Уместност на изследването. В съзнанието на повечето хора всеки човек притежава определен набор от качества, които определят неговата индивидуалност. В съвременната бизнес психология е често срещан различен подход: тук не притежаването на качество се счита за по-важно, а професионалната ефективност. Важно е, освен че притежава качества, способности, способности и умения, човек да може да ги насочи към решаване на проблемите пред компанията. И именно в този контекст се използват всички съвременни методи за оценка на персонала.
Едно от централните понятия в бизнес психологията е понятието „компетентност“ - умение, качество или способност на човек, което значително влияе върху неговата ефективност в работата. На Запад компетенциите се използват от средата на 70-те години, те дойдоха у нас сравнително наскоро. Обикновено за оценка на персонала компаниите използват няколко компетенции, които са избрани за създаване на система (модел) - тоест те съдържат точно онези качества, способности, умения и способности, които са важни за работата в тази конкретна компания.
Прилагането на всяка компетентност трябва да бъде обосновано от обективните изисквания на компанията към служителя. Обикновено такива системи за компетентност се съставят въз основа на анализ на опита на най-успешните служители и тези, които не могат да се справят с работата си.
Компетентностите могат да бъдат оценени по много различни начини: тестови методи, интервюта, бизнес игри, наблюдение на работата на човек в продължение на няколко работни дни и т.н. Всяка компания, която използва система за компетентност за оценка и подбор на персонал, разполага с цял арсенал от техники, които й позволяват да получава информация от различни източници, да сравнява и да отделя обективните оценки от субективните мнения. Въпреки това, отличителна черта на повечето методи за оценка на компетентността е наличието на „субективен компонент“. Един служител се оценява от лице, което няма възможност да наблюдава дълго време работата му – HR специалист или външен консултант. Оценките се правят от консултанта на базата на наблюдения, интерпретирани от него до степента на разбирането му за спецификата на извършваната работа.
Естествено, такива оценки често са обект на субективни изкривявания и разбира се, има много начини тези изкривявания да бъдат минимизирани. Консултантите, извършващи оценки, специално се научават как да провеждат правилно интервюта за компетентност и какво да търсят, когато наблюдават служител на работното място или по време на бизнес игра. Въпреки всичко обаче, със самото си присъствие те внасят промени в поведението на човека, когото оценяват, „те са част от стимула“, както казват психолозите.
Един метод, който няма тези недостатъци, е 360-градусовата кръстосана оценка. По време на проучването „360 градуса” служителите, преминаващи през процедурата за оценка, са помолени да отговорят на редица въпроси за себе си, своите колеги, подчинени, ръководство и да оценят всеки един по няколко критерия. Исторически този метод започва с оценка на взаимните харесвания и антипатии в екип (социометрия), а след това започва да се използва за решаване на проблеми с оценката на персонала.
Целта на изследването е да се разгледат възможностите на техниката „360 градуса”.
Цели на изследването:
1. Извършете преглед на системите, методите и техниките за оценка на персонала.
2. Проучете обхвата на приложение на техниката „360 градуса”. Плюсове и минуси на техниката.
3. Провеждане на проучване на служител на компанията по метода „360 градуса“.
Обект на изследването са методи за оценка на персонала.
Предмет на изследването е кръстосана оценка на „360 градуса”.
Теоретичната основа на тази работа беше работата на такива автори като: Birli U., Kozub T., Konovalov V.G. и други.
Структура на работата: работата се състои от въведение, две глави, заключение и списък с използвана литература.
1.1 Преглед на системите, методите и техниките за оценка на персонала
Много компании рано или късно се сблъскват с проблема с оценката на персонала. В края на краищата, за успешното развитие всяка структура трябва непрекъснато да се подобрява, да познава перспективите си и да коригира грешките.
Оценката на персонала позволява на мениджърите или службите за персонал да прилагат по-ефективно политиките за персонала, да подобряват, да привличат нови служители вместо тези, които не могат да се справят със своите отговорности и по този начин да вършат работа с по-високо качество.
Оценката на персонала е система за идентифициране на определени характеристики на служителите, които след това помагат на мениджъра при вземането на управленски решения, насочени към повишаване на ефективността на подчинените.
Обикновено оценката на персонала се извършва в три области:
· оценка на квалификацията на служителя - когато се идентифицират характеристиките на стандарт и се сравняват с конкретно лице;
· анализ на резултатите от работата - тук се оценява качеството на извършената работа;
· оценка на служителя като индивид - идентифицират се личностни характеристики и се сравняват с идеалните за даденото място.
Ако говорим най-общо за изграждане на система за оценка в една компания, е много важно да запомним три основни характеристики, изолирането от които няма да даде желания резултат.
Първо, оценките трябва да се извършват редовно.
Второ, трябва да има ясно дефинирана цел.
И трето, системата за оценяване трябва да е прозрачна за всички и да се базира на общоприети критерии.
Самата система за оценка на персонала е цяла поредица от действия и дейности, насочени към оценка на служителите и с постоянен характер.
За да бъде ефективна, тази система трябва да се основава на основна и универсална схема за провеждане на тази оценка.
