Целта е да се изследват принципите за разработване на маркетингова стратегия в условията на бурна адаптивност на компанията към пазарната ситуация.

Задачи:1. Идентифицирайте факторите, които влияят върху процеса на разработване на маркетингова стратегия.

Разработете конструктивен модел на процеса на разработване на стратегически планове за развитие на компания.

Маркетинговата стратегия означава концентриране на силните страни върху минималните пазарни фактори и се основава на две основни условия: стратегически предимства, от гледна точка на потребителя, под формата на благоприятна цена на пазара; стратегическа цел на компанията.

При метода на портфейла компанията се разглежда като набор от стратегически бизнес единици:

всички дейности на фирмата;

комбинация “продукт - пазар”;

независими самоиздържащи се центрове в отдела за продажби и/или услуги.

Целите на планирането на портфолиото са да се създаде хармонично цялостно портфолио за компанията: риск, шансове, опасни зони на развитие.

Целта е:

разбират в детайли позицията на компанията на пазара (анализ на действителното състояние на компанията);

определят цели, система от цели, стратегии и набор от мерки;

обединете частни планове в общ.

В зависимост от целта е възможно да се анализират всички ресурси на компанията и да се създадат концепции за отделни области на дейност, характеризиращи се с това, че пазарната структура, потребителите, пазарният потенциал, конкуренцията и други промени в маркетинговата среда са твърде различни.

За да извършите анализ на портфейла и да използвате неговите резултати за дългосрочно планиране, трябва:

имат разбиране за състоянието на бизнес дейностите, определят приоритети в своите дейности и бюджетни разпределения;

познават областите на дейност на компанията, които обещават успех, за да насочат инвестиции в тях.

Като част от анализа на портфолиото трябва да се предприемат следните стъпки:

Дефинирайте и разграничете стратегическите звена на компанията.

Определете пазарната привлекателност и конкурентната позиция за всяка стратегическа единица.

Определете отклонението от стандартната стратегия.

Решаването на поставените задачи е реализация на практика

портфолио анализ.

Отговорите на следните въпроси ще помогнат при определянето на стратегическите звена на компанията:

Има ли области в компанията, които са свързани с продукта по определени характеристики (качество, цена, полезност на продукта)?

Има ли области в компанията, които имат хомогенни и съответно разнородни характеристики (потребители, система за дистрибуция на продукти, пазарна структура, особено навлизане на пазара)?

Има ли области на фирмата, които имат хомогенни и съответно разнородни характеристики (производствен процес, интензивност на изследванията, необходимост от обяснения, структура на разходите, финансови нужди, намаляване на обема)?

Получената информация ще се използва за идентифициране на области, които са възможно най-хомогенни и които трябва да бъдат комбинирани в стратегически единици.

За по-голямо удобство всички характеристики на стратегическите групи трябва да бъдат разделени на подгрупи (продуктови характеристики, пазарни характеристики, производствени характеристики, икономически и разходни характеристики) и представени под формата на таблици.

За да се определи привлекателността на пазара, се изучават следните въпроси:

растеж и размер на пазара (обем на продукта, потенциал, степен на насищане);

качество на пазара (организационно и техническо ниво на производството, сигурност на ноу-хау, растеж на инвестициите, структура и стабилност на потребителите, бариери за навлизане, конкуренция и др.);

ситуацията по отношение на конкуренцията (структура и интензивност на дейностите на конкурентите, ценови диапазон, търсене на стоки);

състояние на маркетинговата среда (пазарни условия, инфлация, правна среда, обществено мнение, държавна политика, екология).

Вторият компонент, необходим за изграждане на матрица на портфолио, е позиция в конкуренцията.

относителна пазарна позиция (финанси, пазарен дял, доходност, риск, маркетингов потенциал);

относителен производствен потенциал (мобилност на технологиите, географски предимства, икономическа сигурност; осигуряване на енергия и суровини);

относителен потенциал за научноизследователска и развойна дейност (ниво на изследвания, потенциал и приемственост на иновациите);

относителни квалификации на ръководството и служителите (професионализъм, климат за иновации, качество на управлението, печалба, синергии).

За всяка тренировъчна подгрупа се избират ATP и специфични транспортни услуги.

След това се извършва проучване на пазара. Резултатите от предварителните данни са обобщени в таблица. Данните от таблицата се обработват с помощта на методите на теорията на вероятностите и математическата статистика.

Ако реалното портфолио дава представа за областите на дейност на предприятието към момента на получаване на информация, то целевият портфейл дава представа за планираните стратегии за стратегическите звена на компанията.

Диференцираното изследване на отделните области на дейност (основната задача на портфейлния метод) ни позволява да разработим диференцирани стратегии за пазарна активност за различни стратегически единици. В табл Фигура 6.1 показва класическата стандартна стратегия, използваща матрицата.

Таблица 6.1 Класическа матрица с девет полета

По същество могат да се очертаят три основни направления:

настъпателна стратегия (инвестиция);

отбранителна стратегия (поддържане на позиции);

стратегия за дезинвестиране (освобождаване, ликвидация).

Нека разгледаме мерки за прилагане на политиката на компанията за

различни стратегически алтернативи.

*8 3. 509

Характеристики на формирането на маркетингова стратегия за транспортно предприятие

По броя на едновременно интервюираните:

индивидуални проучвания;

групови проучвания - провеждат се под формата на фокус групи, когато в аудиторията се провежда групова дискусия по проблем;

Според степента на свобода, предоставена на интервюиращия и респондента:

структуриран – използва се предварително изготвен списък с анкетни въпроси;

неструктуриран - интервюиращият позволява на респондента да говори свободно по конкретен въпрос, поддържайки разговора в правилната посока. Извън обхвата на тази глава остават специални въпроси, които са изключително важни за решаване за маркетолог, провеждащ маркетингово проучване: определяне на размера на извадката, формиране на извадка, статистическа обработка на резултатите от извадково проучване, съставяне на въпросници, видове въпроси във въпросник, техники за скалиране и др. Важно е да се отбележи, че за самостоятелно проучване на тези въпроси се препоръчва да се обърнете към специализирана литература.

Изпълнението на изследователската и аналитична маркетингова функция в транспортното предприятие позволява да се подготви информационна основа за вземане на управленски решения. По-рано беше споменато, че информацията, чийто „доставчик“ е MIS, е адресирана не само до маркетинг мениджърите, но и до мениджърите, отговорни за разработването на стратегия за развитие на транспортно предприятие.

Връзки между стратегията на предприятието и маркетинговата стратегия.Нека разгледаме връзките между стратегията на предприятието и маркетинговата стратегия с последващото структуриране на маркетинговата стратегия (фиг. 3.4). Участието в разработването на стратегия за развитие на предприятието с последващо разработване на маркетингова стратегия най-пълно определя същността на творческата функция на маркетинга.

Изборът на стратегия за развитие на транспортно предприятие се основава на анализ на текущата ситуация,което включва

ориз. 3.4. Алгоритъм за разработване на обща и маркетингова стратегия на транспортно предприятие

включва анализ на външната и вътрешната среда на предприятието. Анализът като изследователски метод включва разглеждане на отделни аспекти, свойства и компоненти на даден обект, последвано от синтез на нова визия за обекта. По отношение на анализа на текущата ситуация, в която се намира транспортното предприятие, такъв обект е самата текуща ситуация, която може да бъде структурирана във външни и вътрешни компоненти (външна и вътрешна среда на предприятието). Разглеждането на текущото състояние на елементите на външната и вътрешната среда на предприятието ни позволява да синтезираме обобщен и изчерпателен поглед върху текущата ситуация като цяло.

Концепциите за външната и вътрешната среда на предприятието се различават от въведените по-рано концепции за макро- и микросредата на маркетинга. Под външна среда на транспортното предприятиеОбичайно е да се разбира набор от фактори, влияещи върху управленските решения и неконтролируеми от предприятието, ᴛ.ᴇ. пазарни фактори: макроикономически и демографски фактори, конкурентна ситуация, мотивация на клиентите и др вътрешна средасе разбира като съвкупност от фактори, които също влияят върху управленските решения на ниво предприятие, но се контролират от самото предприятие: парк и състояние на превозните средства, квалификация и мотивация на служителите, организационна структура и др.

: 3* 67

За анализ на текущата ситуация се използва и информация, предоставена от системата за маркетингова информация. Ако за анализа на вътрешната среда често са достатъчни немаркетингови източници на информация, традиционни за предприятието - счетоводни данни, управленско счетоводство, информация от отдела по персонала, оперативната служба и др., тогава основният източник на най-пълна и нагоре - Актуалната информация за външната среда е маркетинговият отдел на предприятието, отговорен за осигуряването на функционирането на MIS.

Обобщения и изводи на анализаторазавършване на процеса на анализ на текущата ситуация. Този метод за нагледно и компактно представяне на тези обобщения и заключения е широко практикуван, т.к SWOT матрица(фиг. 3.5).

Силни страниСилни страни на предприятието	СлабостиСлаби страни на предприятието
Дълъг период на работа на пазара Наличие на постоянна клиентела Голям пазарен дял Наличие на добре позната и реномирана търговска марка Наличие на стабилна мрежа от посредници	Липса на опит на конкретен пазар Липса на връзки с пазарни субекти Сравнително малък обем на производство Лоша пазарна информираност на предприятието Остаряла техническа база Финансова нестабилност
ВъзможностиПазарна възможност	заплахиПазарни опасности
Политическа стабилност Висок темп на растеж на пазара Увеличаване на търсенето на корпоративни услуги Слабост на основните конкуренти Поява на обещаващи пазарни сегменти Приемане на правни актове, които опростяват дейността на предприятието Мек данъчен режим Наличие на ефективни средства за разпространение на реклама	Политическа нестабилност Ниски темпове на икономическо развитие Ангажимент на клиентела към местните конкуренти Наличие на силни конкуренти Усложняване и влошаване на пазарните правила, регламентирани в законови актове Увеличаване на данъчната тежест Невъзможност за износ на печалби от страната Липса на ефективни информационни и рекламни технологии на пазара

ориз. 3.5. SWOT матрица на транспортно предприятие 68

SWOT матрица.е таблица, в която в квадрантите са разположени силните и слабите страни на предприятието, пазарните възможности и заплахите. Съкращение SWOTдешифриран, както следва: С- силни страни(силни страни на предприятието), W - слабости(слаби страни на предприятието), ЗА- възможности(пазарни възможности), Т-заплахи(пазарни заплахи). На фиг. 3.5 показва общ изглед и пример за попълване SWOTматрици.

GAP анализ(от англ празнина-празнина, празнина), ᴛ.ᴇ. Анализът на стратегическия пропуск обикновено се илюстрира с графики, които отразяват възможни промени в един от основните икономически показатели за дейността на транспортното предприятие - обемът на предоставените услуги - при прилагане на алтернативни стратегии за развитие на предприятието. Общ изглед на набор от графики, илюстриращи същността на GAP анализа, е представен на фиг. 3.6.

Формулиране на цели и стратегия за развитие на предприятиетоза определен период се извършва въз основа на резултатите от цялата аналитична работа. Целите на предприятието обикновено се определят във връзка с печалбата, но са възможни и други формулировки, например оцеляването на предприятието в трудна ситуация или осигуряването на непрекъснатост на операциите. Стратегиите за развитие на предприятието могат да бъдат формулирани с помощта на класификации на стратегиите, разработени от И. Ансоф, Ф. Котлър, М. Портър и други специалисти по стратегическо планиране. Въпросите на стратегическото планиране за развитие на транспортно предприятие са разгледани в гл. 8 ползи.

Въз основа на целта и стратегията на предприятието се формира информация на изхода на MIS маркетингова стратегия на предприятието.

Основни елементи на маркетингова стратегия.Основните елементи на маркетинговата стратегия включват следното:

1) избор на целеви пазарни сегменти;

2) позициониране на услугата;

Избор на целеви пазарни сегментипредполага изключителното значение на решаването на следните проблеми: избор на признаци за сегментиране на пазара, само сегментиране на пазара, избор на целеви (целеви) сегмент (и) на пазара. Под сегментиране на пазараОбщоприето е да се разбира разделянето на цялата съвкупност от реални и потенциални потребители на групи с еднакви характеристики. Съответно получените групи от потребители, в случай на сходни мотиви за тяхното поведение на пазара, сходство на изразените предпочитания, се наричат ​​пазарни сегменти.

Най-често срещаният подход за сегментиране на пазара е априорен подход.Същността на априорния подход е да се идентифицират групи потребители според външни, формални характеристики. В бъдеще се излага хипотеза, че всяка избрана група е пазарен сегмент, с други думи, разкрива сходство на потребностите, предпочитанията и мотивите за поведение на пазара при вземане на решение за покупка на продукт или услуга. Този подход за сегментиране на пазара е по-прост и в резултат на това най-често срещан.

Теоретично изглежда по-разумно задна сегментацияпазарен, въз основа на първоначалното идентифициране на пазарни сегменти според очакваните ползи на потребителите, въз основа на мотивите на тяхното поведение на пазара, предпочитанията и очакванията, които ги ръководят. В бъдеще се определя какви външни, формални характеристики характеризират получените пазарни сегменти.

Методика за априорно сегментиране на пазара на транспортни услуги.На първо място, маркетологът определя състава на характеристиките на сегментирането на пазара. По-долу са представени най-често използваните критерии за сегментиране на пазара на автомобилни транспортни услуги за превоз на товари:

Географски:

Чрез административни граници между пазари и сегменти (щати, региони, градове с различна гъстота на населението, конкурентни ситуации);

Без да се вземат предвид административните граници (централни и крайни райони на града, близки и отдалечени райони);

Икономически:

По степен на големина на предприятието (обем на производство и продажби, среден брой служители, стойност на активите);

По финансово състояние (финансово стабилни и нестабилни предприятия, финансово автономни и зависими, ликвидни и неликвидни);

Според навременността на разплащанията с партньори (уредени навреме, с незначителни просрочия

значителни дългове със значителни просрочени задължения);

Технологични:

По вид превозван товар (изискващи специални превозни средства за транспортиране);

Според спешността на превоза и специалните изисквания за бързина на превоза;

По транспортни направления;

Според търсенето на допълнителни технологични услуги (изискващи допълнителни услуги, свързани с товаро-разтоварни дейности, временно складиране на транспортирани стоки);

Поведенчески:

Чрез ангажимент за работа с един превозвач;

Според размера и честотата на поръчките за превоз на стоки;

По чувствителност към маркетингови стимули (цена, качество на транспортните услуги, известност и авторитет на превозвача).

Тези знаци са формални и не отразяват основната мотивация за поведението на конкретен потребител на пазара. Но се предполага, че по-голямата част от потребителите, които ще бъдат включени в определена група, имат сходни предпочитания, мотиви на поведение и са пазарен сегмент. Разбира се, полученият пазарен сегмент е разнороден. Например, въз основа на географията, можем да различим група клиенти на автомобилно транспортно предприятие, разположено в Санкт Петербург, и група клиенти, разположени в Ленинградска област. Това означава ли, че имаме два пазарни сегмента? Вероятно не, тъй като градската клиентела е много разнородна и е изключително важно да се структурира допълнително, като се използват други характеристики за сегментиране. Използването на няколко пазарни сегмента в процеса на пазарно сегментиране обикновено се нарича множествено сегментиране.

Резултатът от множествената сегментация е познаването на съществуващите пазарни сегменти. Имайте предвид, че най-големият ефект се осигурява от априорно сегментиране. В този случай предприятието формира адекватна визия за различните предпочитания и мотиви на поведение, които ръководят потребителите. Например, пътниците в градския транспорт могат да имат различно отношение към цената на транспортните услуги и качеството на услугата: някои са по-чувствителни към фактора спазване на транспортния график, други - към комфорта на пътуването и т.н.

За въздушните пътници най-важните фактори за безопасност на полета са обслужването по време на полет. Корпоративните клиенти на автотранспортна компания, занимаваща се с превоз на товари, могат да бъдат чувствителни към цената на услугата, до

Качеството на транспортната услуга (бързина на транспортиране на товара, навременна доставка на превозното средство за товарене, навременна доставка на товара, осигуряване на безопасността на превозвания товар, предоставяне на информационна поддръжка на транспортната услуга), качеството на обслужване в офиса (вежливост, ефективност, готовност за компромис). Идентифицирането на възможно най-пълен списък на мотивите за поведение на клиентите, техните очаквания и предпочитания ще позволи на транспортното предприятие да предлага своите услуги на пазара по целенасочен начин - насочвайки ги към идентифицирания сегмент, който има определена представа за желаната услуга.

От съвкупността от идентифицирани сегменти предприятието може да избере един или повече, които ще бъдат целевите. При избора на целеви сегмент ние се ръководим от следните съображения: размерът на сегмента, динамиката на развитие на сегмента, трудността за адаптиране на услугата към предпочитанията на сегмента, ориентацията на конкурентите към определен сегмент. Често изборът на целеви сегмент се извършва на компромисна основа, тъй като е много трудно или дори невъзможно да се намери сегмент, който би бил най-привлекателен и в който конкурентите няма да работят.

Позициониранеуслуги на транспортно предприятие включва вземане на решение за това какво е възприятието на потребителите за предприятието и неговите услуги, какъв имидж ще култивира предприятието и каква ще бъде разликата между услугите на предприятието и конкурентните.

Несигурността на позицията на предприятието в очите на потребителя, замъгленото изображение създава благоприятни условия за игнориране на пазарното предложение на предприятието.

И обратно, наличието на ясна позиция, стабилни асоциации на потребителите с характеристиките на пазарното предлагане на транспортно предприятие създават условия за предпочитанията, които целевите клиенти ще дадат на това предприятие. Позицията на предприятието трябва да бъде осигурена чрез съгласуване на реално предоставяните услуги с информационно въздействие върху пазара. Процесът на позициониране трябва да вземе предвид както целевия сегмент, така и позиционирането на конкурентите. Позиционирането може да се извърши въз основа на качеството на услугата, въз основа на цената, въз основа на съотношението цена/качество, въз основа на потребителския статус, въз основа на сравнение с конкурент и т.н. С други думи, изключително важно е, от една страна, да се информира пазарът и, на първо място, потребителите за съществените характеристики на предоставянето на услуги от конкретно предприятие, от друга страна, действително да се приложи декларираното . Решението за позициониране е тясно свързано с предварително идентифицираните поведенчески мотиви, предпочитания и очаквания на целевия пазарен сегмент.

“ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА ПРЕДПРИЯТИЕ ЗА ТОВАРЕН ТРАНСПОРТ В СЪВРЕМЕННИ УСЛОВИЯ Федерална агенция за...”

-- [ Страница 1 ] --

L.V.Eichler, N.N.Chepeleva

ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ

ТОВАРИ

АВТОМОБИЛЕН ТРАНСПОРТ

ПРЕДПРИЯТИЯ

В СЪВРЕМЕННИ УСЛОВИЯ

Федерална агенция за образование

Сибирска държавна автомобилна и пътна академия

Л.В.АЙЛЕР, Н.Н.ЧЕПЕЛЕВА

ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ

ТОВАРИ

АВТОМОБИЛЕН ТРАНСПОРТ

ПРЕДПРИЯТИЯ

В СЪВРЕМЕННИ УСЛОВИЯ

Монография Омско издателство СибАДИ УДК 656.1 ББК 39.38 Е 34 Научен редактор д-р ик. науки, проф. отдел "Икономика и управление в транспорта" G.A. Кононова (SPbSIEU)

Рецензенти:

д-р икономика, проф., гл. отдел "Икономика, данъци и данъчно облагане" A.E. Miller (Омски държавен университет), Ph.D. икономика, доцент, ръководител катедра. "Обща икономика и право" З.В. Глухова (СибАДИ) Работата е одобрена от редакционно-издателския съвет на академията като монография.

Eichler L.V., Чепелева N.N.

Формиране на стратегия за предприятие за товарен транспорт в съвременни условия: Монография. Омск: Издателство SibADI, 2006. 101 с.

Монографията може да бъде полезна за старши студенти по специалности, свързани с икономиката и управлението на транспорта, в курсова и дипломна работа, докторанти, икономисти, мениджъри, изследователи, занимаващи се с научни изследвания в областта на икономиката.

Таблица 18. Ил. 11. Библиография: 130 загл.

ISBN 5 - 93204 - © L.V. Eichler, N.N. Чепелева, 2006

ВЪВЕДЕНИЕ………………………………………………………

1. ТЕОРЕТИЧНИ АСПЕКТИ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО УПРАВЛЕНИЕ

ТОВАРНО ТРАНСПОРТНО ПРЕДПРИЯТИЕ….….………….………..6

1.1. Характеристики на стратегическото управление на предприятие за товарен транспорт в съвременни условия

1.2. Концепцията за потенциала на предприятието за товарен транспорт като един от компонентите на избора на стратегия

1.3. Методи за формиране на стратегия за предприятие за товарен автомобилен транспорт в съвременни условия

2. АНАЛИЗ НА СЪСТОЯНИЕТО И ПРОБЛЕМИТЕ НА ТОВАРНИТЕ ПРЕВОЗНИ СРЕДСТВА

ПРЕДПРИЯТИЯТА В СЪВРЕМЕННИ УСЛОВИЯ

2.1. Цялостен анализ на предприятията за превоз на товари...

2.2. Влиянието на факторите на околната среда върху дейността на предприятията за превоз на товари

2.3. Стратегии, използвани от предприятията за превоз на товари в съвременните условия…………………......…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. ОРГАНИЗАЦИОННО И МЕТОДИЧЕСКО ОСИГУРЯВАНЕ НА ПРОЦЕСА

ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА ТОВАРНИ ТРАНСПОРТИ

ПРЕДПРИЯТИЯТА В СЪВРЕМЕННИ УСЛОВИЯ...

3.1. Оценка на потенциала на предприятието за превоз на товари в съвременни условия

3.2. Приложение на сценарния метод при прогнозиране на развитието на пазара на автотранспортни услуги...

3.3. Модел за формиране на стратегия за предприятие за товарен транспорт в съвременни условия......

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.………………..……

Библиография…………………………..……………....…

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………………………...91

ВЪВЕДЕНИЕ

Предприятията за превоз на товари (GATR) са от голямо значение за икономиката на страната и поради това тяхното развитие трябва да става с темпове, които гарантират посрещането на нарастващите нужди от транспорт. През последните пет години Русия отбеляза растеж на БВП и подобряване на показателите за ефективност на предприятията.

Критичният въпрос за управлението на значително дезагрегирано GATP

– избор на по-нататъшна посока на дейност. Разработването на ефективна стратегия за много от тях обаче е труден проблем.

Показателите за ефективност на автотранспортните предприятия са силно зависими от наличността и платежоспособността на потребителите.

Намаляването на обема на работа на промишлените и строителните предприятия, причинено от общия икономически спад през 90-те години, доведе до липса на търсене на услуги по GATP. Извеждането от експлоатация на подвижния състав, отдаването под наем на производствени площи и намаляването на персонала се отразиха на размера на предприятията.

Наред с икономическото развитие се появяват и нови пазари за GATP услуги. Днес най-важната задача за едно предприятие е способността да се предвиди развитието на транспорта в региона и изборът на стратегия за поведение: навлизане на нови пазари, диверсификация или ликвидация. Необходимо е преструктуриране на дейността на ГАТП на базата на стратегическо планиране като основен елемент на управление. В продължение на няколко години SibADI разработва методологическа рамка за управление на стратегическото развитие и избор на критерии за оценка на предприятията, тъй като в съвременните руски условия е невъзможно да се организира работата на предприятие според преведени американски книги, тъй като те не съдържат алгоритми, модели или други научни обосновки, които биха позволили на предприятието да приложи избор на стратегия.

Понастоящем ръководителите и специалистите по GATP могат да разчитат в своите действия на методически разработки в редица области на управленската дейност. Въпреки това много въпроси, свързани с процедурата за формиране на стратегия за предприятия в рецесия, остават или спорни, или недостатъчно разработени за практическо приложение. В същото време решението на такъв проблем отдавна не е под съмнение и ни позволява да говорим за подобряване на методологическата база на стратегическото управление, адекватно на съвременните пазарни условия.

Тази статия обобщава основните подходи при избора на GATP стратегия и анализира управленските проблеми в съвременните условия.

Представени са резултатите от изследване на факторите на външната и вътрешната среда, влияещи върху състоянието на GATP, системата за стратегическо планиране и вземане на управленски решения.

Направена е оценка на потенциала на GATP за избор на стратегия за поведение на пазара на автотранспортни услуги (ATS), разработване на методически препоръки за формиране на стратегия GATP за повишаване на нейната устойчивост и конкурентоспособност, методи за стратегическо планиране и прогнозиране на развитието на ОВД в зависимост от състоянието на външната среда се анализират.

1. ТЕОРЕТИЧНИ АСПЕКТИ НА СТРАТЕГ

УПРАВЛЕНИЕ НА ТОВАРИТЕ

АВТОТРАНСПОРТНО ПРЕДПРИЯТИЕ

–  –  –

Преходът към пазарни отношения в Русия доведе до необходимостта от прилагане на нови методи на управление. Разликата между настоящата ситуация и времето, когато плановете се диктуваха от по-висока организация, е, че сега предприятията за автомобилен товарен транспорт трябва сами да определят целите на своята дейност и да съставят краткосрочни и дългосрочни планове. В началото на 1990г. GATP не прилага стратегическо планиране на практика, но има опит в наблюдението на изпълнението на произтичащите планове.

Терминът „стратегическо управление“ напоследък често се използва в научната литература. Статии и учебници обсъждат стратегически маркетинг, стратегическо планиране, стратегическо управление, разликата между тези понятия е забележима за руските предприятия.

Не толкова отдавна мениджърите нямаха опит в разработването на стратегия като неразделна част от управлението. Използването му се наложи след прехода от планова към пазарна икономика.

Липсата на научни разработки, които да помогнат за определяне на бизнес целите, допълнително влоши положението на предприятията. Промяната в ситуацията в страната се отрази негативно на предприятията за превоз на товари: спад в обема на превозите, застаряващ подвижен състав, липса на нови приходи, съкращения на персонала, намаляване на имуществената база и започна дезагрегация на предприятията. При такива обстоятелства е важно обективно да се оценят възможностите на предприятието и да се определи осъществимостта на по-нататъшната работа в тази индустрия.

Негативен фактор за предприятията беше появата на частни превозвачи, които представляваха сериозна конкуренция за големите предприятия за товарен транспорт, което доведе до намаляване на тарифите и други проблеми.

За успешна работа предприятието трябва да вземе предвид анализ на външната среда и поведението на конкурентите; предприятието се нуждае от инвестиции за постигане на целите и контрол върху тяхното изпълнение.

Управлението на бизнес в упадък изисква много далновидност и е много различно от управлението на печеливша, развиваща се транспортна компания. В периода на началото на пазарните промени понятието „стратегия“

не се прилага. Изследователите бяха изправени пред задачата да използват произведения на чуждестранни автори за предприятия, които са в етап на прекратяване на дейността си в новите руски условия.

Плановете, представени от ръководството на предприятието, обикновено са свързани със стабилна външна среда; те са изградени чрез пренасяне на постигнатите резултати в бъдещето (екстраполация). Но съвременната среда се характеризира с несигурност, бърза променливост и скоростта на реакция на предприятията към тези събития е много по-ниска от скоростта на промяна в самите събития. Трудно е да се определи кои услуги ще бъдат търсени утре.

Възникналата нужда от прогнозиране на търсенето не беше удовлетворена, тъй като предприятията за товарен транспорт нямаха опит в такава работа и ръководството на предприятието смяташе, че не могат да повлияят на потребителите. Понятието „стратегия“ беше малко познато в практиката на управление на руските предприятия, докато чуждестранните компании го използваха отдавна; голям брой чуждестранни автори се занимаваха с този въпрос.

Терминът „стратегия“ е предложен за използване в бизнеса за първи път в средата на ХХ век от западни учени и първоначално предизвиква объркване сред мениджърите. Буквалният превод на тази дума е „изкуството на генерала“. Датира от времето на Александър Македонски и първоначално е използван само във военната терминология.

През последните 50 години тя е задълбочено проучена и успешно прилагана в практиката.

Постепенно значението на тази дума се разшири. Дж. Б. Куин започва да обозначава всички управленски умения като „способността да организира сили, за да победи врага“. Стратегията се използва за победа, за постигане на успех. Без способност да предвидите ситуация е трудно да вземете правилното решение. Пътят към фундаментални промени - развитие на предприятието, нови видове дейности - е невъзможен без избор на целта на дейността. Пасивните политики в пазарни условия водят до разпадане на предприятия или фалит.

В съвременната теория управлението се дефинира като „интегриран процес на планиране, организиране, координиране, мотивиране и контрол, необходим за постигане на целите на организацията“. Това е специална функция на трудовата дейност, предназначена да решава комплекс от икономически, правни, психологически и други проблеми, които съставляват социалните отношения. Организация - формиране на контролни и управлявани системи, координация - установяване на хармония между тях. Със системата за управление, която беше широко използвана в GATP и сега също е широко разпространена, системата за управление, въз основа на данните, получени от обекта на управление, издава команди за по-нататъшна работа.

Основният недостатък на този подход към управлението е фокусът върху вътрешната среда на предприятието (организация на производството, намаляване на разходите, ефективно използване на всички ресурси, повишена производителност на труда), което не осигурява изход от трудната ситуация на пазара. условия. Системата за управление - механизми, които позволяват вземането на координирани и ефективни решения, е изобретена и развита с развитието на предизвикателствата пред предприятието, от масовото производство до съвременната ситуация. Организационната структура на управлението на предприятието, неговата стратегия и стил на поведение на пазара на автотранспортни услуги зависят от естеството на външната среда и способността на предприятието да устои на нейните промени.

В мениджмънта има два стила на поведение на предприятието, които се различават по реакцията си на промените във външната среда: предприемачески и инкрементален.

Инкременталисткият стил е фокусиран върху постоянна печалба, широко разпространен в целия свят и е насочен към минимизиране на отклоненията от традиционното поведение, промените не се приветстват и реакцията на предприятието към тях се случва след факта: действията се предприемат, когато има нужда от тях стават очевидни и се свеждат до минимизиране на промените в съществуващата позиция Предприятията, чието поведение е предприемаческо, се отличават със способността си за бързо адаптиране. Очакват се промени, които могат да настъпят в бъдеще. В табл 1 е представено кратко сравнително описание на два стила на поведение на предприятията, съставено въз основа на произведенията.

От втората половина на 20 век жизненият цикъл на стоки, предприятия и дори цели индустрии започва бързо да се съкращава. Развитието на външната среда поставя все повече и повече нови предизвикателства пред фирмите, а мениджърите често нямат опит да ги разрешават. Една от най-новите системи в западните страни е стратегическото управление на пазара. Той не разглежда само представянето на компанията, но също така се фокусира върху пазарната среда, в която компанията оперира, което ни принуждава да изучаваме пазара.

Днес няма единна и общоприета дефиниция на думата „стратегия“. Авторите на книги по мениджмънт тълкуват това понятие по различен начин. Стратегията като план определя избора на поведение във всяка ситуация.

Таблица 1 Кратка сравнителна характеристика на стиловете на поведение по GATP

Инкрементален Предприемачески Широко разпространен, адаптиране към установените правила Рядко срещан, ориентация към установените правила на пазара Актуализиране на правилата на играта на пазара Минимални отклонения в поведението, реакцията към промените във външната среда възниква като източник на развитие постфактум Търсене за растеж, дължащ се на вътрешни резерви Търсене на растеж, дължащ се на промени във външната среда Ориентация към печалба Ориентация към иновации и растеж G. Mintzberg определя стратегията като „декларация, предназначена да определи посоката на дейността“. К. Андрюс също разбира стратегията като „модел за вземане на решения, който определя и разкрива целите и задачите на компанията, определя основната политика и планове за постигане на целите...“. Стратегията се разглежда като съзнателна и преднамерена дейност в един случай и спонтанно възникваща в друг случай. Според Г. Минцберг едно предприятие може да има стратегия, без дори да знае за това. Смята се, че стратегията ви позволява да организирате и разпределяте ресурсите на организацията по ефективен начин, да изградите позиция, която е достатъчно гъвкава и силна, за да постигнете целите си, въпреки намесата на външни сили. Управлението в организацията трябва да бъде съобразено със стратегията, чиято формулировка се основава на желанието за справяне с конкуренцията.

Според К. Андрюс стратегията остава ефективна за дълъг период от време, от това зависи размерът и характерът на инвестициите и използването на наличните ресурси. Авторът разглежда процеса на формиране на стратегията като доста трудоемък, изискващ голямо количество информация, анализ и методическа подкрепа;

основните му етапи са анализ на външната и вътрешната среда, дефиниране на мисията, разработване на стратегия.

Необходимостта от изследване на външната среда се дължи на факта, че тя определя възможността за по-нататъшното съществуване на предприятието. Неспособността на ръководството на предприятията за товарен автомобилен транспорт да обърне своевременно внимание на промените в най-важните си фактори може да доведе до това, че последните ще окажат отрицателно въздействие върху предприятието за товарен автомобилен транспорт като цяло, причинявайки неговата ликвидация или влошаване на състоянието състояние на производството. Вътрешните фактори определят способността на предприятието да бъде устойчиво и да се обновява.

Процесът на избор и прилагане на стратегия се обсъжда от много години. Р. Румелт предлага следните оценки на стратегиите: последователност, хармония, предимства, осъществимост. Дългосрочното планиране, според И. Ансоф, се състои в подготовка на човешките ресурси и производствените съоръжения за очаквания растеж или намаляване на дейността.

Разликата между стратегическото планиране е, че се фокусира върху пазарната среда, в която работи предприятието, и обръща внимание не само на прогнозирането, но и на пазарните проучвания. Така че концепцията за стратегия се променя с развитието на предприятията и пазарната ситуация като цяло. Без да се намалява значението на приноса на други автори, трябва да се отбележи работата на И. Ансоф „Стратегическо управление“. Тази работа послужи като отправна точка за много изследователи на процеса на стратегическо управление.

По-късно еволюцията на системите за управление е разгледана от Д. Аакер в неговата работа „Стратегическо управление на пазара” той идентифицира три етапа в развитието на разглеждания процес, започвайки от 50-те години на ХХ век; и завършва през 2000 г. Всички изброени концепции за бюджетиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране и стратегическо управление на пазара са много сходни, но все пак имат някои разлики.

В табл 2 е направен опит за съпоставка на системите за управление на чуждестранни компании и местни предприятия за товарен транспорт и тяхното развитие.

Сравнението на системите за управление на вътрешния GATP в съветския период с чуждестранните фирми дава представа колко неподготвени са били автомобилните транспортни предприятия за пазарни промени, докато чуждестранните фирми вече са използвали стратегическо управление на пазара. Беше доста трудно да се използва чужда система за управление в Русия, тъй като тя не беше адаптирана към руските условия;

Стратегията все повече се използва в научните трудове заедно с понятията „маркетинг“ и „конкуренция“. Учени като Р. Фатхутдинов, В.

Гончаров, М. Алексеева проведе изследвания в областта на подобряването на управлението и планирането в руските предприятия с цел повишаване на тяхната конкурентоспособност и разработи методи за управление, приложими в руските условия.

В работата на В. В. Гончаров има твърдение, че „нуждата от стратегия изчезва, когато реалният ход на събитията доведе организацията до желаните резултати“. Това може да се съмнява, тъй като необходимостта от стратегия винаги съществува, освен това вземането на стратегически решения от време на време ще се отрази негативно на дейността и резултатите на предприятието, както отбелязва М. Алексеева.

За Русия опитът на чуждите страни е полезен за изучаване и несъмнено заслужава внимание, въпреки че е представен под формата на набор от завършени факти от живота на западни компании, които работят в различни условия.

Следователно приносът на руските учени в науката за управление на предприятието е доста значителен. В бъдеще трябва да се приеме, че поради интеграцията на икономиките на различни страни по света и прехода към общи международни финансови стандарти ще има по-малко различия между страните. Стратегическото управление на пазара в бързо променяща се външна среда (неочаквани заплахи и възможности) позволява решенията да се вземат бързо и независимо от цикъла на планиране.

–  –  –

Променящата се външна среда стимулира използването на по-чувствителни методи за управление: информационна система в реално време като допълнение към периодичния анализ на средата; идентифициране на бедни на информация области; повишена стратегическа гъвкавост;

развитие на духа на предприемачеството (предприемачески стил на управление). Като цяло стратегическото управление на пазара е проактивно по природа, тъй като трябва да повлияе на промените, настъпващи вътре и извън предприятието. Човек трябва да се стреми не толкова към пасивна адаптация, колкото към промяна на външната среда в собствени интереси.

За разлика от други механизми за управление, той дава възможност да се диктува развитието на средата, нуждите на клиентите и е предназначен да помогне на мениджърите на предприятия за товарен транспорт бързо да вземат решения и да формират представа за бъдещата стратегия.

Ако компанията не е готова да изпълни планове или чака благоприятен момент, тогава изпълнението на стратегията може да се забави за неопределено време.

Признаването на необходимостта от стратегически отговор е важно. За да се определи тази точка, е необходимо постоянно наблюдение на ключови показатели: обем на продажбите, пазарен дял, печалба, възвръщаемост на активите. Много предприятия не успяха да определят този период своевременно поради липса на информация или процес на намиране на решение. За да си представим момента, в който е необходимо да се вземе стратегически важно решение, се предлага диаграма, показваща етапите от жизнения цикъл на предприятието за товарен автомобилен транспорт (фиг. 1).

Етап 1: моментът на раждането на автомобилно транспортно предприятие. Следва етапът на растеж, който преминава в етап на зрялост (3-ти етап) - пикът на производствените печалби. Ръководителите пропуснаха този момент и не обърнаха внимание на спада в ръста на печалбата. Постоянният успех е релаксиращ, а етапът на зрялост на производството би позволил да се използва максимален размер на инвестициите за нови видове дейности, модернизация на съществуващите и нов възход.

След това идва период на рецесия, когато транспортната компания намалява работата си във всички посоки и губи конкурентоспособност. Навлизането на предприятието във фазата на прекратяване на икономическата дейност показва, че е необходимо радикално да се промени производството и да се ангажира с неговото преструктуриране, тъй като съществуващото вече не задоволява пазара поради насищане на последния или остаряване на технологията. Реорганизацията може да послужи като причина за стабилизиране на ситуацията и да даде шанс за нов възход на предприятието.

Ако не се вземат мерки в този момент, фалитът (етап 5) е неизбежен, което ще изисква реорганизация или ликвидация. Санирането, разбира се, също може да подобри положението на предприятието, но необходимостта от него показва, че ръководството, без далновидност и управленска компетентност, е допуснало възникването на критична ситуация.

След промените, настъпили в страната през последното десетилетие (това ще бъде обсъдено по-подробно в следващия подраздел на работата), предприятията за товарен автомобилен транспорт се оказаха в етап на ограничаване на дейността си. Основните характеристики на този етап от жизнения цикъл: намаляване на обемите на транспортиране, стареене на дълготрайни производствени активи и подвижен състав, намаляване на броя на персонала, установяване на тарифи под точката на рентабилност, намаляване на разделяне на предприятието, отрицателни финансови резултати, намаляване на имуществената база, отделяне и липса на инвестиции. На общия фон на спад в качеството на услугите предприятията по някаква причина не са търсени, предприятието става неконкурентоспособно и не може да повлияе на ситуацията на пазара.

По-нататъшните действия на ръководството не доведоха до подобрение, а само забавиха началото на фалита. В крайна сметка предприятията трябваше да бъдат ликвидирани и на тяхна база бяха създадени нови предприятия (7-ми етап), дейността на които не се различаваше от предишните. Нямаше фундаментална промяна в техните дела, въпреки факта, че след като се натъкнаха на горните проблеми и се обявиха в несъстоятелност, GATP отписа дълговете им и OPF беше продаден на безценица на нови предприятия, по същество на самите тях. Често управлението на „новите“ предприятия остава „старо“. След като промениха името си и започнаха производствена дейност наново според вече известен сценарий, предприятията се сблъскват със същите проблеми, ако не използват стратегическо управление на пазара в своите дейности и не вземат предвид изискванията на пазара. Заплахата от фалит и ликвидация на предприятията отново се очертава, тъй като те продължават да прахосват своите активи (етап 9.1).

Напротив, GATP, които промениха посоката на дейност, успяха да намерят финансиране за обновяване на парка на подвижния състав, да навлязат на нови пазари и са в етап на ново възстановяване (етап 9.2).

Те са в постоянно търсене на нови клиенти и дейности, като се фокусират върху външната среда.

Съвременната ситуация изисква предприятието да се фокусира върху външни условия, което се постига чрез стратегическо управление. Трябва да се обърне голямо внимание на прогнозирането на развитието на пазара на автотранспортни услуги. Като цяло, поведението на предприятията за автомобилен товарен транспорт трябва да бъде от предприемачески характер, което става все по-разпространено в целия свят.

–  –  –

ориз. 1. Жизнен цикъл на GATP Стратегията GATP се предлага да разгледа работен план за близко и бъдеще, изготвен, като се вземе предвид влиянието на външната среда за постигане на целите, което позволява да се повиши конкурентоспособността и да се разпределят ресурсите на предприятието в възможно най-добрия начин. Стратегията може да бъде съзнателна или спонтанна, но като цяло стратегията като план създава предимства, а не отрицателни ефекти, въпреки че не е задължително да води до голям успех, тъй като изисква сериозен и упорит подход. Това дава възможност да се използват промените във външната среда за целите на предприятието, за да се реализира печалба дори при бързо променяща се ситуация, основана на прогнозиране.

Когато се разглежда възможността за използване на стратегическо управление в автомобилния транспорт, е необходимо да се вземат предвид характеристиките на индустрията. Сред руските учени, занимаващи се с проблемите на стратегическото управление на автомобилния транспорт, Н. Н. Громов, В. А. Персианов, А. А. Зайцев, А.А. Смехов. В своите трудове тези автори отчитат очертаващия се път за излизане от кризата, идентифицирайки транспорта като движеща сила за положителни промени в дългосрочните тенденции на икономическите показатели.

Обръща се голямо внимание на подобряването на конкурентоспособността в транспорта. Основното е да се намалят разходите, тъй като ценовата конкуренция играе важна роля. В тази връзка авторите разглеждат подробно въпросите на транспортните тарифи.

Така А. Смехов предлага модели, които описват състоянието на пазара на ATU. Говорим не само за смислено описание на възникващи ситуации, но и за оценка на възможните действия на субектите на транспортния пазар. Подробно са описани моделите на обслужване, каналите за движение на товарите и установяването на конкурентни тарифи. Всичко по-горе се основава, за разлика от произведенията на чуждестранни автори, на съвременни методи за математическо програмиране и изследване на операции.

Заслужава внимание работата на Н. Громов „Управление на транспорта“, където мисията на транспорта се разбира като устойчиви транспортни услуги за икономиката и населението, осигуряващи националната сигурност и хармоничното социално-икономическо развитие на страната.

Особеното значение на поставените и решени проблеми на транспортното обслужване, идентифицирането на търговските зони, моделирането на поведенческата стратегия на ATP и нивото на тарифите е, че те водят до нови изследвания в тази област. Задачите на системното моделиране на работата на ATP и развитието на пазарните отношения също изискват внимание; не са решени проблемите с рационалното използване на кредитите и прогнозните печалби на производствената и транспортната система. Новите задачи са свързани с цялостното подобряване на организацията на транспортното производство, повишаването на неговата ефективност и стратегическото планиране, което осигурява необходимото ниво на качество на работа.

1.2. Концепцията за потенциала на предприятието за товарен автомобилен транспорт като един от компонентите на избора на стратегия Ефективното функциониране на всяко GATP, неговият растеж и развитие се определят от правилния избор на стратегически насоки, които позволяват най-добрата реализация на възможностите на предприятието. . Изглежда целесъобразно да се изследва потенциалът на предприятието за товарен транспорт, за да се изберат препоръки за формиране на стратегия, тъй като силата на влияние на всеки от факторите на околната среда се определя от техните характеристики.

Изборът на стратегия е невъзможен без определяне на критериите, на които трябва да отговаря автотранспортното предприятие като обект на управление. В този параграф се прави опит да се разкрие концепцията за потенциала на предприятията за товарен автомобилен транспорт, за да се класифицират при избора на стратегия.

В момента няма единна дефиниция на икономическия потенциал. Авторът на един от тях смята: „...има обща идея, че икономическият потенциал е нещо, което предполага евентуална способност за създаване на определен материален или интелектуален продукт.“ Степента, в която предприятието успява в това, зависи от състоянието на неговия потенциал и се определя от способността му да функционира при определени условия.

Потенциал в превод от латински означава сила, мощ. Това е съвкупността от налични средства и възможности във всяка област, характеризираща се като „съвкупността от стратегически ресурси на разположение на производството, които са от решаващо значение за възможностите и границите на функциониране на производството при определени условия“. I. S. Besedin предлага да се включат видове ресурси, чийто размер и структура могат да бъдат променени при вземане на стратегическо решение, като стратегически. Ако дейността на дадено предприятие протича в условия на неплащане, тогава такива ресурси за предприятието ще бъдат финансови или други ликвидни активи, тъй като ресурсите, които осигуряват конкурентни предимства, се считат за потенциални.

Потенциалът на едно предприятие е абстрактно понятие и се определя от неговата вътрешна среда, силни и слаби страни. В научната литература съществува понятието научен, технически, социално-икономически, икономически и технологичен потенциал. В произведенията на Ф. Котлър, Р. А. Фатхутдинов, Дж. Еванс, Н. Н. Сафронов, А. С. Болшаков, А. Б. Крутик, И.

Ansoff, V. A. Goremykin, N. N. Gromov, I. S. Besedin, L. V. Shkurina, A. G. Porshnev, могат да се намерят дефиниции на природни ресурси, производство, труд, стратегически, управленски, творчески, конкурентен, инвестиционен потенциал.

Трябва да се отбележи, че при определяне на потенциала на авторите на произведения се разграничава ресурсен или поелементен подход.

Ресурсният подход разглежда потенциала като набор от ресурси на организация (държава) или обема продукти, които могат да бъдат получени с тях. Най-често се отбелязват материални, трудови и финансови ресурси. Разпределени са също организационни, управленски, информационни, технологични и временни ресурси.

Други автори, напротив, разглеждат 34 големи групи ресурси, които включват няколко показателя. Например съставът на производствените ресурси включва дълготрайни производствени активи, нематериални активи, пространствени ресурси (производствени площи) и други подобни.

Най-вероятно ресурсният подход се появи във връзка с особеностите на индустрията, производството, конкретното предприятие, фирма, организация.

Както отбелязва I. S. Besedin, тези ресурси, които представляват най-голяма стойност в даден момент, които осигуряват конкурентни предимства, определят потенциала на предприятието (за някои предприятия - дълготрайни активи, за други информационни ресурси или човешки ресурси). Но, от друга страна, ресурсите сами по себе си не могат да гарантират конкурентно предимство без способността да се използват.

В средата на миналия век И. Ансоф отбеляза, че „по-успешни са тези компании, които разпределят работата си между функционални услуги (области), всяка от които има специфични възможности“. Това са производство, маркетинг, финанси, научноизследователска и развойна дейност, умения за корпоративно управление. Всяка от тези функции има едни и същи компоненти - квалификация, техническа база, количество знания, оборудване, т.е. всички изброени по-горе ресурси. Потенциалът обаче е повече от съвкупността от всички ресурси, тъй като работата на функционалните услуги (зони) произвежда синергичен ефект.

Този подход е по-правилен, тъй като въпреки важността на производствените или финансовите ресурси, те няма да донесат успех на GATP без маркетингови изследвания, научно развитие и рационална организационна структура. В разработката се разглежда поелементният подход, където наред с горните функционални области се вземат предвид персоналът, имиджът и организационната култура. Всички изброени функционални елементи на предприятието - функционални зони - са важен фактор за повишаване на ефективността на предприятието в пазарни условия. Съставните елементи на потенциала са взаимосвързани и взаимодействат помежду си.

Персоналът, времето и информацията не могат да се разглеждат като функционални области, тъй като всичко това се отнася до ресурсите на GATP и е присъщо на всички негови функционални услуги. Същото може да се каже и за предложението на I. S. Besedin да се подчертае, наред с организационно-икономическите, също и технологичните потенциали на продукта, потенциалът на движенията, които по същество отразяват производствения потенциал, само че са разгледани много подробно, което донякъде замъглява яснотата на идеята за ​​това и не засяга други видове потенциал на предприятието.

Ресурсите се използват от всички функционални услуги на GATP:

маркетинг, финанси, производство, R&D, организационни. Потенциалът не може да бъде изразен в един показател, който да отразява адекватно протичащите процеси, но е възможно да се оцени състоянието на основните му елементи, отразяващи общия потенциал на предприятието. В съответствие с елементите, които формират потенциала на GATP, се предлага да се разгледат маркетинговият, финансовият, производственият, научният и организационният потенциал на предприятието (фиг. 2).

–  –  –

където Xij е параметър, който определя координатата i в пространство j.

Изброените по-горе отделни видове потенциал могат да бъдат представени под формата на модели, за да могат да бъдат оценени. Така в трудовете на I. S. Besedin и L. V. Shkurina се дава предпочитание на паричното изразяване на параметрите на потенциала на предприятието или се прави опит да се изрази потенциалът в парично изражение. Качествената характеристика обаче позволява по-широк подход към оценката на потенциала на GATP, тъй като някои параметри, отразяващи всякакъв вид потенциал, не могат или са трудни за обективна оценка в парични единици.

Например маркетинговият потенциал зависи от пазарния дял в общия му капацитет - най-важният показател, характеризиращ успешната дейност на GATP. Това се влияе от разнообразието от асортименти, пазарната демография (социална стратификация на обществото, промени в нивото на доходите на по-голямата част от населението и промени в социалните ценности). За поддържане на постоянна конкурентоспособност е необходимо да се провеждат обширни проучвания на нови пазари, да се разработват нови услуги и да се предоставя ефективно обслужване, което допринася за голям брой продажби, формира и поддържа лоялността на клиентите.

Продажбите, рекламата и промотирането на услуги са едно от централните места при определяне на маркетинговия потенциал на предприятието. Може да разчита на успех само ако има активни продажби, агресивна, креативно организирана реклама.

При оценката на маркетинговия потенциал изглежда възможно да се използва следният модел:

PM = f (Dr, A, I, Ok, S), (2)

където Д пазарен дял, %. Има значение за GATP и влияе върху оперативната ефективност; ръководството се опитва да го контролира;

И разнообразието на гамата от услуги, което до голяма степен определя устойчивостта на предприятието и неговата адаптивност;

И разходите за проучване и развитие на пазара;

Добре разходи за пред- и следпродажбено обслужване на клиенти;

Финансовото състояние до голяма степен определя избора на стратегия. Подробният анализ на финансовото състояние на предприятието ни позволява да идентифицираме съществуващите силни и слаби страни. Финансовият потенциал се предлага да се разглежда като

Pf = f (P, DS, K), (3)

където P е печалбата;

DS – пари в брой;

K – капиталови инвестиции в производството (инвестиции), възможност за привличане на допълнително финансиране.

Оценката на производствения потенциал трябва да отговори на въпроси като: Възможно ли е да произвеждате вашите услуги на по-ниски разходи в сравнение с конкурентите? Има ли избор на доставчици? Какво е състоянието на дълготрайните производствени активи? Възможно ли е да се обслужват пазари, които са недостъпни за конкурентите? Производственият потенциал се изразява с формулата

Pp = f (OPF, MZ, C, Q, H), (4)

където OPF – дълготрайни производствени активи;

МЗ – материални запаси;

P – цена за транспортни услуги;

Q – обем на превозите;

H – численост на персонала.

Решаването на много проблеми на предприятието зависи от научния потенциал, изразен чрез нивото на обезпеченост на производството с модерни технологии и квалифицирани специалисти. Научният потенциал се определя като

Mon = f (Zn), (5)

където Zn е делът на разходите на предприятието за придобиване на модерни технологии, съвременни инструменти за обслужване, приложни програми, ноу-хау, развитие на персонала, преквалификация, използване на офис оборудване, автоматизация на производството в общите разходи на GATP.

Културата на организационното управление се състои от поведението на хората в организационната среда и е интегрална система от модели на поведение, обичаи, морал и очаквания, развити в организацията.

Опитът в прилагането на стратегическото управление показва, че успехът на стратегическото планиране зависи повече от общата културна среда, в която се осъществява управлението, отколкото от специфичните методи на управление.

Културата и имиджът на едно предприятие се подсилват от неговата репутация. Организационният капацитет се изразява като

Po = f (Zo), (6)

където Z е делът на разходите на предприятието за поддържане на социалната сфера, поддържане на имиджа, вътрешни традиции на предприятието (администрация, единство на командването) в общия размер на разходите.

Всеки фактор на вътрешната среда оставя своя отпечатък върху дейността на предприятието за превоз на товари и е негов недостатък или предимство. Тяхното влияние върху предприятието като цяло се определя въз основа на силата (слабостта) на отделните компоненти на потенциала. Състоянието на факторите на вътрешната среда може да се съди по показателите за ефективност на предприятието за товарен автомобилен транспорт, като всеки от тях може да се определи по няколко показателя (фиг. 3).

–  –  –

ориз. 3. Елементи на потенциала на GATP Наборът от показатели, оценяващи отделните видове потенциал, е твърде широк. Сред тях могат да бъдат подчертани: финансовата стабилност на предприятието, размерът и състоянието на дълготрайните производствени активи, оборотът на оборотния капитал, вземанията и задълженията, транспортните тарифи, обемът на транспортните услуги, броят на сключените договори, в т.ч. за задгранични превози.

Също така важни показатели са делът на предприятието на пазара на автотранспортни услуги, традициите на администрацията, единството на командването, числеността и квалификацията на персонала, както и размерът на капиталовите инвестиции.

Така можем да заключим, че общият потенциал се състои от пет основни елемента: маркетинг, производство, финансов, научен и организационен. Поелементният подход е по-предпочитан от ресурсния подход при определяне на компонентите на общия потенциал на предприятието за товарен автомобилен транспорт. Като препоръки се предлага да се вземе като основа качествена оценка на потенциала на предприятието, тъй като паричната оценка не винаги позволява обективна оценка на показателите, характеризиращи потенциала на предприятието. За да се определят показателите, характеризиращи този или онзи потенциал на предприятието, е необходим анализ на дейността на предприятията за товарен автомобилен транспорт.

1.3. Методи за формиране на стратегия за предприятие за товарен автомобилен транспорт в съвременни условия При формирането на стратегия трябва да се вземе предвид състоянието на външната среда и потенциала на GATP, поради което изглежда препоръчително да се разгледат редица съществуващи методи за формиране на стратегия за избор на оптималната, която би допринесла на предприятието за товарен автомобилен транспорт при постигане на целите му в съответствие с неговата мисия.

Изброените по-долу методи позволяват да се състави план за развитие на външната среда и да се моделира вътрешното състояние на предприятието, тъй като е доста трудно да се предвиди по-нататъшното поведение на участниците на пазара и тяхното влияние върху предприятието. Наличието на прогноза е необходимо, защото позволява, ако ситуацията се промени, да се направят корекции на дейностите и да се избере най-добрият вариант. Съгласно материала, разгледан в параграф 1.1, стратегията се разглежда като работен план.

Сред методите, които ви позволяват да формулирате стратегия за GATP, следните са най-широко използвани:

1) метод на краткосрочно (средносрочно, дългосрочно) планиране;

2) метод на експертни оценки;

3) метод на мозъчна атака;

4) метод на сценария на развитие;

5) метод на финансово моделиране (бизнес планиране).

Всички тези методи се основават на екстраполация, моделиране или експертни интервюта.

Екстраполацията е метод за научно прогнозиране, който представлява разширяване на заключенията, получени от наблюдението на една част от дадено явление, към друга част от него. С други думи, това е пренасяне на тенденции, установени в миналото, към бъдещето. Днес е невъзможно да се направи точна прогноза с помощта на този метод, тъй като събитията се развиват бързо и предимствата на един период могат да се превърнат в недостатъци в друг.

Моделирането е изследване на всякакви явления, процеси или системи от обекти чрез конструиране и изучаване на модели. Моделите служат за определяне или изясняване на характеристиките и рационализиране на методите за конструиране на новопостроени обекти. На тях се основава всеки метод на научно изследване, както теоретичен, използващ различни видове символни, абстрактни модели, така и експериментален, използващ предметни модели.

Методът е много удобен, тъй като ви позволява да си представите ситуация, преди да се случи, и да изчислите всички възможни варианти. Изграждането на модели се използва широко както от правителството, така и от частните предприятия, като моделите се различават по обхват и ниво на детайлност. В управлението на производството обикновено се разработват подробни модели с ограничен обхват.

В. В. Леонтиев смята, че „моделът е научен инструмент, който е най-подходящ за анализ на функционирането на икономическите системи“, а моделният подход е незаменимо средство за систематично изучаване на функционирането или дисфункцията на съвременната икономика. В работата на Леонтиев за първи път е съставен икономическият баланс на региона, авторът е създател на дълбока и разклонена теория за междусекторния анализ на икономическите системи. Според него вземането на стратегическо решение в съвременната икономика изисква система за информационна поддръжка.

Експертно изследване – количествени или порядкови оценки на процеси или явления, които не могат да бъдат пряко измерени, въз основа на преценки на специалисти. Този метод е най-евтиният и широко използван в управлението, освен това позволява да се вземе предвид човешкият фактор и интуицията на опитни специалисти. В зависимост от сложността на проблема, прогнозирането може да се извършва паралелно от две или повече групи.

Ако получените данни се представят в същите формати, тогава използването на статистически методи повишава надеждността на оценките на прогнозираните характеристики.

Характеристика на формирането на стратегия в пазарни условия е предсказуемият, нетвърд характер на този вид работа. Стратегията като план съдържа насоки, в които GATP възнамерява да извършва своите дейности. Факторите на външната среда са доста променливи, което от своя страна променя стратегическия план. Следователно, едно от условията за формиране на стратегия е допускането, че ситуацията може да се промени точно в обратната посока.

Има мнение, че прогнозирането е вероятностно определяне на хода на по-нататъшни събития, което може да се извърши:

преди планирането (прогноза за обемите на трафика въз основа на известна история; след тази прогноза се планират бъдещи обеми на трафик и разходи);

едновременно с планирането (например планиране на автомобилния транспорт, като се вземат предвид климатичните характеристики и сезонните условия);

след планиране (например поради валутна нестабилност, инфлация или други фактори, които могат да се променят през отчетния период). Затова се съставят песимистични и оптимистични прогнози.

Планирането е процесът на обосноваване на дадено решение и разпределяне на ресурсите (материални, финансови, човешки) за неговото изпълнение; зависи от целите на организацията и избраната в съответствие с тях стратегия.

За постигане на желаната цел и прилагане на избраната стратегия е необходимо да се разработи подробен план, включващ:

материално-техническо планиране (оборудване, консумативи);

финансово планиране (печалба, рентабилност, заплати на персонала, парични обороти);

планиране на персонала;

планиране на времето (мрежови диаграми, диаграми на Гант);

планиране на информационните ресурси на организацията.

Често това изисква предприятията да разработят бизнес план или инвестиционен план. Същността и основните принципи на изпълнение на всеки от тях са следните.

Методът на краткосрочно планиране се основава на изглаждане на серията и се използва успешно, например, при планиране на ежедневни (седмични) покупки на нетрайни стоки за прогнозиране на обемите на продажбите. Периодът на краткосрочното прогнозиране е от няколко дни до 12 години.

