Соглашение об использовании материалов сайта
Просим использовать работы, опубликованные на сайте , исключительно в личных целях. Публикация материалов на других сайтах запрещена.
Данная работа (и все другие) доступна для скачивания совершенно бесплатно. Мысленно можете поблагодарить ее автора и коллектив сайта.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность, структура, задачи международного менеджмента, его принципы и закономерности реализации в современных условиях, состояние и направления дальнейшего развития. Специфика менеджмента на исследуемом предприятии, его анализ и оценка эффективности.
курсовая работа , добавлен 15.03.2012
Современные тенденции международного бизнеса. Понятие современного международного менеджмента. Окружающая среда международного маркетинга. Особенности менеджмента современных международных компаний. Стратегические задачи фирмы на международном уровне.
дипломная работа , добавлен 22.05.2012
Понятие менеджмента, его сущность и особенности, отличительные черты развития в России по сравнению с развитыми странами. Сущность международного менеджмента, принципиальные отличия от национального. Учет национальных стереотипов в работе менеджера.
курсовая работа , добавлен 10.04.2009
Проблемы управления и менеджмента в психологической науке. Социальные ориентации современного менеджмента. Психология социально ориентированной экономики и ее проблемы. Психологические принципы цивилизованного менеджмента, социальная ориентированность.
курсовая работа , добавлен 21.10.2008
Исторические предпосылки формирования современного направления менеджмента, его основные положения, принципы и идеи. Концепция "бережливого производства", управление рисками и качеством. Стратегический менеджмент, классические направления менеджмента.
реферат , добавлен 08.12.2009
Основные стадии развития науки управления. Анализ возникновения, формирования и содержания различных школ управления. Сравнительная характеристика японской и российской моделей менеджмента. Проблемы современного менеджмента в РФ, направления для развития.
курсовая работа , добавлен 10.06.2014
Исторические предпосылки, основы и содержание менеджмента. Этапы развития менеджмента в мире. Функции и принципы менеджмента. Отличия японской и американской модели менеджмента, предпосылки их сложения. Использование международного опыта в Украине.
Главное управление образования и молодежной политики
Алтайского края
Краевое государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение
Краевое бюджетное профессиональное образовательное учреждение
"Алтайский государственный колледж"
Курсовой проект
Национальные модели менеджмента
Выполнила: студент 3 курса
Группы Т201
Лобанов Д.В.
Проверила: Максимова С.А.
Барнаул 2014 год.
Введение
Глава 1. Анализ национальных моделей менеджмента
1.1 Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
2 Характеристика американской модели менеджмента
Глава 2. Характеристика российской модели менеджмента
2.1 Российская модель менеджмента
2 Характеристика российской модели менеджмента на примере организации ООО "Авианебо"
Заключение
Список источников
Введение
Менеджмент - слово английского происхождения. В переводе на русский язык "management" означает управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в самых разных организациях.
С момента появления термина "менеджмент" множеством стран было накоплено значительное количество информации в области теории и практической части управления организацией.
К сожалению, теория менеджмента в России развивалась обособленно, без оглядки на опыт других стран. В течение долгого времени в нашей стране преобладала административно-командная система управления, ставившая под сомнение эффективность зарубежных моделей менеджмента.
В качестве актуальности данной работы можно представить следующее утверждение: в основе создания наиболее эффективной модели менеджмента лежит синтез традиций и опыта национальной модели и изучение наиболее значимых достижений опыта зарубежного, а также применение оного на практике.
Цель курсовой работы - рассмотреть национальные модели менеджмента и проанализировать российскую модель управления на примере организации прохождения практики.
При написании курсового проекта были поставлены следующие задачи:
·Охарактеризовать сущность, цели и задачи национальных моделей менеджмента;
·Проанализировать особенности национальных моделей менеджмента;
·Определить влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента;
·Рассмотреть особенности российской модели менеджмента на примере предприятия прохождения практики.
Объектом исследования являются существующие национальные модели менеджмента. Предметом исследования - основные признаки и элементы каждой модели. Структурно работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента, анализируются национальные модели. Во второй главе проводится анализ российской модели менеджмента на примере туристической фирмы ООО "Авианебо".
Глава 1. Анализ национальных моделей менеджмента
1 Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
Популярным в наше время является такое утверждение: "Менеджмент, как часть экономической деятельности, становится интернациональным, утрачивает свою культурную самобытность". Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим причинам: ·В настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями, и в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;
·Опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах;
·Менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране.
Для практики менеджмента важно обладать знаниями о национально-исторических факторах, чтобы определить их влияние на культуру организации, оценить возможность слияния элементов различных национальных культур в рамках одной организации. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации достаточно эффективно описывается пятифакторной моделью Г. Хофстида и шестифакторной моделью Г. Лейн и Дж. Дистефано. Модель Хофстида предусматривает пять измерений культуры: ) Дистанция власти характеризует степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Низкий уровень дистанции власти означает относительное равенство в обществе, и наоборот; ) Индивидуализм характеризует степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены группы; ) мужественность подразумевает настойчивость, уверенность в работе, веру успех в конкуренции. ) Стремление избегать неопределенности демонстрирует, в какой степени люди данной страны предпочитают структурированные ситуации с ясными и четкими правилами взамен неструктурированным ситуациям с неясными правилами и непонятным исходом; ) Ориентация на долгосрочное развитие характеризует приверженность людей той или иной страны к постановке и реализации долгосрочных целей, в противоположность поиску сиюминутного успеха. Модель Г. Лейн и Дж. Дистефано рассматривает шесть переменных факторов, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Переменными модели Г. Лейн и Дж. Дистефано являются: отношение человека к природе; ориентация во времени; веру о природе человека; ориентацию на деятельность; отношения между людьми; ориентацию в пространстве. Модель предполагает, что национальная вариация каждой из указанных переменных имеет непосредственную связь с развитием менеджмента в организации в данной стране. Понимание того, что менеджмент - это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира. Современный американский менеджмент в том виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках: ) Наличие рынка; ) Индустриальный способ организации производства; ) Корпорация как основная форма предпринимательства. Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответственность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены в основу управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей. Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата. Тем не менее, идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели, в частности, принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д. Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сегуната Токугавы (XVII в. - вторая половина ХIХ в.). Полезным для менеджеров интернациональных компаний подходом может стать разбиение стран на группы по признаку сходства ценностей. Одним из наиболее обширных исследований, завершившимся разработкой системы группировки стран, было исследование, выполненное Роненом и Шенкаром в 1985 г. В нем был произведен синтез всех предыдущих исследований и определены восемь групп стран. Страны, не попавшие ни в одну группу, считаются независимыми. Эти группы приведены ниже.