Първото нещо, което трябва да се направи, е да се идентифицират нуждите на компанията от оценка на персонала и на тяхна база да се формулират ясни цели, които ще се преследват при извършване на оценка на служителите. Основните цели обикновено включват наблюдение на социалния климат в екипа, оценка на качеството на работа и степента на съответствие на квалификацията на лицето със заеманата позиция.
Вторият етап е да се определи предметът на оценяване, тоест кого да оценяваме. В зависимост от целите се определя целевата аудитория, за която предприятието се нуждае от информация на първо място.
Следва дефиниране на критериите, по които ще се извършва оценката.
Това изисква професионалисти в бранша, които могат да подчертаят най-подходящите характеристики за всяка конкретна позиция.
След избора на критериите е необходимо да се избере метод за оценка въз основа на тях. Изборът на самия метод също се извършва в зависимост от определени критерии, включително съответствие с целите, поставени в началото, степента на цена на конкретен подходящ метод, обективност, която най-добре се изразява в количествени характеристики, разбираемост за оценяваните , и уместност, тоест резултатите трябва наистина да са необходими
Следващият етап от системата за оценка на персонала се нарича подготвителен етап. Тук трябва да извършите редица действия, които ще помогнат при провеждането на самото оценяване.
· създаване на вътрешна нормативна база за оценяване – разработване на правилници, правилници;
· обучение на персонала, който непосредствено ще извършва оценката;
· информиране на персонала за предстоящата оценка и нейните положителни аспекти.
След това системата за оценка навлиза в основния си етап - самата оценка, изпълнението на целия проект.
След това е необходимо да се анализира цялата информация, събрана в резултат на оценката за нейната уместност и качеството на самата система.
Последният етап от прилагането на системата за оценка е действие - вземане на управленски решения по отношение на тези хора, които са били оценени - повишение, понижение, обучение.
Нека сега разгледаме самите методи, които могат да се използват при оценката на персонала.
Според насочеността си те се класифицират в три основни групи: качествени, количествени и комбинирани.
Качествените методи са методи за идентифициране на служителите без използването на количествени показатели. Те се наричат още описателни методи.
· матричен метод - най-разпространеният метод, включва сравняване на качествата на конкретен човек с идеалните характеристики за заеманата длъжност;
· метод на система от произволни характеристики - ръководството или службата за персонал просто подчертава най-ярките постижения и най-лошите грешки в работата на дадено лице и, сравнявайки ги, прави изводи;
· оценката на изпълнението на задачата е елементарен метод, когато се оценява работата на служителя като цяло;
· методът “360 градуса” - включва оценка на служител от всички страни - от ръководители, колеги, подчинени, клиенти и самооценка;
· групова дискусия – описателен метод – който включва дискусия между служител и неговите ръководители или експерти в бранша относно резултатите от работата и перспективите му.
6. Цели и граници на приложимост на метода 360 градуса.
Целта на оценката е да помогне на колега (подчинен, ръководител) да види своите силни и слаби страни, за да засили впоследствие „увисналите компетенции“ или да използва своите силни страни по-уверено.
6.1. Какви проблеми може да разреши една организация с помощта на 360 оценка:
А. По-добре е да планирате обучение на служителите.
Например, за да разберете от какъв вид обучение наистина се нуждаят участниците в кадровия резерв.
b. Увеличете ефективността на служителите чрез повишаване на самочувствието.
Например, човек несправедливо вярва, че няма лидерски умения и не рискува да поеме отговорност за проекти. След като колегите признаят лидерските му качества, той може да придобие самочувствие и да поеме по-отговорни задачи.
V. Изберете екип по проекта, идентифицирайте служители, способни да работят по сложни проекти.
Ж. Увеличете ефективността на мениджърите и елиминирайте конфликтите.
Пример.
Мениджърът даде на подчинения по-високи оценки от 360 от всички останали. С помощта на допълнителни проверки мениджърът установява, че е надценил бизнес качествата на служителя поради лична благосклонност, давайки му несправедливи предпочитания пред по-компетентни служители, както и че екипът е демотивиран от наличието на „фаворит“ и някои служители са били планира да смени работата си.
Мениджърът започна да взема по-информирани решения и да дава на всички равни възможности. Психологическият климат се подобри и всички служители бяха запазени.
Още един пример.
Ръководител от по-ниско ниво беше включен в кадровия резерв за подготовка за по-висока ръководна длъжност.
За изготвяне на индивидуален план за развитие проведохме проучване по метода 360 градуса.
Наред с други неща, имаше въпроси, свързани с развитието и подкрепата на подчинените. Самият мениджър, неговите колеги и ръководители оцениха високо неговите качества в тази област.
Мнението на неговите подчинени беше изненада за „резервиста“: почти всички подчинени избраха опциите „моят ръководител никога не подкрепя моите инициативи и начинания“, „моят ръководител никога не ме защитава пред ръководството“.
Специалистът по човешки ресурси обсъди резултатите с резервиста. Оказа се, че оценяваният ръководител прилага на практика популярната нагласа „защитавайте служителите си пред други отдели и началници, защитавайте техните интереси, но бъдете строги и взискателни към самите служители“. На всички срещи той настояваше за добри условия, възможности, облаги и „зелена светлина“ за своите подчинени. И в личните комуникации с тези подчинени той изключително рядко ги хвалеше и не изразяваше стъпките, предприети в техен интерес; но не пропускаше възможността да направи забележка или порицание и за най-малките недостатъци.
