Анализ и мониторинг конкурентов – это обязательно дело в современном бизнесе. Сейчас нужно изучать не только своих , или же потребителей ваших услуг, но и держать под контролем конкурентов, которые работают в одной сфере с вами. Изучать стоит не только слабые, но и сильные стороны ваших соперников, чтобы объективно оценить ваши возможности на рынке, а при необходимости и сменить стратегию работы. Зная слабые места и цены конкурентов , можно смело играть на этом и главное, побеждать.

Чтобы провести качественный анализ конкурентов , нужно как следует отладить систему, по который вы будете изучать сторонние организации. Именно для этого, вам предлагается провести следующее исследование.

Прежде всего нужно разобраться в видах конкурентов . Они бывают активные и потенциальные. Что это значит? Активные – организации, которые уже совершают деятельность в вашей сфере, и уже успевшие набрать необходимые обороты для удачного бизнеса. В свою очередь, потенциальные же конкуренты – это те соперники, которые только начинают действовать в данной сфере, еще толком не освоившиеся на рынке. От вида конкурентов, и будет зависеть стратегия изучения их деятельности.

Помимо этих двух видов, существуют соперники по отраслям. Конкуренты по продаже товара будут однозначно иметь одинаковый с вами ассортимент, и будут обладать подобной политикой, что и у вашей фирмы. В этой сфере у товара, со схожими качествами будет идти не шуточная борьба за самую лучшую цену. Цены конкурентов , могут быть значительно привлекательней ваши, и это учитывать, анализируя их деятельность. Также, соперники могут конкурировать в сфере продвижения своего товара на рынок сбыта. Это также может сказаться на мониторинге конкурентов.

Прежде всего, начиная анализ и мониторинг конкурентов , стоит определить с их точным количеством на вашем рабочем пути. Затем, узнав точное число, нужно приступать к изучению. Прежде всего, стоит выяснить к какой категории они относятся: крупные холдинги, средний или малый бизнес. А уж потом, оценив всю возможную ситуацию, стоит более глубоко изучить противников, проведя анализ конкурентов.

Изучаем сильные и слабые места соперников.

В этот момент входят: проверка качества продукции, ассортимент, и главное, выпускаемое количество. После этого нужно навести справки о том, куда, как и в каком количестве компания сбывает свой товар. Не нужно оставлять без внимания и новшества, вводимые при производстве продукции. Одним из главных секретов удачной продукции – это профессиональный персонал, который не только изготавливает, но и разрабатывает и сбывает ее на рынок.

При анализе конкурентов лучше всего завести на каждого карточку, где стоит писать всевозможные мелочи: адрес, название, число работников, прибыль, убытки, сторонние доходы, дата основания и прочие, но такие нужные крупицы общей картины. Также при мониторинге конкурентов, нужно подробной и тщательно следить за всеми действиями, которые осуществляют ваши соперники, и к каким итогам это приводит.

Особенно тщательно нужно следить за расширением активности, и вообще за продукцией, которая попадет на рынок сбыта. Мониторинг конкурентов – процесс долгий и кропотливый.

Но при правильном использовании полученных фактов, от анализа и мониторинга конкурентов , ваш бизнес получит широкий шаг вперед.

Одна из частых ошибок при продвижении личного бренда – игнорирование опыта конкурентов в своей отрасли. Много сил и времени уходит на «изобретение велосипеда», набиваются лишние шишки. Этого всего можно избежать или хотя бы минимизировать последствия, если регулярно проводить конкурентный мониторинг в сети. Каких результатов можно добиться с его помощью и как правильно его делать, читайте дальше.

Цели конкурентного мониторинга

Главная цель анализа конкурентов – выявление своих сильных сторон. Чаще всего они осознаются именно в сравнении с другими участниками рынка. Например, проанализировав страничку ближайшего прямого конкурента в одной из соцсетей, вы выяснили, что он слишком долго отвечает на сообщения клиентов. А вы стараетесь отвечать на каждое сообщение сразу после его получения. Чем не конкурентное преимущество?

Для каких еще целей подходит анализ конкурентов:

1. Выявление репутационной окраски. По отзывам от их клиентов будет видно, положительная она или отрицательная. Анализ этой информации позволит избежать ошибок, которые допускают конкуренты.
2. Оценка целевой аудитории. Вы узнаете, какой аудитории интересен ваш товар или услуга. Как она себя ведет, как реагирует на публикации, какой контент пользуется наибольшим спросом.
3. Создание контент-плана. На начальном этапе можно смоделировать свой план контента, просмотрев публикации конкурента. В дальнейшем, собственный план дополняется и редактируется после анализа и оценки реакции аудитории на конкурентный контент.
4. Понимание стратегии и концепции. Какова философия конкурентов, как они передают ее аудитории. Что рассказывает о себе конкурент подписчикам и в какой форме.

Важно! Проведя конкурентный анализ, вы поймете, стоит ли вам ориентироваться при продвижении на ту же целевую аудиторию или же выбрать другую. Подумаете о том, как вы можете использовать конкурентный опыт и что можете делать иначе.

