Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена на определение стиля управления . Порядок тестирования содержится в инструкции.
Инструкция к тесту
Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.
Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», «!», «1» и т. д.
Тестовый материал
| А | Б | В |
|---|---|---|
| 1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему. | Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы. | Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники. |
| 2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит. | Приказывает так, что хочется выполнить. | Приказывать не умеет. |
| 3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. | Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. | Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников. |
| 4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу. | В службе не заинтересован, подходит к делу формально. | Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе. |
| 5. Наверное, он консервативен, так как боится нового. | Инициатива подчиненных менеджером не принимается. | Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно. |
| 6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней. | Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть. | Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. |
| 7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия. | Ответственность распределяет между собой и подчиненными. | Менеджер единолично принимает решения или отменяет их. |
| 8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. | Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю. | Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. |
| 9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными. | Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. | Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. |
| 10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. | В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие. | По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым. |
| 11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями. | В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления. | Критические ситуации не изменяют стиля его управления. |
| 12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. | Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим. | Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху. |
| 13. Пожалуй, он не очень требовательный человек. | Он требователен, но одновременно и справедлив. | О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым. |
| 14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал. | Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом. | Контролирует работу от случая к случаю. |
| 15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок. | Часто делает подчиненным замечания, наказывает их. | Не может влиять на состояние дисциплины. |
| 16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении. | С руководителем работать интересно. | Подчиненные предоставлены сами себе. |
Ключ к тесту
| № | а | б | в | № | а | б | в |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | А | Д | Л | 9 | А | Д | Л |
| 2 | А | Д | Л | 10 | Д | Л | А |
| 3 | Д | Л | А | 11 | Л | А | Д |
| 4 | А | Л | Д | 12 | А | Д | Л |
| 5 | Л | А | Д | 13 | Л | Д | А |
| 6 | Д | А | Л | 14 | Д | А | Л |
| 7 | Л | Д | А | 15 | Д | А | Л |
| 8 | Д | Л | А | 16 | А | Д | Л |
Обработка и интерпретация результатов теста
Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.
Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.
Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция
«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника
А. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах
докладывали именно ему.
Б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.
В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
А. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
Б. Приказывает так, что хочется выполнить.
В. Приказывать не умеет.
А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
Б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
В. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
А. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
Б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
В. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
А. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
Б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
В. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
А. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
Б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
А. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
В. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. 8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
Б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
А. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
В. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
А. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
