Бюджет предприятия как правило разрабатывается на срок. Организация бюджетирования на предприятии

В экономической литературе термины «план» и «бюджет» несут различную смысловую нагрузку. В первом случае рассматривают весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем разработки ряда неформализуемых процедур.

Бюджет – понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Ключевые различия понятий «план» и «бюджет»

Финансовый бюджет

Бюджет – это краткосрочный финансовый план. Обычно он составляется в денежном выражении и переводит долгосрочный план на язык проектировок на ближайшее будущее. Бюджет устанавливает конкретные задания в области:

· продаж и расходов;

· денежных поступлений и платежей;

· краткосрочной дебиторской или кредиторской задолженности;

· необходимо товарного запаса;

· потребности в рабочей силе.

Соотношение между целями, долгосрочными планами и бюджетами определяется тем, что установленные цели сохраняются довольно долго, возможно, на протяжении всего времени существования компании (хотя они могут корректироваться). Несколько последовательных долгосрочных планов определяют, как эти цели будут достигаться, а бюджеты определяют, как будет выполняться долгосрочный план.

Долгосрочные планы необязательно разрабатывают на пять лет, а бюджеты на 12 месяцев: горизонт планов компании могут выбирать по своему усмотрению, хотя обычно на практике используют именно эти плановые периоды. Для компаний, работающих, например, в сфере информационных технологий, пятилетний срок может быть слишком большим, поскольку изменения реально происходят практически ежедневно. Бюджеты также необязательно разрабатываются на год. Однако этот временной горизонт используется очень широко.

Годовой бюджет устанавливает задания на предстоящий год для всех структурных уровней компании. Обычно он составляется с разбивкой по месяцам и определяет задания на месяц. Во многих случаях годовой бюджет разрабатывается на основе месячных цифр. Например, отдел продаж просят рассчитать перспективные показатели продаж на каждый месяц бюджетного периода.

Практически всегда какой-нибудь аспект деятельности компании не позволяет ей достичь всех целей. Нередко это – ограниченный спрос на ее продукцию или нехватка средств производства (сырья и материалов, оборудования и трудовых ресурсов). Это необходимо заранее выявить, так как выполнение большинства, если не всех, бюджетов будет зависеть от этого лимитирующего фактора.

Обычно компании разрабатывают на один период несколько бюджетов, относящихся к различным аспектам их деятельности. Все отдельные бюджеты сводятся в главный бюджет (master budget), который обычно представляет собой плановый отчет о прибылях и убытках и плановый баланс. Однако главный бюджет может включать и краткий отчет о движении денежных средств.

Сначала обычно разрабатывает бюджет продаж, поскольку именно он устанавливает ожидаемый общий объем деятельности в предстоящем периоде. Потребность в запасе готовой продукции будет во многом зависеть от ожидаемого объема продаж; также она будет зависеть от того, как компания управляет запасами готовой продукции. Потребность в запасе готовой продукции определяет необходимый объем производства, который в свою очередь определяет необходимый объем работ на отдельных участках производства. Производственный план и подход компании к управлению запасами сырья и материалов определяют ее бюджет сырья и материалов. От бюджета сырья и материалов зависит бюджет закупок, а от него и от политики компании в отношении расчетов с кредиторами зависит бюджет торговых кредиторов. Этот последний влияет на бюджет денежных средств, который в свою очередь зависит от бюджета продаж, разрабатываемого с учетом политики компании в отношении дебиторов. Наличие денежных средств напрямую зависит от величины накладных расходов и прямых затрат на оплату труда (которые сами будут зависеть от объема производства), а также от планируемых капитальных вложений. Факторы, влияющие на подходы компании к управлению запасами, взысканию дебиторской задолженности и погашению кредиторской, детально анализируются, и на этой основе определяется уровень их возможного качественного и количественного воздействия в перспективе. На практике при разработке бюджетов всегда существует некое ограничение, не позволяющее компании выполнить установленное задание в области продаж. Например, ей не хватает производственных мощностей, чтобы выпустить такое количество продукции, которое даст возможность выполнить бюджет продаж. в этом случае компании необходимо либо найти пути решения проблемы, либо пересмотреть бюджет продаж в сторону понижения. Между бюджетами существуют не только горизонтальные, но и вертикальные связи. например, в составе бюджета продаж можно выделить несколько вспомогательных бюджетов. Поэтому общий бюджет продаж будет представлять собой сумму вспомогательных бюджетов. То же относится и к другим бюджетам, особенно бюджету производства. Все вспомогательные бюджеты должны согласовываться с общими краткосрочными планами, сформулированными главными бюджетами, т.е. с плановым отчетом о прибылях и убытках и плановым балансом.

