Преди да започнем да говорим за разработването и планирането на проекти, си струва да изясним разбирането си за планирането като такова. Същността на планирането е да се поставят цели и да се определи как да бъдат постигнати чрез създаване на набор от дейности и действия, необходими за изпълнение, използване на методите и начините за изпълнение на дейностите и действията, свързване на необходимите ресурси за изпълнение и съгласуване на функциите, изпълнявани от участниците в проекта. Именно с въпроса за планирането ще започнем първия урок (веднага ще направим малка резервация: има много информация за разработването и планирането на проекти, така че ще я представим в концентрирана форма, разглеждайки подробно само по най-важните точки).

Планиран проект

Работата по изготвянето на план включва всички етапи от създаването и изпълнението на проект. Започва с разработването на концепцията на проекта от ръководителя (ръководителя на проекта), продължава с избора на стратегически решения, разработване на детайли, сключване на договори и изпълнение на работата и завършва с приключване на проекта.

На етапа на планиране се установяват основните параметри за изпълнение на проекта. Те включват:

• Продължителност на всеки контролиран елемент от проекта
• Нуждата от ресурси (финансови, логистични и работна ръка)
• Срокове за доставка на необходимото оборудване, компоненти, материали, суровини и др.
• Условия и обеми за привличане на организации (строителство, проектиране и др.)

Всеки процес и всяка процедура за планиране на проекта трябва да гарантира, че проектът се изпълнява навреме и в съответствие с всички изисквания, включително разходи, стандарти и качество. Освен това при добре организиран проект отделен орган трябва да отговаря за изпълнението на всяка функция и постигането на всяка цел: за мисията на проекта - ръководителят на проекта, за частните цели - отговорните лица и т.н. Именно за това е обичайно да се разработи матрица на отговорността, която определя функционалността на изпълнителите и конкретизира комплекса от тяхната работа.

Колкото по-високо е нивото на управителния орган, толкова по-обобщено взема решенията за управление на звената от по-ниско ниво. С нарастване на йерархичното ниво се увеличават интервалите от време между поставяне на задачи, наблюдение на тяхното изпълнение и т.н. В тези интервали подчинените звена трябва да работят самостоятелно и независимо от своите колеги. Тяхната независима работа се поддържа от ресурсни резерви, които също трябва да бъдат планирани.

Основната цел на планирането- Това е изграждането на модел за изпълнение на проекта, който е необходим за координиране на действията на лицата, участващи в проекта. Благодарение на този модел се установява редът, според който ще се извършват работи и т.н.

В първия етап от планирането на проекта се разработват първоначални планове, които служат като основа за бюджетиране на проекта, определяне на изискванията за ресурси, организиране на подкрепа на проекта и др. Планирането винаги предшества контрола и се счита за основа за неговото прилагане, т.к ви позволява да сравнявате планирани и действителни показатели.

Планирането е най-важният процес за един проект, защото от него зависи резултатът. Обхватът и детайлността на планирането зависят от полезността на информацията, която може да бъде получена по време на процеса на изпълнение и се определя от намерението на самия проект. Процесът на планиране не може да бъде напълно автоматизиран, т.к има много променливи параметри. Освен това може да бъде повлияно от случайни фактори.

В допълнение към всичко, планирането на проекта се състои от редица основни и спомагателни процеси.

Основни процеси (винаги присъстващи):

• Планиране, документиране и описание на обхвата на проекта
• Определяне на основните етапи на проекта и разбиването им на по-малки компоненти
• Бюджетиране и оценка на разходите за ресурсите, необходими за изпълнението на проекта
• Дефиниране и изготвяне стъпка по стъпка план за действие в подкрепа на проекта
• Определяне на последователността на работите
• Определяне на технологични зависимости и ограничения за работа
• Оценка на продължителността на работата, разходите за труд и други ресурси, необходими за завършване на индивидуалната работа
• Планиране на ресурсите (определяне на вида на ресурсите за работата по проекта и техния обем)
• Определяне на времето за работа при ограничени ресурси
• Формиране на бюджета и обвързване на разходите по разчет към конкретни видове работа
• Разработване на проектен план
• Събиране на резултатите от други процеси на планиране и обединяването им в един документ

Поддържащи процеси (присъстват при необходимост):

• Планиране и определяне на стандарти за качество и идентифициране на начини за постигането им
• Организационно планиране, включващо дефиниране и разпределение на функционалност, отговорност и норми на подчиненост
• Подбор на хора, необходими за изпълнението на проекта и тийм билдинг
• Установяване на комуникационните и информационните нужди на членовете на проекта
• Идентифициране, оценка и документиране на рисковете по проекта (определяне на факторите на несигурност и степента на тяхното влияние върху проекта, определяне на благоприятни и неблагоприятни сценарии за изпълнение на проекта)
• Планиране на логистиката (какво, кога, къде и как да се закупи и достави)

Плановете, представящи резултатите от планирането (мрежи и графици), в крайна сметка трябва да бъдат вградени в пирамидална структура, която включва цялата необходима информация, диференцирана по нива, срокове и т.н. Планирането на проекти и систематизирането на плановете се изграждат на принципите на „обратна връзка“, които осигуряват редовно съпоставяне на планирана и актуална информация и придават на работата по-голяма ефективност, уместност и гъвкавост.

Принципи на планиране на проекти

Решенията и действията, предприети в областта на планирането на проекти, се основават на няколко важни принципа:

• Принципът на целенасоченост. Изразява се във факта, че проектът е насочен към постигане на крайната цел на инициатора на проекта (лице, група хора, организация и др.)
• Принципът на последователност. Предполага се, че проектът се управлява като едно цяло със свои собствени характеристики на формиране и развитие, но в същото време може да бъде разделен на подсистеми с тяхното последващо изследване, т.к. всички те са взаимосвързани и влияят един на друг и на целия проект. Това ви позволява да намерите и създадете полезни връзки между подсистемите и техните ефективни взаимоотношения, да предоставите качествени и количествени оценки на процеса на изпълнение на целия проект и неговите отделни елементи.
• Принципът на сложността. Според него явленията се разглеждат, като се отчита тяхната зависимост и свързаност, прилагат се различни методи и форми на управление, разглежда се цялата съвкупност от цели на управлението на проекти на различни нива и в различни връзки, отделните елементи са взаимосвързани и корелирани с основната цел на проекта.
• Принципът на сигурност. Това означава, че всички дейности, предвидени в проекта, трябва да бъдат оборудвани с всички необходими ресурси за тяхното изпълнение.
• Принцип на приоритет. Той казва, че при разработването на проект и неговото изпълнение основното внимание трябва да се обърне на първостепенните задачи поради общата концепция за стратегическо развитие.
• Принципът на икономическа сигурност на планираните дейности. Икономическата сигурност трябва да се изчислява въз основа на вероятността от загуба и щета, настъпила в резултат на неизпълнение на събитието, планирано от проекта. Никакви иновации в работата не могат да премахнат риска, поради което в практиката на разработване и планиране на проекти не трябва да се избягват рисковете, а съзнателно да се поемат оправдани рискове, за да се сведат до максимално възможно ниво.

