Система за мотивация на персонала в туристическа агенция. Курсова работа: Мотивация на персонала в туристическата индустрия

СВ. ПЕТЕРБУРГ АКАДЕМИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ И ИКОНОМИКА

МУРМАН ИНСТИТУТ ИКОНОМИКА

ПЪЛНО ВРЕМЕ ОБРАЗОВАНИЕ

ФАКУЛТЕТ ЗА СОЦИАЛНО УПРАВЛЕНИЕ

СПЕЦИАЛНОСТ „Социално-културно обслужване и туризъм”

КУРСОВА РАБОТА

дисциплина: "Управление"

по темата: „Разработване на система за мотивация на персонала на предприятие за социално-културно обслужване и туризъм (например туристическа компания Акценти“)

Мурманск

ВЪВЕДЕНИЕ

2 Мотивационен процес

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ НА КОМПАНИЯТА НА ХИЛАТИТЕ

1 Обща характеристика на компанията "Акценти"

2 Организационна структура на управлението на предприятието „Акценти“

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Библиографски списък

ВЪВЕДЕНИЕ

Мотивацията на служителите е едно от централните места в управлението на персонала, тъй като това е пряката причина за тяхното поведение. Ориентацията на служителите за постигане на целите на организацията по същество е основната задача на управлението на персонала.

Поради промените в съдържанието на труда в условията на научно-технически прогрес, широка автоматизация и информатизация на производството, в резултат на повишаване на нивото на образование и социални очаквания на служителите, значението на мотивацията се увеличи още повече, а съдържанието на този вид управленска дейност се усложнява.

Днес за ефективната работа на организацията са необходими отговорни и инициативни работници, високо организирани и стремящи се към самореализация на индивида. Трудно е да се осигурят тези качества на служителя, използвайки традиционните форми на материални стимули и строг външен контрол. Само тези хора, които са наясно със смисъла на своите дейности и се стремят да постигнат целите на организацията, могат да разчитат на постигане на високи резултати. Формирането на такива служители е задачата за мотивационно управление.

Уместността на работата се състои във факта, че тя е посветена на реалните проблеми на мотивацията на персонала в предприятието за социални и културни услуги и туризъм на Highlights, което е обект на изследване в работата.

Във въпросното предприятие има голям оборот на персонал и напрегнат социално-психологически климат, следователно мерките, разработени в работата за усъвършенстване на системата за мотивация на персонала, ще имат практическо приложение в това предприятие.

За постигането на тази цел бяха поставени и решени следните задачи:

Предмет на изследването е мотивацията на работниците във фирма „Акценти“. Обект на изследването е персоналът на туристическата агенция Highlights.

Източници на информация бяха специални, образователни и справочници.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНИ АСПЕКТИ НА СИСТЕМАТА ЗА ДВИЖЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

1 Понятието мотив, мотивация, стимул и стимулация

Основната причина за трудовата дейност на човек са неговите нужди. В икономическата наука терминът „нужда“ се използва в широк и тесен смисъл.

Нуждата в широкия смисъл е необходимо условие за нормален живот, което може да бъде изпълнено в по-голяма или по-малка степен. Ако това условие не бъде напълно изпълнено, човек чувства известна аномалия в живота си, т.е. изпитва неудовлетворена нужда. Ако това състояние е напълно удовлетворено, човек не изпитва неудобството, свързано с това състояние на живот, т.е. тази нужда е удовлетворена. В същото време тази нужда не изчезна, тя само загуби уместност за човек, докато съответното състояние на живота му не се влоши.

Нуждата в тесния смисъл е усещане за липса на нещо, чувство на раздразнение или дискомфорт, което той свързва с всеки конкретен обект. Ако дадено усещане за човек изчезне в резултат на неговите действия или промени във външната среда, тогава и човешката нужда изчезва. Възниква отново едновременно с усещане за липса, дразнене или дискомфорт.

Човешките действия се ръководят от незадоволени нужди, но те зависят и от външната среда, или от условията на живот. Преди да определи за себе си конкретна цел и методи за нейното постигане, човек анализира относителното значение на незадоволените нужди, както и оценява обективните възможности за тяхното задоволяване в дадена външна среда. По този начин, като почувства липса на нещо, човек започва да действа едва след като упражнява специални по-високи функции за анализ на своето вътрешно състояние и състоянието на външната среда. В резултат на този анализ се формира мотив.

Мотивът (от лат. Motivus - подвижен) - продуктът на най-високата човешка дейност, предшестващ директното изпълнение на целенасочени действия, който се основава на анализ на неудовлетворени нужди и външната среда, съдържа обосновка, груб план и възможна оценка на последиците от подобни действия. Тъй като човек извършва по-висши дейности както на съзнателно, така и на несъзнавано ниво, мотивите се делят на съзнателни (рационални) и несъзнателни (ирационални).

Връзката на потребностите, външната среда, мотивите и действията на служителя е показана на фиг. 1а.

Фиг. 1. Нужди, мотиви, стимули

Мотивацията е намаляване на вербалните (вербални) аргументи, обясняващи мотивите на всяко действие. Разграничете индивидуалната и груповата мотивация. Субектът на индивидуалната мотивация е конкретен човек, който обяснява мотивите на техните конкретни действия. В този случай обектът на мотивация и обектът на действие съвпадат в един човек.

Предметът на груповата мотивация обикновено е изследовател (социолог, психолог, икономист), който предлага определена обща схема за формиране на мотиви на представители на определена социална група. В този случай обектът на мотивация се появява като външен наблюдател по отношение на членове на социалната група, които са субекти на действие.

Теорията на мотивацията е вид групова мотивация, която се основава на научни факти и логично обосновава предложената схема за формиране на мотиви сред представителите на тази социална група.

При определяне на мотива се приема, че външната среда на човек е дадена, непроменена. На практика обаче външната среда на човек в дадена организация се формира в резултат на целенасочени влияния на работодателя или мениджъра. Променяйки външната среда на човек в една организация, работодателят е в състояние да повлияе на мотивите и работното му поведение. В случаите, когато работодателят се държи по този начин, мотивът се нарича стимул.

Стимулът (от латински стимул - заострена пръчка, използвана за преследване на животни) е мотив на работник, образуван в ситуация, когато външната му среда е подложена на целенасочено контролно влияние на работодателя, което се стреми да постигне желаното поведение на работника в организацията.

Връзката между нуждите на служителя, неговата външна среда, контролиращите ефекти на работодателя, стимулите и действията на служителя е показана на фиг. 1 б

Основната разлика между стимула и мотива е, че стимулът е продукт на най-високата активност не на един, а на двама души - работодателя и служителя. Външната среда на служителя се появява едновременно с обекта на целенасочено творческо влияние на работодателя и обекта на творчески анализ на служителя в процеса на формиране на мотива му за работа. Ако терминът „мотив“ се отнася изключително за лицето - субекта на действието, тогава понятието „стимул“ предполага разглеждането на двама участници: работодателя като обект на контролния ефект върху околната среда на организацията и служителя като субект на трудовото действие в средата, формирана от работодателя. Въпреки това няма ясна граница между понятията „мотив“ и „стимул“. Ако степента на влияние на работодателя върху средата на организацията е незначителна поради ниската му активност или неефективност на действията, тогава ролята на работодателя при формирането на стимула може да бъде пренебрегната, което означава, че стимулът в този случай всъщност е идентичен с мотива. В ситуация, в която управленското влияние на работодателя върху средата на организацията е станало стабилно, рутинно, те се възприемат от служителя като неразделни и непроменими елементи от неговата външна среда, следователно стимулите в този случай също се идентифицират с мотиви.

Стимул е създаването на стимули за служителя чрез промяна или поддържане на условията на неговата работа. Предмет на стимула е работодателят (ръководителят), а обектът е служителят.

Концепцията за стимулиране е концепция за управление, основана на конкретна теория на мотивацията и съдържаща набор от практически мерки за промяна или поддържане на работната среда на работниците с цел насочване на техните трудови усилия в желаната посока.

2 Мотивационен процес

Мотивацията, разглеждана като процес, теоретично може да бъде представена под формата на шест последователни етапа. Естествено, подобно разглеждане на процеса е доста произволно, тъй като в реалния живот няма такова ясно разграничение между етапите и няма отделни процеси на мотивация. Въпреки това, за да разберем как се развива процесът на мотивация, каква е нейната логика и нейните компоненти, следният модел може да бъде приемлив и полезен.

Първият етап е появата на потребности. Нуждата се проявява във формата, в която човек започва да чувства, че му липсва нещо. Той се проявява в определен момент и започва да „изисква“ от човек, че той намери възможност и да предприеме някои стъпки, за да я премахне. Нуждите могат да бъдат много различни. Обикновено те могат да бъдат разделени на три групи:

и) физиологичен;

б) психологическо;

в) социални.

Вторият етап е търсенето на начини за премахване на нуждата. След като възникне нужда и създаде проблеми на човек, той започва да търси начини да го елиминира: да задоволява, да потиска, да не забелязва. Трябва да се направи нещо, да се направи нещо.

Третият етап е определянето на целите (посоките) на действие. Човек поправя какво и с какви средства трябва да направи, какво да постигне, какво да получи, за да премахне нуждата. На този етап са свързани четири точки:

и) какво трябва да получа, за да премахна нуждата;

б) какво трябва да направя, за да получа това, което искам;

в) колко мога да постигна това, което искам;

д) доколкото това, което мога да получа, може да премахне нуждата.

Четвъртият етап е осъществяването на действието. На този етап човек харчи усилия, за да извърши действия, които в крайна сметка трябва да му осигурят възможност да получи нещо, за да премахне нуждата. Тъй като работният процес има обратен ефект върху мотивацията, тогава на този етап целите могат да бъдат коригирани.

Петият етап - получаване на възнаграждение за изпълнението на действието. Като свърши определена работа, човек или директно получава това, което може да използва, за да елиминира нуждите си, или това, което може да замени за обекта, който иска. На този етап става ясно как изпълнението на действията даде желания резултат. В зависимост от това има или отслабване, или запазване, или повишаване на мотивацията за действие.

Шестият етап е премахване на нуждата. В зависимост от степента на облекчаване на стреса, причинена от нуждата, както и от това дали нуждата е елиминирана, мотивацията за дейността е отслабена или засилена, човекът или спира дейността, докато не възникне нова нужда, или продължава да търси възможности и предприема действия за премахване на нуждата.

Познаването на логиката на процеса на мотивация не дава съществени предимства при управлението на този процес. Могат да се посочат няколко фактора, които усложняват и затъмняват процеса на практическо разгръщане на мотивацията. Важен фактор е неочевидността на мотивите. Може да се предположи, че човек може да предположи какви мотиви действат, но е невъзможно да ги „изолира“ изрично. Необходими са дълги и строги наблюдения, за да се опитаме да разкажем с достатъчна степен на сигурност какви мотиви са водещият, движещ мотивационен процес на човек.

Следващият важен фактор е променливостта на мотивационния процес. Характерът на мотивационния процес зависи от това какви потребности го инициират. Самите нужди обаче са в сложно динамично взаимодействие, често си противоречат взаимно или, обратно, засилват действията на индивидуалните нужди. Освен това компонентите на това взаимодействие могат да се променят във времето, променяйки посоката и характера на мотивите. Следователно, дори при най-дълбокото познаване на мотивационната структура на човека, могат да възникнат мотиви за неговите действия, непредвидени промени в поведението на човека и непредвидена реакция от негова страна на мотивиращи влияния.

Друг фактор, който прави мотивационния процес на всеки отделен човек уникален и не е сто процентен предсказуем, е разликата в мотивационните структури на индивидите, различната степен на влияние на едни и същи мотиви върху различни хора, различната степен на зависимост на действието на едни мотиви върху други. При някои хора желанието за постигане на резултат може да бъде много силно, при други може да бъде сравнително слабо. В този случай този мотив ще има различен ефект върху поведението на хората. Възможна е и друга ситуация: двама души имат еднакво силен мотив за постигане на резултат. Но за един този мотив доминира над всички останали и той ще постигне резултата с всякакви средства. За друго, този мотив е съизмерим по сила на действието с мотива за съучастие в съвместни действия. В този случай този човек ще се държи по различен начин.

Както можете да видите, процесът на мотивация е много сложен и двусмислен. Има доста голям брой различни теории за мотивация, които се опитват да обяснят това явление. Във втората част на тази глава ще бъдат разгледани основните теории на мотивацията, които могат да бъдат разделени на две големи групи. Първата група се състои от теории, които се фокусират върху идентифициране и анализ на съдържанието на мотивационните фактори, втората - теории за мотивация, концентрационната точка на която е динамиката на взаимодействието на различни мотиви, т.е. как се инициира и насочва човешкото поведение. Първата група теории обикновено се нарича група от теории за съдържанието на мотивацията, втората група - теории на процеса на мотивация.

Сред множеството съществуващи съществени теории за мотивация ние определяме четири основни, които вече са станали класически: Маслоу, Алдерфер, Макклеланд, Херцберг и Макгрегър. Един от първите бихевиористи, учен, от чиито трудови лидери научиха сложността на човешките нужди и тяхното влияние върху мотивацията за работа, беше Ейбрахам Маслоу. През 40-те години на ХХ век той създава теорията за „йерархията на потребностите“. Това беше един от първите опити за класифициране на човешките нужди според степента на тяхното влияние върху поведението.

