1. Понятие бюджетирования.

2. Бюджет продаж.

3. Бюджет производства.

4. Бюджет прямых материальных затрат.

5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.

6. Бюджет потребности в мощностях.

7. Бюджет общепроизводственных затрат.

8. Бюджет цеховой себестоимости.

9. Бюджет общехозяйственных расходов.

10. Бюджет коммерческих расходов.

11. Бюджет доходов и расходов и прогнозного баланса.

12. Бюджет инвестиций.

13. Бюджет движения денежных средств.

14. Виды бюджетов.

15. Подготовка отчетов об исполнении бюджетов.

Понятие бюджетирования

Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть организации за тот или иной период времени.

В зависимости от периода планирования различают:

– оперативное или текущее планирование (до 1 года),

– тактическое или среднесрочное планирование (1 – 3 лет),

– стратегическое или долгосрочное планирование (более 3 лет).

Внедрение в организации системы планирования призвано решать следующие задачи:

– повышения эффективности использования ресурсов организации;

– обеспечения координации деятельности и взаимосвязи интересов отдельных подразделений и организации в целом;

– прогнозирования, анализа, оценки различных вариантов хозяйственной деятельности организации и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений;

– обеспечения финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния организации.

Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий: бюджетирование, финансовое планирование, планирование финансово-хозяйственной деятельности.

Бюджет – план, содержащий стоимостные показатели, но стоимостные показатели можно встроить практически в любой план. Например , план производства отражает планируемую продукцию в натуральном выражении. Но если добавить в план производства еще одну графу – стоимость произведенной продукции по учетной цене, по фактической себестоимости – план превратится в бюджет. Получается, что деление плана на планы и бюджеты условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет.

Технология оперативного планирования, то есть перечень используемых бюджетов (планов) и последовательность их составления в ее классическом виде следующая:

Бюджет (план) продаж

Бюджет (план)производства

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет потребности в мощности

Бюджет общепроизводственных затрат

Бюджет цеховой или производственной себестоимости

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет доходов и расходов

Бюджет инвестиций (план капитальных вложений)

Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков)

Прогнозный баланс

Рис.5. Схема бюджетирования (планирования)

Представленная схема бюджетирования носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых бюджетов.

Бюджет продаж

Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Таблица 12

Бюджет продаж

Подготовка бюджета продаж – самый ответственный момент в процедуре планирования. В последовательности составления бюджетов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в бюджете продаж скажется на всех последующих бюджетах. Бюджет продаж непосредственно связывает организацию с внешней средой (с покупателями). При подготовке бюджета продаж должны быть учтены две группы факторов: внешние и внутренние. Внутренние факторы определяют ограничения связанные с самой организацией. К ним относятся:

– возможности проектирования новых видов продукции (может организация или не может разработать продукцию, которая требуется покупателю);

– уровень технологий, которыми располагает организация;

– уровень производственных мощностей (организация не способна производить продукцию в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);

– отсутствие необходимых материалов или средств для их приобретения.

Поскольку данные факторы связаны с самой организацией, определение их величины не составляет большого труда.

Внешние факторы определяют состояние внешней среды и место организации в этой среде. К ним относятся:

– уровень спроса на производимую продукцию и степень его сезонных колебаний;

– эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);

– платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;

– сложившаяся доля организации на данном рынке;

– количество и поведение конкурентов;

– общая экономическая ситуация в стране.

Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественное и качественное значение перечисленных факторов. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании бюджетов продаж.

Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода организация подписала договоры и сформировала пакет заказов. В этом случае, для подготовки бюджета продаж достаточно перенести данные из договоров. Подобная ситуация возможна при подготовке бюджета на ближайший месяц, реже на ближайший квартал, а при формировании годового бюджета придется бюджет продаж прогнозировать. При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. На их основе и строится прогноз, для этого используют две группы инструментов:

– математические методы (средних квадратов, трендовый анализ),

– экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджера).

При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды. На основе данных, сформированных в бюджете продаж, формируется бюджет производства.

Бюджет производства

Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном или плановом периоде.

Таблица 13

Бюджет производства

Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, бюджет производства должен отражать информацию о производственных заделах, то есть незавершенном производстве на начало и конец периода. При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (переходящие запасы).