В допълнение към принципите, които назовахме, е важно да се вземе предвид и съгласуваността на задачите и интересите на всички лица, участващи в разработването и изпълнението на проекта и навременността на постигане на поставените цели в рамките на посочения срок.

Като се вземат предвид характеристиките на планирането на проекта и горните принципи, можете да преминете към следващия също толкова важен въпрос - разбивката на проектантската работа на компоненти.

Структура на разбивката на работата, матрица на отговорността, позиции на разходите

Структурата за разбивка на работата (WPP) е йерархична структура на последователното разбиване на проекта на подпроекти и набори от подробна работа на различни нива. CPP е основният инструмент за създаване на система за управление на проекти, която ви позволява да решавате различни организационни проблеми, да разпределяте отговорностите, да оценявате разходите, да създавате система за отчитане, да поддържате събирането на данни за напредъка на работата и да показвате резултатите от тях. Също така с помощта на CPP е удобно планът на проекта да се съгласува с нуждите на клиента.

За мениджъра на проекти CPP е също толкова важен, т.к позволява:

• Определете работа и работни пакети за постигане на междинни цели
• Бъдете наясно дали всички цели на проекта ще бъдат постигнати
• Създайте подходяща структура за отчитане
• Определете важни етапи за напредъка на проекта
• Разпределете отговорността между изпълнителите
• Осигурете на членовете на екипа обективно разбиране на всички цели и цели на проекта

Комплексите (пакетите) от работа отговарят, като правило, на по-ниското ниво на детайлност на CPP и включват подробна работа, която от своя страна може да се състои от стъпки. Подробните работи и стъпки не са елементи на НПК.

CPP може да бъде разработен отгоре надолу (от главен към частен) и отдолу нагоре (от частен към основен), или като се използват и двата подхода. Информацията за разработването на CPP може да бъде идентифицирана чрез. Окончателният SRP трябва да отчита всички цели на проекта и предпоставките за неговото изпълнение.

Детайлността на CPP зависи от съдържанието на проекта, опита и уменията на екипа, системата за управление, принципите на разпределение на отговорността, системата за отчитане и т.н. За създаване на CPP често се използват функционални и технически спецификации с общи изисквания за работа.

Поради йерархичната структура на проекта, която се основава на CPP, е възможно да се използват процедури за събиране и обработка на данни за напредъка на проектните работи в съответствие с етапи, работни пакети и др. Той също така ви позволява да обобщите информация за срокове, ресурси, разходи и графици.

Съставянето на CPP може да се изгради на следните основания:

• Етапи от жизнения цикъл на проекта
• Особености на организационната структура
• Компоненти на резултата (стоки, услуги и др.), получени след изпълнението на проекта
• Функционални или процесни елементи на организацията, която изпълнява проекта
• Географско местоположение (ако проектите са пространствено разпределени)

На практика почти винаги се използват комбинирани CPP, създадени с помощта на няколко бази, като CPP трябва да включва всички дейности по проекта, включително подробни работи и стъпки.

Един от най-важните етапи от изграждането на CPP е да се анализира неговата пълнота, така че ако в проекта има работи, които се контролират не само от ръководителя на проекта, но и от клиента, те също трябва да бъдат включени в CPP - това ще осигури пълнотата на конструкцията.

Като се вземе предвид информацията за плана на дейностите по проекта, CPP се разделя според критериите и характеристиките на проекта. Разбивката се извършва, докато не бъдат подчертани всички важни елементи от работата и проекта, така че да е възможно да се планират, да се определи техния бюджет, да се изготви график и план за действие за контрола им. За да се опрости и автоматизира CPP, на всички негови елементи трябва да се присвои идентификатор, съответстващ на номера на нивото. Идентификаторите трябва да отразяват критериите за разбивка на работата.

Също толкова важно е да избягвате редица грешки при структурирането на проект, а именно, не можете:

• Пропуснете етапа на структуриране и преминете към намиране на решения на текущи проблеми
• Използвайте само организационни единици, фази или функции в процеса на структуриране, а не крайни продукти или приложни ресурси
• Забравете, че SRP трябва да покрива целия проект, пропускайки началната и крайната фаза на проекта и работата на отделните отдели
• Повторете структурните елементи
• Забравяйки да интегрирате структурата на проекта със системата за подготовка на проекти и системата за финансово отчитане
• Прекомерна или недостатъчна детайлност на структурата
• Създайте структура, така че да не подлежи на компютърна обработка (всички елементи или нива на плана трябва да бъдат кодирани по подходящ начин)
• Игнорирайте „нематериални“ крайни продукти като услуги, услуги и т.н.

СРР - е основата за разбирането на членовете на екипа за същността и зависимостите на проектантската работа, което осигурява последващата координирана и координирана работа на всички отдели.

Посочената по-горе матрица на отговорността и организационна структурна диаграма (ORF) са два инструмента, които помагат на ръководителя на проекта да изгради екип, който е в съответствие с целите и целите на проекта. Използването на MTR и CPP при изграждането на матрицата на отговорността е ясно показано на следната фигура:

Съставът и планът на проектантската работа оказват голямо влияние върху формата на организационната структура, необходима за постигане на целите на проекта.

Матрицата на отговорността ви позволява да осигурите и договорите структурите на отговорността на членовете на екипа (отделите) за изпълнението на работата. Всъщност това е форма на описание на разпределението на отговорността за извършване на проектантска работа, която посочва ролите на членовете на екипа и/или отделите. Едната ос на матрицата на отговорността показва списък с работни пакети за CPP, а другата - списък на изпълнителите, отговорни за тяхното изпълнение.

Елементите на матрицата са кодове на видове работа от предварително съставен списък (можете също да въведете стойността на работата в матрицата). Обхватът на видовете отговорност се определя от спецификата на проекта и неговата организация, но се препоръчва използването на малък набор от дейности, които са лесни за разбиране и описание. По-долу е даден пример за матрица на отговорностите:

Матрицата на отговорността може да показва видовете отговорност на мениджърите и ролите на хората, които помагат при изпълнението на проекта, но не участват пряко в него. Ако матрицата е добре проектирана, тя ще бъде отличен инструмент за гарантиране както на ефективно изпълнение на работата, така и на успешна подкрепа от вътрешни и външни ресурси.

Отговорните лица за изпълнението на работата се назначават още при планирането на проекта, т.к трябва да имате представа за наличните ресурси, преди да предприемете действия за изпълнение на плана. След като идентифицирате ресурсите, трябва да определите как могат да бъдат получени; по-специално това се отнася за трудовите ресурси.

