Клановый тип культуры. Иерархическая (бюрократическая) культура

Организационная культура может быть классифицирована по целому ряду признаков. По охвату культура может быть разделена на доминирующую и субкультуру. Доминирующей является культура организации в целом, а субкультурой называется культура отдельной малой группы – элемента организации.

По степени формирования различают сильную и слабую культуру . Сильная культура характеризуется полностью сформированной системой ценностей, которая четко определена, активно поддерживается и имеет широкое распространение. Чем больше членов организации разделяют эти ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Слабая культура характеризуется плохо сформированной и нечеткой системой ценностей или частой их сменой (заменой). Слабая культура в первую очередь свойственна молодым или реорганизованным фирмам, но может существовать и в компании, имеющей значительный опыт работы, если в них отсутствует система поддержки и защиты культуры.
Наибольшую важность и интерес представляет классификация организационной культуры по самой системе ценностей , используемая в так называемом методе OCAI. В связи с отсутствием масштабных исследований в России эти типы будут рассмотрены на примере американских фирм. Выделяют четыре основных типа организационной культуры

1. Иерархическая (бюрократическая) культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главной проблемой тогда стала необходимость продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия данному требованию времени (промышленной революции) в полной мере Вебер предложил развивать семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 60-х гг. ХХ в. фактически в любой книге по менеджменту или наукам, изучающим организацию, принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, – это идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, массовому выпуску продукции или предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции организации, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) организационная культура характеризуется формализованным и структурированным видом. Эффективные лидеры такой организации – это хорошие координаторы и организаторы. Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля. Диапазон организаций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры в США, простирается от ресторана быстрого питания («McDonalds») до главных производственных конгломератов («Ford Motor Company») и правительственных органов (таких, как департамент юстиции). В основном иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и оформление в виде формализованных правил всех сторон деятельности.

Однако и в небольших организациях, таких, как ресторан «McDonalds», может преобладать бюрократическая культура. Многие наемные работники типичного ресторана «McDonalds» – это молодые люди, которые не получили предварительного образования или рабочей практики, а особенностью данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности данного ресторана заключаются в системе поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, приготовления картофеля фри). Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате работнику остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому способствует продвижению по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо пройти неоднократное повышение внутри самого ресторана, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Очевидно, что иерархическая культура достаточно широко представлена в современной России и свойственна практически всем правительственным органам и многим государственным (и не только) организациям.

2. Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х гг. ХХ в. по мере того, как организации все оказывались перед лицом роста конкуренции. Эта форма основана на ином наборе постулатов и основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере разработана в работах Оливера Уильямсона, Билла Оучи и др. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения эффективности организационной деятельности. Новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинга, ни с представлением о потребительском рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свою внутреннюю среду. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, расписанными задачами и централизованными решениями, организация с рыночной культурой прежде всего использует механизмы рыночной экономики. Ее главной задачей является достижение конкурентного преимущества, максимизация прибыли и завоевание значительной доли рынка. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность (прибыльность). Примером рыночной культуры является конкурент компании «Philips» компания «General Electric». В конце 80-х гг. ХХ в. ее главный управляющий Джек Уилч ясно дал понять, что если какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура GE под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жесткую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:
1) внешнее окружение – это враждебная среда;

2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом в целях усиления своего положения в конкурентной борьбе;

4) главная задача менеджмента – вести организацию к высокой производительности, блестящим рыночным результатам и высоким прибылям;
5) предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности. По словам генерала Дж. Паттона, рыночные организации «не интересует сохранение своих позиций. Пусть этим занимаются другие (враги). Они непрестанно идут вперед, побеждая противника, неукоснительно маршируя к цели». Рыночная культура также достаточно широко представлена в современной России, особенно она распространена среди небольших частных фирм. Рыночная культура оценивается в ОСAI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры такой организации являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируются вокруг конкурентной борьбы. Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

