за евентуално сливане на двете организации или за изкупуване на Eldorado M.video.

Както може да се види в този пример, системата за антикризисно управление е индивидуална по своята същност и трябва да отчита характеристиките на конкретно предприятие.

Управление при кризи за малък и среден бизнес

Примерите по-горе са добри за общо разбиране на стратегиите за възстановяване при криза, но какво трябва да знаят лидерите на по-малки компании? Видеото по-долу показва семинар, който обяснява основните принципи на управление на кризи.

Генератор на продажби

Време за четене: 13 минути

Ще Ви изпратим материала на:

Целта на антикризисното управление на предприятието е предотвратяване и решаване на финансови проблеми, минимизиране на техните негативни последици. Антикризисните мениджъри се включват, за да се възстанови финансовото равновесие, да се намали размерът на спада на пазарната цена на предприятието.

В тази статия ще научите:

1. Цели и реални методи за управление на кризи
2. Най-добрите антикризисни стратегии
3. Пример за такова управление
4. На какви принципи според великите умове трябва да се изгради

Когато имате нужда от антикризисно финансово управление на предприятие

Антикризисното управление на предприятието предполага стриктно спазване на системните принципи. Задачата на такава система за управление е да предотвратява или елиминира ситуации, които са нежелани за бизнеса с възможността да поддържаме и укрепваме пазарни позиции при всякакви условия, разчитайки основно на собствените си ресурси.

Причината за кризата в организацията се крие в несъответствието на нейните финансово-икономически показатели с параметрите на пазара.

Тези параметри са разделени в следните групи:

• външни (те не зависят от дейността на организацията);
• вътрешни (зависят от него).

Всяка група включва няколко подгрупи. Външенпричините за кризата се разделят на:

1. Социално-икономически фактори на общото развитие на страната:

• Повишаване на нивото на цените.
• Нестабилност на данъчната система.
• Нестабилност на законодателството, изпълняващо регулаторна функция.
• Намаляване на реалните доходи на гражданите.
• Увеличаването на броя на безработните.

2. Пазарни фактори:

• Намаляване на капацитета на вътрешния пазар.
• Развитие на монопола.
• Нестабилност на валутния пазар.
• Увеличаване на предлагането на заместващи стоки.

3. Други външни фактори:

• Нестабилност в политическата сфера.
• Природни бедствия.
• Проблеми от криминогенен характер в обществото.

В резултат на това може да възникне криза на предприятието вътрешнифактори:

1. Управление:

• Търговският риск е много висок.
• Пазарните условия не са достатъчно проучени.
• Финансовото управление не е ефективно.
• Управлението на производствените разходи не е организирано правилно.
• Ръководството не проявява гъвкавост при вземането на управленски решения.
• Счетоводството и отчетността са ниски.

2. Производство:

• Няма единство на организацията като имотен комплекс.
• Дълготрайните активи са остарели и амортизирани.
• Производителността на труда е ниска.
• Консумацията на енергия е неоправдано висока.
• Голям брой социални съоръжения.

3. Пазар:

• Продуктите, произвеждани от предприятието, не са конкурентоспособни.
• Бизнесът зависи от малък брой доставчици и клиенти.

В момента основният проблем за организациите е неефективното управление. Именно тя се превръща в пречка за успешен бизнес в условията на пазарна икономика.

Причините за този проблем са както следва:

• Няма ясна бизнес стратегия: ръководството мотивира за постигане на краткосрочни резултати, а средносрочните и дългосрочните перспективи не се вземат предвид.
• Мениджърите нямат достатъчно опит и квалификация.
• Нивото на отговорност на ръководството на организацията към нейните собственици за ефективността на управлението, безопасността и ефективната експлоатация на имуществото и резултатите от дейността е ниско.

5 цели на антикризисното управление на предприятието

1. Разработване и провеждане на мерки, чиято цел е да неутрализират най-нежеланите пътища, които могат да предизвикат криза.
2. Предотвратяване на фалит на предприятието.
3. Извадете организацията от кризата.
4. Разработване и прилагане на управленски механизми, както и финансови механизми за подпомагане преодоляването на кризата.
5. Намалете до минимум щетите, причинени от кризата.

Реални методи за антикризисно управление на предприятието

Ръчно управление

Въз основа на опита може да се твърди, че липсата на очаквани финансови резултати показва недостатъчен вътрешен контрол. За да се избегнат загуби, е необходимо да се централизира вземането на решения, които определят движението на материалните запаси и служителите. Тоест само собственици или упълномощени от тях лица трябва да управляват предприятието.

Оптимално отчитане

Когато възникнат финансови проблеми, необходимостта от вътрешно отчитане нараства. Обикновено широко разпространените му форми изискват преразглеждане и оценка на основните параметри и методи на изчисление от друга страна.

Компресиране във времето

Естествено, големите компании не могат да бъдат напълно „узурпирани“, като се поверяват всички управленски решения на един лидер. Следователно кризисна ситуация изисква съкращаване на срока за подаване на вътрешна отчетност.

Изпратете вашата кандидатура

Намаляване на разходите

Сред първите мерки за премахване на кризата не трябва да бъде тотално съкращаване на бюджетните разходи. Основните разходи, най-важните, не могат да бъдат намалени. В противен случай последствията могат да бъдат ужасни.

Шокова терапия

В кризисна ситуация е необходимо да се намалят някои разходи и да се увеличат други, които могат да донесат „бързи“ пари. Колко време отнема да получите тази печалба? Това зависи от рисковостта на предприетите от компанията мерки за постигане на тази цел. Значението на правилната ставка трудно може да бъде надценено. Обикновено разчитат на маркетингови разходи (агресивна реклама, неконвенционални маркетингови методи, навлизане на нови пазари).

Всичко в

Отделянето на достатъчно средства за дейности в най-приоритетните области може да стане не само чрез намаляване на разходите по други позиции. В тази връзка може да се наложи привличане на заемни средства (кредитни ресурси) отвън. Това е "екстремен" начин, тъй като е доста трудно да получите заем по обективни причини.

Най-добрите антикризисни стратегии за управление на предприятието

Вълна

Процесът на антикризисно управление на предприятието според тази стратегия включва използването на проблеми в дейността на конкурентни предприятия за привличане на своите клиенти и разширяване на пазарния си дял.

В момента на възникване на цунами в океана, размерът на вълната първоначално е малък, но с напредването си тя нараства и вълната постепенно отнася все повече вода. Може да се направи аналогия с бизнес вълната: в началото тя е малка, но постепенно се разраства, привличайки все повече и повече нови потребители.

Когато една компания е в кризисна ситуация, отношенията й с клиентите често се влошават. Компанията преминава в режим на спестяване, а потребителите са недоволни от покачването на цените, влошаването на качеството на услугата и влошаването на качеството на продуктите и услугите. Тази ситуация може да се използва за привличане на клиенти в малка компания, в която качеството на обслужване ще бъде най-доброто дори по време на криза.

Буря

Тази антикризисна стратегия се основава на повишаване на мотивацията на служителите да бъдат активни.