5 шагов проведения мониторинга

Процесс проведения конкурентного анализа схож с первичным мониторингом личного бренда. Если проводить его регулярно, то вы не упустите важных изменений на рынке. – Google alerts, Brand analytics, Youscan и др. А также вручную – для этого достаточно сделать 5 несложных шагов.

Выбор конкурентов для анализа

Если только вы не выбрали чересчур узкую нишу, в которой совсем отсутствует конкуренция, то в сети, скорее всего, вы сможете найти очень много конкурентов. Кто-то только начинает продвигаться, а кто-то уже завоевал приличную часть рынка. Не нужно выбирать для мониторинга всех конкурентов. Достаточно выбрать для анализа 3-5 ближайших, прямых. Возможно, вы уже знаете, кто это. Если нет, то самое время их найти.

Сбор площадок для продвижения

Выбрав конкурентов, введите их фамилии и имена во всех поисковых системах. Посмотрите, какие их площадки выводятся в первых позициях поисковой выдачи. Занесите в таблицу адреса всех их аккаунтов в социальных сетях, блогов и персональных сайтов.

Самое важное, что вы должны посмотреть на каждой найденной площадке – как ваши коллеги себя позиционируют. Какова их общая концепция и философия. Также обратите внимание на ссылки из их профилей – куда они ведут, куда отправляется трафик с каждой площадки и какие призывы к действиям при этом используются. Это может быть основной сайт, посадочные страницы или отдельные статьи.

Анализ аудитории

На этом шаге анализируется вовлеченность и активность целевой аудитории. Что в лентах конкурентов вызывает наибольший отклик у подписчиков. Обязательно обращайте внимание на отзывы, которые они оставляют на площадках, и реакцию конкурента на обратную связь, особенно негативную.

Анализ контента

Внимательно просмотрите, что постят ваши коллеги в каждой социальной сети. Какой тип контента они размещают и как часто, есть ли в ленте «вирусные» посты.

Выводы

Собрав всю доступную информацию из открытых источников, вы составите свое представление о ситуации на рынке в вашей отрасли. Правильные выводы о поведении конкурентов, их сильных и слабых сторонах позволят вам выбрать нужную стратегию продвижения своего бренда.

Характеристики мониторинга (или экономической осведомленности) позволяют ему выполнять четыре основные функции -- предвидеть, обнаруживать, наблюдать и изучать:

• 1. предвидеть: действия конкурентов или изменения окружающей среды;
• 2. обнаруживать: новых или потенциальных потребителей, компании, с которыми могут быть, к примеру, установлены партнерские отношения, новые возможности рынка;
• 3. наблюдать: за динамикой предложений на рынке, изменениями технологий или производственных процессов, которые влияют на вид деятельности компании, нормы и правила, изменяющие рыночный контекст;
• 4. изучать: новые характеристики рынка, чужие ошибки и успехи, это позволяет провести переоценку собственных проектов, организовать новую практику менеджмента или создать сообщество руководителей.

Можно заметить, что мониторинг объединяет в себе два взаимодополняющих приема: постоянную «боевую готовность» и продолжительное наблюдение.

Основные виды мониторинга: мониторинг потребителей, мониторинг прессы, мониторинг конкурентов

Коммерческий мониторинг: мониторинг потребностей потребителей

Этот вид мониторинга предполагает отслеживание изменения вкусов и потребностей потребителей и в более общем смысле -- динамики предложения. Коммерческий мониторинг затрагивает как конечных покупателей, так и дистрибьюторов.

Мониторинг компаний, производящих одежду и обувь для молодежи, состоит в периодическом сборе информации о тенденциях, касающихся моды, образа жизни, культурных привычек молодежи и т.д.

Мониторинг прессы

Мониторинг СМИ - обзор, выборка статей из средств массовой информации по определенной тематике. Включает в себя полные тексты статей с комментариями, где и когда они были опубликованы.

Мониторинг СМИ - это эффективный, способ получения открытой информации о рынках, брендах, компаниях, персоналиях, общественно-политических процессах и событиях.

Анализ pr-активности конкурентов - важная составляющая любого маркетингового исследования, позволяющая правильно оценить ситуацию на рынке и выработать максимально эффективную стратегию.

Конкурентный мониторинг: метод анкетирования

Конкурентный мониторинг предполагает в основном изучение конкурентов, их ценовой политики, оценку влияния на деятельность компании рисков, связанных с каким-либо изменением в поведении конкурентов. Конкурентный мониторинг является одной из составляющих маркетинговой разведки. Данный вид мониторинга, как один из маркетинговых инструментов, Addirection использует для чаще всего.

• 1. Систематический сбор на профессиональных выставках всей информации (брошюры, документация, материалы на стендах и т.д.) по известным конкурентам и выявление новых участников или нововведений.
• 2. Сбор информации с помощью Интернета, т.к. компании размещают на своих сайтах точную и актуальную информацию. Таким образом, они предоставляют, чаще всего непреднамеренно, ценные сведения конкурентам. В Addirection мы используем этот метод, когда изучаем сайты компаний-конкурентов нашего клиента.

