Noua carte „Compania de vis. De ce companiile de succes spun „noi”

Calculează câte ore lucrezi pe zi? Nu, nu petreci timp la birou, ci mai degrabă lucrezi – răspunzi la e-mailuri urgente în timp ce stai cu prietenii într-o cafenea sau termini un raport duminică seara?

Munca de astăzi interferează nu numai cu timpul nostru personal. Ne afectează starea emoțională, sănătatea, relațiile de familie. Autorii susțin că munca este inseparabilă de viață și, prin urmare, este foarte important să te bucuri de ea și să aduci emoții pozitive. Să vrei să dai 100%.

Există o altă latură a problemei. Angajații implicați îmbunătățesc productivitatea companiei. Produsele și serviciile lor sunt de o calitate excepțională, ceea ce înseamnă că cresc profitabilitatea și generează profituri.

1. ce factori determină angajamentul angajatului față de muncă?
2. modul în care implicarea afectează productivitatea și profitul companiei
3. cum se creează o atmosferă de recunoaștere și încredere în companie, datorită căreia angajații se vor dedica pe deplin muncii lor.

Mulți oameni cred că implicarea este responsabilitatea unui manager. Greu. Este imposibil să motivezi o persoană dacă nu își face treaba. Angajamentul complet necesită pași de ambele părți. Și această carte vă va spune cum să le faceți.

Pentru cine este această carte?

Pentru angajați și managerii acestora.

În primul rând, îi va ajuta să se înțeleagă pe ei înșiși, atitudinea lor față de profesia aleasă și cultura corporativă a companiei în care lucrează.

Aceștia din urmă își vor putea înțelege angajații și vor folosi aceste cunoștințe pentru a crea relații armonioase într-o echipă în care toată lumea se dedică unei cauze comune și realizează profit.

Jetoane de carte

Această carte oferă un set de instrumente practice extins - conține mai mult de 30 de teste și sarcini cu care autorii studiau cândva angajații și implicarea acestora și pe care acum le poți folosi în munca ta. Cartea este cu adevărat utilă! Și este recomandat în prefață nu de oricine, ci de însuși Tony Hsieh, șeful Zappos, care știe direct să facă fericiți angajații.

Deși satisfacția este o componentă a angajării în muncă, un angajat mulțumit poate începe la sfârșitul zilei, poate accepta o ofertă de la o altă organizație în speranța de a obține o creștere cu cinci procente a salariului sau poate veni acasă și poate fi întrebat: „Cum faci la serviciu?” mormăie: „Bine”.

Implicarea în muncă este ușor de recunoscut atunci când există. Se vede la un chelner care se adresează clienților pe nume sau la un angajat de birou care, în mijlocul zilei de lucru, își aruncă o privire la ceas și își amintește: „Oh, am uitat de prânz”. Sau vameșul care te salută și vorbește plăcut despre orașul din care ai venit. Implicarea se vede la o angajată care, atunci când la locul de muncă se deschide un post vacant, își nominalizează prietenii pentru post. Angajații angajați sunt cei care sunt dispuși să depună eforturi suplimentare, nu numai în beneficiul lor, ci și pentru succesul companiei.

Extindeți descrierea Restrângeți descrierea

Despre ce este această carte?

Calculează câte ore lucrezi pe zi? Nu, nu petreci timp la birou, ci mai degrabă lucrezi - răspunzi la e-mailuri urgente în timp ce stai cu prietenii într-o cafenea sau termini un raport duminică seara?

Munca de astăzi interferează nu numai cu timpul nostru personal. Ne afectează starea emoțională, sănătatea, relațiile de familie.

Există o altă latură a problemei. Angajații implicați îmbunătățesc productivitatea companiei. Produsele și serviciile lor sunt de o calitate excepțională - ceea ce înseamnă că cresc profitabilitatea și generează profituri.

1. Ce factori determină angajamentul angajatului față de muncă?

2. Cum afectează implicarea productivitatea și profitul companiei

3. Cum se creează o atmosferă de recunoaștere și încredere în companie, datorită căreia angajații se vor dedica pe deplin muncii lor.

Pentru cine este această carte?

Pentru angajați și managerii acestora.

În primul rând, îi va ajuta să se înțeleagă pe ei înșiși, atitudinea lor față de profesia aleasă și cultura corporativă a companiei în care lucrează.

