นโยบายบุคลากรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล นโยบายบุคลากรขององค์กร นโยบายบุคลากรและกลยุทธ์บุคลากร: เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ 1 กลยุทธ์องค์กรและนโยบายบุคลากร

ปัจจัยกำหนดในการเลือกนโยบายบุคลากรคือกลยุทธ์ (แนวคิด) ในการพัฒนาองค์กร (บริษัท) ในฐานะระบบการผลิตและเศรษฐกิจ อีกทั้งได้รับการคัดเลือกและนำไปปฏิบัติอย่างดี นโยบายบุคลากรมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นเอง

องค์ประกอบของกลยุทธ์ดังกล่าวได้แก่:

• - กิจกรรมการผลิตขององค์กร - การปรับโครงสร้างการผลิตที่เกี่ยวข้องกับความต้องการผลิตภัณฑ์
• - การเงินและเศรษฐกิจ - แรงดึงดูดที่เป็นไปได้ ทรัพยากรทางการเงินสู่การผลิตและเป็นผลให้เกิดการพัฒนากำลังคน
• - สังคมที่เกี่ยวข้องกับการตอบสนองความต้องการของบุคลากรขององค์กร

แต่ละคนมีอิทธิพลโดยตรงต่อนโยบายบุคลากรมากที่สุด เนื่องจากเป็นตัวกำหนดประเภทของบุคลากรที่องค์กรต้องการ ความสามารถทางการเงินในการสรรหาบุคลากร และผลประโยชน์ของพนักงานที่ต้องคำนึงถึง

รูปแบบการก่อสร้างและพัฒนาองค์กร กิจกรรมการผลิตธุรกิจมีความหลากหลาย ดังที่คุณทราบ มีทิศทางเชิงกลยุทธ์พื้นฐานสามประการ:

1) กลยุทธ์การลดต้นทุน- กิจกรรมสายนี้เป็นที่ยอมรับในการผลิต (การขาย) สินค้าอุปโภคบริโภคซึ่งพนักงานไม่จำเป็นต้องทำ ระดับสูงความเป็นมืออาชีพและเน้นที่ปริมาณเป็นหลัก

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ กลยุทธ์ด้านบุคลากรจะขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้:

• - ความเด่นของแรงจูงใจภายนอก (ส่วนใหญ่เป็นวัสดุ) เหนือแรงจูงใจ
• - การวัดประสิทธิผลของพนักงานในระยะสั้นตามเกณฑ์การประเมินรายบุคคล
• - การใช้งานที่ต้องการ แหล่งข้อมูลภายนอกการสรรหาบุคลากร (หากตลาดแรงงานอนุญาตให้คุณจ้างคนงานราคาถูก)
• - ความสามารถขั้นต่ำ การเติบโตของอาชีพสำหรับพนักงาน (พนักงานที่ครอบครองเซลล์หนึ่งในโครงสร้างขององค์กรแทบไม่มีโอกาสก้าวหน้า)
• - ความมั่นคงในการทำงานต่ำ
• - ลำดับชั้นที่เข้มงวดและ "ระยะห่างของอำนาจ";
• - ลดการลงทุนในบุคลากร

หากองค์กรไม่สามารถตอบสนองความต้องการคนงานผ่านตลาดแรงงานได้ (เช่นผู้เชี่ยวชาญสำเร็จรูปของโปรไฟล์ที่ต้องการมีราคาแพงเกินไป) กลยุทธ์ด้านบุคลากรควรจัดให้มีการฝึกอบรมภายในและการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องในระดับ คุณสมบัติที่องค์กรต้องการใน ตอนนี้เวลาและในอนาคต

องค์กรบางแห่งที่ใช้กลยุทธ์การลดต้นทุนจะช่วยลดต้นทุนบุคลากรด้วยการประหยัดเงิน ค่าจ้างและลดสวัสดิการที่มอบให้กับพนักงาน ซึ่งบ่งบอกถึงการลาออกในระดับสูง องค์กรต่างๆ กำหนด "ระดับการลาออกที่เหมาะสม" ซึ่งประโยชน์ของการออมบุคลากรจะมีมากกว่าต้นทุนการลาออก ต้นทุนการลาออกประกอบด้วย: ค่าใช้จ่ายในการค้นหา การแต่งตั้ง และการปรับตัวของพนักงานใหม่ ค่าใช้จ่ายในการเพิ่มปริมาณเอกสารสำหรับการลงทะเบียนการจ้างงานและการเลิกจ้าง การสูญเสียกำไรเนื่องจากประสิทธิภาพการทำงานต่ำของพนักงานใหม่และลาออก ความสูญเสียจากการเจ็บป่วยและการขาดงานของพนักงานที่ไม่ซื่อสัตย์ ฯลฯ

2) กลยุทธ์การปรับปรุงคุณภาพ: มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลายและการผลิตสินค้าที่มีการออกแบบเฉพาะ ลักษณะคุณภาพที่เป็นเอกลักษณ์ การให้บริการระดับวีไอพี มากกว่า ราคาสูงผลิตภัณฑ์ (บริการ) ดังกล่าวสามารถชดเชยการลงทุนจำนวนมากในคนงานได้

หากกลยุทธ์องค์กรขึ้นอยู่กับคุณภาพผลิตภัณฑ์และความต้องการ ทรัพยากรแรงงานสามารถพึงพอใจได้ง่ายในตลาดแรงงานภายนอก ดังนั้นประเด็นสำคัญของกลยุทธ์บุคลากรอาจเป็น:

• - การคัดเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม (ให้ความสนใจเป็นพิเศษในการปรับปรุงกลยุทธ์ในการค้นหาและประเมินผู้สมัคร)
• - การพัฒนาและการดำเนินการตามโปรแกรมแรงจูงใจที่มุ่งสร้างความมั่นใจถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมขององค์กรและสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของพนักงาน
• - การสร้างและการนำระบบการให้รางวัลไปใช้โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นคุณภาพ ประเด็นทางยุทธวิธีในกรณีนี้อาจรวมถึง: การเลือกรูปแบบและเกณฑ์การรับโบนัสที่เพียงพอต่อสถานการณ์ที่กำหนด
• - การวัดประสิทธิผลของพนักงานในระยะสั้นและระยะกลางทั้งตามเกณฑ์การประเมินรายบุคคลและกลุ่ม
• - การให้หลักประกันการจ้างงาน คำถามเกี่ยวกับลักษณะทางยุทธวิธีในกรณีนี้อาจเป็น: ประเภทของคนงานที่จะเข้าร่วม สัญญาจ้างงานและทำสัญญากับอะไรและเป็นระยะเวลาเท่าใด
• - การสร้างระบบการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานในองค์กร ปัญหาทางยุทธวิธีในกรณีนี้อาจเป็นตัวเลือกระหว่างการแนะนำผู้ฝึกสอนภายในหรือการสร้างผู้ฝึกสอนของคุณเอง ศูนย์ฝึกและการใช้บริการขององค์กรฝึกอบรมภายนอก
• 3)มุ่งเน้นกลยุทธ์(การวางแนวขององค์กรไปยังตลาดเฉพาะกลุ่ม) เช่น การขายในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน การผลิตผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้ากลุ่มเฉพาะ การเลือกกลยุทธ์นี้โดยองค์กรในทางปฏิบัติไม่ได้กำหนดข้อกำหนดที่สำคัญสำหรับการทำงานกับทรัพยากรมนุษย์

แยกกันเราสามารถเน้นได้ กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมกิจกรรมขององค์กรซึ่งขึ้นอยู่กับการวางแนวขององค์กรต่อนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องและการอัปเดตผลิตภัณฑ์ (บริการ) อย่างเป็นระบบ การผลิต สินค้าใหม่ตอบสนองความต้องการของตลาด ช่วยให้องค์กรได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน (เช่น เนื่องจากราคาที่น่าดึงดูดใจยิ่งขึ้น และ (หรือ) คุณลักษณะด้านคุณภาพ ตลอดจนเนื่องจากการตอบสนองต่อคำขอของลูกค้าอย่างรวดเร็ว)

ความสัมพันธ์ระหว่างการพัฒนาองค์กรและนโยบายบุคลากรจะถูกเปิดเผยอย่างชัดเจนที่สุดเมื่อจำแนกกลยุทธ์ที่คำนึงถึงปัจจัยสถานการณ์ ตามแนวทางนี้มีกลยุทธ์เชิงสถานการณ์หลายประการที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการพัฒนาขององค์กร (บริษัท)

1. กลยุทธ์ของผู้ประกอบการถูกสร้างขึ้นจากการดำเนินการธุรกรรมเฉพาะเจาะจงซึ่งตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้าและประสบความสำเร็จเป็นหลักท่ามกลางการแข่งขันที่พัฒนาไม่เพียงพอในภาคนี้ ในขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรนี้ มักจะไม่มีการแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบที่ชัดเจน พนักงานจะได้รับมอบหมายงานที่หลากหลาย ซึ่งมักจะมาจากสายงานที่แตกต่างกัน โดยปกติแล้วไม่จำเป็นต้องควบคุมกิจกรรมของตนในสถานการณ์นี้ เนื่องจากพนักงานมีความกระตือรือร้น ทำงานเป็นทีมเดียว และมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมาย

กลยุทธ์บุคลากรขององค์กรนำไปปฏิบัติ ประเภทนี้กลยุทธ์อาจมุ่งเน้นไปที่:

• - การก่อตัวของพนักงาน: ในแผนกลยุทธ์ - เพื่อกำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงาน (เช่น การพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะสำหรับทุกตำแหน่ง) ในเชิงกลยุทธ์ - ดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดเหล่านี้ตลอดจนสร้างฐานข้อมูลของผู้สมัครที่มีศักยภาพ ในพื้นที่ปฏิบัติการ - ทีมงานโครงการ
• - การใช้ค่าจ้างที่แตกต่าง (ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของพนักงาน)
• - การก่อตัวและการรักษาบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่ดีซึ่งเอื้อต่อกิจกรรมสร้างสรรค์: ในแง่กลยุทธ์ - เพื่อกำหนดข้อกำหนดสำหรับบรรยากาศการผลิต ในด้านยุทธวิธี - การพัฒนาเครื่องมือสำหรับติดตามอารมณ์และความสัมพันธ์ในทีม ในแง่การปฏิบัติงาน - การวินิจฉัยการพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการเพื่อการแก้ไข
• - ดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ: ในแผนยุทธศาสตร์ - พัฒนาขั้นตอนการประเมิน ในยุทธวิธี - ขั้นตอนการประเมินการวางแผน ในแง่การปฏิบัติงาน - ดำเนินกิจกรรมเพื่อติดตามกิจกรรมและตัดสินใจด้านบุคลากรตามกิจกรรมเหล่านั้น
• - การพัฒนา ลักษณะส่วนบุคคลพนักงาน (ส่วนใหญ่ผ่านการให้คำปรึกษาและจัดให้พนักงานเป็นประจำ ข้อเสนอแนะขึ้นอยู่กับผลการประเมินการปฏิบัติงาน)
• - การเคลื่อนย้ายพนักงานตามความสนใจและความสามารถ
• 2. กลยุทธ์การเติบโตแบบไดนามิกมักใช้โดยองค์กรรุ่นใหม่ โดยไม่คำนึงถึงสาขากิจกรรมที่มุ่งมั่นที่จะ โดยเร็วที่สุดดำรงตำแหน่งผู้นำหรือองค์กรที่ดำเนินงานในสาขานั้น เทคโนโลยีล่าสุด(เช่น ทรงกลม เทคโนโลยีสารสนเทศ- พวกเขาโดดเด่นด้วยอัตราการเพิ่มขนาดของกิจกรรมอย่างต่อเนื่องและสูง และมุ่งเน้นไปที่การสร้างรากฐานสำหรับกิจกรรมในอนาคต นโยบาย กระบวนการทางธุรกิจ และขั้นตอนขององค์กรเริ่มได้รับการบันทึกเพื่อควบคุมและปรับปรุงกิจกรรม

ด้วยกลยุทธ์การพัฒนาดังกล่าว กลยุทธ์ด้านบุคลากรควรมุ่งเน้นไปที่:

• - ดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม มีเป้าหมายและยืดหยุ่น โดยมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาส่วนบุคคลและวิชาชีพ
• - การสร้างและการนำระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานไปใช้ตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
• - การพัฒนาและการดำเนินการประเมินศักยภาพของพนักงาน (เพื่อการตัดสินใจเกี่ยวกับการเติบโตในอาชีพของพนักงาน)
• - การก่อตัวและการประยุกต์ใช้ผลลัพธ์ - ระบบที่มุ่งเน้นค่าจ้าง;
• - การพัฒนาและการดำเนินการตามอุดมการณ์ขององค์กร - ในแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาและการดำเนินการตามโปรแกรมแรงจูงใจของพนักงาน - ในแผนยุทธวิธี
• - การสร้างและแก้ไขระบบการสื่อสารภายใน
• - การจัดทำระบบการฝึกอบรมและการพัฒนาความสามารถของพนักงาน (มืออาชีพเป็นหลัก)
• - วางแผนการเคลื่อนย้ายและเลื่อนตำแหน่งพนักงานให้สอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบันขององค์กรและความสามารถของพนักงาน
• 3. กลยุทธ์การเติบโตปานกลางนั้นมีอยู่ในองค์กรที่ครองตำแหน่งในตลาดอย่างมั่นใจและดำเนินงานในพื้นที่ดั้งเดิม (เช่น การก่อสร้าง ยานยนต์) ที่นี่ก็มีความคืบหน้าในพื้นที่ส่วนใหญ่เช่นกัน แต่จะในอัตราที่ช้าลง - ไม่กี่เปอร์เซ็นต์ต่อปี ในกรณีนี้การเติบโตอย่างรวดเร็วไม่จำเป็นอีกต่อไปและเป็นอันตราย เนื่องจากสามารถกระตุ้นให้เกิดวิกฤติที่จะเอาชนะได้ยากเนื่องจากความเฉื่อยที่เพิ่มขึ้นขององค์กร สำหรับองค์กรเหล่านี้ การทำงานที่มั่นคงและการรักษาระดับผลกำไรที่มีอยู่มีความสำคัญมากกว่ามาก เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือการใช้ภายในและอย่างเต็มที่ โอกาสภายนอกรวมถึงการระบุแนวโน้มเชิงลบที่เกิดขึ้นในกิจกรรมขององค์กรในขั้นตอนก่อนหน้าของการพัฒนาองค์กร โครงสร้างองค์กรและการจัดการขององค์กรที่ใช้กลยุทธ์นี้กลายเป็นหลายระดับ โดยมีระบบกฎและขั้นตอนการทำงานอยู่แล้ว

ในกรณีนี้ กลยุทธ์ด้านบุคลากรควรเน้นไปที่:

• - เพิ่มข้อกำหนดและคุณภาพของการคัดเลือกและตำแหน่งของพนักงาน (เพื่อให้มั่นใจถึงเสถียรภาพของทีมผู้ผลิตดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความเชี่ยวชาญสูง)
• - แก้จุดบกพร่องขั้นตอนการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานและดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ
• - การสร้างระบบค่าตอบแทนแบบหลายปัจจัย (ตัวอย่างเช่นโดยคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ เช่น ระดับอิทธิพลของพนักงานต่อกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร ระดับการพัฒนาความสามารถ ประสิทธิภาพ ระดับการชำระเงินในตลาดแรงงาน );
• - การรักษาความปลอดภัยของพนักงานและการรักษาเสถียรภาพของบุคลากร (รวมถึงการให้หลักประกันทางสังคมและผลประโยชน์แก่พนักงาน)
• - การนำระบบการประเมินศักยภาพและการวางแผนการเคลื่อนย้ายภายในของพนักงาน และตามนั้น การฝึกอบรมขึ้นใหม่ของพวกเขา;
• - การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน
• - รักษาระบบการสื่อสารภายในและการทำงานเพื่อรวมทีม
• 4. กลยุทธ์การหมุนเวียน (วัฏจักร) ใช้ในยามวิกฤติค่ะ กิจกรรมทางเศรษฐกิจวิสาหกิจเมื่อจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่หรือ "การฟื้นฟู" ซึ่งจะช่วยลดกิจกรรมที่ไม่แสวงหาผลกำไร กลยุทธ์นี้มุ่งเป้าไปที่ความอยู่รอดขององค์กร เป้าหมายคือการรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ในระยะสั้น และในระยะยาวเพื่อก้าวไปสู่ระยะการเติบโต ฝ่ายบริหารกำหนดให้ดำเนินการอย่างรวดเร็ว เด็ดขาด และประสานงานอย่างเต็มที่ และในอีกด้านหนึ่ง จะต้องรอบคอบและมีเหตุผลในการตัดสินใจ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมฝ่ายบริหารจึงรวมศูนย์ไว้ที่องค์กร องค์กรวิเคราะห์สถานะปัจจุบันโดยมีเป้าหมายเพื่อลดต้นทุนทุกประเภท (รวมถึงต้นทุนบุคลากร) ปรับโครงสร้างระบบการจัดการและโครงสร้างองค์กร

องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์ด้านบุคลากรสามารถเป็น:

• - การกำหนดกลยุทธ์ในการลดต้นทุนบุคลากร (รวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรและพนักงานที่มีอยู่การวิเคราะห์งาน)
• - การเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน (เช่น การเลิกจ้างพนักงานบางคนและการให้ความช่วยเหลือในการหางาน การโอนพนักงานบางคนไปทำงานนอกเวลาหรือการถอดถอนออกจากพนักงาน การรักษาพนักงานที่มีค่าที่สุดให้สอดคล้องกับทิศทางในอนาคตขององค์กร การฝึกอบรมใหม่ พนักงาน);
• - การวางแผนและการดำเนินการชุดมาตรการเพื่อรักษาขวัญกำลังใจของพนักงาน (เช่น การแจ้งให้พนักงานทราบเป็นการชั่วคราว ขั้นตอนนี้และวางแผนที่จะเอาชนะมันผ่านแหล่งต่าง ๆ อธิบายเป้าหมายในอนาคตและโอกาสขององค์กร เสริมสร้างอุดมการณ์ขององค์กร ส่งเสริมค่านิยมองค์กร)
• - ดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างสม่ำเสมอ
• - เพิ่มการพึ่งพาการจ่ายเงินตามผลงานของพนักงานโดยกำหนดเกณฑ์โบนัสที่สำคัญสำหรับองค์กรในขั้นตอนนี้
• - การระบุพนักงานคนสำคัญและพนักงานที่ภักดี การฝึกอบรมและการพัฒนาของพวกเขา
• - การวางแผนการเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มีศักยภาพ
• 5. รวม (กลยุทธ์แบบเลือก) รวมถึงชุดองค์ประกอบของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรก่อนหน้านี้ องค์กรธุรกิจกลายเป็นร่มเงาสำหรับธุรกิจต่างๆ ที่สามารถดำเนินงานในตลาดที่แตกต่างกัน และมีโครงสร้างพื้นฐานร่วมกัน ภายในกรอบของมัน ทิศทางที่แตกต่างกันกิจกรรมและ หน่วยโครงสร้างดำเนินกิจการเป็นวิสาหกิจที่แยกจากกันซึ่งมีการพัฒนาในอัตราที่แตกต่างกัน บางแห่งดำเนินไปอย่างรวดเร็ว บางแห่งอยู่ในระดับปานกลาง บางแห่งกำลังเข้าสู่ขั้นตอนของการรักษาเสถียรภาพ และบางแห่งกำลังลดบทบาทลงหรือลดกิจกรรมของตนลง วัตถุประสงค์หลักของกลยุทธ์การพัฒนานี้คือการเพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กรโดยรวม กลยุทธ์นี้เป็นกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุดในความเป็นจริง

กลยุทธ์ด้านบุคลากรในกรณีนี้จะมุ่งเป้าไปที่:

• - การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ของผู้นำที่ยุติธรรมขององค์กรที่มีความสามารถเป็นผู้นำคน
• - การสร้างอุดมการณ์ "ลูกค้าภายใน" ที่องค์กร
• - ส่งเสริมคุณค่าของการปฏิบัติงานในกิจกรรมการผลิตและการเคารพต่อพนักงานที่แสดงให้เห็น
• - รักษาจิตวิญญาณแห่งความคิดริเริ่มและกิจกรรม
• - สร้างระบบค่าตอบแทนตามตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานและผลงานของพนักงาน

ภารกิจที่มีลักษณะทางยุทธวิธีและการปฏิบัติการที่กลยุทธ์กำลังพลแก้ไขจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับทิศทางการพัฒนาหน่วยโครงสร้าง

นักวิจัยยังระบุกลยุทธ์ด้านบุคลากรประเภทนี้ซึ่งกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร กลยุทธ์ประเภทนี้มีไว้สำหรับกรณีที่นายจ้างไม่มีโอกาสตามวัตถุประสงค์ในการค้นหาบุคลากรที่มีแรงจูงใจพร้อมคุณสมบัติที่จำเป็นในตลาดแรงงาน และการฝึกอบรมพนักงานภายในองค์กรต้องใช้เวลาและต้นทุนทางการเงินมากเกินไป ในกรณีนี้ กิจกรรมใหม่ๆ จะถูกจำกัดด้วยศักยภาพของพนักงานปัจจุบัน นอกจากนี้ วิธีการนี้ยังใช้ได้ในกรณีที่เจ้าของ (ฝ่ายบริหาร) พิจารณาทรัพยากรหลักและ ความได้เปรียบทางการแข่งขันศักยภาพด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กรของคุณ

ข้อได้เปรียบหลักของกลยุทธ์ประเภทนี้คือแผนกลยุทธ์ตามที่มีอยู่จริง ทรัพยากรมนุษย์มีความเป็นไปได้มากกว่าที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของแหล่งแรงงานภายนอก

ข้อเสียเปรียบหลักของกลยุทธ์นี้คือแผนกลยุทธ์ขององค์กรถูกจำกัดอย่างมากโดยแนวทางการบริหารงานบุคคล

การมีอยู่ของนโยบายบุคลากรและกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่มีการพัฒนาอย่างดีและมีรายละเอียดไม่สามารถรับประกันได้ในตัวมันเอง การจัดการที่มีประสิทธิภาพพนักงาน. สิ่งสำคัญคือต้องนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติผ่านระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผลซึ่งเราจะพยายามวิเคราะห์ในภาคปฏิบัติส่วนที่ 2

- ทิศทางทั่วไปของการทำงานกับบุคลากรสะท้อนถึงชุดหลักการวิธีการชุดกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานในด้านการทำงานกับบุคลากรซึ่งจะต้องเข้าใจและกำหนดในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากร— สร้างความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างกระบวนการอัปเดตและรักษาจำนวนและคุณภาพของบุคลากรให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร ข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบัน และสถานะของกิจการ

นโยบายด้านบุคลากรไม่ได้กำหนดและนำเสนอในรูปแบบเอกสารอย่างชัดเจนเสมอไป อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าระดับการแสดงออกจะมีอยู่ในทุกองค์กรก็ตาม

การกำหนดนโยบายด้านบุคลากร

เริ่มต้นด้วยการระบุโอกาสที่เป็นไปได้ในด้านการบริหารคนและระบุงานด้านบุคลากรที่ต้องมีความเข้มแข็งเพื่อใช้กลยุทธ์องค์กรให้ประสบความสำเร็จ

การจัดทำและการพัฒนานโยบายบุคลากรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกและภายใน

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม- สิ่งที่องค์กรในฐานะวิชาการจัดการไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ แต่ต้องคำนึงถึง คำจำกัดความที่ถูกต้องความต้องการบุคลากรและแหล่งที่เหมาะสมที่สุดเพื่อครอบคลุมความต้องการนี้ ซึ่งรวมถึง:

• สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ปัจจัยทางประชากร นโยบายการศึกษา ปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน)
• แนวโน้มการพัฒนาเศรษฐกิจ
• ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (ลักษณะและเนื้อหาของงานซึ่งมีอิทธิพลต่อความต้องการของผู้เชี่ยวชาญบางคน ความเป็นไปได้ในการฝึกอบรมบุคลากร)
• สภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบ (เช่น "กฎของเกม" ที่รัฐกำหนด กฎหมายแรงงาน กฎหมายในด้านการคุ้มครองแรงงาน การจ้างงาน การค้ำประกันทางสังคม ฯลฯ)

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายใน- สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยที่องค์กรสามารถควบคุมได้ ซึ่งรวมถึง:

• เป้าหมายขององค์กร (บนพื้นฐานของนโยบายบุคลากรที่ถูกสร้างขึ้น)
• รูปแบบการจัดการ (รวมศูนย์อย่างเคร่งครัดหรือเลือกใช้หลักการของการกระจายอำนาจ - ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน) ทรัพยากรทางการเงิน (ความสามารถขององค์กรในการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับสิ่งนี้)
• ศักยภาพของทรัพยากรบุคคลขององค์กร (เกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถของพนักงานขององค์กรโดยมีการกระจายความรับผิดชอบที่ถูกต้องซึ่งเป็นที่มาของการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมั่นคง)
• รูปแบบความเป็นผู้นำ (ทั้งหมดไม่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรบางประการอย่างเท่าเทียมกัน)

ทิศทางนโยบายบุคลากร

ทิศทางของนโยบายบุคลากรสอดคล้องกับทิศทางการทำงานของบุคลากรในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง กล่าวอีกนัยหนึ่งทิศทางของนโยบายบุคลากรขององค์กรหนึ่ง ๆ สอดคล้องกับหน้าที่ของระบบบริหารงานบุคคลที่ปฏิบัติการในองค์กรนี้ เป็นตัวอย่างให้เราพิจารณาลักษณะของทิศทางหลักของนโยบายบุคลากร