Группа 1 Англоязычные страныАвстралия, Канада, Новая Зеландия, Великобритания, СШАГруппа 2 Германские страныАвстрия, Германия, ШвейцарияГруппа 3 Латиноевропейские страныБельгия, Франция, Италия, Португалия, ИспанияГруппа 4 Скандинавские страныДания, Финляндия, Норвегия, ШвецияГруппа 5 Латиноамериканские страныАргентина, Чили, Колумбия, Мексика, Перу, ВенесуэлаГруппа 6 Ближний ВостокГреция, Иран, ТурцияГруппа 7 Дальний ВостокГонконг, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Южный Вьетнам, ТайваньГруппа 8 Арабские страныБахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские ЭмиратыНезависимые страныЯпония, Индия, Израиль Классификация стран по группам может быть полезной менеджерам, которым нужно определить степень необходимой культурной адаптации при переезде в страну с другой культурой. При общении с коллегами из страны, принадлежащей к его собственной группе, менеджер может рассчитывать на относительную схожесть ценностей и легкую адаптацию. Так, например, взаимодействие австралийцев с канадцами будет происходить в некотором роде на знакомой территории. Антропологи Клукхон и Стродтбек описали сходство и различия культур в терминах основных проблем, с которыми приходилось сталкиваться любому человеческому сообществу. Эта модель была использована многими авторами статей о международном менеджменте и предоставляет способ оценки национальной культуры, признанный ими полезным. 1.2 Характеристика американской модели менеджмента
Считается, что американская модель менеджмента родилась в борьбе с принципами управления производством Г. Форда. Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд. ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он вел свое дело в разрез с какими-либо общепринятыми правилами. Когда спрос на автомобили возрастал - предприниматель снижал цену. Он считал так: необходимо повышать покупательную способность людей путем повышения зарплаты и понижения продажных цен. Во времена Великой Депрессии, когда владельцы заводов и фабрик снижали зарплаты в два-три раза, Форд не только повысил их в два раза, но и заменил десятичасовой рабочий день восьмичасовым (тем самым во многом спас свои заводы от недовольств, забастовок, ухода рабочих). Еще одним секретом успеха было внедрение передовых технологий. Но, вместе с тем, Форд ввел особый способ распределения работы (это явление получило название "фордизм"). Он считал, что рабочий нуждается в том, чтобы подчиняться, не брать на себя никакой ответственности, наиболее эффективно - монотонное выполнение одних и тех же простейших действий. Форд продал 15 с половиной миллионов автомобилей "Форд-Т", конвейер стал делом привычным и необходимым. Он стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс "синих воротничков". Его рабочие копили деньги, чтобы купить "свой" автомобиль - "Форд-Т". Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса. Тем не менее, конвейерная сборка является крайне дегуманизированным процессом. Человек вынужден работать как автомат, постоянно выполняя одно и то же действие в течение целого рабочего дня, не имя возможности отвлечься. Это провоцирует нервные расстройства, эмоциональные срывы и прочие проблемы, о которых, разумеется, предприниматели не думали или просто не допускали возможности тонкой душевной организации у простых людей. В современной американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план. Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования. Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками. Основные особенности управления в американской компании: ·Четко закрепленные должностные обязанности.
·Раскрытие творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.
·Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.
·Управление по целям. Четкий алгоритм достижения.
·Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
·Карьерный рост строго в рамках профессиональной специализации.