Създавайки своята теория за мотивацията през 40-те години, Маслоу разчита на идеята, че хората имат много различни нужди. Маслоу раздели тези нужди на пет основни категории.

Физиологични нужди: са необходими за оцеляване. Те включват храна, вода, жилища, дрехи, свободно време, сексуални нужди и други.

Нуждата от сигурност: включва потребностите от защита от физически и психологически опасности от външния свят и вярата, че физиологичните нужди ще бъдат задоволени в бъдеще. Проявление на необходимостта от сигурност е например закупуване на застрахователна полица или намиране на надеждна работа с добри пенсионни обезщетения.

Социалните нужди понякога се наричат \u200b\u200bпотребности от участие. Това са потребности от обич, принадлежност към някаква общност, одобрение от другите, усещане за социално взаимодействие, приятелство.

Нуждите от уважение включват вътрешни фактори на уважение, като самоуважение, независимост, компетентност, лични постижения и външни фактори на уважение към статута, уважение от другите, признание.

Потребности от себеизразяване - необходимостта от самореализация, достигане на границата на потенциала, растеж като индивид.

Маслоу предположи, че във всеки един момент човешкото поведение се определя от най-силните незадоволени нужди. Тъй като следващата потребност е удовлетворена, тя престава да играе мотивираща роля и следващата нужда става мотивираща. В същото време, според Маслоу, силата на потребностите намалява от физиологичните нужди до потребностите от самоизразяване по стъпките на йерархията на потребностите.

Тъй като с развитието на човек като личност потенциалните му възможности се разширяват, необходимостта от самоизразяване никога не може да бъде напълно удовлетворена. Следователно процесът на мотивиране на поведението чрез потребности е безкраен.

Фиг. 2 Йерархия на нуждите А. Маслоу.

Концепцията на Маслоу придоби широка популярност, особено сред практическите мениджъри. То съответствало на интуитивното им разбиране на проблема с мотивацията и било лесно за разбиране. За съжаление, емпиричните изследвания не потвърдиха абсолютната приложимост на тази теория в практически ситуации.

С помощта на смислени модели се правят опити да се определи какво мотивира хората на работното място (например самореализация, отговорност или растеж); посочете механизмите на корелация на мотивираното поведение. Процедурните теории, напротив, изследват когнитивните предпоставки, които след това се реализират в мотивация или действия и, което е по-важно, връзката им помежду си.

Мотивационната теория на очакването на Vroom. Теорията на очакванията се корени в концепцията на иновативните психолози Курт Левин и Едуард Толман относно процеса на познание, както и в концепцията за избора на поведение и полезност на класическата икономическа теория. Първият, който формулира теорията на очакването във връзка с трудовата мотивация, обаче беше Виктор Врум. За разлика от повечето критици на съществените теории, Ворм предложи теорията си на очакването като алтернатива. Той смята, че съществените модели не дават адекватно обяснение на сложните процеси на мотивация за работа. Поне в академичните среди теорията на Vroom се е превърнала в популярно обяснение за трудовата мотивация и продължава да стимулира много изследвания.

Според теорията на очакванията не само необходимостта е необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на дадена цел, но и за избрания тип поведение.

Процедурните теории на очакванията установяват, че поведението на служителя се определя от поведението:

лидер, който при определени условия стимулира работата на служител;

служител, който е уверен, че при определени условия ще му бъде изплатена награда;

служител и ръководител, като приемат, че с известно подобрение на качеството на работа ще му се изплаща определено възнаграждение;

служител, който сравнява размера на възнаграждението със сумата, която му е необходима за задоволяване на конкретна нужда.

Гореспоменатото означава, че теорията на очакванията подчертава необходимостта от преобладаване на подобряването на качеството на труда и увереността, че това ще бъде отбелязано от лидера, което му позволява наистина да задоволи нуждите си.

Въз основа на теорията на очакванията можем да заключим, че служителят трябва да има такива нужди, които могат да бъдат задоволени до голяма степен в резултат на предложеното възнаграждение. И мениджърът трябва да дава такива стимули, които могат да задоволят очакваната нужда на служителя. Например, в редица търговски структури възнаграждението се разпределя под формата на определени стоки, като се знае, че служителят има нужда от тях.

Значението на променливите. Понятието валентност Vroom се отнася до стабилността на предпочитанията на човек по отношение на конкретен резултат.

Могат да се използват и други термини, като понятия като стойност, стимул, отношение и очаквана полезност. Валентността ще бъде положителна, ако човек от две възможности - „постигне резултата“ или „не постигне“ - предпочита първия. Валентността е нула, ако човек е безразличен към резултата; валентността е отрицателна в случаите, когато човек предпочита да не постига резултат, вместо да се опитва да го постигне. Друг важен компонент на валентността е значимостта или инструменталността на резултат от първо ниво за постигане на резултат от второ ниво. Например, човек може да бъде мотивиран да изпълнява работата си на най-високо ниво, защото иска да напредне в службата. Най-доброто изпълнение на работата (резултатът от първото ниво) се счита за средство за промоция (резултат от второ ниво).

Друга важна променлива от процеса на мотивация на Vroom е очакването. Въпреки факта, че на пръв поглед понятието очакване изглежда подобно на „инструменталния“ компонент във валентността, в действителност това са напълно различни понятия. Очакването определя връзката между усилията и резултатите от първо ниво, докато инструментализмът свързва резултатите от първо и второ ниво.

С други думи, очакването в теорията на Vroom е вероятността (варираща от 0 до 1), с която някои действия или усилия ще доведат до определен резултат от първо ниво.

Инструменталността определя до каква степен резултатите от първото ниво ще доведат до желания резултат от второто ниво. Накратко, силата на мотивацията за извършване на определено действие ще зависи от алгебричната сума на валентностите на резултатите (включително инструменталността), умножена по очакването.

Теорията на Vroom се различава от съществените теории по това, че описва състоянието на когнитивните променливи, които отразяват индивидуалните различия в мотивацията за работа. Тя не се опитва да обясни какво е съдържанието на мотивацията и какви са индивидуалните различия. Всеки човек се характеризира с уникална комбинация от валентности, инструменти и очаквания. Следователно теорията на Vroom посочва само концептуалните детерминанти на мотивацията и как те се свързват помежду си. Тя не дава конкретни предложения за това, за какво са мотивирани членовете на организацията.

Основната причина, поради която моделът Vroom се превърна в значителен модерен модел на мотивация за труд и породи много изследователска работа, най-вероятно е, защото не прибягва до опростявания. Съществените теории също опростяват човешката мотивация. Те обаче остават изключително популярни, тъй като идеите им са прости за разбиране и се прилагат към ситуациите, пред които са изправени практическите мениджъри.

От друга страна, теорията на Vroom признава сложността на трудовата мотивация, но е трудно да се разбере и приложи. Така от теоретична гледна точка Vroom помага на мениджърите да осъзнаят сложността на процеса на мотивация, но не допринася за решаването на практически проблеми.

Модел на Портър-Лоулър. Тази теория се основава на комбинация от елементи от теорията на очакванията и теорията на справедливостта. Същността му е, че се въвежда връзката между възнаграждението и постигнатите резултати.

Л. Портър и Е. Лоулър въведоха три променливи, които влияят на размера на възнаграждението: изразходваните усилия, личностните черти на човек и неговите способности и осъзнаването на неговата роля в трудовия процес. Елементите на теорията на очакванията тук се проявяват във факта, че служителят оценява възнаграждението в съответствие с изразходваните усилия и вярва, че тази награда ще бъде адекватна на усилията, изразходвани от него. Елементите на теорията за справедливостта се проявяват във факта, че хората имат собствена преценка за правилността или неправилността на възнаграждението в сравнение с другите служители и съответно за степента на удовлетвореност. Оттук важен изводът, че именно резултатите от труда са причина за удовлетвореността на служителите, а не обратното. Според тази теория, производителността трябва да се повиши стриктно.

Портър и Лоулър изхождат от предпоставката, че мотивацията (усилие или енергия) не е равна на удовлетвореност или старание. Мотивацията, удовлетвореността и старанието са отделни променливи и си взаимодействат по различен начин, отколкото обикновено се смята, те съответстват главно на параметрите на уравнението на Vroom. Важно е обаче, че Портър и Лоулър посочват, че усилията (енергия или мотивация) не водят директно до повишаване на производителността. Тази връзка е опосредствана от способностите, черти на характера и възприемането на служителя от собствената му роля.

В модела на Портър-Лоулър това, което следва изпълнението на работата, се счита за по-важно. Степента на удовлетвореност ще се определя от самата промоция и нейното възприемане. С други думи, моделът на Портър-Лоулер предполага - и това е най-съществената му разлика от традиционното разбиране - че вършенето на работа води до удовлетворение.

Въпреки че моделът Porter-Lawler е по-ориентиран от модела Vroom за практическо използване, все още е много сложно да се премахне съществуващото отделяне на теорията от управленската практика. За признание на Портър и Лоулър, трябва да се отбележи, че те бяха напълно наясно с необходимостта да приложат своите теории и резултати от изследвания на практика. Те препоръчват практикуващите мениджъри да надхвърлят традиционната оценка на отношението към работата и да се опитват да оценят променливи като стойността на възможните награди, възприемането на връзката между усилието и възнаграждението и възприемането на ролите. Тези променливи със сигурност ще помогнат на мениджърите да разберат по-добре какво определя усилията и производителността. Обръщайки особено внимание на това, което следва изпълнението на работата, Портър и Лоулър насърчават организациите да преразгледат критично своите политики за възнаграждения. Те подчертават, че ръководството трябва да концентрира усилията си, за да оцени доколко нивото на удовлетвореност съответства на нивото на работата. Тези препоръки са потвърдени от научни изследвания. Въпреки това, последните изследвания и задълбочен анализ все още показват сложен ефект на когнитивния процес върху възнаграждението и други резултати на организациите.

Моделът Портър и Лоулър несъмнено е допринесъл много за повишаването на нивото на разбиране на процеса на мотивиране на работата и връзката между работата и удовлетвореността, но все още не е оказал силно влияние върху действителната практика на управлението на човешките ресурси. Моделите на очакванията обаче съдържат някои препоръки, които HR мениджърите могат да следват. Например беше предложено, че на първия етап (връзката между мотивацията и работата) е необходимо да се преодолеят бариерите, изброени по-долу.

Съмнения относно способности, умения или знания.

Физическата или практическата способност да свърши работата.

Зависимостта на тази работа от други хора или дейности.

Несигурност на изискванията за тази работа.

В допълнение, за последния етап (връзката между работата и удовлетвореността) се правят следните препоръки.

Определете какъв вид насърчение всеки служител оценява най-много.

Определете желаното ниво на работа.

Направете това желано ниво постижимо.

Свържете работата, наградена от хората, с работата.

През последните години се появиха теории за справедливостта и приписването, които привличат вниманието на много изследователи. Въпреки че някои автори на учебници разграничават следните теории в отделна категория „съвременни теории за мотивация“

мотивация работа туристически работник

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ НА ДРУЖЕСТВОТО „ВИСОЧИНИ“

1 Обща характеристика на предприятието

Акценти Туристическа компания предоставя туристически и туристически услуги. Компанията обръща специално внимание, за да даде възможност на своите клиенти да се запознаят с реалния живот на страната, в която искат да заминат.

В началния етап на своето развитие компанията Highlights е малка туристическа компания, ангажирана с приемането на англоговорящи туристи в Мурманск. Акценти компания предоставя туристически и екскурзионни услуги и показва на своите клиенти руската действителност. Туристите прекарват ваканциите си в руски семейства или, ако желаят, в превъзходни хотели.

Опитни водачи провеждат обиколки на основните исторически и архитектурни паметници и музеи на Мурманск и околностите му. Highlights предлага индивидуални обиколки, съставени по теми, поръчани от клиента, а също така гарантира висококачествени транспортни услуги и кетъринг.

В Мурманск има около 10 туристически агенции, занимаващи се с чужд туризъм. Обичайната обиколка включва екскурзии до музеи, което е собственост на руската история и представлява безспорен интерес. Опитът обаче показва, че повечето туристи също се интересуват от съвременния живот на руските хора („истинска Русия“) - живота на руското семейство, работата и заплатите, магазините и цените, жилищните проблеми, образователната система, медицинските услуги и т.н. - за които на туристите се казва какво виждат туристите със собствените си очи в домовете на руските хора, в училищата, магазините и пазарите. Такова разнообразие от предлагана информация всъщност дава нов тип услуги с по-високо качество и ни позволява да се надяваме на успеха на предприятието. Този подход вече е практикуван от собствениците на компанията и постоянно дава положителен резултат при задоволяване нуждите на клиентите от информация, интересна за тях.

Целевият пазар включва деца, младежи, хора на средна възраст и възрастни хора, които предпочитат да прекарват летни и зимни ваканции и ваканции извън страната или да пътуват в Русия.

Компанията е избрала диференцирана стратегия. По този начин тя реши да действа в няколко сегмента, като разработва индивидуализирани екскурзии според поръчката на клиента, като вземе предвид интереса му към история, култура, политика или специфична професионална област (екскурзии, тематични и обзорни). Специални турове за младежи, хора на средна възраст и възрастни хора.