3. Клановая культура. Третья форма организации называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм конца 60-х – начала 70-х гг. ХХ в. ряд исследователей пришел к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными или иерархическими формами организационных культур в странах Западной Европы и США и клановыми формами этих конструкций в Японии. При этом отмечалось, что японские фирмы проникнуты духом единства, сплоченностью, соучастием и ощущением принадлежности к организации. Они больше похожи на большие семьи, чем на субъекты экономической деятельности. Вместо формализованных правил и процедур, характерных для иерархии, или конкурирующих центров прибыли (единиц бизнеса), типичных для рыночных фирм, здесь использовались коллективная (бригадная) работа, программы вовлечения наемных работников в управление и корпоративные обязательства перед ними.

О том, что эти характеристики эффективны, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (а не индивидуального) подряда, самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что:

– с вызовами внешней среды лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

– потребителей лучше всего воспринимать как партнеров;

– организация должна создавать для рабочего гуманное внешнее окружение;

– главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных результатов, исследователи США и стран Западной Европы разглядели только в конце 70-х гг. ХХ в. Они смогли понять, что клановые культуры могут стать причиной успеха организации на рынке. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности при долгосрочном планировании и принятии стратегических решений, сопряженных с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.

Примером организации кланового типа в Соединенных Штатах была «People Express Airlines» в течение первых пяти лет своей деятельности пока ее основатель Дон Берр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Наиболее значимыми характеристиками «People Express Airlines» были:

– минимум уровней менеджмента – Берра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;

– неофициальность и самоуправление – кабинет Берра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место;

– участие в собственности наемных работников – все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;

– рабочие бригады – вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;

– участие наемных работников в принятии решений – принимать решения компании помогали, по крайней мере, четыре отдельных управленческих совета;

– ротация участников выполнения заданий – сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.

Граничившая с обожанием преданность Берру и концепции «People Express Airlines» позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался попрежнему высоким.

Тем не менее клановая культура не так широко представлена в США и странах Западной Европы, как другие три типа культур, что не в последнюю очередь связано с различием национальных культур, культур больших социальных групп Запада и Востока. Американский менталитет, основанный на индивидуализме, как основополагающей ценности, практически несовместим с клановой организационной культурой. В отличие от него российский менталитет во многом соответствует требованиям клановой культуры. Остается только удивляться, что она не приобрела сколько-нибудь существенных позиций в современном российском менеджменте. Возможно, это связано с тем, что сами ценности коллективизма многие менеджеры ассоциируют с командно-административной советской системой и считают несовместимыми с требованиями рынка. Сказывается также и то, что нынешнее поколение менеджеров обучалось в основном на переводных американских учебниках.

Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Организация ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и предупреждение конфликтов.

4. Адхократическая культура. По мере того как мировая экономика переходила из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип организации (организационной культуры), наиболее адекватно реагирующий на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми характеризуется мир организаций XXI в. На этом этапе были сформированы новые базисные допущения, состоящие в следующем:

– новаторские и опережающие время решения являются ключевым фактором успеха;

– успешная организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и осуществления перспективных исследований;

– главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и инициативы;

– адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидение будущего, готовности идти на риск при соблюдении определенной внутренней дисциплины.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность и (или) перегрузка информацией.

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшей проблемой, с которой сталкиваются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, а также быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть переходит от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени Организация ориентирована на индивидуализм, поощрение риска и предвидение будущего; почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. п. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как новая независимая программа действий, и для удовлетворения его требований формируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура прекращает существование. Примером подобной организации в США можно считать агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные, Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик, типичных для адхократической организации, можно выделить:

1) отсутствие какой-либо организационной схемы – четкой организационной структуры из-за постоянно изменяющихся полномочий, целей и функций подразделений;

2) временное физическое пространство (система кабинетов и офисов);

3) временные роли – возложение ответственности на работников и освобождение от нее зависит от изменения проблем клиентов (выполняемых задач);

4) творчество и новаторство – стимулируются новаторские решения проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг (новых товаров) и др.

В итоге можно констатировать, что адхократическая культура, согласно оценке OCAI, характеризуется как динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное руководство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на pиcк. Связующей сущностью организации является готовность к экспериментированию и новаторству, творческий характер труда. Важным аспектом является готовность к изменениям и ответ на новые вызовы времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и (или) услуг. Организации подобного типа существуют и в России. Взаимосвязь между четырьмя представленными типами организационных культур показана на рис. 4.2. В одной организации могут присутствовать несколько из представленных типов культур. Причем, чем сильнее выражен один из них, тем сильнее культура организации.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры . Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

гибкость и дискретность,
стабильность и контроль,
внутренний фокус и интеграция,
внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: д очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

147. Ценности организационной культуры, которые, по мнению Т.Питерса и Р.Уотермена, обеспечили лучшим компаниям мира успех:

а. ценностное руководство

б. гармония с внешней средой

в. самостоятельность и предприимчивость

г. знание английского языка

148. Ценности организационной культуры, которые, по мнению Т.Питерса и Р.Уотермена, обеспечили лучшим компаниям мира успех:

а. свобода действий и дисциплина

б. наличие собственной сбытовой сети

в. производительность

г. наличие патентов

149. Соотнесите группы организационных ценностей и их проявления

150. Соотнесите группы организационных ценностей и их проявления

151. Соотнесите группы организационных ценностей и их проявления

152. Верны ли следующие утверждения:

1. V-business – это управление людьми посредством ценностей

2. При переходе на V-business устанавливается оптимальный уровень сплоченности коллектива и доверия между менеджментом и персоналом

а. верно только суждение а

б. верно только суждение б

В. верны оба суждения

г. неверны оба суждения

153.Клановый тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. командная работа

Б. взаимная поддержка и солидарность

в. конкурентность

г. новаторство

154. Клановый тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. умение работать под давлением

б. соперничество

В. забота о развитии каждого

г. преданность традициям и старшим членам коллектива

155.Клановый тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. преданность организации

б. нацеленность на изменения

В. благоприятный социально-психологический климат

г. решение задачи любой ценой

156.Бюрократический тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. соблюдение принципов иерархии

б. предприимчивость

в. новаторство

г. надежность, стабильность

157.Бюрократический (иерархический) тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. забота и поддержка слабых членов коллектива

б. дисциплинированность и ответственность

В. четкое следование процедурам и правилам

г. новаторство

158. Бюрократический (иерархический) тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. хорошая координация работы всех звеньев

Б. господство процедуры

в. нацеленность на изменения

г. лидерские качества

159. Адхократический тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. нацеленность на изменения

Б. предприимчивость

в. решение задачи любой ценой

г. преданность организации

160. Адхократический тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. дисциплинированность и ответственность

Б. новаторство

В. личная инициатива и свобода

г. надежность, стабильность

161. Адхократический типо организационной культуры базируется на ценностях:

а. право на экспериментирование

б. приоритет процедуры

в. создание уникального продукта

г. забота и поддержка слабых членов коллектива

162.Рыночный тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. продуктивность

б. добрые отношения между членами коллектива

В. конкурентность

г. иерархия

163.Рыночный тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. ориентация на результат

Б. целеустремленность

г. коллективные формы организации труда

164. Рыночный тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. стремление к победе

б. конкурентоспособность

в. высокая степень сплоченности коллектива

г. создание уникального продукта

165. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

166. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

167. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

168. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

169. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

170. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

171. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

172. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

173. Конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация – это организационные …