При буря в морето екипажът на кораба се концентрира, пристъпва към активни действия за постигане на основната цел - да се измъкне от лошото време с минимални загуби, тъй като от това зависи съдбата на всеки член на екипажа. Същото е и в бизнеса: в буря трябва да работите, за да обедините екипа и да го мотивирате да предприеме действия.

Спокоен

Съществува и такава стратегия за антикризисно управление на финансите на предприятието. Същността му е в пълното отсъствие на каквото и да е действие по време на кризисна ситуация. Следването му предполага сядане на дъното и чакане, но не пасивно. Използването на това време трябва да бъде продуктивно. През този период основната задача е подобряването на бизнеса.

Нови хоризонти

Най-новата стратегия за управление на кризи. Същността му е, че компанията търси нови посоки по време на кризата, чието развитие има добри перспективи.

Когато кораб попадне в буря, чийто размер не му позволява да оцелее, единственият начин да оцелеете е бързо да се скриете в пристанището, затворено от вятъра. Нека направим аналогия с бизнеса: ако ръководството на компанията осъзнае, че няма да бъде възможно да се излезе от кризата, като продължи да работи в същата посока, то трябва да започне да избира нова ниша на пазара, която ще запази бизнес печеливш дори по време на криза.

Етапи на антикризисно управление на предприятието

Етап 1. Идентифициране на причината за кризата в предприятието

За да се изведе компанията от кризата, е необходимо да се идентифицира областта в нейната дейност, която е отправна точка. Това може да бъде увеличение на производствените разходи, които не могат да бъдат контролирани, намаляване на качеството на стоките, неспазване на клаузите на договора, увеличаване на вземанията и др.

Ако източникът на кризата бъде идентифициран правилно, разработените антикризисни мерки ще бъдат ефективни.

Етап 2. Работа със служители на предприятието

Също така е необходимо компетентно да управлявате служителите в рамките на управлението на кризи по време на финансови проблеми в предприятието.

• Оптимизирайте размера на персонала, както и неговата структура. Необходимо е да се преразгледа щатното разписание, да се подобри длъжностната характеристика, да се премахнат позициите с малко значение, да се уволнят служители на непълно работно време и др.
• Предоставя на служителите надеждна информация за дейността на компанията. В противен случай ще се разпространят слухове, ситуацията ще се дестабилизира.
• Създайте комфортна среда в екипа. Стремете се да предотвратите възникването на конфликтни ситуации, елиминирайте разногласията.
• Провеждане на обучение на персонала, като се фокусира върху условията на кризата.

Опитът показва, че провеждането на подобни събития помага за мотивирането на служителите за постигане на по-добри резултати.

Етап 3. Намаляване на разходите

Трябва да намалите разходите разумно. Не трябва да се допуска това да води до влошаване на качеството на произвежданите стоки и предоставяните услуги.

Можете да намалите разходите:

• намаляване на разходите за материали (преминаване към по-евтини суровини и компоненти, въвеждане на ресурсоспестяващи технологии, сключване на договори с местни доставчици);
• чрез намаляване на финансирането за научноизследователска и развойна дейност;
• чрез намаляване на заплатите на служителите;
• промяна на асортимента;
• намаляване на разходите за административни и бизнес нужди.

Необходим е анализ на всяка разходна позиция, който може да се направи с помощта на професионално управленско счетоводство. Определено ще намерите възможност да спестите пари.

Етап 4. Насърчаване на продажбите

Има различни методи за насърчаване на продажбите. Кой от тях ще изберете зависи от вида на дейността на организацията.

За да стимулират продажбите на търговските предприятия, те използват продажби и промоции.

В случай на стимули за продажби за производители на стоки, можете да изпращате търговски оферти до потенциални клиенти, да издавате карти за отстъпки, да разработвате цялостни решения за обслужване на клиенти и да използвате crm системи за обработка на заявки на клиенти.

Етап 5. Оптимизиране на паричните потоци

Този етап включва няколко дейности. Можете да оптимизирате паричните потоци, ако:

• проверявайте баланса на наличността на средства всеки ден;
• формират регистър на плащанията;
• увеличаване на приходите извън продажбите чрез продажба на неизползвано оборудване, материали и др .;
• предоставя на клиентите отстъпки, ако плащат за покупка в брой;
• намаляване на условията на заема за продукти;
• увеличаване на продажбите;
• запазване на неизползваните дълготрайни активи (в този случай размерът на данъка върху имуществото ще бъде по-нисък).

Етап 6. Преструктуриране на задълженията

Една от целите на антикризисното управление е преструктурирането на съществуващи задължения към кредиторите.

Дълговете могат да бъдат преструктурирани чрез прехвърляне на вземания на кредиторите на организацията. Предимството на този метод е намаляването на разходите за обслужване на кредитора и липсата на необходимост от пренасочване на средства.

Има и други начини:

• разсрочен план;
• замяна на дългове за ценни книжа;
• опрощаване на дълг.

Добре познатата верига магазини за домакински уреди от Европа "Елдорадо" беше в криза през 2008 г., след като данъчните власти обявиха, че има дълг от 15 милиарда рубли. Репутацията на компанията беше накърнена, банките бяха длъжни да изплатят дълга без забавяне (в размер на 400 милиона долара), а редовните доставчици престанаха да си сътрудничат с фирмата. Нека анализираме антикризисното управление на предприятието от 2008 г.

Въпреки че имаше проблеми, компанията се запази на повърхността. Важна роля изигра заемът, предоставен от международен инвеститор. Сумата на заема беше 500 милиона долара. Впоследствие кредиторът придоби контролния пакет от собственика на Елдорадо, като стана едноличен собственик на дружеството. Той е и до днес.

След покупката новият собственик започна да провежда антикризисни мерки, които се оказаха много ефективни - загубите възлизаха само на 1% от продажбите.

Антикризисната програма включваше следните етапи:

1. Промени в стоковата и транспортната логистика. Пратките със стоки в складовете бяха намалени, като започнаха да доставят поръчки с малки обеми. Това помогна за намаляване на транспортните разходи.
2. Изпълнение на "продажби по мостри". Такава система предполага получаването на продукти от производителя до потребителите. В този случай самата организация изпълнява функциите на посредник и взема комисионна за изпълнението на сделката. Това даде възможност да се намалят разходите за съхранение на продукти в складове, за да се сведе до минимум рискът от непродадени стоки.
3. Намалени разходи за служители. Управленският персонал беше съкратен, мениджърите получиха два пъти повече подчинени. Чрез намаляване на броя на мениджърите стана възможно да се наемат повече консултанти, работещи за увеличаване на продажбите в търговските обекти. Бяха уволнени около 12 хиляди работници.

Такива събития позволиха на компанията да не се удави, да остане конкурентоспособна на пазара. Но при вземането на решения от ръководството бяха допуснати сериозни грешки.

Например, едно от грешните им решения е да направят по-строги условията за персонала. Заплатите им бяха намалени. Освен това им бяха възложени допълнителни функции, а изпълнението на основните отговорности стана по-ниско. Системата за награди също беше премахната.

Последица от подобни мерки бяха масови съкращения по собствена воля. Дори работници с богат опит, чийто трудов стаж беше повече от 3 години, отказаха да работят.