Назначаването на служители се извършва на етапи - първо се формира работна група, а след това проектен екип, т.к. именно работната група ще стане гръбнакът на бъдещия екип. Съставът на работната група се определя от задачите и целите на проекта. Групата почти винаги се състои от мениджъри, влиятелни лица и основен персонал.

Работната група участва в инициирането на проекта и неговото планиране. На този етап все още е невъзможно да се определят ресурсите, т.к има само обща информация за проекта, а по-подробни данни ще бъдат получени след детайлната работа и създаването на SRP. Окончателното назначаване на изпълнителите и определянето на тяхната функционалност ще се осъществи едва след окончателното разработване и одобрение на плана.

За правилното назначаване на отговорни лица е необходимо да сте наясно с няколко вида ресурси, които могат да се използват:

• Трудови ресурси
• Финансови ресурси
• Оборудване
• Техническо оборудване
• Технологии и информация
• Доставчици и материали

Въпреки факта, че изпълнителите не винаги разполагат с всички лостове за управление и използване на ресурсите, познаването на седемте вида ресурси значително опростява процеса на описание на проект и вземане на решение за разпределение на отговорностите, тъй като, както вече споменахме, работните пакети трябва да бъдат снабдени с всичко необходимо за осъществяването им.... За да направите това, е важно да отговорите на два въпроса:

• Какви специфични ресурси са необходими за изпълнението на цялата работа по проекта (списък с изисквания може да бъде получен чрез работния график и CPP)?
• Кои от необходимите елементи вече са там?

След като се отговори на тези въпроси, може да се направи окончателното разпределение на отговорностите.

Тук трябва да кажем за допълнителен инструмент за планиране на работата по проекта - структурата на разходните позиции. Не трябва да се бърка със счетоводни сметки. според включените в него статии има класификация и събиране на непотвърдена документална управленска информация, необходима за вземане на управленски решения (което означава, че няма документация, потвърждаваща действителните разходи, но има предварителни данни за използваните ресурси, извършената работа и т.н. .).

Line Items е инструмент за управление, който се използва за събиране на данни за действителните разходи за извършена работа и след това ги сравнява с планираните разходи. Същите артикули се използват за планиране и контрол на времето и разходите, т.к включва информация за възложената работа въз основа на CPP. По-долу можете да видите пример за формиране на разходни позиции за работни пакети, за които отговарят конкретни отдели (въз основа на CPP):

Договорените позиции могат да включват данни за различни работни пакети въз основа на различни причини, като например:

• Отговорни лица
• Структура на акаунта
• Срокове
• Съдържание на работата

Обобщавайки всичко по-горе за разходните позиции, остава само да се отбележи, че те допринасят за формирането и мониторинга на бюджета на проекта, прилагането на текущо управленско счетоводство и оценката на възможните разходи след приключване на работата по проектиране.

Сега можем да преминем към разглеждане на най-ефективните методи за планиране на проекта, за да гарантираме навременното изпълнение както на проекта като цяло, така и на отделните му етапи.

Мрежово планиране на проекти

Методите за мрежово планиране на проекти или, както още се наричат, мрежови диаграми (мрежова графика, PERT диаграма) са графично изобразяване на работата по проектиране и зависимостите между тях. Понятието "мрежа" тук се отнася до пълния набор от работни и контролни точки на проекта с установените зависимости между тях.

Мрежовите диаграми показват мрежовия модел като графика с поредица от върхове, които съответстват на дейности, а линиите, свързващи ги, показват връзките между тези дейности. Графиката, често наричана диаграма на приоритет-последователност или мрежа с най-висока работа, се счита за най-често срещаното представяне на мрежата. По-долу можете да видите пример за фрагмент от такава графика:

Съществува и вид мрежова диаграма, наречена мрежа "върхово събитие", но на практика не се използва много често. В този случай работата изглежда като линия, свързваща две събития (възли на графиката), които представляват началото и края на определена работа. Добър пример за такава диаграма е PERT диаграмата - ето я:

Мрежовите диаграми често се бъркат с блоковите диаграми, но това не е напълно вярно. разликата между мрежовата диаграма е, че тя показва само логическите зависимости на дейностите, докато блоковата диаграма показва входовете, изходите и процесите. Освен това в диаграмата няма повтарящи се цикли (цикли).

Методите за мрежово планиране са тези методи, насочени към минимизиране на продължителността на проекта. Те се основават на метода на критичния път (MCP или CPM) и техниката за преглед на оценка на програмата (PERT).

Критичният път се разбира като най-дългия път в мрежата, а работата по този път се нарича критична. Минималната продължителност на проектните работи зависи от продължителността на критичния път. Общата продължителност на проекта може да бъде намалена чрез намаляване на критичната работа. По този начин забавянето на изпълнението на работата води до увеличаване на продължителността на проекта.

С метода на критичния път можете да изчислите приблизителни графици за работен пакет въз основа на логическата мрежова структура и оценките за продължителността на работата, която трябва да бъде завършена отделно, както и да установите общия критичен път за проекта.

Съществува и концепцията за пълен резерв (резерв) от време. Това е разликата между късните и ранните начални или крайни дати. Управленската същност на времевия резерв е, че има възможност за уреждане на финансови, ресурсни или технологични ограничения, а ръководителят на проекта може да преустанови работата за периода, наличен в резерва, без да се страхува, че ще повлияе негативно на крайния срок за завършване на проекта. Резервът от време за критична работа е нула.

Хоризонтална линейна диаграма, където задачите на проекта са представени от времеви интервали със специфични времеви параметри (начало, край, закъснения и т.н.), се нарича диаграма на Гант и също е неразделна част от мрежовото планиране. Ето един пример:

За ефективно планиране е удобно да използвате както PERT диаграми, мрежова графика и диаграма на Гант. Същото мрежово планиране предполага описанието на цялата работа по проекта под формата на набор от произведения със специфични взаимоотношения между тях. За изчисляване и анализиране на мрежова диаграма обикновено се използва набор от мрежови операции, наречени процедури на метода на критичния път.

Мрежовият модел се разработва на етапи:

• Определят се списъци на проектантските работи
• Оценяват се параметрите на работа
• Установяват се зависимости между произведенията

Работните списъци трябва да бъдат определени, за да опишат всички дейности по проекта, включително всички подробности. Работата е основният елемент на мрежовия модел. Работните пакети определят дейностите, които трябва да бъдат извършени за постигане на резултатите от проекта. Резултатите обикновено се подчертават с точки на прекъсване.

Преди да разработите мрежов модел, трябва да се уверите, че по-ниското ниво на CPP включва цялата работа, която гарантира постигането на целите на частния проект. Мрежовият модел е резултат от дефиниране на зависимости между дейности и добавяне на обвързващи събития и дейности. В най-общата си форма представеният подход се основава на предположението, че всяка работа е предназначена да помогне за постигането на определена цел. Свързващата работа не е задължително да е насочена към постигане на материален резултат, т.к целта им може да е организиране на събитие и др.