Таким образом, мониторинг позволяет клиенту отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен на услуги, а также тех конкурентов (участников рынка), которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта услуги или товара. В нашем случае это юридические услуги.

Мониторинг конкурентов -- одна из самых важных функций маркетинга. Мониторинг конкурентов заключается в осуществлении деятельности по сбору, последующей обработке, классификации и анализу информации о конкурирующих фирмах. Источниками для получения такой информации являются СМИ: телевидение, радио, газеты, журналы, а также ресурсы Интернета.

Мониторинг конкурентов необходим для компаний, стремящихся укрепить свое положение на рынке, сохранить или увеличить долю рынка, выводящих на рынок новые продукты, изменяющих сбытовые стратегии и политику ценообразования, а также выходящих и осваивающих новые рынки.

В процессе мониторинга конкурентов отслеживаются упоминания о компаниях-конкурентах в прессе, СМИ и Интернете, упоминания об их товарах и услугах, ведется сбор оперативной информации о конкурентах, выявляются СМИ, имеющие стратегическое значение, изучается мнение потребителей о товарах, услугах и самих компаниях-конкурентах. Мониторинг конкурентов располагает широким набором инструментов для сбора и последующего анализа информации. Это может быть личное посещение мест продажи товаров конкурента или оказания им услуг, телефон, Интернет, электронная почта. Мониторинг конкурентов, как правило, черпает информацию из открытых источников, при этом большое внимание уделяет опросу мнения собственных клиентов, которые потенциально могли бы быть клиентами конкурирующих фирм.

Полученную информацию необходимо анализировать. В основе анализа будут лежать обобщающие данные об объемах продаж, основных видах рекламы, о работе с поставщиками и других параметрах, влияющих на деятельность компании. Необходимо помнить, что мониторинг основных конкурентов должен вестись постоянно и непрерывно. Такие показатели, как доля рынка, цена товара, рекламные мероприятия и маркетинговые ходы основных конкурирующих фирм, а также перемещения и назначения руководящих лиц этих компаний, должны всегда находиться под неусыпным вниманием службы, осуществляющей бизнес-мониторинг. Менее значимые конкуренты такого внимания не требуют - достаточно периодически проводить общую оценку их действий.

Мониторинг конкурентов позволяет выработать действенные методы борьбы с конкурирующими компаниями, перенимать положительный опыт, внедрять эффективные методы работы в своей компании, тем самым удержать существующее положение на рынке, улучшить его и получить прибыль.

Необходимость анализа конкурентного положения

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны -- необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение -- «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Информация, необходимая для анализа конкурентов

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

На мой взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов -- как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

Проблемы, связанные со сбором необходимой информации

Необходимо отметить, что зачастую, для составления картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например -- объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия -- конкурента, куда входят также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) -- здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.

Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:

• 1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).
• 2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).
• 3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью -- отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

Методики анализа конкурентного положения предприятия в отрасли

Все методики исследования конкурентного положения предприятия принято делить на две группы.

Первая группа -- параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму -- матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая группа -- рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Но, на мой взгляд, необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальным исследованием отрасли -- углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании.

Нельзя не отметить специфику третьей группы методик -- прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность.

Ситуационный подход к анализу конкуренции на рынке (проблемы выбора альтернатив)

Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных, сопоставив все это со временем для принятия решения.

В зависимости от ситуации на предприятии, маркетологам рекомендуется производить выбор информации, необходимой для анализа конкурентного положения исходя из следующей модели (Рис.1.).

Рис.1.

Представленная модель предполагает выбор той или иной информации для анализа конкурентов при следующих условиях:

Блок 1 -- необходимо быстрое реагирование на сложившуюся проблему, при недостатке финансирования маркетинговых исследований. Здесь возможен выбор только общей информации, такой как: количество конкурентов в отрасли, их номенклатурные линии, цены, оценки предприятий -- конкурентов в прессе, внешние характеристики систем продвижения и т.п. Как результат -- вероятна недостаточность данных для полноценного анализа отрасли.

Блок 2, здесь также решается какая-либо тактическая задача, чаще всего -- быстрое определение своего места в отрасли. При достаточном финансировании рекомендуется использовать для этого готовые рейтинговые оценки крупнейших консалтинговых компаний или рейтинговых агентств. В основном, это такие компании как: Standard & Poor"s, Dun & Bradstreet, Moody"s и др., а в России -- рейтинговое агентство «Эксперт РА», агентство AK&M и др. Рейтинговая оценка позволяет быстро сориентироваться и возможно принять какое-либо решение, но планов на будущее построить не позволяет. Также, основой построения рейтингов являются финансовые показатели работы предприятия, а в России возможна фальсификация и, как следствие -- неверная оценка.