Методът е доста прост и работи в стабилна ситуация, но предприятието е изложено на голям риск по време на производствени спадове или „кокове“

потребителско търсене.

Прекомерният ентусиазъм към този метод е пречка за ефективното планиране; според автора приоритетът на краткосрочното планиране пред дългосрочното е първата и основна причина за неуспехите. Всяко предприятие има много спешни задачи, които изискват възможно най-бързи решения, но спешните задачи не винаги са най-важните. Общата посока на действие трябва да е в съответствие с дългосрочните цели на планирането.

Методът на дългосрочното планиране се основава на идентифициране на тенденция - тенденцията на развитие на серия и се използва в прогнозите за следващите години.

Периодът на средносрочна прогноза е от две до десет години, дългосрочен - повече от 10 години (в някои случаи до 25 години), тъй като стратегическото планиране е проектирано за дълъг период.

Като цяло плановият е отговорен за разработването на плана, докато изборът на стратегия пада върху плещите на мениджъра. Според М.М. Алексеева, плановиците и мениджърите са две противоположни човешки категории. Топ мениджърите най-често са хора, постигнали своите позиции чрез енергия и предприемачески талант. За разлика от тях проектантите предпочитат теоретичен подход към проблема.

Следователно е необходимо активно взаимодействие между мениджърите и планиращите, както в процеса на планиране на дейностите, така и при обсъждане на въпроси на стратегията на предприятието. За да направите това, е много удобно да използвате метода на мозъчната атака. Използва се при решаване на въпроси относно разработването на нови продукти, използването на нови технологии, които са стратегически важни за предприятието, както и в случаите, когато са необходими не само аргументи, но и контрааргументи.

В такива случаи се използва и методът на експертните оценки. Той стана широко разпространен напоследък, подобно на метода на сценариите за развитие, и се използва за идентифициране на бъдещи действия на конкуренти, потенциални купувачи, движение на потоци от стоки и работна ръка.

Използва се в политически и военни изследвания.

Методът на сценария се използва с голям успех в Съединените щати от началото на 60-те години. Той дава възможност да се оцени най-вероятният ход на събитията и възможните последици от взетите решения. Сценарият включва описания на тенденциите на развитие, връзките между характеристиките на решението, списък с възможни опасности и неуспешни контролни действия. Последните два метода са евтини и прости, те ви позволяват да вземете предвид различни мнения и да стигнете до общо решение.

Изборът на метод за прогнозиране зависи от много фактори (фиг.

4): наличие на данни за минали събития, изпълнение и точност на прогнозата, време и разходи за подготовка. Някои методи изискват данни, други се разработват при липса на достатъчно информация. Ако GATP има време, се препоръчват качествени методи (метод на сценария (Delphi)). Не изисква събиране на информация, позволява ви да намалите разходите за пари и време и да получите скрипт.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ВЪЗДУШЕН ТРАНСПОРТ (РОСАВИАЦИЯ) ДАЛЕКОИЗТОЧНА МЕЖДУРЕГИОНАЛНА ТЕРИТОРИАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ВЪЗДУШЕН ТРАНСПОРТ НА ФЕДЕРАЛНАТА АГЕНЦИЯ ЗА ВЪЗДУШЕН ТРАНСПОРТ ЗАПОВЕД от 23 юли 2015 г. № 190 Хабаровск За състоянието на безопасността на полетите в авиокомпаниите, под контрола на Далекоизточната междурегионална териториална администрация за въздушен транспорт на Федералната агенция за въздушен транспорт през първото полугодие на 2015 г. Анализ на състоянието на безопасността на полетите в...”

„ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ВЪЗДУШЕН ТРАНСПОРТ ДАЛЕКОИЗТОЧНО МЕЖДУРЕГИОНАЛНО ТЕРИТОРИАЛНО УПРАВЛЕНИЕ НА ВЪЗДУШНИЯ ТРАНСПОРТ Приложение № 1 към заповедта на Далекоизточния MTU VT на Федералната агенция за въздушен транспорт от 29 юли 2014 г. № 229 КОНСОЛИДИРАН АНАЛИЗ НА СЪСТОЯНИЕТО НА БЕЗОПАСНОСТТА НА ПОЛЕТИТЕ В АВИОПРЕДПРИЯТИЯТА, КОНТРОЛИРАНИ ОТ ДАЛЕКОИЗТОЧНОТО МЕЖДУРЕГИОНАЛНО ТЕРИТОРИАЛНО УПРАВЛЕНИЕ НА ВЪЗДУШНИЯ ТРАНСПОРТ ПРЕЗ ПЪРВАТА ПОЛОВИНА НА 2014 г. Хабаровск № Съдържание Стр. p/n Заповед на Далекоизточния междурегионален териториален...”

„ПРАВИТЕЛСТВОТО НА БРЯНСКА ОБЛАСТ ОФИЦИАЛЕН ИНФОРМАЦИОНЕН БЮЛЕТИН БРЯНСК 9 (183)/2014 г. 4 април БРЯНСКО ЗАКОНОДАТЕЛСТВО ЗАКОН НА БРЯНСКА ОБЛАСТ ЗА ИЗМЕНЕНИЕ НА ЧЛ. 3 ОТ ЗАКОНА НА БРЯНСКА ОБЛАСТ „ЗА ТРАНСПОРТНИЯ ДАНЪК“, ПРИЕТ БРЯНСКА ОБЛАСТНА ДУМА НА 27 МАРТ г. 2014 г Член 1. Добавете към параграф 7 на член 3 от Закона на Брянска област от 9 ноември 2002 г. № 82-Z „За транспортния данък“ (изменен със законите на Брянска област от 12 ноември 2004 г. № 69 -Z от 10 октомври 2006 г. № 78-Z от 5..

"МИНИСТЕРСТВО НА ТРАНСПОРТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ (МИНИСТЕРСТВО НА ТРАНСПОРТА НА РУСИЯ) ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ВЪЗДУШЕН ТРАНСПОРТ (РОСАВИАЦИЯ) ФГОУ "САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ ЗА ГРАЖДАНСКА АВИАЦИЯ" Факултет за кореспонденция Катедра № 24 "Прием на защита" председател на катедрата д-р (научна титла, степен) Глазков А.С. (подпис, фамилия, инициали) ДИПЛОМНА КВАЛИФИКАЦИОННА РАБОТА (обяснителна записка) Тема: „Анализ на конструктивните и експлоатационните характеристики на самолет Cessna-172S и неговата мощност...”

„ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА МОРСКИ И РЕЧЕН ТРАНСПОРТ Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование „Държавен университет на морския и речен флот на името на адмирал С.О. Макарова" а Катедра Пристанища, строително производство, фундиране и фундиране ар РЕФЕРАТ Дисциплини Инженерна геология и геомеханика. М Направление Строителство кодово наименование (специалност) Профил "Хидротехническо строителство" ЗА С. 1. Цели и задачи..."

„ЗАКОН НА ДОНЕЦКАТА НАРОДНА РЕПУБЛИКА ЗА АВТОМОБИЛНИЯ ТРАНСПОРТ Приет от председателя на Народния съвет на Народния съвет на Донецката народна република на 21 август 2015 г. на Донецката народна република (Резолюция № I-302P-NS) A.E. Пургин Този закон определя принципите на организацията и функционирането на автомобилния транспорт. РАЗДЕЛ I ОБЩИ ПОЛОЖЕНИЯ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА И ДЕЙНОСТТА НА АВТОМОБИЛНИЯ ТРАНСПОРТ Глава 1. Общи принципи на дейността на автомобилния транспорт Член 1. Дефиниране на основните..."

„П.А. Корчагин, Е.А. Корчагина, И.А. Чакурин НАМАЛЯВАНЕ НА ДИНАМИЧНИТЕ ВЪЗДЕЙСТВИЯ ВЪРХУ ОПЕРАТОРА НА МОТОРГРЕЙДЕР В ТРАНСПОРТЕН РЕЖИМ Федерална агенция за образование Сибирска държавна автомобилна и пътна академия (SibADI) P.A. Корчагин, Е.А. Корчагина, И.А. Chakurin НАМАЛЯВАНЕ НА ДИНАМИЧНИТЕ ВЪЗДЕЙСТВИЯ ВЪРХУ ОПЕРАТОРА НА АВТОГРЕЙДЕР В ТРАНСПОРТЕН РЕЖИМ Монография Omsk SibADI UDC 621.879 BBK 39.311 K 70 Рецензенти: д-р техн. науки, проф. В.С. Щербаков (СибАДИ); д-р техн. Sciences V.A..."

"ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ НА ЖЕЛЕЗОПЪТНИЯ ТРАНСПОРТ Федерална държавна бюджетна институция за висше професионално образование "Петербургски държавен университет по транспорт" (FSBEI HPE PGUPS) Научно-техническа библиотека Научно-библиографски отдел Предприемачество Библиографски индекс 91 заглавия Съставител: Никифорова Е. К. Санкт Петербург Предговор В index Използва се руският термин „предприемачество“, който е подобен на английския – „бизнес“...."

„ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ВЪЗДУШЕН ТРАНСПОРТ (РОСАВИАЦИЯ) ДАЛЕКОИЗТОЧНО МЕЖДУРЕГИОНАЛНО ТЕРИТОРИАЛНО УПРАВЛЕНИЕ НА ВЪЗДУШНИЯ ТРАНСПОРТ АНАЛИЗ НА СЪСТОЯНИЕТО НА БЕЗОПАСНОСТТА НА ПОЛЕТИТЕ В АВИАЦИОННИТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОНТРОЛИРАНИ ОТ ДАЛЕЧНОИЗТОЧНОТО МЕЖДУРЕГИОНАЛНО ТЕРИТОРИАЛНО УПРАВЛЕНИЕ НА ВЪЗДУШНИЯ ТРАНСПОРТ, ЗА 2014 г. Анализ на Хабаровск състоянието на безопасността на полетите в авиационните предприятия контролиран от Далекоизточния междурегионален териториален въздушен транспорт транспорт..."

„Д. Ю. Долгушин, Т. А. Мизникова ПРИЛОЖЕНИЕ НА КЛЕТЪЧНИ АВТОМАТИ ЗА СИМУЛАЦИЯ НА ПОТОКА НА ПРЕВОЗНОТО СРЕДСТВО Омск 2012 г. Д.Ю. Долгушин, Т.А. Myznikova ПРИЛОЖЕНИЕ НА КЛЕТЪЧНАТА АВТОМАТИКА ЗА СИМУЛАЦИЯ НА ПОТОКА НА ПРЕВОЗНОТО СРЕДСТВО Омск 2012 Министерство на образованието и науката на Руската федерация Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование "Сибирска държавна автомобилна и пътна академия (SibADI)" D.Yu. Долгушин, Т.А. Мизникова ПРИЛОЖЕНИЕ НА КЛЕТЪЧНИ АВТОМАТИ КЪМ...”

„ИКОНОМИКА НА ЖЕЛЕЗОПЪТНИЯ ТРАНСПОРТ UDC 35.073.5 Практика за изграждане на риск-ориентирана система за вътрешен контрол и одит в АО „Руски железници“ Статията разглежда принципите и практиката на изграждане на единна система за вътрешен контрол и одит, базирана на риска в АО „Руски железници“. Железниците, които са най-важният инструмент за управление на дружеството и едно от необходимите условия за осигуряване на ефективност на стопанската му дейност, финансова стабилност, увеличаване на инвестициите..."

„ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА МОРСКИ И РЕЧЕН ТРАНСПОРТ ФЕДЕРАЛНА ДЪРЖАВНА БЮДЖЕТНА УЧЕБНА ИНСТИТУЦИЯ ЗА ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ „ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ НА МОРСКИ И РЕЧЕН ФЛОТ НА ИМЕ АДМИРАЛ С. О. МАКАРОВ” С. А. Барановская Н. И. Сербенко ТЕАТЪР В КУЛТУРАТА НА ДЕТСТВОТО Re похвален от редакцията и издателството Съвет на Държавния университет на морския и речен флот на името на адмирал С. О. Макаров Санкт Петербург УДК 111.12:792 ББК (Щ) 85.33 Рецензенти: д-р...”

„информационно пространство на Националната академия на науките на Украйна, Киев, Украйна, [имейл защитен]Анотация. Разглеждат се два начина за балансиране на матрицата на контейнерните потоци при решаване на проблема с транспортирането на малки партиди товари в контейнери. Математически модел и алгоритъм за решаване на задачата за разпределяне на празни контейнери, които могат да се използват за...”

„Н.Г. Гавриленко ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ЦИКЛИЧНОТО РАЗВИТИЕ НА ТРАНСПОРТНИЯ КОМПЛЕКС НА РУСИЯ Омск 2011 Министерство на образованието и науката на Руската федерация FSBEI HPE „Сибирска държавна автомобилна и пътна академия (SibADI)” N.G. Гавриленко ОСОБЕНОСТИ НА ЦИКЛИЧНОТО РАЗВИТИЕ НА ТРАНСПОРТНИЯ КОМПЛЕКС НА РУСИЯ Монография Omsk SibADI UDC 656 BBK 39 G 12 Рецензенти: д-р ик. науки, проф. А.Е. Милър (Омски държавен университет); Доктор по икономика науки, проф. В.Ю. Кирничный (СибАДИ) Монографията е одобрена от редакционно-издателския съвет на СибАДИ...."

2016 www.site - “Безплатна електронна библиотека - Научни публикации”

Материалите на този сайт са публикувани само за информационни цели, всички права принадлежат на техните автори.
Ако не сте съгласни вашите материали да бъдат публикувани на този сайт, моля, пишете ни, ние ще ги премахнем в рамките на 1-2 работни дни.

Разработване на маркетингов микс за услуги. Ценова политика на предприятието. Политика за насърчаване на услугата. Актуалността на маркетинга на услугите в момента се дължи на факта, че въпреки решаващата роля на услугите в съвременната икономика, маркетингът на услугите все още е слабо развит.

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

Други подобни произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
11512.		Анализ на маркетинговите дейности и разработване на бизнес план за маркетинг на търговско предприятие по примера на Intel LLC	237,86 KB
	В трудовете на тези автори се поставя специален акцент върху разкриването на такива проблеми като: използването на методи и инструменти за маркетингов контрол за анализ на ефективността на маркетинговата стратегия на организацията; изследване на конкурентоспособността и идентифициране на конкурентни предимства на организацията; бизнес планиране; ролята на маркетинга в стратегическото планиране на предприятието. Анализът на горепосочените източници обаче показа, че авторите не са засегнали достатъчно проблема с практическото използване на маркетингови методи и инструменти за...
19264.		Разработване на маркетингов план по примера на ZAO Khleboprodukt DMB.	72,5 KB
	Разработване на маркетингов план по примера на ZAO Khleboprodukt DMB. Основните резултати от курсовата работа са обективна оценка на потенциала на JSC Khleboprodukt DMB и разработване на маркетингов план за предприятието. Целта на тази работа е да се проучи дейността на предприятието и да се създаде маркетингов план за CJSC Khleboprodukt DMB...
10153.		Области на приложение на маркетинга. Принципи на маркетинга. Етапи на развитие на маркетинга. Основни маркетингови стратегии. Външна среда на предприятието. Видове пазари. Пазарен сегмент. Маркетингови инструменти	35,17 KB
	Пазарен сегмент. Има три основни направления на дейност в управлението на предприятието: рационално използване на наличните ресурси; организация на процесите на обмен на предприятието с външната среда за изпълнение на задачите, поставени от собственика; поддържане на организационно и техническо ниво на производство, способно да посреща пазарните предизвикателства. Следователно отношенията извън предприятието с други участници на пазара обикновено се обозначават като маркетингови дейности на предприятието, които не са пряко свързани с действителното производство...
14346.		Разработване на фирмен маркетингов план (на примера на NN Dance Complex)	2,33 MB
	Увеличаването на маркетинговия бюджет дава възможност да се формулират и идентифицират нуждите на населението от стоки и да допринесе за тяхното задоволяване, но в същото време може да повлияе негативно на реакцията на съществуващите и потенциалните потребители. Разходите на предприятието за маркетингови дейности представляват значителна позиция в общия бюджет на разходите на предприятието.
1762.		Разработване на маркетингов план за предприятие по примера на BEST GROUP LLC	35,33 KB
	Маркетинговият дизайн като обект на изследване: теоретичен преглед на литературата. Преглед на основните концепции и подходи към въпроса за маркетинговото планиране: концепция и типология на маркетинговите планове. Структурни компоненти на маркетинг план за предприятие...
21669.		Разработване на технологичен план за печатарско предприятие	162,93 KB
	Печатното производство е извървяло дълъг път на развитие - от първите занаятчийски печатници, през манифактурния и машинния периоди - до модерни печатарски предприятия по техническо оборудване и организация на производството.
12906.		Разработване на план за развитие на кино и телевизионно предприятие	205,86 KB
	Целта на този дипломен проект е, въз основа на диагностиката на телевизионната компания CJSC TV Daryal, да разработи набор от мерки за развитието на това акционерно дружество, което най-точно да съответства на концепцията на телевизионния канал. ..
19463.		Проучване на дейностите и разработване на маркетингов микс за предприятието JV Kommunarka OJSC	215,8 KB
	За да се направи проучване за осъществимост на предприятие, което произвежда продукти или предоставя услуги, е необходимо да се анализира гамата от произвеждани продукти и предоставяните услуги, основните икономически показатели, данни за рентабилността на продукта и обема на продажбите. Необходимо е също така да се състави времеви ред, отразяващ обемите на продажбите, да се изгради модел на тенденцията и да се прогнозират обемите на продажбите за следващите години. Ние ще предоставим проучване за осъществимост за JV Kommunarka OJSC Цел: да се определи обемът на продажбите на продукти...
15297.		Разработване на текущ (тримесечен) план за съществуваща петролна рафинерия (използвайки примера на инсталацията Parex)	1,39 MB
	Кратка характеристика на произвежданите продукти. Планиране на разходите за продукти. Изчисляване на пълната себестойност на полуфабрикатите, незавършеното производство, готовите продукти, продадени навън. Използване на метода на директните разходи за изграждане на график за рентабилност за производство и продажби на продукти.
1674.		АВТОМАТИЗАЦИЯ НА СЧЕТОВОДНОТО ОТЧИТАНЕ НА РАБОТАТА НА АВТОТРАНСПОРТНОТО ПРЕДПРИЯТИЕ	1,08 MB
	Автотранспортното предприятие MP OPATP извършва превоз на пътници, придружаващ редовни полети с формирането на определена документация: формиране на маршрутен дневник, лист за приходите на кондукторите и записване на работното време на водачите.

1. Специфика на организиране на обслужване, реклама, комуникации, продажби услуги на пазартранспорт услуги

   Курсова >> Управление

   ... наналичност на изход на пазарпотенциални носители, много им е трудно образуванекръг... без промяна стратегииповедение на пазар. Отчитайки спецификата на изпълнение на транспорта услуги напрогнозни сегменти пазарразработва се...

2. Формиранелоялност на потребителите услуги на пазарбизнес туризъм

   Дипломна работа >> Маркетинг

   ... на пазарнов турист услуги. Цена стратегия. Включва определяне на поведението на предприятието на пазарв изчислението надългосрочен план ценатактика на ... образуванелоялност на потребителите услуги на пазар... визи); автотранспортобслужване; ...

3. Формиранесъстезателен стратегиипредприятия например АД Автрамат

   Курсова >> Маркетинг

   Предприятия Раздел 3. Развитие стратегииВъведение в предприятието Формиранеикономически стратегиикато цяло... на пазаристоки, услугии капитал; - провеждане на активна експортна политика; - стимулиране развитието на лизинга автотранспорт ...

4. Разработване на мерки за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности на предприятието например

   Курсова >> Маркетинг

   ... пазар. Ясно процентно деление пазарпредставени наФигура 3. Фигура 3 Дял на конкурентите на пазар автотранспорт услуги ... Цена стратегияВнедряване цена стратегииКорекция на цената Фигура 4 Пет етапа цена стратегии Стратегия ...