Пазарна сегментация: Компанията предлага детски обиколки за:

Деца от 6 до 9 години

Деца от 10 до 3 години

Деца от 13 до 15 години

Компанията предлага специални забавни и информативни младежки турове за:

Тийнейджъри от 16 до 18 години

Ученици от 18 до 22 години

Младеж от 23 до 30 години

Компанията предлага образователни турове за:

Хора на средна възраст от 30 до 50 години

Възрастни хора на 50 и повече години

Компанията предлага специални семейни турове и турове за младоженци.

Основен профил: туристически пакети във всички посоки. Предоставените услуги са насочени главно към отделни туристи или много малки групи от три до четирима души, които се интересуват да разберат по-задълбочено реалния живот на страната, а не просто да видят фасадата му, както обикновено се показва от повечето туристически агенции ,

Организационната структура на предприятието. Организационната структура на туристическа агенция принадлежи към линейно-функционалния тип, тъй като структурите от този вид са идеално подредени за решаване на постоянно повтарящи се рутинни задачи.

Общият брой на служителите на туристическата агенция е 15 души. Туристическата агенция също има сезонен характер на функциониране, през лятото броят на служителите се увеличава, а през зимата намалява.

Диагностика на жизнения цикъл. Една от възможностите за разделяне на жизнения цикъл на организацията на подходящи времеви периоди включва следните стъпки.

Етап на предприемачество. Организацията е в начален стадий, жизненият цикъл на продукта се формира. Целите все още са размити, творческият процес е безплатен, напредъкът към следващия етап изисква стабилно осигуряване на ресурси.

Етап на колективност. Иновативните процеси от предишния етап се развиват, мисията на организацията се формира. Комуникациите в организацията и нейната структура остават по същество неформални. Членовете на организацията отделят много време за развитието на механични контакти и демонстрират високи задължения.

Етапът на формализация и управление. Организационната структура е стабилизирана, въведени са правила, дефинирани са процедури. Акцентът е върху иновационната ефективност и стабилност. Органите за вземане на решения и вземане на решения се превръщат във водещи компоненти на организацията. Ролята на висшето ръководство на организацията нараства, процесът на вземане на решения става все по-балансиран, консервативен. Ролите са определени по такъв начин, че разпореждането с определени членове на организацията не представлява сериозна опасност за нея.

Етап на развитие на структурата. Организацията увеличава продукцията и разширява пазара на услуги. Лидерите определят нови възможности за развитие. Организационната структура става все по-всеобхватна и добре развита. Механизмът за вземане на решения е децентрализиран.

Етап на упадък. В резултат на конкуренцията, свиващия се пазар, организацията е изправена пред намаляване на търсенето на своите продукти или услуги. Лидерите търсят начини да задържат пазарите и да се възползват от новите възможности. Потребността от работници, особено от най-ценните специалности, нараства. Броят на конфликтите често се увеличава. В ръководството идват нови хора, които правят опити да ограничат тенденцията към упадък. Механизмът за разработване и вземане на решения е централизиран.

В момента туристическата компания Highlights според мен е в процес на разработване на структура, тъй като компанията непрекъснато развива и разширява обхвата на услугите си.

Основните предимства пред конкурентите са:

и) Локацията. Намира се до спирка, Паркинг

б) Предоставянето на допълнителни услуги

в) Квалифициран персонал

д) Стабилно финансово състояние

Списъкът на услугите, включени в цената на разрешението:

и) пътуване (въздушен, железопътен, морски, автобусен);

б) настаняване (хотели и хотели по желание на клиента);

в) храна (в зависимост от категорията на хотела и желанието на клиента);

д) застраховка (задължително);

д) екскурзионни маршрути (по желание)

Конкуренти са всички предприятия, участващи в създаването и продажбата на туристически пакети.

Основните цели на туристическата агенция Акценти са:

и) засилване на насърчаването на продажбите, включително чрез рекламна кампания;

б) разработване на нови маршрути;

в) развитие на персонала;

д) придобиване на чуждестранни партньори;

д) максимално увеличаване на рентабилността на производството и икономическата ефективност на всички видове дейности;

д) подобряване на качеството на услугата.

Основните цели на организацията могат да бъдат разделени на четири блока:

и) техническа цел: подобряване на качеството на услугата;

б) производствена цел: увеличаване на степента на използване на предприятието;

в) икономическа цел: максимално увеличаване на рентабилността на производството и икономическата ефективност на всички видове дейности;

д) социални: най-пълно удовлетворение на клиентите.

Важен момент е формулирането на йерархията на целите (цели дърво) в предприятието. В началото е формулирана общата цел на структурата. Наред с общата цел като производно от нея се формулира многоетапна целева система, която определя характера на дейностите на основните функционални единици и звена в асоциацията.

Мисия. Според хартата на туристическата агенция Highlights

„Ние сме уникална туристическа компания от ВИП клас. Работим, за да предложим на нашите клиенти изключително обслужване и комфорт, за да задоволим всички вкусове и заявки, за да създадем максимално удобна среда за клиента, опитваме се да правим приятни изненади само за нашите гости. “

2.2 Организационна структура на управлението на предприятието "Акценти"

Акценти е семеен бизнес под формата на дружество с ограничена отговорност, създадено през септември 1998 г. Компанията се управлява от нейните собственици.

Генералният директор Иванов И.И. (възпитаник на MIESPBUiE) владее английски език. В продължение на 9 години Иванов И.И. Работил е като водач-преводач във VAO Intourist и други туристически агенции и разработва техника за показване и обяснение на руската действителност на туристите.

Уменията за управление на предприятията са придобити от нея в хода на практическа работа, както и по време на стажа си в САЩ по курс „Управление на малкия бизнес в туризма”.

Задълженията на генералния директор включват разработване на имидж на компанията, маркетинг, представителни функции, взаимодействие с партньори, получаване на необходимите лицензи, набиране и обучение на персонал, изготвяне на програми за пребиваване на туристи в Русия, бизнес кореспонденция.

Изпълнителен директор, А. Сидоров (възпитаник на Ленинградския политехнически институт, кандидат на техническите науки), 8 години работи като учител и изследовател. През 1992 г. той се прехвърля на длъжността мениджър на Учебния център на компанията "Албатрос-Тур". В момента той изпълнява функциите на управляващ директор на Highlights, който включва оперативно управление, счетоводство, правни аспекти на дейността на компанията, взаимодействие с транспортни компании, организация на настаняване и хранене за туристи, както и всички други необходими аспекти на организиране на туристически услуги.

В зависимост от обема на работа се сключват споразумения с хотели, наемодатели, водачи-преводачи, шофьори на автомобили или транспортни фирми. Преводите за преводи и шофьорите на автомобили работят на час.

Акценти, при необходимост, се търси помощта на професионални консултанти: адвокати, данъчни специалисти и одитори на почасова основа.

В ежедневната практика понякога е трудно да се определи ясно разграничение между туроператор и туристически агент, тъй като и двата типа фирми могат да решат подобни проблеми.

Независимо от това, основната задача на туристическите агенти е извършването на турове, формирани от туроператори на комисионна основа, докато туроператорите участват в сглобяването на туристически продукт, състоящ се от поне три услуги; настаняване, транспорт на туристи и всяка друга услуга, която не е свързана с първите две.

Акценти Туристическата организация е както туристически агент, така и туроператор. Тоест, компанията разработва маршрути като туроператор и ги продава на туристи и други агенции, в същото време компанията Highlights като туристически агент придобива турове от други компании, а също така ги продава на туристи.

Персоналът на туристическата компания Highlights отговаря на следните изисквания:

и) познаване на основните документи на руското законодателство в областта на туризма и потребителите на туристически услуги;

б) познаване на Федералния закон „За основите на туризма в Руската федерация“, Закона на Руската федерация „За изменения и допълнения в Закона за защита на правата на потребителите“;

в) познаване на международните договори в Руската федерация в областта на туризма и международните документи в областта на туризма, система от международни стандарти;

д) владеене на чужди езици до степен, съответстваща на извършената работа;

д) познаване на методите на управление, основите на педагогическата дейност и психолозите на личността, способността да се организира работата на изпълнителите, да се намират и взимат управленски решения при конфликтни изисквания, както и желанието за сътрудничество с колеги по работа;

д) способност за даване на ясни и точни отговори на въпроси, поставени от посетител;

ж) притежаване на информация, необходима за потребителя;

з) познаване на длъжностните отговорности.

Акценти Travel Company има счетоводител, който се занимава с всички въпроси, свързани със счетоводството, данъчното облагане, маркетинга и управлението. Също така счетоводител прави заплащане на служителите на предприятието.

Схема 1. Организационна структура на туристическата агенция Акценти

Като цяло организационната структура на туристическата агенция Highlights може да бъде определена като линейна и представена под формата на следната диаграма:

Линейната организация поема относителна самостоятелност в работата. Този тип департаментализация се характеризира като цяло с простота, едномерност на връзките (само вертикални връзки) и възможността за самоуправление (относителна самостоятелност). Такъв прост подход за групиране на работа и хора обикновено се извършва, когато извършената работа е много сходна и хората не се разграничават. В организациите със средни и големи размери линейното разделение на части дава ефект по правило на по-ниските нива на йерархията (в групи, екипи, звена и т.н.).

Нуждите могат да бъдат удовлетворени чрез награда, давайки на човека това, което смята за ценно за себе си.

3 Системата на мотивация във фирма "Акценти"

Човек получава „вътрешно” възнаграждение от работа, усещайки важността на своята работа, изпитва чувство за определен екип, удовлетворение от общуването, от приятелски отношения с колеги.

Външното възнаграждение е повишение, символи на официален статут и престиж.

Мотивационният процес може да бъде представен под формата на следващите етапи един след друг: съзнанието на служителя за неговите нужди като система на предпочитания, изборът на най-добрия начин за получаване на определен вид възнаграждение, вземане на решение от прилагането му; изпълнение на действие; получаване на възнаграждение, задоволяване на нуждите.

За да управлявате труда въз основа на мотивацията, са необходими такива предпоставки, като идентифициране на наклоненията и интересите на служителите, като се вземат предвид неговите лични и професионални способности, определяне на мотивационни възможности и алтернативи в екипа и за конкретен човек. Необходимо е да се използват пълноценно личните цели на участниците в трудовия процес и целите на организацията.

Никоя от поставените отвън цели не предизвиква интерес на човек да засили усилията си, докато те не се превърнат във неговата „вътрешна” цел и по-нататък в неговия „вътрешен” план за действие. Ето защо за крайния успех е от голямо значение съвпадението на целите на служителя и предприятието.

За да се реши този проблем, е необходимо да се създаде механизъм за мотивация за повишаване на ефективността на труда. Това предполага набор от методи и техники за въздействие върху служителите на системата за управление на предприятието, насърчавайки ги към определено поведение в трудовия процес за постигане на целите на организацията, основаващи се на необходимостта от задоволяване на личните нужди.

При разработването на стратегия за управление на персонала управлението на туристическата агенция Highlights се фокусира предимно върху развитието на чувство за индивидуална отговорност и професионално развитие на служителите. Също така се обръща внимание на поддържането на корпоративната култура и сближаването на екипа.

Акценти служителите получават възможност да учат както директно на работното място (в предприятието), така и извън предприятието с частично или пълно заплащане за сметка на организацията.

За всички служители на предприятието се предвижда осигуряване на служебни превозни средства; възможност за използване на услугите на компанията на преференциални цени.

През летния туристически сезон на служителите (мениджъри по продажбите на ваканционни билети) са изплащани бонуси в размер на 7% от извънредните продажби, както и премии за заплати при трудни условия на труд.

В края на всеки месец се изучава книга от отзиви на клиентите на компанията и се присъждат бонуси на служителите за отбелязаните в нея благодарствени бележки.

За нарушения на корпоративните правила и трудовата дисциплина (график) се налагат глоби в размер, определен от вътрешните документи на компанията. През отчетния период бяха записани санкции под формата на глоби за закъснение и неизпълнение на работа по неуважителни причини, както и глоба за изкривяване на информацията при работа с клиенти.

За дванадесет години в туристическа компания "Firebird" сформира сплотен екип и благоприятен психологически климат. Един от мотивиращите фактори на служителите на туристическите агенции е възнаграждението.

В момента средната заплата е 20 хиляди рубли + 5% от сумата на продадените ваучери.

Като материален стимул за висок процент от реализацията на туристически ваучери се изплаща еднократна помощ под формата на бонуси.

Целта на добавката е да стимулира консолидирането на постоянни работници в предприятието, чието професионално и квалификационно ниво отговаря на изискванията на предприятието. Категорията на персонала, обхванат от добавката: всички групи от категорията на постоянните служители на предприятието.

За да се засили интересът на работниците към резултатите от техния труд, в предприятието широко се използват различни форми на материални стимули за висококачествени постижения в работата под формата на бонуси, годишно възнаграждение. Персоналът на компанията, както и техните семейства, получават отстъпки за туристическите услуги на компанията. (петнадесет%).

Ваканционните празници се представят по реда, предписан от държавата (изключение е производствената нужда - работата по празниците се заплаща според официалната заплата, ваканциите се подават); Осигуряват се болни болни почивни дни, които се заплащат в зависимост от отпуска по болест; Предлага се безплатно плащане за курсове за продължаващо обучение по основни и свързани специалности (с цел развиване и повишаване на професионалните способности на персонала).

Материалното и нематериалното стимулиране създава предпоставките за успешно изпълнение на техните задължения, което предполага не само висока възвръщаемост на професионалните им знания, но и висока култура на работа. Трудовата култура е правилната организация на работното им място. Компанията е създала всички предпоставки за нормалното функциониране на производствената дейност на служителите: просторен офис, функционални мебели, електронни комуникации (компютър, принтер), телефон, факс, регулаторна и информационна поддръжка.

