Pentru a discuta despre experiența formării strategiei unei întreprinderi moderne în domeniul tehnologiei informației (strategia IT) și problemele aferente, ne-am adunat în redacția practicienilor: directorul financiar Mikhail Khabarov (compania de asigurări ROSNO), directorul tehnologiei informației Sergey Zhilkin (Ryazanskaya GRES) și directorul de consultanță Dmitry Sadkov (companie IBS, care oferă servicii în domeniul consultanței IT). Deoarece participanții la „masa rotundă” au sarcini profesionale diferite în domeniul implementării tehnologiilor informaționale, discuția lor va permite cititorilor să înțeleagă cea mai completă și cuprinzătoare a tuturor aspectelor problemei în discuție.
Principalele componente ale unei strategii IT
„Director financiar” („FD”): Vorbind despre strategie în domeniul tehnologiei informației, reprezentanții diferitelor companii au semnificații diferite în acest concept: unele înseamnă un plan de re-echipare a computerului, altele - planificarea lucrărilor unui portal de internet. Ce vrei să spui prin strategie IT?
Dmitri Sadkov: Pe baza experienței proiectelor noastre, pot distinge trei situații când șeful unei întreprinderi se gândește la o strategie IT.
Primul este crearea unei noi afaceri, care necesită planificarea afacerii. Ca parte a unui plan de afaceri, este necesar să se ia în considerare toate componentele, inclusiv tehnologia informației, și să aibă o idee clară despre modul în care aceste tehnologii vor sprijini afacerea și cu ce costuri.
În al doilea rând, atunci când o companie este la un pas de un proiect la scară largă, de exemplu, implementarea unui sistem de clasă ERP, aceasta, de regulă, necesită o analiză serioasă a conformității funcționalității soluției IT cu cerințele cheie ale afacerii și dezvoltarea unui studiu de fezabilitate a proiectului.
În al treilea rând, adesea un lider de afaceri dorește să înțeleagă dacă este posibil să crească eficiența afacerii prin utilizarea tehnologiei informației și să determine costurile optime.
Serghei Zhilkin: Aș dori să adaug că o strategie IT nu poate fi dezvoltată independent de strategia unei companii, iar cei care nu sunt de acord asupra lor fac o greșeală uriașă. Am încercat de mai multe ori să dezvoltăm o strategie în domeniul tehnologiei informației, inclusiv la inițiativa RAO „UES din Rusia” (acționar al centralei de stat din districtul Ryazan. - Notă. ediție), însă, a eșuat, întrucât în \u200b\u200bacea etapă nu exista o strategie de dezvoltare pentru exploatație în ansamblu.
Mihail Khabarov: Sunt complet de acord. Strategia noastră IT face parte din strategia generală de dezvoltare a companiei. Ordinea formării sale este următoarea. În primul rând, se dezvoltă o strategie pentru principalele domenii de afaceri, apoi elaborăm proiectele de investiții adecvate și abia după aceea dezvoltăm strategii IT pentru a le sprijini.
De exemplu, pot cita abordarea noastră cu privire la proiectul de asigurare de răspundere civilă auto. În primul rând, am stabilit dacă este profitabil pentru noi să participăm la acest tip de asigurare, apoi în ce regiuni o vom desfășura și cum să soluționăm pierderile. Și numai atunci când am calculat suma pe care urma să o cheltuim pentru implementarea strategiei de afaceri, a devenit clar câți bani ar putea fi alocați pentru tehnologia informației în cadrul acestui proiect.
La ROSNO, strategia IT se formează în contextul nu numai al proiectelor de afaceri, ci și al structurii interne a companiei. Activitatea noastră de asigurări este împărțită în trei domenii: servicii pentru clienți, dezvoltarea produselor și gestionarea daunelor și finanțare, care gestionează fluxurile financiare ale companiei. Există o secțiune pentru fiecare direcție în strategia IT. Accentul principal este blocul financiar, care este acum automatizat folosind Oracle.
Dmitri Sadkov: Companiile mari formulează deseori strategii IT pentru activități specifice. De exemplu, companiile petroliere dezvoltă strategii pentru dezvoltarea direcțiilor în amonte (explorare, producție, transport) și în aval (rafinarea și vânzarea petrolului). În consecință, strategiile IT pentru aceste zone, deși se vor suprapune, cel mai probabil vor fi formate separat. În majoritatea companiilor, serviciile IT sunt planificate în domeniile infrastructurii, aplicațiilor de business și asistență (disponibilitatea utilizatorului). Cu toate acestea, toate aceste domenii sunt considerate ca un singur proces, iar strategia IT este formată într-o manieră integrată.
Aș dori să subliniez că strategia IT este mult mai conservatoare decât strategia generală a companiei. Momentul introducerii unor sisteme mai mult sau mai puțin la scară largă este destul de lung și, după ce ați decis să le instalați, trebuie să înțelegeți că, dacă strategia de afaceri se schimbă, nu va fi posibilă adaptarea rapidă a strategiei IT la aceasta. De exemplu, printre clienții noștri a fost o bancă care a investit activ în crearea unui sistem menit să deservească procesele interne. Când conducerea a decis să dezvolte direcția de vânzare cu amănuntul, s-a confruntat cu necesitatea de a-și organiza suportul informațional și acest lucru a necesitat timp suplimentar, comparabil cu momentul proiectului inițial.
„FD”: Cât de detaliată ar trebui să fie strategia IT?
Mihail Khabarov: Strategia IT ar trebui elaborată în aceeași măsură ca și planul general de dezvoltare al companiei. Sunt necesare detalii detaliate pentru a descrie un anumit proiect.
Dmitri Sadkov: Sunt de acord cu Mihail, dar există o excepție. Dacă deschideți o nouă afacere sau direcție, strategia IT va fi inclusă în planul de afaceri, deci ar trebui să fie notată până în cele mai mici detalii. Pentru a-l face cât mai aproape de realitate, este descris, ca și restul planului, în conformitate cu scenariile optimiste, pesimiste și cel mai probabil. Astfel, specificarea strategiei de dezvoltare a tehnologiei informației depinde și de gradul de risc.
Eficacitatea strategiei IT
„FD”: Cum să înțelegem dacă strategia IT a fost aleasă corect și să evaluăm eficacitatea acesteia?
Dmitri Sadkov: Este necesar să se analizeze resursele investite în rezolvarea sarcinilor și rezultatele obținute. Dacă acești indicatori sunt, în general, în conformitate cu planul, atunci strategia a fost aleasă corect. Criteriul pentru eficacitatea unei strategii IT este corespondența dintre costuri și beneficii. Iar problema evaluării eficienței implementării soluțiilor IT necesită o discuție separată.
