Оценка эффективности инвестиционного проекта проводится на основании наиболее часто используемого в настоящее время подхода: сопоставление дисконтированных денежных потоков. В данном случае определяются 4 показателя эффективности:
- - интегральный экономический эффект;
- - срок окупаемости;
- - индекс прибыльности;
- - внутренняя норма прибыли.
Экономический смысл первого из них - в превышении полных дисконтированных результатов над полными дисконтированными затратами:
где Т р - продолжительность расчетного периода;
R t - притоки денежных средств в момент t;
Z t - оттоки денежных средств в момент t;
t - коэффициент дисконтирования.
где Е Н - норма дисконтирования.
Критерием принятияотклонения проекта по данному показателю является его положительное, а также большее по сравнению с альтернативными вариантами значение. Это ключевой оценочный показатель.
Срок окупаемости - период времени, в течение которого авансированный капитал возмещается доходами от реализации проекта:
где Z" t - текущие затраты в момент времени t;
К t - единовременные затраты в момент времени t.
Для принятия положительного решения о реализации проекта срок окупаемости проекта должен быть меньше расчетного периода. Кроме того, этот показатель может эффективно использоваться в поиске резервов повышения эффективности.
Индекс прибыльности инвестиций - отношение полных текущих дисконтированных результатов к полным текущим дисконтированным капитальным вложениям:
Этот индекс должен быть больше 1. Это вспомогательный иллюстративный показатель.
Внутренняя норма прибыли - такая норма дисконтирования, которая обращает в 0 величину интегрального экономического эффекта. Она характеризует величину отдачи в расчете на единицу авансированного в реализацию проекта капитала. Уравнение для определения внутренней нормы прибыли выглядит следующим образом:
где Е вн - внутренняя норма прибыли. Это уравнение решается методом последовательных приближений (один из алгоритмов - метод половинного деления). Показатель может использоваться для разграничения реальных и финансовых инвестиций, однако имеет ряд недостатков, связанных с его неопределенностью. Тем не менее считается важным вспомогательным показателем.
Расчетный период инвестиционного проекта определяется исходя из требований инвестора и срока эксплуатации объекта. В данном случае, обусловленный требованиями банка-кредитора период принимается равным 6 годам. Причем в 1 год производится строительство объекта, во 2 - освоение, а в 3 - выход на проектную мощность.
Ниже приводятся необходимые для расчета показателей эффективности проекта данные (исходная информация - прогнозы нескольких независимых экспертов):
Таблица 5 Исходные предпосылки для определения основных показателей эффективности реализации инвестиционного проекта.
Расчет коэффициента дисконтирования велся по формуле
где Е - норматив дисконтирования, а t - номер года по порядку (2008 - 0-й год, 2014 - 6-й год). С учетом того, что экономическая обстановка в России, по прогнозам аналитиков будет улучшаться (ожидается снижение ставки рефинансирования), принимаем норматив дисконтирования равным 1/2 от нынешней ставки рефинансирования (35%).
Как уже упоминалось выше, банк выдает кредит равный 50% от объема необходимых на реализации данного проекта средств, номинированный в рублях. Базой под процент выплат по кредиту является в данном проекте балансовая прибыль. Ставка процента принимается равной 20%. В таблице 6 приведен график погашения основной суммы кредита и процентов по нему.
Таблица 6 График капиталовложений и погашения банковского кредита в 2005-2011 гг.
Оценка эффективности проекта проводится на основании сопоставления денежных потоков, спровоцированных его реализацией. Для этого рассматриваются различные направления и рассчитываются значения денежных потоков.
Величины всех составляющих финансовых потоков определяются с учетом инфляционной корректировки (в прогнозных ценах).
Налоги рассчитывались следующим образом:
- - на нужды образования - 1 % от фонда заработной платы;
- - на содержание жилищно-коммунального хозяйства - 1,5 % от выручки;
- - на пользователей автодорог - 2,5 % от выручки;
- - на имущество - 2% от стоимости имущества;
- - на добавленную стоимость - 20% от стоимости, добавленной обработкой.
Прирост ЧОК возмещается из чистой прибыли, что также учитывалось при расчете финансовых итогов.
Индекс прибыльности инвестиций:
PI пр = 17,6093/9,9912 = 1,7625;
PI б = 11,7200/9,9912 = 1,1730.