Условията на труд са не само необходимост, но и мотив за работа и следствие от известна производителност на труда и неговата ефективност. Работната култура в туристическа компания „Firebird“ зависи не само от управляващата компания, но и от персонала.

Важен принцип за стимулиране е уважението, доверието и искреното отношение на ръководството към тях. Признаването от ръководството и колегите увеличава удовлетворението на всеки служител отделно от добре свършена работа, от престоя във фирмата, от контакта с тези, които ги заобикалят в ежедневната им бизнес среда. Признанието позволява на служителя да повярва в надеждността и стабилността на позицията на компанията, да получи удовлетворение от неговия статус, от позицията в екипа.

Познаването на социално-психологическите аспекти на мениджмънта позволява на хората да се интересуват от резултатите от своята работа, да повишат не само личния си статус, но и ефективността на цялата си работа в компанията, което им позволява да повлияят на положителния имидж на компанията, да повишат нейната конкурентоспособност на туристическия пазар и да привлекат допълнителни клиенти, за да постигнат целите на компанията, повишават нейната рентабилност.

мотивация туристически работник

Ефективното управление на персонала беше изложено сред практическите задачи, фактори за икономически успех. Той е предназначен да осигури благоприятна среда, в която се реализира трудовия потенциал, развиват се личните способности, хората получават удовлетворение от свършената работа и обществено признание за своите постижения.

Навременният персонал на всички туристически организации става невъзможен без ясно планиране, разработване и прилагане на кадрови политики.

Анализ на системите за стимулиране на персонала на Highlights LLC разкри проблеми, свързани с незадоволително ниво на мотивация и неразвита структура на кариерата на предприятието, а някои служители не са доволни от условията и организацията на работа, работния график и заплатата, които са основните причини за текучеството на персонала във фирмата ,

Повечето служители са доволни от системата на възнаграждение за техния труд, докато много от тях не са доволни от корпоративната система, психологическия климат в компанията и липсата на нематериални стимули под формата на публични похвали и признаване на заслуги.

Необходимо е да се предприемат мерки за подобряване на мотивационната политика на персонала във фирмата, за повишаване на комфорта на работните места и за укрепване на корпоративния дух.

Повечето служители са млади хора с висше образование, които се нуждаят от удовлетвореността на амбицията. Много работници възприемат като подобна норма похвала, отправена към тях от ръководството на заседание на екип, благодарение на вписването в трудовата книжка и други подобни мерки. Много служители са запознати с негативни мерки за стимулиране, като порицание, намаляване или лишаване на бонуси, намаляване на ставката на заплатите, прехвърляне на по-ниска стъпка на кариерната стълбица.

Само малък брой служители смятат, че в Firebird има корпоративен дух, докато мнозинството само частично признават корпоративната идентичност. Няколко служители смятат психологическия климат на работното място за удобен, докато повечето не са доволни от ситуацията и или постоянно са в състояние на конфликт с колегите си, или изпитват трудности да сдържат емоциите си.

За да се подобри психологическият климат и да се увеличи сплотеността на екипа, е необходимо да се разработи и приложи корпоративната политика на компанията, която ще помогне за обединяването на екипа, за гасене на нагрятата психологическа атмосфера, за повишаване лоялността на служителите към компанията и ще послужи като допълнителен стимул за качествена работа.

Необходимо е да се извършват дейности, насочени към подобряване на социално-психологическия климат в екипа. Поканете специалист, който ще проведе обучение по тактика за разрешаване на конфликти. Организирайте съвместни празници.

Добро допълнение към мотивационния пакет от служители, повечето от които са млади хора под 30 години, ще плащат на абонатите да посещават фитнес зали и басейн. Проявата на загриженост за екипа, тяхното здраве може да бъде организацията на доставката на топли храни до офиса. И разбира се, всички със сигурност ще оценят, ако в трудни и радостни моменти от живота служителите са уверени в материалната подкрепа на своето предприятие.

Като нетрадиционна форма на мотивация могат да се въведат интензивни обиколки. Добре разработената програма за стимулиране и добре организираната стимулираща обиколка (като логически изход от такава програма) е проява на индивидуален подход, който отговаря на нуждите и корпоративния дух на едно предприятие.

Повечето от служителите на туристическата агенция биха искали публична похвала и признание на заслугите, затова се предлага разширяване на социалния пакет, предлаган от Highlights LLC на своите служители, допълвайки го с имидж компоненти под формата на представяне на корпоративни награди, потвърдени от финансови стимули.

Като се има предвид, че туристическата агенция Highlights се разширява, броят на персонала нараства и е необходимо да се запази квалифициран персонал, отделът за човешки ресурси трябва да бъде по-фокусиран върху мотивацията на персонала. Световната управленска практика потвърждава, че инвестирането в персонал е най-изгодното.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С увереност можем да кажем, че мотивацията на персонала е горещ въпрос за повечето компании. Както се казва, „идеален служител е този, който не съществува, но функциите му са изпълнени“. Но това не се случва и всички ние трябва да работим с живи хора, всеки от които има свои собствени възгледи за живота, убеждения, настроения ... Как да се уверим, че всеки от тях прави това, от което се нуждае компанията?

Няма еднозначни решения, но има редица принципи, които бяха разгледани в тази курсова работа (връзката на възнаграждението с резултатите от работата; служителят чувства възнаграждението си като справедливо; индивидуален подход). Бяха разгледани и теоретичните аспекти на системата за мотивация на персонала на предприятието.

В Highlights системата за мотивация се преглежда ежегодно. При разработването на всяка нова програма се вземат предвид недостатъците, грешките, пропуските в миналото, новите цели и задачи, промените във вътрешната и външната среда. Всяко развитие преследва определени цели. Системата за стимулиране на компанията е насочена към:

и) насърчаване на персонала да постигне най-добри резултати при постигане на целите на бизнес плана в съответствие със стратегията на компанията;

б) повишаване на личната и екипната работа на служителите;

в) установяване на пряката зависимост на заплатите и други предимства на служителите от тяхното постигане на конкретни резултати в съответствие с одобрените работни планове.

В работата са решени следните задачи:

д) проучи и анализира теоретичните аспекти на трудовата мотивация;

ж) анализ на компанията „Акценти”;

з) разглежда организационната структура на ръководството на предприятието „Акценти“;

и) изучи мотивационната система във фирма „Акценти“;

Целта е постигната. Всички въпроси са разкрити.

Важното е, че системата за мотивация може едновременно да повиши същата мотивация от служителите и да я остави до краха на компанията, за което има много примери. Ето защо е важно да бъдете внимателни и да проектирате и внедрите разумно системата въз основа на резултатите от диагностиката<#"justify">Библиографски списък

1.Кодекс на труда на Руската федерация. От 1 февруари 2005 г. Практически коментар / изд. E.N. Evstigneeva. - Санкт Петербург: Петър, 2005.

.Алексеевски, V.S. Въведение в специалността „Управление на организацията“: наръчник / V.S. Alekseevsky. - М., 2004 .-- 360 с.

.Веснин, В.Р. Управление: учебник / V.R. Vesnin. - 3-то изд. - М .: Проспект, 2007 .-- 449 с.

.Вихански, O.S. Управление: учебник / ОС Вихански, А.И. Наумов. - 4-то издание, преработено. и добавете. - М.: Икономист, 2006 .-- 670 с.

.Герчикова, И.Н. Управление: учебник / I.N. Gerchikova. - 4-то изд. reslave. и добавете. - М., 2004 .-- 567с.

.Герчикова, И.Н. Управление: учебник / I.N. Gerchikova. - 4-то изд. : UNITY, 2007 .-- 345 с.

.Управление: учебник / М.М. Maksimtsova. - М., 2006 .-- 577 с.

.Управление на малкия бизнес: Учебник / проф. М.М. Максимцова, проф. V.Ya. Gorfinkel. - М .: Учебник за гимназията, 2008 .-- 389 с.

.Герчикова И.Н. Мениджмънт. Учебник за гимназии / - 4 изд. Преработен и допълнен. М .: UNITY-DANA, 2009 .-- 468 с.

.Кабушкин Н.И. Основи на управлението: наръчник за обучение. / М .: Нови знания, 2008. - 279 с.

.Кибанов А.Я. Управление на персонала на организацията. / М .: Прогрес, Коханов Е.Р. Подбор и въвеждане на персонал. М .: Икономика, 2007 .-- 704 с.

.Красовски Ю.Д. Управление на поведението във фирмата. Практическо ръководство. / М .: INFRA-M, 2009. Пустозерова В.М. Трудов договор. - М.: „Книжно обслужване”, 2008. - 455 с.

Частни уроци

Нуждаете се от помощ за изучаване на тема?

  Нашите експерти ще консултират или предоставят обучителни услуги по интересуващи ви теми.
Изпратете заявка  посочване на темата в момента, за да разберете за възможността за получаване на съвет.

Въз основа на избраната класификация на потребностите администрацията на организацията, кадровите служби изграждат система за трудова мотивация. Трудът е максимално мотивиран само когато служителят може да задоволи нуждите си единствено чрез трудовата си дейност. Мотивираният труд може да се разглежда като система, в която взаимодействат следните елементи:

- нуждата, която служителят ще задоволи;

- ползата, която е в състояние да задоволи служителя, социалните обстоятелства, които играят същата роля, ценности;

- самият труд като дейност, като търсене;

- съотношението на разходите и ползите, получени от труда (трябва да е в полза на ползите от труда);

- емоции, субективни преживявания в трудовия процес;

- Инсталиране в поведението на работниците като фокус на всякакви прояви на психиката и поведението. Това е наличието на нужда и ситуация на задоволяване на потребност;

- условия на живот - вътрешни, външни;

- идеалите на човека, неговите интереси - форма на проявление на нуждата, осигуряваща ориентацията на индивида към определени ползи.

За да мотивира работата, службата за персонала трябва да предприеме следните действия:

1. определя набор от ползи, който отразява всички основни потребности и интереси на служителя;

2. определя нивото на задоволяване нуждите на всеки служител, неговите интереси;

3. посочете видовете трудови дейности, които са необходими за организацията и които са подходящи за мотивация;

4. да свържете определени видове дейности с набор от предимства, ползи и предимства.

Мотивацията на труда в същото време означава неговото стимулиране, тоест създаването на условия, при които служителят може да задоволи нуждите си чрез достигане на предварително определени показатели.

Системата за морални и материални стимули за труд в различни компании от туристическата индустрия включва набор от мерки, насочени към повишаване на трудовата активност на работниците и в резултат на това подобряване на трудовата ефективност и нейното качество. За да се повиши ефективността на стимулирането на труда, трябва да се спазват следните изисквания:

- всеобхватност - единството на морални и материални, колективни и индивидуални стимули, значението на които зависи от системата от подходи за управление на персонала, опит и традиции на предприятието;

- диференциация - индивидуален подход за стимулиране на различни слоеве и групи работници;

- гъвкавост и ефективност - постоянен преглед на стимулите, в зависимост от промените в обществото и екипа.

Всички видове стимули, използвани в съвременните организации, могат да бъдат разделени на две групи:

1) материални стимули (парични стимули (заплати, бонуси, участие в печалби и др .; косвени стимули (организация на работни места, социални помощи, медицинско осигуряване, предоставяне на преференциални ваучери, субсидии за транспорт и хранене и др.)). Колкото по-нисък е жизненият стандарт и социалните претенции на работниците, толкова по-ефективни са материалните стимули за тях;

2) нематериални стимули (награда; благодарност на ръководството; напредък в кариерната стълбица; участие в управлението; запознаване с целите на организацията; развитие на творчески умения; запознаване с корпоративната култура и др.). Особено внимание се обръща на нематериалните стимули в организациите, в които човешките ресурси се третират не като производствени разходи, а като човешки капитал и източник на конкурентно предимство.

За да се постигне максимален ефект от стимулите, трябва да се спазват определени принципи: достъпност; осезаемост; постепенност; минимизиране на разликата между резултата от труда и заплащането му; комбинация от материални и морални стимули.

Стимулирането на персонала на туристическите предприятия, като се отчита мотивацията, е насочена преди всичко към подобряване на качеството на обслужването на клиентите, повишаване на професионалните умения, както и насърчаване на предложения за подобряване на различни области на дейностите на туристическите агенции. За тази цел организациите в туристическата индустрия използват стимули под формата на парични награди, подаръци, безплатни пътувания, конкурси за професионални умения, обучение, възможности за кариера. За да формулират мотивацията на персонала, организациите в туристическата индустрия трябва да обърнат голямо внимание на информирането на служителите за целите на компанията, нейната история, приетите методи и стил на управление, структура, функции, задачи и отговорности, възложени на лица, заемащи различни длъжности.

Основната задача на цялата работа на кадровата служба в областта на материалното възнаграждение на служителите в организацията е да се определи мярката на труда и размера на възнаграждението му. Разработването на оптимални съотношения на заплати с различна сложност е най-важният момент в системата за диференциране на заплатите. Този подход гарантира, че размерът на плащането на купчината към нейните показатели за качество. Това е справедливо възнаграждение за труд. Нивото на възнаграждение в организацията трябва да бъде такова, че служителите й да не завиждат на служители на конкурентни фирми, в противен случай ръководството на туристическата агенция ще срещне такова явление като трудовата миграция. За да се избегне това, трябва да се спазват следните изисквания в системата на възнагражденията и стимулирането на труда:

- заплащане според резултатите от труда;

- Доверие и сигурност на служителите;

- стимулиращи и мотивиращи аспекти на заплатата;

- допълнителни (стимулиращи) форми на възнаграждение за личен принос.