În dezvoltarea unei strategii IT, vă puteți baza pe competența propriilor specialiști. Dar companiile, conștientizând necesitatea de a privi „din exterior” abordări pentru rezolvarea problemelor de afaceri, apelează tot mai mult la consultanți. Acest lucru ne permite să analizăm factorii și riscurile cărora nu li s-a acordat suficientă atenție anterior și să dezvoltăm împreună modul optim de dezvoltare IT.
Serghei Zhilkin: Cred că eficiența, inclusiv eficiența economică, este în orice caz un concept subiectiv și numai clientul, de exemplu, CEO, poate evalua dacă proiectele sunt eficiente în cadrul unei strategii IT. Dacă comandă un proiect, atunci îi poate evalua eficacitatea.
Statisticile mondiale de astăzi sunt de așa natură încât ponderea materială în activele companiilor străine de vârf este de 10-30%, restul este o componentă intangibilă (reputație, marcă etc.), care poate fi luată în considerare corect doar prin vânzarea afacerii. Și o parte din această componentă intangibilă este doar efectul suportului informațional al companiei.
Mihail Khabarov: Unele companii separă investițiile și așa-numitele proiecte organizaționale. Un proiect organizațional nu implică o rambursare directă. Aceasta înseamnă că, la stabilirea bugetului proiectului, părțile sunt de acord că ar trebui obținute rezultate specifice nefinanciare.
În ceea ce privește proiectele de investiții, eficacitatea acestora este evaluată în conformitate cu metodele binecunoscute 1.
Cât de mult ar trebui să cheltuiți pentru tehnologia informației
„FD”: Potrivit cercetării „IT în întreprinderile ruse: practică și perspective”, realizată în cadrul proiectului iOne, nivelul costurilor pentru tehnologia informației în firmele rusești variază de la 0,5 la 2% din cifra de afaceri. Există un nivel optim al acestor costuri?
Dmitri Sadkov: Nivelul costurilor depinde în mare măsură de industrie, deoarece diferite industrii necesită diferite grade de automatizare. Deci, deoarece activitatea companiilor de telecomunicații depinde de tehnologia informației, nivelul costurilor IT în astfel de companii este mult mai mare decât, de exemplu, în industria metalurgică. Mi se pare că fiecare întreprindere ar trebui să aleagă un anumit punct de referință pentru sine (parametru de referință - un nivel de nivel, un standard. - Notă. ediție), care poate fi un indicator al celor mai performante companii din această industrie, pe care se va concentra.
Mihail Khabarov: Este necesar un etalon. În calitate de director financiar, atunci când formez bugetul unei companii, am nevoie de un tip de referință prin care să pot evalua cât de corect distribui cheltuielile. Nu există astfel de date despre companiile de asigurări și financiare rusești acum, dar experiența companiilor de asigurări occidentale similare arată că nivelul cheltuielilor cu tehnologia informației este de aproximativ 2,4% din cifra lor de afaceri. Prin urmare, dacă indicatorul meu este de 5 sau 1%, înseamnă că compania mea se dezvoltă diferit de industria în ansamblu, iar acest lucru ar trebui analizat cu atenție.
Serghei Zhilkin: Statisticile energetice nu există în acest moment, dar avem propria limită de cost stabilită. Datorită specificului industriei energetice rusești, 60-80% din costurile GRES sunt costuri obligatorii pentru combustibil. Restul de 20-40% trebuie distribuit rațional. În ceea ce privește costul tehnologiei informației, etalonul nostru nu depășește 1,5% din costurile totale minus combustibilul și costurile de reparații.
Dmitri Sadkov: Desigur, în diferite sfere, acest indicator este definit în moduri diferite: de exemplu, în domeniul transportului aerian, toate costurile, inclusiv costul tehnologiei informației, sunt calculate de obicei pe pasager.
„FD”: Este clar că, dacă indicatorul unei companii este semnificativ mai mic decât media industriei, atunci acesta rămâne pur și simplu în urma concurenților în dezvoltare. Și dacă performanța companiei este semnificativ mai mare decât media industriei, este bună sau rea?
Mihail Khabarov: Depinde de întreprindere. Dacă nu ați investit nimic în IT de mai mulți ani, este firesc ca la început costurile dvs. să fie mai mari decât media industriei. Apropo de dinamica medie a industriei, ne referim la planuri pe termen lung de cel puțin 5 ani. Când formulez planul de cheltuieli al ROSNO pentru 2008, iau coeficientul mediu al industriei și îl înmulțesc cu cifra de afaceri. Din punctul meu de vedere, aceasta este prognoza corectă.
Dmitri Sadkov: Dacă costurile suportării tehnologiilor informaționale depășesc semnificativ costurile dezvoltării lor, acesta este un motiv pentru revizuirea strategiei IT.
Relația dintre directorul financiar și directorul IT
„FD”: O întrebare importantă legată de dezvoltarea tehnologiei informației într-o companie: cui ar trebui să îi raporteze un director IT - un director financiar sau general?
Serghei Zhilkin: Depinde de strategia generală a companiei. În cadrul sistemului de lucru al proiectului, care este adoptat la GRES, managerul financiar și directorul IT lucrează în conformitate cu sistemul „client-executant”. În același timp, clientul general pentru noi este directorul general, căruia îi aflăm amândoi direct subordonați.
Mihail Khabarov: Cred că problema subordonării directorului IT este în mare măsură determinată de factori pur subiectivi. Directorul nostru IT este, de asemenea, direct subordonat directorului general. Și în grupul Allianz AG (o companie germană de asigurări, unul dintre principalii acționari ai ROSNO. - Notă. ediție), care include sute de companii, aproximativ 40% din CIO ( ofițer șef de informații - Director tehnologie informațională. - Notă. ediție).
Din punctul meu de vedere, cu cât prioritatea unei anumite direcții în companie este mai mare, cu atât ar trebui să fie poziționat liderul acestei direcții. În consecință, dacă dezvoltarea tehnologiei informației este unul dintre principalele proiecte strategice ale companiei (ca în ROSNO), șeful departamentului IT ar trebui să aibă mai multă libertate în luarea deciziilor, ceea ce, de regulă, conferă subordonarea directă a directorului IT directorului general.
Dar raportarea unui CIO către un director financiar are propria logică. De exemplu, în compania noastră, clientul proiectelor IT este cel mai adesea departamentul financiar. Pe de altă parte, activitatea serviciului IT include nu numai introducerea de noi sisteme, ci și întreținerea infrastructurii existente. Compania are sute de servere, computere, zeci de produse de informare, dintre care majoritatea nu au nicio legătură cu finanțele. A fi responsabil pentru funcționarea lor este o durere de cap suplimentară pentru directorul financiar.
Dmitri Sadkov: Depinde mult de tradiții, de modul stabilit de a face afaceri. Din câte pot să judec din practica noastră, în mod tradițional, în multe companii rusești relativ tinere, care au mai puțin de zece ani, automatizarea începe cu departamentul financiar. Și e în regulă. Adesea, directorul financiar este cel care inițiază crearea unui serviciu IT, pentru că are nevoie în primul rând de acesta 2. Ulterior, această structură de subordonare este menținută.