Результаты представлены в табл. 7:
Рисунок 4. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для МТЗ «Филит»
Рисунок 5. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для «Газпромбанка»
Таблица 7 Сводка основных показателей эффективности инвестиций
Как видно из представленных выше результатов расчета показателей эффективности, налицо явный дисбаланс в величине показателей эффективности рассматриваемого инвестиционного проекта для его участников (в пользу предприятия-инициатора). Это подтверждается также графиками по определению сроков окупаемости проекта, представленными выше. У банка внутренняя норма прибыли даже меньше принятой ставки дисконтирования, которая принималась заведомо низкой, что однозначно указывает на неэффективность инвестиционных вложений в данный проект для банка при предложенных условиях оплаты кредита.
Очевидно, что банк-участник проекта, предоставивший кредит предприятию на льготных условиях будет настаивать на более справедливых для себя условиях.
Поэтому примем величину процента от прибыли предприятия, отдаваемого банку в качестве выплат за предоставление кредита не 20, как было оговорено ранее, а на уровне 30. Таким образом, можно добиться выравнивания показателей эффективности для обоих участников проекта. Результаты дополнительных расчетов в табл. 9.
Рассчитаем индекс прибыльности инвестиций для этого случая:
PI пр = 14,92271168/9,9912 = 1,4936;
PI б = 14,53683809/9,9912 = 1,4550.
Показатели эффективности инвестиционного проекта представлены в табл. 8. таблицу:
Таблица 8 Сводка основных показателей эффективности инвестиций
Таблица 9 Результаты определения денежных потоков участников проекта в течение его эксплуатационной фазы (второй вариант), млн.рублей
|
Показатели |
|||||
|
1. У ОАО МТЗ «Филит» |
|||||
|
1) Выручка |
|||||
|
а) в базисных ценах |
|||||
|
б) в прогнозных ценах |
|||||
|
2) Текущие издержки |
|||||
|
а) амортизация |
|||||
|
б) материальные затраты |
|||||
|
в) зарплата |
|||||
|
г) начисления на зарплату |
|||||
|
д) прочие |
|||||
|
е) Итого затрат |
|||||
|
3) Оборотный капитал |
|||||
|
б) прирост |
|||||
|
4) Погашение процентов по кредиту |
|||||
|
5) Погашение основной суммы кредита |
|||||
|
а) на пользователей автодорог |
|||||
|
б) на нужды образования |
|||||
|
г) на имущество |
|||||
|
д) Итого затрат |
|||||
|
7) Налогооблагаемая прибыль |
|||||
|
8) Налог на прибыль |
|||||
|
9) Чистая прибыль |
|||||
|
10) Финансовый итог |
|||||
|
2. У «Газпромбанка» |
|||||
|
Поступление процентов за кредит |
|||||
|
Поступление основной суммы кредита |
Как видно из последних расчетов, удалось практически сравнять показатели эффективности для участников проекта. Кроме того, представленные показатели свидетельствуют о безусловной экономической эффективности инвестиционных вложений в рассматриваемый инвестиционный проект.
Дополнительную ценность данному инвестиционному проекту (в случае его реализации) придают нижеуказанные пункты:
- - востребованность высокого научного потенциала;
- - внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства;
- - улучшение экологических показателей;
- - повышение конкурентоспособности завода вследствие проводимой диверсификации, в том числе из-за значительно меньшей, нежели устоявшиеся запланированной цены реализации продукции;
Суммарные за расчетный период поступления в бюджет составят 91,8301 млн.рублей, что безусловно должно заставить администрацию г. Москвы обратить внимание на проблемы завода.
Под показателем эффективности понимается числовая характеристика,
которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели.
На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного
показателя эффективности. Показатель эффективности должен:
1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный
физический смысл;
2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные
свойства и особенности стратегии;
3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров,
влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их
изменений.
Однако сложность стратегий хозяйственной деятельности не позволяет
выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один
в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы
показателей стратегической эффективности: показатели внешней
эффективности и показатели внутренней эффективности.
Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей
предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия
ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды
потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина
спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого
оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка
неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить
как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка
определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка
характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не
менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель
уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной
конкурентоспособности.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом,
удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике
собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью
предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным
критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической
эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной
чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и
производных от них показателей. Также часто используется показатель
темпов роста реальных активов или собственного капитала.
Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не
ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от
особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих)
целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о
состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная
необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов
оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой
стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.
Возможны два подхода к комплексной оценке:
1. Оценка по интегральному показателю эффективности.
2. Оценка _______по комплексу критериев эффективности.
Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта
стратегии оценке на базе обобщающего интегрального показателя
эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от принятия данной
стратегии и предполагает два основных допущения:
Определение однородной меры эффективности для различных целей
стратегии. Поскольку наиболее общей мерой (критерием) эффективности
является величина прибыли (дохода), то общая эффективность конкретной
стратегии может быть определена как сумма “взвешенных” по целям
результатов в виде прибыли (дохода).
Учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые
могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в
целом. Поэтому результативность достижения каждой конкретной цели
носит вероятностный характер.
С учетом этого основные шаги методики оценки заключаются в
следующем:
1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели.
2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то
привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных
в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е.
“взвесить” единицы в которых измеряются различные цели). Для
качественных целей меру эффективности определяют с помощью экспертных
оценок (можно построить функцию предпочтения).
3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1.
4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного
уровня эффективности (результативности) при данной стратегии.
5. Суммировать “взвешенные” по целям результаты для каждой
стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии в
7. Осуществить выбор наиболее эффективной стратегии.
Второй подход основан на выделении комплекса критериев
стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей
предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности
альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов
заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности
и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из
главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости
различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в
относительных единицах.
Разумеется всегда существует желание выбрать альтернативу, в
которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные
результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы
встречаются крайне редко. Поэтому и применяются методы комплексной
многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний,
который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей
каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей
стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых
стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона,
взятой за единицу.
Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона.
Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется
наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива
рассматривается как точка в n-мерном эвклидовом пространстве:
координатами точки являются величины показателей, по которым проводят
сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного
значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты
по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной
стратегии в множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения
имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме
информации.
Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение
комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от
стратегии эталона.
Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия
отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от
эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с
таблицей 2.
Подчеркнем некоторые преимущества предлагаемой методики
многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий.
Во-первых, рассмотренная методика базируется на комплексном
многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного
феномена, как стратегия деятельности предприятия. Во-вторых, она
учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень
их близости к показателям стратегии-эталона. В-третьих, предлагаемая
методика делает количественно оценку эффективности стратегии,
основанную на объективных критериях, что позволяет избежать
субъективизма и более реально оценить результативность стратегии.
Рассмотренная методика позволяет оценить не только ожидаемую
эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию
из нескольких альтернативных.
СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Актуальными задачами современных компаний любого профиля является повышение эффективности хозяйственной деятельности и улучшение управляемости. На фоне глобального кризиса 2009 г. данный вопрос представляется наиболее актуальным, поскольку, по мнению ученых. кризис1, возникший на пересечении ниспадающих волн нескольких типов хозяйственных циклов, повлечет коренные изменения в глобальной экономике и приведет к построению нового технологического уклада. В подобной ситуации все проблемы, охарактеризованные в исследовательских работах в области теории и практики управления, обострятся. Среди них недостаток квалифицированных кадров, высокие вмененные издержки, нестабильность внешней среды. Кроме того, ужесточение конкурентной борьбы требует от предприятий большего внимания к качеству продукции, расширению инноваций. сложившаяся мировая ситуация предполагает также внимание к глобальной обстановке, гибкость и способность радикально изменить систему хозяйствования. Отечественная и зарубежная практика хозяйствования показывает, что решение этих и подобных им задач возможно лишь в случае развитого и эффективного стратегического управления. В современной экономике на определение стратегии компании оказывает влияние комплекс факторов, а их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и каждого предприятия, к тому же изменяясь во времени.
Отметим, что пока не сформирована комплексная система оценки эффективности реализации стратегии2. В исследованиях, посвященных оценке эффективности реализации стратегии развития компании, к сожалению, не учитывается специфика влияния инновационного фактора развития экономики. В связи с этим возникает двойная проблема: понимание эффективности реализации стратегии и невозможности универсальной трактовки данного понятия, а также непосредственная экономическая оценка эффективности, которая должна быть универсальной или приближенной к таковой для возможности использования на предприятиях разного типа. В таком случае необходимо определить, что следует понимать под эффективностью стратегии на том или ином участке стратегического управления.
Если считать стратегию всесторонним, детальным и комплексным планом, направленным на достижение цели (концепция М. Мескон)3, то эффективностью реализации стратегии можно считать соответствие полученных результатов поставленной стратегической цели.
Рассматривая эффективность реализации стратегии, необходимо учитывать, насколько она отвечает требованиям внешней среды и ее ди-
намики. Поэтому в современных условиях перспективными эффективными стратегиями инновационного развития будут нацеленные не только на технологическое перевооружение производственного предприятия, но и на разработку новых систем анализа, управления и контроля за деятельностью компании.
Для оценки эффективности реализации стратегии управления компанией необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка. Проблема поиска критерия заключается в первую очередь в том, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен. Прямых показателей, связанных с инновационным развитием, нет. Поэтому в анализе необходимо использовать опосредованные показатели: коэффициенты полезного действия, качество, многомерный рост, стабильность, гибкость и адаптацию, готовность к организационным изменениям, эффективность применяемых механизмов стратегического управления и контроля.
Для комплексной оценки инновационного развития или движения к нему необходимо определить, насколько точно компания идет к поставленной цели и реализует задачи инновационного развития. Инновационное развитие на стадии становления не всегда поддерживается высоким уровнем прибыли, сопровождается высокими рисками потерь. Тогда способность компании к быстрым переменам, готовность принять риск и гибкость в принятии решений становятся более значимыми промежуточными и эффективности реализации стратегии инновационного развития компании, чем ее прибыльность.
Естественно, что возможно выделить главный показатель из всех существующих. Тогда основная проблема будет заключаться в том, какой именно из показателей может выполнять эту роль. Если для единичного объекта показатели будут одного типа, то для ситуации сравнения альтернатив, что актуально в процессе принятия управленческих решений, подбор критериев будет другим и качественные показатели приобретут иную смысловую окраску.
Всесторонняя экономическая оценка вариантов предполагает детальный учет ожидаемых результатов реализации того или иного варианта и связанных с ними затрат. Такой выбор должен быть ориентирован не только на воплощение конечной цели, но и на максимальную эффективность промежуточных решений. Оценка промежуточных решений позволяет проследить эффективность всего дерева решений и количественно определить возможные отклонения в процессе реализации стратегической цели. В выборе между количественным и качественным методами оценки эффективности реализации стратегии принимающему решения лицу необходимо учитывать, какие именно результаты необходимо получить, в каком выражении, что и как необходимо оценивать, определить методы использования.
Если анализировать существующие в науке и практике методы экономической оценки эффективности стратегии развития, то можно убедиться, что каждый метод имеет характерные особенности и сферы применения, а также недостатки с точки зрения оценки эффективности стратегии инновационного развития. Наиболее приближенными к оценке инновационного развития будут группы оценки, которые не связаны напрямую с классическими расчетными показателями прибыльности, т.е. группы финансовоэкономических и стратегических методов оценки эффективности стратегии развития.
каждый метод отвечает определенной цели и потому основан на различных критериях. Поэтому определим сначала, что для компании является показателями стратегического успеха, и далее ключевое направление стратегического развития. Для промышленных компаний карту параметров стратегического успеха можно определить, как взаимосвязь таких компонентов как качество продукции, потребительская ценность, квалификация кадров и кадровый потенциал, внутренний климат, инновационная активность. В текущем формате эти компоненты не поддаются непосредственному изменению, корректируются и модифицируются только опосредованно, через внешние рычаги. Для интересующего нас инновационного блока таковыми являются размер инновационных решений, объем затрат на инновации, инвестиционный профиль компании.
Оценка эффективности этого блока сводится к оценке эффективности его рычагов. Необходимо уточнить, какой метод с максимальной достоверностью отобразит эффективность предложенных рычагов в рамках компании.
Большинство исследователей сходятся во мнении относительно недостаточности традиционных методов оценки экономической эффективности, базирующихся на данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности, и предлагают использовать более динамичные системы оценки через показатели стоимости. Такая группа показателей относится к финансово-экономической группе. Здесь предполагается, что используемые показатели применимы к любому объекту или требованию собственника, поскольку любое требование может быть отражено в стоимостном выражении. В этой связи для оценки эффективности стратегии можно разбить стоимость на несколько с учетом образующих факторов, которые впоследствии будут введены в ранг критерия. При этом необходимо сбалансировать выбранные показатели, интегрировать их в общую систему оценки системы показателей и принципов ее формирования. соблюдение баланса в этом случае необходимо, поскольку отклонение в значимости критерия способно создавать существенные неточности в оценке полученных данных и осложнения в дальнейшей деятельности компании. Установление причинно-следственных связей между стоимостью и другими целевыми показателями формализует альтернативу и обоснование ее выбора, напрямую влияет на принятие решения и на реализацию стратегии.
Кроме показателей стоимости, широко используемых для оценки эффективности стратегии, используются показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия. В таком случае экономическая оценка эффективности стратегии касается текущего положения дел, что позволяет установить необходимые причинно-следственные связи между стратегическими целями, стратегией и текущим планированием, задавая необходимые сбалансированные коэффициенты показателей. Совокупность показателей, характеристик и причинно-следственных связей динамична и нуждается в постоянном контроле, что определяет при выборе оптимальной стратегии развития множественность альтернатив предполагаемых маршрутов инновационного развития предприятия и его поведения в единицу времени4.
Однако у приведенных показателей как элементов системы оценки эффективности реализации стратегии компании есть определенные недостатки. Главным недостатком подхода, ориентированного на оценку отдачи от вложенного капитала, является отсутствие непосредственной связи со стоимостью компании и эффективным инновационным развитием. В частности, такие показатели, как рентабельность инвестиций (ROI), внутренняя норма доходности (IRR), рентабельность вложенного капитала (ROCE), рентабельность чистых активов (RONA), рентабельность активов (ROA), имеют низкую корреляцию с формированием стоимости компании. Оценивая стратегические решения с помощью системы указанных показателей, в некоторых случаях можно получить ошибочные данные о росте компании и, как следствие, снижение экономической прибыли.
Также отметим присущий большинству концепций относительный характер расчетных величин. Преимущества заключаются в сравнительной оценке разнородных стратегических альтернатив, т.е. в определенной универсальности. Однако, преследуя цель максимизировать относительные показатели, порой упускается из виду то обстоятельство, что прирост относительных показателей описывает характер роста, а не его качество.
Недостатками подходов, основанных на показателе денежных потоков, остается сложность их вычисления и погрешности в расчете на горизонте планирования, высокая доля субъективизма при приведении денежных потоков к настоящему времени.
Таким образом, главным недостатком этой группы методик является опосредованная оценка стоимости компании5. В практическом развитии концепции управления, нацеленной на создание стоимости (Value Based management), были разработаны методики оценки созданной в результате реализации стратегии стоимости. Наиболее известны такие показатели, как EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. В основе данных концепций лежат ключевые показатели стоимости - затраты на собственный и заемный капитал, доходы, генерируемые существующими активами. Существенные недостатки названных методик:
1) невозможность проведения достоверной оценки эффективности предпринимаемых решений;
2) чрезмерный акцент на разовое увеличение целевых показателей в ущерб результативности стратегии в целом;
3) существенные погрешности на долгосрочном горизонте планирования;
4) высокая чувствительность к точности составленных прогнозов;
5) необходимость в дополнительных корректирующих расчетах в отдельных методиках (до 150 поправок).
Главный недостаток - применение каждой из указанных методик оценки эффективности реализации стратегии компании является необходимым, но недостаточным условием.
Совокупность данных, на основе которых принимаются стратегические решения, предусматривает наличие системы показателей, которые должны оценивать эффективность каждого механизма формирования, внедрения и реализации стратегии. Поэтому необходима комплексная, сбалансированная оценка, при которой имеющиеся финансовые показатели дополняют друг друга. В науке и практике финансового менеджмента накоплен опыт по экономической оценке эффективности с помощью комплекса рассматриваемых показателей. Однако по мере развития бизнеса, изменения структуры капитала, увеличения роли инновационных процессов, усиления кризисных явлений эти конструкции теряют эффективность. Кроме того, с увеличением числа показателей, характеризующих деятельность компании, возникает проблема выбора критерия оценки. Для ее решения предложены системы оценочных индикаторов. Но и они обладают преимуществами и недостатками (табл. 1).
Таблица 1. Преимущества и недостатки системы оценочных показателей
Преимущества Недостатки
Большинство финансовых показателей адаптированы к оценке уже сложившихся в прошлом стратегий Набор показателей сугубо индивидуален для конечной организации
Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что способствует повышению оперативности управления В рамках методик больше внимания уделяется реализации стратегии, чем ее качеству
Показатели дают возможность построить дерево стратегических целей Отсутствует оценка средств измерений экономической эффективности стратегии организации
Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять мониторинг стратегических действий Система показателей может быть построена только после того, как всем сотрудникам понятна стратегия
Возможность перевода стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления Отсутствует ответственность за общий результат
Итак, существующие методы экономической оценки эффективности реализации стратегии обладают серьезными недостатками. Перспективным направлением поиска решений проблемы является построение методики, интегрирующей систему экономических индикаторов в комплексный показатель эффективности стратегического решения.
В настоящее время существует большое количество схем и методик оценки эффективности реализации стратегии развития компании, но ни одна из них не является универсальной, ни одна не учитывает в полной мере влияние всех факторов. В этой связи мы предлагаем рассмотреть трехмерную модель интегральной оценки, которую можно представить в виде трехмерной системы координат, заданной формулой:
где - качество стратегии,
11‘i - качество механизма реализации стратегии,
ESES - стратегическая эффективность.
Под качеством стратегии мы понимаем относительные показатели соответствия стратегии тенденциям развития внешней среды, ее динамичности, гибкости, контроля, соответствия возможностям компании, объективности и т.д.
Под качеством механизма реализации стратегии мы понимаем состав механизма построения, реализации, оценки, контроля стратегии, доступность механизмов реализации стратегии, их полноту и максимальную эксплуатацию.
Под стратегической эффективностью мы понимаем качественные изменения, прогнозируемые в долгосрочном периоде по результатам реализации стратегии, а также полученные результаты от реализации прошлых стратегических решений. Стратегическая эффективность тоже является интегральным показателем и рассчитывается, исходя из конкретной ситуации и конкретного предприятия.
Таким образом, мы предлагаем ввести интегральный показатель оценки эффективности реализации стратегии развития компании, основанный на трехмерной модели эффективности.
Примечания
1 Глазьев С.Ю. Мировой экономический кризис как процесс смены технологических укладов // Вопросы экономики. 2009. № 3.
Glaz"ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak process smeny tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. № 3.
2 Лобусов Д.Ю. Повышение эффективности реализации стратегии: интеграция процессного и проектного управления. http://учком.рф/
Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1ttp://учком.рф/
3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2009. MeskonM., Al"bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil’jams, 2009.
4 Ивашковская И.В., КукинаЕ.Б., ПенкинаИ.В. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты // Коропоративные финансы. М.: ВШЭ, 2010.
Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V Jekonomicheskaja dobavlennaja stoimost’. Koncepcii. Podhody. Instrumenty // Koroporativnye finansy. M.: VSHE, 2010.
5 Степанов Д.В. Value Based Management и показатели стоимости. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru
Общие положения
Назначение
Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации.
В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых в изменений.
Область применения
Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.
Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:
- Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.
- Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений.
- Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным.
Основные понятия и определения
Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника.
Показатель эффективности – количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса.
Рис. 50. Метрики эффективности делового процесса
Участники делового процесса
Выделяют четыре класса участников делового процесса – людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность.
Потребители
Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. На организациих, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. На государственных организациих потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу.
Поставщики
Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате.
Вышестоящая аудитория
Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности.
Поставщики ресурсов
Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.
Метрики эффективности делового процесса
Соответствие стандартам
Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье.
Стандарт должен включать:
а) требования и условия;
б) аудиторию стандарта;
в) область применения.
Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов.
Соответствие целям
Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.
Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.
Время процесса
Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.
Показатели времени процесса подразделяются на три категории:
- Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции.
- Время, связанное с качеством, – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение.
- Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционным или связанным с качеством.
Стоимость процесса
Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.
Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо.
Матрица показателей эффективности
Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 50). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности.
Рис. 51. Матрица эффективности
Ячейки эффективности (Performance cells)
Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI – метод оценки и измерения степени изменения процесса.
Выбор ячеек эффективности для делового процесса
Матрица показателей эффективности (рис. 51) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие – нет.
Разработка ячеек эффективности
Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей.
В этом методе используются следующие понятия:
- Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов.
- Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели.
- Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели.
- Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии.
- Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме.
- Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции.
- Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности.
В табл. 21 представлена структура ячейки эффективности.
Таблица 21 Структура ячейки эффективности
На следующем рисунке представлена схема построения ячеек эффективности.
Рис. 52. Ячейки эффективности делового процесса
Показатели эффективности делового процесса
Показатели эффективности делового процесса – это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия:
- Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п.
- Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.
Противоречия для показателей эффективности
Список показателей эффективности, характеризующих деловой процесс, может включать пары взаимосвязанных показателей. Особый интерес вызывают такие пары взаимосвязанных показателей, для которых имеет место противоречие: попытка обеспечить известными методами целевое значение одного показателя делового процесса приводит к тому, что для другого взаимосвязанного с ним показателя это становится невозможным.
Для того, чтобы устранять противоречия такого типа, могут быть применены инструменты, разработанные в рамках Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ):
- Типовые приемы устранения технических противоречий
- Таблица выбора приемов устранения технических противоречий
- Приемы разрешения физических противоречий
- Стандарты на решение изобретательских задач
- Алгоритм решения изобретательских задач
- Законы развития технических систем
Непосредственное применение указанных инструментов связано с рядом трудностей методологического характера:
- указанные инструменты были разработаны для решения изобретательских задач, возникающих в технических системах, а не в деловых или функциональных процессах;
- в основном, все инструменты ориентированы на объектное представление технической системы, а не на процессорное представление.
К.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ
К.С. Николаева
Качество корпоративного управления непосредственным образом сказывается на фундаментальных факторах долгосрочного устойчивого роста экономики. Во-первых, адекватное корпоративное управление, предполагающее прозрачность компании для заинтересованных участников, снижает стоимость источников ее финансирования, облегчает взаимодействие с рынком капитала. Кроме того, эффективное корпоративное управление непосредственным образом влияет на рыночную стоимость компании. Таким образом, на наш взгляд, при формировании или совершенствовании организационных механизмов стратегического управления корпорацией необходимо исходить из того, что вся система стратегического управления должна способствовать достижению ее основной цели деятельности долгосрочного роста акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов основными заинтересованными участниками бизнеса. При этом ключевыми организационными элементами данной системы, определяющими ее эффективность посредством влияния на фундаментальные факторы, являются система корпоративного управления и стратегический процесс1.
Для системы корпоративного управления должны быть изучены следующие признаки ее эффективности:
¦ соблюдение общих принципов корпоративного управления;
¦ результативность деятельности совета директоров;
¦ финансовая прозрачность и раскрытие информации;
¦ соблюдение прав акционеров.
Однако наличие эффективной системы корпоративного управления еще не является гарантией того, что принимаемые стратегические решения будут вести к эффективному развитию компании. Необходимо, чтобы высшие органы управления корпорацией эффективно взаимодействовали друг с другом в процессе стратегического управления ею.
На основании анализа концепций стратегического управления корпорациями и практики организации процесса стратегического управления ими в России можно выделить следующие признаки эффективности процесса стратегического управления корпорацией:
¦ адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса;
¦ наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании;
¦ наличие системы измерения стратегических результатов;
¦ эффективную мотивацию участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей;
¦ наличие и поощрение в компании предпринимательского духа;
наличие эффективной системы контроля за реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства.Адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса. Эффективная организация стратегического процесса предполагает его системность, адекватное разделение обязанностей между участниками процесса, наличие понятных всем участникам критериев принятия стратегических решений, эффективные коммуникации между участниками стратегического процесса. Для соблюдения данного условия целесообразно разработать в компании регламент стратегического управления, который будет определять ответственность каждого из участников стратегического процесса и увязывать деятельность всех органов управления компании в единую цепочку.
Наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании. Никакой процесс стратегического управления не может быть эффективным без наличия у его участников полной, своевременной и адекватной информации о внешней среде корпорации. Главным поставщиком информации для процесса стратегического управления является маркетинговая информационная система. Многие компании в настоящее время создают отделы стратегического маркетинга, которые занимаются сбором, обработкой и анализом информации, необходимой для принятия стратегических решений. В их обязанности входят проведение маркетинговых исследований и изучение конкурентной среды, долгосрочных тенденций потребительского спроса и пр.
Наличие системы измерения стратегических результатов. Для эффективного стратегического управления требуется не только своевременная и достоверная информация о деятельности компании, но и ясность стратегических целей и задач как для органов управления компанией, так и для рядовых исполнителей стратегии. Данное условие предполагает наличие четкой сбалансированной системы показателей исполнения. Данное условие особенно необходимо для эффективного анализа внутреннего состояния корпорации, а также для реализации, контроля и оценки исполнения стратегии.
Эффективная мотивация участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей. Порой даже удачная сформулированная стратегия не реализуется на практике, причем не из-за неожиданных изменений внешней среды, а в силу того, что ключевой персонал, ответственный за реализацию стратегии, недостаточно мотивирован на проведение изменений. Реализация данного условия требует порой сложного комплекса мер по изучению мотивации персонала компании и способов управления ею.
Наличие и поощрение в компании предпринимательского духа. Чрезвычайно важным условием эффективности стратегического процесса является наличие в компании предпринимательского духа. Это практически не формализуемый фактор внутренней корпоративной культуры, который трудно привить в короткие сроки извне. Однако развитие предпринимательского духа в ходе систематической работы вполне реально. Важно, чтобы работа по развитию предпринимательского духа в компании являлась безусловным приоритетом для ее руководства. Он влияет на богатство и разнообразие стратегических альтернатив, на эффективность реализации стратегии. В настоящее время во многих западных странах реализуется такой организационный механизм, как венчурные компании, которые способствуют эффективному использованию предпринимательского духа для реализации проектов с высокой степенью риска.
Наличие эффективной системы контроля над реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства. В компании важно предусмотреть механизмы мониторинга, регулярного пересмотра, корректировки стратегии. Подобные механизмы должны учитывать необходимость привлечения совета директоров к утверждению изменений в стратегии.
Таким образом, основные этапы стратегического процесса в корпорациях представляются следующими:
¦ определение сферы деятельности и стратегических установок;
¦ стратегический анализ;
¦ постановка стратегических целей и задач для их достижения;
¦ формулирование стратегии для достижения намеченных целей, стратегический выбор;реализация стратегического плана;
¦ оценка результатов реализации стратегии.
Основными участниками стратегического управления в корпорации являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании. Определенное влияние на процесс стратегического управления оказывают иные заинтересованные участники: персонал компании, потребители, кредиторы и потенциальные инвесторы, поставщики, государство, социальные и общественные группы.
На стратегическое управление в корпорации существенное влияние оказывают правовые механизмы, нормы и обычаи делового оборота.
Основным критерием эффективности системы стратегического управления является долгосрочный рост акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов с основными заинтересованными участниками бизнеса. Ключевыми организационными факторами эффективности стратегического управления являются эффективная система корпоративного управления и эффективная организация стратегического процесса.
Литература
корпоративный управление акционер персонал
1. Вагин С.Г. Глобальные тенденции инновационно-технологического развития // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2009. ? 9. С. 15-20.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Порядок обязательного раскрытия информации. Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ЗАО Банк "Советский". Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного управления в части повышения уровня прозрачности и раскрытия информации.
курсовая работа , добавлен 12.09.2013
Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.
презентация , добавлен 27.05.2013
Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
контрольная работа , добавлен 22.11.2010
Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
дипломная работа , добавлен 23.01.2011
Теория лидерства и стратегический менеджмент: "мягкие" факторы стратегического управления. Требования к лидерам, основные теории поведения. Инициирование корректирующих мер для улучшения условий воплощения в жизнь и подъема общей эффективности компании.
контрольная работа , добавлен 30.01.2014
Понятие стратегического управления. Этапы стратегического управления. Факторы стратегии компании. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО "Металлист Плюс". Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта.
курсовая работа , добавлен 29.08.2015
Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.
контрольная работа , добавлен 29.07.2013
Основные типы управления. Подсистемы стратегического управления. Наиболее важные классы стратегической информации. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования. Соотношение менеджмента и права.
контрольная работа , добавлен 09.01.2011
Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.
реферат , добавлен 11.06.2010
Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.