В туристическата индустрия най-често се срещат следните форми на възнаграждение и стимулиране на служителите:

1. Фиксирана месечна заплата. Плащането на служителите на туристическите агенции в съответствие с фиксирана заплата е доста често, тази система дава увереност на служителите в бъдещето, в стабилността на компанията. Фиксирана, установена опция за плащане е удобна при планирането, както за самата компания, така и за служителите.

2. Заплатата във времето се определя от продължителността на работното време, без да се взема предвид производителността на труда. Трябва обаче да се има предвид, че в този случай служителят получава заплата не само за присъствието си на работа; от него се очаква известна (нормална за тази категория работници) продукция.

За хотелиерските и туристическите предприятия най-разпространената система на заплати е заплата или заплата + фиксирана премия и процент от приходите.

Най-оптималният вариант на системата за заплащане е комбинация от фиксирана част (заплата) и нефиксирана (лихва, бонуси, бонуси), която дава както стабилност, така и възможност за печелене на повече в зависимост от положените усилия. Въпреки това, за това е необходимо да се решат редица проблеми:

1. Да се \u200b\u200bопредели съотношението на фиксираните и променливи дялове на възнаграждението. Определената част от заплатата трябва да удовлетворява, но не съвсем, така че служителят да иска да печели повече. Най-често срещаните комбинации от неподвижни и променливи части в момента: 50/50, 40/60, 30/70. Това съотношение зависи от кадровата политика на компанията, от стабилността на самия бизнес.

2. Определете отговорностите, за които служителят получава фиксирана заплата и променлива част от заплатата.

В допълнение към посочените форми на икономически стимули се използват и други: системата на участие в печалби, социални помощи и плащания (платени отпуски и почивни дни, платени отпуски, платени дни на временна нетрудоспособност, медицинска застраховка, застраховка при злополука, помощ при повишаване на образованието и др.) , ваканционни банки и пр. Има такива форми на стимули като присъждане на титлата „най-добър служител на месеца“, бонуси за продажба на определен брой турове, бонуси за качествено обслужване на туристите и др.

Подобна информация.

Въведение

Днес туризмът е един от най-бързо развиващите се сектори на световната икономика. Туристическата индустрия включва много форми на организации, като туристически агенции, хотелиерски предприятия, транспортни предприятия. Огромен брой хора участват в тях и те са основният ресурс на туристическите организации. Ето защо трябва да се има предвид, че броят на факторите, влияещи върху дейността на организацията, включва както икономически, така и социални фактори, сред които решаващата стойност принадлежи на добре обмислената и балансирана система за управление на персонала на организацията. Освен това персоналът на организацията е основният ресурс за повишаване на ефективността на дейностите и постигане на водеща позиция в пазарът. Сферата на социално-културното обслужване и туризма в този смисъл се различава особено, тъй като именно работата с хората и с хората определя допълнителните изисквания за качеството на персонала.

Трябва да се помни, че ключът към успешната и стабилна работа се крие в способността да се използва пълният потенциал на служителите. И за това персоналът на фирмата трябва да бъде мотивиран в своята дейност. Следователно мотивацията за работа заема едно от водещите места в управлението на персонала на организацията.

Тъй като хората са основата на всички предприятия в туристическата индустрия, именно техните усилия имат най-голямо влияние върху производителността и успеха на организацията. Но за да възникнат усилия, всеки служител трябва да бъде заинтересован от изпълнението на своите задължения. Този интерес се появява под въздействието на външни и вътрешни мотивиращи сили. Ето защо ръководството на компанията трябва да мисли за необходимостта от внедряване и разработване на система за мотивация в предприятието. За да създадете ефективна система за мотивация, трябва да имате ясна представа за характеристиките и мотивите на поведението на вашите служители. Именно това определя релевантността на тази работа.

1. Разглеждане на характеристиките на мотивацията
2. Изучаване на съвременни теории за мотивация
3. Разглеждане на методите и начините за мотивация и възможността за тяхното приложение в предприятията на туристическата индустрия.

За написването на статията са използвани материали от учебни помагала на домашни автори като Ilyin E.P., Utkin E.A., Shapiro S.A., Статии от списанията "Управление на персонала", "Служител на персонала. Управление на персонала ”,“ Наръчник за персонала ”,“ Руско предприемачество ”,“ Проблеми на теорията и практиката на управлението ”.

Трудова мотивация

Статията разглежда трудовата мотивация като управленска функция. Тоест мотивацията в системата за управление.

Най-важните категории на управление са неговите субекти и обекти. Предмет на управление е този, който упражнява контрол, т.е. мениджър. Разглежда се обект, по отношение на който се осъществява контрол, т.е. в този случай персоналът.

Същите обекти и субекти също участват в изграждането на система за мотивация.

„Мотивацията е комбинация от вътрешни и външни движещи сили, които подтикват човек към активност и придават на тази дейност фокус, насочен към постигане на определени цели.“

Мотивацията се определя като желанието на служителя да задоволи своите нужди чрез работа.

Ключът към процеса на мотивация са нуждата, мотивът и стимулът.

Нуждата е състояние на човека, създадено от необходимостта от вещи, необходими за неговото съществуване и го насърчава да участва активно.

„Мотивът е мотив, повод за определени действия, които засягат човешкото поведение.“

Именно с помощта на мотиви можете да насочите служителя в посоката, необходима за организацията. Тъй като те регулират интензивността и границите на неговите действия. А също така насърчавайте служителите да проявяват почтеност, постоянство, старание и активност.

Стимули - всички материални и нематериални активи, на разположение на ръководството на компанията, които са значими за персонала (заплати, бонуси, стипендии, участие в мениджмънта, кариерно планиране, признание, награди, привилегии, обезщетения, статус).

За по-ясно разбиране на разликите между мотиви и стимули, струва си да се каже, че мотивът изразява желанието на човек да получи определени ползи, от които се нуждае, а стимулът е именно тези ползи. Тоест стимулите са насочени към предизвикване на действието на определени мотиви.

„Стимулът е външна мотивация, елемент от трудовата ситуация, който влияе върху поведението на човек в сферата на труда с цел да го насърчи да работи ефективно.“

„Мотивацията е ядрото на човешкия контрол. Това е процес на въздействие върху човек, за да го подтикне към конкретни действия, като събуди в него определени мотиви. "

Фактори и видове мотивация

За да се развие ефективна система за мотивация, за начало е необходимо да се разбере кои фактори или мотиви са от ключово значение за мотивирането на работата. Има различни групи фактори, които определят кое е най-ценното, важно за човек. По правило няколко фактора от различни групи влияят едновременно на служителя и заедно образуват определен мотивационен комплекс.

Най-честото разделение на мотивационните фактори на външни и вътрешни. (Фиг. 1)

Вътрешни фактори на мотивация: самореализация, желание за творчество, здраве, общуване, личностно израстване.

Външни фактори на мотивация:  пари, кариерно развитие, статус, признание.

Съществува също разделение на подкрепящи и мотивиращи фактори.

Поддържащи фактори:  пари, условия, оборудване, безопасност, надеждност.

Мотивиращи фактори:  признание, растеж, постижения, отговорност и авторитет.

Фиг. 1 Фактори, влияещи върху мотивацията на служителите

Въз основа на горните фактори за мотивация може да се заключи, че всеки човек има специфична за него специфична структура на трудова мотивация, в зависимост от неговите индивидуални характеристики, опит и естеството на усвоените трудови стандарти и ценности. Познаването на мотивационните фактори на служителя е от съществено значение за мениджъра, тъй като именно съотношението на вътрешните и външните фактори на мотивация е основата за сравняване интересите на служителя и компанията и разработване на система за мотивация за него.

В съответствие с тези фактори излъчват външен  (поради външни обстоятелства) и вътрешен(свързана с: потребности, нагласи, интереси, стимули, желания) мотивация.

Вътрешна мотивация проявява се, когато човек, решавайки проблем, формира мотиви. Например това може да е желанието за постигане на конкретна цел, завършване на работата, познание. Въз основа на присъщата мотивация хората съвестно изпълняват работа, по-добре разбират с какви задачи се сблъскват и по-добре овладяват знанията. при външна мотивация въздействието върху темата става отвън, например чрез заплащане за работа, поръчки, правила за поведение и др.

Нормативна мотивация - въздействие върху личността на служителя с цел промяна на неговата ценностна система и по този начин формиране на желаната система от трудови мотиви. Това става с помощта на убеждаване, внушение, агитация, демонстрация на пример. Ако този метод на управленско влияние е успешен, целите на управлението стават собствени цели на служителя.

Принудителна мотивация  - това е метод, основан на заплахата от влошаване при удовлетворяване на определени нужди на служителите в случай на неспазване на изискванията на организацията. Той се осъществява с помощта на заповеди, заповеди, инструкции, инструкции, изисквания, отрицателни санкции.

Съвременни теории за мотивация

Както бе споменато по-горе, мотивацията е индивидуална. Независимо от това, изследването на човешкото поведение в процеса на труда ни позволява да намерим общи подходи към мотивацията и да създадем модели за мотивация на персонала. Съвременните концепции за мотивация са разделени на две основни области. Съществено, основано на систематизирането на групи от потребности, които действат като мотиви за действията на служителя. И процедурни, като се има предвид поведението на човек в съответствие с неговото възприятие на реалността.

Тези теории разглеждат фактори, които влияят на мотивацията. Фокусът е върху нуждите и тяхното въздействие върху мотивацията. Съставят се структурата, съдържанието на нуждите и връзката им с работата.

Най-известната теория за потребностите е „Йерархия на потребностите“ от Ейбрахам Маслоу.  Основните й подходи:

• Човек постоянно изпитва липса на нещо
• Нуждите се разделят на групи, които са подредени в определен ред.
• Първо, първичните и едва след това вторичните нужди са задоволени.
• Незадоволените нужди генерират действие. Доволни отидете на заден план и вече не се мотивирайте.

Маслоу идентифицира 5 групи нужди: физиологични, екзистенциални, социални, престижни, духовни. И така изглежда връзката на потребностите, техните прояви и средства за задоволяване (фиг. 2)

Фиг. 2 Връзката на потребностите, формите на проявление и начините за тяхното удовлетворяване

Подобно на теорията на Маслоу концепция К. Алдерфер разпределя 3 групи потребности: съществуване, комуникация, растеж. Нужди от съществуване - биологична и индивидуална сигурност. Общуване - желанието да бъдеш член на групата, необходимостта от признание и самоутвърждаване. Растеж - развитие на самоувереност и самоусъвършенстване. Всъщност, подчертавайки същите нужди в йерархична система, теорията на Алдерфер има съществена разлика от теорията на Маслоу. Въздействието на потребностите върху човешкото поведение не се осъществява стриктно по линията на задоволяване първо първоначално, а след това и второ, а и в двете посоки, тоест нагоре, ако търсенето на по-ниското ниво е неудовлетворено, и надолу, ако търсенето на горното ниво е неудовлетворено. Според тази концепция мениджърите могат да използват форми на мотивация, свързани с по-ниски нива, ако не е възможно да се задоволят нуждите на по-високо ниво. По този начин, оставяйки потенциала за мотивиране на служителите.

Следващата значима теория за мотивацията е концепция Макклеландизучаване на нуждите на постижения, съучастие и власт. Хората с високо ниво на постижения трябва да се стремят да изпълняват собствените си цели и задачи. Обикновено това са задачи, които те са в състояние да решат и да получат бърз положителен резултат. Необходимостта от съучастие се проявява в желанието за взаимодействие с другите. Служителите с високо ниво на нужда от съучастие се стремят да извършват работа, в която има активно взаимодействие с други служители и клиенти. Трябва да им се осигури работа с широк кръг хора и да бъдат надарени с информация за отношението на другите около тях. Следващата нужда е желанието за власт. Тя се разделя на желанието за власт в името на самата власт и в името на решаването на общи проблеми и вземането на отговорни решения. Когато анализират мотивацията и по-нататъшното разработване на методи за управление, мениджърите трябва да вземат предвид комбинацията и взаимното влияние на тези три нужди. За да използват теорията на Макклеланд на практика, мениджърите трябва да: подготвят хората с нужда от власт на ръководни позиции, а не да ги назначават на позиции под средния ранг; да си поставят сложни задачи и да делегират достатъчно правомощия, за да ги решават на хора с нужда да постигнат, да им гарантират конкретна награда според резултатите от труда; създават и поддържат неформални комуникации за и с помощта на хора със силна нужда от съучастие, тъй като те показват най-голяма преданост към компанията.

Теория на Фредерик Херцбергер идентифицира мотивиращи и демотивиращи фактори, влияещи върху удовлетворението или недоволството. Основата на теорията е, че процесите на получаване на удовлетворение и недоволство нямат зависимост един от друг. Факторите, идентифицирани от Herzerberg, са разделени на мотивационни и хигиенни фактори. Хигиенните фактори са на първо място средата на трудовата дейност и мотивацията е свързана със същността на извършената работа. Ниското ниво на хигиенни фактори предизвиква усещане за недоволство. Но дори и при високо ниво, хигиенните фактори сами по себе си не предизвикват удовлетворение от работата, следователно те нямат значителен мотивиращ ефект. Докато липсата на мотивация не предизвиква силно недоволство от работата, но нейното присъствие води до удовлетвореност от работата и повишава ефективността на дейността. Въз основа на тази теория мениджърът трябва да се стреми да премахне недоволството и след това да се съсредоточи върху мотивиращите фактори и да постигне високи резултати чрез постигане на удовлетвореността на служителите.