Jetoane de carte

Implicarea în muncă este ușor de recunoscut atunci când există. Se vede la un chelner care se adresează clienților pe nume sau la un angajat de birou care, în mijlocul zilei de lucru, își aruncă o privire la ceas și își amintește: „Oh, am uitat de prânz”. Sau vameșul care te salută și vorbește plăcut despre orașul din care ai venit. Implicarea se vede la o angajată care, atunci când la locul de muncă se deschide un post vacant, își nominalizează prietenii pentru post. Angajații angajați sunt cei care sunt dispuși să depună un efort suplimentar, nu numai în beneficiul lor, ci și pentru succesul companiei.

Despre ce este această carte?

2. Cum afectează implicarea...

Citeşte mai mult

Despre ce este această carte?
Calculează câte ore lucrezi pe zi? Nu, nu petreci timp la birou, ci mai degrabă lucrezi - răspunzi la e-mailuri urgente în timp ce stai cu prietenii într-o cafenea sau termini un raport duminică seara?
Munca de astăzi interferează nu numai cu timpul nostru personal. Ne afectează starea emoțională, sănătatea, relațiile de familie. Autorii susțin că munca este inseparabilă de viață și, prin urmare, este foarte important să te bucuri de ea și să aduci emoții pozitive. Să vrei să dai 100%.
Există o altă latură a problemei. Angajații implicați îmbunătățesc productivitatea companiei. Produsele și serviciile lor sunt de o calitate excepțională - ceea ce înseamnă că cresc profitabilitatea și generează profituri.
Autorii cărții au examinat nivelul de implicare a peste 10 milioane de angajați ai diferitelor companii din întreaga lume. Pe baza datelor colectate, ei spun:
1. Ce factori determină angajamentul angajatului față de muncă?
2. Cum afectează implicarea productivitatea și profitul companiei
3. Cum se creează o atmosferă de recunoaștere și încredere în companie, datorită căreia angajații se vor dedica pe deplin muncii lor.
Mulți oameni cred că implicarea este responsabilitatea unui manager. Greu. Este imposibil să motivezi o persoană dacă nu își face treaba. Angajamentul complet necesită pași de ambele părți. Și această carte vă va spune cum să le faceți.
Pentru cine este această carte?
Pentru angajați și managerii acestora.
În primul rând, îi va ajuta să se înțeleagă pe ei înșiși, atitudinea lor față de profesia aleasă și cultura corporativă a companiei în care lucrează.
Aceștia din urmă își vor putea înțelege angajații și vor folosi aceste cunoștințe pentru a crea relații armonioase într-o echipă în care toată lumea se dedică unei cauze comune și realizează profit.
Jetoane de carte
Această carte oferă un set de instrumente practice extins - conține mai mult de 30 de teste și sarcini cu care autorii studiau cândva angajații și implicarea acestora și pe care acum le poți folosi în munca ta. Cartea este cu adevărat utilă! Și este recomandat în prefață nu de oricine, ci de însuși Tony Hsieh, șeful Zappos, care știe direct să facă fericiți angajații.
De la autor
Deși satisfacția este o componentă a angajării în muncă, un angajat mulțumit poate începe la sfârșitul zilei, poate accepta o ofertă de la o altă organizație în speranța de a obține o creștere cu cinci procente a salariului sau poate veni acasă și poate fi întrebat: „Cum faci la serviciu?” mormăie: „Bine”.
Implicarea în muncă este ușor de recunoscut atunci când există. Se vede la un chelner care se adresează clienților pe nume sau la un angajat de birou care, în mijlocul zilei de lucru, își aruncă o privire la ceas și își amintește: „Oh, am uitat de prânz”. Sau vameșul care te salută și vorbește plăcut despre orașul din care ai venit. Implicarea se vede la o angajată care, atunci când la locul de muncă se deschide un post vacant, își nominalizează prietenii pentru post. Angajații angajați sunt cei care sunt dispuși să depună un efort suplimentar, nu numai în beneficiul lor, ci și pentru succesul companiei.

Ascunde

Ce factori determină angajamentul angajatului față de muncă?
Cum afectează implicarea productivitatea și profitul companiei
Cum se creează o atmosferă de recunoaștere și încredere în companie, datorită căreia angajații se vor dedica pe deplin muncii lor.

Această carte este pentru angajați și managerii lor.