Для того чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов следует воспользоваться уравнением:

Применительно к бюджету производства уравнение примет следующий вид:

С учетом запасов незавершенного производства определяется количество продукции, которая должна быть запущена в производство в течение периода.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ОТРАСЛЯХ (ЛЕКЦИИ)

бюджет смета накладной затрата

Практически равнозначные понятия, но все же разные: «программа», «план», «бюджет», «смета». Бюджет - это оцифровывание плана. Что касается организационных моментов: каждая компания сама решает - нужно ли ей заниматься постановкой процессов. Бюджетирование - это достойная часть управленческого учета. Компания ежемесячно сводит все показатели воедино - для управления компанией это очень длинный срок.

Управление деятельностью любой компанией начинается с определения цели компанией, затем исследуются возможные альтернативы (пути) развития, потом руководство компании выбирает наиболее выгодный вариант развития событий, который начинается прописываться в бюджет. Таким образом, бюджет - оцифрованная версия цели компании.

Компания может осуществлять бюджетирование силами собственными или привлекать специалистов со стороны. Если мы привлекаем специалистов со стороны:

• - он помогает взглянуть на деятельность компании свежим взглядам;
• - менеджмент организации может намеренно искажать показатели деятельности, руководствуюсь корыстными мотивами.

Процесс постановки бюджета в рамках управленческого учета требует учета многих факторов. Административный ресурс также имеет огромное значение для бюджетирования: нужно учитывать его или его потерю также. Если опустить такие нюансы, то в конечном итоге они сыграют решающую роль и все расчеты пойдут в корзину. С другой стороны, есть факторы, которые учесть абсолютно невозможно.

Компания проходит к процессу бюджетирования очень ответственно. Выделяют 4 центра ответственности: центр затрат, прибыли, доходов, инвестиций.

Бюджет - это план, составленный исходя из стратегических задач и содержащий соответствующие показатели в стоимостной и натуральной формах. Задачи такого плана заключаются в создании базовой системы показателей, на основании которых можно оценивать фактически достигнутые результаты. Создание системы управления бюджетирования на предприятии предполагает совершение следующих действий:

• 1. Назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и анализ данных, проверку информации и предоставление отчета.
• 2. Привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом.
• 3. Выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования.
• 4. Разработка руководства (регламента) по бюджету в виде набора инструкций, отражающего политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственных исполнителей.
• 5. Выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за деятельность каждого центра ответственности.
• 6. Организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования.
• 7. Разработка системы оперативного учета и учетных форм.
• 8. Формирование графика документооборота по бюджетированию
• 9. Создание бюджетного комитета.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра «Финансы и менеджмент»

Конспект лекций по дисциплине «Бюджетирование на предприятии»

Специальность подготовки: 080507 «Менеджмент организации»

Форма обучения: очная, заочная

Конспект лекций составлен доцентом, к.э.н Благовой С.О.

Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры ФиМ

Зав. кафедрой ____________ Е.А. Федорова

Лекция №1. Теоретические основы бюджетирования

Основные цели и задачи планирования деятельности предприятия

Роль бюджетирования в финансовой деятельности предприятия

История развития процесса бюджетирования

Основные методы бюджетирования

Классификация бюджетов

Этапы бюджетного процесса коммерческой организации.

Исполнение бюджета в коммерческой организации

Контроль за исполнением бюджета

Анализ отклонений фактического бюджета от планового

1.1. Основные понятия, цели и задачи.

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание. Бюджетирования – это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Бюджетирования - процесс коллективный - позволяет согласовывать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут управленцам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел на предприятие, то есть оценить наличие прибыли или убытков, денег на счету, целесообразность внедрения новых технологий, окупаемость затрат и др.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

В отечественной практике бюджет представляет собой план в денежном выражении принятый на один год с разбивкой на четыре квартала. Как правило бюджет разбивается на месяцы, а иногда и на недели. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

Цель бюджетирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Для достижения поставленной цели выделяются следующие основные задачи:

1)определение объекта планирования;

2)разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;

3)расчет необходимых финансовых ресурсов;

4)расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

5) прогноз доходов и расходов предприятия.

Назначение бюджета в том, чтобы планировать, распределять ресурсы, измерять результаты работы, контролировать, анализировать и управлять движением финансовых ресурсов. Ключевая роль денег как универсального ресурса приводит к тому, что через бюджет можно управлять всеми подразделениями и всеми сторонами деятельности предприятия.

Существующая система бюджетирования имеет ряд проблем:

1)процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продукции;

2)при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

3)процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений, а зачастую, резкому расхождению плановых данных от фактических.

Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию, какие ресурсы необходимы для достижения поставленных целей. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, то есть решить задачу максимизации показателей рентабельности. Без осуществления элементарного финансового плана и финансового контроля, а следовательно, отсутствует реальное управление организацией.

1.2. Роль бюджетирования в финансовой деятельности предприятия

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства. Изменений условий хозяйствования обуславливает необходимость формирования системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли.

Во многих коммерческих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию

1.3. История развития процесса бюджетирования.

В условиях административно-командной системы формирования и распределение денежных доходов и накоплений, их группировка в централизованных и децентрализованных фондах денежных средств определялись посредством директивного планирования как одного из метода управления, в том числе финансами.

На предприятиях самостоятельный финансовый план начал составляться практически с 1979 года, то есть с провозглашения курса на полный хозрасчет и самофинансирование. До этого времени финансовые планы разрабатывались и утверждались специалистами в высших эшелонах управления. В плановой экономике в планировании финансов делался упор на распределительные и перераспределительные процессы, само назначение финансового плана сводилось к выявлению неиспользованных ресурсов и определению суммы платежа в бюджет как суммы превышения доходов предприятия над расходами. При недостатке средств предприятия получали ассигнования из бюджета. Значительные финансовые ресурсы обезличивались и направлялись по каналам бюджетной системы и через отраслевые министерства на финансирование предприятий, включенных в централизованный план.

Разрушение централизованной системы планирования привело к тому, что бюджет государства был отделен от бюджетов предприятий, чему способствовало внедрение на предприятиях хозрасчета, основанного на самоокупаемости и самофинансирования.

Опыт функционирования социалистической экономики и в нашей стране свидетельствует о широких возможностях планового управления, проявившихся. В решение таких крупномасштабных задач, как: индустриализация страны, размещение производительных сил, структурное преобразование народного хозяйства, создание мощного военно-промышленного комплекса. Но степень и уровень централизации не учитывали реальных различий, специфики развития, многообразия хозяйственных и иных связей регионов, отраслей, предприятий, которым отводилось роль простых исполнителей планов.

Рыночная экономика не отвергает планирования, так как план есть не что иное, как надлежаще оформленное управленческое решение. Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, так как при рыночной экономике за все просчеты в финансовом планировании за все неблагоприятные последствия, ответственность несет непосрдетсвенно коммерческая организация. Именно она может оказаться банкротом в случае неграмотно составленного бюджета.

1.4. Основные методы бюджетирования

В настоящее время практически невозможно обособить приемы и методы какой-либо науки как присущие исключительно ей. В практике финансового планирования применяются следующие методы:

1)экономического анализа;

2)коэффициентный;

3)нормативный;

4)балансовый;

5)дисконтированных денежных потоков;

6)метод многовариантности (сценариев);

7)экономико-математическое моделирование.

Исходным в финансовом планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истекший период. Данный метод стоит рассматривать не как простое сопоставление отчетных данных с плановыми для выявления отклонений, а как способ, позволяющий определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

Коэффициентный метод позволяет оценить финансовое состояние предприятия за прошлый период. Без знания прошлого нельзя оценить будущее. Однако перспективные планы будут не точными без четкой стратегии.

Реальность плановых заданий повышается при проведении финансовых расчетов нормативным методом, который известен с давних времен. Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико - экономических нормативов рассчитывается потребность коммерческой организации в финансовых ресурсах и их источниках. Система норм и нормативов включает:

Федеральные нормативы;

Нормативы субъектов РФ;

Нормативы местных органов власти;

Внутрихозяйственные нормативы коммерческих организаций.

Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана между собой, а также финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается взаимная увязка материальных, трудовых и финансовых ресурсов

Метод дисконтированных денежных потоков, основанный на практической логике, используется при составлении финансовых планов, инвестиционных проектов и служит инструментом для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств. Концепция денежных потоков основана на исчислении современной (приведенной) стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Использование метода дисконтированных денежных потоков позволяет выявить результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценивая прогнозные изменения финансовых потоков за определенный период работы коммерческой организации на основе временного фактора, можно прийти к выводам, отличным от традиционного экономического анализа.

Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимистического, пессимистического и наиболее вероятностного). В качестве критериев выбора могут выступать: чистый приведенный эффект, рентабельность инвестиций..

Метод экономико-математического моделирования позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Она представляет точное математическое описание экономического процесса. Модель может строится по функционально или корреляционной связи. Хорошая модель планирования должна обладать следующими характеристиками:

1) результаты и исходные предположения должны быть достоверными;

2)модель должна обладать возможностью совершенствования;

3)модель должна учитывать взаимосвязь решений в области инвестиций ти источников финансирования, дивидендной политики, производства и влияния этих решений на стоимость коммерческих организаций;

4)модель должна обладать достаточной гибкостью, чтобы можно было использовать в различных ситуациях;

5)результаты модели должны быть понятны пользователи, не требовать от него специальной подготовки.

Прогнозный метод является одним из базисных при выработке стратегической линии коммерческой организации. Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Данный метод заключается в разработке полного набора альтернативных показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния.

Введение
Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что же говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
1. Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования в компании.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

Планирования и принятия управленческих решений в компании;

Оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
2. Виды и методы составления бюджетов

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

Финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

Вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

3. Основные функции бюджетирования

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

2. Полнота планирования (сценарии)

3. Поддержка со стороны высшего руководства

4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

5. Ответственность за разработку и выполнение планов

6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

4 . Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;

Позволяет координировать работу предприятия в целом;

Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Способствует процессам коммуникаций;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:

Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

Завышение потребностей в ресурсах;

Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Заключение
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовому директору, который его инициировал!

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходима в современных экономических условиях

Список используемой литературы

1. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2000, 400 стр.

2. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС - 2001

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. - М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2000. - 553 с.

4. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.

5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.

6. Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ - 2002, 540 стр.

7. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.

8. Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000. - с.

9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.

10. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2001, 496 стр.

Лекция 1. Предмет, метод и задачи бюджетирования

1.1 Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия.

1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования.

1.1. Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия

Современная экономическая ситуация в РК диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию на уровне микроэкономики и стратегическому планированию на уровне макроэкономики. Конкурентоспособность предприятий вытекает из насущных проблем рыночных отношений, с целью которого бюджетирование позволяет заранее определить возможности предприятия собственными силами и с помощью привлеченных источников финансирования обеспечить выполнение производственных программ, укрепить материально-производственную базу и решать другие задачи. Бюджетирование нельзя разделить от других экономических дисциплин, ибо она используется в процессе управления деятельности предприятия посредством планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности. Тем самым бюджетирование – это область знаний, которая необходима каждому, кто занимается хозяйственной и финансовой деятельностью.

Бюджетирование – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль, регулирование управленческой деятельностью и процессом принятия решений в целях реализации соответствующих производственных проектов на основе стратегии развития предприятия. Очень точное определение понятия бюджетирования дает К.П. Янковский и И.Ф. Мухарь, которое отражает следующее: бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности

В основе бюджетирования лежит система эффективного управления материальными, трудовыми, финансовыми и иными ресурсами.

В условиях рыночной экономики предприятия самостоятельно разрабатывают планы, производственные программы, проекты, определяют стратегию в области производства и сбыта продукции, ценовой, социально-экономической политики. Для решения этих и других задач, а также для принятия решений руководителям и менеджерам нужна достоверная и объективная информация по всем видам затрат связанных с реализацией производственных программ и проектов, привлечения инвестиций, получения от государства соответствующей финансовой помощи на эти цели. Такой информацией обеспечивает бюджетирование и бухгалтерский управленческий (производственный) учет.

Рыночная экономика предполагает хозяйственную и финансовую самостоятельность.

Хозяйственная самостоятельность заключается в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, определению рынков сбыта, цены и других.

Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политике ценообразования. В этой связи появляется необходимость бюджетирования, которая обеспечивает планирование, контроль и регулирование, исходя из состоящих целей и задач по реализации соответствующих программ, проектов.

Бюджетирование со своей стороны тесно взаимосвязана с финансовым и управленческим учетом, ибо любая цель стоящая перед данной дисциплиной вытекает из бухгалтерского учета.

Предметом бюджетирования являются производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений.

Объектом бюджетирования служат:

* издержки в целом по предприятию и по структурным подразделениям;

* результаты хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;

* финансовые ресурсы, финансовые результаты (затраты);

* источники финансирования производственных программ и проектов;

* бюджетирование и внутренняя отчетность.

В процессе бюджетирования используются различные методы, как рабочие приемы бухгалтерского учета и планирования, документация, балансовое обобщение и отчетность, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы (корреляция, линейное программирование и другие).

Бюджетирование призвана планировать производственные программы и проекты, составлять бюджеты и сметы на их реализацию, обобщать издержки и выявлять резервы по видам деятельности, работ и услуг, носителям затрат.

Бюджетирование немаловажную роль отводить формированию бюджета (сметы). С этой целью важно соблюдение технологической (организационной) процедуры формирования бюджета на предстоящий плановый период, которая состоит из нескольких этапов:

1-й этап – март-май накопление информации;

2-й этап – июнь, постановка стратегической задачи перед предприятием;

3-й этап – июль –октябрь, тщательная проработка планов и каждой статьи затрат;

4-й этап – ноябрь, слияние всех стадий в единый процесс;

5-й этап – декабрь, утверждение плана на планируемый период.

Планирование продолжается от одного года до трех лет. Здесь особое внимание уделяется:

1) планированию инвестиций;

2) введению инноваций;

3) техническому перевооружению.

Ответственность за данные направления возлагаются на менеджеров, а им помогают бухгалтера-контролеры. Здесь предъявляются следующие требования к информации – минимальный разрыв времени между свершившейся операцией и ее учетом и обработка на ЭВМ. На основании данной отчетности дается прогноз к концу года. Прогноз готовится ежемесячно. На основе которого корректируются годичные и трехгодичные планы. Исходя из целей по реализации проектов или программ могут иметься отличия в реализации технологического (организационного) процесса бюджетирования. Говоря о бюджетировании нельзя не отметить ее связь с налоговым планированием, ибо в результате бюджетирования и ее конечных результатов предприятие увеличиаент получаемую прибыль.

1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования

Планирование деятельности предприятия рассматривается в двух направлениях:

1) с точки зрения фирмы и ее природы;

2) с позиции финансового менеджмента, т.е. умения предвидеть будущее фирмы и использовать на практике это предвидение.

Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Планирование е помогает ответить на следующие вопросы:

• на каком уровне развития находится бизнес и каковы его конечные результаты;
• при помощи каких ресурсов (включая и финансовые) эти результаты могут быть достигнуты.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. В основе планирования и контроля находится анализ прошлой финансовой и производственной информации, которая в основном накапливается в системе бухгалтерского учета и статистической информации.

Планирование и контроль являются необходимым условием управления предприятием – это процесс достижения цели предприятием в соответствии с намеченными планами.

Различают краткосрочные (текущее) и перспективное (долгосрочное) планирование.

Краткосрочное планирование - до одного года, с разбивкой по кварталам, месяцам, дням и сменам, часам.

Статическое планирование – от 1 до 3 лет.

Долгосрочное (перспективное) планирование разрабатывается на срок более 3 лет (трехлетнее, пятилетнее и десятилетние планы), в добывающей и электроэнергетической промышленности планы составляются на 20 лет и более.

В свою очередь разработка финансового плана занимает важное место в стабилизации денежных потоков.

Финансовый план – обобщающий документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на краткосрочный и долгосрочный периоды.

Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет – операционный финансовый план, отражающий расходы и поступления средств от хозяйственной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Он отвечает на вопрос, какую прибыль получить предприятие при том или ином варианте.

Применение бюджета предполагает ряд преимуществ.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию.

2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности как организации в целом, так и ее подразделений.

3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предпр иятия.

4. Бюджет – основа оценки для оценки выполнения плана центрами ответственности: работа менеджеров оценивается по отчетам выполнения бюджета; сравнение фактических результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направлять действия менеджеров.

5. С помощью бюджета производится анализ отклонений.

Бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности.

Бюджетирование капитала – разработка бюджетов для управления капиталом предприятия – определение источников формирования капитала (пассивы баланса) и их размещение (активы баланса).

Бюджетный контроль – текущий контроль над исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определяемых плановым бюджетом.

Смета – формы планового расчета, определяющие потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательности действий по исчислению показателей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из:

• планирование деятельности организации, а также ее структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности;
• обсуждения возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• определения показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• корректировки планов с учетом предложенных поправок.

По задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов:

1. Генеральный бюджет и частные.

2. Гибкие и статические.

Генеральный бюджет охватывает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Основная цель генерального бюджета – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия на базе частных бюджетов.

При составлении генерального бюджета создаются:

• прогнозный баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет состоит из двух частей:

1. Оперативного бюджета – части генерального бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов предприятия.

2. Финансового бюджета – части генерального бюджета, включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозный баланс.

Формы бюджета не стандартизированы. Структура генерального бюджета зависит от:

• объекта продукции;
• размера предприятия;
• степени квалификации работников.

Этот документ должен содержать данные:

• о расходах;
• о доходах;
• о доходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
• о расходах материально-производственных в натуральном и стоимостных выражениях;
• по предприятию в целом и по подразделениям.

Тема 2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма

2.2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма и реализ ации бюджетных проектов и программ

2.1. Формирование бюджетной системы

С позиции формирования бюджета, как на уровне государства, так и на уровне предприятия велика роль доходов и расходов. Доходы создают условия для обеспечения выполнения производственных и социально-экономических программ на предприятии, а на уровне государства – государственных бюджетных программ и других целей, а расходы – вытекают из их реализации.

Разделяют государственный бюджет на республиканский и местный уровни.