Наш опыт показал, что при создании или реорганизации отдела продаж стоит обратить внимание на следующие 9 пунктов.

Главный принцип – чем меньше людей находятся в подчинении у одного руководителя, тем эффективнее работает отдел продаж. Предлагаем ориентироваться на такие цифры:

• У одного руководителя отдела продаж должно быть не более 7 человек в непосредственном подчинении
• У одного топ-менеджера должно быть не более 5 руководителей в непосредственном подчинении

Должен быть руководитель отдела продаж. Обязательно должно быть лицо контролирующее и направляющее менеджеров. Эту штатную единицу никак нельзя пропустить. Самостоятельная работа менеджеров в разы менее эффективна

Разделение функций. Важно разделить функции между менеджерами, чтобы каждый из них одновременно не занимался всем, а на самом деле ничем. Как минимум у вас должны быть менеджеры, которые привлекают потенциальных клиентов, соответствующих вашей целевой аудитории. Потом сотрудники, которые закрывают сделку. И те, кто продолжает их обслуживать и продавать дальше такой же или уже другой товар вашей компании.

Каналы продаж. Не стоит назначать одного менеджера на работу и с розницей, и с клиентами из B2B, и партнерами, и франчайзи. На каждый канал у вас должен быть хотя бы один менеджер. Это связано с тем, что бизнес-процесс продаж через каждый канал абсолютно разный. Не стоит все смешивать.

Целевая аудитория. Здесь вы можете разделить клиентов по крупности или по отраслям. Это позволит увеличить в сделку, т.к. разные группы вашей аудитории требуют особого подхода и разных .

Продукт. Если у вас несколько продуктов, то разделите их между менеджерами. Это важно, потому что по каждому продукту отличаются каналы продаж, с клиентом, сами клиенты, промежуточные показатели для контроля.

Территория. Если вы работает в нескольких регионах или на всю страну, то вам необходимо деление территорий среди менеджеров. Это позволит им увеличить число встреч в одном регионе, выявить специфику конкретного региона и факторы, влияющие на рост продаж.

Оптимальная структура. Единого рецепта не существует. Но вы можете выбрать тип отдела продаж:

• линейный (разделение по функциям)
• ячеичный (разделение по клиентской базе)

Конкуренция. Вы должны так построить отдел продаж, чтобы появилась конкуренция между руководителями двух отделов, между менеджерами в рамках одного отдела, и между менеджерами нескольких отделов продаж. Следование этому принципу позволит как минимум на 30% увеличить выручку.

Отдел продаж: конкуренция между сотрудниками

Структура отдела продаж будет четкой, если:

• сформулированы бизнес-процессы,
• есть руководитель коммерческого подразделения,
• можно уволить любого сотрудника, и от этого не пойдет крахом план продаж
• сотрудники не прибегают к шантажу, чтобы выбить условия получше,
• доход собственника всегда выше дохода любого из менеджеров и руководителей.

Для создания такой ситуации нужно принять меры, в том числе, порождающие конкуренцию между сотрудниками.

Создайте команду, как минимум, из 3 человек с одинаковыми обязанностями: всегда будет понятно, кто и кого замещает при необходимости. Если сотрудников уже более 6 человек, разделите их на 2 группы со своим начальником у каждой.

Обязательно введите ежедневную отчетность и визуализируйте результаты работы каждого. Когда все у всех на виду, никому не хочется попадать в разряд лузеров. Конкуренция стимулирует работать лучше.

15.09.2017

Чек-лист — самый простой способ проверить менеджеров и увеличить продажи в е-коммерсе. По нашим наблюдениям этот инструмент используют почти в каждом проекте, правда, часто без толку. Руководители жалуются, что только тратят время на проверку менеджеров, а на продажи это не влияет. Их чек-листы чаще всего выглядят так:

• менеджер был вежлив;
• поприветствовал клиента;
• уточнил имя;
• предложил аналоги и порекомендовал товар с оптимальным сочетанием цены, качества и срока доставки;
• рассказал об условиях оплаты и доставки.

И правда, от такого чек-листа проще отказаться, чем тратить время. Он никак не работает на продажи.

В статье на примере интернет-магазина запчастей разберемся, как составлять чек-листы, которые увеличивают продажи.

Как составить чек-лист

Чек лист — список критериев, по которым проверяют менеджеров по продажам. Каждый из критериев ведет менеджера к результату — продаже или решению вопроса клиента.

В чек-листе есть универсальные критерии и специфические. Универсальные — поприветствовать, спросить имя клиента — одинаковые для любого бизнеса. Специфические критерии строятся на особенностях бизнеса. Например, спросить вин-номер автомобиля — специфический критерий для интернет-магазина запчастей.

Чек-листы для входящей заявки и исходящего звонка будут отличаться. Но есть общие принципы, по которым составляют чек-листы:

• разбить чек-лист на блоки, например, приветствие, выявление потребностей, преентация и т.д.;
• расположить блоки в том порядке, как менеджер должен доносить информацию до клиента;
• брать только важные критерии, которые ведут разговор к продаже или решению вопроса клиента;
• писать в одном пункте один критерий;
• делать формулировки понятными для проверяющего и для менеджера.

На примере интернет-магазина запчастей покажем, как составить чек-лист.

