สาเหตุหลักของความขัดแย้งในความสัมพันธ์ทางธุรกิจ ความขัดแย้งทางธุรกิจและระหว่างบุคคล

แนวคิดและสาระสำคัญของความขัดแย้ง

เช่นเดียวกับแนวคิดอื่นๆ ความขัดแย้งมีคำจำกัดความและการตีความมากมาย หนึ่งในนั้นกำหนดไว้ ขัดแย้งกันเนื่องจากขาดข้อตกลงระหว่างสองฝ่ายขึ้นไปซึ่งอาจเป็นบุคคลหรือกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะแต่ละฝ่ายทำทุกอย่างเพื่อให้แน่ใจว่ามุมมองหรือเป้าหมายของตนได้รับการยอมรับ และป้องกันไม่ให้อีกฝ่ายทำเช่นเดียวกัน

เมื่อผู้คนนึกถึงความขัดแย้ง พวกเขามักจะเชื่อมโยงกับความก้าวร้าว การคุกคาม ข้อพิพาท ความเกลียดชัง สงคราม ฯลฯ จึงมีความเห็นว่าความขัดแย้งมักเป็นปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์เสมอและควรหลีกเลี่ยงหากเป็นไปได้

มุมมองสมัยใหม่คือแม้ในองค์กรที่มีการจัดการที่ดี ความขัดแย้งบางอย่างไม่เพียงเป็นไปได้ แต่ยังอาจเป็นที่พึงปรารถนาด้วยซ้ำ แน่นอนว่าความขัดแย้งไม่ได้เป็นผลดีเสมอไป ในบางกรณีอาจรบกวนการตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลและการบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยรวม แต่ในหลาย ๆ สถานการณ์ ความขัดแย้งช่วยดึงมุมมองที่หลากหลายออกมา ให้ข้อมูลเพิ่มเติม ช่วยระบุทางเลือกหรือปัญหาเพิ่มเติม เป็นต้น สิ่งนี้ทำให้กระบวนการตัดสินใจของกลุ่มมีประสิทธิภาพมากขึ้น และยังเปิดโอกาสให้ผู้คนได้แสดงความคิดเห็นและตอบสนองความต้องการส่วนตัวในด้านความเคารพและอำนาจ นอกจากนี้ยังสามารถนำไปสู่การดำเนินการตามแผน กลยุทธ์ และโครงการได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากมีการอภิปรายมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับเอกสารเหล่านี้ก่อนที่จะดำเนินการจริง ดังนั้นความขัดแย้งสามารถทำงานได้และนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร หรืออาจทำงานผิดปกติและทำให้ความพึงพอใจส่วนบุคคล ความร่วมมือในกลุ่ม และประสิทธิผลขององค์กรลดลง

บทบาทของความขัดแย้งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความมีประสิทธิผลของการจัดการ การจัดการความขัดแย้งจำเป็นต้องเข้าใจสาเหตุของสถานการณ์ความขัดแย้ง บ่อยครั้งที่ผู้จัดการเชื่อว่าสาเหตุหลักของความขัดแย้งคือการปะทะกันของบุคลิกภาพ อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์ในภายหลังแสดงให้เห็นว่ามีปัจจัยอื่นๆ ที่ต้องตำหนิ

ความขัดแย้งมีสี่ประเภทหลัก: ความขัดแย้งภายในบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม และความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม เราจะมองพวกเขาจากมุมมองของความขัดแย้งในองค์กร

ความขัดแย้งทั้งหมดมีสาเหตุหลายประการ สาเหตุหลักของความขัดแย้งคือ: ทรัพยากรที่จำกัดในการแบ่งปัน การพึ่งพากันของงาน ความแตกต่างในเป้าหมาย ความแตกต่างในความคิดและค่านิยม ความแตกต่างในพฤติกรรม ระดับการศึกษา และการสื่อสารที่ไม่ดี

ความขัดแย้งภายในบุคคล- นี้ ประสบการณ์เชิงลบเฉียบพลันที่เกิดจากการต่อสู้ในโครงสร้างของโลกภายในของแต่ละบุคคล สะท้อนถึงการเชื่อมโยงที่ขัดแย้งกับสภาพแวดล้อมทางสังคม และการตัดสินใจที่ล่าช้า

