Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью ответственности и формализации ограниченной информационной сетью для низших уровней управления; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.
Рис. 7.1 — Схема механистической структуры
Формы и стиль общения в органической структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической это приказы и инструкции), для менеджеров …
характерна высокая общеобразовательная подготовка. В литературе существует еще один термин для механистических структур — бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организациями.
Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, регламентация обязанностей, четкое определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации с тужащего, централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления. Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества. Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму. Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке, организму. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а, следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.
Раздел 6 ТИПЫ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МЕНЕД
Ж
МЕНТА
6.1. Сущность и общая характеристика организационных структур.
6.2. Характеристика механистических организационных структур.
6.3. Характеристика органических организационных структур.
6.4. Оценка эффективности организационных структур управления
Список рекомендованной литературы:
1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. - 239 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. - М.: Белые альвы. 1999.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.
4. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 128 с.
5. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: ЗАО "Экономпресс", НПЖ "ФУА", 1998. - 284 с.
7. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Р.С. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с.
8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
6.1
. Сущность и общая характеристика
организацио
н
ных структур
6.
2. Характеристика механистических
организацио
н
ных структур
Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 1). Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз" обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
Рис. 1. Линейная структура управления
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис.2).
Рис. 2. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура
предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.3).
Рис. 3. Линейно-функциональная организацио н ная структура
Дивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово "дивизиональный" происходит от английского слова "division", что означает "разделение, часть отдел". Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.6.
3. Характеристика органических
организационных структур
Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры. Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены - высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть - в новую проектную команду. Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования. Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.
Рис. 4. Матричная организационная структура
В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой (5, с. 330 - 335.). Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны "своим" функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием. Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 5).
Рис. 5. Командная организационная структура
Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия - сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям. (рис. 6.).
Рис. 6. Сетевая организационная структура
Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов: 1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того, чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в разных странах. 2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи. 3. Более действенная и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.
Рис. - Эволюция управленческих систем --
от индустриальной экономики к информационной
Таблица
Преимущества и недостатки организационных
структур управления
|
Тип структуры |
Преимущества |
Недостатки |
|
Линейная |
- Единство и четкость распорядительства - Согласованность действий исполнителей - Простота управления - Оперативность в принятии решений - Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения | - Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство - Концентрация власти в руках 1 - 2 человек |
|
Функциональная |
- Стимулирование деловой и профессиональной специализации - Улучшение координации в функциональных областях - Относительно незначительное дублирование управленческой деятельности | - Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач - Удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю - Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации - Сложность подготовки менеджеров высшего уровня |
|
Линейно-функциона-льная |
- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции - Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - Исключение дублирования функций - Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем | - Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач "своих" подразделений - Длительность процедур принятия решений - Недостаточная гибкость - Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений |
|
Дивизиональная |
- Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды - Четкое распределение ответственности в рамках подразделения - Повышение самостоятельности менеджеров - Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений - Более полный учет требований потребителей | - Дублирование деятельности - Слабые связи с головным предприятием - Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства - Конкуренция за корпоративные ресурсы |
|
Про-ектная |
- Гибкая реакция на изменения внешней среды | |
|
Матричная |
- Гибкая реакция на изменения внешней среды - Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности - Поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации - Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом | - Сложность - Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей - Высокие издержки |
|
Командная |
- Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов - Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений - Сокращение числа административных уровней | - Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов - Нежелательный уровень децентрализации |
| - Конкурентоспособность на мировом уровне - Сокращение потребности в управленческом персонале - Гибкость | - Отсутствие возможности непосредственного контроля - Низкая лояльность сотрудников - Возможность нежелательной утраты организационных частей. |
6. 4. Оценка эффективности организационных структур управления
Анализ действующей организационной структуры проводится для:
- оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности;
- оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия.
Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура.
При анализе иерархической структуры
управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления.
Направления анализа:
- изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней;
- выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий;
- определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию;
- информационное обеспечение управленческой деятельности.
Штатное расписание - сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления.
База для анализа - положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов.
Анализ функциональной структуры
направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда.
Направления анализа:
1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов;
2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ.
3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.
По численности
По подчинен-ности
Механистические организ стр-ры управл.Организ стр-ра управл – состав звеньев управл и отд раб в их соподчин и взаимосвязи. В оргстр-ре управл выдел звенья и ступени.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Линейная структура управл имеет только вертик связи между элем и строится по принципу иерархии. Во главе звена любого уровня стоит руковод, кот осущ все ф-ции управл и подчин вышестоящему нач. Т.о. в аппарате управл созд иерархич лестница по подчин и ответствен осущ администр. и функцион управл. В стр-рах лин типа в максим степени реализ принцип ответсвен каждого руковод. Такая организ управл обеспеч единство распорядит и исключ дублирование полномочий и противоречивость распоряж. Каждый подчин имеет только одного нач. Лин стр-ра имеет две разнов: плоскую и многоур. Лин стр-ры характ для небольших организ. К недост этого типа стр-р относ то, что они требуют от руковод универс подгот. Кроме того, осн время руковод уходит на реш операт здач. Сущн функцион стр-ры заключ в том, что выполнение ф-ций по конкр вопросам возлаг на спец одного профиля, кот объедин в структ подраздел и принимают реш, обязат для произв подраздел. Созд предпосылки для компетентн реш конк задач, предост большие возможн для перспект реш. Не соблюд принцип единоначалия, что может приводить к дублир и противоречив команд, создавать условия для уклон от вып работ и непропорцион загруж подраздел. Недост: в одно произв подраздел или к одному исполнит поступ команды от многих функцион служб. Возник проблема взаимного соглас этих команд, сниж ответствен исполнит за вып своих обязан вследствие обезлички. Лин-функцион стр-ра сочет преимущ первых двух стр-р. Лин органы приним реш и осущ управл возд, а функцион руковод обеспеч реш спец вопросов. Сильнее действует принцип единоначалия, устран усл для противоречив распоряж, выше уровень компет при реш конкр задач, выше ответствен лин и функцион руковод за результ своего труда и труда подчин. Лин-штабная стр-р: функционир органы наход в подчин лин руковод. Их распоряж отдаются произв подраздел только после соглас с ними, что спос более компет и быстрому реш вопросов. Организ управл предусм создание специализир комплексн функцион подраздел – штабов, подчин лин руковод. Штаб не наделен правом приним реш. Он вып ф-ции совещат органа, готовящего проекты реш. Недост: чем крупнее пр-во и разветвлен аппарат управл, тем сложнее коорднир работу лин руковод. Также в стр-ре нет прочных связей между функион службами, в рез-те чего наблюд плохое взаимод и параллелизм в работе.
Дивизион стр-ра: деление предпр происх по 3 признакам – продукту, потреб и региону. Подраздел действуют как самост предпр и подчин только центр органу управл. Выбор конкр типа дивизион стр-ры зависит от того, какой фактор особенно важен для предпр – продукт, покуп или регион. При этой стр-ре управл производствен направл обязан вести подгот пр-ва, рац организ труд при оптим использ сырьевых, матер и энергетич ресурсов и осущ контроль за работой подчин. Ответсвен возлаг на произв отделения. Дан стр-ры спос развитию предпр, повыш самост мен и степень их ответсвен., создают хорошие усл для подгот мен высшего звена. Не исключ дублир в работе подраздел, не обеспеч достат общения между специалистами разл отделов и не позвол осущ действит контроль со стороны центр органа упр.
Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано.
В отличие от механической структуры органическая является более гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.
Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материальных и человеческих ресурсов, то часто создаются специальные управленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.
Она предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений.
Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.
Механистический тип организации представляет собой жесткую организационную систему, которая в чем-то похожа на механизм. Напротив, органистический тип является более пластичной организационной системой, которая в большей степени ассоциируется с живым организмом, а не с техническим устройством.
Механистический тип организации больше характерен для западной цивилизации, а органистический тип – восточной, что связано с этническими и культурными особенностями внешней социальной среды.
Механический тип организации
Впервые название бюрократической структуры было связано с подходом М. Вебера, предложившего нормативную модель, которая была названа рациональная бюрократия (или идеальная структура). В соответствии с данной моделью все сотрудники предприятия обязаны действовать, строго соблюдая инструкции, не отклоняясь от них. Второе название механистический тип (структура) организации получил от машинного механизма.
Механистический тип организации работает в зависимости от установленного порядка, что предопределяет его точность и надежность. Работа, которая выполняется в определенный промежуток времени, заранее планируется, что облегчает ее предвидение.
Технология выполнения работы очень проста, поскольку сотрудники совершают многократно повторяющиеся операции (движения, действия), часто доведенные до автоматизма.
Особенности механистического типа организации
Механистический тип организации характерен для предприятий с высоким уровнем стандартизации, распространяемым на изделия, технологии, материалы и сырье, оборудование, а также на поведение персонала.
Механистический тип организации представляет собой жесткую структуру, не поддающуюся изменениям. С помощью механистического типа организации нельзя осуществлять управление процессом изменений. Часто к механистическому типу организации применяется слово «бюрократия», которое ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, нелепостью и неэффективностью правил. Бюрократическая модель включает в себя возможность проявления перечисленных негативных явлений в соответствии с определенными условиями.
Механический подход проектирования организации
Механистический подход к проектированию организации можно характеризовать применением формальных правил и процедур, в том числе централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе и жесткая иерархия власти. При наличии таких характеристик предприятие может функционировать с высокой эффективностью только при условии использования рутинной технологии и наличии несложного и нединамичного внешнего окружения.
Большая часть исследователей считают механистический подход синонимом бюрократической организации Вебера. Данная структура обладает преимуществами, заключающимися в универсальности, предсказуемости и производительности. Эти достоинства могут быть реализованы только при следующих условиях:
- Точное определение общих целей и задач предприятия,
- Возможность разделения работы организации на отдельные операции;
- Централизованное планирование;
- Достоверное измерение выполнения работы каждым сотрудником;
- Мотивация персонала за счет денежного вознаграждения;
- Признание законной власти руководителя.
Построение механистической структуры
Механистический тип организации может быть выстроен таким образом, чтобы работники могли вести себя предсказуемо, и несли ответственность за свои действия.
Существует несколько особенностей, характеризующих механистический тип организации: высокая степень централизации полномочий; коммуникация и принятие решения в соответствии с принципом «сверху вниз»; высокая степень применения стандартов: большое количество детальных правил и стандартных операционных процедур; точно разделенные роли и задачи.
По причине предсказуемости поведения сотрудников и выполняемых ими функций, деятельность компании может быть запрограммирована для того, что бы достичь предсказуемых результатов. Механистический тип организации находится в соответствии со стабильным окружением. Предприятия подобного типа больше всего характерны для массового производства.
Примеры решения задач
ПРИМЕР 1
| Задание | Разграничить особенности,
которые характерны для механистической и органической структуры:
1) Обширное применение формальных правил и процедур, |
Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.
Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций. Существует две основные модели организации: механическая и органическая.
Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:
– четко определенные формальные задачи;
– узкая специализация работ;
– централизованная структура;
– строгая иерархия полномочий;
– преобладание вертикальных связей;
– использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений;
– власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии;
– сопротивление изменениям;
– строгая система контроля.
Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. К механическим организационным структурам управления относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