Блок 3 -- этот блок вызывает сомнения, так как вероятно, невозможно провести углубленный анализ отрасли дешево и быстро.

Блок 4, здесь, скорее всего, предприятие находится в кризисной ситуации и руководство видит выход в быстрой смене поведения предприятия на рынке. В этом случае для того, чтобы быстро сориентироваться относительно возможностей своего предприятия и соседей в отрасли, лучше всего приобрести готовый отчет анализа отрасли хорошо зарекомендовавшей себя маркетинговой или консалтинговой компании. В данном случае гарантирован результат, но есть и минусы -- во-первых, придется доверять чужим результатам, а во-вторых, придется платить достаточно много.

Блок 5 -- этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать линию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом анализа конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение неплохих результатов.

Блок 6 -- этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам -- целесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и без достаточной степени детализованности? Скорее всего нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своими силами, правда возникнет масса сложностей и будут достаточно большие финансовые затраты.

Блок 7 характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало «пошатываться» и необходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор было не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли своими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного управления.

Блок 8 -- этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а постоянный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, позволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что необходимость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использования финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно используя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достижения лидерства в отрасли или просто-напросто выживания в ней.

Этапы анализа конкурентов

Первый этап анализа конкурентов. На данном этапе выбираются основные конкуренты. Здесь нужно учитывать собственную сферу деятельности, формат своей компании, и многие другие факторы. Данные из анкет опроса, проведенного среди своих клиентов. Географическая привязка конкурентов, если она необходима, к примеру, розничная сеть где-нибудь в Питере вряд ли будет являться конкурентом аналогичной сети в Москве.

Или другой пример: завод-производитель кабеля в Саранске, скорее всего, является прямым конкурентом заводу в подмосковном Подольске, несмотря на их приличную удаленность друг от друга. Или же мелкооптовая фирма, продающая светильники с удовольствием отхватит долю у крупной розничной сети той же сферы деятельности.

Второй этап анализа конкурентов. Отбираем информацию из той, что удалось добыть в процессе ее сбора, что удалось откопать. Данную информацию о конкурентах нужно разобрать и разложить по полочкам, сформировав базу конкурентов, определить, что является ключевыми моментами, а что имеет второстепенное значение.

Третий этап. Собственно сам анализ конкурентов . В качестве примера постараюсь описать принцип анализа конкурентов небольшой розничной сети по продажам запчастей. На самом деле принципы будут одинаковы, нюансы разные. Очень важным здесь будет вопрос о том, что мы анализируем у конкурентов. Здесь все зависит от поставленных задач. Иногда в качестве задачи может быть определение емкости рынка при полном отсутствии какой-либо информации или доли компании в конкретном регионе. Может быть, задача узнаваемости бренда компании в сравнении с конкурентами. Хотя все это трудновыполнимо, однако вполне возможно, все зависит от затрачиваемого времени и бюджета. Я рассмотрю другой случай, попроще. Проанализировать нужно ассортимент, цены, места реализации и особенности конкурентов.

Краткое описание анализа конкурентов

Изучаем прайс-листы, желательно в формате Excel (просто это сильно облегчит работу). Если уж в Excel найти не удалось, то нужно анализировать какие есть. Определяем перечень товаров конкурента, связываем его с собственным ассортиментом компании. Проводим попозиционное сравнение цен.

Если удалось выяснить, кто поставщик конкурента можно выявить уровень наценки. Как это сделать? Да элементарно. Позвонить поставщику и попросить его прайс-лист, выясняя попутно дополнительные возможности снижения цены, скажем, скидка за объем закупок. Полученный прайс сопоставляется с прайс-листом конкурента и вуаля уровень наценки перед глазами. Да, естественно здесь может быть погрешность, но её легко нивелировать, зная свои продажи, примерный формат и количество магазинов конкурента. Опираясь на собственные параметры можно просчитать средний объем закупки и как следствие процент скидки.

Естественно данный расчет будет не совсем точным, однако общая картинка может вполне отчетливо сложиться. Итак, исходя только из нескольких прайсов, получить которые не особо проблематично, мы видим представленный ассортимент, уровень цен и наценку конкурента. Сопоставив эти данные с собственным ассортиментом и ценами, получаем множество поводов задуматься, а так ли у нас все хорошо.

Четвертый этап анализа конкурентов. Анализируем трафик конкурентов. Под трафиком я подразумеваю не посещаемость сайта конкурентов, хотя и это тоже, если возможно, по крайней мере, будет понимание кто лучший в сети. Однако здесь я имею в виду проходимость в магазинах конкурентов. Для получения такой информации полезен всем известный метод, называемый наблюдением, естественно при непосредственном посещении конкурента. Также можно провести своего рода анализ чеков конкурента, причем с неплохой точностью. Для этого необходимо совершить всего несколько покупок, их стоимость не имеет значение, и посмотреть на чек. Глядя на номер чек, смену, время покупки, зная количество касс в магазине можно с погрешностью всего в 5-10% определить среднедневное количество покупателей. Опытному аналитику в области розничной торговли для этого не потребуется особых усилий. Возможно, как-нибудь позже расскажу о том, как это сделать.

На пятом этапе анализа конкурентов обращаем внимание на УТП (уникальное торговое предложение) конкурентов. Основная задача в данном случае - это понимание чем конкурент лучше нас. Доставка, скидка, акции и бонусы - на все на это нужно обратить пристальное внимание. Какие каналы продаж используют конкуренты, и какие из них не используем мы. Каким образом проходит рекламная компания конкурента? Какие основные виды рекламы применяет конкурент? Каковы источники размещения рекламы, к примеру, билборды, листовки, реклама в СМИ? Участвует ли конкурент в выставках? Зачем все это нужно? Во-первых, УТП - это не только само предложение как таковое, но и способы его преподнесения. Во-вторых, анализ рекламной компании конкурента позволит нам найти новые источники привлечения клиентов.

Шестой этап конкурентного анализа - это SWOT анализ некоторых основных конкурентов. Да именно так, нужно постараться разложить конкурента по полочкам. Конечно, имея ограниченный объем информации сделать это крайне сложно, однако попытаться стоит. В случае удачного исхода, будет понимание, в какую сторону двигаться вашей компании, и какие шаги предпринимать в существующей конкурентной борьбе.

Последний этап - это сведение все воедино. Все полученные данные компонуются в один маленький или не совсем маленький отчет с выводами, рекомендациями и естественно данными.

Данная статья является практической пошаговой инструкцией для анализа конкурентов. Универсальный пример поможет провести анализ конкурентов для конкретного товара или целой компании. Прежде, чем приступить к работе, рекомендуем ознакомиться с материалом « », где описаны цели проведения подобной аналитики.

Что такое и зачем нужен анализ конкурентов?

Предположим, вы хотите открыть магазин нижнего белья и даже подобрали для него удобное проходное место, придумали название и закупили товар. Как вы определите - по какой стоимости лучше реализовывать свою продукцию? Безусловно, в стоимости белья должны быть заложены все ваши расходы и прибыль, но при этом цена должна быть конкурентной. А значит, вы в обязательном порядке пройдетесь по аналогичным магазинам, посмотрите почём они продают похожие модели, какой у них ассортиментный ряд, присмотритесь - как реагируют на цену покупатели и что они чаще берут. Т.е. проведете простейший конкурентный анализ.

Итак, анализ конкурентов - это получение конкретной информации о деятельности предприятий, занимающих аналогичную или схожую нишу, работа которых может повлиять на ваши продажи. Знать конкурента в лицо - значит ориентироваться в рынке.

Например, клиент вам задает вопрос: «А почему же такой же проточный фильтр для воды у ваших конкурентов дешевле на 300 рублей?». Если вы знаете конкурента и его товар, вы сможете обосновать, что фильтр для воды, реализуемый конкурентом, не имеет сервисной гарантии и при его установке надо оплачивать монтаж, в то время как ваша фирма предлагает такой же товар с монтажом и гарантией всего на 300 рублей дороже.

Таким образом, знание конкурентов дает вам возможность легко парировать возражения клиента, а если их использовать в рекламе и создать билборды с информацией о том, что вы продаете проточные фильтры с установкой и гарантией - это уже серьезная заявка на победу над конкурентами в конкретном товаре.

Подготовительный этап

Прежде чем анализировать конкурентов, надо их выявить. Сперва определите географию своего рынка: районная, городская, региональная, государственная и т.д. Например, если вы открываете небольшой спорт-бар в спальном районе, то речь идет о районном рынке; если вы занимаетесь клининговыми услугами, то тут налицо городской рынок. Торговля товарами для ресторанов и отелей (оснащение посудой, текстилем) - это уже региональный или государственный рынок.

После того как вы определили свою географию, начинайте выявлять конкурентов. Для этого надо составить список всех, кто существует на вашем географическом (и прилегающем к нему) рынке, занимается похожей деятельностью и может привлечь ваших клиентов.

Приступаем к анализу конкурентов

Шаг 1. Определяем степень конкуренции и выявляем ключевых конкурентов.

Главными - основными конкурентами называются те, кто может существенно влиять на вашу деятельность и отнимать ваших клиентов. Косвенные конкуренты - те, что занимаются аналогичной деятельностью, но в смежной нише. К примеру: Интернет-провайдер для частных лиц и провайдер для юридических лиц.

Получив список прямых и косвенных конкурентов, собираем общую информацию о них:

• местонахождение, точки продаж, контакты, руководство;
• ассортимент и качество товара;
• ценовая политика;
• уровень сервиса и дополнительные услуги;
• рекламная активность;
• потенциал и планы развития.

Также по возможности необходимо оценить количественный уровень продаж конкурента. К примеру, анализируем все те же конкурентные магазины белья. Приходим с утра, почти сразу после открытия и делаем небольшое приобретение, сохраняем чек. Приходим в этот же магазин перед закрытием и снова что-либо покупаем. Сравнивая номера чеков, можно предположить количество дневных продаж.

Если у конкурента несколько касс, соответственно, цифру в разнице номеров чеков умножаем на количество касс в зале и отнимаем 20% (это естественный простой кассы). Но такой способ подходит далеко не всем, поэтому можно заняться элементарным наблюдением или подкупить сотрудника конкурента, чтобы получить нужные данные.

Шаг 2: Оценка интенсивности конкуренции

В вашей отрасли конкуренция может быть высокоинтенсивной и слабой. Если рынок характеризуется слабой конкуренцией, он статичен и редко подвержен изменениям. Чем больше активных конкурентов, тем чаще меняются условия сосуществования. На таком рынке важно

• владеть оперативной информацией о деятельности конкурентов;
• уметь оперативно реагировать на их действия.

Ярким примером высокоинтенсивного рынка служит отрасль портативной электроники - мобильные телефоны, цифровые камеры и смартфоны, планшеты - все это устаревает, как только появляется на полках магазинов, поскольку конкуренция между их производителями невероятно сильна.

Ваша задача понять:

• сколько конкурентов у вас на рынке;
• насколько они активно выводят новые товары, меняют цену;
• насколько они представлены в медиапространстве, как и в каком количестве рекламируются.

Может быть такое, что ваш конкурент стабилен, он выводит новый товар не чаще 1-2 раз в год, но имеет сильную рекламную представленность. Это позиция стабильной компании, которую знает потребитель и такая информация тоже вам будет нужна.

Шаг 3: создаем профиль конкурента

Для этого нам надо знать весь ассортимент противника. Проведите разведку боем, получите все прейскуранты вашего конкурента и составьте его товарный портфель, выделите его якорные (ключевые) позиции, которые обеспечивают самую высокую долю продаж.

Зеленым в таблице выделяется ключевой продукт, а розовым - совпадение ассортиментной позиции.

Шаг 4. Анализируем свойства якорных товаров

Чтобы понимать, как нам конкурировать с той или иной компанией или продуктов, давайте рассмотрим внимательно тот товар, на который конкурент делает ставку.

Например, мы говорим о спорт-баре. Таким сравнительным продуктом будут предложения по меню и свойствам зрительного восприятия (экраны).

Оценку удобнее всего ранжировать по шкале от 0 до 5, где
0 - это отсутствие качества, а 5 - самое сильное предложение.

Можно провести анализ качеств конкурента самостоятельно (посетив в качестве клиента его точки продаж). Но наиболее объективную оценку даст опрос потребителей.

Полученную информацию можно объединить в наглядный график свойств продуктов.M

Чем ровнее и шире круг на данном графике (построение в Exel - «лепестковая диаграмма»), тем выше характеристики конкурентоспособности:

Шаг 5: Анализ ценовой составляющей

Наконец, пришло время сравнить цены. поскольку мы уже знаем оценку качества товара, цену будет понять легче. Чтобы сделать анализ быстро, разбейте конкурентов на ценовые сегменты:

• эконом;
• средний;
• средний плюс;
• высокий;
• премиум.

Вероятно, один-два из сегментов могут быть пустыми. Например, далеко не все товары существуют в премиум сегменте, и редкостью может быть средний плюс. Далее выявляем цены на товары и их нижние и верхние границы, среднюю цену:

Шаг 6: Выявляем рыночные позиции конкурентов

Тут важно понять, как конкурентов видит потребитель и что о них знает. Лучше всего промониторить мнение потребителей (форумы, опросы, отзывы).

Отмечаем для себя следующие пункты:

• насколько конкурент известен и что о нем знают;
• какую ценовую характеристику (дорогой или недорогой) ему дает потребитель;
• какую качественную характеристику (хороший или плохой) товару конкурента дает потребитель;
• когда и зачем клиент идет в конкуренту (специализированный товар или общего назначения);
• какой посыл несет конкурент потребителю (обещание в рекламе);
• как часто покупатель обращается к продукту конкурента.

Шаг 7: Оценка методики привлечения клиентов и рекламирования

Теперь важно понять каким образом конкурент привлекает клиентов. Мы знаем все о его товаре, о его цене, о том, насколько соответствует цена товару, самое время определить - где покупатель получает стимул к покупке и что для него становится решающим аргументом.

Соберите листовки, сфотографируйте биллборды конкурентов, чтобы видеть какие шаги они используют для обращения к клиенту и не повторять их в своей рекламе.

Шаг 8: Выявляем потребительский портрет клиентов конкурента

Для этого мы применяем все ранее полученные знания о продукте, его цене и качествах, о рекламе конкурента и местах ее размещения.

Мы выявляем следующие параметры целевой аудитории:

• возраст и пол;
• доходность;
• состав семьи;
• сфера деятельности;
• критерии выбора продукта;
• психографические характеристики (консерваторы или новаторы, зависимость от импульсных решений, ключевой стимул, степень подверженности рекламному влиянию и т.д.).

Все это поможет определить опрос потребителей, который при условии малого бюджета можно своими силами провести в социальных сетях.

Шаг 9: Оцениваем подход и технологичность конкурента

Последний сбор информации состоит в том, чтобы понять какими средствами обладает конкурент, какой у него запас финансирования, насколько основательно он подходит к своему делу. Например, при фундаментальном подходе и годовом товарном запасе фирма намного сильнее тех компаний, которые вырученную прибыль от продажи одной партии товара тут же пускают на приобретение второй партии.

Какие зарплаты предлагает конкурент, какие технологии и оборудование использует, какова квалификация его сотрудников, какую сумму он может привлечь для оперативного реагирования на ваши действия.

Шаг 10: Проводим SWOT анализ

Практические примеры SWOT-анализов можно увидеть в нескольких наших материалах:

• SWOT-анализ ресторана в торгово-развлекательном центре;

Суть анализа состоит в том, чтобы по каждому конкуренту:

1. выявить сильные стороны и определить, чем они опасны для вас;
2. определить недостатки и слабые стороны и понять, какие возможности они вам дают.

В заключение стоит сказать, что анализ конкурентов надо проводить регулярно, не реже раза в полгода и постоянно отслеживать появление новых игроков, любую рекламную активность, акции, расширение ассортимента. С теми конкурентами, которые относятся к косвенным, можно при желании даже сотрудничать, что даст вам фору перед более сильными прямыми противниками.

Введение

Необходимость проведения мониторинга конкурентной среды в российских условиях определяется рядом важных факторов как общеэкономического масштаба, так и уровня отдельного хозяйствующего субъекта.

Во-первых, развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке. Во-вторых, эффективность управления любым предприятием в значительной мере зависит от качества информационного обеспечения. Для принятия рациональных управленческих решений руководству компаний важен систематический анализ и максимально точное прогнозирование динамики ряда социально-экономических показателей, а осуществить это можно только на базе регулярной аналитической и прогнозной деятельности. Помимо этого у каждой компании существуют внутренние причины, определяющие важность постоянного контроля процессов, происходящих в отрасли. Для того, чтобы узнать, какие благоприятные возможности открывает рынок, и какие угрозы подстерегают компанию, необходимо регулярное отслеживание конкурентной среды.

Таким образом, речь идет о создании системы обеспечения процесса принятия управленческих решений на уровне отдельных предприятий. И центральным звеном этой системы должна стать система мониторинга конкурентной среды.

Концептуальные основы мониторинга конкурентной среды

Понятие «мониторинг» появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг--это непрерывное слежение за состоянием окружающей среды, с целью предупреждения нежелательных отклонений по важнейшим параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция - суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля, но контроля не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики ее развития.

В общем виде мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Таким образом, с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов может быть представлен в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего сканирования рыночной среды (рис. 1).

Рис. 1.

Развитие мониторинга как комплексного метода сбора информации относительно наблюдаемого объекта и контроля его деятельности позволяет говорить о формировании информационной технологии мониторинга, объединяющей диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов.

В качестве предметной области мониторинга предстают взаимосвязанные процессы управления компанией. Источниками изменений конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности компаний. Основной задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение компаний, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности компаний.

Определение особенностей конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Выделяют три формы организации процесса диагностики - аналитическую, экспертную и имитационную.

Аналитической диагностикой конкурентной среды называют кабинетные исследования на основе анализа вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт.

Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов.

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. описание текущего состояния конкурентной среды, что позволит оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Принципиальная характеристика мониторинговых исследований - систематичность сбора и анализа данных - позволяет исследовать генезис конкретных конкурентных ситуаций от момента их формирования в течение определяемого исследователем периода развития. Это становится возможным при условии реализации второго отличительного признака мониторинга - исследования строго определенного круга данных.

Понимание истории развития ситуации и наличие диагноза ее текущего состояния способствует более успешному определению перспектив развития конкурентных взаимоотношений на этапе прогнозирования конкурентной ситуации. Аналогично диагностике выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, экспертные оценки, моделирование.

Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для:

Перспективных расчетов динамики рынка;

Оценок возможных изменений структуры конкурентной среды.

Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации.

Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний.

Результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Синтез диагностики, генезиса и прогностики определяет направления функциональной ответственности мониторинга конкурентной среды:

* оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли;

* определение конкурентного потенциала отрасли;

* сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий;

* прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития конкуренции в отрасли;

* накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений.

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.

Рис. 2.

Классической моделью структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера (рис. 2). Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:

1. соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов - ситуация в отрасли;

2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, - влияние товаров-заменителей;

3. угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

4. позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;

5. позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Однако степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.

Примером организации такой политики является создание в 1991г. Антимонопольного комитета РФ (в настоящее время Министерство по антимонопольной политике. - прим. автора), который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию необходимо:

1. отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях;

2. выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия;

3. работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки;

4. изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов;

5. знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия.

Создание системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной среды на основе обработки данной информационной базы является наиболее полным, системным, но и значительно более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.

С практической точки зрения в настоящий момент наиболее актуальной является разработка системы мониторинга деятельности непосредственных конкурентов, одинаково эффективной для предприятий крупного и мелкого бизнеса. Организация непрерывного и систематического изучения деятельности конкурентов позволит своевременно разрабатывать решения таких важных задач, как:

1. выявление тенденций и закономерностей в формировании конкурентных преимуществ компаний за исследуемый период;

2. определение уровня конкурентных преимуществ на момент обследования;

3. выявление резервов повышения уровня конкурентных преимуществ;

4. разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности собственной компании;

5. составление программы выхода компании на новые рынки сбыта.

Многие российские компании пытаются проводить определенную деятельность по изучению конкурентов, но сталкиваются со сложностями методологического характера, поскольку при существующем в последние годы изобилии литературы по анализу деятельности конкурентов наблюдается значительный дефицит применимых на практике конкретных методических рекомендаций. Как отмечает Г.Л. Азоев, «на практике, при отсутствии систематизированных рекомендаций, анализ деятельности конкурентов часто проводится по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия....Вместе с тем анализ деятельности конкурентов имеет и свои специфические черты и задачи, решение которых должно давать ответ на такие ключевые вопросы анализа, как, например:

В чем заключаются цели и намерения конкурентов?

Какова степень их доминирования на рынке?

Как предвидеть изменения в товарно-ассортиментной политике конкурентов?

Чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции, организации работы каналов распределения и т.п.

Очевидно, что без ответов на подобные вопросы невозможно оценить степень агрессивности конкурента и его реальные возможности в борьбе за увеличение рыночной доли»].

Таким образом, речь идет о построении системы мониторинга деятельности приоритетных конкурентов. Концептуальная модель данной системы, отражающая ее основные конструктивные принципы, представлена на рис.3.

Рис.3.

Реализованная на практике, система мониторинга может варьироваться в зависимости от:

* количества исследуемых направлений деятельности конкурентов;

* количества используемых каналов мониторинга;

* широты постановки задачи оценки деятельности конкурентов;

* используемой технологии сбора информации;

* используемых исследователями методов аналитико-прогнозной обработки собираемой информации.

Цель и принципы функционирования системы мониторинга должны оставаться неизменными при любом вариантном исполнении. Более того, система мониторинга деятельности конкурентов должна быть легко совместима с общей системой информационного обеспечения и принятия решений компании.

Основными элементами системы мониторинга являются:

1. подсистема сбора информации, непосредственно взаимодействующая с внешней средой и определяющая состав и количество каналов мониторинга, технологию и методы сбора информации;

2. расчетно-аналитическая подсистема поддержки принятия управленческих решений, состоящая из комплекса имитационных и целевых моделей, отображающих основные конкурентные процессы отрасли и являющихся основой прогнозирования динамики рыночных показателей;

3. многомерная база данных, предназначенная для накапливания и хранения информации об исследуемых характеристиках конкурентной среды.

Обобщенная структурная модель системы мониторинга, отражающая основные моменты ее функционирования и взаимосвязи элементов, представлена на рис. 4.

Рис.4.

В целом система имеет двухконтурную структуру. Внутренний контур осуществляет управление выбором объектов мониторинга, технологий и методов сбора информации, обеспечивая непрерывность мониторинга. Внешний контур системы, соединяющий посредством информационных потоков систему мониторинга и систему принятия решений, обладает способностью воздействия на процессы операционного, тактического и стратегического управления. Именно на этом уровне реализуется основная цель мониторинга - формирование конкурентных преимуществ.

Собираемая в процессе мониторинга информация должна достаточно полно и в масштабе времени, близком к реальному, отражать состояние конкурентной среды. Для настройки системы мониторинга на эффективную реализацию поставленных целей и согласование ее деятельности с деятельностью компании необходима разработка индивидуальной программы, учитывающей экономически целесообразные границы и оптимальные масштабные характеристики мониторинга.

Система мониторинга конкурентной среды должна не просто решать вопросы накопления данных и выдачи отчетов, главная ее задача - обеспечение лиц, принимающих управленческие решения, такой информацией, которая помогала бы выбрать наиболее оптимальный вариант решения стоящей перед компанией проблемы.

Рассмотрение сущности мониторинга конкурентной среды устанавливает взаимозависимость и взаимообусловленность следующих понятий

Таким образом, концептуальной основой обновления методик анализа конкурентной среды на современном этапе является стратегическая ориентация на формирование конкурентных преимуществ, включающая совокупность научно-методических разработок и организационно-управленческих мер по созданию системы мониторинга конкурентной среды. Соответственно реализация данной стратегии должна быть направлена на разработку системы критериев и оценок, проектирование программ мониторинга, формирующих методологические основы технологий управления конкурентоспособностью компаний.