В резултат на това служителите го виждаха само като „придирчив шеф“ и смятаха, че резултатите от усилията му са просто благоприятно стечение на обстоятелствата.
Мениджърът беше много разстроен и се съгласи, че е необходимо да се промени сценарият на комуникация с подчинените. Програмата му за развитие включва няколко целеви комуникационни обучения. Шест месеца по-късно, последващо проучване 360 показа значително по-положително отношение от подчинените; KPI на групата под негово ръководство се увеличи с 16% през това време.
Третият пример (даден от Светлана Иванова на един от уебинарите).
Подчинените и колегите дадоха висока оценка на средния мениджър; висшите мениджъри оцениха ниско бизнес качествата на тази дама.
Експертът по човешки ресурси успя да „извади на повърхността“ важна психологическа нагласа на този служител: тя наистина не харесваше хора, които „се подиграваха с началниците си“ или „облизаха“. В това отношение тя често говореше грубо с мениджърите, с нотка на грубост, което се отразяваше негативно на нейния професионален имидж. В същото време тя се държеше коректно с колеги и подчинени.
С помощта на обучение беше възможно да се елиминира тази характеристика на поведението на служителя, което имаше положително въздействие върху нейната кариера.
6.2. За какви цели оценката 360 НЕ Е ПОДХОДЯЩА:
А.Подбор за кадрови резерв.
b.Оценка за вземане на решения за промени в персонала, промени в заплатите.
V.Сертификация.
За горните цели е необходимо да се използват обективни методи за оценка: изпити за оценка на професионални умения (твърди умения), тестване, оценка за оценка на „суперпрофесионални“ умения (меки умения).
Когато използва метода за оценка 360 за промени в персонала, оценителят получава ненадеждни данни, тъй като служителите започват да изкривяват отговорите:
✓завишават оценките в опит да помогнат на колега да напредне в кариерата си или да запазят работата си,
✓ понижават оценките си, пречейки на колега, когото не харесват, да напредне в кариерата си,
✓ подценява, урежда лични сметки,
✓ завишават оценките си по молба на колега, за да му вдигнат заплатата.
Резултатите от оценката стават ненадеждни.
Методът „360 градуса” е събиране на данни за действията на човек в реални работни ситуации и за демонстрираните от него бизнес качества. В този случай се получава информация от хора, които общуват с този човек на различни нива: шеф, колеги, подчинени, подчинени, клиенти. Самият кандидат за работа може да бъде привлечен като експерт: той е помолен да оцени своето работно поведение и професионални качества, за да използва тези данни впоследствие, за да коригира самочувствието си и да създаде индивидуален план за развитие заедно с него.
Методът за оценка на 360 градуса е метод за оценяване, базиран на компетентности. Компетенциите са опитът, знанията и уменията на служителя, които той демонстрира в работното си поведение. И това е фундаментално важно. Малко вероятно е да платите на служител само защото знае нещо, но не използва, да речем, някакъв чужд език в работата си. Друг е въпросът, ако служителят го използва активно на работа, владеенето на този език е необходимост, всъщност изискване за работа.
Методът за оценка на персонала, наречен „360 градуса“, ви позволява да получите най-пълната картина на служител, да идентифицирате нуждата му от професионално израстване и да определите начини за подобряване на ефективността на работата му.
Предимства на метода за оценка на 360 градуса
Методът 360 градуса обикновено се използва за решаване на проблеми в следните области:
1. Идентифициране на служители за включване в кадровия резерв. Ако организацията е достатъчно голяма, например, това е голяма верига от магазини с хиляди служители, е трудно да се идентифицират потенциални лидери само въз основа на отзиви от мениджъри на клонове, тъй като те най-вероятно няма да се похвалят със своите „звезди“ - те няма да искат да загубят подчинени, възпитани от упорит труд. При провеждане на масова оценка с помощта на метода 360 вероятността за идентифициране на служители с потенциал в организацията става много висока.
2. Планиране на нуждите от обучение.
Оценяването с помощта на 360-градусовия метод, като метод за оценяване, базиран на компетентности, помага да се определи на кой служител какви дейности за развитие трябва да бъдат „предписани“.
3. Движение на служители в рамките на организацията.
Резултатите от 360-градусова оценка ще помогнат да се идентифицират компетенциите, които са твърде високо развити в сравнение с това, което се изисква за дадена позиция. Факт е, че „прекомерното“ развитие на компетенциите за всяка длъжност е не само нереализиран потенциал, но и рискова зона. Служител, който е надраснал позицията си, най-вероятно ще се стреми да намери позиция, в която да реализира натрупания си потенциал. Включително позиции в конкурентни организации.
4. Получаване на информация за провеждане на дейности за индивидуално развитие, в частност коучинг.
Наличието на графики за оценка на представянето на даден служител по отношение на определено поведение прави много по-лесно за обучителя да идентифицира областите и да препоръча начини за подобрение.
5. Събиране на информация за провеждане на оценка по метода център за оценка.