·Развитая корпоративная культура.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций еще в начале XIX в. Американские корпорации широко используют его в своей деятельности. Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла возникнуть только в Америке, стремящейся к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде. Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям: ·Предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
·Привлечение работников к процессу принятия решений;
·Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
·Участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
·Предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений
Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. Одной из наиболее эффективных считается японская модель менеджмента. Суть модели и организации её деятельности были сформулированы американским учёным японского происхождения Уильямом Оучи. Сущность японской модели менеджмента заключаются в симбиозе культуры страны и особенностей её экономического развития. Специфические особенности японской модели менеджмента дают основание экспертам для утверждения того, что эта модель обеспечивает наибольшую гармоничность между производством, сбытом и финансами. Японская модель менеджмента - модель управления с "человеческим лицом", так как использует в своей основе холистический подход к работнику. Он заключается в том, что работника рассматривают целостно: и как работника, и как личность. Человеческие кадры рассматриваются как наиболее ценный ресурс. Благодаря такому подходу обеспечивается высокая производительность труда и поразительные результаты развития экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является одной из наиболее конкурентоспособных экономик мира. Модель управления влияет на отождествление человека с компанией. Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом, контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Однако и сами фирмы осуществляют стимулирование работников. Публичное признание заслуг, социальные программы, совместные обеды и пр. создают атмосферу для получения максимального результата. Сплочённость коллектива и коллективная ответственность обеспечивают минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании мыслится как позор: человек, который сменил место работы, лишается всех привилегий и заработной платы, что вынуждает его всё начинать с нуля. Для японской модели управления характерен пожизненный найм. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров и управляющих компаний. Продвижение по карьерной лестнице происходит специфическим образом. Её частота колеблется от 3 до 7 лет. Такая довольно частая ротация обусловлена уверенностью японцев в том, что длительное нахождение на одной должности не создаёт стимулов к мотивации и тщательному выполнению всех возложенных на работника обязанностей. Таким образом, происходит ещё и диверсификация умений, что обеспечивает формирование неспециализированной карьеры: каждый рабочий в течение жизни осваивает до пяти новых специальностей. Японская модель менеджмента предполагает, что повышение квалификации работников происходит без отрыва от производства. Уровень заработной платы напрямую зависит от стажа и эффективности результатов труда. Компании предоставляют различные льготы и привилегии, которые позволяют работникам достигать высокого уровня благосостояния. Важной особенностью является и то, что разрыв заработной платы между высшими эшелонами власти и новичками незначителен: заработная плата руководителя не превосходит заработную плату новичка более чем в семь раз. И самое главное, что руководству не жалко платить деньги за выполненную работу. Японская модель менеджмента позволила добиться стране восходящего солнца поразительных результатов деятельности практически во всех сферах. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека", концепция которого была выдвинута возникшей в США "школой человеческих отношений. Главными чертами хорошего работника в Японии признаются: общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье, дух соперничества. Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен своей работой, понимает свое место в иерархии подчинения, осознает значение исполняемых им функций, всегда устремлен к делу. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, всегда ищет новое. Чтобы быть в форме он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методики выявления дефектов, умеет пользоваться инструментами статистики и метрологии. Успех слаженной деятельности на производстве немыслим без обеспечения единства действий руководителя и подчиненных. Такое становится возможным, если система "руководитель-подчиненный" будет функционировать в условиях максимальной защищенности от конфликтов. В Японии в этом плане хорошо работают добродетели конфуцианской этики: "безусловное уважительное подчинение старшему", но вместе с тем и "отеческая забота старшего о младшем". В нашей культуре действуют другие социальные нормы, проявление которых напоминает улицу с односторонним движением.
Глава 2. Характеристика российской модели менеджмента
1 Российская модель менеджмента
По мере становления российского бизнеса и его интеграции в глобальную экономику все острее встает вопрос о национальной специфике российского менеджмента. Этим вопросом интересуются как зарубежные, так и российские специалисты, правда, причины их интереса к данной проблеме сильно рознятся. Иностранцы обычно хотят понять, какие методы менеджмента и как должны применяться для построения эффективного бизнеса в России. Россияне, как правило, интересуются вопросом в его общей постановке: чем наш стиль менеджмента отличен от западного или японского и не в этих ли отличиях кроется причина нашего отставания от развитых в экономическом отношении стран. Творчество является самой яркой отличительной чертой наших руководителей. Если технократическая цивилизация Запада оценивает человека с точки зрения его знаний и умений, то в России с ее гуманитарным взглядом на мир, преобладает "чисто человеческая" оценка. Гуманитарный тип культуры дает менеджеру огромные преимущества в плане гибкости, ведь ему требуется гораздо меньше специальных методик, программ и бюджетов, чтобы погрузиться в любую культурную среду. Стремление к гармонии во взаимоотношениях вообще отличает и руководителей, и персонал российских фирм. По мнению ряда специалистов, именно это стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента, базовое понятие которой - "человек-гость". Он приходит в компанию, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда компания становится ему неинтересной. При этом "человек-гость" не является индивидуумом в западном понимании, он все равно стремится реализовать свои возможности через коллектив. По мнению Эберхарда фон Ленайзена, поскольку в России превалирующее значение имеют