а. ценности

б. цели

в. ритуалы

г. субкультуры

174. Цели организации как элемент организационной культуры

а. ценностные ориентации персонала

б. мотивы организационной деятельности

в. желаемый результат организационной деятельности

г. источник развития организации

175. Ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

а. положение на рынке

б. модернизация

в. инновации

176. Ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

а. стратегия

б. маркетинг

в. производство

г. торговля

177. Ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

а. научные открытия

б. контроль рынка

в. финансы

г. управление персоналом

178. Соотнесите наименования ключевых пространств постановки целей предприятия и примеры целей

179. Соотнесите наименования ключевых пространств постановки целей предприятия и примеры целей

180. Конкретность, измеримость, достижимость, согласованность, реалистичность и ограниченность во времени – это характеристика … компании

а. репутации

б. целей

в. ценностей

а. понятность

б. измеримость

в. приоритетность

г. реалистичность

а. конкретность

б. масштаб

в. достижимость

г. позитивность

а. разделение на ряд подцелей

б. Усложнения по мере продвижения по уровням

в. объяснения работникам

г. усиления

184. К числу правил декомпозиции главной организационной цели на подцели не относится следующее

а. общая цель должна содержать описание конечного результата

б. реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня

в. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их достижения

г. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать не желаемые результаты, а способы их достижения

185. К числу правил декомпозиции главной организационной цели на подцели не относится следующее

а. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводиться друг из друга

б. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки

в. подцели каждого уровня должны быть зависимы друг от друга и выводиться друг из друга

г. общая цель должна содержать описание конечного результата

186. Правила поведения, ожидания и стандарты, регулирующие взаимодействия между людьми в организации – это организационные …

А. нормы

б. символы

г. легенды

187. Организационные нормы – это

а. ценностные ориентации персонала организации

б. конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном . В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

Гибкость и дискретность,

Стабильность и контроль,

Внутренний фокус и интеграция,

Внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Таблица 2

Основные характеристики четырех типов культуры

Организационная культура предприятия представляет собой поведенческие и деловые стандарты, ценности, разделяемые большинством сотрудников. Существует несколько типов организационной культуры с точки зрения организации рабочего процесса. Для каждого вида предпринимательской деятельности необходимо подбирать тип, в наибольшей степени отвечающий задачам компании.

Из статьи вы узнаете:

Одна из популярных типологий, предложенная Г. Хофстедом, построена на оценке удовлетворенности персонала своим трудом, руководством, коллегами. А также на изучении восприятия проблем, возникающих в процессе работы, верований и жизненных целей. Г. Хофстед определил значимые различия в поведении управленцев и сотрудников из разных стран, объясняя это национальной культурой. Были выделены четыре параметра, характеризующих персонал и предприятие в целом:

коллективизм/индивидуализм;

избегание неопределенности;

дистанция власти;

женственность/мужественность.

Типология Р. Акоффа исходит из анализа предприятий с позиции отношения руководства. Им было выделено два критерия: степень отношения сотрудников к установлению целей и задач в компании и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей и решения задач. В итоге выделили четыре типа организационной структуры с характерными отношениями руководства:

Корпоративный тип оргкультуры определяется низкой степенью вовлечения сотрудников к заданию целей и такой же низкой степенью привлечения к выбору средств достижения целей. Типичный случай – компания с централизованной структурой управления и единоначалием, авторитарными отношениями.

Консультативный тип характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей организации и невысокой – к выбору средств достижения поставленных целей. Обычно данный вариант оргкультуры оправдан в организациях, оказывающих услуги (лечебные, социальные и образовательные).

Для так называемого партизанского типа оргкультуры характерны низкая степень привлечения персонала к заданию целей и высокая степень привлечения к выбору средств.

Самая популярная типология организационной культуры

Чаще других используется типология Р. Куинна и К. Камерона. Она основывается на четырех группах параметров, сочетания двух факторов – внешняя (внутренняя) ориентация компании и гибкость (жесткость) контроля. Именно это соотношение определяет основные ценности предприятия:

гибкость и дискретность;
интеграция и внутренняя фокусировка;
контроль и стабильность;
дифференциация и внешний фокус.