ทิศทาง	หลักการ	ลักษณะเฉพาะ
1. การบริหารจัดการบุคลากรในองค์กร	หลักการของความต้องการที่เท่าเทียมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์กร (พื้นฐาน)	ความจำเป็นในการแสวงหาการประนีประนอมอย่างยุติธรรมระหว่างผู้บริหารและพนักงาน แทนที่จะให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ขององค์กร
	การเลือกตัวชี้วัดการประเมินผล การประเมินคุณสมบัติ การประเมินการมอบหมายงาน	ดัชนีชี้วัดโดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ของการประเมิน เกณฑ์การประเมิน ความถี่ของการประเมิน ความเหมาะสม ความมุ่งมั่นของความรู้ที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมที่กำหนด การประเมินผลการปฏิบัติงาน
	การฝึกอบรมขั้นสูง การแสดงออก การพัฒนาตนเอง	ความจำเป็นในการทบทวนเป็นระยะ รายละเอียดงานเพื่อการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ความเป็นอิสระ การควบคุมตนเอง อิทธิพลต่อการก่อตัวของวิธีการปฏิบัติงาน ความสามารถและโอกาสในการพัฒนาตนเอง
6. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร ค่าตอบแทน	หลักการจับคู่ค่าจ้างกับปริมาณและความซับซ้อนของงานที่ทำ	ระบบที่มีประสิทธิภาพค่าจ้าง
	หลักการของการผสมผสานสิ่งจูงใจและการลงโทษเข้าด้วยกัน หลักการของแรงจูงใจ	คำอธิบายเฉพาะของงาน ความรับผิดชอบ และตัวชี้วัด ปัจจัยจูงใจที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น

เครื่องมือนโยบายบุคลากร

เครื่องมือในการดำเนินนโยบายด้านบุคลากร ได้แก่

• การทำงานของบุคลากรในปัจจุบัน
• การบริหารงานบุคคล
• มาตรการในการพัฒนาและการฝึกอบรมขั้นสูง
• กิจกรรมแก้ไขปัญหาสังคม
• รางวัลและแรงจูงใจ

จากการใช้เครื่องมือเหล่านี้ พฤติกรรมของพนักงานเปลี่ยนไป ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มขึ้น และโครงสร้างของทีมก็ดีขึ้น

ขั้นตอนการพัฒนานโยบายบุคลากร:

1. การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดทำการคาดการณ์เพื่อการพัฒนาองค์กร การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
2. การพัฒนา หลักการทั่วไปนโยบายบุคลากร การระบุประเด็นสำคัญและลำดับความสำคัญ
3. การอนุมัตินโยบายบุคลากรขององค์กรอย่างเป็นทางการ
4. เวทีการโฆษณาชวนเชื่อ การสร้างและสนับสนุนระบบส่งเสริมข้อมูลบุคลากร แจ้งทีมงานเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรที่พัฒนาขึ้นและรวบรวมความคิดเห็น
5. ระดับ ทรัพยากรทางการเงินเพื่อใช้กลยุทธ์ประเภทที่เลือก - กำหนดหลักการสำหรับการกระจายเงินทุนเพื่อให้มั่นใจว่าระบบแรงจูงใจด้านแรงงานมีประสิทธิภาพ
6. การพัฒนาแผนปฏิบัติการ: การวางแผนความต้องการทรัพยากรแรงงาน การพยากรณ์จำนวนบุคลากร การจัดทำโครงสร้างและพนักงาน การแต่งตั้ง การสร้างทุนสำรอง การย้ายที่ตั้ง การกำหนดความสำคัญของเหตุการณ์
7. การดำเนินกิจกรรมด้านบุคลากร: การจัดหาโปรแกรมการพัฒนา การคัดเลือกและการว่าจ้างบุคลากร การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของพนักงาน การสร้างทีม การฝึกอบรมวิชาชีพ และการฝึกอบรมขั้นสูง
8. การประเมินผลการปฏิบัติงาน - การวิเคราะห์การปฏิบัติตามนโยบายบุคลากร กิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่และกลยุทธ์ขององค์กร การระบุปัญหาในการทำงานของบุคลากร การประเมินศักยภาพของบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากร

ประเภทของนโยบายด้านบุคลากรสามารถแบ่งได้เป็น 2 ด้าน คือ

1. ตามขนาดของกิจกรรมบุคลากร
2. ตามระดับของการเปิดกว้าง

ประเภทของนโยบายบุคลากร แบ่งตามขนาดกิจกรรมบุคลากร

ฐานแรกอาจเกี่ยวข้องกับระดับความตระหนักรู้ในกฎและข้อบังคับที่ใช้กับกิจกรรมบุคลากร และระดับที่เกี่ยวข้องของอิทธิพลโดยตรงของอุปกรณ์การจัดการต่อสถานการณ์บุคลากรในองค์กร บนพื้นฐานนี้จึงสามารถแยกแยะได้ ประเภทต่อไปนี้นโยบายด้านบุคลากร:

• เฉยๆ;
• ปฏิกิริยา;
• ป้องกัน;
• คล่องแคล่ว.

นโยบายบุคลากรเชิงรับ

แนวคิดเรื่องนโยบายที่ไม่โต้ตอบนั้นดูไร้เหตุผล อย่างไรก็ตาม เราอาจเผชิญกับสถานการณ์ที่ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่มีแผนงานที่ชัดเจนเกี่ยวกับบุคลากร และงานบุคลากรลดลงเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบ องค์กรดังกล่าวมีลักษณะขาดการคาดการณ์ความต้องการบุคลากร วิธีการประเมินแรงงานและบุคลากร และการวินิจฉัยสถานการณ์บุคลากรโดยรวม การบริหารจัดการในสถานการณ์ของนโยบายบุคลากรดังกล่าวจะทำงานในโหมดตอบสนองฉุกเฉินต่อสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ซึ่งจะพยายามระงับด้วยวิธีการใดๆ ก็ตาม บ่อยครั้งโดยไม่ต้องพยายามทำความเข้าใจสาเหตุและผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น

นโยบายบุคลากรเชิงรับ

เพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายนี้ฝ่ายบริหารขององค์กรจะติดตามอาการของสถานะเชิงลบในการทำงานกับบุคลากรสาเหตุและสถานการณ์ของวิกฤต: การเกิดขึ้น สถานการณ์ความขัดแย้งขาดแรงงานที่มีทักษะเพียงพอที่จะแก้ไข ความท้าทายขาดแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง ฝ่ายบริหารขององค์กรกำลังใช้มาตรการเพื่อจำกัดวิกฤตและมุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจสาเหตุที่นำไปสู่การเกิดปัญหาบุคลากร ตามกฎแล้วการบริการบุคลากรขององค์กรดังกล่าวมีวิธีการวินิจฉัยสถานการณ์ที่มีอยู่และให้ความช่วยเหลือฉุกเฉินอย่างเพียงพอ แม้ว่าในโปรแกรมการพัฒนาองค์กรปัญหาบุคลากรจะได้รับการเน้นและพิจารณาโดยเฉพาะ แต่ปัญหาหลักเกิดขึ้นในการคาดการณ์ระยะกลาง

นโยบายบุคลากรเชิงป้องกัน

ในความหมายที่แท้จริงของคำนี้ การเมืองจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อฝ่ายบริหารของบริษัท (องค์กร) มีการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลสำหรับการพัฒนาของสถานการณ์ อย่างไรก็ตาม องค์กรที่มีนโยบายด้านบุคลากรเชิงป้องกันอยู่แล้วไม่มีหนทางที่จะโน้มน้าวองค์กรนั้นได้ การบริการบุคลากรขององค์กรดังกล่าวไม่เพียงแต่มีวิธีการวินิจฉัยบุคลากรเท่านั้น แต่ยังคาดการณ์สถานการณ์บุคลากรในระยะกลางด้วย โครงการพัฒนาองค์กรประกอบด้วยการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรทั้งในระยะสั้นและระยะกลางทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ และกำหนดภารกิจเพื่อการพัฒนาบุคลากร ปัญหาหลักขององค์กรดังกล่าวคือการพัฒนาโครงการบุคลากรเป้าหมาย

นโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่

หากฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่คาดการณ์เท่านั้น แต่ยังมีวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ด้วย และการบริการบุคลากรสามารถพัฒนาโปรแกรมบุคลากรต่อต้านวิกฤต ดำเนินการติดตามสถานการณ์อย่างต่อเนื่อง และปรับการดำเนินงานของโปรแกรมตามพารามิเตอร์ของ สถานการณ์ภายนอกและภายในเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับนโยบายที่กระตือรือร้นอย่างแท้จริง

แต่กลไกที่ฝ่ายบริหารสามารถใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์นำไปสู่ความจริงที่ว่าเหตุผลสำหรับการคาดการณ์และโปรแกรมสามารถเป็นได้ทั้งแบบมีเหตุผล (มีสติ) และไม่มีเหตุผล (ยากที่จะกำหนดอัลกอริทึมและอธิบาย)

ดังนั้นเราจึงสามารถแยกแยะได้ นโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่สองประเภทย่อย: มีเหตุผลและชอบผจญภัย