взаимоотношения людей, то и ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой: "Скажем, если этот человек перейдет из одной группы в другую, то его ценность будет не так очевидна, как в первой". Развитие человеческого общества с управленческой точки зрения является развитием форм и методов конкурентной борьбы. Степень прогрессивности того или иного общества определяется в первую очередь процентом населения, вовлеченного в конкуренцию. Идеальное общество - это то общество, где каждый может принять участие в конкурентной борьбе. Специфика российской системы управления сформулирована следующим образом: практически во всех основных сферах деятельности традиционно понимаемая конкуренция не была существенным элементом русской системы управления. Существовали специфические административные, экономические и социальные механизмы, подавляющие конкурентную борьбу. Это вовсе не отрицает наличия выдающихся достижений российской системы управления, а убедительно показывает, что эти успехи всегда достигались, если задача сводилась к управлению в условиях нестабильности и основными управленческими решениями были мобилизация и перераспределение ресурсов. Особенностью управления в России является его неправовой характер, воспроизводившийся при самых радикальных преобразованиях общества. Другое важное обстоятельство, помогающее понять современное состояние управления и менеджмента в России, состоит в существовании в течение многих веков двух параллельных структур, в советские времена принявших форму партийной и государственной номенклатур. Эту мысль на языке менеджмента можно сформулировать еще точнее как постоянное стремление расщепить власть и ответственность, которое отчетливо проявляется в структуре власти и после формального устранения тоталитарной системы. По заключению экономистов, в настоящее время Россия пытается воспроизвести управленческие решения, которые были свойственны Западу 20-30 лет назад. Российскую модель управления можно разделить на 4 уровня в зависимости от субъекта управления: Общество (экономика), Организация (предприятие), Коллектив (подразделение), Человек (гражданин). Все уровни управления взаимосвязаны, поэтому государство играет не последнюю роль в формировании национальной модели управления. На уровне экономики модель государственного управления оказывает влияние на модель управления компаниями. Государство вместо диалога с владельцами сбежавших капиталов и создания инвестиционного климата ужесточает административные меры. В обществе в целом не достаточно развиты диалоговые стратегии поведения (на уровне компаний происходит уничтожение конкурентов). Национальный менталитет конечно оказывает влияние на формирование модели управления. Со стороны руководителей проявляется склонность к авторитарно-бюрократическому стилю управления. Со стороны работников - не достаточная инициативность (пассивность), отсутствие интереса к знаниям и к работе. Хотя ментальность весьма не однородна среди разных поколений россиян, в общем, мы имеем меньшую склонность к сухому прагматизму и цинизму. Духовный компонент общественной жизни достаточно развит. Сейчас конечно многие обеспокоены обеспечением себя куском хлеба, однако человеческие отношения при этом не перечеркиваются. Российская специфика должна быть отражена в модели управления. В этом может помочь российская наука. Российская история является уникальной, а наша настоящая действительность очень динамична. Именно наука, прежде всего, социально-гуманитарная (вместе со СМИ) помогает осмыслить социальную реальность, в рамках которой осуществляются управленческие процессы. Русская культура и философия несут в себе большой потенциал для построения гармоничной модели менеджмента. Средства массовой информации довольно сильно воздействуют на общественное сознание (в частности, менеджеров), выполняя образовательную и воспитательную функции, а также отражая действительность. Под воздействием СМИ у людей формируется определенная картина мира. Формирование целостной картины русской модели менеджмента еще весьма далеко от завершения. Однако этот тезис нельзя воспринимать как пессимистический. Сама проблема построения российской модели менеджмента осознана и воспринимается многими исследователями как актуальная.национальный менеджмент туристический российский
Опыт последних лет отчетливо показывает, что экономический рост невозможен без разработки собственных, российских моделей менеджмента. Это предполагает выполнение двух основных условий: ·проведение тщательного анализа особенностей национальной культуры и механизмов трансляции стереотипов поведения в сфере труда, устойчивых форм его организации и управления, а также анализа эволюции терминальных и инструментальных ценностей российского социума в современный период;
·использование тех зарубежных разработок в области менеджмента, которые адекватны русской национальной специфике.
Традиционный для России путь преодоления отставания - проведение модернизации по западным образцам с помощью государственной мобилизации ресурсов общества и перераспределения их на решающие направления - в нынешних условиях уже не срабатывает. Первая причина, по которой подобная модернизация недостижима - сложное устройство современного общества. Одно дело мобилизовывать ресурсы, представленные тем или иным количеством призывников, голов скота и фиксированной подати с каждой десятины земли, и совсем другое - пытаться учесть и мобилизовать спрятанные в балансах многообразные активы реальных и подставных фирм и фирмочек, а также неучтенные доходы физических лиц. История российской модели управления - это в первую очередь история неуклонного совершенствования форм и методов противостояния государства, с одной стороны, и населения (объединенного в первичные производственные и социальные ячейки-кластеры) - с другой. Для преодоления сопротивления "снизу" государственному аппарату приходилось применять все более жесткие формы воздействия, в ответ на которые население и предприятия применяли все более разрушительные для страны противоядия. Нещадное растранжиривание ресурсов не только сократило численность населения и объем материальных благ (в частности, в течение ХХ века доля России, если считать в границах нынешней Российской Федерации, в мировом населении уменьшилась более чем вдвое, а в мировом ВВП - более чем втрое), но и понизило интеллектуальный уровень общества. Централизованно мобилизовывать и перераспределять имеющиеся в стране ресурсы уже невозможно. Если отнимать доходы у населения (чтобы потом отдать их на нужды развития стратегически важных отраслей и сфер деятельности), то оно просто начнет эмигрировать, причем уедут именно те, у кого было что отнять, то есть наиболее эффективные работники. В связи с эмиграцией страна уже понесла и продолжает нести невосполнимые потери (90-100 тысяч человек ежегодно). "Эти люди