În primul rând, îi va ajuta să se înțeleagă pe ei înșiși, atitudinea lor față de profesia aleasă și cultura corporativă a companiei în care lucrează.

De la autor: Deși satisfacția este o componentă a angajării în muncă, un angajat mulțumit poate lua startul la sfârșitul zilei, poate accepta o ofertă de la o altă organizație în speranța de a obține o creștere cu cinci procente a salariului sau poate veni acasă și poate fi întrebat: „Ce mai faci?” mormăie: „Bine”.

Implicarea în muncă este ușor de recunoscut atunci când există. Se vede la un chelner care se adresează clienților pe nume sau la un angajat de birou care, în mijlocul zilei de lucru, își aruncă o privire la ceas și își amintește: „Oh, am uitat de prânz”. Sau vameșul care te salută și vorbește plăcut despre orașul din care ai venit. Implicarea se vede la o angajată care, atunci când la locul de muncă se deschide un post vacant, își nominalizează prietenii pentru post. Angajații angajați sunt cei care sunt dispuși să depună un efort suplimentar, nu numai în beneficiul lor, ci și pentru succesul companiei.

Editura: Mann, Ivanov și Ferber, 2012

ISBN 978-5-91657-288-9

Numar de pagini: 248.

Conținutul cărții „Compania de vis. De ce spun companiile de succes „noi”:

8 De la partenerul publicației
13 Tony Hsieh. Prefaţă
15 Introducere
21 Prima parte. Viata si cariera
- 23 Revenirea la o combinație armonioasă de „viață și muncă”
- 48 Cum îți afectează slujba viața sau veniturile scad atunci când soțul tău dă cu piciorul câinelui
69 Partea a doua. „Tu” în „noi”
- 71 Viața și cariera: cum să lovești ochiul taurului?
- 92 Tipul dvs. de personalitate
- 118 Faceți ceea ce fac companiile
143 Partea a treia. Cât de mari lideri armonizează relațiile și cresc motivația echipei
- 145 Armonizare = angajare în muncă + aliniere
- 160 Angajamentul în muncă îmbunătățește productivitatea și crește profitul companiei.
177 Partea a patra. Pentru a ajuta managerul
- 179 Liderii de succes pun accentul pe creștere, recunoaștere și încredere
- 198 Alte modalități de a implica angajații la locul de muncă
215 Concluzii generale
218 Postfaţă
221 Mulțumiri
223 Despre Kenexa
225 Note

Se pare că mulți manageri mai trebuie să înțeleagă esența
legătura dintre implicarea în muncă și succesul financiar.
Companiile care apreciază implicarea la locul de muncă au
Productivitatea este mai bună și profitul net este mai mare...
Gary Hamel, autorul cărții.

Creștem profitul!

Cum afectează emoțiile pe care le trăiește un angajat la locul de muncă organizația în care lucrează? Nu este vorba doar de emoții. Vom vorbi despre cifre concrete și fapte stabilite despre impactul emoțiilor angajaților asupra profiturilor companiei.

Imaginați-vă o întâlnire cu conducerea superioară. Directorii stau la o masă rotundă, masivă de mahon, în sala de conferințe. Prețurile acțiunilor companiilor la bursă sunt în scădere, iar presiunea analiștilor și a acționarilor este în creștere.

director general

„Acronime!” strigă un altul entuziasmat.

„Trebuie să atragem tehnologia de informație„, - ridică o treime.

„Aș sugera renegocierea ratelor și a salariilor”, adaugă directorul financiar.

Și apoi cineva spune liniștit, dar încrezător: „Trebuie să stârnim interesul angajaților pentru ca aceștia să fie mai implicați în munca lor”. Capetele se întorc în direcția difuzorului și este atât de liniște încât se pare că poți auzi o muscă zburând...

Imaginează-ți cât de mult efort depun companiile pentru a crește profiturile sau randamentul acțiunilor. Introduceți expresia „profituri crescute” într-un motor de căutare, iar motorul de căutare vă va oferi o descriere a următoarelor evenimente din ultimele 24 de ore:

Yahoo! intră în parteneriat cu Microsoft.
Chevron este forțată să concedieze 2.000 de angajați.
Atmel vinde o fabrică de cipuri.
GE Healthcare intră pe piețele din India și China.
Harrah's Entertainment amână data plății pentru împrumuturi de 5,5 miliarde de dolari.
Applied Materials anunță un nou program de răscumpărare de acțiuni.

Nici un singur eveniment de „creștere a nivelului de implicare a angajaților în muncă” pentru întreaga zi!

Morala acestei povești – care este fictivă, de altfel – nu este că reducerea costurilor, vânzarea activelor aflate în dificultate sau parteneriatul cu o mare corporație sunt decizii proaste. Șeful întreprinderii trebuie să folosească toate mijloacele disponibile pentru a maximiza profitabilitatea. Aici în aceasta si asta e ideea. Subiectul angajării angajaților la locul de muncă nu este adesea discutat de manageri. Nu toată lumea înțelege că aceasta este o tactică la fel de eficientă ca cea de mai sus.

Tânăra fetiță de cealaltă parte a mesei înțelege că se apropie cea mai frumoasă oră. Și ea pune cât mai multă căldură în cuvintele ei: „Am făcut cercetări ample: diferența dintre angajații angajați și angajații neangajați se traduce printr-o reducere cu 22% a randamentului total al acționarilor”.

CEO-ul se așează și respiră. Cu un zâmbet prudent, el spune: „Hai să-ți spun”.

Lumina mea, oglinda, spune-mi...

Fondatorul și fostul CEO al companiei aeriene americane Southwest Airlines, Herb Kelleher, și-a repetat secretul succesului ca pe o mantră: „Cu proprii angajați ar trebui tratați ca niște clienți.” Acest adevăr simplu, conținut în șase cuvinte, a fost descris de zeci de cercetători de afaceri pe sute de pagini, apoi și-au publicat lucrările la Harvard. Revizuirea afacerii sau alte publicații de renume. În celebra carte The Service Profit Chain, 1997, autorii James Heskett și W. Jorl Sasser au descris efectul oglinzi ale satisfacției angajaților și consumatorilor. Mulți cercetători au găsit o corelație pozitivă între satisfacție consumator si satisfactie angajat. Autorii au numit acest fenomen „oglindă” – în opinia lor, funcționează în ambele sensuri. Experimentați efectul de oglindă în fiecare zi. Finalizați sarcina 7.1 și aflați cum „funcționează”.

Sarcina 7.1. Cine pe cine face fericit?

Consumatorii mulțumiți îmbunătățesc starea de spirit a angajaților, care, la rândul lor, încep să se simtă mulțumiți de munca depusă. Angajații implicați contribuie la un sentiment de satisfacție a clienților.

Pe cealaltă parte a serviciului

Dar Heskett și Sasser nu și-au numit cartea Oglinda satisfacției, ci au numit-o Lanțul de servicii și profit. Ideea este că efectul de oglindă este doar o verigă dintr-un lanț mai mare, poate cea cheie, care în cele din urmă creează un sentiment de angajament și implicare în rândul angajaților și duce la profit. Pur și simplu, conexiunea în acest circuit este după cum urmează.

Angajații implicați și productivi pot oferi servicii mai bune. Serviciu bun duce la satisfacția clientului. Clienții mulțumiți sunt mai ușor de păstrat, ceea ce, la rândul său, duce la profit și creștere pentru companie. În fig. Figura 7.1 prezintă un model simplificat al acestui circuit.

Să ne uităm mai întâi la angajament și implicare
în munca angajatului însuși. Este de la sine înțeles că compania este
mici sau mari - în cele din urmă beneficiază numai dacă angajații săi
energici, cred în misiunea companiei și înțeleg cum să-și atingă obiectivele.
Jack Welch, ex-CEO al General Electric

Și, desigur, în acest lanț există încă o verigă finală care depășește conceptul de „profit”. Aceștia sunt factori pentru succesul pe termen lung al unei companii și se reflectă de obicei în prețul acțiunilor companiei. Acești factori sunt profitabilitatea organizației și rata de creștere a acesteia. Promovare rentabilitatea totală a acționarilor Prin urmare, este o altă consecință pozitivă a dezvoltării angajamentului și angajamentului la locul de muncă (Figura 7.2).

Costul real al fluctuației de personal

Nu subestima impactul fluctuației angajaților asupra succesului financiar al unei companii. Dacă un angajat părăsește compania din cauza după voie, atunci costurile directe asociate concedierii sale includ: reorganizarea muncii personalului, serviciile juridice, recrutarea de noi angajați, adaptarea și pregătirea acestora. Există și costuri „indirecte”. Pentru managerii superiori, mai ales dacă compania este angajată în vânzări și furnizare de servicii către public, schimbarea unui angajat înseamnă o scădere a productivității pe întreaga perioadă de timp până la nou angajat se obisnuieste cu ale lui responsabilități profesionaleși ajunge la miezul problemei.

Chiar dacă un angajat părăsește un post care, la prima vedere, pare foarte nesemnificativ, există un preț mare de plătit pentru concedierea lui. Oamenii de știință de la Universitatea Cornell au studiat fluctuația personalului la patru hoteluri. Au fost analizate costurile directe și indirecte asociate cu înlocuirea diverșilor angajați - barmani, bucătari, asistente la magazinul de cadouri și menajere. Sa constatat că costurile reale ale schimbării personalului au variat între 29 și 38% din totalul plăților salariale anuale.

În alte domenii, cercetătorii au estimat că costul real al înlocuirii unei asistente este mai mare de 64.000 USD, în timp ce înlocuirea unui angajat al unui call center de 13 USD/oră ar costa 22.000 USD.

Desigur, un angajat nu renunță întotdeauna pur și simplu pentru că nu este angajat sau angajat în compania sa. Dacă vorbim de reținerea angajaților, trebuie să menționăm efectul „respingere-atracție”. Pe de o parte, lipsa de implicare în muncă dă naștere unei persoane dorința de a-și căuta un nou loc de muncă sau o face mai receptivă la alte posturi vacante. Cu alte cuvinte, prin acțiunile tale „împingi” angajatul pe ușă - asta înseamnă cuvântul „respingere”. Pe de altă parte, el poate fi atras de oportunitățile promise de un angajator concurent. Aceasta este ceea ce se numește „atracție” în acest caz. Angajații se pot muta la muncă pentru o altă companie din cauza oportunității de a câștiga mai mult, mai repede creșterea carierei, conditii mai bune forța de muncă sau o combinație a acestor factori. Dar prezența unor factori care „atrag” un angajat către o altă organizație sau „îl resping” din compania ta nu înseamnă deloc că va renunța cu siguranță. Există și alte motive de concediere: angajatul s-a răzgândit cu privire la lucrul în acest domeniu; nu a avut relații bune cu colegii săi; el este forțat să facă acest lucru de o situație familială (de exemplu, un soț își găsește un loc de muncă în alt oraș).

Crearea unei culturi eficiente la A. P. Moller-Maersk

Feedback-ul angajaților bine stabilit poate crește profiturile oricărei companii. Dar dacă aveți mai mult de 110 mii de oameni în personal, aceștia lucrează în 20 de domenii diferite în 130 diferite țări lume și vorbesc 100 de limbi, primirea feedback-ului devine destul de simplă proces complex. Compania daneză A. P. Moller-Maersk se confruntă cu această problemă în fiecare an.

„Vrem să fim alegerea numărul unu pentru cei mai buni”, a spus Thomas Hedgaard Rasmussen, Manager HR. — Am creat o metodă de studiere a nivelului de angajament al angajaților față de organizația noastră, care le permite să-și exprime deschis opiniile despre muncă, despre companie și despre manageri. Înțelegând ceea ce atrage cei mai buni oameni ai noștri, putem crea locuri de muncă care să atragă și să rețină alți oameni la fel de capabili.”

În fiecare septembrie, Kenexa chestionează angajații A.P. Moller-Maersk pentru a determina nivelul lor de implicare la locul de muncă. Chestionarul pe care îl folosim a fost tradus în 16 limbi. Majoritatea angajaților îl completează online, primind un link de la managerul lor. e-mail. Cei care nu au acces la Internet răspund la întrebări pe hârtie. Chestionarele sunt apoi trimise la Kenexa pentru analiză. Toate răspunsurile sunt anonime și rămân confidențiale.

Primul studiu acest gen realizat în 2006. 80% din toți angajații au participat la ea. În următorii trei ani, această cifră a crescut la 89%. „Oamenilor le place să participe la sondaje și să contribuie la companie”, spune Rasmussen. „Aflam ce este important pentru ei, ce facem bine si ce putem imbunatati.” Aceasta este o oportunitate pentru organizație de a se „vedea în oglindă”. Pe baza rezultatelor obținute, ne putem schimba foarte mult în organizația noastră.”

Cercetările i-au permis lui A. P. Moller-Maersk să îmbunătățească semnificativ multe aspecte ale afacerii sale legate de reținerea angajaților, leadership, munca în echipă, productivitate, comunicare, inovare și procesele generale de afaceri. „Explorăm angajamentul în muncă pentru a îmbunătăți climatul organizației, pentru a concentra atenția asupra a ceea ce trebuie făcut mai întâi și pentru a urmări progresul”, și-a împărtășit Rasmussen „secretele”. — Un astfel de feedback consistent ne permite să vedem rezultatele acțiunilor noastre și să urmărim tendințele de dezvoltare cultura corporativăși compara rezultatele obținute cu rezultatele anilor anteriori.”

În general, studiul a arătat că A.P. Moller-Maersk are angajați care sunt implicați și mândri de munca lor. Angajamentul lor este direct legat de dorința lor de a rămâne în companie. Cu toate acestea, studiul dezvăluie mult mai mult decât o simplă descriere a climatului psihologic. De asemenea, angajații sunt rugați să evalueze performanța managerilor. În ultimul an, o măsură de 13 puncte a modului în care angajații se simt față de managerii lor a crescut de la 69% feedback pozitiv până la 73%. „Pentru a câștiga pe piață, avem nevoie de lideri de succes”, a spus Rasmussen. — Feedback-ul este unul dintre instrumentele care îi ajută pe liderii noștri să se dezvolte și să crească. Oferă o oportunitate de a le evalua performanța și de a vedea cât de eficient îi învățăm.”

„Rezultatele acestor studii nu vor avea nicio valoare dacă nu le împărtășim colaboratorilor noștri”, spune Rasmussen. „Le oferim întotdeauna feedback.” Compania noastră conduce analiză comparativăîn toate cele 20 de domenii de activitate.

Rezultatele obtinute sunt comparate in baza de date Kenexa cu indicatorii celor mai de succes companii din lista Global 500 publicata in revista Avere. Pe baza constatărilor, sunt oferite recomandări de dezvoltare pentru anul următor. În plus, rezultatele obținute sunt evidențiate la nivelul fiecărei unități individuale și sunt utilizate pentru implementarea modificărilor și ulterior analizarea eficacității acestora. În diviziile propriu-zise se organizează întâlniri între angajați și manager, în cadrul cărora, pe baza datelor primite, se întocmesc planuri de lucru pentru anul următor.

A.P. Moller-Maersk intenționează să continue astfel de cercetări și să devină cel mai de succes furnizor de pe piața sa. „Angajamentul în muncă este esențial pentru multe dintre lucrurile pe care le facem”, admite Rasmussen. „Sondajul oferă angajaților noștri oportunitatea de a-și exprima opiniile și ne oferă oportunitatea de a îmbunătăți performanța generală a companiei, luând în considerare feedback-ul lor. În vremuri grele, productivitatea întreprinderii va depinde în primul rând de angajații care sunt implicați și de succes în munca lor și de liderii care își pun întrebările potrivite.”

Kennametal Corp. efectuează cercetări în perioadele economice tulburi

Situată în orașul american Latrobe, Kennametal Corporation este lider mondial în producția și furnizarea de echipamente și materiale avansate. Toate companii mari De la producători de avioane la mineri de cărbune, producători de implanturi medicale la forători de petrol, producători de turbocompresoare la furnizori de piese auto, corporațiile sunt recunoscute pentru contribuția lor incontestabilă la economie. În 2010, consumatorii au plătit aproximativ 2,7 miliarde de dolari pentru produsele și serviciile Kennametal. Corporația are 13 mii de angajați capabili din peste 60 de țări. Cu toate acestea, doar 50% din venituri provin din America de Nord.

La fel ca economia mai largă, Kennametal trece prin cota sa de scăderi ale productivității. Dezvoltarea afacerilor încetinește. Corporația este forțată să reducă personalul și să ia alte măsuri de reducere a costurilor, cum ar fi trimiterea lucrătorilor în concediu fără plată. salariile. Dar chiar și în aceste vremuri dificile, corporația încearcă să-și mențină angajații implicați și motivați.

„În 2006, Kennametal a luat o decizie importantă de a deveni un angajator de excelență”, a explicat Kevin Walling, vicepreședinte și șeful AI la Kennametal. — Una dintre cele mai de succes practici a fost studierea nivelului de implicare a angajaților în munca lor. Acest lucru ne-a permis să ajungem la inimile și mințile lor.”

Kennametal Corporation l-a angajat pe Kepeha pentru a ajuta la proiectarea chestionarelor și la realizarea sondajului. Studiile de implicare au identificat emoțiile angajaților care le influențează comportamentul și în cele din urmă productivitatea organizației. Un alt rezultat al studiului a fost identificarea barierelor care împiedică angajații să se implice în muncă și modalități de a-și construi angajamentul.

„Conducerea Kennametal și-a dat seama de importanța ascultării angajaților și vremuri buneși în vremuri rele”, continuă Walling. „În 2006, le-am comunicat angajaților noștri din întreaga lume că feedback-ul lor este esențial. De asemenea, am realizat că feedback-ul ajută nu numai la crearea unei atmosfere confortabile în companie, dar contribuie și la o mai bună promovare a bunurilor și serviciilor pentru acționarii, clienții și partenerii noștri.”

Reacțiile angajaților la studiu au variat. În America de Nord și Europa, atât managerii, cât și angajații s-au îndoit că Kennametal va efectua cercetări în acest domeniu conditii economice. CEO-ul companiei, Carlos Cardozo, s-a adresat personal subordonaților săi și le-a explicat cât de important este să ajungă la fiecare angajat și să le înțelegi părerile pentru a crea un climat favorabil în companie. Ca răspuns, personalul și-a exprimat consimțământul pentru efectuarea studiului.

„Pentru angajații noștri, decizia de a continua studiul a fost un semnal nonverbal puternic că ne pasă de ei”, a spus Walling. „Chiar și în vremuri dificile, toată lumea a înțeles că organizația a fost condusă nu numai de dorința de a continua dezvoltarea, ci și de grija față de subordonați.”

După ce a primit rezultatele primului studiu, conducerea Kennametal și-a dat seama că trebuie să stabilească o comunicare mai eficientă cu angajații și să creeze grup de lucru, care ar determina calea de dezvoltare a companiei. Corporația și-a dezvoltat propriile metode de management al comunicării și feedback, inclusiv un blog administrativ întreținut de CEO pe rețeaua internă corporativă - intranet.

„Ca rezultat, am văzut că comunicarea dintre angajați și manageri s-a îmbunătățit semnificativ – cu până la 16%”, a spus Walling. — Nivel general implicarea angajaților în muncă nu sa schimbat în comparație cu datele originale. Acest lucru sugerează că, în ciuda condițiilor dificile de muncă și a problemelor economice, măsurile de creare a unei atmosfere de implicare și angajament (în cazul nostru, stabilirea comunicării în cadrul organizației) conduc la rezultate pozitive. Vremurile dificile nu au impact asupra nivelurilor de implicare, ceea ce asigură succesul pe termen lung al angajaților și al afacerii noastre.”

Walling notează că, conform cercetărilor recente, principalul motivator al angajării angajaților s-a schimbat - nu mai este comunicare, ci o viziune asupra viitorului. Iată ce spune Cristina Reitano, manager de comunicare corporativă la Kennametal: „Pe baza cercetării inițiale, am dezvoltat și acum folosim multe modalități de îmbunătățire a comunicării în cadrul companiei. Blogul CEO-ului nostru primește aproximativ 7.000 de vizitatori pe lună. Acest lucru este uimitor, având în vedere că majoritatea angajaților noștri lucrează în producție și nu stau în fața unui computer.”

Următorul pas al Kennametal va fi să lucreze cu managementul și să creeze o aliniere între angajați și manageri. Pe lângă efectuarea de cercetări și consultanță cu privire la ce decizii ar trebui luate la nivel executiv, personalul Kenexa a instruit angajații și managerii Kennametal cu privire la modul de a-și analiza propria performanță.

„Acum avem cunoștințele și abilitățile necesare pentru a ne înțelege mai bine angajații și a analiza atitudinile lor în muncă”, spune Walling. — Acesta este avantajul nostru față de alte companii. Datorită cercetării, acum știm exact cum să angajăm angajații la locul de muncă și luăm decizii în consecință mai rapid și mai eficient.”

Istoria companiei de asigurări Aetna. Rezultatele unui studiu pe 39 de companii

În ultimii 150 de ani, Aetna a fost o companie de asigurări renumită. În 2000, a trecut printr-o criză severă, dar un an mai târziu, sub o nouă conducere, a făcut una dintre cele mai de succes „lovituri de stat” din istoria corporativă STATELE UNITE ALE AMERICII. Pe o perioadă de cinci ani, au reușit să crească prețul acțiunilor la bursă cu peste 600%.

Până la sfârșitul anului 2007, Aetna era pregătită să concureze pentru conducerea în industria sa. Pentru a merge la nou nivel dezvoltare, compania, cu ajutorul Kenexa, a dezvoltat un nou indice de implicare a angajaților. La fel ca directorul din povestea fictivă de la începutul capitolului, CEO-ul Aetna, Ron Williams, a vrut să știe dacă implicarea angajaților la locul de muncă a afectat într-adevăr succesul financiar al organizației.

Compania a fost cel mai interesată de creșterea productivității și, în cele din urmă, de creșterea prețului acțiunilor și de a recâștiga încrederea investitorilor. Prin urmare, părea logic să se măsoare performanța prin randamentul total pentru acționari (TSR) al unei companii, care ia în considerare modificările valorii capitalului social (prețul acțiunilor) și dividendele plătite.

Următorul pas a fost să comparăm performanța Aetna cu cea a altor companii comparabile care efectuează și cercetări privind implicarea angajaților. Acțiunile lor erau listate la bursă, așa că calcularea randamentului total pentru acționari nu a fost dificilă. În acest moment, Aetna a apelat la Kenexa pentru a ajuta la realizarea studiului și pentru a evalua rezultatele. Studiul a implicat 39 de companii care au îndeplinit parametrii necesari. S-a analizat relația dintre randamentul total al acționarilor pe un an și cinci ani și indicele general de implicare a angajaților, precum și relația dintre TSR și fiecare dintre cele patru componente ale indicelui. Mediile pe un an și cinci ani pentru angajamentul general în muncă, componentele sale individuale și TSR au variat semnificativ în toate cele 39 de organizații.

Coeficientul de corelație dintre TSR și implicarea angajaților a fost găsit a fi de 0,45, indicând o corelație moderată, cu tendință spre mare. Pentru a înțelege mai bine modul în care implicarea în muncă afectează performanța companiilor, au fost identificate următoarele zone de distribuție a valorilor indicilor de angajament în muncă: 25% - zona celor mai scăzute valori, 50% - zona valorilor medii și 25% - zona cu cele mai mari valori. S-a dovedit că în companiile ai căror indicatori s-au încadrat în zona celor mai înalte niveluri de implicare a angajaților la locul de muncă, TSR-ul pe cinci ani a fost de 17,93%. Iar în companiile care s-au regăsit în zona celor mai mici valori, TSR a fost de minus 4,13%. Adică, diferența dintre cei mai mulți și cei mai puțin interesați angajați din TSR-ul de cinci ani a fost de 22% (Figura 7.3).

Angajamentul în muncă nu este singurul răspuns

Cercetările au arătat că dezvoltarea angajamentului angajaților la locul de muncă nu este doar o inițiativă privată, ci și o cerință strategică care influențează dezvoltarea afacerii. Există o legătură incontestabilă între angajarea în muncă și productivitate, păstrarea angajaților și calitatea serviciilor - toate acestea duc la creșterea profitabilității și la îmbunătățirea rentabilității acționarilor pentru companie. În fiecare an, companiile americane pierd sute de miliarde de dolari pur și simplu pentru că angajații lor nu sunt angajați în munca lor.

Cu toate acestea, așa cum sa menționat mai devreme, angajamentul nu va contribui la succesul companiei dacă angajatul nu lucrează în locul său sau dacă acțiunile sale sunt incompatibile cu acțiunile altora. Profitul va crește doar atunci când angajații se angajează, acționează în mod concertat și contribuie personal la succesul general al organizației.

Noua carte „Compania de vis. De ce companiile de succes spun „noi”

Conținutul cărții „Compania de vis. De ce spun companiile de succes „noi”:

Creștem profitul!

Lumina mea, oglinda, spune-mi...

Pe cealaltă parte a serviciului

Costul real al fluctuației de personal

Crearea unei culturi eficiente la A. P. Moller-Maersk

Kennametal Corp. efectuează cercetări în perioadele economice tulburi

Istoria companiei de asigurări Aetna. Rezultatele unui studiu pe 39 de companii

Angajamentul în muncă nu este singurul răspuns

Mai multe despre subiectul articolului: