Alinierea producției după cantitate și tip de produs Am vorbit deja despre pierderea capacității de producție atunci când aceasta este ajustată la cererea de vârf. Dar chiar și cu capacități crescute, dacă se produce un singur nume de produs, este destul de posibil să se dezvolte

Multe companii realizează cele mai multe economii atunci când trec de la producția pe lot la un flux unic. Fluxul dintr-o singură bucată este un sistem în care articolele, materialele, facturile, serviciile sunt procesate în ordine și pe rând pe măsură ce ajung. Uneori, un astfel de sistem de producție poate fi dezavantajos sau imposibil din punct de vedere fizic. Când este imposibil să abandonați producția în loturi, este necesar să ne străduim să reduceți dimensiunea lor la minimum. De ce este recomandat să lucrați cu articole unice și să reduceți dimensiunile loturilor?

1. Când producția se desfășoară în loturi în curs de desfășurare și stocuri de materiale, sunt înghețate fonduri semnificative care pot fi utilizate în circulație;
2. În timpul depozitării și mișcării loturilor, precum și în așteptarea procesării, produsele și materialele sunt adesea deteriorate și devin inutilizabile. Acest lucru duce la costuri suplimentare de producție;
3. În producția de lot, în cazul unei erori sau defect, întregul lot eliberat este adesea supus înlocuirii până când cauza defectului este identificată și eliminată. Acest lucru duce la pierderi financiare, întârzieri în livrarea produselor către clienți.

Spre deosebire de cele de mai sus, fluxul dintr-o singură bucată permite:

1. În producție, eliberați fonduri semnificative prin creșterea cifrei de afaceri a stocurilor;
2. Nu depozitați stocurile în exces în depozit și între etapele de procesare, ceea ce evită deteriorarea în timpul depozitării;
3. Transferați câte un produs de la o etapă la alta, ceea ce reduce la minimum riscul de deteriorare a produsului în timpul transportului;
4. Fluxul dintr-o singură bucată funcționează bine cu controlul calității în timpul producției și cu utilizarea dispozitivelor de control pentru fiecare piesă pe măsură ce se deplasează prin proces. Acest lucru permite controlul aproape complet al produselor, fără a crește costul unui astfel de control în comparație cu controlul selectiv în producția în loturi.

Fluxul de produse unice implică alinierea producției de tragere. Crearea unui sistem de producție prin tracțiune înseamnă că produsul nu va fi trecut în etapa următoare până când este necesar acolo. Introducerea unui sistem de tragere și flux de articole unice vă va permite să descoperiți potențiale blocaje în procesul de fabricație care interferează cu producția Lean. Adesea, astfel de blocaje sunt mașini mari, scumpe și de înaltă performanță, care necesită mult timp de schimbare și, ca urmare, lucrează în loturi mari. Eliminarea acestor blocaje este posibilă folosind această metodă

Al doilea grup de principii include majoritatea instrumentelor TPS utilizate pentru îmbunătățirea proceselor de producție, modalități de dezvoltare a noilor produse și furnizare de servicii. Ele sunt adesea denumite „filozofia manufacturării slabe”. Cu toate acestea, oricât de importante și eficiente sunt aceste instrumente și procese, ele sunt doar un aspect tactic al abordării Toyota și pot oferi rezultate pe termen lung numai atunci când sunt combinate cu o filozofie de management consecventă în întreaga companie.

Principiul 2. Organizarea procesului de producție sub forma unui flux continuu, care ajută la identificarea problemelor.

Acest principiu presupune restructurarea procesului tehnologic în așa fel încât să creeze un flux continuu care adaugă efectiv valoare. În același timp, timpul în care lucrarea neterminată este fără mișcare trebuie redus la minimum.

Fluxul înseamnă că comanda consumatorului este un semnal de primire a materiilor prime necesare pentru a îndeplini această comandă specială. Materiile prime merg imediat la fabricile furnizoare, unde muncitorii realizează componentele, care merg imediat la fabrică. Acolo, muncitorii asamblează produsul, după care consumatorul îl primește în formă finită. Întregul proces durează ore sau zile în loc de săptămâni sau luni ca în producția de masă. În același timp, se lucrează în mod constant pentru a elimina pierderile din acest flux.

Spre deosebire de producția de masă, organizată după principiul specializării (gruparea lucrărilor similare) și producerea mărfurilor în loturi, unul dintre elementele principale ale TPS îl reprezintă așa-numitele „celule” care creează flux de articole individuale.

O celulă este o colecție de oameni, mașini sau locuri de muncă, organizate și care acționează în conformitate cu succesiunea operațiunilor tehnologice. Sunt create pentru a asigura fluxul de articole unice (servicii) care unul câte unul sufera diverse operatii tehnologice. Viteza unei astfel de procesări este determinată de nevoile consumatorului.În practică, scopul final al Lean este de a gestiona fluxul de articole unice pentru toate tipurile de muncă, fie că este vorba de proiectare, preluare de comenzi sau producție în sine.

Formarea celulelor implică așa-numitul sistem multiproces de organizare a muncii, adică întreținerea de către fiecare angajat a mai multor utilaje cu diverse scopuri funcționale (spre deosebire de un sistem cu mai multe stații, în care un operator deservește aceleași utilaje). Acest lucru face posibilă reducerea numărului de personal de producție (adică creșterea productivității muncii) și, în același timp, asigurarea faptului că fiecare angajat dobândește mai multe calificări în loc de una.

Metoda lean de organizare a producției în comparație cu abordarea tradițională este prezentată schematic în Fig. 22 și 23 despre exemplul procesului de creare a calculatoarelor.

Orez. 22.

Orez. 23.

După cum puteți vedea, crearea unui flux de articole individuale implică o respingere aproape completă a stocurilor. În filosofia Lean, inventarul previne identificarea problemelor. Într-adevăr, cu abordarea tradițională, dacă una dintre etapele procesului eșuează, celelalte etape se vor desfășura ca până acum, deoarece există suficiente rezerve. La organizarea fluxului de articole individuale, în cazul unei erori în orice secțiune, întreaga celulă se oprește, iar acest lucru dă naștere la necesitatea imediat eliminați cauza defecțiunii. Prin urmare. fluxul este cheia pentru îmbunătățire continuă („kaizen”)și dezvoltarea oamenilor.

Pentru a caracteriza viteza celulei, este introdus conceptul "tact", al cărui timp este determinat de rata de cumpărare a produselor de către consumator.

Deci, dacă ziua lucrătoare este de 8 ore (480 de minute), 20 de zile pe lună, iar consumatorul achiziționează 19.200 de unități de produse pe lună, atunci trebuie să fie produse 960 de unități pe zi, adică un produs în 30 de secunde. Cu un flux dintr-o singură bucată bine organizat, fiecare pas al procesului ar trebui să dureze 30 de secunde. Dacă munca merge mai repede, va duce la supraproducție, dacă merge mai încet, va exista un blocaj în proces.

Fluxul continuu și timpii de takt sunt cel mai ușor de aplicat producției în serie de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, în principiu, aceste concepte sunt aplicabile oricărui proces repetitiv, dacă întocmiți o listă a etapelor acestuia și identificați și eliminați deșeurile.