моложе, здоровее, энергичнее, образованнее, квалифицированнее, трудоспособнее, чем средний житель России. Эмиграция из России носит явные черты "утечки мозгов", а не "рук". На объективные экономические факторы, превращающие активное государственное участие в хозяйственной деятельности в разбазаривание национальных ресурсов, в России накладывается негативное отношение населения к государственному аппарату. Следовательно, повторить петровские или большевистские преобразования с помощью традиционной российской модели управления не удастся. Но и примириться с углубляющимся отставанием страны от мирового уровня наша система управления не может, в нее изначально "вмонтирован" завышенный уровень национально-государственных амбиций. Таким образом, наиболее вероятной перспективой российской модели управления является ее дальнейшее развитие. Система изменится в той мере и в том направлении, насколько это необходимо для достижения значимых (по мировым меркам) результатов при условии сохранения большинства характерных для нее управленческих инструментов. Российская модель управления пока не обладает механизмами, способными транслировать индивидуальные экономические импульсы на макроуровень. Эта принципиальная непригодность российской модели управления (на нынешнем этапе) для функционирования на основе индивидуальных решений не может быть исправлена путем совершенствования законодательной базы или каким-либо иным техническим способом. Например, российское банковское законодательство было не худшей частью правовой системы Российской Федерации, но это не спасло вкладчиков прогоревших банков. Характерное для российского управления периодическое чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы на "единоличном" уровне также может быть полезным лишь при индивидуальном характере труда (подготовка к студенческой сессии, написание книги, изобретательство, огородные работы, частный ремонт), но разрушительно при совместной деятельности. Например, трудно представить себе успешную работу конструкторского бюро, в котором половина сотрудников работает в аварийно-мобилизационном режиме, "горит" на работе, оставаясь по вечерам и выходным, а другая половина пребывает в стабильном режиме существования, отбывая рабочее время и экономя силы для досуга. Нестабильное состояние системы управления приносит результат лишь в том случае, если оно охватывает всю организацию, а еще лучше - всю страну. курортного региона Российской Федерации - Кавказских Минеральных Вод). М.: РАСХН: ВНИИБЗР: АКМВ, 2004. 7. Кушнаренко И.А. На пути к ноосферному государству. М.: РАГС, 2000. 8. Мониторинг плодородия земельных ресурсов Ставропольского края. Под общей редакцией д. с-х.н. М.Т. Куприченкова. Ставрополь: Ставропольская краевая типография, 2002. 9. "0 принятии федеральной программы "Развитие особо охраняемого эколого-курортного региона Российской Федерации - Кавказских Минеральных Вод (1993-2001)", утв. Постановлением Правительства Российской Федерации от 23.10.1993 г. № 1063; 10. "Перечень курортов России с обоснованием их уникальности по природным лечебным факторам", утвержденные Минздравом Российской Федерации от 22.12.1999 г. № 99/228. М., 2000. 11. Указ Президента Российской Федерации от 27.03.1992 г. № 309 "0б особо охраняемом эколо-го-курортном регионе Российской Федерации" // Сб. законодательных актов РФ по региону КМВ. Ессентуки: АКМВ, 1995. 12. Экологическая доктрина Российской Федерации / Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31.08.2002 г. № 1225-р. МУРУГОВ Е.И. ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ФИНАНСОВОГО УЧЕТА, ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ Р Переход отечественной экономики на международные стандарты финансовой отчетности тре- □ бует использования интернациональной модели финансового учета, что связано с заинтересованно-^ стью России в иностранных инвестициях и необходимостью создания прозрачной и эффективной системы бухгалтерского учета. Интернациональная модель финансового учета формировалась под воздействием трудов многих ф ученых: И.Ф. Шерр, 0. Шмаленбах, Т. Лимперг, У.Э. Пейтон, Г. Бенсон, Э. Хопвуд, К. Кэфер, П. Гарнье, ^ Г. Блайконош, М. Лукас и др. Интернациональная модель бухгалтерского финансового учета обеспечивает потребность в меж-§ дународной согласованности учета прежде всего в интересах иностранных участников международ-^ ных валютных рынков. Только небольшое число крупных корпораций могут сейчас утверждать, что 2 их годовые финансовые отчеты отвечают международным финансовым учетным стандартам . I В целом организация финансового учета характеризуется следующими критериями: £ - методы определения себестоимости; Методы определения прибыли; < - методы учета производственных запасов; Методы организации аналитичности в учете; " - количество учетно-контрольных точек; о - алгоритмизация в бухгалтерском учете. о Одним из таких критериев является определение фактической себестоимости продукции. ° Дело в том, что в финансовом учете в настоящее время используется две методики: 0 - интернациональная модель, построенная на учете затрат по элементам, для чего предназначены "тридцатые счета", и определении себестоимости продаж путем корректировки затрат по элемен- ¡Е там на изменение остатков ресурсов на начало и конец периода; ® - традиционная модель, предусматривающая учет затрат по статьям в комбинации с элементами и троекратное определение фактической себестоимости по показателям произведенной, отгруженной ^ и реализованной продукции. ^ Троекратное определение фактической себестоимости (произведенной, отгруженной и реализо- 1 ванной продукции) используется в России с 1928 г. План счетов бухгалтерского учета финансово-х хозяйственной деятельности организаций (Утвержден приказом Минфина РФ от 31.10.2000г. № 94н) ^ предусматривает возможность использования двух вариантов: троекратный и однократный. Модели французской, американской, канадской, финской бухгалтерий предусматривают использование однократного метода, но с его детализацией по 6-15 видам деятельности (основная, инвестиционная, реорганизационная, внешнее управление, спонсорская и др.). Интернациональная модель финансового учета обеспечивает: Организацию учета по элементам затрат (материалы, оплата труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты); Учет и контроль по видам деятельности (основная деятельность, доверительное и внешнее управление, реорганизационная, спонсорская, финансовая, операционная, внереализационная и чрезвычайная); Определение фактической себестоимости по валовым продажам по формуле: Фс = Зэ ± Ио, Фс - фактическая себестоимость; Зэ - затраты по элементам; Ио - изменение остатков производственных ресурсов за период, включая остатки готовой продукции. В управленческом учете фактическая себестоимость рассчитывается по формуле: Ф20 = Н1 + Зт - Н2, Ф20 - фактическая себестоимость по счету 20 "Основное