Основната задача на ръководителя на проекта е да оцени параметрите на работата. За това могат да бъдат включени и други участници в проекта, отговорни за изпълнението на отделните задачи на проекта. Оценяването на продължителността на работата и необходимостта от средства и ресурси по най-пряк начин влияе върху уместността на ресурсните и разходните планове и графици, които се изготвят след анализ на мрежовия модел. Такава оценка трябва да се извърши за всяка от работните места. След това на негова база се обобщават и формират нивата на CPP в плана на проекта.

За да могат отделни етапи на проекта и целият проект като цяло да бъдат изпълнени своевременно, е необходимо също така да се планира проектът по времеви параметри. Нека разгледаме този въпрос по-подробно.

Планиране на проекта по време

Времевите параметри тук трябва да се разбират като периоди от време, през които се планира да бъдат изпълнени работата и работните пакети, както и точки за контрол на процеса на изпълнение на проекта. Времето е най-важният фактор, влияещ върху ефективността на изпълнението на целия план.

Времето за изпълнение на елементите на проекта и целия проект винаги се планира предварително и, разбира се, е желателно те да бъдат сведени до минимум. Но минимизирането на времето е ограничено от три параметъра: технически възможности, технологични изисквания и качество на работа. Всичко това трябва да се вземе предвид при планирането.

Планирането на времето е ключов елемент от управлението на проекти, който включва няколко компонента. Тези компоненти са:

• Концепция за управление на проекта за време
• Планиране на проекта
• Мониторинг на хода на проектантската работа
• Анализ и уреждане на напредъка на работата
• Близко управление на проекти

Често е трудно да завършите проект до крайния срок. Причината за това е неясното разбиране какво точно трябва да се управлява и повечето от проблемите възникват още на етапа на планиране.

Закъснения в доставките, липса на ресурси и др. могат да бъдат причина за несъответствия с графика. Ако обхватът и предметните области на проекта са неправилно определени, по-късно ще трябва да направите корекции в работата и графика.

Когато мениджърът се занимава с типични повтарящи се проекти, е удобно да се определи точно времето и последователността на действията, въпреки че на практика проектите рядко се повтарят.

Ако говорим за причините за временни загуби в проекта, те включват:

• Неадекватно управление на качеството и бюджетиране
• Няма план за извънредни ситуации за неочаквани разходи
• Лошо разпределение на рисковете между участниците в проекта
• Липса на структура в комуникационната система
• Трудна система за отчитане на проекти

Друг важен компонент на управлението на времето по проекта е управлението на личните времеви ресурси. Това е уместно за всеки изпълнител и участник в проекта, но по-важно за лидера, т.к той е отговорен за успеха на проекта, което означава, че трябва да успее да свърши много от всякакъв вид работа.

За подобряване на личното управление на времето е желателно да се използват т.нар. Формулярът представлява списък на работата, която трябва да бъде изпълнена, с посочване на изпълнителите и сроковете. Най-приоритетната работа трябва да се прехвърли във времевите блокове на календара за планиране. Календарът за планиране може да изглежда така:

Непланирани събития или задачи с по-нисък приоритет могат да се добавят към празни времеви блокове. В случаите, когато обемът на работата е повече от времето, работата може да бъде насрочена няколко дни предварително. Но с това не бива да се злоупотребява, в противен случай може да има забавяне при изпълнението на задачи с висок приоритет. И предвид факта, че през следващите дни приоритетът на нископриоритетната работа може да се увеличи, всички задачи трябва да бъдат изпълнени навреме.

Защото трябва правилно да зададете приоритетите и да действате в съответствие с тях. Ръководителят на проекта не трябва да се разсейва от второстепенни и неясни задачи и да се колебае да взема важни решения. Той също така трябва да може да делегира правомощия.

И последното нещо, върху което ще се спрем в първия урок, са някои организационни въпроси.

Организация на работата по планиране на проекти

Планирането на проекта е процесът на формиране на решения, които определят последователността на проектните работи и дейности. Той играе основна роля в управлението на проекти, представлявайки организирането на началото на процеса на изпълнение на проекта.

Планирането на проекта включва няколко етапа:

• Поставяне на цели и задачи
• Изчисляване на ресурсите
• Създаване на график за продължителността на работата
• Оптимизиране на работния график
• Организация на изпълнение на работата
• Създаване на календарен план за повишаване на интензивността на труда
• Следене на хода на работата
• Корекция на напредъка на работата

Планът за изпълнение на проекта е цялостен план, съдържащ цялостна система от задачи и цели, подробна работа, действия и мерки за постигане на основната цел на проекта. Трябва да се внимава при изготвянето на плана за изпълнение, като се опитвате да избегнете често срещани грешки, като:

• Поставяне на погрешни цели
• Използване на непълна информация
• Игнориране на минали преживявания
• Игнориране на проблема с наличността на ресурсите
• Липса на фокус върху координацията на участниците в проекта
• Игнориране на мотивацията на изпълнителите
• Прекалено внимание към детайлизирането на плана
• Създаване на план в името на плана и игнориране на контрола за следване на плана

Въпреки доста големия брой грешки и тяхната специфика, вземането под внимание на всички елементи на планиране, за които ви казахме, помага да ги заобиколите. Важно е само да запомните, че планирането на проекта е систематично подреждане на задачи, чиято цел е постигане на основния резултат - изпълнението на проекта. И като се има предвид, че планът винаги съдържа инструкции за действия и самите действия, той може спокойно да се счита за стандарт или еталон, с който ще се сравняват действителните показатели. Ако в резултат на подобни сравнения се установят някакви несъответствия, е необходимо да се вземат мерки за коригиране на плана.

Във втория урок ще говорим за друг елемент от управлението на проекти, който е важен за лидера – управление на екип. Ще бъдат разгледани въпроси като състава на участниците в проекта, функциите на ръководителя на проекта, особеностите на формирането и развитието на екипа по проекта, характеристиките и състава на екипа, разрешаването на конфликти и редица други.

Тествайте знанията си

Ако искате да проверите знанията си по темата на този урок, можете да вземете кратък тест, състоящ се от няколко въпроса. Във всеки въпрос само 1 вариант може да бъде правилен. След като изберете една от опциите, системата автоматично преминава към следващия въпрос. Точките, които получавате, се влияят от правилността на вашите отговори и времето, прекарано за преминаване. Моля, имайте предвид, че въпросите са различни всеки път и опциите са смесени.