Процедурни теории на мотивацията

Процедурните теории разглеждат мотивацията по отношение на това как човек постига определени цели и как избира поведение. Тези теории се основават на факта, че човешкото поведение се влияе не само от нуждите, но и от възприемането на различни ситуации и последиците от избрания тип поведение. Долната линия е, че човек, оценил задачите и очакваната награда за тяхното решение, сравнява своите усилия и заплащане с неговите нужди, структура на мотивация и възможности, се съсредоточава върху съответните действия, водещи до желания резултат, характеризиращ се с конкретни качествени и количествени характеристики.

Теорията на очакванията на Виктор Врум  отразява зависимостта на мотивацията от това, което човек би искал да получи и колко усилия ще трябва да бъдат изразходвани за това. В теорията на очакванията мотивацията се ражда с успешна комбинация от три нива.

• Очакваните усилия са резултатът. Служителят трябва да види връзката на изразходваните усилия и получените резултати.
• Очаквани резултати - награда. Мотивацията се постига чрез съпоставяне на постигнатите резултати и получените награди.
• Наградата е валентност. Полученото възнаграждение трябва да има определена стойност. Ако валентността на очакваната награда е ниска. Тази мотивация почти липсва и дейността няма да бъде толкова продуктивна, колкото е възможно.

За положителна мотивация мениджърът трябва ясно да разбере какъв вид възнаграждение е сравнимо с нуждите на служителя и да осигури строга връзка между получените резултати и възнаграждението.

Следващата концепция е теория за поставяне на цели Едвин Лок  основава се на факта, че човешкото поведение зависи от това, какви цели си поставя той. Достигайки целта, човек получава удовлетворение. Поставянето на конкретни и най-важното реални цели увеличава резултатите и качеството на работа. Трудовата дейност ще бъде мотивирана, ако целите на извършената работа или организация се възприемат от служителя като негови собствени цели.

Друг изследовател на мотивацията, J. \u200b\u200bSt. Адамс се разви теория за справедливостта или равенството  въз основа на нуждите на персонала да получи справедлива оценка на работата си. Освен това човек променя поведението си в резултат на сравняване на оценките и насърчаване на своите действия и тези на другите. Неадекватната или прекомерната награда може в една или друга степен да породи усещане за недоволство. Което води до намаляване на интензивността на дейност и намаляване на качеството на извършената работа. Докато атмосферата на справедливостта е мотивиращ фактор в продуктивната работа на всички членове на организацията.

Когато вземат предвид тази теория, мениджърите трябва да обяснят на служителите зависимостта на възнаграждението от резултатите от труда (неговата интензивност, ефективност, качество) и да обяснят перспективите за растеж по отношение на усилията и възнагражденията.

Модел на Портър-Лоулър.  Лиман Портър и Едуард Лоулър съчетават теорията на очакването и теорията за справедливостта. В създадения от тях модел постигнатите резултати се определят от усилията, способностите, характера и ролята в работния процес. От своя страна изразходваните усилия зависят от валентността на възнаграждението и връзката му с резултатите от труда. Постигането на желания резултат генерира вътрешни (удовлетворение) и външни (насърчаване) награди. Следва оценка на цялата система за справедливост. Ако служителят е бил напълно удовлетворен от представянето и последиците от работата си, тогава това ще се отрази на положителното възприятие и следователно на мотивацията в бъдеще. Тоест, усещането за продуктивна работа води до удовлетворение и допринася за повишаване на производителността

След анализ на всички представени теории може да се направи общ извод. Трудовото поведение на човек винаги е подтиквано от определени вътрешни сили, свързани преди всичко с осъзнаването и приемането на смисъла и съдържанието на труда.

Техники за оценка на мотивацията

За да се разработят системи за повишаване на професионалната мотивация, първо е необходимо да се идентифицира настоящата мотивационна ситуация. За да се анализират мотивите, които насърчават работниците да изпълняват своите работни задължения, има техники, които идентифицират различни аспекти на мотивацията. По-долу са някои от тях.

Като начало си струва да проведем проучване как се чувстват служителите на работното място, какво е отношението им към работата, управлението и самата дейност. Тук може да бъде полезна експресната методология „Социално-психологически климат в екипа“. Техниката ви позволява да идентифицирате емоционалните, поведенческите и когнитивните компоненти на взаимоотношенията в екипа. Служителите се насърчават да дават положителна или отрицателна оценка на осемте преценки в съответствие с техните идеи за атмосферата в екипа. По правило в туристическите агенции най-значимото място заема емоционалният компонент, тоест основният момент във формирането на благоприятен социално-психологически климат е симпатията на членовете на екипа един към друг. Служителите обаче слабо познават характеристиките на колегите, не се стремят да прекарват свободното си време заедно, имат малка комуникация с колеги извън работата.

Следващото изследване е методология за изучаване на мотивацията за професионална дейност на К. Замфира (модифицирана от А. Реан). Тя е насочена към определяне на мотивационния комплекс на служителите. Човек трябва да говори за вътрешния тип мотивация, когато самата дейност е важна за индивида. Външната мотивация е свързана с желанието за задоволяване на други нужди, външни от съдържанието на самата дейност. Външните мотиви се делят на външни положителни и външни отрицателни. Сред служителите на туристическите агенции като цяло преобладава външната положителна мотивация. Това означава, че в своята професионална дейност те са съсредоточени върху материални стимули, повишаване, одобрение на екипа, тоест стимули, за които считат за необходимо да положат своите усилия.

Важен фактор за мотивацията е ценностната ориентация на човек. Те са подпомогнати от методологията за диагностициране на ценностните ориентации в кариерата на „Анкер на кариерата” от Е. Шейн. Тестът разкрива следните кариерни ориентации. Професионална компетентност - да бъде професионалист в своята област. Управление - управление на хора, проекти, бизнес процеси. Автономност - свобода и независимост в работата. Стабилност - надеждна работа за дълго време. Предизвикателството е решение на уникални предизвикателства. Предприемачество - създаването на нови организации, стоки, услуги. За служителите на туристическите агенции преобладаващите кариерни ориентации като правило са управление, самостоятелност и предприемачество. Това се дължи на факта, че служителите на туристическите агенции в по-голямата си част са млади хора. Подобни кариерни ориентации обясняват доста високата текучест на персонал, наблюдавана в туристическите предприятия. Младите хора получават туристическа агенция, за да придобият опит и да придобият необходимите връзки, след което се опитват да отворят собствена организация.

Мотивация на персонала в туристическата индустрия

Предприятията в туристическата индустрия използват човешките ресурси много интензивно, затова е особено важно те да обърнат внимание на мотивацията на персонала. В крайна сметка нивото и качеството на работата се определя не само от способностите на персонала, но и от мотивацията им да прилагат своите способности и да разкриват потенциала си. Трудовата мотивация е насочена към задоволяване на очакванията и изискванията на служителите на организацията. По правило очакванията и изискванията на служителите са разделени в 3 основни групи: икономическо възнаграждение, вътрешно удовлетворение от работата и социални взаимоотношения.

Най-разпространеният мотивационен подход се основава на задоволяване на икономическите нужди на работниците. В туристическата индустрия обаче материалната награда за повечето служители не е толкова голяма, което значително увеличава значението на други фактори. След това се разглеждат и двата метода на мотивация. Трябва да припомним, че лидерите на организацията като средство за мотивация използват осезаеми и нематериални стимули.

Методи за материално стимулиране

Нивото на заплатата е един от основните критерии при избора на работа. Изследователите на мотивацията обаче отдавна престават да приемат всемогъществото на парите като средство за стимулиране на труда. Тъй като важна характеристика на парите е ненаситеността. Тази характеристика на парите като мотивационен фактор има както предимства, така и недостатъци. От една страна, с помощта на пари може да се подкрепи почти всяка дейност, но от друга, те могат да причинят загуба на мотивация. Освен това, в подкрепа на теорията на Херцбергер, липсата на материални стимули може да предизвика недоволство от работата, но в същото време достатъчно количество само по себе си не носи дългосрочно удовлетворение. Тоест, има определено ниво на парично обезщетение, превишаването на което няма да повлияе на мотивацията.

Нивата на заплатите не са само средство за задоволяване на икономическите нужди. „Това може да бъде важно и поради следните причини:

• осигурява статута на служителя не само в йерархията на компанията, но и в неговата среда извън работата, по отношение на съседите, приятелите
• е потвърждение за успех в работата, професионалната кариера;
• може да бъде обезщетение за непривлекателна, неинтересна работа;
• парите под формата на премии, бонуси могат да се разглеждат като средство за изразяване на признание, благодарност. "

За да бъдат ефективни материалните стимули, е необходимо да се изпълнят определени условия:

• служителят трябва да обмисли плащането на справедливия си труд.
• служителят трябва да вижда връзка между резултатите от работата си и възнаграждението.
• работодателят трябва да е ясно запознат с действията на служителите, които иска да насърчи.

Една от най-разпространените системи за заплати, която помага да се реши проблемът с ефективността на труда и заплатата, получена за него, е Pay for Performance (плащане за изпълнение, наричано по-долу PFP). Всъщност това е всеки гъвкав начин на възнаграждение, при който материалното възнаграждение зависи от индивидуалните различия в изпълнението на дейностите. На следващо място, основните гъвкави схеми на заплащане.

Комисията. Най-старият метод на PFP. Най-често се използва за заплащане на дейностите на търговските агенти. Той се състои във факта, че агентът получава определен процент от получената сума от клиентите при закупуване на стоки или услуги. В туристическа агенция за продажба на турове. Комисионите могат да се комбинират със заплата или да се доплащат доходите на служителя.

Парични плащания за постигане на целите. Най-често срещаната схема на PFP. Това са бонуси, изплащани за изпълнение на работата в съответствие с определени специфични критерии. Икономически, качествени, показатели за изпълнение. Всяка компания има свои собствени условия. Можете да кандидатствате например за изпълнението на плана в определена посока.

Индивидуални награди.  Стимули за признаване на стойността на конкретен служител. Например бонуси, които се изплащат на служителите с уменията, от които организацията спешно се нуждае. Или плащания на служители, които са работили във фирма за определен период от време. В туристическите агенции тази платежна система може да намали текучеството на персонал.

Програми за споделяне на печалби.Схема, която позволява на служителите да получават определен процент от печалбата на компанията.   И акциите на компанията и опциите за тяхната покупка.  Този план за PFP не предполага обезщетение под формата на пари, а предоставянето на служител на определен брой акции или на правото да ги купи. По този начин служителите ще бъдат още по-заинтересовани от успеха на компанията. (Последните две точки могат да бъдат приложими само в големи компании, тоест туроператори).

Парите определено са силен стимул. Трябва обаче да се помни, че един служител се различава от друг по отношение на отношението и податливостта си към този тип стимули. С нарастването на благосъстоянието, образованието и възрастта стойността на парите сред факторите, мотивиращи човек в неговата професионална дейност, намалява.

Както бе споменато по-горе, парите могат да станат демотиватор. По правило редовни бонуси и други бонуси, издадени в определени моменти, например в края на месец или тримесечие, скоро ще започнат да се възприемат от служителите като част от гарантираните им доходи. Следователно анулирането на такива плащания ще се счита за наказание. Какво е по-вероятно да демотивира персонала, отколкото да насърчава активната работа.

Системата за материално стимулиране, освен заплатите и бонусите, включва пенсия, такси за обучение, безлихвени или облекчени заеми за придобиване на собственост, платени почивки, болнични такси и др. В туристическата индустрия моделът за предоставяне на бонуси от типа „кафене“ е много ефективен, т.е. тъй като продуктът, предоставен от тази област, със сигурност е привлекателен. Долната линия е, че служителите на предприятието и / или членове на семейството им се предлагат платени почивки в един от най-популярните курорти в света (или друг туристически маршрут).

Въпреки това, „отчитайки важната роля на материалната компенсация, тя трябва да бъде разгледана в контекста на всички мотивиращи фактори на предприятието и като се вземат предвид всички аспекти на въздействието на паричните плащания върху професионалната мотивация на конкретен служител“

Нематериални стимулиращи методи

В съвременния свят основният акцент е върху развитието на мотивационни системи, използващи главно нематериални стимули. По-голямо внимание се обръща на задоволяване на социалните нужди на служителя (участие в работния процес, добри отношения с колеги, възможности за професионално израстване и напредък, престиж), а не на прости финансови награди.

Нематериални и по-точно нефинансови награди означават целия набор от методи, които не са пряко свързани с възнаграждението, които компаниите използват, за да възнаграждават служителите си за добре свършена работа и повишават мотивацията и лоялността им към компанията.

Туристическата индустрия има доста голям потенциал за удовлетворяване на работата. Работата е свързана главно с директна комуникация с клиентите и изисква нестандартен, креативен подход. И най-важното е, че служителите имат близък контакт със своите началници. И тъй като повечето туристически агенции са или не са много големи по себе си или са разделени на много клонове, служителите могат самостоятелно да вземат по-голямата част от решенията в своята работа.