производство"; Н1, Н2 - незавершенное производство на начало и конец периода в разрезе статей калькуляции; Зт - затраты по статьям калькуляции. При этом может использоваться самая разнообразная аналитичность: ^ 1ый порядок - учет по внешним сегментам деятельности; 2ой порядок - учет по сегментам рынка; □ 3ий порядок - учет по внутренним сегментам деятельности; О 4ый порядок - учет по производствам; 5ый порядок - учет по цехам; ^ 6ой порядок - учет по подразделениям внутризаводского хозрасчета; D 7ой порядок - учет по бригадам; ® 8ой порядок - учет по установкам; о 9ый порядок - учет по изделиям; ® 10ый порядок - учет по статьям калькуляции. | В условиях единой бухгалтерии фактическая себестоимость определяется троекратно: ^ 1. Ф20 = Н1 + Зт - Н2 о 2. Ф45 = НГ1 + Ф2 - НГ2 | 3. Ф90 = Н01 + Ф90 - Н02, S Ф20, Ф45, Ф90 - фактическая себестоимость по счетам 20, 45, 90; Н1, Н2 - незавершенное производство на начало и конец периода; о НГ1, НГ2 - остатки готовой продукции на начала и конец периода; о Н01, Н02 - остатки товаров, отгруженных на начало и конец периода; о Зт - затраты на производство по статьям калькуляции. m С точки зрения управления затратами интернациональная модель обеспечивает раздельное отражение процессов и определение результатов по видам деятельности: основная, операционная, до- £ верительное управление, внешнее управление, реорганизационная, внереализационная и т.д., т.е. ;= создает возможность раздельного учета до 20 видов деятельности, в то время как традиционная огра- í ничивается в основном пятью видами деятельности. £ К сожалению, в российской системе бухгалтерского учета этот принцип не соблюдается, в ре- ^ зультате, пять видов деятельности отражаются на разных счетах: о Основная деятельность - счет 90 "Продажи"; | Операционная деятельность - счет 91 "Прочие доходы и расходы"; ^ Внереализационная деятельность - счет 99 "Прибыли и убытки"; о Чрезвычайная деятельность - счет 99 "Прибыли и убытки" Финансовая и капитальные вложения - счет 08 "Вложения во внеоборотные активы" и 58 "Финансовые вложения". Интернациональная модель в этом случае предусматривает два счета: "Эксплуатация" и "Инвестиции" и субсчета к ним. Исследование понятия стоимости можно продолжить, рассматривая три концепции себестоимости: разумные расходы, нормативные затраты, первоочередные расходы. В соответствии с концепцией разумных расходов при оценке объектов учитываются только те затраты, на которые пошла бы благоразумная, рачительная администрация фирмы. Концепция разумных затрат приемлема для общей оценки объектов. Концепция разумных затрат используется при определении стоимости приобретенных товаров на торговом предприятии. Нормальные транспортные расходы, расходы на хранение и доработку товаров должны входить в совокупную себестоимость товарных запасов. Но сверхнормативные расходы, связанные с неэффективным использованием транспорта, возвратом товаров, к стоимости товаров не имеют отношения. Сам по себе факт понесения затрат в связи с приобретением объекта не означает необходимость их включения в исходную цену этого объекта, а подлежит отнесению на виновных лиц или отклонения. Одним из определяющих критериев организации финансового учета является определение финансового результата. Все дело в том, что в научном мире существует три концепции прибыли: Структурная (синтаксическая); Интерпретационная (семантическая); Поведенческая (прагматическая). В настоящее время практическая реализация категории прибыли в учете обеспечивается: "Т. в финансовом учете: Как разница между доходами и скорректированными затратами по элементам на изменение д ресурсов, позволяющая определить финансовые результаты по видам деятельности; □ - традиционная система, представляющая собой разницу между продажами и себестоимостью ^ продаж при предварительном определении себестоимости отгрузки и производства; -<> в управленческом учете по центрам прибыли только в отношении зависящих от центра затрат и Маржинальная прибыль как разница между доходами и переменными затратами; Полная прибыль как разница между доходами и полными затратами. Принятое в бухгалтерском учете определение прибыли игнорирует неполученные прибыли или убытки, обусловленные, например, повышением или понижением рыночного курса акций или изменением цены собственности за определенный период о , что может быть исправлено путем использования в учете производных балансовых Ее отчетов: ЕЕ - капитализированный производный балансовый отчет используется для определения измене- а ния курса акций; < - органический производный балансовый отчет для определения изменения цены на собствен- о - актуарный производный балансовый отчет для определения влияния стоимости заложенного о имущества; ^ - синергетический производный балансовый отчет для определения доли синергетического эффекта в реальной прибыли. £ Кроме того, при бухгалтерском учете прибыли часто не принимается во внимание тот факт, что, хотя в качестве вычета из прибыли для целей налогообложения допускается учитывать расходы на ^ выплату процентов по заемному капиталу, одновременно нельзя учитывать сопоставимые с ним по ® характеру затраты собственного капитала , так как изменения возмещаются за счет чистой >| прибыли, т.е. прибыли после уплаты налогов. 5 Следующим специальным учетно-аналитическим механизмом выступает учет и оценка запасов. ® В отечественной теории и практике методы учета запасов (ЛИФО, ФИФО, НИФО, средняя стоимость Л заготовления в разных номенклатурных представлениях: группы изделий, субсчет, счет материалов) § рассматриваются лишь в разделе материальный учет, в то время как в соответствии с интернациональ- ной моделью финансового учета изменение производственных запасов за период позволяет правильно определить себестоимость продаж. Отсюда основная цель учета и оценки ресурсов сводится к определению фактической себестоимости продаж. Для этих целей производственные ресурсы подразделяются на семь категорий: 1. Материалы. 2. Готовая продукция. 3. Товары. 4. Незавершенное производство. 5. Товары отгруженные. 6. Расходы будущих периодов. 7. Резерв предстоящих расходов. Еще в конце IX столетия правительства США, Англии, Франции и Германии в целях правильного определения прибыли и, в первую очередь, налогооблагаемой прибыли, потребовали от руководителей предприятий правильно оценивать производственные запасы. И, кроме того, интеграция как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях стимулировала развитие предприятий, что соответственно привело к использованию уже нескольких производственных процессов. Определение эффективности различных стадий производственного процесса породило проблему оценки и стандартизации затрат на изготовление полуфабрикатов и конечных продуктов. С диверсификацией деятельности компаний возникла потребность в выявлении направлений наиболее прибыльного размещения капитала, и, самое главное, создается возможность определения результатов по видам деятельности, допустим, по основной деятельности и внешнему или доверительному управлению собственностью. ^ Т.