Dar există companii în care tehnologia informației asigură funcționarea altor domenii importante pentru afaceri, de exemplu, susțin principalul proces tehnologic. În acest caz, directorul IT poate raporta șefilor serviciilor relevante sau direct directorului executiv.
„FD”: Cine, în acest caz, ar trebui să stabilească bugetul pentru proiectele IT și nivelul costurilor pentru menținerea tehnologiilor informaționale existente la întreprindere?
Serghei Zhilkin: Bugetul proiectului și orice cheltuieli legate de tehnologia informației, indiferent de subordonare, ar trebui să fie efectuate de executant, adică de directorul IT. Departamentele implicate în acest proiect sunt, de asemenea, implicate în pregătirea bugetului. Acest buget este apoi convenit cu clientul (CEO) și trezorierul (CEO adjunct pentru finanțe).
Mihail Khabarov: Orice buget este un dialog și un compromis între „Vreau” și „Pot”. Directorul IT, împreună cu alte departamente, formează volumul și costul muncii pentru o anumită perioadă. Organismul responsabil cu performanța generală a companiei stabilește limite pentru finanțare și alte resurse. CIO ajustează solicitarea în funcție de constrângeri.
Dmitri Sadkov: Sunt complet de acord. Abordarea unui buget de dezvoltare a tehnologiei informației ar trebui să fie aceeași ca pentru orice proiect de investiții. Când intenționați să construiți o casă, țineți cont de o varietate de factori: amploarea proiectului, calitatea materialelor, nivelul de confort și momentul implementării. Și dacă costul final nu vi se potrivește, puteți încerca să optimizați costurile modificând una sau mai multe cerințe. Bugetul este întotdeauna un compromis între investiție și rentabilitatea așteptată. Acest lucru este corect atunci când clientul ia o decizie și contractantul stabilește un preț.
„FD”: În acest caz, directorul IT, aparent, trebuie să aibă abilități de management de proiect?
Serghei Zhilkin: Necesar. Am început cu asta: toți managerii noștri de top, inclusiv eu, condus de CEO, au fost instruiți în managementul proiectelor și au primit certificate IPMA 3, ceea ce ne permite să luăm în considerare orice sarcină din punctul de vedere al abordării proiectului.
Dmitri Sadkov: Cred că în companiile în care tehnologia informației este unul dintre domeniile prioritare, o astfel de experiență este necesară. La urma urmei, principalele conflicte dintre liderii generali și financiari, pe de o parte, și directorul IT, pe de altă parte, apar din cauza faptului că managerii nu înțeleg pe ce sunt cheltuiți banii. În același timp, CIO folosește o terminologie care nu este întotdeauna clară pentru alți directori. Prin urmare, este foarte important să înveți să gândești în aceleași categorii. Abordarea de proiectare din acest punct de vedere mi se pare o soluție bună.
„FD”: În cadrul abordării proiectului, directorul IT este executantul proiectelor din domeniul tehnologiei informației. Poate acționa ca un client sau inițiator de proiecte?
Mihail Khabarov: În niciun caz directorul IT nu trebuie să fie atât clientul, cât și executantul proiectului.
Permiteți-mi să vă dau un exemplu. Directorul IT consideră că este necesară automatizarea birourilor regionale ale companiei și lucrează la acest proiect de un an. Apoi, șeful serviciului regional și directorul financiar se reunesc și decid că sistemul de automatizare propus nu le convine. Se pune întrebarea: cine a comandat sistemul, care nu se potrivește nimănui?
În același timp, directorul IT este neprețuit ca cel mai calificat cunoscător al noilor produse de pe piață și ca consultant atunci când inițiază proiecte în domeniul tehnologiei informației. Cu alte cuvinte, șeful serviciului IT ar trebui consultat cu privire la modul în care, din punct de vedere al tehnologiei informației, este cel mai bine să se rezolve o anumită problemă.
Serghei Zhilkin: CIO poate determina direcția în care ar trebui automatizată compania. Apoi, el trebuie să-l convingă pe angajatul responsabil cu activitatea de această direcție de oportunitatea automatizării lucrării și deja împreună cu el ca client, să coordoneze întregul proiect cu directorul general.
Am avut următoarea situație la întreprindere. Biroul principal al Ryazanskaya GRES este situat în Novomichurinsk, iar biroul său de reprezentare funcționează la Moscova. Conducerea superioară trebuie să viziteze capitala destul de des, dar pentru a lucra eficient acolo, a fost necesar să se automatizeze biroul din Moscova, să se stabilească conexiunea cu toate sistemele instalate la GRES. Aceasta a fost ideea mea, am adus-o întregii conduceri, am primit aprobarea și acum putem lucra la fel de eficient atât în \u200b\u200bbirourile noastre, cât și în biroul din Moscova.
Rezultatele discuției
„FD”: În încheierea întâlnirii noastre, aș dori să rezum pe scurt rezultatele sale.
Dmitri Sadkov: Principala soluție este că strategia IT face parte din strategia de afaceri a companiei, deși una mai inerțială. Gradul de detaliere al unei strategii IT depinde de perioada de timp pentru care este elaborată și de riscurile pe care le suportă compania: cu cât este mai scurt intervalul de timp și cu atât este mai mare riscul, cu atât mai detaliate sunt acțiunile companiei care vizează susținerea afacerii cu ajutorul tehnologiei informației. Dacă vorbim despre crearea unei noi direcții de afaceri sau întreprindere, atunci strategia IT ar trebui să fie cât mai detaliată posibil și să prevadă mai multe opțiuni pentru dezvoltarea evenimentelor, cum ar fi planul de afaceri în sine.
Serghei Zhilkin: Cel mai eficient mod de a implementa o strategie IT este o abordare bazată pe proiecte. Datorită faptului că rezultatul proiectului este predeterminat, clienții pot urmări cu ușurință implementarea acestuia. Clienții unui astfel de proiect pot fi atât directorul financiar și general, cât și șefii altor departamente. Bugetul proiectului este întotdeauna format de contractor - directorul IT, iar estimarea costului final este rezultatul unui compromis între client și contractant. Cu toate acestea, pentru a ajunge la un astfel de compromis, este necesar ca atât CEO-ul, directorul financiar, cât și CIO să vorbească aceeași limbă.
Mihail Khabarov: Atunci când alocă cheltuielile IT, directorul financiar ar trebui să utilizeze anumite criterii de referință, cum ar fi mediile din industrie. Compania trebuie să se dezvolte în toate direcțiile destul de uniform, astfel încât să nu se întâmple ca o singură direcție să „fugă” departe, în timp ce alții nu o pot susține.