Бюджеты выполняют следующие функции:

1) являются инструментами планирования и позволяют своевременно выявлять возможные ближайшие проблемы. Выявив проблему заранее, компания может изучить и рассмотреть все предложения, направленные на решения этой задачи. Процесс разработки бюджета способствует выявлению и решению такого рода проблем;

2) могут использоваться для координации деятельности различных подразделений компании, так как деятельность различных подразделений компании необходимо координировать таким образом, чтобы работа одного подразделения дополняла работу других. Например, отдел закупок (снабжения) производственной компании должен учитывать в своей деятельности потребности производственных служб в сырье и материалах. В противном случае у компании может возникнуть либо нехватка сырья, либо запасы сырья и материалов могут неожиданно кончиться, и производств может остановиться. Или же у компании могут образоваться излишние запасы, что приведет к росту затрат на хранение; и другим отрицательным последствиям.

3) устанавливают задания и тем самым стимулируют служащих лучше работать. Чтобы компания работала эффективно, ее служащие должны добиваться поставленных перед ними целей;

4) являются инструментами управления. Чтобы контролировать работу персонала, руководство компании нуждается в определенном ориентире, с помощью которого оно могло бы делать сравнения и оценивать эту работу. Текущие результаты необходимо сравнивать с результатами за прошлый месяц или год или с результатами другой компании. Однако нередко самая логичная база сравнения – это показатели бюджета.

Наличие данных о фактических результатах за отчетный период позволяет сравнить их с показателями бюджета, что дает возможность для решения конкретных управленческих задач. в этом случае появляются условия для «управления по отклонениям» (management by exception), т.е. использования метода управления, при котором высшие управляющие концентрируют свои усилия на тех участках работы компании, где что-то идет не по плану, и не вмешиваются в работу подразделений, которые выполняют план.

Бюджеты также позволяют управляющим низшего звена следить за собственной работой, поскольку, зная, чего от них ожидают и чего они достигли на самом деле, могут оценить свою работу и при необходимости принять корректирующие меры.

В заключение еще раз подчеркнем, что построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любой компании. Эта отчетность может использоваться для решения различных целей и задач:

В качестве ориентира для контроля за текущей деятельностью компании;

При прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса;

Решения инвестиционных задач и т.д.

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).

1. Разработка бюджета продаж.

Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж - это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.

На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж (табл. 12).

Таблица 12. Бюджет продаж

Для того чтобы иметь возможность продать планируемое количество швейных изделий, ОАО «Импульс» должно их изготовить. Следовательно, в этом случае необходим бюджет производства.

2. Разработка бюджета производства.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах. Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - Запас готовой продукции на начало периода

Как отмечалось выше, начальные запасы платьев составили 100 шт., костюмов - 50 шт. (см. табл. 11). Руководство в своих планах утвердило величину готовой продукции на конец отчетного периода соответственно на уровне 1100 и 50 ед. (см. табл. 5).

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид (табл. 13).

Таблица 13. Бюджет производства в натуральных единицах

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета - это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.

3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах.

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

· запасы материала на начало отчетного периода;
· потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти (см. табл. 10). Расход материалов (в метрах) на единицу продукции был представлен в таблице 7. На основе этих данных определяются затраты материалов при выполнении производственного плана (табл. 14).

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти, стоимость которых была определена соответственно как 49 и 60 тыс. руб. (см. табл. 10). Для оценки запасов материалов применяется метод ФИФО. Планируемая на 2009 г. цена материалов определена была в табл. 6.

Таблица 14. Затраты материалов, необходимые для производства запланированного объема готовой продукции, м

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:

Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции - Запасы материалов на начало периода.

Расчет прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции, представлен в табл. 15.

Таблица 15. Бюджет прямых материальных затрат

Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти (см. табл. 8).

Бюджет закупок основных материалов показан в табл. 16.

Таблица 16. Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимостном выражении

4. Разработка бюджета прямых трудовых затрат.

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества (см. табл. 13) производимой продукции, ее трудоемкости (см. табл. 7), системы оплаты труда (см. табл. 6). Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат (табл. 17).

Таблица 17. Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

5. Разработка бюджета накладных расходов.

Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.

Базой распределения накладных расходов между отдельными видами продукции в соответствии с учетной политикой ОАО «Импульс» является заработная плата основных производственных рабочих. Их планирование также осуществляется в соответствии с ожидаемым фондом времени труда основных производственных рабочих. Ниже приводится бюджет, составленный исходя из прогнозируемых трудозатрат основных производственных рабочих в 30 000 ч (см. табл. 9).

Таблица 18

Таким образом, одному часу труда производственных рабочих соответствует 40 руб. накладных расходов (1 200 000 / 30 000).

6. Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.

Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.

Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.