е. результат по внешнему управлению определяется отдельно от основной деятельности путем корректировки затрат на внешнее управление на изменение производственных ресурсов, пред- □ ставленных в распоряжение внешнего управляющего, на начало и конец периода. В результате большинство стран с начала XX века используют интернациональную модель финансового учета, ориентированную на определение результатов по видам деятельности, когда при определении фактической себестоимости продаж затраты на производство по элементам корректировались на запасы производственных ресурсов, что привело к созданию прозрачной, контролируе- ® мой и интегрированной системы финансового и налогового учета, так как для контроля затрат, допу- о стим, по трем видам деятельности, по которым необходимо вести раздельный учет, необходимо в ус- ® ловиях России использовать 60 учетно-контрольных точек: | 5 элементов затрат; 7 остатков производственных ресурсов; о Свод затрат; ^ 3 вида деятельности. £ Учетно-контрольной точкой является счет или субсчет, элемент или статья затрат, шаг алгорит- ^ ма, которые подлежат контролю, а в отдельных случаях - и инвентаризации . ^ Учетно-контрольной точкой выступает синтетическая или аналитическая позиция, используемая о в процессе сбора, регистрации и обобщения информации путем сплошного, непрерывного и докумен- 0 тального учета соответствующих хозяйственных операций. Учетно-контрольные точки используются о в процессах внутреннего и внешнего аудита, налогового контроля правильности и законности отра- т жения хозяйственных операций, определения интегрированных и дезинтегрированных показателей учета и отчетности £ Количество учетно-контрольных точек в интернациональной модели финансового учета по од- ^ ному виду деятельности составляет 15-20 (5-7 остатков ресурсов на начало и конец периода, затраты £ по 5 элементам и продажи). >| В настоящее время в отечественной системе финансового учета с интегрированным производ- о ственным учетом и симбиозом статей и элементов затрат используется от 600 до 3000 учетно-конт- | рольных точек без обеспечения раздельного учета по видам деятельности. Специальные учетно-аналитические инструменты типа ориентированных графов, матричных исчислений, алгоритмов широко вошли в бухгалтерский учет, анализ, контроль в течение последних десяти лет. Алгоритм (от algorithmi, algorismus, первоначально - лат. транслитерация имени математика аль-Хорезми) - общий метод для решения серии однотипных задач. Так как бухучет является артефактом, использование алгоритмов систематизирует этот процесс. Начало систематической разработки алгоритмов относится к 1936-37 гг. В это время ученые развили несколько отличающихся друг от друга подходов к строгому математическому уточнению понятия алгоритма. Значительный вклад в теорию алгоритмов внесли отечественные ученые: А.А. Марков, А.Н. Колмогоров и др. И.Ф. Сеферова разработала 15-шаговый алгоритм учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции . Во все времена вне зависимости от того, осознавал или не осознавал это бухгалтер при организации счетоводства в первичной хозяйственной системе, он выступал в роли экономиста-системщика, создающего модель первичной хозяйственной системы в форме счетов и их корреспонденции, а также проект организации счетоводства (формы документов, маршруты из движения, инструкции и т.д.) и алгоритмов их реализации. Итерация (лат. iteration - повторение) - циклически повторяющийся этап реализации алгоритма. Итеративный алгоритм может быть представлен схемой P Q1, Q2 ....Qs R, Z Р - начальный оператор (ввод или информация, формирование необходимого приближения); Qk,k = 1,2...s- идентичные операторы выполнения отдельных итераций; g R - формирование производной информации, ее структуризация, вывод результатов и т.д. Хаммер Майкл
Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM) Теперь, помня о наших предупреждениях, давайте рассмотрим, как работает модель зрелости процессов и предприятия. Эта модель помогает оценить, насколько хорошо организация применяет девять принципов процессного подхода. Пять из них можно назвать факторами успешного внедрения процесса – это «проектирование», «исполнители», «руководство процессом», «инфраструктура» и «показатели эффективности». Все они помогают вам запустить процесс в действие, однако, чтобы изменения стали постоянными и сотрудники не стремились вернуться к старым методам, необходимо создать на предприятии соответствующие условия для поддержания процесса, чтобы он в конечном итоге стал «обычным способом ведения дел». Термин «предприятие» в нашей модели означает ту организационную единицу, на которой внедряются процессы, и это может быть как целая компания, так и одно или несколько ее подразделений. В модели PEMM каждый принцип характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе». Другими словами, мы оцениваем процесс уровнем Пр?1, если он является надежным и предсказуемым, т. е. стабильным. Уровень Пр?2 говорит о том, что процесс дает отличные результаты, поскольку проходит через все функциональные участки, в нем задействованные, он правильно спроектирован и реализован. На следующем уровне (Пр?3) эффективность процесса достигает оптимальных значений, поскольку менеджеры могут при необходимости интегрировать его с другими внутренними процессами для достижения максимальной эффективности организации. И наконец, есть уровень Пр?4, достичь которого очень нелегко. Процессы этого уровня действительно являются лучшими в своем классе, они стирают функциональные границы в компании и простираются за ее пределы, навстречу поставщикам и клиентам. Точно так же можно оценить условия, созданные для функционирования процессов на предприятии, используя уровни зрелости от П?1 до П?4. Для каждого принципа в модели определено два или более способа измерения его зрелости. Если, к примеру, мы попробуем измерить зрелость принципа «исполнители», то найдем способы оценить уровень знаний, мастерство и поведение сотрудников. В модели описано, какие качества должны показывать исполнители на каждом уровне зрелости процесса. Обратите внимание: в правой части таблицы есть четыре графы для каждого аспекта зрелости процессов. Именно здесь вы будете указывать собственную оценку. В данном случае мы советуем использовать цвета светофора – красный, желтый и зеленый. Метод заключается в следующем: вы читаете предложение в соответствующей ячейке таблицы и думаете, насколько оно подходит под описание вашей организации. Если утверждение верно или по крайней мере верно на 80 %, то вы помечаете соответствующую ячейку зеленым цветом или пишете 80+. Если вы не уверены в верности этого утверждения, помечайте ячейку желтым цветом или пишите в ней 20–80. Если утверждение