Актуальность исследования. В сознании большинства людей каждый человек обладает некоторым набором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной бизнес-психологии распространен другой подход: здесь более важным считается не обладание качеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладания качествами, способностями, умениями и навыками, человек умел направить их на решение задач, стоящих перед компанией. И именно в этом контексте используются все современные способы оценки персонала.
Одним из центральных понятий в бизнес-психологии используется понятие "компетенции" - умение, качество или способность человека, существенно влияющее на его эффективность в работе. На Западе компетенциями пользуются с середины 70х годов, в нашу страну они пришли относительно недавно. Обычно для оценки персонала в компаниях используют несколько компетенций, которые подобраны так, чтобы составить систему (модель) - то есть содержат именно те качества, умения, навыки и способности, которые важны для работы именно в этой конкретной компании.
Применение каждой компетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании к сотруднику. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных сотрудников и тех, кто с работой не справляется.
Оценить компетенции можно множеством разных способов: тестовыми методиками, интервью, деловыми играми, наблюдением за работой человека в течение нескольких рабочих дней, и так далее. У любой компании, использующей систему компетенций для оценки и отбора персонала, в запасе есть целый арсенал методик, которые позволяют получать информацию из разных источников, сравнивать, отделять объективные оценки от субъективных мнений. Однако, отличительная особенность большинства методов оценки компетенций - это наличие "субъективной составляющей". Сотрудник оценивается человеком, не имеющий возможности наблюдать его работу на протяжении долгого времени - специалистом службы персонала, или внешним консультантом. Оценки ставятся консультантом на основе наблюдений, трактуемых им в меру понимания специфики выполняемой работы.
Естественно, что такие оценки часто подвержены субъективным искажениям, и конечно, есть масса способов эти искажения минимизировать. Консультанты, проводящие оценку, специально учатся, как правильно проводить интервью по компетенциям, на что обращать внимание во время наблюдения за сотрудником на рабочем месте или во время деловой игры. Однако, несмотря ни на что, одним своим присутствием они вносят изменения в поведение человека, которого оценивают, "являются частью стимула", как говорят психологи.
Один из методов, лишенный этих недостатков - перекрестная оценка "360 градусов". В ходе исследования "360 градусов" сотрудникам, проходящим процедуру оценки, предлагается ответить на ряд вопросов о себе, своих коллегах, подчиненных, руководстве, и оценить каждого по нескольким критериям. Исторически этот метод начинался с оценки взаимных симпатий и антипатий в коллективе (социометрия), а затем им стали пользоваться и для решения задач оценки персонала.
Цель исследования – рассмотреть возможности методики «360 градусов».
Задачи исследования:
1. Провести обзор систем, методов и методик оценки персонала.
2. Изучить сферу применения методики «360 градусов». Плюсы и минусы методики.
3. Провести исследование сотрудника компании по методу «360 градусов».
Объект исследования – методы оценки персонала.
Предмет исследования – перекрестная оценка «360 градусов».
Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Бирли У., Козуб Т., Коновалова В.Г. и других.
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
1.1 Обзор систем, методов и методик оценки персонала
Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.
Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной .
Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.
Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:
· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.
Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.
Во-первых, оценка должна проводится регулярно.
Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.
И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.
Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.
Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.
Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.
Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.
Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.
Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.
После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными .
Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.
· создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
· обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
· информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах .
После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.
Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.
Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.
Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.
По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
· матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их делает выводы;
· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
· метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки - помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить "провисающие компетенции" или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.
6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:
а.
Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.
б.
Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.
в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г.
Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.
Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием "любимчика" и часть сотрудников собирались сменить работу.
Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.
Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.
Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.
Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".
HR-специалист обсудил результаты с "резервистом". Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку "защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен". На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, "зеленый свет" для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь "придирчивого начальника", а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.
Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.
Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.
HR-эксперту удалось "вытащить на поверхность" важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, "заискивающих перед начальством", "подлизывающихся". В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.
С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.
6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а.
Отбор в кадровый резерв.
б.
Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в.
Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки "надпрофессиональных" навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.
Метод "360 градусов"- это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути - должностным требованием.
Метод оценки персонала, получивший название "360 градусов" позволяет составить как можно более полное представление о работнике, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.
Преимущества метода оценки 360 градусов
Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях:
1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв. Если организация достаточно большая, например это большая сеть магазинов, где трудятся тысячи сотрудников, сложно идентифицировать потенциальных лидеров только по отзывам руководителей филиалов, так как они скорее всего не будут хвалиться своими «звездочками» - не захотят терять воспитанных нелегким трудом подчиненных. При проведении массовой оценки по методу 360 вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.
2.Планирование потребностей в обучении.
Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо "прописать".
3. Перемещение сотрудников внутри организации.
Результаты оценки по методу 360 градусов, помогут выявить компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Дело в том, что "излишнее" развитие компетенций для какой-либо должности является не только нереализованным потенциалом, но и зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.
4. Получение информации для проведения индивидуальных развивающих мероприятий, в частности коучинга.
Имея в наличии графики с оценкой проявления работником того или иного поведения, тренеру становится значительно проще выявить области и рекомендовать пути для совершенствования.
5. Сбор информации для проведения оценки по методу центра оценки.
Центр оценки позволяет получить информацию:
- от самого участника в результате тестирования, выступлений,
- наблюдателей, работающих в центре оценки.
Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе центра оценки или мнение которых не может быть получено в его ходе.
6. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства.
Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности. Авторитарный стиль руководства имеет не только массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля руководства, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают образцовые ответы под девизом: "У нас все в порядке". Или даже когда дают минимум ответов.
7. Установление обратной связи.
Оценка персонала по методу 360 градусов дает возможность с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его. Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность дать обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, "плохо, безынициативно", но и с использованием поведенческих примеров (индикаторов) четко расшифровать свои ожидания - "в кризисных ситуациях не действуешь самостоятельно, без указки". Зачастую результаты оценки по методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому шоку. Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что оказывается, только он один считает, что проявляет себя в некоторых ситуациях положительно. Часто это приводит к настоящему пересмотру отношения к самому себе. В отличие от ситуации, когда о той же проблеме этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест - они ставятся оцениваемым просто под сомнение - тест плохой, руководитель неадекватный и т.п.
8. Получение данных для экспертной оценки "мягких" личностных качеств. Данный метод помогает объективным образом определить соответствие поведения сотрудника корпоративным нормам. В особенности, если система оплаты базируется, в том числе на оценке соответствия сотрудника этим нормам. Скажем, в Вашем оценочном листе присутствуют такие параметры, как коммуникативность, инициативность, дисциплина, надежности, лидерские качества и т.п. Зачастую в результате единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным руководителем по таким "мягким" качествам нарушается объективность, результатом которой в большинстве случаев является уход, демотивация или минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки 360 избежать субъективизма и вовремя вмешаться.
Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов.
Определение целей, задач, процедуры процесса- кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.
Проработка компетенцийи поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность.
Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360.
Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого сотрудника.
Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых "верхних" должностей - руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее поведение является существенным. Даже когда для должности официанта Вы можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность.
Определение респондентов- тех, кто будет оценивать этих сотрудников. Количество оценщиков должно составлять не менее пяти человек. Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно - от шести месяцев).
Не стоит назначать слишком много респондентов. Представьте себе, что Вам придется ответить на 25 анкет, на каждую из которых нужно потратить энное количество минут. Скорее всего Ваши ответы будут весьма спешными - придется экономить и без того недостающее время. Не говоря уже о том, чтобы в процессе анкетирования давать развернутые ответы, что очень приветствуется.
Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия.
Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую мы узнаем много полезного о себе именно от врагов и конкурентов.
Чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством.
Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале.
Проведение коммуникационных мероприятийпо донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса.
Непосредственно само анкетирование, сбор ответов.
Анализполученных ответов - результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков и текстовых отчетов.
Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках. Предположим, что кто-то дал значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин может быть несколько, они выявляются, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:
- респондент находится в состоянии конфликта с оцениваемым,
- респондент плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является неадекватной,
- оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им поведения
Донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.
Обсуждение результатов руководителей с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.
Оценка 360 градусов – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.
В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).
Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.
*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.
Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой . Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.
Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.
Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих руководителей. Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений, выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов. Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.
***(Валидность (англ. validity) - мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)
Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.
Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика - процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.
[ Этапы проведения оценки 360 градусов ]
Свяжитесь с нами
Консультация
Постановка целей диагностики 360
Подготовка к проекту
Разработка опросников по
разработанной
и согласованной системе компетенций
Определение группы оценивающих (респондентов)
Проведение диагностики
Разъяснительная работа, обеспечивающая качество оценки
Проведение диагностики (заполнение опросников)
Заверешние проекта
Формирование итогового отчета
Обратная связь для составления программы индивидуального развития
Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании. Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.
Также, не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное — показателями его деятельности.
При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.
Требования к опроснику 360 градусов
Вопросы опросника должны иметь прямое отношение к работе человека. Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.
Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:
- сформулированы понятным языком
- истолковываться однозначно
- быть заметными для всех, кто участвует в оценке
Шкала оценки должна быть простой и четко разграниченной по уровням.
Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в общий балл к компетенции при обработке результатов.
Требования к организации и проведению опроса
Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
Необходимо обеспечить объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.
Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.
Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи. После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные. Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.
Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться. Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов. Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.
Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального . В этом случае, роль ведущего играет видео-инструкция.
Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник. Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно, кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов. Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.
Использование специального в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.
«Подводные камни» при проведении оценки 360:
- Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения, то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
- Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
- Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
- Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно, может развиться конфликт в коллективе.
- Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
- После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
- Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании, чтобы стать инструментом обратной связи. При проведении ее в первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.
Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.
Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.
И еще немного о методе оценки 360
Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.
Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.
Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.
Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.
Вот почему оценка 360 довольно эффективна.
Стоимость оценки 360:
Частым критерием при выборе оценки 360 градусов является доступная стоимость данного метода.
Стоимость проведения оценки 360 градусов в Ассоциации Бизнес Мастерства: от 1000 рублей за 1 участника.
Проведение оценки 360:
Пишите:
Звоните:
Для начала, по традиции, немного теории
«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.
Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах. Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.
Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру
Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.
Решаемые задачи были следующими:
- определение степени эффективности команды разработчиков;
- истинного уровня их компетенции;
- необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.
На первом этапе велась разработка инструментария для опроса
И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария. Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.
Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):
- общая компетентность, включающая в себя:
- 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
- 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
- коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
- клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
- эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
- ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
- лидерство (инициатива и лидерские качества);
- работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).
Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.
При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте. По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов. Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным». В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».
Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа. Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к. ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно. Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:
- практически никогда;
- практически всегда.
Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.
Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности. Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету. Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы. В случае с нашими программистами это выглядело так:
Отличается системным подходом при выполнении работы
- практически никогда;
- в некоторых ситуациях, редко;
- примерно в половине ситуаций;
- в большинстве случаев, часто;
- практически всегда;
- не имею информации.
Поставленные задачи решает качественно и эффективно
- практически всегда;
- в большинстве случаев, часто;
- примерно в половине ситуаций;
- в некоторых ситуациях, редко;
- практически никогда;
- не имею информации.
Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост. Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи». Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.
После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников
Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так. Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов). Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях. Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки. Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии. Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно. В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.