Персоналът на компанията е по-малко квалифициран, което не може да не се отрази негативно на обслужването му. Продажбите са намалели, но възвръщаемостта на продуктите се е увеличила, както и лошите отзиви на клиентите. Причината е липсата на професионализъм на консултантите. Дори редовни тренировки и скъпи програмиобучения често провеждани от Елдорадо.

Този пример ясно показва, че не трябва да пестите от служители. Последиците от това ще бъдат отрицателни. Фирма Елдорадо намери конкурент в лицето на фирма М.Видео. Сега казват, че не е изключено сливането на тези организации или изкупуването на Eldorado M.Video.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че системата за антикризисно управление на предприятието трябва да бъде разработена за всяка организация поотделно, като се вземат предвид нейните характеристики.

Какви принципи, според великите умове, трябва да се основават на антикризисното управление на предприятието

• Позитивизъм

Креативните хора, автори на предложения за рационализиране и иновативни изобретения, иноватори, бизнесмени се отличават с оптимистично отношение, позитивизъм, виждане за възможности, алтернативи и комбинации. Всички предприемачи и основатели на големи предприятия са оптимисти.

• Проблемите са скрити възможности

Всеки медал има две страни. Следователно проблемите, рисковете, трудностите, заплахите трябва да се разглеждат като обратната страна на възможностите и перспективите. Трябва да обърнете медала от „добрата“ страна: решавайте проблеми, свеждайте до минимум рисковете, преодолявайте трудностите. Когато човек се издигне над проблем, разреши го, пред него се откриват нови възможности.

Робърт Кийосаки твърди, че това е причината истинските инвеститори и капиталисти да се насочат към проблемни области. Има толкова много възможности! Когато нещата се променят, е по-лесно да постигнете страхотни резултати, отколкото през стабилни времена. В тази ситуация действа принципът: "Колкото по-лошо - толкова по-добре!"

• Проактивност

Има два вида дейност: реактивна и проактивна. Някои хора са много гъвкави, много бързо се адаптират към променящите се условия. външна средалесно се влияят от обстоятелствата. Други, напротив, насочват всичките си сили към реализирането на поставената цел, не се огъват под променящата се ситуация.

• Да отиде отвъд

Може да се окаже, че предприятието е изрядно, както и сферата на дейност, а моделът и принципите на управление, производство, доставка, маркетинг са проблематични. Необходимо е да се отървете от старите граници, модели, ограничения, тогава вашите идеи ще бъдат успешни и независими.

• Иновации

Иновацията не е далечна перспектива, тя включва използване на предимства и възможности за постигане на поставените в момента задачи. Невъзможно е да се отложи развитието и стремежа си към напредък до „удобен“ момент. Ако сте в един момент, можете да закъснеете. Ако стегнете изпълнението иновативен проектдълго време може да остане само на хартия.

• Нови правила

Различните пазари се характеризират с неедновременно и неравномерно установяване на нови правила. Препоръчваме да гледате "бунтовниците" на американския, японския, европейския пазар, като възприемете техния опит. Добри перспективи ще се отворят пред вас, ако зададете нови стандарти и диктувате благоприятни условия във вашата индустрия.

Веднъж Джеф Безос се съмняваше, че читателят трябва да отиде до магазините за книги. Той реши, че е редно книгата да дойде сама при купувача и основа онлайн магазина Amazon.com. В момента е един от най-големите в света.

• Напред към риска!

Ако развивате бизнеса си, във всеки случай сте изложени на риск. Въвеждането на иновативни технологии също крие рискове. Но това не означава, че си струва да отлагате опитите. Вашият доход е заплащане за риск. Рентабилността ще бъде по-висока при реализиране на рискови рискови проекти.

Повишаването на ефективността често не се постига поради големите печалби от минали успехи. Не всеки предприемач ще иска да рискува постиженията си и следователно може да не се съгласи с изпълнението на проекти, които носят висок риск. В същото време той се задоволява с все по-малко доходи.

• Истории за успех

много големи компаниимарките, които всички познават, са създадени именно по време на рецесии и депресии. Тези компании включват: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe's, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG (американски International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Университет във Финикс).

Всеки бизнес, стартиран по време на икономическата криза, се характеризира с липса на първоначални инвестиции или минимални инвестиции.

Успехът им стана възможен благодарение на изобретателността, гъвкавостта, находчивостта, креативността, иновациите на предприемачите: те успяха да видят и да се възползват от възможностите, които се откриха по време на кризата в икономиката.

• Основното нещо са хората!

В трудна ситуация страхотните идеи могат да помогнат. Има една поговорка: „Потребността от изобретение е хитра“. Ако анализираме как глобалните корпорации и големите национални предприятия, възникнали по време на кризата, се движат към успех, можем да видим, че тяхното активно развитие се дължи не на дълготрайни активи, а на „невидими“ активи: иновации, предприемачество, креативност, рационалност, изобретателност, нестандартно мислене, оптимизъм, ентусиазъм, вяра в най-доброто, енергия. Само хората имат такива ресурси.

• Започнете с малко!

Когато бизнесмен започва нов бизнес или реорганизира стар, той обикновено го прави в голям мащаб. Мащабното мислене е похвално, както и наличието на ясна стратегия, но е по-добре да започнете с малко. За да постигнете устойчивост, трябва да развивате бизнеса си постепенно и на етапи.

Ето защо, започнете да действате сега! И си струва да започнете с професионален одит на уебсайт, който ще разкрие основните проблеми на вашия ресурс.

Какви са механизмите и методите за антикризисно управление? Как се осъществява антикризисното управление на предприятието? Къде да поръчам услугите на антикризисен мениджър?

Ето една типична ситуация за вас. Още една финансова година приключи. Оформя се и се връчва отчетността на предприятието. След това обаче проблемите не намаляха, а напротив.

Данъците трябва да се плащат, задълженията нарастват, започват да се появяват забавяния на банковите заеми, заплатите на персонала са под средните за индустрията, доставчиците отказват да отлагат плащанията. Картината, честно казано, е тъжна, има криза.

Но няма безнадеждни ситуации. Най-важното е да намерите правилното решение навреме!

Аз, Алла Просюкова, ще ви разкажа днес за един ефективен начин за преодоляване на всички тези проблеми в компанията - управление на кризи.

Дори вашата компания да няма проблеми, бизнесът процъфтява, основите на управлението на кризи няма да навредят. Както казват: „Предупреден е въоръжени“!

Така че нека започваме!

1. Какво е управление на кризи и към какво е насочено

Предлагам да дефинирам основната концепция на темата от самото начало.

Процедури, насочени към подобряване на финансово-икономическата дейност на дружеството, позволяващи то да бъде изведено от кризата.

Основните задачи на такова управление:

• предотвратяване на негативни ситуации в предприятието;
• разпознаване на кризи;
• преодоляване на последствията от тях;
• смекчаване на кризисни процеси.

Антикризисното управление е търсено както по време на криза, така и за превантивни цели.

Превантивната насока включва:

• наблюдение на дейността на фирмата;
• навременно идентифициране на негативни процеси;
• оценка на работата на подразделенията на компанията;
• разработване на комплекс от мерки за предотвратяване на кризисни явления.

Управлението на кризи включва:

• стабилизиране на финансовото състояние на предприятието;
• увеличаване на обема на продажбите на продукти;
• оптимизиране на фирмените разходи;
• увеличаване на печалбите;
• разрешаване на вътрешни конфликти.

2. Кои са методите за управление на кризи – 5 основни метода

Всяко управление включва използването на цял набор от различни процедури. Антикризата не е изключение.

Предлагам да се запознаете с най-популярните методи.

Метод 1. Намаляване на разходите

По време на криза едно предприятие обикновено изпитва финансови затруднения. В този случай използването на такъв метод за антикризисно управление като намаляване на разходите е оправдано.

Разходите се намаляват чрез елиминиране на разходи, които не са свързани с основната дейност на компанията, оптимизиране на разходите за персонал и др.

Пример

Кризата във Ford от 2009 г. е отличен пример за този метод. Проблеми в автоконцерна по това време се наблюдаваха по всички фронтове.

Най-важните бяха:

• системна икономическа криза;
• обратно изкупуване на част от акции от конкуренти;
• вътрешни конфликти;
• намаляване на доверието на потребителите.

Основните бяха свързани със стачки на персонала, които поискаха увеличение на заплатите с 30%. Компанията обаче не може да си позволи растеж дори с 15%.

В този момент ръководството беше изправено пред задачата да намали разходите на компанията, включително разходите за персонал.

Ръководството взе следните решения: намали броя на служителите с 1200 души, намали бонусния фонд, намали плащанията на акционерите.

Подобни събития, съчетани с намаляване на моделната гама на произвежданите автомобили, позволиха успешно да се преодолее кризата.

Метод 2. Създайте оптимално отчитане

За дейността на кризисно предприятие формирането на оптимално отчитане, тоест способно да отразява обективно състоянието на компанията, е от особено значение.

Тя трябва да се основава на анализ на паричния поток и рентабилността на проблемната фирма.

Метод 3. Реорганизация на фирмената структура

Антикризисното управление използва реорганизация на фирмите под формата на отделяне и/или разделяне. Този метод ви позволява да стабилизирате финансово позицията на компанията, да предотвратите загубата на нейната пазарна стойност и да диверсифицирате капитала.

Метод 4. Увеличете паричния поток

Увеличаването на средствата дава възможност за провеждане на антикризисни мерки. Тук е важно правилно да се определят приоритетните начини за увеличаване на паричния поток на компанията.

Изборът на методи е достатъчно широк, ще ги разгледаме по-подробно по-долу.

Метод 5. Определяне на стратегията за развитие на организацията

Анализът на дейността на кризисна фирма служи като основа за разработването на антикризисна стратегия. Тази стратегия се променя под влиянието на много фактори от вътрешната и външната среда на предприятието.

Важно е да се вземат предвид всички тях. Само с този подход антикризисното управление ще бъде ефективно.

Дефиницията на антикризисната стратегия може условно да бъде разделена на 3 етапа:

1. Цялостна диагностика на фирмата;
2. Корекция на целите и мисията на компанията въз основа на получените резултати.
3. Изборът на алтернативна стратегия, която може да изведе компанията от кризисна ситуация.

3. Как да изведем предприятието от кризата - 6 важни етапа

Тежката икономическа ситуация, международните санкции, високите валутни курсове усложняват дейността на почти всяко руско предприятие.

За да се предотврати развитието на кризата, е необходимо да се познават основните етапи на оттеглянето на компанията от настоящата ситуация.

Етап 1. Определяне на епицентъра на кризата

Възстановяването на компанията от кризата трябва да започне с определянето на обект в нейната дейност, което се превърна в отправна точка. Това може да бъде неконтролирано увеличение на производствените разходи, влошаване на качеството на продукта, неспазване на договорните отношения, увеличаване на вземанията и др.

Само точното определяне на епицентъра на кризата ще направи възможно разработването на ефективни антикризисни мерки.

Етап 2. Работа с персонал

Управлението на персонала при финансови затруднения в една компания е най-важният компонент на антикризисното управление.

В такава ситуация е необходимо да се извършат дейностите, представени в таблицата:

№	Събитие	Съдържание
1	Оптимизиране на числеността и структурата на персонала	Преразглеждане на щатното разписание, формиране на нови длъжностни характеристики, отказ от услуги на служители, извършващи дребни операции (задължения), работещи на непълно работно време и др.
2	Информационна поддръжка	Екипът трябва да е наясно с реалното състояние на нещата в компанията - липсата на информация генерира слухове и дестабилизира ситуацията
3	Създаване на благоприятен микроклимат в екипа	Премахване на недоразумения, разногласия в екипа и всякакви други ситуации, които могат да доведат до конфликти
4	Обучение	Преквалификация на служителите в съответствие с новите кризисни условия и изисквания

Практиката показва, че подобни действия са в състояние да настроят екипа за решаване на нови стратегически задачи.

Етап 3. Намаляване на разходите

Намаляването на разходите трябва да бъде разумно. Много е лошо, когато тази процедура се отразява негативно на качеството на предлаганите продукти и услуги.

Обикновено намаляването на разходите се извършва чрез:

• намаляване на материалните разходи (купуване на по-евтини суровини и компоненти, използване на ресурсоспестяващи технологии, сключване на договори с местни доставчици);
• намаляване на финансирането за научноизследователска и развойна дейност;
• намаляване на заплатите;
• регулиране на асортимента;
• разходи за административни нужди и др.

С помощта на професионалист е необходимо да се анализират всички разходи позиция по позиция. Определено ще излязат на бял свят позициите, които могат да бъдат намалени или оптимизирани.

Етап 4. Насърчаване на продажбите

Има много начини за стимулиране на продажбите. Конкретният избор зависи от вида на дейността на фирмата.

Така че, ако е необходимо да се стимулират продажбите от търговски предприятия, тогава са приложими продажбите и промоции.

Ако стимулираме продажбите на производственото предприятие, то това е разпространението на търговски предложения на базата на потенциални клиенти, карти за отстъпки, комплексни решения за обслужване на клиенти, използване на crm-системи за обработка на заявки на клиенти.

Етап 5. Оптимизиране на паричните потоци

Компанията оптимизира паричните потоци чрез различни мерки.

Ето някои от тях:

• ежедневно съгласуване на баланса на наличността на средства;
• формиране на регистър на плащанията;
• увеличаване на неоперативните приходи чрез продажба на неизползвано оборудване, материали и др .;
• отстъпки за клиенти, закупуващи продукти в брой;
• съкращаване на срока на стоков заем;
• увеличени продажби;
• консервация на неизползвани дълготрайни активи (ще намали данъка върху имотите).

Етап 6. Преструктуриране на задълженията

Един от важните етапи на антикризисното управление е преструктурирането на съществуващ дълг към кредиторите.

Това може да стане чрез прехвърляне на вашите вземания към кредиторите на предприятието. Предимството на този метод е намаляването на разходите за обслужване на кредитора, като същевременно няма нужда от пренасочване на средства.

Използва се още:

• разсрочен план;
• замяна на дълг срещу ценни книжа;
• опрощаване на дълг.

4. Кой предоставя услуги за управление на кризи – преглед на ТОП-3 компании

Антикризисното управление е сложен процес. Ефективността силно зависи от професионалистите, участващи в разработването и прилагането на необходимите процедури и процеси.