Както и нейната вътрешна административна и икономическа структура. Всяко структурно звено разработва свой собствен план, който в крайна сметка се свежда до общия план на предприятието. За по-точно планиране е необходима добре функционираща система за събиране на информация от всяка услуга. Това е сложен процес, но отстраняването му води до прогнозиране с най-малък процент отклонения в бъдеще от действителните данни, което намалява риска от негативни фактори, влияещи върху спада на финансовия резултат като цяло.

Като правило ситуацията понякога се развива по такъв начин, че едната служба на предприятието не е наясно каква е отговорността на другата.

Тези структурни звена работят по една задача, посочена в плана, която ги свързва. Най-ефективната посока на планиране е тази, която взема предвид всички необходими правила, а именно:

1. обосновка на всички елементи и етапи на плана;
2. контрол върху точното изпълнение на плана от неговите участници;
3. постоянно отчитане и контрол, както и внасяне на корекции в плана и неговото изпълнение.

Плановете могат да бъдат групирани, както следва.

1. за цялата компания;
2. работилница;
3. работни планове на структурните поделения.

По видове продукти, работи, услуги:

1. усвоено производство;
2. усвоено производство;
3. планирани за развитие в бъдеще.

Бизнес планпредприятието има следната структура:

1. кратко описание на бизнес плана;
2. бизнес стратегия (управленска структура, организация на бизнеса, цели по отношение на качеството и видовете продукти, квалификационно обучение на персонала);
3. маркетингова стратегия и идентифициране на пазарите на продажби (анализ на конкурентната среда, потребителското търсене, идентифициране на силните и слабите страни на бизнеса, ефективността на икономическия сектор);
4. експлоатация и производство (планове за развитие, оценка на производствения капацитет и др.);
5. управленски процес (количествен и качествен показател на управленския екип);
6. финансова политика (определяне на паричните потоци, нивото на рентабилност на производството и др.);
7. определени рискови фактори (наличие на технически и финансови рискове, изчисляване на точката на рентабилност и съотношения, характеризиращи финансовото състояние);
8. приложения.

Структурно планиране

Структурното планиране включва няколко етапа:

1. разделяне на проекта на съвкупност от отделни работи, чието изпълнение е необходимо за изпълнението на проекта;

2. изграждане на мрежова диаграма, описваща последователността на работа;

3. Оценка на сроковете на работата и анализ на мрежовия график.

Основната роля на етапа на структурното планиране играе мрежовият график.

Мрежов графикПредставлява насочена графика, в която върховете показват работата на проекта, а дъгите са временните връзки на работата.

Мрежовият график трябва да отговаря на следното Имоти.

1. Всяка работа отговаря на един и само един връх. Нито една работа не може да се показва два пъти в мрежата. Въпреки това, всяка работа може да бъде разделена на няколко отделни работни места, всяка от които ще съответства на отделен връх на графиката.

2. Никоя работа не може да бъде започната преди да е приключила цялата работа, която непосредствено предхожда. Тоест, ако дъги влязат във връх, тогава работата може да започне само след приключване на цялата работа, от която тези дъги излизат.

3. Никоя работа, която непосредствено следва някаква работа, не може да започне до момента, в който тя приключи. С други думи, ако няколко дъги напуснат заданието, тогава нито една от заданията, които включват тези дъги, не може да започне преди края на тази задача.

4. Началото и краят на проекта се обозначават с произведения с нулева продължителност. Такива произведения се наричат важни етапии посочете началото или края на най-важните етапи на проекта.

Пример... Като пример разгледайте проекта „Разработване на софтуерен пакет“. Да предположим, че проектът се състои от дейности, чиито характеристики са показани в таблица 1.

Маса 1.

Мрежовата диаграма за този проект е показана на фигура 1. Върху него върховете, съответстващи на нормалните задачи, са очертани с тънка линия и е очертана дебела линия. основни етапи на проекта.

Ориз. 1График на мрежата на проекта

Мрежовата диаграма ви позволява да намерите критичната работа на проекта и неговия критичен път по посочените стойности на продължителността на работата.

Критичене работа, за която забавянето на нейното начало ще доведе до забавяне на датата на завършване на проекта като цяло. Такива работи нямат времеви резерв. Некритичните работни места имат определен интервал от време и в рамките на този марж тяхното начало може да бъде забавено.

Критична пътекаЕ пътят от началото до края на върха на мрежата, минаващ само през критични работни места. Общата продължителност на работата по критичния път определя минималното време за изпълнение на проекта.

Намирането на критичния път се свежда до намиране на критични работни места и се извършва на два етапа.

1. Изчисляване ранен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, преди което работата не може да започне.

2. Изчисляване късен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, след което работата не може да започне без да се увеличи продължителността на целия проект.

Критичните произведения имат същото значение за ранни и късни начални времена.

Да посочим - времето на изпълнение на работата, - ранния час на започване на работата, - късния час на започване на работата. Тогава

където е съвкупността от произведения, непосредствено предхождащи творбата. Ранното време на първоначалната работа по проекта се приема за нула.

Тъй като последната работа по проекта е етап с нулева продължителност, времето за ранно начало съвпада с продължителността на целия проект. Нека обозначим тази стойност. Сега той се приема като късен начален час на последното задание, а за други задачи късният начален час се изчислява по формулата:

Тук има много произведения, веднага след творбата.

Схематично изчисленията на ранното и късното начало са показани съответно на фиг. 2 и 3.

Ориз. 2.Схема за изчисляване на ранния начален час

Ориз. 3.Схема за изчисляване на късния начален час

Пример... Нека намерим критичната работа и критичния път за проект „Разработване на софтуерен пакет“, чиято мрежова диаграма е показана на фиг.1, а продължителността на работата е изчислена в дни и са дадени в таблица 1.

Първо, изчисляваме ранното начало на всяка работа. Изчисленията започват от първоначалната и завършват с окончателната работа на проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на фиг. 4.

Резултатът от първия етап, в допълнение към ранното начало на работа, е общата продължителност на проекта .

На следващия етап изчисляваме късното начало на работа. Изчисленията започват от последната и завършват при първата работа в проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на фигура 5.

Ориз. 4.Изчисляване на ранните начални времена

Ориз. 5.Изчисляване на късните начални часове

Обобщените резултати от изчисленията са показани в Таблица 2. В него са подчертани критичните произведения. Критичният път се получава чрез свързване на критичните работни места в мрежата. Показан е с пунктирани стрелки на фигура 6.

Таблица 2.

Ориз. 6.Критичен път на проекта

След изчисляване на стойностите и за всяка работа, времеви резерв :

Тази стойност показва колко можете да забавите началото на работа, без да увеличавате продължителността на целия проект.

За критична работа резервът от време е нула. Следователно усилията на ръководителя на проекта трябва да бъдат насочени предимно към осигуряване на навременното завършване на тези работи.

За некритична работа резервното време е по-голямо от нула, което дава възможност на мениджъра да маневрира с времето на тяхното начало и ресурсите, които използва. Такива опции са възможни.