Avantajele unei astfel de organizări a producției includ:

• 1) clădire în calitate- fiecare operator este in acelasi timp controlor si incearca sa rezolve problema pe loc, fara a o trece la etapa urmatoare; daca a ratat defecte, acestea vor fi depistate foarte repede si problema va fi imediat corectata;
• 2) flexibilitate autentică- reducerea timpului de livrare vă permite să produceți ceea ce consumatorul are cu adevărat nevoie la un moment dat;
• 3) cresterea productivitatii- organizarea celulelor vă permite să vedeți dintr-o privire cine este supraîncărcat și cine este inactiv. În acest fel, este ușor să calculați costul muncii cu valoare adăugată și să calculați câți oameni sunt necesari pentru a atinge o anumită productivitate;
• 4) eliberarea spațiului- în celule, toate blocurile sunt montate între ele, iar stocurile aproape că nu ocupă spațiu;
• 5) siguranta sporita- reducerea numarului de miscari de material reduce automat numarul accidentelor de munca;
• 6) ridicarea moralului- angajații pot vedea rapid roadele muncii lor, ceea ce crește satisfacția în muncă;
• 7) reducerea stocurilor, ceea ce duce la scăderea costurilor de depozitare, la îmbătrânirea fizică și morală a materialelor, reduce numărul de defecte din operațiunile inutile de încărcare și transport și, de asemenea, eliberează capital de lucru.

Vorbind despre practica implementării TPS, J. Liker avertizează managerii întreprinderii împotriva următoarelor posibile greșeli.

• 1) Crearea unui pseudo-flux, constând într-o simplă rearanjare a echipamentelor. Prin mutarea pieselor de echipament împreună, companiile creează o aparență externă de celulă, dar în fiecare etapă continuă să se angajeze în producția de lot, fără să se gândească la timpul takt, care este determinat de consumator.
• 2) Abandonarea imediată a pârâului atunci când apar probleme. De îndată ce devine clar că crearea unui flux poate duce la anumite costuri, compania abandonează decizia. Acest lucru se poate întâmpla în oricare dintre următoarele situații:
  • - oprirea uneia dintre echipamentele conduce la terminarea celulei;
  • - schimbarea uneia dintre unitățile de echipare durează mai mult decât se aștepta și încetinește funcționarea celulei în ansamblu;
  • - trebuie sa investesti intr-o operatiune tehnologica care a fost efectuata anterior la o alta intreprindere pentru a o produce pe santier.

Menținerea unei celule necesită disciplină, ceea ce este foarte dificil pentru multe afaceri. Cu toate acestea, pe termen lung, toate necazurile și costurile plătesc din cauza obținerii unor rezultate ridicate.

Principiul 3. Utilizați un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.

Unul dintre principiile fundamentale ale TPS este "Trag"

- capacitatea de a proiecta și produce ceea ce are nevoie cu adevărat consumatorul la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.

Acest sistem este o alternativă la „împingerea” care se desfășoară la majoritatea întreprinderilor moderne: mărfurile sunt produse conform planului, în loturi și „împinse” pe piață pentru vânzare.

Fluxul curent de articole unice este sistem de stoc zero care produce bunuri numai atunci când consumatorul are nevoie de ele. Dar, deoarece un astfel de flux este aproape imposibil de creat, deoarece este imposibil să se obțină aceeași durată a tuturor operațiunilor, ca un compromis între ideal și push, se creează stocuri mici între etapele procesului, al căror volum este strict controlat. .

Conceptul pull se bazează pe principiul supermarketurilor americane. În orice supermarket, stocurile de mărfuri de pe rafturi sunt completate în funcție de măsura în care clienții le demontează, adică pe măsură ce sunt consumate. Pentru atelier, aceasta înseamnă că fabricarea sau completarea pieselor din Etapa 1 ar trebui efectuată deoarece următoarea Etapă 2 a epuizat aproape tot stocul de piese realizat în Etapa 1 (adică există doar un număr mic de piese de rezervă stânga). În TPS, următorul lot de piese din Etapa 1 este solicitat numai atunci când numărul de piese utilizate în Etapa 2 a fost redus la un minim predeterminat. Astfel, până când consumatorul a folosit un anumit articol (nu l-a „tras de pe raft”), acesta este în stoc și nu are loc nicio reaprovizionare. Supraproducția nu depășește un număr limitat de produse și se stabilește o relație strânsă între cerințele consumatorilor și volumul producției.

Faptul că stocul trebuie completat este indicat de un sistem special de semnalizare. În lean manufacturing, pare extrem de simplu: containerele goale și cardurile speciale sunt folosite ca instrumente de alertă. Dacă un container gol vă este returnat, acesta este un semnal că trebuie să fie reumplut cu un anumit număr de piese sau să trimiteți înapoi un card cu informații detaliate despre piesa și locația acesteia. Acest sistem de lucru este numit Sistemul Kanbanla si scopul acesteia -controleaza fluxul de material, asigurând buna funcționare a sistemului „just in time”. Funcțiile și regulile de utilizare a acestui sistem sunt prezentate în Tabelul 15.

Tabelul 15

Funcții și reguli de utilizare a sistemului Kanban

• 1 Cuvântul kanban are multe semnificații: semn, card, etichetă, semn de ușă, afiș, panou. Într-un sens mai larg, denotă un semnal.

Astfel, al treilea principiu al lean manufacturing implică faptul că:

consumatorul intern care acceptă munca primește ceea ce are nevoie la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. În acest caz, stocul de produse este completat doar pe măsură ce sunt consumate;

• - lucrările în derulare și stocarea sunt minimizate. O cantitate mică de produse finite este păstrată în stoc, care este completată pe măsură ce consumatorul le ridică;
• - Producția răspunde la fluctuațiile zilnice reale ale cererii consumatorilor, mai degrabă decât se bazează pe un program prestabilit care reflectă doar nevoile așteptate ale clienților.

Principiul 4. Distribuția egală a domeniului de activitate („heijunka”).

După cum sa menționat, principiul de bază al TPS este eliminarea deșeurilor (administratorii și lucrătorii Toyota folosesc termenul „m # tsa” pentru a se referi la aceasta). Cu toate acestea, aceasta este doar una dintre condițiile pentru succesul lean manufacturing. În practică, o întreprindere trebuie să scape de trei cauze de ineficiență care reprezintă un singur sistem.

• 1) Mu da - acțiuni care nu adaugă valoare. Acestea includ cele opt tipuri de pierderi menționate mai sus.
• 2) M $ ri - supraîncărcarea oamenilor sau a echipamentelor. Muri face ca o mașină sau o persoană să lucreze la limită. Supraîncărcarea oamenilor le amenință siguranța și provoacă probleme de calitate. Supraîncărcarea echipamentului duce la accidente și defecte.
• 3) M $ pa - program de producție inegal, este într-un fel rezultatul primelor două cauze. Motivele denivelării sunt un grafic întocmit incorect sau fluctuații ale volumelor de producție cauzate de probleme interne (timp de nefuncționare, lipsa pieselor etc.) Neuniformitatea nivelului de producție face necesară potrivirea resurselor disponibile (echipamente, materiale, oameni). ) la volumul maxim de comenzi, chiar dacă nivelul său mediu este mult mai scăzut, iar acest lucru duce la supraproducție - principalul tip de muda.