Б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.
В. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
Б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
В. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
А. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
А. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.
Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
В. Контролирует работу от случая к случаю.
А. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
Б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
В. Не может влиять на дисциплину.
16.
А. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.
Б. С руководителем работать интересно.
В. Подчиненные предоставлены самим себе.
КЛЮЧ
| ОПРОСНЫЙ |
ЛИСТ |
|
Оценивает(ют)ся: |
|
| 1. а б в |
9. а б в |
| 2. а б в |
10. а б в |
| 3. а б в |
11. а б в |
| 4. а б в |
12. а б в |
| 5. а б в |
13. а б в |
| 6. а б в |
14. а б в |
| 7. а б в |
15. а б в |
| 8. а б в |
16. а б в |
|
№ |
№ |
||||||
6 апреля 2012
Частный консультант
Диагностика профессиональных знаний, умений и навыковНадеюсь, не нужно говорить о том, что проведение письменного испытания, значительно повышает качество оценки соискателей, оценку деловых качеств специалиста и в конечном итоге облегчает работу рекрутера. После того, как мы убедили себя в том, что проведение проверки уровня профессиональных знаний, умений и навыков путем письменного испытания по тестовым вопросам/заданиям, составленным по стандартной форме, нам необходимо (в специальной литературе это часто называется "экзаменом"), мы приступаем к созданию этих самых стандартных форм. Скорее всего, придется задействовать специалистов фирмы и перечитать некоторое количество специальной литературы. Или изощриться и придумать дополнительный опросник, который поможет собирать необходимую техническую информацию с самих соискателей. В разделе "Диагностика" вы можете посмотреть парочку опросников, которые некоторое время назад использовались в московских фирмах. При просмотре, прошу помнить, что "прямой перенос" выложенных на сайте материалов может дать отрицательный результат. Для каждой конкретной фирмы и для каждой конкретной вакансии, должны разрабатываться свои опросники и тестовые задачи. Оценка деловых качеств специалиста. Итак, какие же качества называются "деловыми". В разных пособиях предлагаются различные списки "деловых качеств", поэтому просмотрев несколько я выбрала нечто "среднестатистическое". Итак, ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА : авторитарность, быстрота принятия решений, гибкость в обращении с людьми, грамотность, деловитость, демократичность, дисциплинированность, добросовестность, инициативность, информированность, исполнительность, коммуникабельность, компетентность, настойчивость, организованность, ответственность, планомерность, предприимчивость, решительность, самостоятельность, собранность, требовательность, трудолюбие, умение видеть перспективу, умение слушать людей, целеустремленность, честность, широта кругозора, энергичность. Желающие могут сразу пополнить свои резюме подходящими качествами:) Но, но не забудьте к каждому из них придумать достоверную историю или событие, в котором именно это качество помогло вам лучше всего. Оценка деловых качеств специалистов может проводиться разными способами. Не последнюю роль в принятии окончательного решения сыграет интуиция и опыт интервьюера. АНАЛИЗ БИОГРАФИИ . Без этого не обходится ни одно собеседование. Анализируя предоставляемый материал, можно судить об условииях, в которых формировалась данная личность, понять, является ли "социальная ступенька", которой достиг данный кандидат, следствием приложения собственных усилий или удачным стечением обстоятельств. Личность человека закладываетcя в раннем возрасте. "Напрямую" воздействовать на личность можно примерно до 7 лет. А дальше человек живет за счет "правил и норм" усвоенных в детстве. И "воспитанию" не поддается:) Повышение профессионального уровня - да. Изучение новых наук - да. А вот основные качества личности, часть из которых относиться в "деловым", ни под чьим воздействием не меняются. За исключением того редкого случая, когда человек "решил стать другим" и намеренно начинает вырабатывать в себе те или иные качества. Так что ориентируйтесь на детские и подростковые годы, ориентируйтесь на особенности поведения на прошлых местах работы. Эти качества не изменятся. И, вновь пришедший сотрудник, скорее всего, будет действовать по давно усвоенному шаблону. Безусловно, важно сразу оценить, комплект каких качеств наиболее важен в данной конкретной вакансии - нужно ли стремление к самостоятельной деятельности, активное проявление социальной активности, лидерские качества. Высокая конкуренция на рынке труда, часто приводит к тому, что соискатель - "лидер и генератор идей" будет готов идти на самую рутинную работу, требующую исключительно исполнительских навыков. Он может быть очень хорош и очень интеллектуален, но пожалейте его, свою фирму и себя в конце - концов: от такого выбора, скоре всего, ничего, кроме недовольства собой и окружающими не останется. Итак, анализируйте биографические данные. Чем больше информации о "прошлой жизни" вы получите - тем точнее будет оценка соискателя. Но не забывайте о "правовых пределах вмешательства в личную жизнь" - оставьте кандидату возможность не отвечать на "неудобные вопросы". Потратьте немного времни на выяснение своих прав в постановке вопросов - можно пролистать законодательную базу, а можно и более коротким путем например вот здесь: Петрухин И.