1. Забавяне в началото на работата със сума, която не надвишава резервното време, а ресурсите, необходими за работа, се насочват за извършване на работа по критичния път. Това може да намали продължителността на критичната работа и проекта като цяло;

2. Ненатоварване на некритична работа с ресурси. В резултат на това продължителността му се увеличава в рамките на времевия резерв, а освободеният ресурс се използва за извършване на критична работа, което също ще доведе до намаляване на продължителността на него и на целия проект.

В дадения пример проектните работи 3, 4 и 9 имат резерв от време съгласно таблица 2.

Планиране

На етапа на планиране се разработва календарен график, който се нарича Диаграма на Гант... Диаграмата на Гант показва следните параметри на проекта:

1. структура на работата, получена въз основа на мрежовия график;

2. състава на използваните ресурси и разпределението им между произведенията;

3. календарни дати, към които са обвързани моментите на започване и завършване на работата.

Нека разгледаме изграждането на календар, като използваме примера на проекта „Разработване на софтуерен пакет“. На първо място, трябва да вземете решение за ресурсите, които ще бъдат използвани от този проект. Да предположим, че само изпълнители действат като ресурси и те са разпределени между работни места според таблицата. 3.

Таблица 3.

Работа №	Длъжност	Изпълнител
	Начало на изпълнението на проекта	-
	Формулиране на проблема	Режисьор на сцената
	Разработване на интерфейс	Програмист 1
	Разработване на модули за обработка на данни	Програмист 1
	Проектиране на структура на базата данни	Програмист 2
	Попълване на базата данни	Програмист 2
	Отстраняване на грешки в софтуерен пакет	Програмист1 Програмист2
	Тестване и отстраняване на грешки	Програмист1 Програмист2 Директор
	Изготвяне на софтуерна документация	Режисьор на сцената
	Завършване на проекта	-

Да изберем началната дата на проекта – 7 септември 2009 г. (понеделник). При съставяне на календара се вземат предвид само работни дни. Всички съботи и недели и официални празници се считат за неработни дни, най-близкият от които е 4 ноември.

Календарният график (диаграма на Гант) е показан на фиг. 7, където ромбове обозначават етапи, плътни линии - продължителност на работата, плътни линии със стрелки - резерв за работно време, пунктирани линии - връзка между края на предишната и началото на следващата работа .

Ориз. 7. График на проекта

Ориз. 8. Графики на използване на ресурсите

Въз основа на диаграмата на Гант, графика за използване на ресурсите... Тази графика показва процента на използване на конкретен работен ресурс по време на проект. Абсцисата показва интервала от време на проекта, а ординатата показва общия процент от натоварването на изпълнителя за всички задачи на проекта, които той изпълнява в момента.

Обикновено изпълнителят е изцяло зает с решаването на някаква задача и след нейното завършване преминава към следващата. Това съответства на 100% натоварване. Въпреки това, в някои случаи той може да участва паралелно в 2 или повече задачи, като отделя част от работното време за решаването им. Например две задачи от по 50% всяка, тоест половин работен ден на задача. Графикът за използване на ресурсите позволява в този случай да се контролира общата заетост на изпълнителя и да се идентифицират възможни периоди на претоварване, когато за него се планира повече работа, отколкото той може да изпълни през работния ден. Това се доказва от общото натоварване от повече от 100%.

Пример за графики за използване на ресурсите за проект "Разработване на софтуерен пакет" е показан на фиг.8. Той е изграден върху предположението, че всеки служител е 100% зает с планираната за него задача. От графиките се вижда, че директорът е бил претоварен от 16 до 23 октомври, тъй като през този период му са били назначени две паралелни работни места. Областта на нейното задръстване е подчертана на съответната графика чрез щриховане.

Оперативно управление

На сцената оперативно управлениеизпълнението на работата по проекта и непрекъснато наблюдение на хода на изпълнението му. Колкото и добър да е първоначалният план, животът със сигурност ще направи своите корекции в него. Следователно задачите на мениджъра са:

1. проследяване на действителния работен график;

2. съпоставяне на действителния график с планирания;

3. вземане на решения за отстраняване на възникващи отклонения от плана;

4. разсрочване на проекта при съществени отклонения.

Първите две задачи се решават с помощта на диаграмата на Гант. Върху него, успоредно на линиите на продължителността на работата, се изчертават линии, показващи процента на действителното завършване на тези работи. Това улеснява откриването на всички възникнали отклонения.

Методът за отстраняване на отклонението зависи от наличните мениджър на ресурси... За да завършите изоставащата работа, можете или да привлечете допълнителни работници (допълнителни ресурси), или да използвате същия набор от работници извънреден труд. И в двата случая елиминирането на отклонението ще трябва да плати увеличение на цената на проекта (непланирано плащане на допълнителни работници, ресурси и извънреден труд).

Ако отклонението е такова, че не може да бъде коригирано чрез привличане на допълнителни и извънреден труд, или увеличението на цената на проекта е неприемливо, е необходимо да се пренасрочетепроект и направете следното:

1. На завършените работи се определят нулеви стойности на продължителност;

2. за частично завършени работи се задават стойности за продължителност, съответстващи на оставащия обем работа;

3. се правят структурни промени в графика на мрежата с цел премахване на ненужната работа и добавяне на други, които преди това са били непланирани;

4. преизчисляване на критичния път и преизчисляване на проекта.

След създаване на коригирания проект той се одобрява от ръководството и започва неговото изпълнение и оперативно управление. Тази настройка може да се извърши няколко пъти.

Контролни въпроси

1. Какви етапи са включени в методологията за структурно планиране?

2. Какво е мрежов график?

3. Какви свойства има мрежовата диаграма?

4. Какво е критична работа?

5. Какъв е критичният път?

6. Какви са етапите на намиране на критичния път?

7. Как се изчислява ранният начален час?

8. Как се изчислява късното начало?

9. Как да намерите критични работни места въз основа на ранни и късни начални часове?

10. Какво е застой на работното време?

11. Как може да се използва резервът за работно време?

12. Какво е диаграма на Гант?

13. Дайте пример за диаграма на Гант.

14. За какво е графикът за използване на ресурсите?

15. Как може да се установи претоварването на ресурсите според графика за използване на ресурсите?

16. Дайте пример за график за използване на ресурсите.

17. Каква е същността на процеса на оперативно управление?

18. Какви действия трябва да се предприемат при препланиране на проект в процес на оперативно управление?

Лабораторна работа 1.Изготвяне и изчисляване на мрежов график

Лабораторна работа 2.Съставяне и изчисляване на календарен план

В края на всяка тема е необходимо да се оформи заключение от получените практически и теоретични знания, получени в резултат на практиката.

Лабораторна работа No4.