Нефинансовите награди могат да бъдат от различни видове и да са насочени към различни неща. Освен това, най-често срещаните системи за нематериални стимули.

Първо, за повечето работници удобният работен график е много важен. Не всички служители могат да работят на пълен работен ден 5-6 дни в седмицата. Следователно гъвкавият график може да послужи като сериозна мотивация например за студенти или млади майки. „Напоследък системата на„ банката на неработните дни “набира популярност. Тоест, на служителя се дава определен брой дни в годината, които може да не работи (обикновено това е ваканция + почивен ден) и той получава възможност да се възползва от неработни дни по своя преценка. В туристическата индустрия при съставяне на работен график трябва да се вземат предвид сезонността и денонощната работа (в хотели, културни и развлекателни центрове).

Второ, това включва различни награди и изрази на благодарност и признателност. Подаръци, билети, както и отстъпки при закупуване на продукти или услуги на компанията. Важно е да не забравяте за прости комплименти и похвали за добре свършена работа. По-добре е да не се ограничавате само до словесни индивидуални похвали, но например да създадете щанд на най-добрите служители или да го споменавате в медиите в по-големи компании.

Трето, различни вътрешни събития. Корпоративни партита, екскурзии в страната и забележителности, спортни състезания с състезатели, отборни тренировки. Това повдига общото настроение във фирмата и гарантира сближаване на екипа и благоприятен психологически климат.

Четвърто, това осигурява на служителите гаранции за професионално израстване и кариерно развитие. И всъщност всичко, което показва на служителя, че е ценен специалист. Например покана като лектор, предложение за участие в нов интересен проект (разработване на индивидуално турне), прехвърляне на работа в друг отдел, което дава най-пълната картина на работата на цялата компания. И разбира се, увеличаване на длъжността с всичко, което предполага (увеличение на заплатата, прехвърляне на работното място, осигуряване на нови хора за подаване, допълнителна офис техника).

Друг от най-ефективните методи за мотивация е делегирането на пълномощия. Тоест, когато част от задълженията, отговорностите и правомощията на ръководителя преминават към служител или група служители надолу по веригата. Това е мощен стимул за повишаване на мотивацията, тъй като служителите смятат, че лидерът вярва в техните способности и задоволява техните нужди, като разширява авторитета си.

Поради разнообразието от нематериални стимули и разбирането в повечето големи компании за необходимостта от системното им използване, се появи тенденция за развитие на така наречения „пакет услуги“. Тоест, когато служителят може самостоятелно да избере от определен брой награди това, от което се интересува най-много.

Както вече беше споменато по-горе, туристическите агенции, хотели, ресторанти и др. Са включени в туристическата индустрия, това също трябва да се вземе предвид при изготвянето на програма за мотивация. Например в хотел е трудно да се използва голям набор от методи за материално стимулиране, тъй като броят на персонала е твърде голям. Но те могат да осигурят на служителите си широк спектър от нефинансови ползи.

заключение

Въз основа на гореизложеното може да се заключи, че мотивацията на труда е един от най-важните проблеми, пред които е изправен съвременният лидер. В крайна сметка колко мотивирани са служителите, ориентацията им към целите на организацията, желанието за постигането им и осигуряването на необходимия резултат. А това от своя страна е в основата на ефективната работа на организацията като цяло.

Може също да се каже, че предприятията в туристическата индустрия имат голям потенциал за мотивиране на служителите. Важно е само да запомните, че при изготвянето на система за мотивация на служителите в социално-културните услуги и туризма е необходимо да се вземат предвид характеристиките на тази индустрия като цяло и на всяко предприятие в частност.

По този начин, с правилното използване на знанията за процеса и особеностите на мотивацията, мениджърите на туристически организации могат значително да повишат ефективността на трудовата дейност и съответно печалбата на компанията.

При анализа на съвременните научни подходи към стимулирането на персонала беше определено, че стимулите са основният фактор за мотивиране на трудовата активност на персонала на туристическата компания, представляващ целенасочено външно въздействие, което засилва стимула към определено поведение, а размерът на това въздействие трябва да надвишава усилията, които служителят полага да получи добре Стимул в туристическа агенция означава пряко използване на оптимално подбран набор от стимули, които насърчават работниците да работят ефективно.

Въз основа на логическото структуриране, анализ и обобщаване на научните изследвания от руски и чуждестранни учени в областта на стимулирането на труда на туристическа компания класификацията на стимулите за работа е систематизирана и допълнена. В допълнение към традиционно използваните класификационни характеристики, като формата на изразяване, обектът и времето на излагане и др., Които характеризират пряко съдържателната страна на стимулите, е необходимо да се вземат предвид социално-психологическите аспекти и влиянието на стимула върху служителя и следователно той въвежда следните характеристики в класификацията: лична значението на стимула, както и въздействието на стимула върху индивида. ,

Проучванията показват, че в комплекса от стимули за трудова дейност на туристическа компания най-често срещаният тип е материално стимулиране, той регулира поведението на служителя въз основа на използването на различни материални парични и непарични видове стимули и санкции ..

Проучването на съвременната теория и практика на управление на туристическа компания ни позволи да идентифицираме следните области на материални стимули за персонала на туристическата компания.

Постоянните и променливи части, подчертани като част от преките материални стимули, са ориентирани към изпълнението на различни функции: постоянната част е насочена към задоволяване на основните нужди на служителя и членовете на неговото семейство, осигурява формирането на усещане за стабилност, увереност, защита на служителите и др .; променлива - фокусира се върху постигането на предварително определени цели, отразява индивидуалния принос на служителя към работата на звеното, предприятието като цяло.

Основният елемент на постоянната част на преките материални стимули е заплатата, тя трябва да се определя в зависимост от минималната работна заплата в предприятието и текущото ниво на заплатите на пазара, като се вземат предвид фактори като ниво на образование, специален характер на работа, трудов стаж и трудов стаж на длъжността ,

Основната форма на променливата част на преките материални стимули са премиите. Издаването на бонуси е метод за стимулиране, който включва насърчаване на персонала да постигне показатели, които надвишават социално необходимите темпове на резултатите от труда.

Традиционните средства за косвени материални стимули в руските предприятия включват: медицинска застраховка и плащане за мобилни комуникации, транспортни услуги, заплащане на храна и сезонни билети до спортни клубове, в допълнение, паркингите се използват за стимулиране на ръководния персонал, предоставят се заеми и се организират антистресови и развлекателни дейности. и т.н.

Организацията на продажбата на туристически услуги все повече се нуждае от колективна и квалифицирана работа.

За да дадат на собствения си туристически персонал необходимата мотивация, ръководството на компанията прилага различни стимулиращи мерки: предлага финансови стимули, организира конкурси и игри, организира пътувания за служители за сметка на туристическа агенция за работа и свободно време и разработва стимулиращи мерки за конкретни постижения в работата.

Класически инструменти за стимулиране на вашия собствен персонал:

- бонусите, които са възнаграждение за постигнатите резултати и като правило са от една до три месечни заплати.

- бонуси за постигане на специални показатели (преизпълнение на показатели в период на спад на бизнес активността или в "мъртвите" сезони за туристически услуги и други подобни);

- присъждане на точки за всяка извънредна продажба на услуги. Тези точки са обобщени и служителят може да избере за себе си „подарък“ за отделен каталог в съответствие с броя спечелени точки. Най-модерното събитие, стимулиращо персонала на туристическа компания, са състезанията. Специалистите са разработили следните принципи за своята организация:

- основната цел на състезанието е да увеличи обема на продажбите на туристически услуги, като идентифицира всеки участник неговите най-кратки професионални способности;

- всички участници трябва да имат еднакъв шанс за победа;

- необходимо е да се установят значителен брой атрактивни награди за участниците;

- Всички служители трябва да почувстват своето участие в акцията.

Наградите, според експерти, трябва да отговарят на следните изисквания:

- служат за справедливо възнаграждение за допълнителни усилия, като ясно показват, че компанията високо оценява усилията на служителите;

- имат достатъчно значение за служителя, така че състезателите да искат да ги спечелят.

Особено внимание трябва да се обърне не защото се връчва, а защото се прави, тоест самата процедура за доставка трябва да бъде доста тържествена и грандиозна, което увеличава цената на наградите и уважението към победителите.

Мотивационни типове служители на туристическа фирма и съответните видове стимулиращи форми.

Всеки човек се описва чрез мотивационен профил, показващ степента, до която всеки мотивационен тип присъства в него. Делът на мотивационния тип се описва с число от 0 до 100 (човек се описва от "чист" мотивационен тип), а сумата от всички числа е 100.

Разграничават се следните „чисти“ видове мотивация:

- лумпенизиран (клас на избягване);

- инструментални (клас на постижения);

- професионален (напреднал клас);

- патриотичен (клас на постижения);

- наемодател (клас на постижения).

Означете всеки тип мотивация с кода (в първите две букви):

BJ - лумпенизиран тип;

IN - инструментален тип;

PR - професионален тип;

БКП - патриотичен тип;

XO е основният тип.

Всеки човек е комбинация от пет чисти мотивационни типа.

Лумпенизиран тип. Отнася се до класа на мотивация за избягване.

Характеристика:

- така или иначе каква работа да вършите, без предпочитания;

- Съгласен съм с ниско плащане, при условие че другите не получават повече;

- ниска квалификация;

- не се стреми към повишаване на квалификацията, противодейства на това;

- ниска активност и противопоставяне на активността на другите;

- ниска отговорност, желание за прехвърляне на други;

- желанието да се намалят усилията.

Инструментален тип. Отнася се до успешен клас на мотивация.

Характеристика:

- цената на труда представлява интерес, а не неговото съдържание (тоест трудът е инструмент за задоволяване на други нужди, оттук и името на този тип мотивация);

- валидността на цената е важна, не иска „раздаване“;

- Способността да се осигурява самостоятелно за живота си е важна.

Професионален тип. Отнася се до успешен клас на мотивация.

Характеристика:

- Интересува се от съдържанието на творбата;

- Не съм съгласен да работя безинтересно за него, независимо колко плащат за тях

- Интересуват се от трудни задачи - възможността за самоизразяване;

- счита свободата при оперативните действия за важна;

- Важно е професионалното признаване като най-доброто в професията.

Патриотичен тип. Отнася се до успешен клас на мотивация.

Характеристика:

- Необходима е идея, която ще ги движи;

- общественото признаване на участието в успеха е важно;

- Основната награда е универсалното признание за незаменима в компанията.

Основен тип. Отнася се до успешен клас на мотивация.

Характеристика:

- доброволно поема отговорност;

- характеризира се с утежнено търсене на свобода на действие;

- не понася контрол.

Класификация на формите на стимулация:

- Отрицателни - недоволство, наказание, заплаха от загуба на работа.

- Парични средства - заплата, включително всички видове бонуси и надбавки.

- Естествено - закупуване или наемане на жилища, осигуряване на автомобил и др.

- Морал - писма, почетни знаци, представяне за награди, дъска за чест и др. Моралните форми са най-многобройни. Понастоящем формите на морално стимулиране в Русия практически не се използват под далечния претекст за формиране на пазарни отношения.

- Патернализъм (грижа за служителя) - допълнителна социална и медицинска застраховка, създаване на условия за отдих и др.

- Организационни - условия на труд, неговото съдържание и организация.

- Привличане към съсобственост и участие в управлението.

Човек, който е описан от определен мотивационен профил, за да промени поведението си в туристическа организация, е засегнат под формата на стимул. Получил стимул, човек реагира на него в съответствие с мотивационния си профил.

Тази реакция може да бъде:

- положителен и човекът ще промени поведението си по план;

- неутрален;

- отрицателен, когато нежеланото поведение само се засилва.

Най-важната задача на управлението на туристическите агенции е формирането на мотивационен механизъм, който насърчава служителите да работят ефективно (хората ще работят добре само ако искат). Това е доста важен аспект в управлението на туристическите агенции, който често се пренебрегва, поради което туристическите агенции обикновено имат висока текучество на персонал, което води до негативни последици като;

•   време и пари, изразходвани за намиране на нов служител за туристическа агенция;
•   време, изразходвано за наставничество в началния етап от работата на нов служител от неговите старши колеги;
•   разединение на екипа, защото е много трудно да се работи в екип, където служителите постоянно се променят;
•   загубена печалба и престой, поради факта, че останалите служители (особено вярно за малките туристически агенции) понякога не са в състояние да се справят с натоварването на обслужването на голям поток туристи. Това е особено важно за туристическа агенция в икономически аспект през "високия" туристически сезон.

За да предотврати тези негативни аспекти, ръководителят на туристическата агенция трябва първо да си представи възможните причини за уволнение на служителите по собствена свободна воля и очевидно да се опита да изгради система от мотивиращ и стимулиращ механизъм по такъв начин, че ако не елиминира, то поне да се опита да намали процента на текучество на персонала в туристическата агенция до приемливи показатели.

Сред основните причини за текучеството на персонал в туристическа агенция са следните:

•   ниски заплати в сравнение с други с предприятия от други области на дейност на сектори на икономиката;
•   почти пълна липса на кариерен растеж. "Смята се, че мобилността, растежът, перспективите за кариера са едно от условията за стабилизиране на персонала. Туристическа компания, уви, е лишена от това. Максимумът, който може да се случи в това отношение, е: човек, който работи отдавна и вече знае много тънкости на работата в туристическия бранш на куриера могат да бъдат повишени до мениджър и това е главно, ако няма или продължително търсене на подходящия кандидат или мениджърът може да разчита на длъжността на ръководител на туристическа агенция, което е изключително рядко, защото ръководителите на туристическите агенции, като правило, са и техните същите собственици;
•   неблагоприятни условия на труд в туристическа агенция. Това е една от много често срещаните причини служителите да напуснат туристическата агенция. Често те се изразяват в:
• - нерационално планиране на работното място, което не осигурява икономия на разходи, трудови движения в зоната на дейност - пространството, в което човек може да извършва работа, без да се движи в хоризонтална или вертикална равнина (например, седнал на бюро);
• - липса на оптимална осветеност. Рационалното осветление увеличава производителността с 13%, намалява отхвърлянията и грешките в дейностите с 25% .;
• - неблагоприятни микроклиматични условия. На работните места в помещенията е необходим контрол, като температурата се поддържа на нивото от 18-20 ° С, влажността - 40-60% (минимум - 25%), минимално количество прах и микроби. Това се постига до голяма степен с помощта на климатици, използването на които увеличава производителността на труда до 15%. Много често, особено в началния етап на туристическия офис, много мениджъри спестяват от инсталирането на климатици, придобивайки по-евтините си колеги - подови вентилатори;
• - напрегната вътрешна корпоративна атмосфера сред служителите, причинена от лична враждебност и редица други фактори.

Това често се случва поради факта, че при избора на служители за туристическа агенция, ръководството на компанията, не притежаваща необходимите компетенции в тази област на дейност, оценява основно професионалното ниво на кандидатите, забравяйки за техните лични характеристики, психотипове и др .;

Слаба система на мотивация и мерки за стимулиране и т.н.

Основата за изграждането на мотивационен механизъм са потребностите - вътрешното състояние на човека, което отразява физиологичен или психологически дефицит на нещо, усещане за дискомфорт. Неговият опит засяга чувствата, поведението и мисленето на хората и може да подчини целия човек на себе си. За успешното управление на подчинените на туристическата агенция е необходимо да се знаят, най-общо казано, основните мотиви за тяхното поведение, начините за въздействие върху тях (развиване на желаното, отслабване на нежеланото) и възможните резултати от подобни усилия.

Трябва да се помни, че служителите на туристическите агенции повишават мотивацията си за работа, ако:

•   отговарят на изискванията на работата и имат положително отношение към нея;
•   ясно представят своите задачи и роля в дейността на туристическите агенции;
•   имат подкрепата на екипа;
•   имат възможност да се учат;
•   Чувствайте интерес и уважение към себе си от ръководителя на туристическата агенция;
•   да получите право да действате независимо;
•   справедливо възнаградени;
•   имат необходимата информация за изпълнение на своите задължения.

Сред основните мотивационни и стимулиращи мерки, използвани в туристическите компании, може да се отбележи следното:

Обучение на служителите чрез използване на учебни турове, рекламни турове. Служителите, които продават ваучери, се изпращат два до три пъти годишно на учебни пътувания. Цената на такова пътуване, продължило една седмица, например до Турция и

Египет на човек е 300-400 долара. Целта на това събитие е да се повиши нивото на компетентност на служителите по отношение на страната и туристическата дестинация, където те предлагат и продават турове на туристите, и по отношение на хотелите, на базата на които се намират. Средно мениджърите пътуват около 6-10 хотела по време на пътуване. Трябва да се помни, че и тук компанията не е толкова загрижена за своите служители, колкото преследва търговските си цели. Това се дължи на подобряване на качеството на обслужване на клиентите на компанията - винаги е по-лесно да продадете това, което вече сте виждали. Мотивационният елемент за служителите е фактът, че:

•   разходите за това пътуване в огромната част от случаите се заплащат от туристическата агенция, въпреки че има изключения. Например, някои туристически агенции, които поемаха всички разходи за учебни турове, са се отказали от тази практика и сега мениджърите плащат за пътувания самостоятелно, докато компанията ги възстановява, след като изпращат определен брой туристи до тази дестинация;
•   това е възможност едновременно да промените средата и да се отпуснете. Освен това при седмично турне по правило те са безплатни от бизнес програмата за един или два дни, а дори и вечер на служителите им се предоставя свободно време, което те могат да използват по свое усмотрение;
•   това е повишаване на нивото на компетентност на служител на туристическа агенция, което го прави по-квалифициран специалист и повишава конкурентоспособността му на пазара на труда (последният, разбира се, се счита за изключително неблагоприятен от туристическата агенция).

Важно е да запомните, че ако в туристическата агенция има неопитни служители, по-добре е първоначално веднага да ги изпратите на такава обиколка и след завръщането им да ги изпратите. Това е важно и по обективни причини, тъй като по времето, когато млад мъж завършва висше учебно заведение, нивото му на образование (набор от компетенции) вече ще изостава от реалните условия на живот с няколко години, след 10-12 години работа по специалността, започвайки професионални и управленски знания остаряват с 50%, след 24 години - със 75, до края на работата - с 90.

премия  (раздел 3.3.). Наградата се счита за изключителна награда (проучванията показват, че мотивира повече от годишното увеличение на заплатите), тъй като се изплаща само в определени случаи, в противен случай ще се превърне в заплати и ще загуби изключителност. Освен това, много често в туризма размерът на бонуса не отговаря на очакванията на служителите на туристическата агенция. За да може наградата да играе ролята на ефективен стимулиращ фактор, нейната стойност, както показа Ф. Тейлър веднъж, трябва да бъде поне 30% от основния доход. Сегашната премия при най-ниското ниво на лидерство може да бъде 10-30%, средно - 10-40, при най-високото 15-50. В допълнение, ръководството на туристическата агенция трябва да помни, че бонусите като такива са един от най-малко ефективните начини за стимулиране, защото:

•   валиден само до определени граници;
•   слабо отчита естеството и сложността на труда, не може да обхване целия обем труд, тъй като много трудови функции изобщо не се записват в длъжностните характеристики, нормативните актове;
•   може да не съвпада с ценностната система на служителите (различните хора имат различни мнения относно възнагражденията и са обект на стимулиращия му ефект);
•   само за ограничено време предизвикват трудов ентусиазъм. Те бързо свикват с тях и размерът на плащанията трябва постоянно да се увеличава;
•   високите нива на бонуси могат да привлекат неквалифицирана работна ръка.
• 3. Възможността за закупуване на туристически продукти със значителна отстъпка и обикновено това правило важи не само за самия служител, но и за цялото му семейство и роднини.
• 4. Публичното признаване на достойнствата на служителя е предназначено да стимулира работата не само на този предмет, но и на целия екип на туристическата агенция. В съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация за добросъвестно, примерно изпълнение на трудовите задължения, повишаване на ефективността на труда, подобряване на качеството на резултатите и др. служителите на туристическата агенция, освен бонуси и ценни подаръци, много често получават благодарности, почетни грамоти, се представят със званието за най-добър служител (въз основа на резултатите от определен период), отбелязват се по различен начин в съответствие с вътрешните трудови разпоредби. Например, в някои, особено големи туристически компании, както в практиката на хотелиерския бизнес, има такива понятия като „най-добър служител на месеца“, „най-добър служител на тримесечието“, „най-добър служител на годината“. Служителите на туристическата агенция, които са работили най-добре през определен период от време и са показали значителни резултати, имат честта да носят това звание със съответното запознаване на клиентите на туристическата агенция с това. Обикновено това е грамота или снимка с данните на служителя в кадър, разположен на едно от най-известните места в туристическата агенция. В допълнение, тези заглавия водят до финансова награда, обикновено под формата на подаръци, а „най-добрият служител на годината“ може да бъде награден с безплатен кратък туристически билет до близките страни.

Трябва да се отбележи, че за ефективната работа на екипа и неговото сближаване мерките, представени по-горе, обикновено са малки и те трябва да бъдат по-разнообразни. Трябва да се използват мотивационно стимулиращи мерки като:

•   надбавки за професионални постижения на служителите. Това е особено вярно във връзка с прехода на руското образование към двустепенна система. Трябва да има надбавки за тези, които имат специално образование в тази област на дейност, и да се различават в зависимост от нейното ниво: бакалавър, специалист, магистър по туризъм. Това не само ще привлече професионален екип към туристическата агенция, но и ще стимулира служителите, които нямат това образование, да го получат;
•   надбавки за дълъг непрекъснат трудов стаж в туристическа агенция. Това е изключително важно от гледна точка на запазването на екип, задържането на квалифицирани специалисти в туристическа агенция и свеждането до минимум на текучеството на персонал;
• осигуряване на храна по време на работа. Големите туристически агенции могат да си позволят да отделят финансови средства за обществено хранене на служителите. Същите туристически агенции, които са ограничени в тези средства, могат да предложат на служителите частично покриване на тези разходи. Днес в ресторантьорския бизнес услугата за доставяне на обяд до офиса е много често срещана. Това ще позволи на служителите да изпитват загриженост за тях и тяхното здраве от ръководството на компанията;
•   привличане на служители за участие в дела на туристическите агенции. Служителите трябва да получат правото да гласуват при решаването на редица проблеми, предимно от социален характер, да делегират определени правомощия, тоест по същество им дават по-голяма свобода на действие и да се отнасят към тях с голямо доверие;
•   ротация на персонала. Това важи особено за големите туристически агенции, които се занимават с широк спектър от дейности в различни туристически и териториално-географски области и имат разширена организационна структура. Например, ако служител е работил в отдела за европейски дестинации - прехвърлете го в азиатски направления; ако служителят е участвал в турнета в Англия - прехвърлете го на турнета в Португалия и т.н. Тази практика позволява на служителя на туристическата агенция:
• - идентифицирайте силните и слабите си страни;
• - придобиване на нов производствен опит;
• - разширяване на общите знания, хоризонти;
• - по-добре да разбере проблемите на другите;
• - „разтърси се“, получи нов заряд на умствената сила, засили самочувствието, преодоляй стреса.

За една компания ротацията е от полза, тъй като отслабва бюрократичните тенденции, спомага за поддържането на контакти между отделите, но в същото време е свързана с временен спад на производителността, води до разпръскване на знанията и уменията и създава риск от „забравяне“ на човек в друг отдел. Следователно единственото е, че е необходимо да се помни, че ротацията трябва да се извърши обмислено, планирано по отношение на служителите, в противен случай може да даде не положителен, а отрицателен ефект.

Важно е да запомните, че ръководителят на управлението на персонала на туристическата агенция също може да използва дисциплинарни мерки за извършване на нарушение, т.е. за неизпълнение или неправилно изпълнение от страна на служителя по негова вина по възложените му задължения. Тези мерки могат да включват:

• неформален разговор. Целите на дисциплинарния разговор: подобряване изпълнението на задълженията на служителите на туристическата агенция; помощ при решаване на проблеми, произтичащи от изпълнението на работата, при самоусъвършенстване, поддържане на длъжността; с изключение на нарушение на правилата в бъдеще
•   Устно предупреждение. Първо, ръководителят на туристическата агенция трябва да обясни същността на исковете, след това да изслуша нарушителя и неговите обяснения и да разбере как ще промени ситуацията;
•   система от глоби. Колекцията не трябва да се счита за отмъщение, тъй като се извършва в съответствие с предварително установени критерии. Той е ефективен, когато се отнася до деянието, а не към лицето, в този случай нарушителят вътрешно се съгласява с него, чувства се виновен за себе си и е готов да приеме изискванията на ръководителя на туристическата агенция. Впоследствие не можете да си припомните наказанието и деянието, което го е причинило, да промените обичайния стил на общуване с човек;
•   писмено предупреждение, което се дава, ако поведението не се е променило след устно предупреждение или е извършено друго нарушение. Винаги се влиза в частна материя;
•   принудително уволнение.

Ръководството на туристическата агенция трябва да помни, че използването на неустойки, които не са предвидени със закон, устава на туристическата агенция или наредбата за дисциплината, е неприемлива. където:

•   наказанието се прилага за конкретно нарушение;
•   наказанието трябва да отчита спецификата на действието и характера на лицето, тежестта на нарушението, обстоятелствата на извършването му, предишната работа и поведението на служителя
•   наказанието трябва да бъде своевременно и трябва да бъде приложено;
•   Не можете да накажете отбора.

Ръководството на туристическа агенция е важно да се помни, че при изграждането на мотивационен механизъм в туристическа агенция трябва да се вземат предвид следните принципи:

•   координация с целите на служителите на туристическата агенция, тяхното значение;
•   простота, яснота, справедливост;
•   наличие на необходимите условия за изпълнение;
•   възможност за регулиране;
•   съсредоточаване върху подкрепата за създаването на новото и неговото приемане;
•   рационалност, взаимосвързаност на елементите.

•   Мотивацията е процесът на създаване на система от условия или мотиви, които влияят върху поведението на човек, регулират интензивността на работата му, подтикват да проявяват съвестност, постоянство, старание в постигането на целите. човешки контрол.
• Менторството е прехвърляне на знания и умения от по-опитен и компетентен човек към по-малко опитен човек в процеса на личното им общуване.
•   Бизнес кариерата е прогресивното развитие на даден човек в определена област на дейност, промяната на умения, способности, възможности за квалификация и размера на възнаграждението, свързано с дадена дейност.
•   Ротацията е последователна работа на различни позиции, включително и в други части на организацията.