Л. Личные тайны (человек и власть). М.: ИГП РАН, 1998. Для оценки деловых качеств можно применять и различного рода ОПРОСНИКИ . В это части, много пересечений с диагностикой индивидуально - психологических и личностных качеств, поэтому об опросниках мы поговорим в следующий раз. Можно предложить решить небольшую задачу или "комплект" задач. Из того, что под рукой, есть только один пример. "Вы - руководитель подразделения в небольшой фирме. К вам подходит сотрудник и готорит: "Я не хочу работать с Ивановым". Как вы должны на это отреагировать. ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА - этими методами можно воспользоваться, когда есть возможность собрать нескольких кандидатов вместе: групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций. Безусловно, при подготовке подобного рода метода нужно очень четко определить, критерии которые позволят определить преимущество одних кандидатов перед другими. Как раз в групповом взаимодействии наилучшим образом оцениваются "деловые качества" личности. И, безусловно, нельзя забывать про "экспертные оценки", а если сказать проще - соберите РЕКОМЕНДАЦИИ на данного кандидата. Оценка индивидуально - психологических и личностных качеств. ИНДИВИДУАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА : уровень интеллектуального развития, мотивационная направленность, эмоциональная и нервно - психическая устойчивость, особенности внимания, памяти, мышления, особенности общения и межличностного поведения. Условие "номер раз". Кодовое название "Отсекаем все лишнее": вам никогда не понадобится оценивать все перечисленные качества. Для каждой должности и профессии составляется свой список качеств (вспомним также должностную инструкцию, описание рабочего места, профессиограмму:) Условие "номер два". Кодовое название "За одного битого двух не битых дают": пусть при этом будет присутствовать профессиональный психолог. Иначе, в ответах испытуемого можно увидеть тако-о-о-о-о-е, что долго потом в кошмарах вспоминать будем. :) Условие "номер три". Кодовое название "О, дайте, дайте мне свободу": изощритесь и предоставьте испытуемому возможность выполнять ваше задание в спокойной обстановке - без сопровождающих его размышления телефонных звонков, шмыгающих мимо сотрудников фирмы и клиентов. Подобрать методики не слишком сложно - сейчас выпускается огромное количество литературы по этой тематике. Кроме того, появляется все больше специализированных программ, в которых изначально заложено большинство необходимых для диагностики методик. Но, подумав, об измученных обилием тестов соискателей (не далее, как сегодня, один из них жаловался на четырехчасовое тестирование), я решила не включать подробной схемы применения методик в рассылку. Из всего обилия методов и способов оценки соискателей, диагностика индивидуально - психологических и личностных качеств не является моим любимым занятием (вот она - реальная причина отсутствия подробной информации о тестах:). В самом начале своей работы, я старалась "сделать все по правилам" и с необъяснимым удовольствием загружала кандидатов массой тестов на оценку тех или иных качеств. Но, со временем, научилась (вернее, надеюсь, что научилась) оценивать принципиально важные качества в процессе проведения интервью и диагностики профессиональных и оценки деловых качеств. Поэтому, если и использую тесты, то для "обратных" целей - когда нужно подготовить соискателя к успешному прохождению собеседований. Но, это уже совсем другая история. ДИАГНОСТИКА ДОМИНИРУЮЩЕЙ ПЕРЦЕПТИВНОЙ МОДАЛЬНОСТИ (С.ЕФРЕМЦЕВА) Инструкция к тесту Вам предлагаются тройки слов, к которым необходимо подобрать еще одно слово так, чтобы оно сочеталось с каждым из трех предложенных слов. Например, для тройки слов “громкая – правда – медленно” ответом может служить слово “говорить” (громко говорить, говорить правду, медленно говорить). Вы можете изменять слова грамматически и использовать предлоги, не изменяя при этом стимульные слова как части речи. Постарайтесь, чтобы ваши ответы были как можно оригинальнее и ярче, попробуйте преодолеть стереотипы и придумать нечто новое. Постарайтесь придумать максимальное количество ответов на каждую тройку слов. Шкалы: типы восприятия: аудиальный, визуальный, кинестетический см 2 вопрос) Методики для диагностики тревоги и тревожности у школьников 12 Дети дошкольного возраста обладают рядом психологических и поведенческих особенностей, знание которых необходимо для того, чтоб получать достоверные результаты в процессе их психодиагностического обследования. К этим особенностям, прежде