„Heijunka” este alinierea producției atât în ​​ceea ce privește volumul, cât și gama de produse Pentru a preveni suișuri și coborâșuri ascuțite, produsele nu sunt lansate în ordinea în care sunt comandați clienții. În primul rând, comenzile sunt colectate pentru o anumită perioadă, după care execuția lor este planificată în așa fel încât să producă același sortiment de produse în aceeași cantitate în fiecare zi.

Luați în considerare sistemul de nivelare folosind exemplul producției a două tipuri de produse - A și B. Dacă există un flux de articole individuale, le puteți face în ordinea în care sunt primite comenzile (de exemplu, A, B, A , B, A, A, B, B, B, A .. .). Cu toate acestea, aceasta înseamnă că producția va fi dezordonată. Prin urmare, dacă luni sunt de două ori mai multe comenzi decât marți, atunci în prima zi personalul va trebui să facă ore suplimentare, iar în a doua va pleca acasă înainte de sfârșitul zilei de lucru. Pentru a alinia programul, este necesar să aflați solicitările consumatorului (de exemplu, pentru o săptămână), să determinați nomenclatura și volumul și să întocmiți un program echilibrat pentru fiecare zi. Să presupunem că se știe că pentru fiecare cinci A se fac cinci B. Apoi puteți nivela producția și le puteți elibera în secvența A, B, A, B, A, B. Acesta este producție nivelată cu nomenclatură mixtă, întrucât se produc produse eterogene, dar în același timp, pe baza prognozei cererii, se construiește o anumită secvență de producție a diferitelor produse cu un nivel echilibrat de volum și nomenclatură.

Alinierea programului oferă întreprinderii capacitatea de a:

• - să echilibreze utilizarea resurselor de muncă și a echipamentelor;
• - să echilibreze ofertele emise proceselor și furnizorilor anterioare (la etapa anterioară se primește un set stabil de comenzi, care permite reducerea volumului stocurilor, și, în consecință, a costurilor).

Astfel, utilizarea heijunka face posibilă eliminarea muri și mura și standardizarea muncii, ceea ce simplifică foarte mult identificarea pierderilor altor specii.

Eliberarea diferitelor produse în loturi mici necesită utilizarea de mașini-unelte și mecanisme de producție specializate și în același timp ușor de schimbat, precum și reducerea maximă a timpului de schimbare. De aceea Toyota este foarte atentă în alegerea echipamentului. În plus, ea își antrenează toți lucrătorii în așa-numita metodologie „de schimbare rapidă” și lucrează constant pentru a o îmbunătăți.

Principiu 5. Oprirea procesului de producție în cazul unor probleme de calitate.

Lean manufacturing presupune că calitatea ar trebui să fie „încorporată” în procesul de producție. Inseamna aplicarea metodelor de depistare prompta a defectelor si oprirea automata a productiei in cazul depistarii acestora(sistem „Jidoka”). Jidoka înseamnă echiparea echipamentelor cu dispozitive care detectează abaterile și opresc automat mașina. Un astfel de sistem

poartă numele "Adio-jug"- „protecție împotriva erorilor”. Puteți da următoarele exemple de acțiune:

în cazul unei erori în fluxul de lucru, piesa nu se va potrivi cu unealta;

dacă se găsește un defect la piesa, mașina nu se va porni;

• - în cazul unei erori în procesul de lucru, mașina nu va începe prelucrarea piesei;
• - în cazul unor erori în fluxul de lucru sau al omiterii uneia dintre operațiuni, corectările se fac automat și procesarea continuă;
• - dacă o operație este omisă, următoarea etapă nu va începe.

În ceea ce privește angajații, dacă vreunul dintre ei a observat o abatere de la standard, i se acordă dreptul de a apăsa un buton special sau de a trage cordonul și de a opri linia de asamblare. Când echipamentul se oprește, steaguri sau lumini indicatoare, însoțite de muzică sau alarme sonore, indică faptul că este necesară asistența. Acest sistem de semnalizare este numit Și pe.

Sistemul jidoka este adesea numit autonomizare - dotarea echipamentelor cu inteligență umană. Autonomia previne produsele defecte și supraproducția și oprește automat procesele de producție anormale pentru a ajuta la rezolvarea situației. Această metodă este mult mai ieftină decât verificarea calității și remedierea defectelor după fapt. În plus, autonomia schimbă esența funcționării echipamentelor. Dacă procesul de lucru merge bine, mașina nu are nevoie de operator. Intervenția umană este necesară doar în cazul unei eșecuri a producției. În consecință, un operator poate opera mai multe mașini. Astfel, datorită autonomiei, numărul de muncitori implicați este redus și eficiența globală a producției crește. Rețineți că Taiichi Ohno, creatorul TPS, consideră că acest sistem este unul dintre cele două principii de bază ale manufacturării slabe (celălalt este metodologia just-in-time).

Trebuie remarcat faptul că construirea în calitate depinde în primul rând de personal, iar apoi doar de tehnologiile utilizate. Angajații companiei trebuie să își asume responsabilitatea pentru asigurarea calității - aceasta trebuie să fie definitorie în sistemul lor de valori. Tehnologiile sunt însă doar instrumente care ajută la implementarea în practică a filozofiei calității.

Deci, cel de-al cincilea principiu al producției slabe este descris de următoarele prevederi:

• - calitatea determină valoarea reală a produselor fabricate;
• - este necesar să se utilizeze echipamente capabile să recunoască în mod independent problemele și să se oprească atunci când acestea sunt detectate, precum și un sistem vizual de notificare a liderului echipei și a membrilor săi că o mașină sau un proces necesită atenția acestora. Jidoka (mașini cu elemente de inteligență umană) - fundația pentru calitatea „înglobare”;
• - este necesar să se utilizeze toate metodele moderne disponibile de asigurare a calității;

organizația trebuie să aibă un sistem de suport pregătit să rezolve cu promptitudine problemele și să ia măsuri corective;

Tehnologia de oprire a procesului în caz de probleme ar trebui să asigure că calitatea cerută este obținută „prima dată” și să devină parte integrantă a culturii de producție a companiei.

Principiul b. Standardizarea sarcinilor pentru îmbunătățirea continuă.

Baza fluxului și atragerii în TPS este standardizare, adică utilizarea unor metode de lucru stabile reproductibile, care vă permite să faceți rezultatul mai previzibil, crește consistența muncii și uniformitatea rezultatelor și facilitează procesul de construire în calitate.

Trei elemente formează baza unui standard de producție Lean:

• - takt time;
• - succesiunea operatiilor;

cantitatea de inventar pe care trebuie să o aibă un muncitor pentru a îndeplini o anumită muncă standardizată.

Aceste poziții se reflectă în fișe de operațiuni standard care atârnă deasupra fiecărui loc de muncă și reprezintă un mijloc important de control vizual al procesului de producție.

Abordarea Toyota nu se referă doar la unificarea sarcinilor îndeplinite de lucrătorii din atelier, ci și la standardizarea proceselor de lucru pe care le efectuează angajații și inginerii. În plus, Toyota aplică standarde dezvoltării produselor și echipamentelor industriale.

Spre deosebire de credința populară că standardizarea face munca mecanică, în manufacturarea slabă ea dă putere lucrătorilor și este baza pentru inovare la locul de muncă. Conform ideologiei TPS, îmbunătățirea continuă necesită stabilizarea procesului pentru că odată ce ai învățat să urmezi o procedură standard, te poți gândi la îmbunătățirea acesteia. Cu alte cuvinte, este imposibil să faci îmbunătățiri la munca pe care o faci într-un mod nou de fiecare dată.

Astfel, cea mai importantă sarcină în standardizarea proceselor în lean manufacturing este găsirea combinației optime a două componente:

• 1) asigurarea angajaților cu o procedură strictă pe care trebuie să o respecte;
• 2) oferindu-le libertatea de a inova, permițându-le să fie creativi în rezolvarea unor probleme complexe în ceea ce privește costurile, calitatea, disciplina de livrare etc.

Cheia pentru atingerea acestui echilibru este, într-un fel, stabilirea standardelor.

La început, standardele ar trebui să fie suficient de specifice,

să servească drept ghid pentru practică, dar în acelaşi timp destul de larg pentru a permite o oarecare flexibilitate. Standardele pentru efectuarea lucrărilor manuale de natură repetitivă sunt foarte specifice. Atunci când se proiectează acolo unde nu există indicatori cantitativi fix, standardul ar trebui să fie mai flexibil.

În al doilea rând, îmbunătățirea standardelor ar trebui să fie făcută de oamenii care fac singuri munca. Nimănui nu-i place să fie forțat să urmeze regulile și procedurile dezvoltate de alții. Regulile impuse, care sunt monitorizate îndeaproape, duc la tensiuni între conducere și lucrători. Cu toate acestea, cei care sunt mulțumiți de munca lor și înțeleg că au șansa de a îmbunătăți procedura de implementare a acesteia vor îndeplini fără nemulțumiri cerințele prevăzute în standard. Acestea fiind spuse, abordarea Toyota este de a capta lecțiile învățate și cele mai bune practici în noile standarde. Astfel, experiența acumulată de un angajat este transferată celui care îl va înlocui. Și de aceea standardizarea în manufacturarea slabă este baza pentru îmbunătățirea continuă, inovarea și dezvoltarea forței de muncă.

Principiu 7. Folosind controale vizuale, astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată.

Pentru a le permite angajaților să determine cu ușurință starea curentă a oricărui proces, Lean manufacturing utilizează o serie de ajutoare vizuale, a căror combinație formează sistem de control vizual.

Inspecția vizuală include orice mijloace de comunicare utilizate în producție care vă permit să înțelegeți dintr-o privire cum trebuie efectuată munca și dacă există abateri de la standard. Poate prevedea desemnarea unui loc rezervat oricăror obiecte; o indicație a numărului de obiecte care ar trebui instalate în acest loc; o descriere vizuală a procedurilor standard pentru efectuarea oricărei lucrări și alte tipuri de informații care sunt importante pentru organizarea fluxului. În sensul cel mai larg controlul vizual este un complex de informații de tot felul, furnizate conform sistemului „just in time” pentru a desfășura rapid și corect operațiunile și procesele. Sistemul de control vizual asigură transparența mediului de lucru și astfel minimizează eventualele pierderi.

De fapt, multe dintre instrumentele asociate cu Lean sunt chiar controale vizuale utilizate pentru a detecta abaterile de la standard și pentru a asigura un flux fluid de articole unice. Exemple de astfel de instrumente sunt kanban, andon și operațiunile standard. Dacă containerul nu are un card kanban care vă impune să-l umpleți, atunci containerul este deplasat. Un container plin fără un card kanban este un semn de supraproducție. Andon este folosit pentru a semnala o abatere de la condițiile standard de funcționare. O diagramă a procedurii standard de muncă este postată, astfel încât cea mai cunoscută metodă de flux poate fi văzută dintr-o privire pe fiecare loc de muncă. Orice abateri de la procedura standard care sunt observate indică o problemă.

Sistemul de control vizual este strâns legat de așa-numitul program« 5S„Utilizat pe scară largă în întreprinderile japoneze. Elementele acestui program (în japoneză se numesc „seiri”, „seiton”, „seiso”, „seiketsu” și „shitsuke”, în engleză – Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) sunt prezentate mai jos.

• 1) Fel(eliminați inutile) - sortați obiectele sau informațiile și lăsați doar ceea ce este necesar, scăpând de cele inutile.
• 2) Păstrați ordinea(puneți-l în ordine) - „totul are locul lui și totul este la locul lui”.
• 3) Păstra curat- procesul de curățare este adesea o formă de inspecție care vă permite să identificați abaterile și factorii care pot provoca un accident și pot deteriora calitatea sau echipamentul.
• 4) Standardiza- dezvolta sisteme și proceduri pentru menținerea și urmărirea primelor trei S.
• 5) Îmbunătăţi- mentine in permanenta ordinea locului de munca, implementeaza un proces de imbunatatire continua.
• 5S oferă în mod colectiv un proces continuu de îmbunătățire a condițiilor de muncă, așa cum se arată în Fig. 24.

Orez. 24.

Trebuie să începeți prin a sorta ceea ce este în birou sau atelier. Procesul de sortare separă ceea ce este necesar pentru munca zilnică de creare a valorii adăugate de ceea ce este rar folosit sau nu este folosit deloc. Elementele care sunt rar folosite sunt etichetate și eliminate din zona de lucru. Se determină apoi o locație permanentă pentru fiecare piesă sau unealtă, cu toate piesele utilizate frecvent la îndemână. Următorul punct este curățarea, care trebuie întreținută în orice moment. Pilonul primelor trei S este standardizarea. „Îmbunătățirea” este o metodologie de predare și suport continuu orientată spre echipă pentru primele patru Ss. Managerii joacă un rol decisiv în implementarea acestuia și trebuie să efectueze controale regulate asupra implementării acestuia.

Un exemplu de vizualizare în cadrul programului 5S este suporturile pentru instrumente. La locul rezervat instrumentului de pe suport se arata conturul acestuia. Conturul ciocanului arată unde ar trebui să fie amplasat ciocanul, iar dacă nu este în poziție, îl puteți vedea imediat. Astfel, aceste suporturi ajută la vizualizarea standardului care definește aranjamentul instrumentelor și este suficientă o privire asupra lor pentru a vedea abaterile de la acest standard.

Controalele folosite în TPS (tag-uri, standuri, semnale sonore etc.) sunt foarte simple și adesea par chiar primitive. Cu toate acestea, respingerea frecventă a celor mai noi tehnologii informaționale în favoarea unor astfel de instrumente nu este întâmplătoare. Toyota consideră că atunci când lucrează cu un computer, care de obicei se face singur, angajatul pierde contactul cu echipa și, mai important, de obicei (dacă responsabilitățile sale directe nu necesită utilizarea unui computer) părăsește aria de practică. . Evaluarea adecvată a problemei este posibilă numai dacă văd totul cu ochii mei. De aceea, lean manufacturing folosește controale care nu înlocuiesc, ci completează persoana cu simțurile. Iar cele mai intuitive instrumente vizuale sunt chiar la locul de muncă, unde nu pot fi trecute cu vederea și unde, datorită unor astfel de instrumente, auzul, vederea sau atingerea îi spun angajatului dacă îndeplinește standardul sau se abate de la acesta.

Nevoia de vizualizare determină o serie de standarde pentru proiectarea documentației de service. De exemplu, conducerea Toyota impune o cerință strictă atât managerilor de toate nivelurile, cât și angajaților obișnuiți: să-și încadreze rapoartele și proiectele de rezolvare a problemelor pe o parte a unei foi AZ (aceasta este cea mai mare foaie care poate fi trimisă prin fax). De regulă, un astfel de document este o descriere detaliată și completă a unui proces. Ar trebui să conțină o scurtă descriere a problemei, o descriere a situației actuale, definirea cauzei fundamentale a problemei, propunerea de soluții alternative, raționamentul alegerii uneia dintre ele, o analiză cost-beneficiu. Toate acestea trebuie să încapă pe o singură coală de hârtie, folosind cât mai multe numere și grafice posibil. În ultimii ani, Toyota a văzut o mișcare către rapoartele A4 - compania este convinsă că mai puțin poate exprima mai mult, adică. însăşi esenţa problemei studiate.

Astfel, un sistem de control vizual utilizat în lean manufacturing presupune:

• - utilizarea unor ajutoare vizuale simple pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde sunt abaterile de la standard;
• - refuzul de a utiliza computere, monitoare etc., dacă acestea

distrage atenția lucrătorului de la aria activității sale practice;

• - utilizarea controalelor vizuale la locul de muncă, care ar trebui să ajute la menținerea fluxului și a tragerii;
• - dacă este posibil, reducerea volumului de rapoarte (la o singură foaie), chiar și atunci când vine vorba de cele mai importante decizii financiare.

Rezultatele utilizării unui sistem de control vizual bine gândit sunt o creștere a productivității, calității și siguranței activităților, facilitarea comunicării intra-organizaționale, costuri mai mici și o creștere generală a transparenței mediului de lucru.

Principiul 8. Utilizarea unei tehnologii de încredere și dovedite.

Acest principiu este dezvăluit în următoarele prevederi:

tehnologia este menită să ajute oamenii, nu să-i înlocuiască. Înainte de a adăuga echipamente suplimentare, este adesea necesar să efectuați mai întâi un proces manual;

noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, ceea ce pune în pericol fluxul. În loc de tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut, bine stabilit;

• - Înainte de a introduce noi tehnologii și echipamente, testele ar trebui efectuate în condiții reale;
• - este necesară respingerea sau modificarea tehnologiilor care contravin culturii corporative, precum și încalcă stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea proceselor;
• - cu toate acestea, este necesar să se implementeze prompt tehnologii dovedite care au fost testate și să facă fluxul mai perfect.

Abordarea Toyota cu privire la introducerea noilor tehnologii este pe deplin în concordanță cu strategia „marilor companii” (după J. Collins), deja descrisă de noi în acest manual și anume: tehnologia este implementată numai dacă este în concordanță cu „conceptul arici” al întreprinderii lean (îmbunătățirea organizării fluxului de produse unice) și cu cultura sa corporativă.

Toyota preferă să treacă încet prin achiziționarea de noi tehnologii, constatând adesea că o anumită tehnologie nouă nu îndeplinește cerințele stricte de sprijinire a oamenilor, proceselor și valorilor și respingând-o în favoarea unor metode manuale mai simple. Cu toate acestea, compania poate servi ca reper global pentru utilizarea metodelor moderne pentru a optimiza procesul de adăugare de valoare.

Toyota introduce noi tehnologii numai după testarea pilot cu o gamă largă de profesioniști din diferite domenii funcționale. Astfel, fiecare tehnologie este evaluată și testată temeinic pentru a-și confirma adecvarea pentru crearea de valoare adăugată. Compania analizează în detaliu impactul pe care această inovație îl poate avea asupra proceselor existente. În ele se investighează, în primul rând, natura muncii de creare a valorii adăugate, se caută oportunități suplimentare de eliminare a pierderilor și de nivelare a fluxului. Toyota folosește apoi site-ul pilot pentru a îmbunătăți procesul cu echipamentele, tehnologia și oamenii existente. Când procesul s-a îmbunătățit cât mai mult posibil, compania întreabă din nou dacă introducerea noii tehnologii va duce la îmbunătățirea suplimentară a procesului. Dacă răspunsul este da, noul instrument este revizuit cu atenție pentru a determina dacă intră în conflict cu filozofia și principiile Toyota, care sugerează că: Valoarea umană este mai mare decât tehnologia.

• - deciziile trebuie luate pe baza consensului;
• - atenția principală în procesul de lucru ar trebui acordată eliminării pierderilor.

Dacă o tehnologie nu respectă aceste principii sau există chiar cea mai mică probabilitate ca aceasta să afecteze negativ stabilitatea, fiabilitatea sau flexibilitatea, Toyota o respinge sau amână implementarea până când aceste probleme sunt rezolvate.

Dacă se consideră că noua tehnologie este acceptabilă, ea este apoi implementată pentru a asigura un flux continuu pe tot parcursul procesului de fabricație și pentru a ajuta lucrătorii să îndeplinească sarcinile mai eficient în conformitate cu standardele Toyota. Înseamnă că inovația nu trebuie să distragă atenția oamenilor de la munca de creare a valorii(adică potrivit pentru utilizare direct la locul de muncă) și obya- are scopul de a oferi vizibilitate procesului.

Abordarea descrisă se aplică tuturor tipurilor de tehnologii, inclusiv tehnologiilor informaționale. Compania vede în ele doar un instrument care există pentru a sprijini oamenii și procesele. Pentru a îmbunătăți performanța oricărei activități, primul pas este schimbarea modului de desfășurare a acesteia. Cu toate acestea, tehnologiile informaționale reflectă cel mai adesea doar procesele existente în companie și, prin urmare, prin ele însele, nu sunt capabile să elimine pierderile.

• Această tehnologie este adesea denumită și sistem Just In Time (JIT).
• Autorul metodologiei „de schimbare rapidă”, care este aplicabilă aproape oricărui echipament sau proces, este Shigeo Shingo, care, alături de Tintm Oio, este considerat unul dintre creatorii Sistemului de producție Toyota. Principiile Shingo, testate pentru prima dată în întreprinderile japoneze, sunt acum utilizate activ în multe corporații europene și americane. Pentru mai multe despre asta vezi: Shingo Shigeo. Schimbare rapidă: O tehnologie revoluționară pentru optimizarea producției - M: Alpina Business-Books, 2006. - 344 p.
• 2 Dispozitivele au fost denumite inițial baka-yoke (foolproof), dar unul dintre creatorii lor, Shi-geo Xinyu, a observat că muncitorii erau nemulțumiți de nume. Prin urmare, termenul a fost înlocuit ulterior cu „poka-yoke” („protecție împotriva erorilor”), care reflectă logica procesului de producție, deoarece defectele pot fi cauzate nu numai de oameni - „proști”.
• Andon înseamnă un semnal luminos care cheamă ajutor.
• Taiichi Ohno. Sistem de producție Toyota. Îndepărtarea de la producția de masă. - M .: Institutul de Studii Strategice Cuprinzătoare. - 2006 .-- S. 34.

Principiul 4: nivelați domeniul de activitate (heijunka)

Când implementați TPS, trebuie să începeți prin a nivela producția. Aceasta este responsabilitatea principală a celor implicați în managementul producției. Poate că alinierea programului de producție poate necesita accelerarea sau amânarea expedierii unor produse și va trebui să le cereți unora dintre clienți să aștepte puțin. Dacă nivelul de producție rămâne mai mult sau mai puțin constant pe parcursul unei luni, puteți aplica un sistem de tragere pentru a menține linia de asamblare în funcțiune echilibrată. Dar dacă nivelul producției - producție - se modifică de la o zi la alta, nu are rost să încerci să aplici toate celelalte sisteme, deoarece în aceste circumstanțe pur și simplu nu poți standardiza munca.
Fujio Te, președinte, Toyota Motor Corporation

Pe urmele Dell Computer și ale altor companii înfloritoare, multe companii americane se străduiesc să creeze un model de producție asamblat la comandă. Ei se concentrează doar pe ce și când va avea nevoie consumatorul, adică se străduiesc să creeze o producție lean impecabilă. Din păcate, consumatorii sunt adesea imprevizibili, iar comenzile lor se modifică lunar sau chiar săptămânal. Dacă faceți articole pe principiul primul venit, primul servit, va trebui să vă împingeți periodic personalul și echipamentul la limita lor, producând un număr mare de articole și să plătiți orele suplimentare. După aceea, vor fi perioade de calm, oamenii nu vor avea ce face, iar echipamentul va fi inactiv. Cu o astfel de muncă, nu știi câte componente să comanzi de la furnizori și vei fi nevoit să păstrezi un stoc uriaș de ceea ce poate avea nevoie consumatorul. Lean manufacturing este imposibilă cu această abordare. Un model riguros de construire la comandă creează niveluri uriașe de inventar care ascund problemele și în cele din urmă duc la degradarea calității. Haosul întreprinderilor este în creștere și timpii de livrare se prelungesc. La Toyota, au descoperit că pentru a crea cea mai corectă Lean manufacturing și pentru a obține un serviciu îmbunătățit pentru clienți, a fost necesară alinierea programului de producție, nu întotdeauna respectând cu strictețe ordinea în care au fost primite comenzile.

O serie de firme cu care a trebuit să cooperez și care au încercat să lucreze pe principiul „personalizării”, cel mai adesea au obligat consumatorul să aștepte produsul comandat de la șase până la opt săptămâni. În același timp, clienții „deosebit de valoroși” s-au putut băga la coadă, iar comenzile lor au fost onorate urgent în defavoarea celorlalți. Dar oare merită să rupi ritmul muncii pentru a onora o comandă astăzi, dacă consumatorul mai primește produsul comandat abia după șase săptămâni? Nu ar fi mai bine să colectăm comenzile și să aliniem programul de producție? Acest lucru vă va permite să accelerați onorarea comenzilor, să reduceți inventarul și toți clienții sunt încântați să afle că termenele standard de livrare au fost reduse semnificativ. Nu este mai bine decât alternanța locurilor de muncă în grabă și a timpului de nefuncționare, care era cerută de principiul „personalizării”?

Managerii și lucrătorii Toyota folosesc termenul de noroi atunci când vorbesc despre deșeuri, iar eliminarea noroiului este esența Lean. Dar pentru organizarea unei astfel de producții sunt importante și alte două M-uri, iar aceste trei M-uri reprezintă un singur sistem. Dacă aveți de-a face cu doar opt tipuri de deșeuri (noroi), aceasta va dăuna doar muncii efective a oamenilor și sistemului de producție. Documentul Toyota Way vorbește despre „eliminarea noroiului, muri, mura”. Care sunt cele trei doamne?

Muda - acțiuni care nu adaugă valoare. Cel mai faimos M include cele opt tipuri de pierderi menționate mai sus. Acestea sunt acțiuni care măresc timpul de livrare, forțează mișcări inutile pentru a livra o piesă sau un instrument, creează inventar în exces sau te fac să aștepți.

Muri - suprasolicitarea oamenilor sau a echipamentelor. Într-un fel, este opusul noroiului. M'uri face ca o mașină sau o persoană să lucreze la limită. Supraîncărcarea oamenilor le amenință siguranța și provoacă probleme de calitate. Supraîncărcarea echipamentului duce la accidente și defecte.

Moore este denivelare. Acest „M” este într-un fel rezultatul primelor două. Uneori, sistemele de producție care funcționează în mod normal au mai multă muncă decât pot face tehnicienii și echipamentele și, uneori, nu există suficientă muncă. Neuniformitatea este cauzată de programarea necorespunzătoare sau fluctuația volumelor de producție din cauza unor probleme interne, cum ar fi timpii de nefuncționare, piese lipsă sau defecte. Muda este rezultatul lui Moore. Neuniformitatea nivelului de producție face necesară potrivirea resurselor disponibile (echipamente, materiale, oameni) la volumul maxim de producție, chiar dacă de fapt nivelul mediu al acestuia este mult mai scăzut.

Imaginează-ți că programul tău de producție este fluctuant, neuniform și nesigur. Ați decis să treceți la un sistem de producție slab și vă gândiți doar cum să eliminați tulbureala din sistemul dvs. de producție. Începeți să reduceți nivelurile de inventar. Apoi încercați să mențineți fluxul de lucru în mod uniform și să reduceți numărul de persoane din sistem *. După aceea, lucrezi la organizarea locurilor de muncă pentru a elimina mișcările inutile. În cele din urmă, porniți sistemul. Și, din păcate, descoperiți că sistemul se epuizează din cauza vârfurilor cererii consumatorilor, care fac oamenii și echipamentele să muncească prea mult, ceea ce înseamnă că este ineficient! Producția este acum organizată ca un flux de articole unice, nu există stocuri, dar ritmul de producție și gama de produse se schimbă constant și dramatic. Tot ce ai realizat este un flux extrem de instabil de articole unice. Lucrătorii tăi sunt copleșiți. Echipamentul se defectează chiar mai des decât înainte. Iti lipsesc detalii. Și trageți concluzia: „Lean nu funcționează aici”.

* Toyota nu concediază sau retrogradează niciodată lucrătorii care au trebuit să fie îndepărtați din cauza creșterii productivității. O astfel de mișcare, care la prima vedere pare să reducă costurile, va genera ostilitate față de companie, iar alți lucrători vor fi reticenți să participe la munca kaizen în viitor. Pentru cei care au pierdut spațiu ca urmare a îmbunătățirilor de producție, Toyota caută mereu locuri de muncă alternative cu valoare adăugată.

În mod curios, concentrarea sporită pe Muda este o abordare foarte comună atunci când se introduce „instrumente lean”, deoarece identificarea și eliminarea costurilor nu este atât de dificilă. Dar majoritatea companiilor uită de procesul mai complex de stabilizare a sistemului și atingere a echilibrului ”- creând un flux echilibrat. Acesta este un concept numit heijunka, care necesită alinierea programului de lucru. Acesta este probabil principiul cel mai conștient aplicat în abordarea Toyota. Realizarea heijunka este o condiție prealabilă pentru eliminarea mura, iar aceasta, la rândul său, este necesară pentru eliminarea muri și muda.

Supraîncărcarea, urmată de subîncărcare, duce la porniri și opriri constante și este incompatibilă cu calitatea înaltă, standardizarea muncii, productivitatea și îmbunătățirea continuă. După cum a spus Taiichi Ohno:

O broască țestoasă lentă, dar încăpățânată nu creează atât de multe pierderi și este mult mai bună decât un iepure grăbit care se grăbește înainte cu viteză vertiginoasă și din când în când se oprește să tragă un pui de somn. Sistemul de producție al Toyota poate fi înțeles doar atunci când toți lucrătorii devin țestoase (Ohno, 1998).

Am auzit de mai multe ori de la alți directori Toyota: „Preferăm să fim lenți și tenace ca o țestoasă, decât să sărim ca iepurele”. Sistemele de producție ale Statelor Unite fac muncitori iepuri. Lucrează până la epuizare și apoi iau o pauză. În multe fabrici americane, muncitorii sunt uniți în perechi - în timp ce unul lucrează pentru doi, celălalt este gratuit. Dacă nu afectează producția zilnică, managerii închid ochii.

Heijunka - alinierea programului de producție și de lucru

Heijunka reprezintă alinierea producției atât după volum, cât și după gamă de produse. Pentru a preveni suișuri și coborâșuri ascuțite, produsele nu sunt lansate în ordinea în care sunt comandați clienții. În primul rând, comenzile sunt colectate pentru o anumită perioadă, după care execuția lor este planificată în așa fel încât să producă același sortiment de produse în aceeași cantitate în fiecare zi. Încă de la început, TPS și-a asumat producția de loturi mici de produse, ținând cont de nevoile consumatorului (atât externe, cât și interne). Dacă aveți un flux de articole unice, puteți face articolele A și B în conformitate cu ordinea în care sunt primite comenzile (de exemplu, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B...). Dar asta înseamnă că producția de piese va fi dezordonată. Deci, dacă luni sunt de două ori mai multe comenzi decât marți, va trebui să plătiți muncitorilor orele suplimentare luni și să le trimiteți acasă marți înainte de sfârșitul zilei de lucru. Pentru a uniformiza programul de lucru, ar trebui să aflați nevoile consumatorului, să decideți asupra nomenclatorului și volumului și să întocmiți un program echilibrat pentru fiecare zi. De exemplu, știți că pentru fiecare cinci A, faceți cinci B. Puteți crește nivelul producției și le puteți produce în secvența ABABAB. Aceasta se numește producție nivelată de articole mixte, deoarece produceți produse eterogene, dar preziceți cererea consumatorilor pentru a construi o anumită secvență de producție a diferitelor articole cu un nivel echilibrat de volum și nomenclatură.

În fig. 10.2 oferă un exemplu de program dezechilibrat într-o uzină mică de motoare de tuns iarba (un studiu de caz dintr-o fabrică).

În acest caz, linia de producție realizează trei tipuri de motoare: mici, medii și mari. Motoarele medii sunt cele mai solicitate, așa că sunt fabricate la începutul săptămânii: luni, marți și o parte a zilei de miercuri. Apoi are loc o schimbare de linie, care durează câteva ore, și începe producția de motoare mici, care se efectuează în restul zilei de miercuri, joi și vineri dimineața. Cea mai mică cerere este pentru motoare mari, care sunt fabricate vineri. Un astfel de grafic nealiniat pune patru probleme:

1. De obicei, ordinea în care consumatorii vor cumpăra motoare nu poate fi prevăzută. Consumatorii achiziționează motoare medii și mari toată săptămâna. Prin urmare, dacă un consumator decide în mod neașteptat să achiziționeze un lot mare de motoare mari la începutul săptămânii, fabrica va avea probleme. Acestea pot fi rezolvate prin pastrarea in stoc a unui numar mare de motoare gata facute de toate tipurile, insa aceste stocuri vor fi foarte scumpe pentru companie din cauza costurilor asociate.
2. Nu este întotdeauna posibil să vinzi toate motoarele. Dacă fabrica nu vinde toate motoarele de gamă medie construite de luni până miercuri, va trebui să le păstreze în stoc.
3. Utilizarea dezechilibrată a resurselor. Cel mai probabil, fabricarea motoarelor de diferite dimensiuni necesită forțe de muncă diferite, iar cea mai intensă forță de muncă este fabricarea de motoare mari. Prin urmare, la începutul săptămânii, nivelul costurilor cu forța de muncă este mediu, apoi scade, iar la sfârșitul săptămânii crește brusc. În consecință, noroiul și mura sunt exprimate clar aici. 4. În fazele anterioare ale procesului se impun cerințe inegale. Aceasta este poate cea mai serioasă problemă. Deoarece fabrica achiziționează diverse piese pentru trei tipuri de motoare, ea solicită furnizorilor să trimită un fel de piese de luni până miercuri, iar în restul săptămânii - diferite tipuri de alte piese. Experiența arată că cererea consumatorilor este în continuă schimbare, iar fabrica nu reușește cumva să respecte acest program. Adesea au loc schimbări bruște în gama de produse, cum ar fi o comandă urgentă pentru motoare mari, iar fabrica s-a ocupat doar cu acest tip de produs toată săptămâna. Furnizorii trebuie să fie pregătiți pentru cea mai proastă întorsătură a evenimentelor și să păstreze cel puțin o săptămână de aprovizionare cu piese pentru fiecare dintre cele trei tipuri de motoare. Așa-numitul efect de bici al ciobanului face ca comportamentul producătorului să se întoarcă la începutul lanțului de aprovizionare, adică un mic val al mâinii creează o forță uriașă în vârful biciului. Astfel, o ușoară modificare a programului la uzina de asamblare a motoarelor duce la crearea a tot mai multe stocuri în toate etapele lanțului de aprovizionare, pe măsură ce trecem de la utilizatorul final la început.

Scopul producției pe lot este de a realiza economii de scară pentru fiecare echipament. Schimbarea sculelor pentru trecerea de la produsul A la produsul B duce la opriri ale echipamentelor în timpul schimbării și, prin urmare, la pierderi. Trebuie să plătiți operatorului pentru timpul în care mașina lui este reajustată. S-ar părea că concluzia sugerează de la sine - înainte de a trece la produsul B, pentru a face un lot mare de produs A, dar pentru un Heizuik această abordare este inacceptabilă.

În exemplul motorului, fabrica a analizat în detaliu situația și a constatat că schimbările de linie au durat atât de mult din cauza necesității de a expedia, returna, instala și demonta piese și unelte pentru diferite tipuri de motoare. Pentru diferite motoare s-au folosit paleți (paleți) de diferite dimensiuni. S-a decis să furnizeze operatorului de linie o cantitate mică de tot felul de piese pe rafturi mobile. Uneltele necesare pentru toate cele trei motoare au fost instalate deasupra liniei de producție. În plus, a fost necesară crearea unui palet pe care să poată fi montate motoare de orice dimensiune. Acest lucru a evitat o schimbare completă a echipamentelor, permițând fabricii să producă motoare în orice secvență. Ca urmare, a devenit posibilă definirea unei secvențe repetitive de fabricație pentru motoarele de toate cele trei tipuri, ținând cont de comenzile clienților. Alinierea graficului a avut patru avantaje:

1. Flexibilitate – acum planta poate oferi consumatorului ceea ce are nevoie la momentul potrivit. Acest lucru duce la o reducere a stocurilor și la eliminarea altor probleme conexe.
2. Reducerea riscului ca produsul finit să nu fie vândut. Dacă fabrica face doar ceea ce comandă consumatorul, el nu trebuie să-și facă griji cu privire la costul deținerii stocurilor.
3. Utilizarea echilibrată a forței de muncă și a mașinilor-unelte. Fabrica poate acum să standardizeze munca și să alinieze producția cu faptul că unele motoare necesită mai puțină forță de muncă decât altele și, cu excepția cazului în care un motor mare care necesită mai multă muncă este urmat de altul, lucrătorii sunt capabili să gestioneze sarcina cu succes. Dacă afacerea aliniază programul cu forța de muncă, aceasta poate asigura un volum de muncă echilibrat și uniform pe parcursul zilei.
4. Echilibrarea ofertelor emise proceselor și furnizorilor anterioare. Dacă o fabrică folosește un sistem just-in-time și furnizorii livrează piese de mai multe ori pe zi, furnizorii vor avea un set stabil de comenzi. Acest lucru le va permite să reducă stocurile și deci costurile, care se vor reflecta în prețul de cost, ceea ce înseamnă că toată lumea va beneficia de egalizare.

Tao Toyota Liker Jeffrey

Avantajele curgerii dintr-o singură bucată

Crearea unui flux de articole unice implică un program larg de măsuri pentru eliminarea tuturor tipurilor de m? da(pierderi). Să aruncăm o privire mai atentă asupra unora dintre beneficiile streamingului.

1. Calitate încorporată... Fluxul de articole unice simplifică foarte mult integrarea calității. Fiecare operator este în același timp un controlor și încearcă să rezolve problema pe loc, fără a o trece la etapa următoare. Chiar dacă a ratat defectele și acestea au trecut mai departe, acestea vor fi depistate foarte repede și imediat problema va fi identificată și remediată.

2. Flexibilitate autentică... Dacă echipamentul devine parte dintr-o linie de producție, capacitatea noastră de a-l folosi în alte scopuri va fi redusă. Dar timpul de livrare este redus la limită, ceea ce înseamnă că suntem mai flexibili în a răspunde nevoilor consumatorului, făcând ceea ce are cu adevărat nevoie. În loc să așteptăm săptămâni întregi ca sistemul de comandă să emită produsele, putem finaliza comanda în câteva ore. Trecerea la o nouă gamă de produse, care necesită o modificare a cererii consumatorilor, se realizează aproape instantaneu.

3. Creșterea productivității... Când munca a fost împărțită în departamente, ți se părea că așa atingi productivitatea maximă, deoarece eficiența muncii era măsurată prin încărcătura de oameni și echipamente. De fapt, este dificil de determinat de câți oameni este nevoie pentru a realiza un anumit număr de articole în producție de volum mare, deoarece productivitatea nu este măsurată în termeni de muncă cu valoare adăugată. Cine știe care este pierderea de productivitate atunci când oamenii sunt „copășiți” de producția de piese redundante, care apoi trebuie trimise la depozit? Cât timp se pierde în căutarea pieselor defecte și la repararea produselor finite? Dacă există o celulă pentru fluxul de articole unice, munca fără valoare adăugată, cum ar fi mutarea materialelor, este minimizată. Puteți vedea imediat cine este copleșit și cine este inactiv. Este foarte ușor să veniți cu o estimare a costurilor pentru munca cu valoare adăugată și să calculați câți oameni sunt necesari pentru a atinge o anumită productivitate. Când vine vorba de mutarea unui furnizor de mare volum la o linie bazată pe TPS, Centrul de asistență pentru furnizori Toyota realizează câștiguri de productivitate de cel puțin 100% în fiecare caz.

4. Eliberarea zonei în atelier... Atunci când echipamentele sunt distribuite pe amplasamente, zone semnificative dintre acestea dispar, deși majoritatea sunt ocupate de rezerve și depozite de rezerve. În celula de flux dintr-o singură bucată, toate blocurile sunt potrivite între ele, iar stocurile nu ocupă aproape deloc spațiu. Daca spatiul de productie este utilizat mai eficient, se poate evita construirea de noi facilitati.

5. Securitate sporită... Wiremold Corporation, una dintre primele din America care a folosit TPS, a obținut performanțe de siguranță exemplare și a primit numeroase premii guvernamentale pentru siguranță. Cu toate acestea, când compania a decis să abordeze transformarea producției de volum mare într-un flux unic, a decis că nu este nevoie de un program de siguranță dedicat. Reorganizarea a fost condusă de Art Byrne, un fost președinte al companiei care a studiat TPS și a realizat că fluxul dintr-o singură bucată va duce automat la o siguranță sporită prin reducerea cantității de material care trebuia mutat în jurul fabricii. Reducerea volumului încărcăturilor vă permite să scăpați de stivuitoarele, care sunt adesea cauza accidentelor. Volumul containerelor care trebuie ridicate și mutate va scădea și el, ceea ce înseamnă mai puține accidente la ridicarea containerelor. Dacă vă ocupați de flux, siguranța se îmbunătățește de la sine, chiar dacă nu îi acordați o atenție deosebită.

6. Ridica moralul... La Wiremold, când au înființat Lean, au descoperit că moralul angajaților se îmbunătățește în fiecare an. Înainte de transformare, doar 60% dintre angajații din sondaje au declarat că lucrează pentru o companie bună. Acest indicator a crescut în fiecare an, iar în al patrulea an de transformare a depășit 70% (Emilani, 2002). Fluxul de articole unice duce la faptul că de cele mai multe ori oamenii sunt ocupați cu crearea de valoare adăugată și pot vedea rapid roadele muncii lor, iar când își văd succesul, simt satisfacție.

7. Reducerea stocurilor... Fără a investi în acțiuni care au o greutate moartă, îl puteți folosi pentru altceva. În același timp, veți economisi și dobânda bancară, care trebuie plătită pentru fondurile înghețate în stoc. Veți evita, de asemenea, stocarea învechită.

În fig. 8.3 prezintă un atelier tradițional, unde echipamentele sunt grupate după tip. Un instrument care poate fi folosit pentru a schița traseele materialelor este „diagrama spaghetelor”. Dacă trasăm fluxul de materiale în atelier, obținem ceva care seamănă cu spaghetele, care sunt amestecate aleatoriu pe o farfurie. Produsul se mișcă aleatoriu în direcții diferite. Lucrarea secțiunilor individuale la mutarea produsului nu este coordonată. Nicio cantitate de diagrame și planuri nu poate elimina variabilitatea inerentă într-un sistem în care materialul se mișcă neregulat.

Orez. 8.3. Flux nefuncțional la combinarea echipamentelor de același tip

În fig. 8.4, unde este prezentată celula Lean, vedem o imagine diferită. Echipamentul este grupat în funcție de fluxul de material pe măsură ce acesta se transformă într-un produs finit. În acest caz, echipamentul este plasat în forma literei U, deoarece o astfel de aranjare facilitează mișcarea eficientă a materialelor și a persoanelor și facilitează schimbul de informații. Puteți organiza celula sub forma unei linii drepte sau a literei L. În acest caz, am arătat traiectoria mișcării a două persoane care deservesc celula. Ce se întâmplă dacă cererea scade la jumătate? Lăsați un operator pe celulă. Ce se întâmplă dacă cererea se dublează? Deserviți celula pentru patru persoane. Desigur, pentru a servi diferite operațiuni tehnologice, oamenii trebuie să fie pregătiți să combine profesii, acestea sunt cerințele fabricilor Toyota.

Orez. 8.4. Celulă în U pentru flux dintr-o singură bucată