Пример чек-листа

У интернет-магазина запчастей в чек-листе будут такие специфические критерии:

• спрашивать вин-номер автомобиля;
• сообщать, что можем доставить в день заказа, если запчасти есть на складе;
• озвучивать, что клиенту придет смс-оповещение с номером заказа, составом, ценами и ссылкой на оплату.

Разобьем чек-лист на блоки и пропишем в каждом важные критерии.

Когда чек-лист готов, нужно выбрать метод оценки менеджеров.

Как оценивать менеджера по чек-листу

Работу менеджера по чек-листу оценивают по одной из трех систем: бинарная, балльная и оценка по балльной шкале .

Бинарная система — самый простой вариант оценки с двумя вариантами ответа: да или нет. «Да» −1 балл, «нет» − 0 . Если менеджер выполнил критерий, ему ставят 1, нет — 0.

По бинарной системе проводят первичную проверку, чтобы увидеть проблемы отдела продаж и выяснить, с чем работать.

Балльная система. Каждому критерию присваивают баллы в зависимости от значимости и влияния критерия на результат. Например «приветствие по корпоративному стандарту» — 4 балла, «менеджер сделал предложение по выявленным потребностям клиентам» — 15 баллов.

Такую систему используют для ежемесячной оценки качества. Оценки ставят по всем звонкам и выводят средний балл. По нему смотрят, как во времени меняются показатели менеджеров, составляют рейтинги менеджеров и строят систему мотивации. Балльная оценка помогает выявлять системные ошибки и слабые места, чтобы составить план обучения.

Оценка по балльной шкале . Каждому варианту присваивается балл:

• менеджер четко в полном объеме выполнил пункт — ставим максимальный балл;
• менеджер попытался выполнить пункт, отработал его частично, например, попробовал отработать возражение, но не получилось — средний балл;
• менеджер не выполнил пункт — 0 баллов.

  Эту систему тоже используют для ежемесячного контроля. Она помогает выявлять слабые места менеджеров. По ним потом легко строить план обучения.

  Не стоит делать чек-листы формально , чтобы были или потому что все так делают. Сначала честно сформулируйте, зачем вам нужна проверка менеджеров и что хотите от нее получить. Если решили заняться проверкой менеджеров, оценивайте не только звонки, а еще ведение заказов в CRM и выполнение регламентов работы.

  Мы занимаемся контролем качества колл-центров в е-коммерсе: исследуем и анализируем ошибки менеджеров, составляем чек-листы и скрипты, показываем точки роста продаж. Если продажи давно застыли на месте, обращайтесь:

  Как составить чек-лист

  • написать список специфических критериев бизнеса;
  • разбить чек-лист на блоки;
  • расположить блоки в том порядке, как менеджер должен доносить информацию клиента;
  • брать критерии, которые ведут разговор к продаже или решению вопроса клиента;
  • писать в одном пункте один критерий;
  • делать формулировки понятными для проверяющего и для менеджера.

Оксана 19 ноября 2018 Hr бизнес-партнер, коуч-консультант, бизнес-тренер. ИП Сырых Оксана Михайловна

Чек-лист для оценки качества работы менеджера активных продаж

Предлагаю шаблон чек-листа для оценки навыков менеджера по продажам и качества работы менеджера активных продаж. Чек-лист — надежный и действенный способ проверить, как сотрудник отрабатывает стандарты. Данный чек-лист можно использовать для оценки качества переговоров с клиентом. Вы сможете легко проанализировать действия сотрудника по установленным критериям, определите ошибки и необходимые зоны роста.

Разработанный чек-лист поможет сформировать представление о том, насколько менеджер по продажам может использовать свой потенциал, знает основные требования пяти этапов продаж и применяет их на практике.

В данном документе заложены основные принципы, которые используются при подготовке чек-листов:

• Чек-лист разбит на блоки.
• Блоки выстроены в определенной последовательности.
• В каждом блоке сформулированы критерии эффективности
• Каждый критерий оценивается по балльной шкале (присваивается балл от 0 до 3).
• Формулировки чек-листа понятны для проверяющего (супервизора) и для менеджера.

Значение баллов:

0 - отсутствие компетенции;

1 - компетенция проявляется слабо;

2 - компетенция проявляется в полной мере;

3 - сотрудник в полной мере обладает компетенцией, способен транслировать компетенцию другим.

Как пользоваться Чек-листом оценки качества работы менеджера активных продаж?

1. Данный чек-лист создан в программе MS Excel . Формула автоматически считает полученные баллы по критерию и общий балл по чек-листу.
2. Если вы хотите скачать готовый чек-лист, то перейдите по ссылке: https://drive.google.com/file/d/1Sar5DrgotChfiXkYoS2Hr1kpNtuSw1Vg/view?usp=sharing
3. Супервизор распечатывает и заполняет чек лист на каждого сотрудника по итогам совместного выезда, встречи с клиентом.
4. По итогам оценки, руководитель дает обратную связь сотруднику и фиксирует индикаторы для отработки.
5. Если индикаторов для отработки большое количество, то руководитель определяет приоритетные индикаторы для отработки.
6. С сотрудником на испытательном сроке, руководитель или супервизор обязан провести оценку по чек листу не менее 3 раз.
7. Сотрудник не корректирует свое поведение/руководитель считает, что нужна дополнительная отработка - отправляет запрос на индивидуальное обучение.
8. Если одни и те же индикаторы низко выражены у группы сотрудников - руководитель отправляет запрос на групповое обучение.
9. С сотрудниками, прошедшими испытательный срок, супервизор проводит оценку по чек листу не реже чем 1 раз в месяц.

Введение

Если вы взглянете на современный мир бизнеса, то увидите, что 97 % компаний разоряются в первые три года существования. И главная причина этой удручающей статистики – отнюдь не высокие налоги, плохие сотрудники или рейдерские захваты, а недостаточные продажи.

При этом существуют компании, которые поставили продажи на поток, что стабильно работает, принося регулярную прогнозируемую прибыль.

Если вы мечтаете о подобном конвейере в своем бизнесе, тогда вы на верном пути. Эта книга – полезный инструмент, который поможет вам выстроить эффективную систему продаж.

Мы объясним вам, как понять слабые места своей компании, разберем, как эффективно работать с продающим персоналом, где и каким образом его нанимать и мотивировать на достижение максимальных результатов, и, конечно же, рассмотрим огромное количество стратегий, которые помогут поднять продажи на принципиально новый уровень.

Все, что требуется от вас, – это скорейшее внедрение всех описанных механизмов и шаблонов в жизнь. Наша цель – не показать, как нынче сложно быть бизнесменом, а дать действенные стратегии для того, чтобы вы смогли стать лучшим бизнесменом в своей отрасли.

Желаем вам увлекательного и интересного внедрения! Поверьте, это намного интереснее, чем просто чтение и получение новой информации.

Николай Мрочковский,

Контроль отдела продаж. Как пасти котов?

В этой книге мы решили несколько изменить традиционную логику подачи материала, с места в карьер дав самые важные инструменты для скорейшего внедрения в ваш бизнес, а всю теорию объясняя уже после этого.

Делается это для того, чтобы вы смогли прямо сейчас взять и применить все техники в своем бизнесе и получить конкретные видимые результаты.

Рабочие инструменты менеджера по продажам

Чтобы отдел продаж приносил стабильно высокие результаты, необходимо постоянно применять как кнут, так и пряник. Иначе все ваши усилия по выстраиванию хорошо работающей системы будут сведены к нулю. На данный момент нет более эффективного способа, чем система отчетности. Благодаря внедрению описанных ниже методик вы будете оценивать работу менеджеров по продажам не с их слов, а исходя из реальных цифр.

Отчет по результатам

Как только вы нанимаете первого менеджера по продажам, перед вами встает задача: как отслеживать его работу и постоянно держать под контролем весь процесс.

Наверняка для вас не является секретом тот факт, что во многих компаниях довольно непонятно, что конкретно происходит в отделе продаж. То есть в целом ясно, что продавцы делают звонки, выезжают на встречи с клиентами, проводят презентации товаров и услуг, активно пытаются продавать и каким-то образом взаимодействовать с текущими клиентами, но как конкретно все это происходит – очень часто не очень понятно.

И это является одной из главных проблем, так как без контроля нельзя оставлять ни одного сотрудника, тем более продавца. Как только исчезает контроль, тут же начинается бардак, и в таком случае лишь вопрос времени, когда результативность продавцов упадет до нуля или (в худшем случае) весь отдел развалится вовсе.

Прежде чем переходить к первому документу данного блока, нам хотелось бы разделить все инструменты контроля менеджеров по продажам на две большие группы:

1. Инструменты для контроля процесса.

2. Инструменты для контроля результата.

Практически любая компания контролирует только результаты менеджеров по продажам, при этом совершенно забывая о самом процессе. То есть отслеживается, сколько продаж сделал конкретный продавец, сколько клиентов он привел в компанию и какую прибыль это принесло. И, к сожалению, на этом весь контроль заканчивается.

Как вы понимаете, крайне важно контролировать сам процесс. Тогда вы будете видеть, где тот или иной сотрудник допускает ошибки, сможете скорректировать его и проследить за выполнением работы.

Подробнее о контроле результатов мы поговорим в блоке «Журнал звонков и встреч». Сейчас давайте детальнее рассмотрим, как же следует контролировать результат и, самое главное, с помощью чего.

Что же из себя представляет отчет по результатам?

Он заполняется менеджером по продажам самостоятельно, причем обязательно ежедневно. Факт заполнения должен отражаться в вашей системе.

Большинство менеджеров по продажам не очень-то любят заполнять различные документы. Они пытаются всячески избегать этого, используя разные отговорки, но ваша задача как руководителя – быть настойчивым в том, чтобы все регламентированные действия выполнялись качественно и в срок.

В том случае, когда менеджер по продажам забыл или не полностью заполнил все необходимые отчеты в конце дня, самая простая и самая популярная санкция: все процентные вознаграждения за этот день не засчитываются. Другими словами, подписанные договоры и прошедшие оплаты не идут в зачет его вознаграждения. Метод достаточно хорош, прост в реализации и, самое главное, эффективен.

Какая информация должна отражаться в отчете?

♦ Контактная информация о менеджере.

♦ План на ближайший месяц по прибыли (по продажам).

В данной области вы сами выбираете, к какому параметру привязаться, все зависит исключительно от специфики вашего бизнеса.

Обычно лучше привязываться к прибыли, потому что если вы делаете привязку к объему продаж, то у продавцов возникает соблазн давать большие скидки вне зависимости от ситуации, лишь бы увеличить объем продаж, и в этом случае им все равно, какую прибыль получит компания.

Какие информационные блоки имеются в данном отсчете?

1. Дата.

2. День недели (необязательно). Часто включать данный блок в отчет имеет смысл, когда бизнес подвержен локальной сезонности по дням недели. Существует статистика, подтверждающая, что в понедельник и пятницу продажи почему-то идут хуже, а во вторник, среду и четверг – лучше. Если в своей компании вы замечаете подобные ситуации, тогда стоит включить данную графу и работать на улучшение продаж в нерезультативные дни.

3. Объем продаж.

4. Прибыль, которая заложена в общий объем продаж.

5. Прибыль, полученная с начала периода. Здесь мы смотрим на то, как тот или иной сотрудник приблизился к выполнению плана.

6. Процент выполнения плана. Видя данные показатели, вы сможете контролировать менеджеров и четко понимать, кого из них требуется подталкивать и мотивировать (о мотивации мы поговорим в отдельной главе) до выполнения и перевыполнения плана, а кого стоит как следует «пинать» для улучшения результатов.

7. Вознаграждение менеджера по продажам. Для полной картины происходящего вам также необходимо видеть заработок каждого менеджера.

Если подытожить все вышесказанное, с помощью данного отчета вы осуществляете контроль всех ключевых показателей в макромасштабе. Что это значит?

Это значит, что ведение данного отчета – это прекрасно, но недостаточно для полного контроля. Ведь пока все идет хорошо – это видно, и небольшие погрешности заметить можно, но как что-то начинает идти не так (допустим, объемы продаж резко падают), вы не можете понять, почему это происходит именно сейчас. Что именно отдел продаж делает не так? Где ему надо помочь и на чем стоит сконцентрироваться?

Разобраться в подобных ситуациях поможет журнал звонков и встреч. О нем мы поговорим чуть позже.

Таблица 1 . Отчет по результатам менеджера по продажам

Чек-лист на каждый день

Рассмотрим чек-лист на каждый день. Что это такое? По сути, чек-лист – это обычный список действий, где менеджер по продажам напротив каждого выполненного действия ставит галочку. Делается это потому, что и менеджеры, и руководители, да и практически все люди забывают о многих вещах. И если о глобальных задачах и целях мы помним всегда, то небольшие просто вылетают из головы. Это человеческий фактор, и от этого никуда не деться.

Поэтому задачи нужно переносить на бумагу. Можно вести ежедневник, но для менеджеров по продажам очень хорош именно чек-лист. Тогда каждый день человек сразу видит, что и – самое главное – когда ему нужно сделать.

Работает это так. Для начала менеджер по продажам приходит на планерку, где обсуждаются задачи на день и утверждается план на неделю. Затем происходит обсуждение деталей, связанных с внутренними процессами продаж в компании, менеджер делает для себя пометки и идет работать.

Он готовит список для обзвона, то есть находит тех клиентов, кому можно позвонить повторно или отправить предложение, составляет план встреч и так далее. Другими словами, он готовит список действий для полноценной работы на день.

После этого он совершает звонки. Мы рекомендуем, чтобы менеджер, прежде чем поехать на встречу или заняться другими делами, обзванивал клиентов, то есть осуществлял телефонные продажи до обеда, поскольку это самый продуктивный период рабочего дня.

После того как продажник совершил необходимое количество звонков, он отмечает в соответствующей графе завершение действия и переходит к следующему этапу – телефонным переговорам с заинтересованными клиентами.

Это могут быть люди, которые позвонили сами или, допустим, оставили заявку на сайте. То есть продажник занимается полноценной работой с так называемыми «теплыми» клиентами. После чего ставит в чек-листе соответствующую отметку и двигается дальше.

Далее заполняются отчеты, то есть ведется ведомость звонков и отчет по оплатам за день. Ведомость звонков менеджер заполняет из своих личных данных, отчет по оплатам может запросить в бухгалтерии, у руководителя отдела продаж либо любым другим способом, предусмотренным в вашей компании.

Затем, уже вечером, осуществляется обзвон клиентов, которым были выставлены счета вчера или сегодня. Другими словами, менеджер связывается с клиентами, которым необходимо напомнить о себе. Была ли проведена оплата? Если нет, то по какой причине? Когда она будет совершена?

И напоследок сотрудник отдела продаж составляет план на завтра. В конце рабочего дня он садится и смотрит, что ему нужно сделать с теми клиентами, с которыми он переговорил сегодня. Кому стоит позвонить повторно? С кем необходимо встретиться? Что следует сказать на планерке руководителю? И так далее.

Все это менеджер подготавливает в конце рабочего дня, а ни в коем случае не утром следующего, потому что к утру многие вещи могут забыться. То есть обязательно нужно, чтобы вечером менеджер писал план на следующий день.

Самое главное: чек-лист должен быть распечатан. Только в этом случае руководитель отдела продаж будет видеть, не пропускает ли менеджер какие-либо действия и на каком этапе работы он находится в тот или иной момент.

Период проверки чек-листов зависит от специфики вашего бизнеса – может быть, это стоит делать раз в день, а может быть – раз в неделю. Мы рекомендуем проверять чек-лист каждый день на планерке, плюс к этому – еще раз в день выборочно у нескольких менеджеров.

За незаполнение чек-листа могут быть введены различные штрафные санкции – словесное предупреждение, выговор, денежный штраф и так далее. Здесь все целиком и полностью зависит от вас. Более подробно о штрафах и мотивации мы поговорим в главе «Мотивация менеджеров по продажам».

Таблица 2. Чек-лист менеджера по продажам на каждый день

Рабочий журнал

Следующий документ, который мы хотим вам показать, также заполняется менеджером по продажам в течение дня – это рабочий журнал. Давайте подробно разберем предлагаемый шаблон (см. табл. 3).

Первые столбцы достаточно очевидны – это фамилия менеджера, дата и название компании, с которой ведутся переговоры. Каждое утро, когда менеджер приходит на работу, на его столе помимо чек-листа должен быть документ со списком клиентов, которым нужно звонить.

Здесь также очень важно, чтобы рабочий журнал заполнялся с вечера, потому что если менеджер будет делать это с утра, то это отнимет очень много времени.

Все столбцы после «Название компании» и «Телефон» менеджер заполняет после звонка клиенту.

«Контактное лицо» – здесь указывается имя и должность человека, с которым были проведены переговоры.

«Что предлагалось» – данная графа заполняется, если сотрудники отдела продаж предлагают несколько наименований товара. Если же товар у вас один, то смысла в данном столбце нет.

«Результат» – в этой графе необходимо указать, к какому соглашению пришел менеджер, пообщавшись с потенциальным клиентом.

«Примечания» – в данную графу вносится информация, которая может быть полезна при дальнейшем общении с клиентом.

Очень важная графа – «Занесен в базу данных». Здесь владелец рабочего журнала просто ставит галочку после того, как вносит клиента в базу данных. Это сделано для того, чтобы контролировать внесение информации о клиентах в общую базу данных.

Следующая графа – «Дата следующего контакта». Если работа с клиентом не завершена и он сказал: «Да, мне все было интересно, я хочу работать с вами дальше», и какой-то следующий шаг подразумевается, то здесь отмечается, когда запланирована дата этого шага.

Вот так выглядит один из основных инструментов ведения успешных продаж в любом бизнесе.

Самое главное:

1. Не давайте менеджерам по продажам уносить рабочий журнал с собой.

2. Обязательно сохраняйте рабочие журналы, скрепляйте и складывайте в специальную папку. И тогда, если понадобится поднять архивы и вспомнить, с кем конкретно взаимодействовал тот или иной клиент, это можно будет сделать. Конечно, вся эта информация должна быть занесена в базу данных, но почему-то иногда этого не происходит. Поэтому имеет смысл сохранять архивы – часто это помогает найти нужные контакты.

Таблица 3. Рабочий журнал менеджера по продажам

Журнал звонков и встреч

В вашей компании журнал звонков и встреч может отличаться от предлагаемого нами образца (см. табл. 4). Это зависит от структуры бизнеса, наличия или отсутствия встреч и от наименований категорий, в которые могут переходить клиенты. Вы можете доработать наш журнал или создать на его основе собственный.

Отмечайте фамилию, дату, время прихода сотрудников на работу. Последний параметр очень важен. Необходимо фиксировать время прихода сотрудников на работу – особенно продажников, которые частенько славятся своей безответственностью. Если все нормально – хорошо, но когда мы видим, что сотрудники все чаще и чаще нарушают порядок, с помощью таблицы мы можем контролировать весь процесс продаж.

Разбейте процесс на этапы и введите показатели, которые отражают состояние дел на каждом. В данном случае идет обзвон по «холодной» базе. Менеджер по продажам должен назначить встречу, потом отправить коммерческое предложение, подписать договор и получить оплату.

Как должен выглядеть журнал? Вначале фиксируется количество звонков. Задача менеджера – вбить в соответствующую колонку количество сделанных за день первичных звонков новым клиентам. В следующей колонке отмечается количество повторных звонков – тем клиентам, с которыми менеджер уже взаимодействовал.

Также понадобятся колонки «Количество встреч. Первичные» и «Количество встреч. Повторные». Они позволяют видеть, сколько менеджеры назначили встреч в результате сделанных звонков и сколько реально провели. Понятно, что в этой колонке будут отмечаться встречи не с сегодняшними клиентами, а с теми, с которыми было договорено ранее.

Затем нужна колонка «Входящие клиенты». В ней фиксируется, сколько менеджер обработал клиентов, которые сами чем-то заинтересовались, позвонили и попали на этого менеджера. Колонка «Заинтересованные клиенты» показывает, сколько таких клиентов среди всех, кого обзванивал менеджер или с которыми проводил встречи.

Таблица 4. Журнал звонков и встреч

Завершают таблицу колонки «Отправлено коммерческих предложений», «Подписано договоров» и «Оплаты». Для оплат в отдельных колонках указывается их количество и суммы. Когда мы имеем подробную статистику, то можем наглядно видеть, где же имеются проблемы. Допустим, менеджер приходит и жалуется, что клиенты не идут. Смотрим с ним журнал звонков. Он сам видит и понимает, что клиенты и не пойдут, если он каждый день делает лишь по десять новых звонков. Такое вполне может быть, если менеджер по продажам активно включился в работу, набрал достаточно клиентов и сидит их дальше «окучивает».

Пока у него идет поток денег, но клиенты постепенно будут отваливаться, а новых он почти не находит. И вот в какой-то момент денег ему становится мало. Он прибегает и говорит, что все пропало, клиенты не идут. А цифры в журнале показывают – конечно, не идут. Как они пойдут, если ты им не звонишь и не ездишь на встречи?

Количество сделанных звонков важно. Надо, чтобы продажники, несмотря на наличие повторных клиентов, обязательно делали «холодные» первичные звонки для генерирования входящего потока новых клиентов. Количество повторных звонков показывает, насколько качественно менеджеры работают с текущими клиентами.

В колонке «Количество встреч. Назначено» видим, что, несмотря на множество звонков, встреч назначается мало. Надо сравнить этот показатель с результатами работы других менеджеров по продажам. Допустим, у одного на тридцать звонков стабильно назначается три-четыре встречи, а у другого на тридцать звонков – одна-две встречи. Явно, что у второго что-то не так. Что надо сделать? Надо сесть рядом с этим менеджером и послушать, как он делает десяток звонков прямо при вас, и скорректировать его работу. Скорее всего, в разговоре с клиентами он что-то делает не так.

Количество встреч показывает, как часто менеджер встречается с клиентами. Одно дело – назначить встречу, другое дело – ее провести. Это тоже важный показатель.

Затем смотрим число входящих клиентов. Может оказаться, что в какой-то день был большой поток входящих звонков, и менеджер «выплыл» на них. Он мало звонил по своей инициативе, но это объяснимо, так как в тот день была куча входящих звонков. Так бывает после запуска рекламы.

Количество отправленных коммерческих предложений фиксируется после того, как менеджер съездил на встречу. Это позволяет видеть, какому числу таких клиентов и заинтересованных после телефонного разговора он отправил коммерческие предложения.

Также надо знать, сколько из заинтересованных клиентов, получивших коммерческое предложение, подписали договоры. Этот показатель демонстрирует, насколько качественно менеджер прорабатывает и конвертирует заинтересованных клиентов в тех, кто подписал договор.

Оплата – итог работы. Здесь мы видим, насколько менеджер отслеживает текущие договоры, насколько качественно прорабатывает, дожимает клиентов, чтобы они совершали оплату. Многим наверняка знакома проблема, когда договор с клиентом есть, но оплаты почему-то нет.

Журнал звонков и встреч вам крайне необходим. Он будет помогать отслеживать процесс работы менеджеров по продажам. Этот инструмент руководителю отдела продаж нужен для контроля всех своих сотрудников.

Сделайте таблицу и заставьте менеджеров в обязательном порядке заполнять все показатели. Хороший инструмент мотивации – когда сотрудник не получает вознаграждение за день, в который что-то не заполнено.

База по дожиманию продаж

Во многих отделах продаж по мере формирования клиентской базы у менеджеров возникает одна существенная проблема – появляются так называемые зависшие клиенты. Так можно окрестить тех, кто рассматривает договор либо находится в стадии принятия решения. Мы уверены, что каждому из вас это знакомо.

Именно для таких случаев и создается база по дожиманию продаж (см. табл. 5).

В нее менеджер заносит подобных клиентов, чтобы не забыть с ними связаться, а руководитель отдела на основании этих данных может отслеживать работу менеджеров по дожиманию продаж, вовремя ее корректировать и при необходимости помогать своим сотрудникам.

Структура документа выглядит следующим образом:

1. Дата. Здесь отмечается либо дата знакомства и первичного общения с клиентом, либо дата переломного момента в ведении переговоров (отправка договора, отправка счета и так далее).

2. Название компании.

3. Контактная информация.

4. Контактное лицо. Очень важно, чтобы данный блок заполнялся – без этой информации все попытки заключить договор, получить оплату или согласовать сроки окажутся тщетными. Если не указано, с кем менеджер общается и кто принимает решение, значит, этой компании в списке быть не должно.

5. Текущий статус клиента. Также очень важный блок, в котором менеджеры должны отмечать, на какой стадии находится процесс заключения сделки (например, «отправлен договор», «выставлен счет», «ждем генерального директора»). Здесь можно использовать различные аббревиатуры (ВС – «выставлен счет» и так далее). При ведении таблицы в программе Excel вы в таком случае можете группировать клиентов по данным показателям и смотреть, сколько клиентов должны подписать договор, сколько должны его оплатить, скольких директоров мы ждем и так далее.

6. Специальные отметки. В данную графу ваши сотрудники могут вносить какую-либо важную информацию о компании или о конкретном сотруднике (например: «Не звонить до обеда, с утра постоянно занят»).

7. Дата следующего контакта. Здесь отображается, когда необходимо связаться с представителями компании по зависшему вопросу.

Если есть необходимость, данную таблицу можно продолжать и дальше, то есть после графы «Дата следующего контакта» менеджер добавляет графу «Результат» и после нее еще один блок – «Дата следующего контакта».

Следуя данной таблице, руководитель отдела продаж может видеть историю общения с тем или иным клиентом и в то же время принимать меры на будущее для сокращения самых длинных историй.

Таблица 5. База по дожиманию продаж

• Стоит ли брать кандидата на работу, если в ответе на один из пяти проверочных вопросов будет стоять «нет».
• Почему финальное собеседование с кандидатом на позицию топ-менеджера лучше проводить в ресторане.
• Что можно узнать о кандидате, задав вопрос «Хороший ли Вы человек?».

Мозг человека склонен находить положительные стороны в гипотезах, которые мы получаем. Отрицательные моменты уходят на второй план. Иными словами, мозг подгоняет наш выбор под вариант, который нам больше нравится. Чтобы принимать взвешенное решение без эмоций, полезно использовать в работе чек-план собеседования. Вы просто отмечаете напротив вопросов – «да» или «нет». И шансов совершить ошибку становится меньше. Двое директоров рассказывают, как они используют чек-листы при подборе персонала и какие вопросы в них включили.

Нанимать долго, увольнять быстро

Павел Анненков , основатель компаний «Аптренд», «Тринова» и «Флориста», Москва

Два года назад я ошибся в человеке, которого взял на работу. Казалось, нашел профессионала. Он представил отличные рекомендации. Я не задумывался, какой у него характер, что движет поступками, совпадут ли его морально-этические нормы с ценностями компании. Вскоре нам пришлось расстаться. Это был жесткий и волевой человек. А в нашей компании, чтобы управлять, требуется эмоциональный интеллект. Надо уметь договариваться, а не продавливать решения.

Тогда и появился план собеседования. Теперь, прежде чем взять человека, задаю себе пять вопросов. Если хотя бы один ответ отрицательный, то, несмотря на опыт, рекомендации и идеальное собеседование, кандидата не возьму. Почему? Потому что легко попадаешь под обаяние человека – сегодня люди умеют себя продавать.

Вот пять базовых вопросов в моем плане собеседования.

Вопрос 1: «Он честный?» Для меня это главный вопрос. Обязательно проверяю рекомендации кандидата. Акцентирую внимание на мелочах. Ведь если человек нечестен в мелочах и в несущественных на первый взгляд деталях, то велика вероятность, что в сложных ситуациях это качество проявится в другом масштабе.

Вопрос 2: «Он умный?» Образование и опыт работы – не главное. Я редко придаю значение уровню образования соискателя. У сотрудника, который принесет успех компании, должно быть развитое мышление, открытость к новому. В стремлении к развитию, росту и проявляется ум. Так, я прошу назвать последние пять книг, которые прочитал кандидат. По тому, что человек читает, легко составить его портрет. Следующий вопрос: «Какие курсы, семинары и конференции Вы посетили за последний год?» Сегодня главное – самообразование. Если человек не учится, то это о многом говорит.

Вопрос 3: «Понимаю ли я до конца этого человека?» Я не люблю работать с людьми-загадками. Если чувствую недосказанность, неоднозначность в мотивации человека, то не беру его на работу. Я должен четко понимать, чего сотрудники хотят достичь в жизни и в работе. Их поведение должно быть предсказуемо. Особенно это касается кандидатов на руководящие позиции. Пусть у человека будут отрицательные стороны, но я буду понимать, в чем они проявляются. Сотрудник должен быть для меня как открытая книга. Чтобы оценить это, финальные собеседования провожу в неформальной обстановке.

Вопрос 4: «Есть ли у него достаточный опыт для решения тех задач, ради которых я беру его на работу?» У меня зрелая компания, это не школа и не университет. Люди приходят работать, а не учиться за мой счет. Поэтому рассматриваю кандидатов, у которых есть профессиональные навыки. Как их оценить? Вам следует как можно четче сформулировать функционал по открытой вакансии. Исходя из него, придумайте кейс и дайте решить кандидату. Так, задача кандидата на должность директора по маркетингу – обозначить конкурентные преимущества компании и составить портрет целевого клиента. Проанализировать работу нашего сайта и сайта конкурентов, указать на плюсы и минусы.

Вопрос 5: «Хочу ли я проводить время с этим человеком?» До собеседования со мною кандидат проходит через HR-менеджера. Тот проверяет резюме, опыт работы и т. п. Но ответить на вопрос сможет только руководитель, который ищет сотрудника в команду. На работе мы проводим много времени, и я желаю общаться с человеком, который мне приятен. Конечно, один план собеседования ответить на данный вопрос не поможет.

У меня принцип: нанимать медленно, увольнять быстро. Поэтому на подбор персонала трачу 30% рабочего времени. Считаю, что главная задача руководителя – создать правильную команду. На подбор одного топа могу потратить от трех до шести месяцев. За последние два года из моих компаний ушел только один руководитель – из-за сокращения персонала.

С каждым кандидатом у меня минимум три собеседования. Во время первого формирую общее впечатление, оцениваю профессионализм человека. Если кандидат подходит, прошу сделать задание к следующей встрече. На втором собеседовании задаю более сложные вопросы. К этому времени проверяем рекомендации. Цель плана третьего собеседования – оценить, правильно ли мы понимаем друг друга. Важно, чтобы соискатель осознал круг будущих обязанностей и специфику работы. Хуже всего, когда окрыленный человек приходит в компанию, а потом оказывается, что он ожидал другого. В итоге обоюдное разочарование, зря потраченное время и увольнение.

Пример. Я искал операционного директора в одну из своих компаний. Мы общались с главным кандидатом порядка полутора месяцев. За это время состоялось пять встреч:

• три формальные – по два-три часа в офисе;
• две неформальные в ресторане – сначала со мной, а финальный ужин втроем с генеральным директором компании.

Перед последней встречей осталось получить ответы на два вопроса: подходит ли этот человек под культуру компании? Хотим ли мы проводим с ним свободное время? В результате мы взяли кандидата на работу.

Тесты, которые помогут на собеседовании определить конфликтность кандидата

Редакция журнала «Генеральный директор» рассказала, как на собеседовании определить, не скандалист ли потенциальный сотрудник, с помощью теста на выявление степени конфликтности.

Цель собеседования – понять, если ли «химия» между нами

Михаил Воронин , старший партнер компании Winning The Hearts Group, председатель совета директоров компании «Подъежики», Москва

Вот вопросы из моего чек-плана собеседования, с помощью которого отбираю сотрудников.

Вопрос 1: «Есть ли «химия» между нами?» Цель – понять, находимся ли мы с соискателем на одной волне. Так, это может проявляться в том, смеется ли человек над моими шутками. Или чувствует ли меня: когда стоит помолчать, а когда продолжить или начать беседу.

Вопрос 2: «Смогу ли я управлять этим человеком или нет?» Даже если у кандидата есть нужный опыт и навыки, мне прежде всего необходимо, чтобы он сработался со мной в связке «руководитель – сотрудник». Как это понять на собеседовании? Я говорю: «Хочу знать о Вас все!» и молча слушаю человека. Еще задаю простые вопросы, например: «Где Вы родились, учились, работали?» Да, ответы есть и в резюме. Но, исходя из рассказа собеседника, понимаю, насколько четко он умеет формулировать мысли. Я не перебиваю, записываю вопросы и свои комментарии. На собеседованиях со мной люди говорят в среднем 85–90% от времени встречи.

После могу задать и провокационный вопрос: «Как Вы относитесь к откатам?» Именно «относитесь», а не «получали ли Вы». Каких только рассуждений на эту тему не услышал! Сразу понимаешь, в каком направлении человек думает, узнаешь его морально-этические взгляды на жизнь и работу.

Вопрос 3: «Действительно ли человек желает заниматься этой работой, не сойдет ли он с полпути?» Бывает, на собеседовании люди в приливе энтузиазма говорят: «О, мы будем организовывать мероприятия, как это круто!» Однако соискатели забывают, что это тяжелый труд, который с праздниками и весельем не имеет ничего общего. Чтобы проверить соискателя, спрашиваю: «Каким Вы видите себя через три, пять или десять лет?»; «Какая у Вас мечта, чем гордитесь?». Еще часто задаю вопрос: «Вас предавали в жизни и в работе?» Любопытно, что 99% людей отвечают утвердительно. После этого спрашиваю: «А Вы предавали?» Все, как правило, это отрицают. На самом деле меня интересуют не односложные «да» или «нет», а как человек реагирует на подобные вопросы, как рассуждает. Еще один мой любимый вопрос: «Вы хороший человек?» Что на это ответить? Конечно «да!». Тогда уточняю: «А что Вы вкладываете в это понятие?» Ответ раскрывает ценности человека. Проводить эффективно собеседования и выбирать лучших кандидатов вы сможете, пройдя .

Вопрос 4: «Соответствуют ли его финансовые запросы уровню компетенции?» По этому вопросу у меня есть классификация кандидатов.

Первый тип – «неквал» или «ребята-космонавты». Если ко мне приходит студент или человек с минимальным опытом работы и претендует на руководящую должность или требует зарплату в 100 тыс. руб., я сразу с ним прощаюсь.

Второй тип – менеджер. Жду от менеджера одного: четкой исполнительности. Да, в работе требуется и инициатива, и коммуникабельность, и стержень. Но главное качество хорошего менеджера – исполнительность.

Третий тип – руководитель. Он берет на себя целый блок работы. Если с исполнителем езжу на встречи, то руководитель – самостоятельный человек, отвечающий за свой участок. И его финансовые ожидания выше, чем у менеджера.

Четвертый тип – партнер. Редкие создания, найти которых – удача! Такие люди способны закрыть целое направление. Вы работаете с ними на равных, разделяя функционал. При партнерстве вопрос денег решаем индивидуально.

• 4 вопроса, которые надо задавать на собеседовании с менеджером по продажам

Выводы. На первом собеседовании важно показать соискателю «правила игры» в компании. Если человек говорит, что хочет получать больше, чем я предлагаю, отвечаю: «Столько Вы здесь не заработаете». Важно еще «на берегу» проговаривать с людьми, как устроена их будущая работа. Чем четче Вы сформулируете ожидания, тем выше шансы, что человек задержится.

Ко второму собеседованию прошу выполнить задание. Мне важно, сделает ли человек его вовремя, как структурирует информацию, какое у него видение вопроса. Важно дать кандидату задание, которое потребует времени и сил. Так проверяю, есть ли у человека мотивация, чтобы работать со мной. Мне часто говорят: «Давайте сначала договоримся, что Вы меня взяли, а потом я сделаю это задание». Я сразу же говорю: «До свидания!»

Начиная новый бизнес два года назад, я пытался идти на компромиссы. Не обращал внимания на отсутствие «химии», ориентируясь на резюме и опыт. Брал человека, даже если он не решил тестовую задачу, так как кандидат вроде бы подходил под остальные пункты, да и вакансия была срочная. Сегодня вернулся к своим правилам из чек-плана собеседования. Убедился, что они работают и только с их помощью можно собрать команду.