всего, относится сравнительно низкий уровень сознания и самосознания. У большинства дошкольников такие познавательные процесс как внимание, память, восприятие, воображение и мышление находится на сравнительно низком уровне развития. Забирая ребенка на диагностику, надо иметь в виду, что он не должен быть оторван от интересного для него занятия и приведен против своей воли. В этом случае результаты исследования могут оказаться недостоверными. Установление доброжелательного контакта и хорошего взаимопонимания между ребенком и экспериментатором - необходимое условие для получения достоверных результатов. Пути установления контакта могут быть различными в зависимости от индивидуальных особенностей ребенка и его отношения к психологу. Может оказаться целесообразным вначале вовсе не обращать внимания на ребенка, дать ему самостоятельно сориентироваться в ситуации и привыкнуть к новой обстановке, далее предложить интересную игрушку, а затем постараться организовать совместную игру и постепенно перевести ребенка к выполнению инструкций. Иногда оказывается эффективной предварительная спокойная беседа на необременительные для ребенка темы. Доброжелательное, доверительное отношение к дошкольнику, полное принятие ребенка, без требования от него соблюдения обязательных норм поведения (здороваться, обращаться на «вы» и т.п.), положительная оценка его личности и его действия создают тот фон, на котором могут реализоваться интеллектуальные возможности ребенка и наиболее полно проявиться особенности его личности. Важное условие психодиагностики - приспособление к индивидуальным особенностям ребенка: его темпу, уровню утомляемости, колебаниям мотивации и т.д. В случае быстрого утомления можно сделать перерыв и поговорить с ребенком или дать ему возможность встать, походить, поиграть с ним в мяч и сделать несколько физкультурных упражнений. В целом обследование может занимать от 30 до 60 минут. 13см тетрадь 14 Метод Диагностики межличностных отношений (адаптированный тест Л ири) выявляет стиль межличностного поведения индивида в трудовом коллективе, команде, экипаже, фирме, любой управленческой иерархии; позволяет сравнить самооценку индивида с тем идеалом, к которому человек стремится; дает возможность выявить оценку стиля межличностного поведения любого члена группы с точки зрения данного лица в сравнении с ожидаемым идеальным вариантом (идеальный лидер, партнер, подчиненный и т.д.). 15 · Методика "Вербальная фантазия" В ходе рассказа фантазия ребенка оценивается по признакам: скорость процессов воображения, необычность, оригинальность образов, богатство фантазии, глубина и проработанность (детализированность) образов. · Методика "Времена года" Эта методика предназначена для детей в возрасте от 3 до 4 лет. Ребенку показывают рисунок и просят, внимательно посмотрев на этот рисунок, сказать, какое время года изображено на каждой части данного рисунка. Методика "Вырежи фигуры" Методика предназначается для психодиагностики наглядно-действенного мышления детей в возрасте от 4 до 5 лет. Ее задание состоит в том, чтобы быстро и точно вырезать из бумаги нарисованные на ней фигуры. В шести квадратах, на которые он разделен, изображены различные фигуры. Методика "Кому чего недостает?" Эта методика предназначается для психодиагностики мышления детей в возрасте от 3 до 4 лет. LSI (Life Style Index) Опросник Плутчика-Келлермана-Конте Методика MMPI. Особенности и принципы использования, Кругов С. PGI (Воспринимаемый индекс вины) Воспринимаемый индекс вины (PGI), Оттербахер Д. Методика PARI Тест Айзенка Каждый хороший руководитель заботится об укреплении авторитета и повышении эффективности своей деятельности. Грамотный управленец всегда заинтересован в получении достоверной информации о своих потенциальных возможностях, личностных особенностях, профессиональных качествах. Ведь известно, что большинству людей сложно оценить себя объективно. Часто мы, либо слишком требовательны к своей персоне, либо, наоборот, склонны несколько «приукрашивать» наши достоинства. В подобных случаях неоценимой бывает профессиональная помощь квалифицированного специалиста. Бизнес-консультирование, психологическая диагностика - методы, которые позволят Вам получить достоверную информацию о своём характере, положительных, отрицательных личностных и профессиональных качествах. Кроме этого, опытный специалист, на основе полученных в исследовании данных, сможет дать Вам ценные рекомендации по повышению эффективности своей работы, преодолению тех или иных душевных проблем, оптимизации деятельности всего предприятия. Однако практика показывает, что некоторые руководители зачастую без особого энтузиазма относятся к подобным диагностическим обследованиям, даже в том случае, если речь заходит о тестировании у профессиональных специалистов-психологов? Основной причиной этому чаще всего является нехватка времени. Понятно, что многие управленцы и без того имеют ненормированный рабочий день и выкроить из своего графика два-три часа на прохождение диагностики для них кажется слишком расточительным. Однако не стоит забывать, что мы живём в век новых технологий, где полезная информация нередко приравнивается к объективным ценностям, поскольку она позволяет увеличить производительность труда и значительно улучшить качество жизни руководителя. ДЛЯ ЧЕГО ЖЕ ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ?В построении бизнеса невозможно обойтись без изменений, и большинство управленцев это прекрасно понимают. Чтобы научиться выживать в условиях рыночной экономики сегодня, компании должны выходить на совершенно новый уровень деятельности. Иные требования предъявляются и к руководителям предприятий, которые обязаны соответствовать своему статусу, всегда быть в курсе событий и владеть ситуацией. Рыночная обстановка меняется, практически, ежедневно: появляются новые направления, образуются дочерние филиалы и департаменты, внедряются информационные системы управления и инновационные технологии. Все эти аспекты требуют преобразований в общей структуре бизнеса, а также - в системе личностных и профессиональных качеств руководящего звена предприятий. Диагностика позволяет лидеру определить свои сильные и слабые стороны, создать индивидуальную стратегию по достижению поставленных целей. ВОЗМОЖНОСТИ ДИАГНОСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯКакова основная цель работы управляющего состава компании? Эффективное, качественное и своевременное выполнение своих профессиональных обязанностей – руководство деятельностью предприятия, его развитие, совершенствование, повышение доходности. Что для этого нужно? Иметь определенные профессиональные знания, умения, личностные характеристики и стремление к успеху. Диагностика руководителя позволяет:
Понятно, что подобная работа должна проводиться силами внешних экспертов, для того, чтобы обеспечить объективную оценку полученных данных. Способы проведения диагностики руководителя достаточно разнообразны, начиная с простых тестов и заканчивая сложными программами, требующими точных расчетов. Мы используем в диагностических процедурах только проверенные, опробованные методики, доказавшие свою эффективность и результативность. В каждом конкретном случае мы подбираем особый комплекс методов исследования, учитывающих специфику предприятия, отрасль в которой оно функционирует, особенности коллектива. Индивидуальный подход, значительный опыт, профессионализм и ориентация на интересы клиента – основные принципы нашей работы. КАК ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?Диагностика управляющего звена осуществляется в несколько этапов и включает в себя, в первую очередь, исследование профессионально-важных качеств испытуемого. Подобные процедуры позволяют определить точный психологический портрет руководителя и выявить его потенциальные возможности на рабочем поприще. Диагностика управляющего состава будет значительно отличаться от подобных исследований для подчинённых. Кроме оценки профессиональных знаний и навыков, диагностика руководителя в обязательном порядке включает в себя тестирование, которое направлено на выявление его личностных характеристик. Это может быть исследование интеллекта и внимательности, стрессоустойчивости, ответственности и умения реагировать на любую нестандартную ситуацию. Использование различных методов в комплексе позволяет создать как можно более точный портрет человека, занимающего руководящую должность. ЧТО ДАЁТ В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?Диагностика руководителя открывает новые горизонты в работе предприятия. В конечном итоге она выполняет следующие функции:
Диагностика руководителя - важнейший аспект для самопознания и отличный инструмент для людей, практикующих деловое общение. Зная свои профессиональные и личностные особенности, перспективы развития, человек получает возможность эффективно выстраивать гармоничные отношения, как с высшим руководством, так и с подчинёнными. Для каждого предприятия также будет полезным проведение комплексной диагностики персонала. Комплексная диагностика даёт оценку управленческой ситуации в целом: проблемы, возможности, поведение людей, процессы, структура, центры влияния и авторитет руководящего звена. Подобного рода исследования очень важны при смене начальствующего состава, они позволяют выбрать достойного кандидата на роль будущего директора, или же в острых кризисных ситуациях, когда предприятие буквально разваливается на глазах. Диагностика руководителя в любом случае станет полезной как для самого лидера, так и для всей компании, даже если её результаты не будут использованы в полной мере. Это - ответственный поступок руководящего лица, который готов сделать шаг навстречу коллективу. Сегодня подобные исследования приобретают всё большую популярность и это - вполне очевидно, ведь многие владельцы предприятий понимают – чтобы бизнес всегда процветал и развивался, в первую очередь, нужен отличный командир. Считаете, что Ваша компания нуждается в позитивных преобразованиях? Начтите с себя! Профессиональная диагностика поможет Вам определить путь дальнейшего развития! |