В соответствии с учетной политикой ОАО «Импульс» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости, а запасы оцениваются по методу ФИФО. Это означает, что:

· в себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы;
· к концу отчетного периода на складе предприятия остается готовая продукция, изготовленная в данном отчетном периоде (табл. 19).

Таблица 19. Расчет себестоимости готовой продукции в 2009 г.

Таблица 20. Бюджет запасов материалов и готовой продукции

на конец планируемого периода

На основании информации о стоимости накладных расходов (см. табл. 18) и данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении (см. табл. 10 и 11) можно составить бюджет запасов на конец планируемого периода.

Для оценки запасов материалов необходимо знать величину запасов в натуральном выражении и стоимость единицы запасов. Величина запасов в натуральной оценке определяется в планах руководства. В данном случае запасы материалов на конец периода были определены как 8000 м фланели и 2000 м шерсти (см. табл. 8), их стоимость соответственно 7 и 10 руб. (см. табл. 6).

Таким же образом определяется величина запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (табл. 20).

7. Разработка бюджета себестоимости продаж.

В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции - Запас готовой продукции на конец периода

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период

Из приведенных формул следует, что к настоящему моменту имеются все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализованной продукции (табл. 21).

8. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов (табл. 22-26).

Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов (см. табл. 9).

Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.

9. Разработка плана прибылей и убытков.

Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков (табл. 27).

Таблица 21. Бюджет себестоимости продаж

Таблица 22. Бюджет производственных затрат, связанных с конструированием и моделированием, тыс. руб.

Таблица 23. Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.

Таблица 24. Бюджет коммерческих расходов, тыс. руб.

Таблица 25. Бюджет отдела работы с клиентами, тыс. руб.

Таблица 26. Бюджет административных расходов, тыс. руб.

Таблица 27. Прогноз прибылей и убытков

После соответствующих корректировок ожидается, что налогооблагаемая прибыль составит 808566,7 руб., а налог на прибыль -

808566,7 * 24 % = 194056 руб.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные организации создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому при каждом изменении менеджерам приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния организации с распределением ответственности за результаты работы. Основные цели бюджетирования представлены на Рис.6.6.

Рисунок 6.6. Цели системы бюджетирования

Как и любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры «встречают в штыки» постановку бюджетирования. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. В больших компаниях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе информация быстро устаревает, поэтому необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

Бюджет доходов и расходов;

Бюджет движения денежных средств;

Прогнозный баланс.

Бюджетирование в широком смысле – это технология финансово-хозяйственной деятельности компании (Рис. 6.7.), инструмент для создания эффективного регулятора менеджмента в компании.

Рисунок 6.7. Внутрифирменное бюджетирование, как управленческая технология

Некоторые организации считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность организации, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние организации. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например, для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения».

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет.

На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, организация регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге, прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, утверждающая раз в год в ноябре бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение должна быть предусмотрена ответственность.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то»: гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

От индикативного планирования к директивному.

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

К единым стандартам.

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров ответственности. Особенно это актуально для холдингов. Если каждая дочерняя организация будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов во всех дочерних организациях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках организаций. Соответственно, едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Анализ реализованных консалтинговых проектов позволит предпринимателю рекомендовать детализацию всех расходов, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть более подробной, чем индикативная, и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры».

Прежде чем внедрять бюджетирование, компании необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр ответственности. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры ответственности (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра ответственности (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев, по которым оценивается эффективность деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, компания выявит количество уровней сбора бюджетной информации 5 и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации .

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определяются порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Постановка внутрифирменного бюджетирования в организации в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля и регулирования.

Смысл постановки бюджетирования в организации заключается в введении на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью организации. Реализация постановки системы бюджетирования состоит из пяти последовательных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры компании.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.8):

Составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов);

Анализируется правовой статус структурных подразделений (дочерняя организация холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);

Исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры: дивизиональная или линейно-функциональная, производственное объединение);

Распределяются бизнесы по структурным подразделениям;

Составляется перечень центров хозяйственной ответственности (ЦХО) и мест возникновения затрат (МВЗ);

Разрабатывается Положение о финансовой структуре компании.

Этап 2. Определение технологии бюджетирования.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.9):

Определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;

Устанавливается набор операционных бюджетов для ЦХО МВЗ, основных и дополнительных бюджетов для ЦХО и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом);

Разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦХО МВЗ и АО (ПО) в целом;

Уточняются особенности консолидации бюджетов ЦХО МВЗ, то есть составления сводных бюджетов.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов

В ходе реализации этапа (Табл. 6.10):

Определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 Минфина России или без ее использования);

На основе анализа структуры себестоимости продукции ЦХО МВЗ и АО (ПО) в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;

Определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;

Определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов;

Определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе;

Выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 4. Регламент бюджетирования.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.11):

Определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);

По видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды: кварталы, месяцы, декады и т. п.);

Устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦХО МВЗ и их консолидации, то есть сроки бюджетной отчетности, представления их ЦХО МВЗ и корректировки;

Определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

Устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

Составляется положение о бюджетном регламенте.

Этап 5. Организация бюджетного процесса.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.12):

Определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);

Распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);

Устанавливается порядок взаимодействия служб;

Составляются opганизационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Опыт показывает, что желание внедрить полномасштабную систему бюджетного управления в компании часто приводят к разочарованию. Поэтому мы привели поэтапный вариант организации бюджетирования. Создание системы бюджетного управления хозяйственной деятельностью компании обязательно должно оказаться в поле зрения первого руководителя, стать для него приоритетной задачей.

В заключение можно привести три определения понятия «бюджетирование»:

1. В узком смысле, бюджетирование – это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств, о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса.

2. В расширенном смысле, бюджетирование – это технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов, представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.

3. Наконец, в широком смысле, бюджетирование – это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

Многие наши консультанты от управления из проблем постановки бюджетирования выделяют лишь организационные и технические, как будто методологические проблемы не существуют. Между тем это не так. Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя может привести к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования - это поиск сбалансированности отдельных финансовых показателей, позволяющих улучшить не только финансовое состояние предприятия или компании в целом, но и те конкретные параметры, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

Как бы ни было обидно многим руководителям и специалистам с большим опытом управления крупными промышленными предприятиями, составление бюджетов любой компании в любой отрасли даже в России в рыночных условиях начинается с бюджета продаж, а не с бюджета производства (даже при наличии ограничений по производственным мощностям). Бюджет продаж в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта. Для данного бюджета обычно используется наиболее вероятный или наиболее надежный вариант прогноза сбыта 1 . Но нередко составляют несколько вариантов бюджета продаж (оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный). Это зависит от условий ведения конкретного бизнеса.

Разработка вариантов бюджета продаж не связана непосредственно с составлением оптимального бюджета. Оптимизация его сразу после составления возможна , но не нужна. И дело не только в правильной последовательности составления отдельных операционных бюджетов. Главное состоит в том, что сами по себе, без увязки с параметрами основных бюджетов (причем не только БДиР), различные сценарии бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и т.п.) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных решений в области управления финансами компании.

Если исходя из технологии составления бюджетов все начинается с бюджета продаж, то оптимизация финансовых планов должна начинаться с основных бюджетов. В первую очередь обязательно следует оптимизировать бюджет движения денежных средств. Если не найдены способы оптимизации конечного сальдо этого бюджета, то все другие варианты улучшения финансовых показателей предприятия или компании (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.) ничего не стоят.

Однако оптимизация финансовых планов не ограничивается только БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и расчетный баланс. Без последнего невозможна разработка по-настоящему эффективного финансового плана. Все параметры операционных бюджетов (включая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поиска нужных показателей основных бюджетов.

В целом процесс составления бюджетов (подготовка мастер-бюджета), и прежде всего подготовка основных бюджетов компании, имеет итеративный характер , когда ранее составленные операционные, вспомогательные или основные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение компании соответствовало поставленным целям и задачам. На этом, собственно, базируется вся логика бюджетирования, ибо только после полного составления трех основных бюджетов можно приступить к оценке будущего финансового состояния предприятия или компании и характера его изменения за бюджетный период.

При разработке основных бюджетов, и прежде всего БДДС, могут применяться два метода:

1) прямой, когда БДиР и БДДС составляют одновременно, часто независимо друг от друга (на основе отдельной первичной информации, необходимой для каждого из этих бюджетов);
2) косвенный, когда первоначально составляют БДиР и на основе его формата - БДДС и расчетный баланс. Многие зарубежные компании применяют именно этот метод, поскольку считают его более точным.

В общем виде блок-схема составления основных бюджетов компании приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1.

Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может быть различным. Для производственных структур предстоит разрабатывать все виды бюджетов, для торговых организаций бюджет прямых затрат труда не составляют, а бюджет запасов готовой продукции объединяют с бюджетом запасов товара для реализации, в сфере услуг не составляют бюджет прямых затрат труда.

См.: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - С. 43-50.

28.06.2017 49020 0

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

Сегодня вы узнаете:

Для чего нужно бюджетирование;
Что включает в себя система бюджетирования;
Что такое бюджетный цикл;
Что включает бюджет организации;
Как составить бюджет для организации.

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
для целей организации;
Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

Операционный бюджет;
Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

Доход от производства;
Прибыль от продажи товаров, услуг:
Затраты на сырьё;
Оплата заработка служащих;
Амортизация;
Оплата налогов;
Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

Перечень учредительных документов ООО, их содержание + изменение и восстановление при утрате