Предлагам да се запознаете с селекция от компании, които се занимават професионално с управление на кризи.

Московската компания Navigator-Consult, основана през 2003 г., е специализирана в три области: одит, консултиране и оценка.

Подробности за основните дейности на Navigator-Consult LLC са представени в таблицата:

Всички одитори и оценители на фирмата притежават квалификационни свидетелства и удостоверения, богат специализиран опит. Професионалната отговорност на служителите е застрахована от Алфа Иншурънс.

Фирмата е специализирана в областта на ресторантьорското консултиране.

Основни услуги:

• подпомагане дейността на институциите;
• дизайн;
• проектиране и строителство;
• управление на кризи;
• одит на ресторанти;
• брокерски услуги.

Професионалният екип на "RESTCONSALT" на базата на задълбочен, изчерпателен анализ е в състояние да разработи стратегия, която повишава ефективността и рентабилността на всяко заведение за обществено хранене.

"BusinessHelper" предоставя на своите клиенти бизнес съдействие и предлага услуги в областта на управленското консултиране. Компанията работи във всички региони на Руската федерация.

Предимства на компанията:

• работи за резултата;
• индивидуални решения за всеки клиент;
• дълбока диагностика на организацията, като се вземат предвид специфичните особености;
• всички служители са практици с богат опит в своята област.

5. Как да увеличим устойчивостта на предприятието към криза – 3 полезни съвета

Заболяването е по-лесно да се предотврати, отколкото да се лекува. Тази обща истина е известна на всички. То е актуално и за "здравето" на предприятията и организациите. В крайна сметка кризата на една компания също е вид болест. И следователно трябва да се вземат превантивни мерки, за да се предотврати развитието му.

Как да го направим? Прочетете моите съвети.

Съвет 1. Периодично диагностицирайте кризата в предприятието

Поради основната си професия често ми се налага да се занимавам с документация на различни фирми. Така че за мнозина отчетите на ръководството са в плачевно състояние.

Дори и да се провежда, данните му не се анализират или се анализират повърхностно. Подобна е ситуацията и със счетоводството. Естествено, в такава ситуация се пренебрегват важни признаци за предстояща криза.

Моят съвет: не пренебрегвайте анализа на всички видове отчетност! Това ще даде възможност предварително да се диагностицират кризисните явления на предприятието, да се предприемат необходимите мерки своевременно.

Съвет 2. Използвайте услугите на антикризисен мениджър

Ако кризата е на път, най-добре е да не се опитвате да се справите сами. Поканете специалист - антикризисен мениджър. Услугите му са полезни не само в пика на кризата, но и при първите признаци на напрежение в компанията.

Мениджърът ще проведе цялостен SWOT анализ, ще разработи план за действие за избягване на катаклизъм и големи загуби и ще оптимизира паричните потоци и разходи.

Съвет 3. Не отлагайте с използването на антикризисни механизми

При първите симптоми на предстояща криза трябва незабавно да се приложат антикризисни мерки. Не трябва да очаквам това "Ще се разтвори от само себе си".

Не забравяйте, че ако лодката е напукана и не бъде ремонтирана навреме, тя ще потъне. Така че не довеждайте въпроса до катастрофа!

Ключови думи

УПРАВЛЕНИЕ НА КРИЗИ/ УПРАВЛЕНИЕ НА КРИЗА / РИСК / РИСК / УПРАВЛЕНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА/ КОРПОРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ

анотация научна статия по икономика и бизнес, авторът на научната работа - Паночкина К.В.

Тема. Статията описва механизма управление на кризипромишлени предприятия в съвременните пазарни условия на управление. Цели и цели. Целта на работата е да се проучи възможността за своевременно предупреждение и преодоляване на кризи в предприятията от реалния сектор на икономиката. В съответствие с това авторът си поставя следните задачи: изследване на същността управление на кризиотчитане на икономическите рискове; анализ на въздействието на рисковете върху резултатите от производствено-стопанските дейности; идентифициране на методи за намаляване степента на риска, водещ до фалит на предприятия от реалния сектор на икономиката; осигуряване на условия за ефективно управление на кризипромишлено предприятие. Методология. В работата се използват както аналитични и статистически методи, използвани за структурирани задачи, така и евристични методи, базирани на умствената дейност на специалист. Разработен е общ алгоритъм управление на кризикато част от процеса на вземане на решения в предприятие от реалния сектор на икономиката. Резултати. Идентифицирани са основните фактори на кризисната ситуация, които включват бюрократизиране на структурните поделения на управлението на предприятието, конфликти между подразделения и служители, липса на комуникация и интеграция на обща система за управление и координация на дейностите на различни служби, както и загуба на контрол. над структурни звена. Научният резултат от изследването е авторският подход към управлението с използване на превантивни методи за управление на риска. Област на приложение. Антикризисните методи могат да се прилагат на различни нива управление на организациятаза своевременно предупреждение и преодоляване на рискови ситуации. Заключения и уместност. Мениджърите на предприятия от реалния сектор на икономиката, които са най-податливи на циклични колебания в периоди на финансови и икономически кризи, трябва да притежават средства управление на кризина професионално ниво с цел своевременно реагиране на нежелани промени във вътрешната и външната среда и неутрализиране на негативните им прояви. В тази връзка алгоритъмът на автора управление на кризизначително ще разшири базата от знания за управление на риска в промишлените предприятия.

Свързани теми научни трудове по икономика и бизнес, авторът на научна работа - Panochkina K.V.

• Счетоводно-аналитична подкрепа за управление на кредитния риск на земеделски стопанства в контекста на глобалното управление на кризи

  2017 / Глущенко А.В., Кучерова Е.П.

• Управление на риска в системата за антикризисно управление

  2010 г. / Арсланова Елвира Ревовна

• Концептуални основи на превантивното антикризисно управление на предприятието

  2017 / Г. С. Мерзликина, С. А. Рилщикова

• Антикризисно управление и ефективно управление на риска на предприятие в областта на предприемаческата дейност в националната икономика на Русия

  2017 / Чебашкина Галина Анатолиевна, Никонова Юлия Анатолиевна

• Антикризисно управление, като се вземат предвид рисковите фактори на инвестиционната дейност на предприятието

  2015 / Королкова Елена Митрофановна

• Интердисциплинарен подход към управлението на кризи: последните тенденции в чуждестранните изследвания

  2014 / Сергей Илкевич, Вера Сергеевна Шлапак

• Изясняване на концепцията за "Институционално управление на кризи на предприятие"

  2015 г. / Буранова Е.А.

• Антикризисно управление: чуждестранен опит и руска практика

  2014 / Белоус Е.В., Петропавлова Г.П.