Клановый тип организационной культуры

Клановый тип организационной культуры сформирован по семейному принципу и подразумевает очень дружественный коллектив, своего рода семью, где у членов много общего. Руководители компании воспринимаются сотрудниками как воспитатели.

Предприятие действует как единый организм благодаря традициям и преданности, огромное значение имеет моральный климат в коллективе и сплоченность сотрудников. При данном варианте оргкультуры поощряется совместная работа, согласие в команде. Успех в деятельности определяется как забота о сотрудниках и доброе отношение к потребителям. Сотрудники клановой организации выполняют в основном бригадную работу по специально разработанной программе с применением наемного труда.

При клановой организации культуры устанавливается особая корпоративная среда, передающая сотрудникам управляющие полномочия. Глава такого предприятия должен ориентироваться на регулярное повышение квалификационных навыков сотрудников и должным образом организовывать их совместную работу.

С моральной точки зрения клановая оргкультура является наиболее эффективной. Сотрудники здесь преданы принятым традициям и ценностям. Между ними устанавливаются отношения доверия и взаимовыручки.

Читайте также материалы по теме:

П редпринимательский тип организационной культуры

Предпринимательский тип организационной культуры подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу в компании. В такой организации важны преданность новаторству и экспериментированию от всех членов команды. Ради достижения общего успеха работники должны быть готовы идти на риск и личные жертвы. Главным рычагом воздействия на сотрудников служат деньги, имидж, связи и т.д.

В предпринимательстве важным считается лидерство на рынке продукции или услуг. Привлекательность данной оргкультуры заключается в гарантированном удовлетворении потребностей персонала в совершенствовании. Ответственность здесь не предписывается работникам, а принимается ими на себя самостоятельно, несмотря на сопряженный с этим риск. Способность идти до конца, работать с полной самоотдачей даже во внеурочное время особенно высоко ценится в подчиненных.

Подобная одержимость работой создает высокую продуктивность, но существенно повышает уровень тревожности в коллективе, в целом обеспечивая тяжелый негативный фон.

Рыночный тип организационной культуры

Рыночный тип организационной культуры является доминирующим на предприятиях, ориентированных на достижение конкретного результата. Главная задача здесь – выполнение намеченных целей. Работники такой организации постоянно соперничают между собой и крайне целеустремленны. Управленцы любого уровня отличаются твердыми административными мерами и обладают высокой конкурентоспособностью, требовательностью и непоколебимостью. Организацию связывает воедино стремление побеждать.

Для предприятия важными являются финансовый успех и репутация. В рыночном типе организационной культуры наиболее высоко ценятся следующие критерии эффективности:

опережение соперников в конкурентной борьбе,

достижение целей,

увеличение рыночной доли и получение максимальной прибыли.

Органический тип организационной культуры

Органический тип организационной культуры можно еще назвать патриархальным. Предприятия с таким типом оргкультуры ориентированы на стабильность и приверженность традициям. В такие компании, как правило, набирают персонал по знакомству; поэтому часто в организациях работает много родственников и знакомых.

Личный авторитет руководителя здесь основной рычаг управления. Эффективный руководитель тот, который действует в соответствии с принятыми нормами коллектива. Как правило, такие нормы сформулированы в виде традиций. Работающие в такой культуре сотрудники должны придерживаться как этих традиций, так и коллективных целей.

Особенно много внимания уделяется тому, как в коллективе нужно себя вести. Таким работникам необходимо быть включенными в команду, им сложно работать индивидуально. Подобные сотрудники коммуникабельны, ориентированы на эмоциональное принятие, поддержку, отношения. В качестве примера таких коллективов можно назвать шахты, строительные бригады, любой семейный бизнес.

В заключение можно подчеркнуть, что выбирая для формирования организационной культуры тот или иной тип, следует четко понимать цели и задачи предприятия. Организация рабочего процесса может быть эффективной только при полном соответствии направления движения компании и ожиданий ее персонала.