Центърът за оценка ви позволява да получите информация:
- от самия участник в резултат на тестване, изпълнения,
- наблюдатели, работещи в центъра за оценка.
Използването на метода 360 ви позволява да направите картината много по-пълна и по-богата, като получавате обратна връзка не само от наблюдатели на центъра за оценка, но и от колеги, които не участват в работата на центъра за оценка или чието мнение не може да бъде получено по време на протичането му.
6. Корекция на културата на корпоративното управление, по-специално стила на лидерство.
Тъй като оценката по метода 360 включва участието на подчинените в тяхната оценка на техния непосредствен ръководител, това оставя определен отпечатък върху корпоративната култура на компанията и в частност лидерския стил на мениджъра. Авторитарният стил на лидерство има не само много предимства, но и недостатъци. За развиване на ситуационен стил на лидерство, който в момента е най-ефективен според западни експерти, методът за оценка на 360 градуса предоставя най-ценната информация. Дори когато подчинените дават образцови отговори под мотото: „Всичко ни е наред“. Или дори когато дават минимум отговори.
7. Установяване на обратна връзка.
Оценката на персонала по метода 360 градуса позволява, използвайки поведенчески показатели, не само да оцени демонстрираното поведение, но и съответно да го зададе. Мениджърът, работещ върху поведението на служителя, получава възможност да даде обратна връзка не само с обобщени понятия, например „лошо, липса на инициатива“, но и с помощта на поведенчески примери (показатели), за да дешифрира ясно очакванията си - „в кризисни ситуации , вие не действате самостоятелно, без посока. Често резултатите от 360-градусова оценка водят до така наречения шок за оценяваните. Например, служител, който е много уверен в себе си, вижда на графиката, че се оказва, че той е единственият, който вярва, че се показва положително в някои ситуации. Често това води до истинска ревизия на отношението към себе си. За разлика от ситуацията, когато на този човек му е казано за същия проблем от прекия му ръководител или тест, той просто е разпитан от оценявания - тестът е лош, ръководителят е неадекватен и т.н.
8. Получаване на данни за експертна оценка на “меки” личностни качества. Този метод помага за обективно определяне на съответствието на поведението на служителя с корпоративните стандарти. Особено ако системата за плащане се основава, наред с други неща, на оценка на съответствието на служителя с тези стандарти. Да приемем, че вашият лист за оценка съдържа такива параметри като комуникация, инициативност, дисциплина, надеждност, лидерски качества и т.н. Често в резултат на еднократна субективна оценка на служител от прекия ръководител по такива „меки“ качества се нарушава обективността, което в повечето случаи води до примирение, демотивация или най-малкото неправилно поведенческо отношение на служителя. Методът за оценка 360 избягва субективизма и се намесва навреме.
Етапи на оценка на персонала по метода 360 градуса.
Определяне на цели, задачи, процедури на процеса – кой какви права за достъп до информация има, колко респонденти, какви категории и т.н.
Развитие на компетенции и поведенчески примери (индикатори) за всяка позиция.
Определяне на списъка на служителите, участващи в оценката 360.
Когато избирате служители за оценка, трябва да се внимава тези служители да могат да бъдат оценени от своите респонденти. Например, едва ли си струва да включите в оценката на 360 служител, който е работил в компанията по-малко от 3 месеца, малко вероятно е неговите респонденти, включително и прекият му ръководител, да могат да отговорят на въпроси относно поведението на; този служител.
За оценка по 360-градусов низходящ метод са подходящи служители, като се започне от „най-високите“ позиции - мениджъри на компанията, които изпълняват стратегически функции, до административен и технически персонал. Това не е случайно, тъй като за такива позиции трудовото поведение е от съществено значение. Дори когато можете ясно да определите почти всички функции в инструкциите за сервитьорска позиция, не винаги имате възможност да повлияете чрез формални инструкции на такива лични характеристики като способност за работа в екип, проява на инициативност и отговорност.
Определяне на респондентите - тези, които ще оценяват тези служители. Броят на оценителите трябва да бъде най-малко пет души. Служителите трябва да се познават добре (работят заедно поне три месеца, за предпочитане поне шест месеца).
Избягвайте да назначавате твърде много респонденти. Представете си, че ще трябва да отговорите на 25 въпросника, всеки от които изисква определен брой минути. Най-вероятно отговорите ви ще бъдат много прибързани - ще трябва да спестите вече липсващото време. Да не говорим за даване на подробни отговори по време на процеса на проучване, което е много добре дошло.
Не е задължително респондентите да работят в същия отдел като лицето, което се оценява. Анкетираните трябва да познават добре лицето, което се оценява чрез активно взаимодействие.
Не е задължително респондентите да харесват оценявания човек. Често научаваме много полезни неща за себе си от нашите врагове и конкуренти.
Колкото повече респондентите са заинтересовани да дадат обективна оценка, толкова по-добре. По правило роднините и близките приятели не притежават това качество.
Раздаване на въпросници на респондентите с примери за поведение и молба да оценят по скала.
Провеждане на комуникационни дейности за предаване на оценяваните и респондентите на същността и целта на процеса.
Директно самата анкета, събиране на отговори.