Dmitri Sadkov: Cu privire la problema costurilor. Există un alt subiect relevant - delegarea muncii non-core în tehnologia informației, în special pentru sprijinul acestora, către companii specializate, adică externalizarea. Această formă de cooperare atrage din ce în ce mai mult întreprinderile rusești.
Serghei Zhilkin: Într-adevăr, de multe ori CIO trebuie să se ocupe de probleme secundare, cum ar fi „determinarea diametrului găurilor care sunt necesare firelor” - Desigur, exagerez. Cred că nu sunt necesare calificări ridicate pentru a rezolva astfel de probleme. În plus, este dificil să decideți dacă este necesar să angajați un angajat care ar fi responsabil pentru aceste deschideri și cât să-l plătiți sau este mai ușor să vă ocupați singuri de aceste probleme? Deși poate fi suficient să anunțați o ofertă și să alegeți o companie care va face lucrările necesare în condițiile cele mai favorabile.
Mihail Khabarov: Acest subiect este foarte relevant pentru noi. De exemplu, dacă aș fi repartizat unui director IT, aș fi angajat în noi dezvoltări în cadrul companiei și toată întreținerea infrastructurii ar fi externalizată. Proiectele strategice ar beneficia doar de acest lucru.
„Directorul financiar trebuie să vadă pădurea pentru copaci”, „CFO”, 2003, nr. 6. - Notă. ediție.
3 Certificatul IPMA (International Project Management Association) este emis pe baza rezultatelor atestării relevante și este o dovadă a calificărilor unui specialist în management de proiect. În Rusia, IPMA este certificată de către SOVNET Project Management Association. Puteți afla mai multe despre munca ei pe www.sovnet.ru. - Notă. ediție.
Strategia financiară a oricărei companii este determinată de obiectivele strategice cu care se confruntă compania, precum și de obiectivele managementului financiar în sine. După cum știți, principalul obiectiv al managementului financiar este de a asigura creșterea bunăstării proprietarilor, de a maximiza valoarea de piață a companiei. Prin urmare, strategia financiară compania este un plan general de acțiune pentru asigurarea la timp a întreprinderii cu resurse financiare (numerar) și pentru utilizarea lor efectivă în scopul valorificării companiei.
Dezvoltarea strategiei financiare a unei întreprinderi constă în mai multe etape. Încă de la început, este necesar să se determine cât timp se formează strategia financiară. În funcție de termenul strategiei, depind atât obiectivele activităților financiare, cât și gradul de elaborare a planurilor financiare.
O strategie financiară pe termen lung descrie principiile formării și utilizării veniturilor, nevoia de resurse financiare și sursele formării acestora. O strategie financiară pe termen scurt este dezvoltată în cadrul unei strategii financiare pe termen lung, o detaliază și descrie gestionarea actuală a resurselor financiare. Planurile strategice financiare pe termen lung și mediu pentru 3-5 ani sunt formate într-o formă extinsă, iar planurile financiare pe termen scurt pentru anul sunt elaborate cu un grad ridicat de detalii.
Următorul pas în dezvoltarea unei strategii financiare este determinarea obiectivelor activităților financiare. Strategia financiară este funcțională în raport cu strategia corporativă a companiei, prin urmare, ar trebui inclusă în structura obiectivelor strategice generale ale companiei. După cum știți, principalul obiectiv financiar este de a maximiza valoarea pieței, reducând în același timp riscul. Un astfel de scop poate fi determinat atât în \u200b\u200btermeni absoluți, cât și în termeni relativi. Scopul principal este atins dacă compania dispune de resurse financiare suficiente, rentabilitate optimă a capitalului propriu, structură echilibrată a capitalului propriu și capital de datorie. Principalul obiectiv financiar este dezagregat în subobiective financiare, de exemplu:
- Profit
- Capitaluri proprii
- Rentabilitatea capitalului propriu
- Structura activelor
- Riscuri financiare
Fiecare obiectiv ar trebui să fie clar articulat și exprimat în indicatori specifici, de exemplu:
- Rentabilitatea vânzărilor
- Pârghie financiară (raportul dintre capitalul propriu și capitalul datoriei)
- Nivelul de solvabilitate
- Nivelul de lichiditate
Dezvoltarea unei strategii financiare implică nu numai dezvoltarea obiectivelor, ci și dezvoltarea unui plan de acțiune pentru atingerea acestor obiective. Conducerea companiei ar trebui să știe cum se raportează situația actuală la obiectivele strategice ale companiei. Este necesar să se monitorizeze în mod regulat atingerea obiectivelor strategice. Pentru a controla punerea în aplicare a strategiei, obiectivele strategice sunt împărțite în obiective strategice specifice care trebuie rezolvate într-o anumită perioadă de timp. Controlul asupra atingerii obiectivelor strategice se realizează prin rezolvarea problemelor tactice. Obiectivele financiare stabilite sunt grupate pe zone, formând politica financiară a întreprinderii.
Prezența unei strategii financiare face compania mai ușor de gestionat și mai transparentă pentru proprietari.
Seminar „Bugetare și planificare financiară”
Articole similare:
Politica financiară
Obiective strategice. Arborele obiectivului
Balanced Scorecard
- Despre școala de afaceri. Cursuri și seminarii despre finanțe pentru economiști, manageri
11.03.2019
Seminar „Managementul costurilor. Calculul costului "pentru angajații conducerii economice a Centrului Științific de Stat al Federației Ruse FSUE" NAMI ".
07.02.2019Alpha Business School a organizat un seminar corporativ „Managementul conturilor de primit” pentru angajații companiei de distribuție „Lit Trading”.
16.10.2018Alla Uvarova, directorul Alpha Business School, a declarat pentru Executive.ru Community of Managers despre modul în care se schimbă cererea de învățare la distanță corporativă și despre tendințele în educația în afaceri.
28.06.2018Un seminar „Planificare și bugetare: cele mai bune practici la întreprinderile complexe de combustibili și energie” a avut loc la Moscova pentru reprezentanții serviciilor financiare și economice ale corporației Gazprom.
04.04.2018La Ryazan a avut loc un seminar privind analiza financiară pentru economiști de la biroul de proiectare Ryazan „Globus”.
Strategia de finanțare se bazează pe alegerea surselor (interne și externe) de fonduri proprii și împrumutate pentru dezvoltarea afacerii. De exemplu, dacă companiile start-up (startup-uri) atrag investitori terți, strategia de finanțare se bazează pe fonduri împrumutate din surse externe.
Varietăți de strategii de finanțare
În funcție de poziția actuală și strategia de dezvoltare a companiei pe piață, se aplică una dintre cele patru strategii de finanțare.- Strategie de creștere rapidă. Fondurile gratuite ale companiei sunt investite în active circulante: se achiziționează mai multe materii prime și materiale, principalele unități de producție sunt actualizate și reparate activ. Costurile variabile (costuri suplimentare de călătorie, investiții în formarea personalului, plăți suplimentare) sunt finanțate prin împrumuturi pe termen scurt. Finanțarea conform strategiei de creștere rapidă este importantă pentru cucerirea unui nou segment de piață, extinderea gamei de produse.