• Методология за антикризисен анализ и начини за подобряването й

  2015 г. / Куприянова Людмила Михайловна

• Адаптиране на предприятието към кризисните условия на външната среда

  2016 / Бабенко Евгения Александровна, Нормова Татяна Александровна

Методи за управление на кризи за процеса на вземане на решения в реалната икономика

Значение Статията прави преглед на механизмите за управление на кризи в промишлените предприятия при текущи икономически обстоятелства. Цели Изследването изследва дали е възможно своевременно предотвратяване и преодоляване на кризи в предприятията от реалния икономически сектор. Методи Приложих аналитични, статистически и евристични методи, базирани на когнитивни процеси. Предоставям общ алгоритъм за управление на кризи като част от процеса на вземане на решения в реалния икономически сектор. Резултати Идентифицирах основните фактори на кризата, които включват бюрократични тенденции в отделите за корпоративно управление, конфликти между отдели и служители, нулеви комуникации и интеграция на общото управление и координация на различни функции и загуба на контрол върху структурните звена. Статията представя моя подход за управление, базиран на превантивни методи за управление на кризи. Заключения и релевантност Мениджърите в реалния сектор трябва да имат професионални познания за техниките за управление на кризи, за да реагират своевременно на неблагоприятните промени във вътрешната и външната среда и да неутрализират неблагоприятните им ефекти. Следователно моят алгоритъм за управление на кризи ще бъде ценен принос към познанията за управлението на риска в промишлените предприятия. Методите за управление на кризи могат да се прилагат на различни нива на корпоративно управление за навременно предотвратяване и преодоляване на рискови ситуации.

Текстът на научния труд на тема "Методи за антикризисно управление при вземане на решения в предприятия от реалния сектор на икономиката"

ISSN 2311-875X (онлайн) Икономическа сигурност

ISSN 2073-2872 (Печат)

МЕТОДИ ЗА АНТИКРИЗИСНО УПРАВЛЕНИЕ ПРИ ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ В ПРЕДПРИЯТИЯТА ОТ РЕАЛНИЯ СЕКТОР НА ИКОНОМИКАТА *

Клавдия Владимировна ПАНОЧКИНА

Доктор по икономика, старши научен сътрудник, Институт за макроикономически изследвания, Министерство на икономическото развитие на Руската федерация, Москва, Руската федерация [защитен с имейл] com

История на статията:

Прието на 09.10.2015 г. Прието в преработен вид на 03.11.2015 г. Прието на 12.11.2015 г.

УДК 338.24.01

JEL: D81, G32, L26, M11, M21

Ключови думи:

управление на кризи, риск, управление на организацията

анотация

Тема. Статията разглежда механизма за антикризисно управление на промишлените предприятия в съвременните пазарни условия на управление.

Цели и цели. Целта на работата е да се проучи възможността за своевременно предупреждение и преодоляване на кризи в предприятията от реалния сектор на икономиката. В съответствие с това авторът е поставил следните задачи: изследване на същността на антикризисното управление, като се отчитат икономическите рискове; анализ на въздействието на рисковете върху резултатите от производствено-стопанските дейности; идентифициране на методи за намаляване степента на риска, водещ до фалит на предприятия от реалния сектор на икономиката; представяне на условия за ефективно антикризисно управление на индустриално предприятие.

Методология. В работата се използват както аналитични и статистически методи, използвани за структурирани задачи, така и евристични методи, базирани на умствената дейност на специалист. Разработен е общ алгоритъм за антикризисно управление като част от процеса на вземане на решения в предприятие от реалния сектор на икономиката. Резултати. Идентифицирани са основните фактори на кризисната ситуация, които включват бюрократизиране на структурните поделения на управлението на предприятието, конфликти между подразделения и служители, липса на комуникация и интеграция на обща система за управление и координация на дейностите на различни служби, както и загуба на контрол. над структурни звена. Научният резултат от изследването е авторският подход към управлението с използване на превантивни методи за управление на риска. Област на приложение. Антикризисните методи могат да се прилагат на различни нива от управлението на организацията за своевременно предотвратяване и преодоляване на рискови ситуации.

Заключения и уместност. Мениджърите на предприятия от реалния сектор на икономиката, които са най-податливи на циклични колебания в периоди на финансови и икономически кризи, трябва да притежават средствата за антикризисно управление на професионално ниво, за да реагират своевременно на нежелани промени във вътрешните и външната среда и неутрализира негативните им прояви. В тази връзка авторският алгоритъм за антикризисно управление значително ще допълни базата от знания за управление на риска в промишлените предприятия.

© Издателство ФИНАНСИ и КРЕДИТ, 2015

В края на ХХ век. формира цялостна система от нова интердисциплинарна наука – управление на кризи. Научните и приложни изследвания по методологията за управление на риска са отразени в научни трудовеместни и чуждестранни учени-икономисти: A.N. Асаула, Л.С. Бляхмана1, А.Г. Грязнова2,

* Авторът изказва дълбоката си благодарност на Борис Сергеевич БУШУЕВ, доктор по икономика, професор, почетен строител на Руската федерация (посмъртно) за неговата безкористна помощ и постоянен интерес към научната дейност на автора, както и за подробното проучване на този ръкопис и ценни коментари.

1 Бляхман Л.С. Основи на функционалното и антикризисното управление: учеб. надбавка. Санкт Петербург: Издателство Михайлов, 1999. 378 стр.; Бляхман Л.С. Икономика на фирмата: учеб. надбавка. СПб.: Издателство Михайлова, 1999.278 с.

2 Грязнова А.Г. Антикризисно управление: учеб.

М.: ЕКМОС, 1999, 366 стр.; А. Г. Грязнова Икономика: учебник.

http://fin-izdat.r

HM. Гумба, В.Г. Крижановски3,

Н.В. Кузнецова, Г.С. Мерзликина4, Д. Никсън, Дж. Ван Айкън. В момента обаче в руската икономика не се обръща достатъчно внимание на проблемите на анализа и управлението на риска, до пълното му отсъствие в отделните предприятия.

М .: Интелект-Център, 2015. 496 стр.; А. Г. Грязнова,

Т. В. Чечелева Икономическа теория. Москва: Изпит, 2005. 592 стр.

3 Крижановски В.Г. Антикризисно управление: учеб. надбавка. М .: ПРИОР, 1998. 430 стр.

4Мерзликина Г.С. Антикризисно управление: оценка на икономическата жизнеспособност на производствените системи: учеб. надбавка. Волгоград: Политехника, 1998.78 стр.

) ita1 / payopa1 / 57

Съгласно новата версия на ISO 9001: 2015 „Системи за управление на качеството. Изисквания "5,

одобрен със заповед на Федералната агенция за техническо регулиране и метрология (Росстандарт) от 28 септември 2015 г. № 1395-st, самото предприятие трябва да определи процесите, необходими за системата за управление на качеството и тяхното прилагане, като вземе предвид рисковете и техните възможности. Стандартът отразява промените във все по-сложна, взискателна и динамична среда, в която работят предприятията от реалния сектор на икономиката. Подходът, основан на риска, се намира в много раздели на този стандарт. И така, в точка 4.4 се разглежда оценката на риска, в точка 5.1.1 - задачите на ръководството на ръководството се изпълняват, като се вземат предвид рисковите ситуации. Съдържанието на управлението на риска е разкрито в точка 8.1 "Оперативно планиране и контрол" и точка 6.1.2 "Действия, основани на рискове и възможности". В допълнение е въведена клауза 9.3 „Анализ на управлението“, която включва преглед на ефективността на мерките за реагиране на рискове и възможности. При разработването на клауза 7.1 „Планиране на процесите на жизнения цикъл на продукта“ ръководството на предприятието трябва да планира и разработи процесите, необходими за осигуряване на жизнения цикъл на продукта, като вземе предвид възникването на рискови ситуации.

Въпреки това, в ново издание ISO 9001: 2015, няма изисквания за стандартизирано управление на риска, например няма официални изисквания за анализ и оценка на риска. Стандартът препоръчва, но не изисква, официална оценка на риска или регистър на риска. Подходът, базиран на риска, нова характеристика на ISO 9001: 2015, е категорична препратка към серията стандарти ISO 31000 „Управление на риска“, където въпросът за оценка и превенция на риска е разгледан по-подробно.

Спешен проблембизнес е да се създаде механизъм за управление на риска, който позволява на ранен етап от бизнес планирането

минимизиране на броя на катастрофалните и критичните рискове и големината на тяхното въздействие върху крайния резултат от производството и

икономическа дейност. Липсата на методически разработки в тази посока означава слаба позиция за бизнеса в

конкурентна борба за получаване на изгодни договори и загуба на стабилна позиция на пазара. Ето защо за предприятията от реалния сектор на икономиката на практика е необходимо да се предвидят непредвидени рискови събития, да се оцени степента им на риск и да се определи зоната на приемлив риск още в началния, преди инвестиционен етап на бизнес планиране. В същото време наличието на приемлив риск се обяснява с обективни фактори, присъщи на сферата на промишленото производство.

В резултат на анализа на управлението на риска в предприятия от реалния сектор на икономиката бяха идентифицирани следните проблемни области на изследване:

Липса на специфични методи за антикризисно управление, както и методически разпоредби за определени сектори на икономиката;

Липса на методи за количествена оценка на кризисната ситуация и намаляване на риска;

Трудности при въвеждането на управление на кризи в системата общо управлениев предприятието.

Емпиричната основа на изследването са официалните статистически материали, законодателни и регламенти, материали от периодични издания, развитие на GUU, IMEI, MGSU и други образователни и научни институции. В съвременните икономически условия е от особено значение да се идентифицират специфични методи за намаляване на степента на риска.

производствени и стопански дейности, водещи до фалит на предприятия с цел своевременно предотвратяване и преодоляване на кризи в предприятията от реалния сектор на икономиката.

На практика управлението на индустриално предприятие в състояние на дисбаланс в съвременната пазарна икономика изисква използването на антикризисни методи, които могат да бъдат приложени на различни нива на управление на организацията. За навременното предотвратяване и преодоляване на кризите традиционно се използват следните

комплексни мерки:

1) антикризисни програми и допълнителни инвестиционни проекти;

5 Държавен стандарт на Руската федерация GOST r IS ° 9001-2 ° 15 2) методи на икономически анализ; „Системи за управление на качеството. Изисквания ": одобрено. със заповед на Росстандарт от 28 септември 2015 г. № 1395-ст.

3) организационни инструменти за прогнозиране;

4) планове за реорганизация и преструктуриране на предприятието;

5) социално-икономически технологии.

Антикризисното управление на предприятието се състои в навременното идентифициране на признаците за възникване на кризисни ситуации, определяне на техните причини и фактори, промяна на структурата на производството, неговата технология и организация, повишаване на конкурентоспособността и качеството на работата, провеждане на маркетингови изследвания и развиване на нови пазари.

Основният елемент на антикризисното управление е да се осигурят условия, при които материалните, трудовите и финансовите затруднения са случайни. В същото време не настъпва фалит и ликвидация на индустриално предприятие, тъй като системата за управление използва контролен апарат за предотвратяване на кризи на ранен етап чрез слаби сигнали. Кризата се определя като изключително изостряне на противоречията в социално-икономическата система на предприятието, което застрашава устойчивото протичане на неговата производствена и стопанска дейност. В същото време кризата се разбира и като етап от жизнения цикъл на една социално-икономическа система, който е необходим за премахване на нейния дисбаланс и конфликти.

Към антикризисното управление трябва да се прилага систематичен подход, чиято същност е да се разглежда антикризисното управление като набор от мерки от анализиране на дейността на предприятието до елиминиране на последствията от кризисни явления. Руският икономист A.G. Грязнова дава следната дефиниция: „Антикризисното управление е система за управление на предприятието, която има сложна, системна природа и е насочена към предотвратяване или премахване на неблагоприятни за бизнеса явления чрез използване на пълния потенциал на съвременното управление, разработване и прилагане на специална програма в предприятието, което има стратегически характер, което позволява премахване на временни затруднения, поддържане и увеличаване на пазарните позиции при всякакви обстоятелства, разчитайки основно на собствените си ресурси ”6.

6 Грязнова A.G. Икономика: учебник. М .: Интелект-Център, 2015. 496 стр.

http://fin-izdat.r

В резултат на поредица научно изследванебяха идентифицирани основните фактори на кризисната ситуация, които включват:

1) бюрократизиране на структурните подразделения на управлението на предприятието;

2) конфликти между отдели и служители;

3) липса на комуникация и интеграция на обща система за управление и координация на дейността на различните служби;

4) загуба на контрол върху структурните звена.

Последиците от кризисна ситуация в предприятие в реалния сектор на икономиката са намаляване на материалите и производството

запаси, покачване на цените на готовата продукция, спад в производството на свързани отрасли, стагнация на научно-технически и икономически потенциал, намаляване на конкурентния статус на предприятието, липса на потенциал за научноизследователска и развойна дейност, отслабване на човешките ресурси, спад в стойност на собствените си акции.

Въз основа на анализа на научно-техническата литература е разработен общ алгоритъм за антикризисно управление.

По отношение на процеса на вземане на решения в предприятие в реалния сектор на икономиката, този алгоритъм има следната форма:

1) анализ на микро-, мезо- и макросредата на предприятието;

2) идентифициране на наличието на признаци на криза и причините за появата им;

3) прогнозиране на възможни варианти за развитие на кризисна ситуация;

4) поставяне на целта на антикризисното управление, което зависи от личния опит на вземащия решение, неговото разбиране за кризисната ситуация, крайните цели на предприятието;

5) формиране на ограничения и критерии за вземане на решения;

6) оценка на конкретна ситуация и нейното сравнение с крайните цели на производствените и икономически дейности;

7) вземане на реални и навременни мерки за потискане на възникналата негативна ситуация;

) umal / natünal / 59

8) разработване и изпълнение на антикризисна програма за действие;

9) изпълнение на мерки за преодоляване на кризата;

10) отстраняване на последствията от кризисни явления и предотвратяване на повторната им поява;

11) контрол върху изпълнението на управленските решения.

Съществуват и редица методи за антикризисно управление на ниво държавно регулиране, например разработване на регулаторни и законодателни актове, определяне на целенасочена финансова политика, насърчаване на иновативната дейност на промишлените предприятия и тяхната конкурентоспособност. По този начин антикризисното управление на етапа на вземане на решения включва набор от методи, които позволяват разпознаването на кризи,

предотвратяване на негативните им последици и изглаждане на кризисни процеси в условия на ограничени материални, трудови и финансови ресурси, висока степен на несигурност и риск. Рискът е вероятността от определено ниво на загуба на материални, трудови и финансови ресурси. Материалните загуби се проявяват в непредвидени допълнителни разходи или преки загуби на оборудване, имущество, продукти, суровини, материали, енергия и др. Загубите на труд представляват загуби на работно време, причинени от случайни непредвидени обстоятелства. Финансовите загуби са преки парични щети, свързани с непредвидени плащания, плащане на глоби, плащане на допълнителни данъци, загуба на средства и ценни книжа.