Анализ на получените отговори - резултатите от оценката се представят като правило под формата на графики и текстови доклади.
Тук е възможно голямо разнообразие, тъй като би било трудно да се измисли унифицирана форма. Причината за това е, че е невъзможно да се интерпретират резултатите по един и същи начин, когато едни и същи резултати се показват на графиките. Да предположим, че някой даде значително по-ниска оценка за появата на определено поведение. Може да има няколко причини, те обикновено се идентифицират в резултат на разговор между ръководител и подчинен:
- респондентът е в състояние на конфликт с оценяваното лице,
- респондентът не разбира добре същността на въпроса и оценката му е неадекватна,
- оценяваният има завишена самооценка за качеството на поведението си
Комуникиране на резултатите под формата на графики и коментари на мениджъри и служители. Проведете обучение за междуличностна комуникация или най-малкото презентация пред всички мениджъри, участващи в оценката.
Обсъждане на резултатите на мениджърите със служителя, евентуално привличане на външни консултанти, създаване на планове за развитие на служителите, тяхното одобрение, прехвърляне към службата за персонал за изпълнение.
360 градусова оценка е метод за идентифициране на мнението на екипа относно компетентността на служителя чрез проучване. В основата си това е метод за събиране на обратна връзка за подобряване на цялостното представяне на екипа и неговите ключови служители.
Проучването включва оценяваното лице (най-често това е ръководител), неговите подчинени (всички или избирателно от 3 до 5 души), колеги, с които този мениджър взаимодейства на работа (3 до 5 души), висши мениджъри (от 1 до 3 души, ако си взаимодействат директно в работата).
Различните категории служители, които участват в оценката на компетенциите* се наричат респонденти. Понякога в проучването се включват външни или вътрешни клиенти, но те не оценяват всички аспекти на представянето на мениджъра въз основа на компетенциите, а само тези, които срещат.
*Компетенциите са набор от знания, умения, лични качества и мотиви, описани на езика на наблюдаваното поведение, с други думи, на езика на поведенческите индикатори.
Методът за оценка на персонала 360 градуса се нарича "кръгово" оценяване. Отнася се само за тези служители, които са работили в компанията поне 1 година и са успели да изградят взаимоотношения в екипа и да се докажат.
Различните респонденти попълват един и същ въпросник, състоящ се от набор от поведенчески показатели и използват една и съща рейтингова скала. Респондентите се избират от служител на службата за персонал, който знае кой с кого взаимодейства на работа.
Подчинените и колегите попълват анонимно въпросници, оценките им се усредняват и сравняват с мнението на оценявания и мнението на висшите мениджъри. По този начин е възможно да се направят изводи за последователността на мненията и да се идентифицират силните и слабите страни на лидера чрез обобщаване на резултатите. За осигуряване на валидни*** резултати е необходимо правилно организиране на процедурата и провеждане на предварителна работа с персонала.
***(Валидност (английска валидност) - мярка за съответствие със степента, в която изследователската методология и резултатите съответстват на целите)
Тази методологияОценката на персонала ви позволява да събирате информация за нивото на развитие на компетенциите на мениджъра от различни гледни точки, да прогнозирате картината на неговата ефективност в организацията.
Въвеждаме понятието 360 диагностика, а не оценка, тъй като тази методология е начин за събиране на масив от данни по отношение на определени критерии. Диагностиката е процесът на разпознаване на проблем и назоваването му с помощта на приетата терминология, тоест установяване на част от данните, както съществува в момента, и идентифициране на области за развитие или промяна.
[ Етапи на провеждане на 360 градусова оценка]
Свържете се с нас
Консултация
Задаване на 360 диагностични цели
Подготовка за проекта
Разработване на въпросници поразвити
и съгласувана система от компетенции
Определяне на групата оценители (респонденти)
Провеждане на диагностика
Разяснителна работа, осигуряваща качеството на оценката
Извършване на диагностика (попълване на въпросници)
Завършване на проекта
Генериране на окончателния отчет
Обратна връзка за изготвяне на индивидуална програма за развитие
Важно е да се има предвид, че 360 градусовата диагностика не може да се използва като инструмент за вземане на решения за уволнение или амортизация. Тъй като получените данни могат да имат до известна степен субективен характер.
Освен това не трябва да разчитате изцяло на резултатите от диагностиката, за да вземете управленски решения за назначаване на по-висока позиция. За да направите това, 360-градусовата диагностика трябва да бъде допълнена с резултатите от оценката на независими експерти за потенциала на служител, използващ технологията на Центъра за оценка, и най-важното, с показатели за неговото представяне.
В същото време 360-градусовата диагностика перфектно показва колко добре оценяваният служител знае как да изгражда взаимоотношения в екип и да използва управленските умения в действие. Ето защо, по наше мнение, този метод е добре да се използва за оценка на ефективността на обучението и идентифициране на нивото на развитие на комуникативна и социална компетентност.
Изисквания за 360 градусов въпросник
Въпросите във въпросника трябва да са пряко свързани с работата на лицето. Те обикновено ви молят да оцените конкретно поведение на служителите. За да оцените всеки човек, в повечето случаи трябва да отговорите на няколко десетки въпроса, характеризиращи различни аспекти на поведението на човек на работното място.