ที่ มีเหตุผลนโยบายด้านบุคลากร ฝ่ายบริหารขององค์กรมีทั้งการวินิจฉัยเชิงคุณภาพและการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับการพัฒนาของสถานการณ์ และมีวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อมัน การบริการบุคลากรขององค์กรไม่เพียงแต่มีวิธีการวินิจฉัยบุคลากรเท่านั้น แต่ยังคาดการณ์สถานการณ์บุคลากรในระยะกลางและ ระยะยาว- โปรแกรมการพัฒนาองค์กรประกอบด้วยการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว (เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ) นอกจาก, ส่วนสำคัญแผนดังกล่าวเป็นแผนงานบุคลากรพร้อมทางเลือกในการดำเนินการ

ที่ ชอบผจญภัยนโยบายบุคลากร การจัดการขององค์กรไม่มีการวินิจฉัยเชิงคุณภาพ การคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับการพัฒนาของสถานการณ์ แต่มุ่งมั่นที่จะมีอิทธิพลต่อมัน ตามกฎแล้วการบริการบุคลากรขององค์กรไม่มีวิธีการพยากรณ์สถานการณ์บุคลากรและการวินิจฉัยบุคลากรอย่างไรก็ตามโปรแกรมการพัฒนาองค์กรรวมถึงแผนการทำงานของบุคลากรซึ่งมักมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่สำคัญสำหรับการพัฒนาขององค์กร แต่ ไม่ได้วิเคราะห์จากมุมมองของการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ ในกรณีนี้แผนการบริหารงานบุคคลจะขึ้นอยู่กับความคิดที่ค่อนข้างมีอารมณ์ มีเหตุผลน้อย แต่บางทีอาจจะถูกต้องเกี่ยวกับเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากร

ปัญหาในการดำเนินนโยบายบุคลากรดังกล่าวอาจเกิดขึ้นได้หากอิทธิพลของปัจจัยที่ไม่ได้รวมไว้ในการพิจารณาเพิ่มขึ้นซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสถานการณ์เช่นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในตลาดการเกิดขึ้นของนโยบายใหม่ สินค้าที่สามารถทดแทนสิ่งที่บริษัทมีอยู่ในปัจจุบันได้ จากมุมมองของการรับพนักงาน จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่ แต่การฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพสามารถดำเนินการได้สำเร็จ เช่น ในบริษัทที่มีพนักงานอายุน้อย แทนที่จะเป็นในบริษัทที่มีพนักงานสูงอายุที่มีคุณสมบัติและเชี่ยวชาญเป็นพิเศษ . ดังนั้นแนวคิดของ "คุณภาพบุคลากร" จึงรวมพารามิเตอร์อื่นที่น่าจะไม่ได้นำมาพิจารณาเมื่อจัดทำแผนงานบุคลากรภายในกรอบของนโยบายบุคลากรประเภทนี้

ประเภทของนโยบายบุคลากรตามระดับความเปิดกว้าง

เหตุผลที่สองเพื่อสร้างความแตกต่างให้กับนโยบายด้านบุคลากร อาจมีการเน้นพื้นฐานไปที่บุคลากรของตนเองหรือบุคลากรภายนอก ระดับของการเปิดกว้างต่อ สภาพแวดล้อมภายนอกเมื่อสร้างบุคลากร บนพื้นฐานนี้ นโยบายด้านบุคลากรสองประเภทมีความแตกต่างกันตามธรรมเนียม:

1. เปิด;
2. ปิด.

เปิดนโยบายบุคลากรโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าองค์กรมีความโปร่งใสต่อพนักงานที่มีศักยภาพในทุกระดับ คุณสามารถมาและเริ่มทำงานได้ทั้งจากตำแหน่งต่ำสุดและจากตำแหน่งในระดับผู้บริหารระดับสูง องค์กรพร้อมที่จะจ้างผู้เชี่ยวชาญหากมีคุณสมบัติเหมาะสมโดยไม่คำนึงถึงประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้

นโยบายด้านบุคลากรนี้เป็นปกติของบริษัทโทรคมนาคมยุคใหม่หรือบริษัทด้านรถยนต์ที่พร้อมจะ “ซื้อ” คนในทุกระดับงานไม่ว่าพวกเขาจะเคยทำงานมาก่อนหรือไม่ก็ตาม องค์กรที่คล้ายกัน- นโยบายบุคลากรประเภทนี้ยังเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรใหม่ที่ดำเนินนโยบายเชิงรุกในการพิชิตตลาดโดยมุ่งเน้นที่การเติบโตอย่างรวดเร็วและการเข้าถึงตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมของตนอย่างรวดเร็ว

นโยบายบุคลากรแบบปิดโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าองค์กรมุ่งเน้นไปที่การรวมบุคลากรใหม่จากระดับทางการขั้นต่ำเท่านั้นและการทดแทนเกิดขึ้นจากพนักงานขององค์กรเท่านั้น นโยบายด้านบุคลากรประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นการสร้างบรรยากาศองค์กร การสร้างจิตวิญญาณแห่งการมีส่วนร่วมเป็นพิเศษ และอาจรวมถึงการดำเนินงานในสภาวะที่ขาดแคลนทรัพยากรมนุษย์ด้วย

ลักษณะเปรียบเทียบของนโยบายบุคลากรประเภทเปิดและปิด

กระบวนการทรัพยากรบุคคล	เปิดนโยบายบุคลากร	นโยบายบุคลากรแบบปิด
รับสมัคร	สถานการณ์การแข่งขันสูงใน	สถานการณ์การขาดแคลนแรงงาน ขาดการไหลเข้าของแรงงานใหม่
	ความสามารถในการรวมเข้ากับความสัมพันธ์ทางการแข่งขันอย่างรวดเร็วแนะนำแนวทางใหม่สำหรับองค์กรที่เสนอโดยผู้มาใหม่	การปรับตัวอย่างมีประสิทธิผลโดยอาศัยสถาบันพี่เลี้ยง (“ผู้ปกครอง”) การทำงานร่วมกันเป็นทีมในระดับสูง การรวมไว้ในแนวทางดั้งเดิม
การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร	มักจัดขึ้นในศูนย์ภายนอก เพื่อส่งเสริมการนำสิ่งใหม่มาใช้	มักดำเนินการในศูนย์ภายในองค์กร ซึ่งก่อให้เกิดมุมมองทั่วไป เทคโนโลยีทั่วไป ปรับให้เข้ากับงานขององค์กร
การส่งเสริมบุคลากร	ความเป็นไปได้ในการเติบโตจะถูกขัดขวางเนื่องจากแนวโน้มการสรรหาบุคลากรยังคงมีอยู่	พนักงานของ บริษัท มักให้ความสำคัญกับการแต่งตั้งตำแหน่งที่สูงขึ้นและมีการวางแผนอาชีพ
แรงจูงใจ	การตั้งค่าให้กับประเด็นการกระตุ้น (แรงจูงใจภายนอก)	ให้ความสำคัญกับประเด็นแรงจูงใจ (ตอบสนองความต้องการความมั่นคง ความมั่นคง การยอมรับทางสังคม)
การแนะนำนวัตกรรม	ผลกระทบด้านนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องจากพนักงานใหม่ กลไกหลักของนวัตกรรมคือสัญญาที่กำหนดความรับผิดชอบของพนักงานและองค์กร	ความจำเป็นในการริเริ่มกระบวนการพัฒนานวัตกรรมโดยเฉพาะ ความรู้สึกมีส่วนร่วมสูง ความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากการตระหนักถึงชะตากรรมร่วมกันของมนุษย์และองค์กร

งานที่สำคัญที่สุดของระบบเศรษฐกิจตลาดคือการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิผล นโยบายบุคลากรของรัฐที่พัฒนาอย่างชัดเจนมีส่วนช่วยในการแก้ไขปัญหานี้

นโยบายบุคลากรของรัฐกำหนดกลยุทธ์และแนวทางพื้นฐานในการทำงานกับบุคลากรในระยะยาว นโยบายบุคลากรก่อตั้งขึ้นโดยรัฐ ฝ่ายชั้นนำ และฝ่ายบริหารขององค์กร และพบการแสดงออกที่เป็นรูปธรรมในรูปแบบของมาตรฐานการบริหารและศีลธรรมของพฤติกรรมสำหรับพนักงานในสถานประกอบการ

นโยบายบุคลากรประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

ประเภทของอำนาจในสังคม: ochlocracy (กฎฝูงชน); ระบอบเผด็จการ (กฎข้อเดียว); ประชาธิปไตย (อำนาจของประชาชน);

ปรัชญาองค์กร(ชุดของบรรทัดฐานทางศีลธรรมและการบริหารและกฎเกณฑ์การปฏิบัติสำหรับพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลกขององค์กร)

กฎระเบียบด้านแรงงานภายในสำหรับคนงานและลูกจ้าง;

ข้อตกลงร่วมกัน – การกระทำทางกฎหมายควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานระหว่างตัวแทนของพนักงานและนายจ้าง

นโยบายบุคลากรขององค์กรคือ

ชุดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหลักการที่กำหนดกลยุทธ์และกลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคล

ชุดหลักการ วิธีการ วิธีการ และรูปแบบของการมีอิทธิพลต่อความสนใจ พฤติกรรม และกิจกรรมของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่พวกเขาทำงาน

ทิศทางทั่วไปของการทำงานบุคลากรเพื่อสร้างทีมงานที่สามารถตอบสนองความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาโดยคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรขององค์กร:

สร้างความมั่นใจในการต่ออายุและรักษาองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรอย่างทันท่วงที

การพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับข้อกำหนดขององค์กร ข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบัน และสถานะของตลาดแรงงาน

นโยบายบุคลากรในองค์กรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับนโยบายการผลิตและการจัดการที่ฝ่ายบริหารดำเนินการและดำเนินการผ่านระบบการทำงานกับบุคลากรนั่นคือมาตรการเฉพาะซึ่งรวมถึง:

การวางแผนบุคลากร

การจัดองค์กร การคัดเลือกและการจัดวางคนงาน

รูปแบบ สำรองบุคลากรคู่มือ;

องค์การแรงงาน

ธุรกิจและ คุณสมบัติทางวิชาชีพคนงาน;

แรงจูงใจและการกระตุ้นพนักงาน

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงาน

หลักการนโยบายบุคลากรขององค์กร:

หลักการทั่วไปของนโยบายบุคลากร – โดยคำนึงถึงเป้าหมายของบุคลากรและความช่วยเหลือในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

หลักการพื้นฐานของนโยบายบุคลากรขององค์กร :

หลักการปฏิบัติตามคุณภาพและปริมาณบุคลากรกับสถานะและทิศทางการพัฒนาองค์กร;

หลักการปฏิบัติตามศักยภาพแรงงานของพนักงานแต่ละคนตามข้อกำหนดของตำแหน่งและสถานที่ทำงาน.

ผู้สมัครแต่ละคนจะได้รับการตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่พัฒนาล่วงหน้าซึ่งบันทึกไว้ในเอกสารองค์กรและการบริหารพิเศษสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือสถานที่ทำงาน

หลักการจัดบุคลากรและบูรณาการให้สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรและศักยภาพแรงงาน

หลักการคำนึงถึงลักษณะการทำงานหลายปัจจัยและผลกระทบต่อบุคลากร

หลักการของความต่อเนื่องและการควบคุมของกระบวนการพัฒนาบุคลากร.

ลักษณะของหลักการนโยบายบุคลากรแสดงไว้ในตาราง

ลักษณะหลักการของนโยบายบุคลากรขององค์กร

ทิศทางหลัก		ลักษณะเฉพาะ
1. การบริหารจัดการบุคลากรในองค์กร	ความต้องการที่เท่าเทียมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์กร (พื้นฐาน)	มีความจำเป็นต้องค้นหาการประนีประนอมอย่างยุติธรรมระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน และไม่ให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ขององค์กร
2. การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร	การปฏิบัติตาม	ขอบเขตงาน อำนาจ และความรับผิดชอบจะต้องสอดคล้องกับความสามารถของบุคคล
	ความสามารถระดับมืออาชีพ	ระดับความรู้จะต้องสอดคล้องกับความต้องการของตำแหน่ง
	ความสำเร็จในทางปฏิบัติ	จำเป็นต้องมีประสบการณ์เชิงปฏิบัติและทักษะในการจัดองค์กร (เมื่อจัดระเบียบงานของคุณเองและงานของผู้ใต้บังคับบัญชา)
	บุคลิกลักษณะ	รูปร่างหน้าตา ลักษณะทางปัญญา อุปนิสัย ความตั้งใจ สไตล์ แนวทางปฏิบัติให้ตรงตามความต้องการ
	ความสามารถในการแข่งขัน	การคัดเลือกผู้สมัครจะดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขัน
3. การจัดตั้งและการเตรียมกำลังสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้นำ	ความสามารถในการแข่งขัน	การคัดเลือกผู้สมัครแข่งขัน
		การเปลี่ยนตำแหน่งในแนวตั้งและแนวนอนอย่างเป็นระบบ
	การฝึกอบรมเป็นรายบุคคล	เตรียมสำรองตำแหน่งแข่งขันตามโปรแกรมรายบุคคล
	การตรวจสอบกรณี	ฝึกงานอย่างมีประสิทธิภาพที่ ตำแหน่งผู้นำ
	ความเหมาะสมกับตำแหน่ง	ความเหมาะสมของผู้สมัครในตำแหน่งปัจจุบัน
	ความสม่ำเสมอของการประเมิน คุณสมบัติส่วนบุคคลและโอกาส	การประเมินผลการปฏิบัติงาน การสัมภาษณ์ การระบุความถนัด ฯลฯ
4. การประเมินผลและ การรับรอง บุคลากร	การเลือกตัวชี้วัดการประเมินผล	ระบบตัวบ่งชี้ที่คำนึงถึงวัตถุประสงค์ของการประเมิน เกณฑ์ และความถี่
	การประเมินคุณสมบัติ	ความเหมาะสม การกำหนดระดับความรู้ที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ
	การประเมินการมอบหมายงาน	การประเมินผลการปฏิบัติงาน
5. การพัฒนาบุคลากร	การฝึกอบรมขั้นสูง	ความจำเป็นในการทบทวนลักษณะงานเป็นระยะเพื่อการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง
	การแสดงออก	ความเป็นอิสระ การควบคุมตนเอง อิทธิพลต่อการก่อตัวของวิธีการปฏิบัติงาน
	การพัฒนาตนเอง	ความสามารถและโอกาสในการพัฒนาตนเอง
6. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร ค่าตอบแทน	การปฏิบัติตามค่าตอบแทนกับปริมาณและความซับซ้อนของงานที่ทำ	ระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพ
	การผสมผสานระหว่างสิ่งจูงใจและการลงโทษ	คำอธิบายเฉพาะของงาน ความรับผิดชอบ และตัวชี้วัด

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลนั้นดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งเป็นชุดหลักการพื้นฐานที่นำไปปฏิบัติ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์รัฐวิสาหกิจ ทั้งนี้ นโยบายบุคลากรถือเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร

ในปีที่ผ่านมา ลักษณะส่วนใหญ่มาจากความหวือหวาทางการเมือง (อุดมการณ์) ซึ่งสะท้อนให้เห็นในเนื้อหาและคำจำกัดความ: “นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางทั่วไปในการทำงานของบุคลากร ซึ่งกำหนดโดยผลรวมของบทบัญญัติพื้นฐานที่สำคัญที่สุดที่แสดงใน การตัดสินใจของพรรคและรัฐบาลในระยะยาวหรือระยะเวลาที่แยกจากกัน”

เปลี่ยนไปใช้ เศรษฐกิจตลาดเปลี่ยนแปลงหลักการพื้นฐานและเนื้อหาของนโยบายบุคลากรอย่างมีนัยสำคัญ ปัจจุบันนี้เป็นกิจกรรมที่มีจิตสำนึกและมีเป้าหมายที่จะสร้าง กลุ่มแรงงานซึ่งจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด

งานเป้าหมายของนโยบายบุคลากรสามารถแก้ไขได้หลายวิธีและการเลือกตัวเลือกอื่นค่อนข้างกว้าง:

ไล่ออกหรือรักษาพนักงานไว้ ถ้าบันทึกไว้ วิธีไหนจะดีกว่า: ก) ถ่ายโอนไปยังรูปแบบการจ้างงานที่สั้นกว่า; b) ใช้สำหรับงานที่ผิดปกติที่โรงงานอื่น c) ส่งการฝึกอบรมระยะยาว ฯลฯ

ฝึกอบรมคนงานด้วยตัวเองหรือมองหาผู้ที่มีอยู่แล้ว การเตรียมการที่จำเป็น;

รับสมัครจากภายนอกหรือฝึกอบรมพนักงานที่ถูกไล่ออกจากสถานประกอบการ

รับสมัครคนงานเพิ่มเติมหรือดำเนินการตามจำนวนที่มีอยู่ โดยมีเงื่อนไขว่าจะใช้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น

ลงทุนเงินในการฝึกอบรมคนงาน "ราคาถูก" แต่มีความเชี่ยวชาญสูง หรือ "แพง" แต่มีความคล่องตัว ฯลฯ

เนื่องจากการก่อตัวของบุคลากรขององค์กรไม่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่ชัดเจน แต่ด้วยทางเลือกของเส้นทางที่เป็นไปได้พร้อมกับการเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจึงเป็นเรื่องถูกต้องตามกฎหมายที่จะตั้งคำถามในการเลือกกลยุทธ์การจัดหาแรงงานโดยคำนึงถึงทั้งหมด ปัจจัยและสถานการณ์ที่เป็นลักษณะของปัจจุบันและอนาคต

เมื่อเลือกนโยบายบุคลากร ปัจจัยภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในธุรกิจเช่น:

· ข้อกำหนดด้านการผลิต กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

·ความสามารถทางการเงินขององค์กรระดับต้นทุนที่ยอมรับได้สำหรับการจัดการบุคลากรที่กำหนดโดยพวกเขา

· ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรที่มีอยู่และทิศทางการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ฯลฯ

· สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของการจัดหาแรงงานตามอาชีพขององค์กร เงื่อนไขการจัดหา)

· ความต้องการ แรงงานกับ ด้านคู่แข่ง, พัฒนาระดับเงินเดือน;

· อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ความเข้มงวดในการปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน

· ข้อกำหนดของกฎหมายแรงงาน การยอมรับวัฒนธรรมการทำงานด้วย บุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างและอื่น ๆ.