Изключителна роля в антикризисния мениджмънт има диагностицирането на рисковите ситуации в периода, предхождащ действителното им възникване. Диагностиката на икономическите рискове, извършена в рамките на систематичен подход, дава възможност да се получи най-пълна представа за изследвания обект на контрол. На практика се използват методи за анализ, които позволяват да се оценят рисковете, финансовото състояние и да се предскажат бъдещи тенденции на развитие с минимални разходи.

Производствената и икономическата дейност на предприятията в реалния сектор на икономиката е подложена на влиянието на политически,

икономически, екологични, правни, производствени, финансови рискове. В същото време критичните рискове са свързани с безопасността на живота както на отделни служители и структурни звена, така и на предприятието като цяло. Контролът върху критичните и катастрофални рискове се състои в постоянно наблюдение на външната и вътрешна среда на пряко и косвено въздействие и формиране на рискова култура. Рисковата култура е съвкупност от идеи, нагласи и вярвания, ценности, навици, традиции и обичаи във връзка със знанията и практическите умения за управление на риска.

На практика, само големи икономически обекти на промишлени и икономически

дейности, които включват концерни, тръстове и финансови и индустриални групи, имат реална възможностизбор на инвестиционен портфейл и разпределение на икономическите рискове върху определен брой внимателно подбрани инвестиционни обекти.

Преобладаващото мнозинство от предприятията в реалния сектор на икономиката не разполагат с достатъчно финансови и кредитни ресурси.

Намаляването на риска от производствени и икономически дейности, водещи до фалит на предприятия от реалния сектор на икономиката, може да се осъществи по следните методи:

1) застраховка за риск;

2) анализ на въздействието на риска;

3) планиране на реакция на рискови събития;

4) реакция на рискови събития чрез слаби и силни сигнали;

5) използване на съществуващата база данни за рисковете по проекта.

На фиг. 1.

За ефективно управлениерискове, основният набор от мерки за намаляване на рисковете при правене на бизнес включва диверсификация, застраховане, хеджиране и избягване на критични и катастрофални рискове.

Активното управление на риска на предприятието се състои в навременното изготвяне на прогноза за стойността на паричните потоци от основната дейност при извършване на бизнес. Активната тактика на предприятията от реалния сектор на икономиката за популяризиране на своите продукти на пазара включва следните организационни инструменти:

Непрекъснато наблюдение на ключови показатели за производствено-стопанската дейност;

Изучаване на макросредата и търсене на най-ефективните области на дейност;

Улавяне на значителен пазарен дял, като се фокусира върху хомогенното пускане на продукта;

Бързо преориентиране на един вид продукт към друг, като не се изключва възможността за навлизане в други териториални зони.

Пасивният метод предполага управление на риска, характеризиращо се с използването на външни бизнес консултанти, които оценяват несигурността на макросредата и предоставят аналитичен доклад с подходящи заключения и предложения. Тези експерти анализират рисковете както на цялата производствена и икономическа дейност на предприятието, така и на отделен бизнес проект. Пасивно управление на предприятието

предвижда създаването на утвърден пазар за продукти с определено ниво на риск и стабилно ниво на конкурентоспособност в отрасъла.

Големите предприятия от реалния сектор на икономиката, които имат структурно звено за управление на несигурността на макросредата в щатното разписание, използват активно управление на риска. Услугата за управление на риска обикновено се появява в предприятия със стратегическо значение с федерално значение, където всяко негативно събитие засяга икономиката като цяло. ДА СЕ функционални отговорностиуслугите за управление на риска включват следното:

1) разработване на цялостен подробен план за управление на риска в предприятието;

2) мониторинг на външната среда и идентифициране на критични рискови зони, особено катастрофални и критични;

3) анализ на получените данни за възможни рискове, тяхното проучване и изготвяне на план за антирискови мерки в рамките на индивидуални бизнес проекти на предприятието;

4) консултиране на структурните подразделения на предприятието по въпроси, свързани с управлението на риска.

Систематичен анализ с помощта на организ

инструменти и инструменти на съвременното финансово и промишлено управление е основното условие за ефективно антикризисно управление на индустриално предприятие.

Изборът на метод за изследване на кризисна ситуация за вземане на управленско решение зависи от наличието на информация за обекта на управление, вида на предоставената информация и размерността на решавания проблем. В зависимост от тези показатели се прилагат както крайните, използвани за структурирани задачи, така и евристични методи, базирани на умствената дейност на специалист. Използвайки крайни методи, аналитични и статистически, поставените задачи

управлението на кризи се решава в ограничен брой стъпки.

В случай на криза се формира аналитична група от независими одитори, бизнес консултанти и други експерти. Привлечените специалисти установяват причините, довели предприятието до сегашното му състояние, определят пътищата за излизане от кризата, използвайки съвременни инструментифинансов анализ, а именно:

1) анализ на ликвидността на баланса;

2) вертикални и хоризонтални анализи;

3) определяне на икономически потенциал;

4) изчисляване на финансови коефициенти;

5) експресен бизнес анализ.

Експертите извършват интуитивен и логичен анализ. Експертни методисе използват в условия на високо ниво на несигурност в кризисна ситуация, при липса на статистически данни по даден проблем, със средна степен на предвидимост на резултата или в условия на времеви натиск. Класическият набор от методи за вземане на управленски решения, най-често използван от експерти, включва класиране, задаване на тежести и

коефициенти на значимост, последователно и по двойки сравнение на ситуационни фактори.

Докато съвременното антикризисно управление на предприятието не действа като многостранен комплекс от взаимосвързани действия на мениджъри от всички нива, стабилното бизнес поведение в пазарните условия на управление не е възможно. Стабилен растеж на финансово-икономическите показатели

предприятието е резултат от ефективно прилагане в практиката на антикризисни методи за управление на всички етапи от жизнения цикъл. Препоръчва се да се въведат следните ключови елементи в механизма за антикризисно управление на индустриално предприятие:

1) антикризисна инвестиционна политика;

2) антикризисно бизнес планиране;

3) диагностика на финансовото състояние;

4) логистика;

5) маркетингово проучване;

6) организационно и производствено управление;

7) оценка на дейността на предприятието;

8) управление на човешките ресурси;

9) финансово управление.

По време на периоди на финансови и икономически кризи предприятията в реалния сектор на икономиката са най-податливи на циклични колебания, което ясно се въплъщава в съвременната руска икономика, която е претърпяла

кардинални структурни промени. По този начин ръководителите на предприятия трябва да притежават средствата за антикризисно управление на професионално ниво, за да реагират своевременно на нежелани промени във вътрешната и външната среда и да неутрализират негативните им прояви.

Снимка 1

Процеси за намаляване на риска при антикризисно управление на предприятие