Средства за управление на проекти

Microsoft Project 2007

Лабораторната работа има за цел да Ви запознае с основните етапи на технологията за управление на проекти в околната среда MicrosoftOffice Project 2007.

Дадено е кратко описание на теоретичните основи на мрежата и планирането като основа на автоматизираната технология за управление на проекти. Разглеждат се техники за изготвяне на проектен план.

1. Основни понятия за управление на проекти

Проектътсе нарича съвкупност от събития или произведения, разпределени във времето, насочени към постигане на цел. Примери за проекти са изграждане на сгради, комплекси, предприятия, овладяване на пускането на нов вид продукт, модернизиране на производството, разработване на софтуерен продукт и др.

Проектът има сигурен Имоти.

Проектът винаги има ясно дефинирана цел, която се изразява в получаване на някакъв резултат. Постигането на този резултат означава успешно завършване и завършване на проекта. Например, за строителен проект, резултатът е самата сграда, въведена в употреба.

Проектът е с добре дефинирано начало, което съвпада с началото на първата работа, насочена към постигане на поставената цел. Началото може да бъде определено директивно или да се изчисли в резултат на изготвяне на работен план за проекта.

Проектът има добре дефиниран край, който съвпада с края на последната работа, насочена към постигане на желания резултат. Подобно на началото, краят на проекта може да бъде определен директивно или да се изчисли при съставяне на работен план. Например, за проект за строителство на сграда, краят на проекта съвпада с датата на неговата доставка / сертификат за приемане.

Проектът се изпълнява от екип, който включва ръководител на проекта, мениджъри, изпълнители. Освен основния екип в него могат да участват външни изпълнители, екипи и организации, които се включват временно за извършване на индивидуална работа.

При изпълнението на проекта се използват материални ресурси. Тяхната номенклатура и брой се определят от естеството на проекта и включената в него работа. И така, при изграждането на къща се използва пясък, натрошен камък, цимент, тухла и др.

Проектът има бюджет. Цената на проекта се състои от разходите за изразходваните материални ресурси, разходите за възнаграждение на екипа, който го изпълнява, и други разходи, свързани със спецификата на конкретни видове работа.

Проектът има три вида ограничения.

Бюджетните ограничения определят пределната цена на целия проект или конкретни видове работа.

Времевите ограничения определят крайни срокове за завършване или на целия проект, или на част от работата. Например, тестовите изпитания трябва да се извършват в присъствието на представител на клиента, който ще присъства за определен период от време.

Ресурсните ограничения се определят от ограничен състав на екипа или графици за потоци на материални ресурси.

2. Планиране и управление на мрежата

Структурно планиране. Планиране. Оперативно управление.

2.1. Структурно планиране

Структурното планиране включва няколко етапа:

разделяне на проекта на набор от отделни работи, чието изпълнение е необходимо за изпълнението на проекта;

изграждане на мрежова диаграма, описваща последователността на работа;

оценка на времевите характеристики на работа и анализ на мрежовия график.

Основната роля на етапа на структурното планиране играе мрежовият график.

Мрежов графикПредставлява насочена графика, в която върховете показват работата на проекта, а дъгите са временните връзки на работата.

Мрежовият график трябва да отговаря на следното Имоти.

Всяка работа отговаря на един и само един връх. Нито една работа не може да се показва два пъти в мрежата. Въпреки това, всяка работа може да бъде разделена на няколко отделни работни места, всяка от които ще съответства на отделен връх на графиката.

Никоя работа не може да започне, преди да е приключила цялата работа, която непосредствено предхожда. Тоест, ако дъги влязат във връх, тогава работата може да започне само след приключване на цялата работа, от която тези дъги излизат.

Никоя работа, която непосредствено следва някаква работа, не може да започне, докато не приключи. С други думи, ако няколко дъги напуснат заданието, тогава нито една от заданията, които включват тези дъги, не може да започне преди края на тази задача.

Началото и краят на проекта са обозначени с произведения с нулева продължителност. Такива произведения се наричат важни етапии посочете началото или края на най-важните етапи на проекта.

Пример... Като пример разгледайте проекта „Разработване на софтуерен пакет“. Да предположим, че проектът се състои от дейности, чиито характеристики са показани в таблица 2.1.

маса2. 1
Номер на работа	Длъжност	Продължителност
	Начало на изпълнението на проекта
	Формулиране на проблема
	Разработване на интерфейс
	Разработване на модули за обработка на данни
	Проектиране на структура на базата данни
	Попълване на базата данни
	Отстраняване на грешки в софтуерен пакет
	Тестване и отстраняване на грешки
	Изготвяне на софтуерна документация
	Завършване на проекта

Мрежовата диаграма за този проект е показана на Фигура 2.1. На него върховете, съответстващи на нормалните работни места, са очертани с тънка линия, а дебела линия очертава основните етапи на проекта.

Ориз.2. 1. График на мрежата на проекта

Мрежовата диаграма ви позволява да намерите критичната работа на проекта и неговия критичен път по посочените стойности на продължителността на работата.

Критичене работа, за която забавянето на нейното начало ще доведе до забавяне на датата на завършване на проекта като цяло. Такива работи нямат времеви резерв. Некритичните работни места имат определен интервал от време и в рамките на този марж тяхното начало може да бъде забавено.

Критична пътекаЕ пътят от началото до края на върха на мрежата, минаващ само през критични работни места. Общата продължителност на работата по критичния път определя минималното време за изпълнение на проекта.

Намирането на критичния път се свежда до намиране на критични работни места и се извършва на два етапа.

Изчисление ранен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, преди което работата не може да започне.

Изчисление късен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, след което работата не може да започне без да се увеличи продължителността на целия проект.

Критичните произведения имат същото значение за ранни и късни начални времена.

Да посочим - времето на изпълнение на работата, - ранния час на започване на работата, - късния час на започване на работата. Тогава

където е съвкупността от произведения, непосредствено предхождащи творбата. Ранното време на първоначалната работа по проекта се приема за нула.

Тъй като последната работа по проекта е етап с нулева продължителност, времето за ранно начало съвпада с продължителността на целия проект. Нека обозначим тази стойност. Сега той се приема като късен начален час на последното задание, а за други задачи късният начален час се изчислява по формулата:

Тук има много произведения, веднага след творбата.

Схематично изчисленията на ранното и късното начало са показани съответно на фиг. 2.2 и Фигура 2.3.

Ориз.2. 2. Схема за изчисляване на ранния начален час

Ориз.2. 3. Схема за изчисляване на късния начален час

Пример... Нека намерим критичната работа и критичния път за проект „Разработване на софтуерен пакет“, чиято мрежова диаграма е показана на фиг.1, а продължителността на работата е изчислена в дни и са дадени в таблица 1.

Първо, изчисляваме ранното начало на всяка работа. Изчисленията започват от първоначалната и завършват с окончателната работа на проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на Фигура 2.4.

В допълнение към ранния начален час, резултатът от първия етап е общата продължителност на проекта.

На следващия етап изчисляваме късното начало на работа. Изчисленията започват от последната и завършват при първата работа в проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на Фигура 2.5.

Ориз.2. 4. Изчисляване на ранните начални времена

Ориз.2. 5. Изчисляване на късните начални часове

Обобщените резултати от изчисленията са показани в Таблица 2.2. В него са подчертани критичните произведения. Критичният път се получава чрез свързване на критичните работни места в мрежата. Показан е с пунктирани стрелки на фигура 2.6.

Таблица 2.2
Ранен начален час
Късен начален час
Резерв за време

Ориз.2.6 . Критичен път на проекта

След изчисляване на стойностите и за всяка работа, времеви резерв:

Тази стойност показва колко можете да забавите началото на работа, без да увеличавате продължителността на целия проект.

За критична работа резервът от време е нула. Следователно усилията на ръководителя на проекта трябва да бъдат насочени предимно към осигуряване на навременното завършване на тези работи.

За некритична работа резервното време е по-голямо от нула, което дава възможност на мениджъра да маневрира с времето на тяхното начало и ресурсите, които използва. Такива опции са възможни.

Забавяне в началото на работата със сума, която не надвишава резервното време, а ресурсите, необходими за работа, се насочват за извършване на работа по критичния път. Това може да намали продължителността на критичната работа и проекта като цяло;

Недостатъчно натоварване от некритична работа с ресурси. В резултат на това продължителността му се увеличава в рамките на времевия резерв, а освободеният ресурс се използва за извършване на критична работа, което също ще доведе до намаляване на продължителността на него и на целия проект.

В проекта, показан в примера, работни места 3, 4 и 9 имат времеви резерв съгласно таблица 2.

анотация: Структурно планиране. Планиране. Оперативно управление. Практическо обучение по структуриране и планиране. Задачи за контролна работа.

2.1. Теоретичен курс

2.1.1. Структурно планиране

Структурното планиране включва няколко етапа:

1. разделяне на проекта на набор от отделни работи, чието изпълнение е необходимо за изпълнението на проекта;
2. изграждане на мрежова диаграма, описваща последователността на работа;
3. оценка на времевите характеристики на работа и анализ на мрежовия график.

Основната роля на етапа на структурното планиране играе мрежовият график.

Мрежов графикПредставлява насочена графика, в която върховете показват работата на проекта, а дъгите са временните връзки на работата.

Мрежовият график трябва да отговаря на следното Имоти.

1. Всяка работа отговаря на един и само един връх. Нито една работа не може да се показва два пъти в мрежата. Въпреки това, всяка работа може да бъде разделена на няколко отделни работни места, всяка от които ще съответства на отделен връх на графиката.
2. Никоя работа не може да започне, преди да е приключила цялата работа, която непосредствено предхожда. Тоест, ако дъги влязат във връх, тогава работата може да започне само след приключване на цялата работа, от която тези дъги излизат.
3. Никоя работа, която непосредствено следва някаква работа, не може да започне, докато не приключи. С други думи, ако няколко дъги напуснат заданието, тогава нито една от заданията, които включват тези дъги, не може да започне преди края на тази задача.
4. Началото и краят на проекта са обозначени с произведения с нулева продължителност. Такива произведения се наричат важни етапии посочете началото или края на най-важните етапи на проекта.

Пример... Като пример разгледайте проекта „Разработване на софтуерен пакет“. Да предположим, че проектът се състои от дейности, чиито характеристики са показани в таблица 2.1.

Таблица 2.1.

Номер на работа	Длъжност	Продължителност
1	Начало на изпълнението на проекта	0
2	Формулиране на проблема	10
3	Разработване на интерфейс	5
4	Разработване на модули за обработка на данни	7
5	Проектиране на структура на базата данни	6
6	Попълване на базата данни	8
7	Отстраняване на грешки в софтуерен пакет	5
8	Тестване и отстраняване на грешки	10
9	Изготвяне на софтуерна документация	5
10	Завършване на проекта	0

Мрежовата диаграма за този проект е показана на Фигура 2.1. На него върховете, съответстващи на нормалните работни места, са очертани с тънка линия, а основните етапи са очертани с дебела линия.

Ориз. 2.1.

Мрежовата диаграма ви позволява да намерите критичната работа на проекта и неговия критичен път по посочените стойности на продължителността на работата.

Критичене работа, за която забавянето на нейното начало ще доведе до забавяне на датата на завършване на проекта като цяло. Такива работи нямат времеви резерв. Некритичните работни места имат определен интервал от време и в рамките на този марж тяхното начало може да бъде забавено.

Критична пътекаЕ пътят от началото до края на върха на мрежата, минаващ само през критични работни места. Общата продължителност на работата по критичния път определя минималното време за изпълнение на проекта.

Намирането на критичния път се свежда до намиране на критични работни места и се извършва на два етапа.

1. Изчисление ранен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, преди което работата не може да започне.
2. Изчисление късен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, след което работата не може да започне без да се увеличи продължителността на целия проект.

Критичните произведения имат същото значение за ранни и късни начални времена.

Да посочим - времето на изпълнение на работата, - ранния час на започване на работата, - късния час на започване на работата. Тогава

където е съвкупността от произведения, непосредствено предхождащи творбата. Ранното време на първоначалната работа по проекта се приема за нула.

Тъй като последната работа по проекта е етап с нулева продължителност, времето за ранно начало съвпада с продължителността на целия проект. Нека обозначим тази стойност. Сега той се приема като късен начален час на последното задание, а за други задачи късният начален час се изчислява по формулата:

Тук има много произведения, веднага след творбата.

Схематично изчисленията на ранното и късното начало са показани съответно на фиг. 2.2 и Фигура 2.3.

Ориз. 2.2.

Ориз. 2.3.

Пример... Да намерим критичната работа и критичния път за проект „Разработване на софтуерен пакет”, чиято мрежова диаграма е показана на фиг.2.1, а продължителността на работата се изчислява в дни и е зададена в таблица 2.1.

Първо, изчисляваме ранното начало на всяка работа. Изчисленията започват от първоначалната и завършват с окончателната работа на проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на Фигура 2.4.

Резултатът от първия етап, в допълнение към ранното начало на работа, е общата продължителност на проекта .

На следващия етап изчисляваме късното начало на работа. Изчисленията започват от последната и завършват при първата работа в проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на Фигура 2.5.

Ориз. 2.4.

Ориз. 2.5.

Обобщените резултати от изчисленията са показани в Таблица 2.2. В него са подчертани критичните произведения. Критичният път се получава чрез свързване на критичните работни места в мрежата. Показан е с пунктирани стрелки на фигура 2.6.

Таблица 2.2.

Работете	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ранен начален час	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Късен начален час	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
Резерв за време	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0