ข้อกำหนดทั่วไปสู่นโยบายบุคลากรใน สภาพที่ทันสมัยต้มลงไปดังต่อไปนี้

1. นโยบายบุคลากรควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนา (หรือการอยู่รอด) ขององค์กร ในเรื่องนี้แสดงถึงการจัดหาบุคลากรเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์นี้

2. นโยบายด้านบุคลากรควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอ ซึ่งหมายความว่าในอีกด้านหนึ่ง จะต้องมีเสถียรภาพ เนื่องจากความมั่นคงนั้นสัมพันธ์กับความคาดหวังบางประการของพนักงาน และในทางกลับกัน ความมั่นคงคือ ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงยุทธวิธีขององค์กร การผลิต และสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ความมั่นคงควรเป็นแง่มุมที่มุ่งเน้นโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคลากรและเกี่ยวข้อง วัฒนธรรมองค์กรรัฐวิสาหกิจ (บริษัท) หลังรวมถึงค่านิยมและความเชื่อที่พนักงานแบ่งปันและกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและธรรมชาติของชีวิตขององค์กรไว้ล่วงหน้า

3. เนื่องจากการจัดตั้งพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมนั้นเกี่ยวข้องกับต้นทุนบางประการสำหรับองค์กร นโยบายบุคลากรจึงต้องมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ เช่น ตามความสามารถทางการเงินที่แท้จริงของเขา

4. นโยบายบุคลากรควรจัดให้มีแนวทางเฉพาะสำหรับพนักงาน

ดังนั้นนโยบายบุคลากรภายใต้เงื่อนไขใหม่จึงมุ่งสร้างระบบการทำงานกับบุคลากรที่ไม่เพียงแต่มุ่งเน้นการได้รับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ทางสังคมด้วย ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบ และการตัดสินใจของรัฐบาลในปัจจุบัน

หลังซึ่งสะท้อนถึงนโยบายของรัฐเกี่ยวกับการทำซ้ำกำลังแรงงาน มีอิทธิพลต่อนโยบายด้านบุคลากรผ่านการควบคุมสถานการณ์ในตลาดแรงงานตลอดจนผ่านข้อกำหนดเพื่อให้มั่นใจว่าเหมาะสม การคุ้มครองทางสังคมพนักงาน.

นโยบายบุคลากรดำเนินการผ่านงานบุคลากร ดังนั้นการเลือกนโยบายด้านบุคลากรจึงไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายหลักเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับการเลือกวิธีการ วิธีการ ลำดับความสำคัญ ฯลฯ ด้วย

แบบฟอร์มนโยบายบุคลากร:

· ข้อกำหนดสำหรับกำลังแรงงานในขั้นตอนการจ้างงาน (การศึกษา เพศ อายุ ระยะเวลาการทำงาน ระดับการฝึกอบรมพิเศษ ฯลฯ)

· ทัศนคติต่อ "การลงทุน" ในกำลังแรงงาน ต่อผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายต่อการพัฒนาบางแง่มุมของกำลังแรงงานที่มีงานทำ

· ทัศนคติต่อการรักษาเสถียรภาพของทีม (ทั้งหมดหรือบางส่วน)

· ทัศนคติต่อธรรมชาติของการฝึกอบรมพนักงานใหม่ในองค์กร ความลึกและความกว้าง รวมถึงการฝึกอบรมบุคลากรใหม่

· ทัศนคติต่อการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในโรงงาน เป็นต้น

หน่วยงานของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับการศึกษาในสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

ศูนย์ระดับภูมิภาคสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมขึ้นใหม่

ผู้บริหาร

ฝ่ายการเงินและการจัดการ

งานหลักสูตร

สำหรับรายวิชา “การจัดการเชิงกลยุทธ์ (บทพิเศษ)”

“นโยบายยุทธศาสตร์และบุคลากร”

กรอกโดยนักเรียนกลุ่ม 760162v _______________ Zh.N. เอลิเซวา

ตรวจสอบโดยแคนด์ สมการ วิทยาศาสตร์รองศาสตราจารย์ _______________ R.Yu

ตูลา 2011

2. หลักเกณฑ์การประเมินนโยบายบุคลากร 12

3. การปรับปรุงนโยบายบุคลากร 13

การแนะนำ

เศรษฐกิจแบบตลาดมีภารกิจพื้นฐานหลายประการ ที่สำคัญที่สุดคือ: การใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องมีนโยบายด้านบุคลากรที่พัฒนาอย่างชัดเจน

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคล (Personnel Management Strategy) คือ ชุดหลักการพื้นฐาน กฎเกณฑ์ และเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากรโดยเฉพาะ ซึ่งระบุโดยคำนึงถึงประเภทของกลยุทธ์องค์กร ศักยภาพองค์กรและบุคลากร (ทรัพยากรบุคคล) ตลอดจนประเภทของนโยบายบุคลากร ขององค์กร

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรคือการกำหนดเป้าหมายให้ทันเวลาตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร วางปัญหาและงาน ค้นหาแนวทาง และจัดระเบียบให้บรรลุเป้าหมาย

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องรับรองพฤติกรรมการผลิตของพนักงานแต่ละคนตามที่องค์กรต้องการ เช่นเดียวกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยรวม นโยบายบุคลากรได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงทรัพยากรภายในและประเพณีขององค์กรและโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอก

นโยบายบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของนโยบายขององค์กรและต้องปฏิบัติตามแนวคิดการพัฒนาอย่างเต็มที่

วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือบุคลากร (บุคลากร) บุคลากรขององค์กรเป็นองค์ประกอบหลัก (ปกติ) ของพนักงาน

บุคลากรเป็นปัจจัยหลักและชี้ขาดในการผลิตซึ่งเป็นกำลังการผลิตลำดับแรกของสังคม พวกเขาสร้างและกำหนดปัจจัยการผลิตและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จากคุณสมบัติของคนงาน การฝึกอบรมวิชาชีพ คุณสมบัติทางธุรกิจประสิทธิภาพการผลิตส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ

วัตถุประสงค์ งานหลักสูตรเป็นการศึกษานโยบายบุคลากรโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร JSC Shcheglovsky Val.

1. สาระสำคัญของนโยบายบุคลากร

1.1 แนวคิดนโยบายบุคลากร

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลนั้นดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งเป็นชุดหลักการพื้นฐานที่ดำเนินการโดยการบริการบุคลากรขององค์กร ทั้งนี้ นโยบายบุคลากรถือเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างบุคลากรที่จะมีส่วนร่วมในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด

งานเป้าหมายของนโยบายบุคลากรสามารถแก้ไขได้หลายวิธีและการเลือกตัวเลือกอื่นค่อนข้างกว้าง:

เลิกจ้างหรือคงพนักงานไว้ หากคุณประหยัดวิธีไหนดีกว่า:

ก) ถ่ายโอนไปยังรูปแบบการจ้างงานที่สั้นกว่า;

b) ใช้สำหรับงานที่ผิดปกติที่โรงงานอื่น

c) ส่งการฝึกอบรมระยะยาว ฯลฯ

ฝึกอบรมพนักงานด้วยตนเองหรือมองหาผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมที่จำเป็นแล้ว

รับสมัครจากภายนอกหรือฝึกอบรมพนักงานที่ถูกไล่ออกจากสถานประกอบการ

รับสมัครคนงานเพิ่มเติมหรือดำเนินการตามจำนวนที่มีอยู่ โดยขึ้นอยู่กับการใช้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น เป็นต้น

เมื่อเลือกนโยบายบุคลากร ปัจจัยที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรจะถูกนำมาพิจารณาด้วย เช่น:

ข้อกำหนดด้านการผลิต กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ความสามารถทางการเงินขององค์กรระดับต้นทุนที่ยอมรับได้สำหรับการบริหารงานบุคคลที่กำหนดโดยองค์กร

ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรที่มีอยู่และทิศทางการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ฯลฯ

สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของการจัดหาแรงงานตามอาชีพขององค์กรเงื่อนไขการจัดหา)

ความต้องการแรงงานจากคู่แข่ง ระดับค่าจ้างที่มีอยู่

อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ความเข้มงวดในการปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน

ข้อกำหนดด้านกฎหมายแรงงาน วัฒนธรรมที่เป็นที่ยอมรับในการทำงานกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง เป็นต้น

ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับนโยบายบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่มีดังนี้:

นโยบายบุคลากรควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ในเรื่องนี้แสดงถึงการจัดหาบุคลากรเพื่อการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้

นโยบายด้านบุคลากรควรค่อนข้างยืดหยุ่น ซึ่งหมายความว่าในอีกด้านหนึ่ง จะต้องมีเสถียรภาพ เนื่องจากความมั่นคงนั้นสัมพันธ์กับความคาดหวังบางประการของพนักงาน และในทางกลับกัน ความมั่นคงนั้นสัมพันธ์กับความคาดหวังบางประการของพนักงาน และในทางกลับกัน ก็คือ ไดนามิก เช่น ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงยุทธวิธีขององค์กร การผลิต และสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ด้านเหล่านั้นที่มุ่งเน้นไปที่การคำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคลากรและเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรควรจะมีเสถียรภาพ

เนื่องจากการจัดตั้งพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมนั้นเกี่ยวข้องกับต้นทุนบางประการสำหรับองค์กร นโยบายด้านบุคลากรจึงต้องมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ เช่น ขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินที่แท้จริงของเขา

นโยบายบุคลากรควรจัดให้มีแนวทางเฉพาะสำหรับพนักงาน

ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรจึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างระบบการทำงานกับบุคลากรที่มุ่งเน้นการได้รับไม่เพียงแต่ด้านเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลกระทบทางสังคมด้วย ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบัน

ทางเลือกที่เป็นไปได้ในการดำเนินนโยบายด้านบุคลากร การดำเนินการนี้อาจรวดเร็ว เด็ดขาด (ในบางแง่ในตอนแรก อาจไม่มีมนุษยธรรมมากนักเมื่อเทียบกับคนงาน) โดยขึ้นอยู่กับแนวทางที่เป็นทางการ ลำดับความสำคัญของผลประโยชน์ในการผลิต หรือในทางกลับกัน ขึ้นอยู่กับการพิจารณาว่าการดำเนินการจะส่งผลต่อ การทำงานร่วมกัน ค่าใช้จ่ายทางสังคมที่อาจนำไปสู่พวกเขา

เนื้อหาของนโยบายด้านบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการจ้างงาน แต่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งพื้นฐานขององค์กรในด้านการฝึกอบรม การพัฒนาบุคลากร และการสร้างความมั่นใจในการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร แม้ว่านโยบายด้านบุคลากรจะเกี่ยวข้องกับการเลือกงานเป้าหมายที่ออกแบบมาเพื่อระยะยาว แต่งานด้านบุคลากรในปัจจุบันมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรโดยทันที โดยธรรมชาติแล้วจะต้องมีความสัมพันธ์ระหว่างกันซึ่งมักจะเกิดขึ้นระหว่างกลยุทธ์และยุทธวิธีในการบรรลุเป้าหมาย

นโยบายด้านบุคลากรมีลักษณะทั่วไปทั้งในด้านที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กรโดยรวม และส่วนบุคคล เลือกสรร เมื่อมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเฉพาะ (ภายในแผนกโครงสร้างส่วนบุคคล กลุ่มพนักงานตามสายงานหรือวิชาชีพ ประเภทของบุคลากร) .

แบบฟอร์มนโยบายบุคลากร:

ข้อกำหนดสำหรับกำลังแรงงานในขั้นตอนการจ้างงาน (การศึกษา เพศ อายุ ระยะเวลาการทำงาน ระดับการฝึกอบรมพิเศษ ฯลฯ )

ทัศนคติต่อ "การลงทุน" ในกำลังแรงงานต่อผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายต่อการพัฒนาบางแง่มุมของกำลังแรงงานที่มีงานทำ

ทัศนคติต่อการรักษาเสถียรภาพของทีม (ทั้งหมดหรือบางส่วน)

ทัศนคติต่อธรรมชาติของการฝึกอบรมพนักงานใหม่ในองค์กรความลึกและความกว้างตลอดจนการฝึกอบรมบุคลากรใหม่

ทัศนคติต่อการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในบริษัท เป็นต้น

นโยบายคุณสมบัติของบุคลากร:

เชื่อมโยงไปยังกลยุทธ์

เน้นการวางแผนระยะยาว

ความสำคัญของบทบาทของบุคลากร

หน้าที่และขั้นตอนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกันสำหรับการทำงานกับบุคลากร

นโยบายบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตทั้งหมดขององค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างบุคลากรที่มีความเหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ มีการพัฒนาอย่างมากและมีประสิทธิผลสูง

นโยบายบุคลากรควรสร้างไม่เพียงแต่สภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการก้าวหน้าในอาชีพและระดับความมั่นใจที่จำเป็นใน พรุ่งนี้- ดังนั้นงานหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าผลประโยชน์ของคนงานทุกประเภทและกลุ่มทางสังคมของกำลังแรงงานถูกนำมาพิจารณาในการทำงานบุคลากรทุกวัน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กรมีแง่มุมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน องค์กรการบริหารงานบุคคลได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของแนวคิดการพัฒนาองค์กรซึ่งประกอบด้วยสามส่วน:

ทางอุตสาหกรรม;

การเงินและเศรษฐกิจ

สังคม (นโยบายบุคลากร)

นโยบายบุคลากรกำหนดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับทัศนคติขององค์กรต่อสภาพแวดล้อมภายนอก (ตลาดแรงงาน ความสัมพันธ์กับหน่วยงานภาครัฐ) เช่นเดียวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับทัศนคติขององค์กรต่อบุคลากร นโยบายบุคลากรดำเนินการโดยระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย:

การยกระดับศักดิ์ศรีของกิจการ

ศึกษาบรรยากาศภายในสถานประกอบการ

การวิเคราะห์แนวโน้มการพัฒนาศักยภาพกำลังคน

ลักษณะทั่วไปและการป้องกันเหตุผลในการออกจากงาน

การดำเนินการตามกลยุทธ์ HR ในแต่ละวันตลอดจนการช่วยเหลือผู้บริหารในการดำเนินงานด้านการจัดการองค์กรนั้นอยู่ในขอบเขตการปฏิบัติงานของการจัดการทรัพยากรบุคคล

นโยบายบุคลากรขององค์กรเป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรแบบองค์รวมที่ผสมผสานกัน รูปทรงต่างๆการทำงานของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงานในองค์กร และแผนการใช้แรงงาน

นโยบายบุคลากรควรเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของเทคโนโลยีและตลาดในอนาคตอันใกล้นี้

นโยบายบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตทั้งหมดขององค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างบุคลากรที่มีความเหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ มีการพัฒนาอย่างมากและมีประสิทธิผลสูง

ในด้านการศึกษาเช่นเดียวกับในอุตสาหกรรมเฉพาะ เศรษฐกิจของประเทศ, ฟุตเทจ , เล่น บทบาทที่สำคัญ- “บุคลากรเป็นผู้ตัดสินใจทุกอย่าง” แต่บุคลากรก็อาจกลายเป็นสาเหตุหลักของความล้มเหลวได้เช่นกัน มีปัญหาสำคัญสี่ประการในการจัดการคณาจารย์ของมหาวิทยาลัย ได้แก่อายุ คุณสมบัติ โครงสร้างงานและค่าตอบแทน แต่ละปัญหาเหล่านี้ต้องได้รับการควบคุมโดยฝ่ายบริหารและการพัฒนาหลักการในการแก้ปัญหา การจัดการระยะยาวและปัจจุบัน

ประสิทธิผลของกระบวนการศึกษา ชื่อเสียง และโอกาสของมหาวิทยาลัยขึ้นอยู่กับสถานะของคณาจารย์ของมหาวิทยาลัย องค์ประกอบอายุของเจ้าหน้าที่จะกำหนดความต่อเนื่องของความรู้ในโรงเรียนวิทยาศาสตร์และการสอนและกิจกรรมของการเรียนรู้ความรู้ใหม่ ๆ โปรดทราบว่าอายุของครูไม่ควรและไม่สามารถเป็นเป้าหมายในนโยบายบุคลากรได้ นอกจากนี้ ประสบการณ์การสอนและการวิจัยของพนักงานมหาวิทยาลัยจะปรากฏขึ้นหลังจากทำงานมา 10-15 ปี และการรักษาอาจารย์และรองศาสตราจารย์ที่โดดเด่นที่สุดเป็นกุญแจสำคัญสู่ชื่อเสียงทางวิทยาศาสตร์และการสอนระดับสูง อย่างไรก็ตามแผนก คณะ และมหาวิทยาลัยโดยรวมจะต้องวางแผนกระบวนการภายในของการสืบพันธุ์ด้วยตนเองของบุคลากร และใช้มาตรการที่จำเป็นเพื่อปลูกฝังและดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด