Введение
Темой дипломного проекта является определение проблем и перспектив развития предприятия «Амурторгэкспорт».
Выживание хозяйственных субъектов в рыночной экономике связано с их способностью самостоятельно поддерживать свою текущую и перспективную платежеспособность в условиях нестабильности окружающей обстановки и предпринимательского риска. Для этого важен правильный выбор экономических ориентиров и умение своевременно достигать поставленных целей. Поэтому самому предприятию необходима стратегическая оценка перспектив развития предприятия, которая отражала бы будущее современных хозяйственных, финансовых и инвестиционных управленческих решений.
Усиление стратегического характера выбора целей предпринимательской деятельности имеет приоритетное значение для предприятий малого бизнеса, так как небольшие фирмы более уязвимы по отношению к изменениям в экономической среде и более восприимчивы к новым возможностям в инвестиционной, хозяйственной и финансовой сферах их деятельности.
Однако, поскольку каждая фирма уникальна в своем роде, процесс выработки стратегии для каждой из них индивидуален и зависит от позиций фирмы на рынке, динамики ее развития, производственного потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара, оказываемых услуг и еще многих факторов. В то же время существуют основополагающие моменты, помогающие говорить о методических подходах, используемых при выработке стратегии и поведения субъектов в бизнесе, а также при осуществлении процесса управления реализацией стратегических решений. О применении методов стратегического анализа, выбора, оценки перспектив развития предприятий малого бизнеса пойдет речь в сообщении.
Прежде всего, акцентируется внимание на том, что без стратегического анализа хозяйственной, финансовой и инвестиционной привлекательности предприятия невозможно обоснованно выбрать ни тактическую, ни стратегическую политику фирмы, которая обеспечила бы ей устойчивый рост.
С позиций стратегического управления эффективность деятельности организации определяется не столько как текущая прибыльность использования производственного потенциала, а скорее как процесс самоорганизации фирмы, обеспечивающий постоянный рост собственного капитала предприятия. При стратегическом подходе к развитию организации текущий процесс реализации стратегии оказывает активное обратное влияние на содержание стратегического анализа и стратегического выбора. Из вышесказанного следует вывод, что процесс стратегического управления обеспечивает реализацию цели, поддающуюся принципиальной корректировке либо предполагает наличие альтернативных путей развития предприятия.
Для количественной оценки определения перспектив будущего финансового состояния предприятия в условиях российского рынка и стратегического выбора адаптированы расчеты сводного финансового прогноза развития предприятия малого бизнеса с учетом изменений стратегий роста фирмы.
Целью написания данного диплома является оценка проблем и перспектив развития дочернего предприятия «Амурторгэкспорт», созданного с целью расширения деятельности основного предприятия.
Для реализации поставленной цели в дипломном проекте решены следующие задачи:
Изучена технико-экономическая характеристика предприятия.
Проанализировано текущее состояние предприятия
Разработан бизнес-план по оценке перспектив развития предприятия
Подробно охарактеризованы основы безопасности жизнедеятельности на предприятии.
На основании выполненного анализа и расчетов сделаны выводы и внесены предложения.
При разработке дипломного проекта использованы материалы нормативной, методической литературы, периодической печати.
ООО “Амурторгэкспорт” учреждено 24.01.97г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Хабаровске и находится по адресу ул. Яшина, 54. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги, обеспечивает потребности промышленности и населения в продукции (работах, услугах) с высокими потребительскими свойствами и качеством.
Предприятие "ООО “Амурторгэкспорт” осуществляет следующие виды деятельности: оптово-розничная торговля стройматериалами, инвестиционная деятельность; внешнеэкономическая деятельность; маркетинговая деятельность; коммерческая деятельность; производство и реализация товаров народного потребления (ТИП); оказание платных услуг населению; проведение ремонтных и строительных работ; торговая деятельность; организация и проведение выставок или подобных мероприятий.
ООО “Амурторгэкспорт” предлагает широкий ассортимент различных строительных и отделочных материалов, изготовленных из высококачественного сырья с использованием прогрессивных технологий. В предлагаемых материалах, наряду с импортными компонентами, безусловно, обеспечивающими высокое качество и стабильность получаемых составов, используются отечественные составляющие, что позволяет существенно снизить конечную стоимость продуктов без потери качества. Предлагаемые материалы используются на промышленных объектах и объектах общественного пользования (магазины, больницы, школы и др.).
ООО «Амурторгэкспорт» является официальным представителем на Дальнем Востоке ООО «КНАУФ ГИПС». История предприятия ООО «КНАУФ ГИПС» начинается с 1950 г., когда в реестр Государственной регистрации был внесен Павшинский завод по производству сухой гипсовой штукатурки.
Основными видами производимой и реализуемой продукции являются:
КНАУФ – листы; КНАУФ – профили; сухие строительные смеси КНАУФ, КНАУФ – терм.
Кроме этого потребителям предлагаются комплектующие изделия и инструменты, необходимые для «сухого» строительства.
Структура предприятия и организационная структура управления предприятием
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Организационные структуры можно разделить на несколько групп: линейная, линейно-штабная, продуктовая, территориальная, смешанная.
Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение. Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства:
– каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности;
– упрощается процесс поддержания дисциплины;
– каналы делового обращения очень просты и непосредственны.
Но данная структура имеет и свои недостатки:
– централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени;
– работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями;
– расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений.
Линейно-штабная структура. В отличие от линейной структуры эта структура наряду с линейными подчиненными включает в себя функциональные группы, замыкающиеся на административный аппарат. Для принятия очень важных решений создается штаб. Штаб организуется для того, чтобы в очень короткий срок принять это решение. Организация штаба включает в себя 3 составляющих: руководитель штаба, работники для руководителя и помещение.
Эта структура также имеет свои достоинства:
– высокая степень разделения труда
– наличие типовых правил и способов разрешения стандартной ситуации
– подбор сотрудников по деловым качествам.
Но не все так хорошо в этой структуре. Налицо существующие недостатки, относящиеся к этой группе организационных структур:
– преувеличенное значение стандартизации, поведения с помощью правил, процедур, норм приводит к утрате гибкости поведения самой организации
Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.
Этой структуре присущи свои преимущества, отличные от других:
– резко упрощается подбор руководителей
– система позволяет подобрать в службы узких специалистов
– повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.
– вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования
– до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения
В XXI столетии перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. В связи с этим интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX в.
Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда, и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметрами зависит непосредственно от управления.
Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 2.16.
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.
1) Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. на эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производствеино-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Рис. 2.16.
- 2) Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
- 3) Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
Если попытаться обобщить основные требования к менеджменту и управлению, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.
Ориентация на предвидение . Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы – ключевые функции высшего управленческого персонала.
Интеграция и перекрещивание функций . Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Управление в XXI в. имеет форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
Глобализация . Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования, опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран.
Распространение информационных технологий . Фирма в значительной мере зависит от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи оказывают существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.
Ориентация на акционера . Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.
Гибкость и адаптивность . Организация XXI в. должна быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Ведущая роль клиента . Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
Ускорение выхода продукции . Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменениями внешней среды.
Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.
В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной.
Можно только предполагать, как будет выглядеть организация в дальнейшем, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение.
Введение
В современном бизнесе вопрос организации управления предприятием является одним из стратегически важных, а ответ на него необходимо найти владельцам компании еще до начала любого вида деятельности. Так как наука об управлении стала активно развиваться со второй половины ХХ века, на сегодняшний день существует один или два устоявшихся подходов к управлению. Каждый из подходов имеет свою специфику управления, особенности анализа бизнес – процессов организации и уникальные методики поведения руководителя. В ходе данной курсовой работы мной будут рассмотрены самые известные и эффективные, по мнению современных авторов, подходы к управлению, а также их особенности работы в современных условиях, тенденции и проблемы развития данной отрасли в глобальном масштабе. Объектом исследования курсовой работы является теория организации в глобальном масштабе.
ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1 СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ В НАУКЕ 5 1.1 Основные концепции теории организации 5 1.2 Современные проблемы теории организации 13 ГЛАВА 2 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 21 2.1 Перспективы развития современных концепций теории организации 21 2.2 Новые возможности теории организации 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 34
Список литературы
1. Акимова Т.А. Теория организации. Изд. Юнити – Дана. 2003. - 368с.; 2. Акулов В. Б. Кейнсианская модель макроэкономического регулирования: возможность использования в современной экономике. СПб, 2003. – 213 с.; 3. Баринов В.А. Организационное проектирование. - Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 384 с.; 4. Бирюкова В.В. Управление организационными изменениями. - Учебное пособие для подготовки бакалавров по направлению 521500 «Менеджмент», Уфа: УГНТУ, 2008. - 170 с.; 5. Вавилина А.В. Теория организации. Краткий курс лекций. - Учебное пособие, Саратовский государственный университет им. Н.Г. Чернышевского. Кафедра менеджмента и маркетинга. Саратов, 2009. - 150 с.; 6. Вавилина А.В., Кокуева А.А. Экономическое управление организацией.- Практическое пособие для самостоятельной работы студентов. - Саратов, 2008. - 227 с.; 7. Веснин В.Р. Теория организации в схемах.-Учебное пособие. - Проспект, 2008. - 128 с.; 8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» - М.:Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. - 575 с.; 9. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации.- Изд-во Флинта.- 2009,264 с.; 10. Дульщиков, Ю.С. Теория организации.- Учебник / Ю. С. Дульщиков. – М. : Изд-во РАГС, 2009. – 192 с.; 11. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000. - 400 с.; 12. Жаворонков Д.В. Теория организации.- Учебное пособие. Краснодар, Кубанский гос. ун-т, 2010. 120 с.; 13. Иванов Ю.В. Организация и экономика предприятия на разных этапах жизненного цикла//Статья. – Дубна: Проблемы региональной экономики. – 2008. – т.1.; 14. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход.- СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2009. - 315 с.; 15. Клюковкин В.Н. Организационные структуры управления.- Монография. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2010. – 165 с.; 16. Корольков Б.П. Основы самоорганизации.- Иркутск, ИрГУПС, 2011, -120с.; 17. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002.; 18. Мильнер М. Теория организации Учебник, «ИНФРА-М», 2008г. 19. Сидоров С. В. Правила реализации системного подхода в управлении развивающейся школой // «Знание. Понимание. Умение». - 2010. - № 2 - Педагогика. Психология.; 20. Смирнов Э.А. Теория организации. Учебное пособие М., РИОР 2009 г.;
Отрывок из работы
Глава 1. Современные проблемы теории организации в науке 1.1 Основные концепции теории организации Организация представляет собой сложный организм, в котором переплетаются интересы отдельных личностей и групп людей, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. В зависимости от специфики деятельности организации, формируется комплекс характеристик, которые и являют собой уникальность каждой компании. В связи с этим, каждая компания индивидуально должна выбирать собственную стратегию развития, формулировать свои долгосрочные и краткосрочные цели, внутреннюю политику и политику поведения на рынке, а также собственный подход к управлению, который позволит функционировать с максимальной эффективностью. Формулировка всего комплекса данных положений имеет прямую зависимость от опытности и компетентности руководителя, а также его команды. Любой процесс, независимо от его характеристик в определенной степени упорядочен и организован. Если декомпозировать любой из бизнес – процессов организации, то можно увидеть, что он состоит из элементов, которые в процессе реализации взаимодействуют друг с другом. Рассмотрение данных элементов системно и отражает суть системного подхода в общем виде. Системный подход - специальный метод познания, направленный представление, изучение, конструирование сложного объекта как единого организованного целого на основе выявления его важнейших черт, внутренних и внешних связей, решающих факторов влияния. Системный подход к исследованию организаций строится на использовании категории «система». Отметим, что данное понятия достаточно объемное и имеет много различных трактовок, которые меняются в зависимости от того, в каком ключе рассматриваются. В совокупности с понятием «система» всегда рассматриваются определения и термины, такие как «организация», «организованность». Подобная взаимосвязь терминов обуславливается тем, что их можно рассматривать как взаимодополняющие. Данные термины дополняют друг друга и образуют одну информативную направленность, система невозможна без организованности. Единственной разницей между ними является объемность применения, система – более узкое понятия, а организация – шире. В общем понимании, система – это взаимодействие ее элементов, которые оказывают различные влияния друг на друга в процессе этого взаимодействия. Организация представляется не только упорядоченными элементами, а система – исключительно упорядоченными. Свойства организации схожи со свойствами систем. Рассмотрим системные признаки, свойства организаций: ? Компонентность; ? Структурность; ? Целостность. Каждый из признаков и формирует организацию такой, какая она есть. Декомпозируя процесс на элементы, обязательно будет определено их взаимодействие. Подобное взаимодействие может быть прямым или косвенным, но оно является неотъемлемой частью системы и ее элементов; ? Функциональность; ? Эмерджентность. Эмерджентность доказывает тот факт, что просто совокупность элементов не составляет систему. Система, объединяясь в одно целое обладает такими характеристиками, которые не были характерны для отдельных ее элементов; ? Устойчивость – это свойство организации, которое отражает постоянное стремление к адаптации, то есть сохранения равновесия, нарушаемое влиянием внешних факторов. Составными частями открытой системы являются входы, процесс преобразования входов, а также выходы. Рассмотрим процесс взаимодействия элементов на рисунке 1. Рис. 1 Элементы системного подхода и их взаимодействие Вход является начальной стадией формирования системы. Вход подразумевает собой все входящие потоки и ресурсы, которые формируются посредством комбинаций материальных, финансовых и прочих потоков. Фактически, вход – это тот спектр благ и ресурсов, которые получает организация извне. Основным процессом, рассматривая теорию организации, является - процесс преобразования - это воздействие на вход, то есть на входные потоки. Система должна быть устроена так, чтобы необходимые процессы воздействовали на каждый вход в определённое время и в определенной последовательности для достижения желаемого выхода, именно здесь и должен быть реализован системный подход в соответствие с регламентацией на производстве. Выход системы – это то, ради чего работает организация, то есть фактический результат. Результатом, для компании может быть готовая продукция, оказание услуг или комплектующие. При этом, отметим, что в силу постоянного взаимодействия компаний, выходная продукция ли услуга одной организации – может являться входной для другой организации. Здесь наблюдается определенная цикличность рынка. После распространения системного подхода, в середине ХХ века, стал распространяться ситуационный подход к управлению. Идеи данного подхода характеризуются большой вариативностью действий руководства, в зависимости от сложившейся ситуации. Таким образом конкретные обстоятельства или конкретная ситуация обуславливают конкретный механизм ответных действий. Безусловно эта ситуация непосредственно влияет на компанию, которая функционирует в связи с ней. Вторым видом подходов к управлению, которые рассматривается в рамках изучения теории организаций – это ситуационный подход. Данный подход был сформулирован после системного и получил широкое распространение, в силу уникальности и индивидуальности. Ситуационный подход, при реализации, всегда должен учитывать факторы формирования внешнего и внутреннего воздействия. Основные факторы и направленность воздействия отражены на рисунке 2. Рис. 2 Основные факторы, формирующие конкретную ситуацию Отметим, что современная американская теория управления основана именно на элементах ситуационного подхода. Логичным является установление взаимосвязей между конкретными ситуациями и изменениями в работе предприятий. Таким образом, ситуационный подход может быть основан на выделении определенных взаимосвязей между следствием и причиной тех или иных изменений во внешней и внутренней среде компании. Основная цель данного подхода – это определение переменных в системе взаимодействия участников рынка. Главной задачей ситуационного управления является создание запаса представлений о сходных управленческих ситуациях, характерных для определенного уровня развития предприятия и разработка алгоритмов принятия решений в конкретных ситуациях. В случае, если компания функционирует в среде, где существенно повышен уровень различных рисков на постоянной основе – применение ситуационного мышления или ситуационного подхода может быть неэффективным и привести к возникновению ситуаций, способных повлечь негативные последствия. Так же нерациональность применения фиксируется в случаях, когда вариантов воздействия очень много. Примером такой ситуации может служить крупная компания, имеющая многопрофильное производство и разветвленную организационную структуру. Учесть все варианты развития ситуаций становится очень сложно, что так же может привести к неблагоприятным последствиям. Таким образом, использование ситуационного подхода, в рамках деятельности компании может стать, как залогом благополучного развития компании, которая сможет динамично реагировать на все изменения среды, так и неверным решением руководителя, которое может повлечь за собой негативные последствия. Одним из основных методов анализа, применяемым в данном подходе к управлению является SWOT-анализ. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории, которые отражают сильные и слабые стороны компании, возможные угрозы, а так же Таким образом, отметим основные отличительные характеристики ситуационного подхода: - данный подход не предполагает регламентации всех процессов, принятие решения осуществляется ситуационно; - ситуационный подход реализуем при отсутствии устойчивых высоких рисков на рынке, а также многовариантности решений; - ситуационный анализ применим только в случаях, когда руководитель готов нести полную личную ответственность за ситуационные решения; - приоритетом будет являться способность руководителя к творческими нестандартным решениям. Таким образом, ситуационный подход можно выделить, как подход основанный на опытном руководителе, который сможет оперативно принимать решения, брать на себя полномочия и ответственность, а так же каждый раз нестандартно относиться к решению той или иной задачи. При условии всех факторов использование ситуационного подхода позволит компании расти и развиваться на рынке. Следующий подход, который будет рассмотрен в рамках данного блока – это процессный подход. Суть его заключается в мысли, что для того, чтобы реализовывать процесс управления предприятием, необходимо управлять отдельными процессами. Следует отметить, что подобный подход изменил и одновременно, дополнил теорию управления. Благодаря принципам процессного подхода, формировалось современное видение компании, как единого механизма, который должен работать сообща. В современной литературе существует множество различных определений относительно фокусного понятия – «процесса». Рассмотрим то определение, которое предложено Международными Стандартами ISO 9001: «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы» . Отметим, что понятия «процесса» и «системы» должны быть рассмотрены в комплексе, так как являются взаимодополняемыми. Данное утверждение основано на том, что процесс должен быть систематизирован, только в данном случае он подлежит управлению. Данный подход активно стал вводиться современными руководителями в силу того факта, что именно он подразумевает активное развитие горизонтальных связей. Тогда как предыдущие модели корпоративного управления подразумевали лишь развития вертикальных, линейных связей. Улучшение сообщения между структурными подразделениями положительно сказываются на многих аспектах работы компании – улучшение социально – психологического климата, повышение уровня организационной культуры, улучшение взаимоотношений между сотрудниками разных отделов и подразделений. Таким образом, процессный подход поддерживает данное направление, что оказывает положительное влияние на организацию. Так же процессный подход, за счет имеющихся регламентов, способствует оперативной работе персонала, не привлекая к работе непосредственное руководство. Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации, основные элементы процесса представлены на рисунке 3. Рис. 3 Взаимодействие элементов процессного подхода Проанализировав рисунок 3, можно заключить, что входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. Входами процесса могут служить информационные, материальные или денежные потоки. Выходами процесса являются материальные, информационные или сервисные потоки. Сервисные потоки, в некоторой литературе, так же называют возвратными. Именно выходные потоки являются целью всего процесса, именно результаты деятельности определяют сами деятельность компании. Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.
Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.
Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.
Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.
Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:
- 1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров;
- 2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;
- 3 позиция - последователь;
- 4 позиция - первопроходец.
У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно - работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.
ООО «Марийская фруктовая компания» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты.
В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий.
В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.
Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:
цели предприятия;
состояние рынка, положение предприятия на нем;
стратегии конкурентов;
технология производства;
потенциал предприятия;
выпускаемый на предприятии товар и его особенности;
конкурентные преимущества;
доля рынка, привлекательность рынка;
стадии жизненного цикла продукта;
издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.
Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.
Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:
Стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития.
Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Руководство оценивает и анализирует информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности) принимает окончательное решение.
В данное время положение ООО «Марийская фруктовая компания» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо использовать стратегию роста.
Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.
Особое место при формировании стратегии занимает ее тип.
Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии.
Для предприятия ООО «Марийская фруктовая компания» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.
Для достижения цели на основе выявленных возможностей можно предложить следующие маркетинговые стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.
Стратегия по матрице «Бостонской Консультативной Группы» позволяет оценить товар ООО «Марийская фруктовая компания» с точки зрения его активности и конкурентоспособности на рынке. На основе матрицы «БКГ» определяются и разрабатываются дальнейшие стратегические альтернативы развития предприятия.
Продукция ООО «Марийская фруктовая компания» занимает промежуточное положение между «Вопросительным знаком» и «Дойной коровой». В соответствии с чем стратегия предприятия должна быть направлена на повышение конкурентоспособности и активности товаров с целью завоевания позиции «Дойной коровы».
Для этого ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо вести более интенсивную рекламную деятельность: размещать информацию о товаре в прессе, на радио и телевидении, выпускать рекламные проспекты и каталоги. В настоящее время предприятие ограничивается размещением рекламных объявлений в некоторых местных газетах. В современных условиях без хорошо спланированной и четко организованной системы продвижения товаров добиться успеха на рынке практически невозможно.
Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:
проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;
разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;
Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.
Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Данный подход является одним из инструментов построения рыночной стратегии, его сущность иллюстрирует матрица «Продукт-Рынок». Пользуясь такой матрицей, легче увязывать разрабатываемую стратегию с особенностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка.
Существует несколько разновидностей матриц, простейшая четырехклеточная дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия (рис. 3.8). В матрице имеются два класса продуктов (традиционные и новые) и два типа рынков (освоенные и новые). Их комбинация образует четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.
Рис. 3.8. Матрица «Продукт-Рынок»
Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.
Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.
Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.
Выбор нужной стратегии осуществляется на основе оценки шансов и рисков, соответствующей каждой из стратегий. Для ООО «Марийская фруктовая компания» из четырех возможных стратегий предпочтительней как первая стратегия, характеризующаяся наибольшими шансами на успех и наименьшим риском, так и третья, так она соответствует целям предприятия, характеризуется немалыми шансами на успех и средним риском по сравнению с остальными стратегиями.
Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.
Для основных видов продукции, реализуемых ООО «Марийская фруктовая компания», наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктовая.
К рыночной дифференциации относятся такие направления как: верность торговой марке; реализация товаров повышенного спроса.
К продуктовой: высокое качество; дополнительные характеристики продукции; работа на заказ.
Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на оптовом рынке.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции на рынке ООО «Марийская фруктовая компания» может не только за счет снижения издержек на сбыт товара, но и обеспечением незаменимости продукта с помощью дифференциации. Целью данной стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложения конкурентов. Предприятие планирует ввести гибкую систему скидок, что позволит привлечь покупателей с различным уровнем дохода. Но улучшение качества является непрерывным процессом, так как требования покупателей постоянно меняются, в результате чего возникает необходимость совершенствования товара, даже если он пользуется спросом.
Этот вид стратегии связан с более высокими издержками, требует разнообразия ресурсов и маркетинговых подходов, но позволяет предприятию уверенно существовать и захватывать ведущие позиции на рынке.
Выбранные стратегии позволят ООО «Марийская фруктовая компания» укрепить свои позиции на внутреннем рынке и наметить перспективы ее дальнейшего развития.
Реализации выбранной стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» будет способствовать:
- 1) Высококвалифицированные работники
- 2) Ориентация на нужды потребителей
- 3) Сокращение издержек
- 4) Конкурентоспособность
Для введения этой стратегии у предприятия имеется достаточное количество возможностей и преимуществ.
Проанализировав сложившуюся на фирме ООО «Марийская фруктовая компания» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, в ООО «Марийская фруктовая компания» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.
Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности.
Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, продаваемая фирмой ООО «Марийская фруктовая компания». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты - продавцы аналогичной продукции.
Сотрудники существующего на предприятии отдела продаж определенно знают, кто является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных ресурсов они не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в их работе - отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, - и прибыли.
Ключевыми факторами, отличающими ООО «Марийская фруктовая компания», в своей отрасли являются:
Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.
Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.
Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.
Компетентность в хозяйственной области.
Ориентация на сокращение издержек.
Способность приспособления к изменению рыночных условий.
Предприятие будет осуществлять продажи продукции в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.
Итак, основной задачей на современном этапе развития для ООО «Марийская фруктовая компания» является удержание завоеванных позиций на оптовом рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции. При этом перспективными направлениями развития предприятия являются:
- 1. Увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж
- 2. Улучшение качества продукции
- 3. Расширение ассортимента реализуемой продукции
- 4. Организация эффективного сбыта
- 5. Формирование имиджа и репутации предприятия, узнаваемости торговой марки
Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.
Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.
При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.
Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.
Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб).
Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Марийская фруктовая компания» предлагать потребителям товары более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.
Необходимость перманентного обобщения организационного опыта человечества и развития теории организации осознается многими учеными, и прежде всего последователями школы А.А. Богданова -- основателя тектологии (всеобщей организационной науки). Причем сам создатель этой научной школы придавал большое значение категории “дезорганизации” - процессу нарушения (разрушения) организации: “Самое простое определение дезорганизации сводится к тому, что она противоположна организации: там целое практически большое суммы своих частей, тут оно меньше этой суммы”.
Далее он, ставя под сомнение трактовку дезорганизации как синоним “разрушения, распада, разложения”, приводит такой пример: “Свободно живущая клетка выросла до определенного размера и распадается на две. “Дезорганизация” ли это? Нет, это “размножение”, один из процессов, которыми организуется жизнь в природе. Путем подобного прогрессивного деления клеток идет развитие всякого сложного организма. Следовательно, дело не в простом разрыве связей” .
После этого А.А. Богданов говорит о роли внешней среды: клетка “росла за счет среды, и в той же среде могут дальше расти клетки - дочери. Наоборот, если клетка окружена неблагоприятной средой, ее разрушающей, то разделение на две только ускорило бы ее гибель и было бы дезорганизацией”. Далее он подчеркивает, что в реальности явления дезорганизации так тесно переплетаются с организационными, что “та и другая характеристика очень часто оказываются равно применимы, смотря по тому, какие активности изучаемых комплексов принимаются в расчет”.
Эти далекоидущие выводы создателя Великой Организационной Науки имеют особое значение в реальной практической жизни сегодня, проблемный посткризисный период. Не менее интересны поистине пророческие слова А.А. Богданова, сказанные им в известном его труде перед Первой мировой войной (1912 г.): “Чем больше общество растет и развивается, тем сильнее и болезненнее для него оказывается его неорганизованность в целом. Гигантская масса живых активностей, в нем непрерывно накопляемая, все труднее, все менее совершенно сохраняет свое равновесие. Острые и хронические болезни социальной системы - бедствия ожесточенной конкуренции, кризисы местные и мировые, возрастающая напряженность борьбы между нациями из-за рынков, безработица, беспощадные классовые конфликты - все это вместе образует грандиозное расточение общественных сил и создает атмосферу всеобщей неуверенности в будущем. Это грозные проявления общих дезорга- низационных процессов, и борьба с ними при помощи методов частичного характера, какими располагает специализация, по самому существу обречена на безуспешность”.
Основополагающие принципы современной теории организации, базирующиеся на вышеизложенных и других выводах А.А. Богданова в тектологии, позволяют ей претендовать на одно из приоритетных мест в современной отечественной и мировой науке.
До сих является дискуссионным вопрос о том, следует ли ограничить в теории организации круг объектов только предметно-материальными системами или включать в число их нематериальные системы. Не менее сложным можно назвать вопрос о целенаправленности систем. Многие авторы рассматривают “систему наук об организации” и включают в нее экономические и юридические науки, социологию, психологию, антропологию, информатику и др. .
Это говорит, с одной стороны, о недостаточной разработанности и завершенности теории организации как науки, а с другой - о ее междисциплинарном характере, придающем ей роль метатеории. Основная методологическая функция теории организации заключается в установлении законов, принципов, методов и механизмов, раскрывающих процессы развития организационных или организационно-экономических систем, разработке методологических подходов их эффективного функционирования.
Если 30-40 лет назад в отечественных вузах в основном детально изучали организацию промышленных, машиностроительных и других предприятий (соотнося это с их отраслевой принадлежностью), то в ближайшей и отдаленной перспективе в связи с развитием интеграционных процессов требуется изучение и совершенствование знаний в теории организации как науки об организации организаций, основных законах и принципах организационной деятельности, проектировании и направлениях развития ОЭС, усилении роли международных институтов и различных факторов глобализации.
Как сказано во вступительной речи К. Шваба на Всемирном экономическом форуме 28.01.2009 г., “формирование посткризисного мира заключается, прежде всего, во включении глобального и межпоколенческого учета и соответствующей ответственности во всем, что мы делаем как индивидуально, так и коллективно”.
Вторая половина XX и первое десятилетие XXI в. четко обнаружили себя “как время постоянного нарастания комплексных проблем, требующих для своего разрешения не только все большей информации и специалистов, но новых методов и форм организации... Организационная деятельность человечества - это целенаправленная деятельность людей в планетарном масштабе по созданию наиболее благоприятных условий для удовлетворения своих потребностей. Мировая система превращается в единый организм, взаимодействующий с биосферой. Это согласуется с логикой самоорганизации сложных систем. Особую роль начинают играть идеи, способные вывести человечество на новый уровень взаимоотношений с Природой” .
Климатические катаклизмы последнего времени в России и во многих странах мира показали, что в ближайшей перспективе эти взаимоотношения человеческой цивилизации и Природы (космических энергий) становятся важнейшим мотивом деятельности как отдельных людей, так и правительств всех стран мира. Причем основным лимитирующим фактором в этой деятельности являются экология и природные ресурсы.
Должны быть разработаны и реализованы в мировой социально-экономической системе показатели комплексного учета совокупного воздействия природных, социально-экономических, экологических, политических и других факторов на качество жизни людей.
Как сказано в книге А.П. Федотова и С.В. Плотникова “Глобалистика: основы науки о земной управляемой цивилизации” (М., Профиль-2С, 2009), “мировой экономический кризис можно укротить единственным путем гигантского перехода от эпохи стихийной цивилизации к эпохе управляемой цивилизации, путем создания мировоззренчески и системно новой Земной управляемой цивилизации”.
Современные ценности глобальной рыночной экономики, с одной стороны, активизируют стремление систем к единому информационному Internet-пространству, стирая имеющиеся национальные различия, а с другой - укрепляют институциональную основу обеспечения устойчивого развития экономики, не снижая ответственности в этой области со стороны правительств каждой страны как основных регуляторов систем.
Необходимо создание совокупности институциональных организаций, формирующих взаимоувязанные механизмы саморегулирования рыночной экономики на всех уровнях - от глобального до местного (локального), которые в будущем обеспечат гармоничное развитие макро- и микросистем. И в этом заключается одна из важнейших задач науки организации как метатеории.
В книге известного экономиста А. Аганбегяна “Кризис: беда и шанс для России” (М., ACT: Астрель, 2009) подчеркнута необходимость разработки новой Концепции долгосрочного развития России (взамен ранее разработанной правительством на период до 2020 г.) по инновационному сценарию модернизации экономики. При 6%-ном среднегодовом росте ВВП в РФ (соответственно 2,5%-ном росте у развитых стран мира) с реализацией указанной стратегии Россия войдет в число последних за 25-30 лет. При этом необходимо “так построить структуру народного хозяйства, сформировать такие институты развития, чтобы наилучшим образом использовать себе на пользу объективные тенденции глобализации мирового развития, нивелируя в то же время возможные негативные последствия, например, от возможного оттока иностранного капитала из страны, от негативного влияния изменений курса валют и т. д.”.
Используя финансовые, социальные, организационноэкономические и технико-технологические инструменты на основе метатеории организации в долгосрочной перспективе, отечественная экономика могла бы решить в относительно короткий срок (за 5-7 лет) задачи технического переоснащения народного хозяйства с заменой устаревшего оборудования “на современные системы машин и оборудования, реализующие самые совершенные, технологии, по большинству отраслей производства и в сфере услуг”.
При этом необходимо значительно повысить заинтересованность предприятий и организаций в конечных результатах их деятельности. На первом этапе можно было бы сделать ставку на развитие в России отраслей по глубокой переработке сырья и материалов, получении конечной продукции с высокой добавленной стоимостью (например, войти в мировые лидеры по глубокой переработке древесины, производству готовой продукции из древесины и синтетических материалов, развитию энерго- и электромашиностроения).
Но наряду с ними в ближайшей перспективе следует уделить внимание приоритетным инновационным отраслям с высокими технологиями, большой долей наукоемкой продукции (авиационная, космическая промышленность и др.).
В результате практической организации указанных направлений доля обрабатывающих отраслей и услуг в экспорте страны должна вырасти с существующих 10-20% до 50- 60% (соответственно резко сократится доля топливных и сырьевых отраслей).
Как считает А. Аганбегян, при таком подходе фундамент, заложенный в среднесрочном периоде (5-7 лет), позволит на обновленной технико-технологической базе с учетом модернизации и диверсификации народного хозяйства, устранения основных диспропорций и подъема уровня жизни, усиления стимулов к труду и предпринимательству среди населения в дальнейшем (примерно за четверть) решить стратегическую задачу научно организованного долгосрочного развития России с достижением социально-экономических показателей самых развитых стран мира.