Важно е да се отбележи, че поведенческите показатели, които се оценяват, трябва да бъдат:
- формулирани на разбираем език
- да се тълкува недвусмислено
- да бъдат видими за всички, участващи в оценката
Скалата за оценка трябва да е проста и ясно разграничена по нива.
Най-правилно е поведенческите индикатори за компетенции да се разпределят в хаотичен ред във въпросника, а след това да се съберат в общ резултат за компетенции при обработката на резултатите.
Изисквания за организиране и провеждане на анкета
Анкетата може да се проведе на хартиен носител или по електронен път.
Необходимо е да се гарантира обективността на оценката и безопасността на респондентите при попълване на въпросници. За да се постигне това, анкетите се провеждат анонимно.
Първи вариантпопълване на въпросници - на хартиен носител, когато колегите и подчинените се събират поотделно, попълват своите въпросници за определен брой оценявани и след това ги хвърлят в специална урна за събиране на въпросници. Гласната урна е запечатана, а в анкетата трябва само да се постави отметка. Всички химикалки са в един и същи цвят и всички са на известно разстояние една от друга.
Преди да започне попълването на въпросниците, водещият казва няколко думи за целта на проучването: повишаване на личната и корпоративната ефективност на оценяваните служители с помощта на вашата обратна връзка. След това той иска да се оценят само онези елементи, които респондентите са срещнали при съвместна работа. Останалото трябва да се остави празно. Ако се окаже, че въпросникът е попълнен под 50%, той ще бъде изключен от общия информационен масив.
Освен това, ако въпросникът съдържа само екстремни резултати от повече от 80%, тогава този въпросник също ще бъде автоматично отхвърлен. Следователно, ако има по-малко от 2 попълнени въпросника от всяка група респонденти, проучването ще се счита за непълно и ще трябва да се повтори, като е възможно да се сменят респондентите. Фасилитаторът насърчава респондентите да оценяват отговорно и обмислено за конструктивна обратна връзка. В него се казва, че тази процедура е насочена към подобряване на качеството на взаимодействие в екипа и установяване на взаимно разбирателство.
Втори варианторганизиране на анкета - по електронен път чрез специален . В този случай видео инструкцията играе ролята на водещ.
Въпросникът се изпраща автоматично на имейла на всеки респондент. Той го попълва в удобно за себе си време през определения период, без да се разсейва от работата си. Разпределението и обработката се извършват от автоматизирана програма, а конфиденциалността се осигурява от HR служител, отговорен за оценката. Неговата задача е да подбира респонденти, така че оценяваният да не знае кой точно е участвал в оценяването. Съставя списъци, качва ги в програма за изпращане на писма и автоматично приема и обработва резултатите. Този човек сам не знае кой и как е отговорил, но получава готови сравнителни графики и общи изводи.
Използването на специален значително спестява време и усилия на хората, участващи в проучването и обработката на голям масив от получени данни, а също така спестява пари на компанията за косвени разходи за оценка.
„Клопки“ при извършване на 360 оценка:
- Ако целта на оценката не е ясна или респондентите се страхуват да не разрушат връзката, тогава оценката може да е формална и да не носи желаната информация за силните страни и областите на растеж на оценявания.
- Неправилно написаните въпроси могат да доведат до изкривени резултати.
- Обработката на попълнените на хартиен носител въпросници е много трудоемка и отнема много време и се губи релевантността на получената информация.
- Ако се допусне да се разкрие информация за това какви оценки е даден от някого конкретно, може да възникне конфликт в екипа.
- Необходимо е оценката да се извърши съвсем неочаквано, в противен случай, с авторитарен стил на ръководство, оценяваният мениджър ще подложи респондентите на психологически натиск, докато служителите ще издават обществено очаквани оценки.
- След диагностиката са необходими по-нататъшни системни стъпки от страна на компанията, за да се гарантира развитието на служителя, в противен случай самата процедура следващия път ще изглежда безсмислена.
- 360 градусовата диагностика трябва да се извършва редовно в компанията, за да се превърне в инструмент за обратна връзка.Когато го провеждате за първи път, неизбежно ще има съпротива; при повторни проучвания хората започват да възприемат този метод като полезен за себе си и екипа.
Необмисленото използване на метода 360 градуса може да доведе до непредвидими последици. Според проучването Human Capital Index, проведено от Watson Wyatt в САЩ и Канада, неефективното използване на 360-градусова диагностика може да доведе до проблеми в екипната работа, което в крайна сметка се отразява на бизнеса на компанията.
Затова ангажирайте професионални консултанти, които заедно с вас компетентно ще изградят цялата 360-градусова диагностична система, ще научат висшите мениджъри да дават подкрепяща, градивна и развиваща обратна връзка, ще развиват другите на работното място и ще развиват себе си заедно с екипа си.
И още малко за метода за оценка 360
Оценката 360 е един от най-оптималните начини за оценка на персонала. Числото 360 означава, че всеки служител оценява всички свои колеги в 360. Те от своя страна оценяват него. Точкуването 360 е доста ефективен начин за оценяване, тъй като ви позволява да изчислите средния резултат на всеки, оттук и името 360.
Такава оценка разкрива както слабите, така и силните страни на служителите, чиято оценка трябва да се извърши с помощта на 360 оценка.
Безспорното предимство на оценката 360 е, че в процеса на прилагане на 360 се разкрива оценката на всеки служител от другия. Важно предимство на 360 оценката е, че такава оценка е независима, тъй като оценката се извършва анонимно на всички 360 градуса.
Така определената оценка дава яснота какво да се промени, за да се подобри общата оценка.
Ето защо оценката 360 е доста ефективна.
Цена на оценката 360:
Често срещан критерий при избора на 360 градусова оценка е достъпната цена на този метод.
Цената за провеждане на 360 градусова оценка в Асоциацията за бизнес съвършенство: от 1000 рублиза 1 участник.
Провеждане на оценка 360:
Напишете:
обаждане:
Първо, според традицията, малко теория
„360 градуса“ е техника за мониторинг за оценка на персонала, която се състои в определяне на това колко добре даден служител отговаря на заеманата позиция, използвайки неговото вътрешно отражение, както и проучване на работната среда на служителя. Появявайки се в края на 20-ти век, "360 градуса" придоби широка популярност. Причината за това е високата ефективност, тъй като отделен служител се оценява от цяла група - ръководители, подчинени, обикновени служители и, разбира се, самият той. Така получаваме подробно описание на човек, което служи като основа за по-нататъшни организационни решения.
Така че, преди да започнем подробен анализ, отбелязваме, че тази техника не е приложима във всички компании и екипи. Доминирането на авторитарен стил на управление, липсата на традиции на групова работа, ниското ниво на работна (моля, имайте предвид, не корпоративна) култура и общата дистанция на служителите един от друг правят използването на „360 градуса“ безсмислено. В други случаи използването му е повече от оправдано.
За по-голяма яснота нека разгледаме конкретен пример.
И така, беше проведено проучване сред служители на ИТ компания, разработваща мобилни приложения.
Задачите за решаване бяха както следва:
- определяне на степента на ефективност на развойния екип;
- истинското ниво на тяхната компетентност;
- необходимостта от допълнително обучение на отделните членове на екипа.
На първия етап бяха разработени инструменти за проучване
И тук има следната особеност на този метод - относителната уникалност на готовите инструменти. Не правете често срещана грешка, не бъдете мързеливи, не изтегляйте „готови“ въпросници за „360 градуса“ от интернет, защото, първо, те не отразяват спецификата на дейността на конкретна компания , и второ, данните, получени с тяхна помощ, са повърхностни и не са много информативни за вас, трето, доста е трудно да се вземат организационни решения въз основа на общи данни. Затова създайте сами въпросници, включващи спецификата на вашата дейност и вашата компания, или потърсете помощ от специалисти, за да постигнете максимална ефективност на изследването.
За да се получат адекватни резултати, въпросникът се съставя не само за конкретна компания, но и за конкретна позиция. По този начин се вземат предвид професионалните отговорности и ролята, която служителят играе в организацията. Структурата на въпросника (но не и конкретното съдържание) обикновено се състои от следните тематични блокове (компетенции):
- обща компетентност, включително:
- 1. професионализъм (основни познания и опит в конкретна област);
- 2. управленски блок (незадължителен за ръководни длъжности; способност за управление на екип);
- комуникативна компетентност (комуникационни умения в екип);
- фокус върху клиента (по избор за съответните позиции; основни умения за взаимодействие с клиенти);
- ефективност и качество на работа (ефективност на постигане на поставените цели и качество на резултатите);
- ориентация към развитие (способност за овладяване на нови неща и учене от грешки);
- лидерство (инициативност и лидерски качества);
- работа в екип (ориентирани към екипа и отдадени на компанията).
Заслужава да се отбележи, че броят на въпросите във всяка компетенция зависи пряко пропорционално на нейната значимост за определена позиция. Така например блоковете за професионализъм или работна ефективност за обикновен програмист-разработчик (в случая на екипа от нашия пример) ще съдържат по-голям брой въпроси от категориите лидерство или комуникация и показатели като фокус върху клиента или управленските умения по принцип ще бъдат без значение за тези позиции.
Когато директно съставяте въпроси, трябва да се придържате към няколко прости правила: избягвайте сложни термини и двусмислени формулировки, използвайте ясни думи и не включвайте въпроси с крайни формулировки. Нека се спрем малко на последната точка. По същество въпросникът „360 градуса” е списък от ситуации, които възникват по време на работния процес и взаимодействието на служителите. И всяка реална социална ситуация може да има няколко резултата. Ето защо не трябва да включвате абсолютни твърдения във въпросника, като например „Винаги поставя интересите на компанията на първо място“ или „Никога не показва раздразнението си към подчинените си“. В случая с нашия пример във въпросите не е необходимо да се включват термини от областта на компютърните науки и не защото са непознати на служителя (това е напълно в реда на нещата), а защото натоварват изречението, правейки го трудни за разбиране и привличане на вниманието от оценявания критерий към себе си. По-подходящи формулировки са „Отличава се със систематичен подход при изпълнение на работата“, „Повишава нивото на знанията и уменията си с висока честота“, „Готовност да окаже своевременна помощ на колегите“.