- Strategia de finanțare internă („ideală”). Activitățile operaționale și pasivele curente ale companiei sunt acoperite exclusiv din fonduri împrumutate. Această strategie mărește suma fondurilor disponibile, vă permite să măriți activ salariile personalului, să investiți în cercetare și dezvoltare. Cu toate acestea, pe termen lung, modelul este foarte riscant: creditorii pot cere rambursarea imediată a fondurilor împrumutate și, de asemenea, pot crește brusc rata dobânzii.
- Strategia de echilibru. Activele fixe ale companiei (facilități de producție, tehnologii) și costurile fixe de producție sunt acoperite de împrumuturi pe termen lung cu o rată a dobânzii scăzută. Fondul de rulment este finanțat din finanțele gratuite ale companiei, precum și din împrumuturi pe termen scurt. Acest model este universal, protejează proprietarii de plăți bruște la împrumuturi scumpe și vă permite să măriți suma fondurilor gratuite din conturile companiei.
- Strategia tradițională. Toate cheltuielile companiei sunt acoperite de împrumuturi pe termen lung acordate proprietarilor la rate scăzute ale dobânzii. Acest model este potrivit pentru companiile tinere care intră pe piață cu puțin capital și fără o bază de clienți stabilită. Finanțarea tradițională eliberează fondurile proprii ale companiei pentru a extinde afacerea, dar suma de capital trebuie să fie suficientă pentru a acoperi împrumuturile.
Factori care influențează alegerea strategiei de finanțare
Modelul de dezvoltare al întreprinderii și particularitățile distribuției resurselor financiare depind de specificul întreprinderii și de nișa de piață.- Durata ciclului de exploatare și stabilitatea fluxurilor financiare. Companiile producătoare care vând în mod constant volume mari de produse finite pot folosi în mod activ împrumuturi scumpe pe termen scurt. Costurile sunt acoperite de profituri, fondurile proprii rămân gratuite.
- Structura și profitabilitatea activelor companiei. O companie de servicii poate deține active profitabile (imobile comerciale, fonduri în conturi bancare, proprietate intelectuală). Întreprinderile producătoare dețin active fixe (mașini-unelte, ateliere, tehnologii, materii prime și materiale), care sunt mai greu de realizat în resurse financiare.
- Mărimea sarcinii fiscale și nivelul riscurilor din industrie. În funcție de nișa pieței și de specificul producției, compania plătește impozite suplimentare (de exemplu, fabrici petrochimice) sau primește beneficii (de exemplu, constructorii de infrastructură și facilități sociale). Companiile inovatoare operează în mod tradițional la un nivel mai ridicat de risc decât producția și comercializarea.
- Poziția companiei pe piață și dinamica cererii în industrie. Producătorii de produse unice care au o cerere stabilă strâng în mod activ fonduri împrumutate cu riscuri comerciale minime.
Strategia financiară este cel mai important instrument de management al afacerii pentru a vă atinge obiectivele. Devine deosebit de relevant în contextul unei situații macroeconomice instabile și a unui mediu volatil de pe piața serviciilor financiare.
Strategia și tactica managementului financiar pot fi generale și operaționale. Pe baza acestui fapt, strategia generală poate fi formată nu mai devreme de 3-5 ani. În acest timp, se stabilește relația cu bugetul, se determină formarea întreprinderii, precum și modalitățile de formare. Strategia operațională este creată în termen de un an și include informații detaliate despre venituri și cheltuieli care se referă la o anumită perioadă curentă a întreprinderii.
Strategia este un plan general nedetalat care se referă la un anumit tip de activitate.
Un concept atât de complex precum pariurile financiare, strategiile și alte concepte de bază ale managementului eficient vor contribui la crearea unei structuri holistice pentru managementul întreprinderii și la reducerea costurilor la un nivel minim, în același timp în creștere. Pe baza sistemului existent, acesta este format în direcțiile cele mai de bază pentru o anumită întreprindere.
O strategie financiară eficientă poate oferi următoarele:
- Formarea și pregătirea rezervelor strategice.
- Conformitatea deplină a capacităților materiale ale companiei cu operațiunile planificate.
- Găsirea celui mai eficient mod de concentrare a resurselor financiare disponibile și a direcțiilor de investiții.
În cursul lucrărilor privind crearea unei strategii, ar trebui acordată o atenție sporită formării unei politici competitive pentru producerea și vânzarea de produse, eficiență și profit, precum și mobilizarea rezervelor interne create.
Este demn de remarcat faptul că mai devreme termenul de „strategie” era folosit doar în subiecte militare, dar recent a găsit o aplicație în afaceri. Profesorul G. Kleiner susține că o decizie strategică este o astfel de decizie care are o influență puternică asupra rezultatului final al unei anumite activități.
Strategia financiară stă la baza funcționării eficiente a companiei, deoarece este un fel de cadru pe care sunt construite sarcini de bază și soluții la probleme specifice.
A doua cale. Determinarea unei strategii bazate pe sinteza planurilor de afaceri cunoscute din decizii individuale interconectate care se referă la diferite domenii ale companiei.
A treia cale. Poate fi depășit ca unul mixt, deoarece combină principiile celor două opțiuni anterioare în proporții diferite.
Trebuie remarcat faptul că avantajul primei abordări este poziția prioritară a strategiei financiare în rolul unei legături între obiective, misiune și obiective. A doua abordare are un punct forte, deoarece există o legătură mai strânsă între strategia și politicile de management ale întreprinderii.
Strategia financiară corectă a întreprinderii va ajuta la evitarea multor probleme în activitățile viitoare ale întreprinderii, și poate chiar a falimentului, deoarece cel mai important lucru în a face afaceri este să vă calculați corect puterea și să fiți cât mai încrezători posibil în realizarea acestui sau acelui rezultat. O mulțime de companii moderne pot ajuta un om de afaceri novice să elaboreze calea corectă și atentă de dezvoltare.
Zakharenko V.A.
absolvent al grupului MBA CIO-13
Școala de management IT
ANKh sub guvernul Federației Ruse
1. Introducere
Criza financiară - Aceasta este o defalcare profundă a sistemului financiar al țării, însoțită de inflație, neplăți, volatilitatea cursurilor de schimb și prețurile valorilor mobiliare.
Criza financiară globală, care a lovit sectorul bancar în primul rând, a forțat multe companii să își reconsidere radical comportamentul pe piață. În special, criza financiară i-a obligat să treacă la reduceri semnificative ale costurilor, inclusiv în domeniul IT.
În timpul crizei financiare, companiile clienți acordă o atenție deosebită eficienței investițiilor lor în proiecte IT. Timpul pentru proiectele de „imagine” a trecut și noi sisteme sunt implementate pe baza unei analize riguroase a beneficiilor economice. Proiectele legate de centralizarea și standardizarea sistemelor informatice au devenit mai prioritare, ceea ce asigură o scădere a costurilor de întreținere.
În consecință, într-o criză financiară, strategia unei companii IT de servicii diferă semnificativ de strategia unei companii IT de consultanță tocmai pentru că, în primul rând, clienții reduc costurile de investiții pentru proiectele IT noi sau abia începute. Dar niciun client nu își poate permite să lichideze un sistem de informații sau o infrastructură IT deja existentă. Putem vorbi despre optimizarea costurilor de întreținere și dezvoltare a acestora sau despre o tranziție în etape către soluții mai puțin costisitoare. În orice caz, serviciile companiilor de servicii IT nu sunt din ce în ce mai puțin solicitate, ci dimpotrivă.
Să încercăm să arătăm una dintre posibilele strategii de dezvoltare bazate pe analiza situației pieței și a avantajelor competitive existente în condițiile crizei financiare folosind exemplul unei anumite companii IT de servicii (de exemplu, compania KKK).
2. Bazele managementului strategic
2.1. Evoluția sistemului de control
| Etape | Caracteristicile etapei |
| 1. Planificarea pe termen scurt (Anii '60) |
|
| 2. Planificarea pe termen lung (Anii '70) |
|
| 3. Planificarea strategică (Anii '80) |
|
| 4. Management strategic (Anii '90) |
|
Tipurile moderne de management, la care aderă tot mai multe firme, sunt planificarea strategică și managementul strategic în timp real. Aceste tipuri de management pot fi realizate separat unul de celălalt, dar sunt mai des utilizate în paralel pentru rezolvarea atât a sarcinilor planificate, cât și a celor neprevăzute.
2.2. Analiza strategică
2.2.1. ANALIZA FACTORILOR EXTERNI
Studiind mediul extern, managerii se concentrează pe identificarea amenințărilor și oportunităților cu care mediul extern este plin. Metoda de analiză SWOT, care este descrisă în detaliu în literatura de specialitate despre managementul strategic, este destul de populară.
| PUTERILE AFACERILOR | Puncte slabe ale afacerilor | |
| OPORTUNITATI DE AFACERI | CE PUTERI DE AFACERI VĂ AJUTĂ ACESTE OPORTUNITĂȚI SA SE REALIZEZĂ | CUM SĂ SUPERȚI DEBILITATEA AFACERILOR FOLOSIND OPORTUNITĂȚI |
| AMENINȚĂRI PENTRU AFACERI | CE PUTERI DE AFACERI POT FI UTILIZATE PENTRU NEUTRALIZAREA ACESOR AMENINȚĂRI | CUM SĂ MINIMIZAȚI DEBILITĂȚILE PENTRU A EVITA AMENINȚĂRI |
2.2.2. ANALIZA LINEI DE PRODUSE ALE COMPANIEI
MATRIZA GRUPULUI CONSULTATIV BOSTON
Apariția modelului (matricei) BCG a fost concluzia logică a unei lucrări de cercetare efectuate odată de specialiștii Boston Consulting Group. Boston Matrix se bazează pe un model al ciclului de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs problemă), creștere (produs stea), scadență (produs de vacă în numerar) ) și recesiune (produs „câine”).
În mod ideal, un portofoliu de produse echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1-2 - „stele”, câteva „probleme” ca bază pentru viitor și, eventual, un număr mic de produse - „câini”. Un surplus de produse îmbătrânite („câini”) indică pericolul unei recesiuni, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un surplus de produse noi poate duce la dificultăți financiare.
3. Alegerea unei strategii de dezvoltare pentru companie
Alegerea strategiei de dezvoltare a companiei KKK s-a bazat pe analiza situației actuale a pieței utilizând metoda de analiză SWOT, precum și pe baza analizei portofoliului de produse al companiei utilizând matricea BCG.
3.1. Analiza factorilor externi și interni
Compania KKK a fost fondată acum 2 ani și este o companie de servicii care oferă servicii de întreținere, asistență tehnică, revizuiri și modernizare a sistemelor de gestionare a întreprinderii ERP bazate pe soluții SAP. Compania nu este angajată în proiecte mari pentru implementarea unor astfel de sisteme (consultanță), dar este capabilă să desfășoare proiecte mici pentru modernizarea și dezvoltarea sistemelor existente. Compania are statutul de partener de servicii SAP. Principalii clienți sunt mari întreprinderi industriale care au implementat un sistem automatizat de management financiar și de afaceri (ACS FHD) bazat pe soluții SAP (SAP R / 3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).
3.1.1. PECULARITĂȚILE PIEȚEI DE SERVICII KKK
- Începând cu ianuarie 2009, o caracteristică a întreținerii sistemelor SAP este o cerință obligatorie a companiei dezvoltatoare care, în cadrul asistenței licențiate, clientul instalează un subsistem. SAP Solution Manager (SSM)... Acest subsistem vă permite să organizați:
Monitorizarea principalelor subsisteme SAP ale clientului.
- Managementul incidentelor (Service Desk).
- Managementul schimbării.
- Analiza defecțiunilor, gestionarea configurației.
- Comunicare cu SAP, menținerea bazei de date cu soluții.
- Actualizarea soluțiilor SAP, managementul testelor.
- Managementul instruirii utilizatorilor. - În perioade de criză, TOȚI clienții insistă asupra reducerii costurilor de întreținere a sistemelor lor. În același timp, sunt de acord să reducă costurile forței de muncă pentru întreținere, îmbunătățind abilitățile și responsabilitatea utilizatorilor finali (reducând numărul de apeluri către serviciul de asistență).
- La 27 iulie 2006, a fost emisă Legea federală nr. 152-FZ „Cu privire la datele cu caracter personal”. În conformitate cu această lege, companiile care prelucrează date cu caracter personal folosind instrumente de automatizare (operatorul de date cu caracter personal) sunt obligate să asigure „confidențialitatea datelor cu caracter personal și securitatea datelor cu caracter personal în timpul prelucrării lor”, ceea ce trebuie confirmat printr-un act bazat pe rezultatele unui audit relevant. În cazul în care compania care operează nu respectă cerințele prezentei legi de la 01.01.2010, informațiile electronice cu date personale stocate pe orice suport și în orice sistem trebuie distruse în termen de trei zile. Toate companiile care păstrează electronic evidența personalului și salarizarea angajaților lor intră sub incidența cerințelor acestei legi.
- Din cauza crizei, costul închirierii spațiilor de birouri a scăzut brusc, iar cantitatea de spațiu liber a crescut.
- Datorită reducerii dimensiunilor multor companii de pe piața muncii, există cu aproximativ 20% mai multe locuri de muncă vacante decât acum șase luni.
3.1.2. ANALIZA SWOT A COMPANIEI KKK:
3.1.2.1. ANALIZA FACTORILOR INTERIORI
1. Punctele forte ale afacerii
Avantajul fără îndoială și principalul capital al companiei este personal înalt calificatcapabil să rezolve cele mai dificile probleme.
Același punct forte este ciclul de producție depanat al companiei KKK, și anume, prezența unui serviciu centralizat de asistență pentru utilizatori unificat (USS). Acest lucru facilitează preluarea de noi clienți pentru întreținere fără a fi nevoie să crească liniar numărul de personal al companiei și, de asemenea, face posibilă păstrarea unor evidențe exacte și control al costurilor forței de muncă pentru asistență.
Contabilitatea și controlul precis vă permit să generați orice raportare necesară pentru client cu orice grad de detaliu. Transparența procesului furnizarea de servicii și capacitatea de a vedea rapid câți bani au fost cheltuiți pentru asistență, care sunt cauzele incidentelor, care este nivelul de satisfacție al utilizatorilor finali cu termenii și calitatea serviciilor - toate acestea formează loialitatea clientului.
În plus, KKK are statutul de partener de servicii SAPfaptul că pentru clienți chiar și în etapa de examinare a unei propuneri comerciale este o confirmare a nivelului de profesionalism al companiei și, celelalte lucruri fiind egale, reprezintă un avantaj competitiv față de ceilalți interpreți.
Compania de servicii, datorită naturii serviciilor sale, conchide contracte pe termen lung (un an sau mai mult) cu o taxă de abonament regulată pentru serviciile lor. Această caracteristică este punctul forte al afacerii companiei de servicii.
2. Puncte slabe ale afacerii
La fel ca în orice companie în creștere și dezvoltare rapidă, KKK încă mai are nu se formează un sistem intern de comunicare stabil... Cea mai mare atenție este acordată organizării producției, ca cea mai critică zonă a afacerii. În același timp, procesele de afaceri interne ale companiei KKK în sine sunt slab formalizate, sistemul de comunicare internă, atât vertical (între administrație și angajați), cât și orizontal (între departamente), este ineficient.
Faptul că contabilitatea și controlul costurilor într-o companie sunt destul de eficiente are un dezavantaj. Nu există suficientă capacitate de producție pentru a extinde semnificativ afacerea... Aceasta înseamnă că va fi necesar un timp suplimentar pentru lansarea de noi capacități, ceea ce poate face dificilă introducerea de noi servicii pe piață.
În ciuda controalelor strânse ale costurilor nivelul costurilor de producție din companie este mai mare decât cel al majorității concurenților... Acest lucru se datorează necesității de a instrui personal, de a respecta cerințele pentru puritatea licențiată a software-ului utilizat, de un sistem dezvoltat de motivație pentru personal calificat etc.
În același timp, pentru activitatea de servicii, particularitatea vânzărilor de servicii pentru întreținerea sistemelor ERP în segmentul întreprinderilor mari este că astfel de contracte sunt semnate pentru sume mari, dar cu un număr mic de clienți. Procesul durează mult, de la câteva luni la un an sau mai mult. Acestea sunt așa-numitele „Vânzări lungi”... Astfel, extinderea pe segmentul de afaceri mari este extrem de dificilă.
3.1.2.2. ANALIZA MODIFICĂRILOR ÎN MEDIUL EXTERN
1. Amenințări externe
Principala amenințare a clienților KKK este pericolul întârzieri în plata serviciilor prestate... În contextul unei penurii de fonduri, problemele menținerii sistemelor informaționale care nu au legătură cu producția principală sunt luate în considerare în a doua sau a treia prioritate.
A doua cea mai importantă amenințare este scăderea veniturilor datorită unei atitudini mai rigide a clienților față de costuri. Majoritatea clienților și-au revizuit bugetele pentru 2009 și nu numai că au minimizat proiectele de investiții, ci și caută să reducă costul serviciilor de întreținere pentru sistemele existente.
În condițiile refuzului întreprinderilor-clienților de la costurile de investiții, majoritatea companiilor de consultanță se confruntă cu dificultăți semnificative asociate cu o scădere accentuată a veniturilor. Unii dintre specialiști sunt concediați de aceste companii, iar restul încearcă să organizeze o direcție de serviciu în afacerea lor. Apariția unor noi concurenți, inclusiv profesioniștii independenți care deseori sunt dispuși să lucreze la tarife mici, agravează o relație deja complicată cu clienții care doresc să economisească bani.
2. Oportunități externe
Aproape toți clienții KKK, atunci când iau în considerare posibilitățile de reducere a costurilor serviciilor de întreținere pentru sistemele lor de informații, sunt pregătiți nu numai să discute despre o reducere a prețurilor pentru munca prestată, ci și să facă propriile eforturi pentru a reduce efectiv costurile cu forța de muncă a antreprenorului. Conform statisticilor interne ale companiei KKK, după punerea în funcțiune comercială a oricărui proiect, până la 50-60% din întrebările primite de serviciul de asistență (SPS) nu sunt legate de problemele reale din sistem, ci de formarea insuficientă a utilizatorilor finali care nu pot și nu doresc să lucreze în nou sistem. Și chiar și după 3-5 luni de optimizare a operațiunii SPP pe un anumit client, procentul de astfel de apeluri necalificate nu scade sub 30-35%. Clientul este gata să comande și să plătească pentru serviciul de organizare a unui permanent îmbunătățirea nivelului de calificare și menținerea abilităților utilizatorilor finali, desfășurarea de instruiri și atestări regulate între ele despre capacitatea de a lucra cu un sistem complex.
Începând cu 01.01.2009, SAP AG face o cerință pentru clienții săi configurarea obligatorie a SAP Solution Manager... Acest instrument vă permite să organizați un WBS complet și să configurați o serie de rapoarte care să ajute clientul să monitorizeze rapid atât starea sistemului SAP în ansamblu, cât și să evalueze volumul și calitatea serviciilor furnizate. Acest tip de transparență a serviciilor este cel mai interesant pentru clienții KKK.
Intrarea în vigoare a Legii federale nr. 152-FZ „Despre datele cu caracter personal” deschide, de asemenea, oportunități largi pentru dezvoltarea afacerilor pentru acele companii care pot organiza serviciul externalizarea în termeni de lucru cu date cu caracter personal angajații clientului. Respectarea cerințelor legii este destul de costisitoare și afectează aproape orice întreprindere (evidența personalului, salarizare). Adică, pe segmentul de afaceri mijlocii, probabilitatea de a încheia astfel de acorduri este mare.
3.1.2.3. TABEL DE ANALIZĂ SWOT
Atunci când se analizează punctele tari și punctele slabe ale KKK în contextul unor noi amenințări și oportunități externe, au fost obținute următoarele evaluări și recomandări.
1. Prezența unei baze de producție bine organizate, a personalului calificat, a unui proces funcțional de prestare a serviciilor în condiții de transparență completă pentru client - toate acestea permit în sine extinderea afacerii. Și într-o criză, când clientul încearcă să reducă costurile, menținând în același timp calitatea serviciilor, apariția de noi cerințe atât în \u200b\u200bceea ce privește legislația rusă, cât și în ceea ce privește politica de licențiere a companiei care dezvoltă sisteme SAP deschide oportunități specifice pentru crearea de noi servicii:
1.1. Dezvoltarea și organizarea unui sistem permanent de instruire pentru utilizatorii finali ai fiecărui client.
1.2. Configurarea unui sistem de monitorizare și raportare SSM pentru un anumit proiect și cerințele unui anumit client.
1.3. Externalizare în ceea ce privește lucrul cu date cu caracter personal pentru întreprinderile mici și mijlocii (IMM)
2. Aceste servicii suplimentare vor oferi „vânzări scurte”, ceea ce va extinde portofoliul de comenzi și va compensa pierderea unei părți din veniturile din contractele curente din cauza înăspririi regimului de reducere a costurilor pentru clienți.
3. Utilizarea și dezvoltarea punctelor forte ale afacerii ne permite să oferim clientului același volum de servicii, dar cu costuri de muncă mai mici (prin îmbunătățirea calificărilor personalului propriu al KKK, precum și prin instruirea personalului clientului și reducerea numărului de apeluri către SPP). Acest lucru ne permite să oferim clienților servicii mai bune la un cost mai mic, ceea ce oferă un avantaj semnificativ față de concurenții mai puțin organizați, chiar dacă serviciile lor sunt semnificativ mai ieftine.
4. O atenție deosebită trebuie acordată punctelor slabe:
4.1. Organizați instruire pentru manageri intermediari în managementul proiectelor.
4.2. Împreună cu pregătirea profesională, organizați un sistem permanent de pregătire psihologică pentru tot personalul companiei. Acordați o atenție deosebită construirii comunicațiilor verticale și orizontale, creând un singur stil corporativ, „fața” companiei.
5. În ceea ce privește gestionarea costurilor, criza creează condiții prealabile:
5.1. Costul închirierii spațiilor pe piață a scăzut semnificativ. Acest lucru vă permite să economisiți până la 30-40% din chirie.
5.2. În condiții de pericol de a-și pierde locul de muncă, personalul își păstrează mai bine locurile de muncă. Acest lucru face posibilă înăsprirea condițiilor și trecerea la salarii la producție.
3.1.3. ANALIZA LINEI DE PRODUSE KKK:
Linia de produse (catalogul de servicii) al companiei KKK include următoarele domenii principale:
- Întreținere și îmbunătățiri minore în sistemele SAP existente ale clientului.
Acesta este Cash Cow (creștere lentă / cota mare). - Vânzarea de servicii de specialiști individuali companiilor de consultanță pentru participarea la proiecte pentru implementarea de noi sisteme SAP.
Acesta este „câine” (creștere lentă, proporție mică). - Participarea la proiecte pentru implementarea de noi sisteme SAP din partea clientului (vânzarea unei echipe de proiect către client).
Până în prezent, aceasta este o „Vaca de numerar” cu o trecere treptată către „Câini”. - Implementarea și personalizarea SAP Solution Manager (SSM) cu personalizarea pentru client a rapoartelor individuale privind volumul, costul și calitatea serviciilor de asistență în contextul grupurilor funcționale, structurii organizaționale, cauzelor incidentelor.
Aceasta este o „Problemă” (creștere rapidă / pondere scăzută) cu o posibilă tendință spre „Stea” (creștere rapidă / pondere mare). - Servicii de consultanță privind abilitățile sistemului SAP pentru utilizatorii finali ai clienților.
Aceasta este o „problemă”, dar atunci când dezvoltăm un sistem de instruire, serviciul se transformă într-o „stea”. - Externalizarea serviciilor pentru lucrul cu date cu caracter personal (evidența personalului și salarizare).
Aceasta este o „problemă”, cu o cheltuială considerabilă se poate transforma într-o „stea”. În plus, extinderea acestui serviciu poate duce la o întreținere la scară completă a sistemelor de informații și a infrastructurii IT a clientului și poate trece în categoria „vaci de numerar”. - Întreținerea infrastructurii IT tehnice a clientului.
Acesta este „câine” (creștere lentă / proporție mică), fără perspective de creștere. - Externalizarea completă a serviciilor pentru întreținerea și dezvoltarea tehnologiilor informaționale ale clientului.
În acest moment este „câine”. În timpul crizei, este posibilă creșterea interesului clienților pentru acest serviciu. În acest caz, serviciul intră în categoria „Problemă” și la primirea contractelor pentru deservirea sistemelor clientului - în categoria „Vaca de numerar”.
3.2. Determinarea strategiei de dezvoltare a companiei KKK:
4. Concluzie
Acest articol discută problemele strategiei de dezvoltare pe termen scurt a companiei pentru următorii 1-2 ani. Această perioadă se datorează faptului că, în perioade de criză, este important să reacționăm rapid la amenințările nou apărute și la oportunitățile emergente, în timp ce planificarea pe termen lung necesită o analiză mai profundă a situației și a stării pieței, ceea ce în aceste condiții este impracticabil.
Prin urmare, atenția principală este acordată evaluării operaționale a situației pieței și a stării actuale a companiei, o evaluare detaliată a portofoliului de produse și eforturilor de planificare pentru consolidarea capitalului fix al companiei - personalul de producție.
În general, în perioade de criză, o companie de servicii IT are șanse foarte mari nu numai să mențină afacerea, ci și să o extindă semnificativ. Prin urmare, KKK preferă nu o strategie de supraviețuire și reducere a costurilor, ci o strategie de dezvoltare și captare a pieței prin extinderea catalogului de servicii, oferind servicii de calitate superioară și cu transparență maximă, care să permită clientului să gestioneze în mod flexibil costurile serviciilor.
Lista de referinte
- Thompson A, Strickland A. Management strategic: concepte și situații. Moscova: INFRA-M, 2000, 412 p.
- Aaker D. Management strategic al pieței. - SPb: Editura „Peter”, 2006.
- Ansoff I. Noua strategie corporativă. - SPb: Editura „Peter”, 1999.
- Bowman K. Fundamentele managementului strategic. - M., 1997.
- Vikhansky O.S., Naumov A.I. „Management”. - M., 1994.
- Korotkov E.M. „Managementul anticriză” M: INFRA-M, 2007.
- I. V. Savchenko Bazele managementului strategic. Curs de curs. M., ANKh, 2007.
- Ananin V.I. Strategie IT. Curs de curs. M., ANKh, 2007.
Copyright © 2009 Zakharenko V.A.
Numărul nr. 2
Managementul serviciului