по большей части неверно или верно менее чем на 20 %, раскрашивайте ячейку красным цветом или пишите –20. Какой способ оценки вы выберете – не важно. Главное, чтобы вы поняли, на чем следует сосредоточить свои усилия или с чего начать работу. Давайте еще раз посмотрим, как мы будем оценивать уровень зрелости исполнителей. Скажем, вы пытаетесь внедрить новый процесс в организации и уже несколько раз объяснили своим работникам особенности его выполнения. Чтобы оценить зрелость исполнителей, прежде всего подумайте, хорошо ли они знают процесс, участниками которого являются, и насколько точно могут определить для него показатели эффективности. Услышали ли сотрудники ваши объяснения, хорошо ли они поняли все то, что вы сказали? Если да, то пометьте соответствующую ячейку Пр?1 зеленым цветом. Владеют ли ваши люди навыками решения проблем, как хорошо они освоили методы улучшения процесса? Неплохо, но и не сказать, чтобы отлично? В таком случае пометьте ячейку желтым цветом. Теперь задайте себе вопрос потруднее: достаточно ли заинтересованы ваши исполнители в эффективности процесса, важнее ли для них цели процесса, чем задачи функционального отдела? Вряд ли, правда? Пометьте эту ячейку красным цветом. В результате вы узнаете, где достигли определенных успехов в подготовке исполнителей для процесса, а где еще нужно хорошенько поработать. Модель зрелости помогает понять, в каком направлении двигаться при внедрении процесса, но главная ее задача – скоординировать ваши усилии, чтобы вы равномерно использовали все девять принципов процессного подхода. Помните старую поговорку о том, что цепь прочна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено? Это правило применимо и в отношении процессов. Используя модель зрелости процессов, вы узнаете, какого уровня зрелости достигла ваша организация по каждому из девяти принципов, где ее слабые стороны и в каком месте следует внести улучшения. Предположим, вы внедряете процесс в течение полугода и теперь решили измерить его зрелость, оценив каждый из девяти принципов. В таблице зрелости факторов внедрения процессов вы пометили большинство ячеек зеленым или желтым цветом и две ячейки – красным. Значит, необходимо уделить больше внимания аспектам, получившим красную оценку, а также немного поработать над теми моментами, которые отмечены желтым. И только тогда вы сможете честно заявить о том, что достигли первого уровня зрелости. Вам наверняка захочется оценить факторы внедрения процессов значительно выше, чем условия функционирования процессов, поскольку ресурсы, время и даже уровень понимания концепции процессов все еще оставляют желать лучшего, но в этом случае вы просто обманываете сами себя. Все девять принципов настолько тесно связаны друг с другом, что просто невозможно иметь процессы третьего уровня в организации, обеспечивающей условия первого уровня зрелости. В таких условиях процессы третьего уровня не могут существовать по определению. И наконец, модель зрелости используется в целях обучения и как способ представления информации о процессах. Понять концепцию бизнес?процессов и процессно?ориентированной организации довольно сложно, для этого требуется отказаться от привычного представления о работе и подойти к ней с совсем другой стороны. Модель PEMM поможет вам донести до сотрудников идеи и основные понятия концепции бизнес?процессов. Не забывайте о том, что PEMM – масштабируемая модель. Это значит, что с ее помощью можно измерить зрелость как отдельного процесса, так и всей организации. Общий показатель зрелости включает в себя показатели зрелости отдельных элементов (таких как осведомленность руководства и полномочия руководителей процессов). При этом уровень зрелости различных элементов может быть разным, даже если они относятся к одному фактору внедрения процессов или условию их функционирования. Например, бывает, что уровень осведомленности руководства оценивается как П?3, а стиль руководства не достигает и П?1. Это несоответствие имеет место в тех организациях, которые не используют возможности модели PEMM, и в результате преобразования в различных направлениях проводятся неравномерно. Модель зрелости бизнес?процессов помогает выявить подобные несоответствия и позволяет руководству определить, что необходимо сделать, чтобы исправить ситуацию. 3.3. Применение типовых моделей оценки на основе оценки процессов и уровней зрелости процессов для оценки информационной 3.3.1. Модель оценки информационной безопасности на основе оценки процессов
При описании процесса оценки ИБ организации в разделе 3.2 не рассматривалось содержание модели оценки ИБ и критериев оценки ИБ. Эти компоненты процесса оценки ИБ связаны с целью оценки таким 3.3.2. Оценка информационной безопасности на основе модели зрелости процессов
Рассмотрим применение оценки возможности (оценки зрелости) процессов для оценки ИБ организации.В ISO/IEC 15504 определена модель оценки зрелости, основу которой составляют идентифицированные Глава 13. Модель зрелости процессов
Руководство по внедрению
Все больше и больше организаций стремятся подчинить себе силу бизнес?процессов, и поэтому возникла потребность в подробном руководстве к действию. В предыдущих главах мы рассказывали о том, что перестройка PEMM в действии
Когда организация начинает бизнес?преобразования или пытается выйти на новый уровень эффективности, обязательно нужно проводить оценку зрелости. В 2001 г., когда Том Первз, о котором мы рассказывали в пятой главе, стал главным управляющим Модель зрелости процессови предприятия (PEMM)
Какой степени зрелости достигли ваши Каков уровень зрелости вашего предприятия? Объединенные предприятия для воспроизводства технологических процессов
Эта область является менее привлекательной для объединенных предприятий. В начале 2000 года Nokia создала совместное предприятие со службой IT группы ISL, чтобы форсировать дальнейшую адаптацию Что должна содержать стратегия организации и архитектура процессов, чтобы создать подходящие условия для анализа и совершенствования процессов
Иногда анализ или обсуждения путей совершенствования процессов неоправданно затягиваются, потому что у сотрудников одной и Модель зрелости BPM
Наша модель зрелости управления бизнес-процессами (BPMM) более полно и современно расширяет и уточняет предыдущие модели с учетом требований и сложности, обнаруженных в Уровень 3. Модель сквозных процессов
Модель сквозного процесса описывает все основные операций (деятельности), которые должны в нем выполняться. Такой процесс обычно проходит через различные функциональные участки организации, включая любой выбор общего характера, Модель процессов «пять колонок» (уровни 3 и/или 4)
Модель процессов «пять колонок» дает общий вид источника, ввода, вывода и назначения каждой деятельности и может быть в текстовом виде (т. е. таблица) или в виде блок-схемы (см. табл. П.1).
Колонки определены так:1.