Ако засегнахме темата за въпросите, тогава е необходимо да говорим за рейтинговата скала - пряк инструмент за превеждане на индивидуалното мнение в единица, подходяща за по-нататъшен анализ. Много специалисти, практикуващи тази техника, ясно осъзнават факта, че е необходимо да се избягва използването на стандартната 5-степенна скала, т.к. неговите градации са силно стереотипни в съзнанието ни и по време на проучването е просто невъзможно да се промени отношението на човек от „3 е задоволително, а 5 е отлично“ на „3 е нормално, 5 е отлично, но много рядко“. Не се препоръчва и използването на скали с по-високи степени, например седем- или деветобални, поради различното им тълкуване от участниците в проучването. Най-приемливият вариант е преминаването от цифрова към описателна скала. Във връзка с нашето проучване на екип от програмисти, подобна скала изглеждаше така:
- почти никога;
- почти винаги.
Отделен задължителен елемент е опцията „Нямам информация“. Необходимо е да се подобри качеството на получените данни, като се елиминират онези, които не виждат прояви на компетенциите на оценяваните служители. Естествено, тази опция не се взема предвид при изчисляване на средните резултати.
Друг проблем на 360 градуса е осигуряването на надеждността на отговорите, защото... Желанието на служителите да надуват оценките за себе си и другите е почти неизчерпаемо. Ето защо си струва да се запознаете със средствата за борба с това явление. Първата от тях е така наречената скала на искреността. Нека дадем прост пример. Ако на такива преценки като „Не прави грешки в работата“, „Има положително отношение към всички решения на своите началници“, служителят дава „крайни“ отговори: „почти никога“, „почти винаги“, тогава с висока степен вероятно е неискрен или попълва повърхностно въпросника. Ако има доста подобни отговори, тогава въпросникът просто се изключва от общия анализ. Друг начин за борба за автентичност е техниката на „обратните въпроси“. В този случай се получава полярна промяна в мащаба от въпрос на въпрос. В случая с нашите програмисти изглеждаше така:
Отличава се със систематичен подход при изпълнение на работата
- почти никога;
- в някои ситуации рядко;
- в около половината от ситуациите;
- в повечето случаи често;
- почти винаги;
- Нямам информация.
Решавайте възложените задачи ефективно и ефективно
- почти винаги;
- в повечето случаи често;
- в около половината от ситуациите;
- в някои ситуации рядко;
- почти никога;
- Нямам информация.
Служител, който е бил предупреден за такъв дизайн на въпросника, е по-внимателен към попълването на въпросника и замислено чете както самите въпроси, така и скалата на отговорите към тях. Дублиращите се въпроси могат да бъдат друго средство за борба за автентичност. Механизмът им е изключително прост. Има няколко въпроса с различни словесни формулировки, но еднакво смислово съдържание. В случай на екип от програмисти, примерът би бил: „Опитва се да поеме инициатива“, „Доколкото е възможно, прави нови предложения и идеи“. По този начин, в случай на радикално несъответствие в отговорите на подобни въпроси, е доста лесно да се изолира лъжата.
След успешното попълване на въпросника започва следващият етап – директно проучване на служителите
Тук също е важно да не направите голяма грешка, която може да съсипе цялото проучване. Необходимо е да се поддържа баланс между анонимността на оценката и прозрачността на самата процедура. На пръв поглед изглежда, че това е невъзможно, но не е така. Принципът на прозрачност се изразява в това, че всички служители се уведомяват за провеждането на съответното проучване, подробно се обясняват неговите цели, механизъм, както и критериите, по които ще бъдат оценявани. В никакъв случай не трябва да се опитвате да изпълнявате тайно “360 градуса” (както смятат някои за по-обективни резултати). Такава практика ще доведе до обратния, отрицателен ефект. Ако тази информация се разпространи по неформални канали за комуникация между служителите, това ще предизвика прилив на недоверие в ръководството и ще влоши общата атмосфера в екипа. Затова е по-добре да обявите предстоящото тестване публично, на общи събрания. Анонимността се осигурява чрез своеобразна „изолация” на оценяващия от оценявания. Раздаването на въпросници за попълване в офиса или задаването на въпроси в края на срещата са грешни подходи. Като е близо до обекта на оценка, служителят изпитва известен психологически дискомфорт, поради което става неискрен и завишава оценките. Следователно е необходимо да се премахнат източниците на пряко или косвено влияние върху лицето, попълващо въпросника. И тук на помощ идват съвременните технологии. Експертите в областта на проучването в момента препоръчват създаването на въпросници в електронен формат и разпространението им чрез имейл бюлетини или специални онлайн услуги за проучване (например Въпросник), където процедурите за създаване на инструменти, изпращане, съхраняване и представяне на първични данни са представени изчерпателно. В случай на проучване на група програмисти, тази опция е просто идеална, т.к представлява позната среда за тях. Автоматизацията на системата дава възможност да се увеличи искреността и надеждността на получените данни няколко пъти: респондентът може да попълни въпросника в удобно време, далеч от любопитни очи; отговорите са скрити от трети страни, следователно има изтичане на информация малко вероятно.