ความขัดแย้งภายในบุคคลสามารถเกิดขึ้นได้จากความไม่สอดคล้องกันของบทบาท เช่น ข้อกำหนดด้านการผลิตไม่สอดคล้องกับความต้องการส่วนบุคคลหรือค่านิยมของบุคคล โดยที่บุคคลหนึ่งถูกนำเสนอด้วยข้อเรียกร้องที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับผลลัพธ์ของงานที่ควรจะเป็น ใครเป็นผู้รับผิดชอบสิ่งใด และการประเมินผลลัพธ์ของงานไม่เพียงพอ ความขัดแย้งภายในบุคคลอาจเป็นการตอบสนองต่อการทำงานหนักเกินไปหรือน้อยเกินไป การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งภายในบุคคลนั้นสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงานต่ำ ความมั่นใจในตนเองและการจัดองค์กรต่ำ และความเครียด

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล- นี่คือสถานการณ์ของความขัดแย้ง ความขัดแย้ง การปะทะกันระหว่างผู้คน

ความขัดแย้งประเภทนี้อาจเป็นเรื่องปกติมากที่สุด ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกได้ว่าเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพ คนที่มีลักษณะบุคลิกภาพ มุมมอง และค่านิยมต่างกัน บางครั้งไม่สามารถเข้ากันได้ นอกจากนี้ยังอาจเป็นการต่อสู้ระหว่างผู้จัดการในเรื่องทรัพยากรที่จำกัด ทุนหรือแรงงาน เวลาในการใช้อุปกรณ์ หรือการอนุมัติโครงการ แต่ละคนเชื่อว่าเนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด เขาจึงต้องโน้มน้าวผู้บังคับบัญชาให้จัดสรรทรัพยากรเหล่านี้ให้เขา ไม่ใช่ให้ผู้จัดการคนอื่น

ดังนั้นในบริษัทที่ขายบริการ ผู้อำนวยการจึงมอบหมายให้รองผู้อำนวยการมีปฏิสัมพันธ์กับหัวหน้าฝ่ายบัญชี สามารถคาดการณ์การพัฒนาของสถานการณ์ได้หากผู้อำนวยการให้ความสนใจกับลักษณะนิสัยและสถานการณ์ครอบครัวของพนักงานทั้งสองคน ความไม่ลงรอยกันส่วนบุคคลระหว่างรองผู้อำนวยการรุ่นเยาว์ที่ประสบความสำเร็จกับนักบัญชีหญิงสูงอายุและโดดเดี่ยวกลายเป็นเรื่องใหญ่มากจนทำให้การสื่อสารระหว่างพวกเขาเป็นไปไม่ได้ หากคนเหล่านี้ไม่ต้องร่วมกันแก้ไขปัญหาในด้านที่ยากลำบากเช่นการเงิน พวกเขาก็สามารถทำงานต่อไปได้สำเร็จเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท ในกรณีนี้ผู้อำนวยการถูกบังคับให้ย้ายรองไปยังตำแหน่งผู้บริหารในสาขาใดสาขาหนึ่ง

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มกลุ่มการผลิตกำหนดมาตรฐานด้านพฤติกรรมและการปฏิบัติงาน ทุกคนต้องปฏิบัติตามเพื่อให้ได้รับการยอมรับจากกลุ่มนอกระบบและตอบสนองความต้องการทางสังคมของพวกเขา ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นระหว่างบุคคลและกลุ่มหากบุคคลนั้นมีจุดยืนที่แตกต่างจากกลุ่ม สถานการณ์นี้ถือได้ว่าเป็นต้นตอของความขัดแย้งเพราะขัดแย้งกับความคิดเห็นของกลุ่ม

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม- ปฏิสัมพันธ์ทั้งระหว่างกลุ่มคนและระหว่างตัวแทนแต่ละกลุ่มของกลุ่มเหล่านี้ตลอดจนสถานการณ์ใด ๆ ที่ผู้เข้าร่วมการสื่อสารโต้ตอบในมิติระหว่างกลุ่มโดยรับรู้ซึ่งกันและกันและตนเองในฐานะสมาชิกของกลุ่มต่าง ๆ

ในความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ฝ่ายตรงข้ามคือกลุ่ม (กลุ่มเล็ก กลาง หรือกลุ่มย่อย) พื้นฐานของการเผชิญหน้าดังกล่าวคือการปะทะกันของแรงจูงใจของกลุ่มที่มีทิศทางตรงกันข้าม (ความสนใจ ค่านิยม เป้าหมาย) นี่เป็นหนึ่งในลักษณะสำคัญของความขัดแย้งดังกล่าว

องค์กรประกอบด้วยหลายกลุ่ม ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ แม้แต่ในองค์กรที่ดีที่สุด ความขัดแย้งก็สามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างกลุ่มดังกล่าว

ตัวเลือกความขัดแย้ง	เหตุผลที่เป็นไปได้
การจัดการองค์กร-บุคลากร	การสื่อสารไม่ดี การละเมิดบรรทัดฐานทางกฎหมาย สภาพการทำงานที่ไม่น่าพอใจ ต่ำ ค่าจ้างและอื่น ๆ
การบริหาร-สหภาพแรงงาน	การละเมิดกฎหมายแรงงานโดยฝ่ายบริหาร สภาพการทำงานที่ไม่น่าพอใจ ค่าแรงต่ำ ฯลฯ
ระหว่างหน่วยงานภายในองค์กร	การพึ่งพาซึ่งกันและกันในงานที่ทำ; การจัดสรรทรัพยากร การสื่อสารที่ไม่ดี การปรับโครงสร้างใหม่
ความขัดแย้งระหว่างองค์กร	การละเมิดภาระผูกพันตามสัญญา การต่อสู้เพื่อทรัพยากร ขอบเขตอิทธิพล ตลาด ฯลฯ
ระหว่างไมโครกรุ๊ปภายในทีม	การต่อต้านผลประโยชน์ ค่านิยม เป้าหมาย ความทะเยอทะยานของผู้นำ

การจัดการข้อขัดแย้งเริ่มต้นด้วยการคาดการณ์ และเพื่อที่จะคาดการณ์ได้ จำเป็นต้องทราบสาเหตุที่มักนำไปสู่สถานการณ์ความขัดแย้ง

เหตุผลที่นำไปสู่ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์

เหตุผลที่นำไปสู่ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์คือข้อบกพร่องในองค์กรการผลิตและการจัดการ สาเหตุของความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดคือ:

1. ความไม่พอใจกับค่าจ้าง

2. สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย (เช่น ขาดการระบายอากาศ มลพิษจากก๊าซ การสั่นสะเทือน เสียง ลมพัด อุณหภูมิที่ไม่เอื้ออำนวยในที่ทำงาน ฯลฯ)

3. ความแตกต่างระหว่างสิทธิและความรับผิดชอบ

4. การทำงานผิดปกติ (การหยุดทำงาน การบังคับลาพักร้อน พายุ);

5. ตารางการทำงานไม่สะดวก

6. การละเว้นในเทคโนโลยี (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีที่ทำให้รายได้ของพนักงานต้องทนทุกข์ทรมานและไม่ใช่ความผิดของเขา)

7. ขาดทรัพยากรสำหรับงาน (โดยเฉพาะการหยุดชะงักในการจัดหาวัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ)

8.ขาดความชัดเจนในการแบ่งแยกความรับผิดชอบโดยเฉพาะไม่ได้ผลด้วย

คำอธิบายงานที่คลุมเครือหรือล้าสมัย (เช่น ลืมหลักการจัดการนี้: “ควรใช้คำสั่งมากกว่าสั่งงาน”);

9. วินัยในการทำงานและการปฏิบัติงานในระดับต่ำ

10. โครงสร้างองค์กรที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง (เช่น เอื้อต่อความขัดแย้ง)

11. ความสัมพันธ์หรือเป้าหมายที่ขัดแย้งกันของบริการทางเทคโนโลยีและเศรษฐกิจ (เช่นบริการที่รับผิดชอบตัวบ่งชี้เชิงปริมาณสำหรับการดำเนินการตามแผนและบริการที่รับผิดชอบด้านคุณภาพ - แผนกควบคุมทางเทคนิค ฯลฯ )

การแก้ปัญหาเชิงบวกของความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์- ก่อนอื่นนี่คือการกำจัดข้อบกพร่องและสาเหตุที่ทำให้เกิดข้อบกพร่อง และเนื่องจากเหตุผลเหล่านี้มีวัตถุประสงค์ ซึ่งสะท้อนถึงความไม่สมบูรณ์ขององค์กรการผลิตและการจัดการ ดังนั้นการขจัดเหตุผลเหล่านี้จึงหมายถึงการปรับปรุงการผลิตและการจัดการ

ดังนั้นการแก้ปัญหาความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ในเชิงบวกจึงเป็นประโยชน์ต่อสาเหตุ นั่นคือเหตุผลที่พวกเขาถือว่าสร้างสรรค์ ดังนั้นผู้นำจึงไม่ควรหลีกเลี่ยงความขัดแย้งเหล่านี้ แต่ควรทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อแก้ไขและกำจัดสาเหตุที่นำไปสู่ความขัดแย้งดังกล่าว ความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงการแก้ปัญหาเหล่านี้นำไปสู่ความลึกของพวกเขา, การลดอำนาจของผู้จัดการ, การเกิดขึ้นของความแปลกแยกระหว่างเขาและผู้ใต้บังคับบัญชา, การทำให้สถานการณ์ในทีมแย่ลง, ความขัดแย้งและการสูญเสียบุคลากร

สาเหตุที่นำไปสู่ความขัดแย้งที่ทำลายล้าง

ความขัดแย้งเชิงทำลายล้างมักเกิดจากเหตุผลส่วนตัว เหตุผลส่วนตัวดังกล่าว ได้แก่ :

การกระทำที่ไม่ถูกต้องของผู้จัดการ

การกระทำที่ผิดของผู้ใต้บังคับบัญชา

การกระทำที่ผิดของทั้งผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

บ่อยครั้งที่ความขัดแย้งเชิงทำลายล้างเกิดขึ้นเมื่อทั้งผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการกระทำการไม่ถูกต้อง

นี่คือวิธีที่บุคคลได้รับการออกแบบมา ประการแรกเขามองเห็นความผิดพลาดในผู้อื่น ไม่ใช่ในตัวเขาเอง แต่ผู้นำคือผู้ที่ตามตำแหน่งของตนควรจะช่วยลูกน้องแก้ไขให้ถูกต้อง

ข้อผิดพลาด ดังนั้นเราจึงควรเน้นไปที่การกระทำที่ผิดพลาดของผู้นำโดยเฉพาะ

ความขัดแย้งทางจิตวิทยา (lat. Conflict - การชนกัน) - ความขัดแย้งที่รักษาไม่หายซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ทางอารมณ์เฉียบพลัน การขัดแย้งกันของเป้าหมาย ความสนใจ ตำแหน่ง ความคิดเห็น หรือมุมมองของฝ่ายตรงข้ามในเรื่องของการมีปฏิสัมพันธ์ การปะทะกันของกองกำลังหลายทิศทางเพื่อประโยชน์ของตนเมื่อเผชิญกับการต่อต้าน

มี agonistic (คืนดีได้) และเป็นปรปักษ์ (เข้ากันไม่ได้) K. พลาดโอกาสในการแก้ไข agonistic K. นำไปสู่การเปลี่ยนไปสู่รูปแบบเรื้อรังและพัฒนาไปสู่การเป็นปรปักษ์ K. มีสถานการณ์การเลียนแบบ K. ที่ทราบกันดีอยู่แล้วเพื่อจุดประสงค์ในการสร้างแรงกดดันทางการเมือง อุดมการณ์ และจิตวิทยา สัญญาณดังกล่าวเรียกว่าจินตภาพ แต่ภายใต้เงื่อนไขบางประการสัญญาณเหล่านั้นสามารถเปลี่ยนเป็นสัญญาณจริงได้

พื้นฐานของความขัดแย้งที่แท้จริงใดๆ คือสถานการณ์ที่รวมถึงจุดยืนที่ขัดแย้งกันของทั้งสองฝ่ายในประเด็นใดๆ หรือเป้าหมายหรือวิธีการที่ตรงกันข้ามในการบรรลุเป้าหมายในสถานการณ์ที่กำหนด หรือความขัดแย้งในผลประโยชน์ ความปรารถนา ความโน้มเอียงของฝ่ายตรงข้าม ฯลฯ สถานการณ์ความขัดแย้งประกอบด้วยหัวข้อของความขัดแย้งที่เป็นไปได้และวัตถุประสงค์ เพื่อให้ K. เริ่มพัฒนา เหตุการณ์เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อฝ่ายหนึ่งเริ่มดำเนินการ ซึ่งเป็นการละเมิดผลประโยชน์ของอีกฝ่าย หากฝ่ายตรงข้ามตอบสนองในลักษณะเดียวกัน K. จะเคลื่อนจากศักยภาพไปสู่ความเป็นจริง และสามารถพัฒนาต่อไปได้โดยตรงหรือโดยอ้อม สร้างสรรค์หรือทำลายล้าง (ไม่สร้างสรรค์) การยกระดับของ K. นำไปสู่ความตึงเครียดสูงสุด หลังจากนั้นการลดลงจะเริ่มขึ้น และจบลงด้วยผลลัพธ์ การสิ้นสุดของความขัดแย้งหลักในผลลัพธ์สามารถก่อให้เกิดความขัดแย้งรองและเป็นผลสืบเนื่อง นี่คือวิธีที่ปรากฏการณ์ของความขัดแย้งหลายมิติเกิดขึ้น ผลของความขัดแย้งมักตามมาด้วยอาการหลังความขัดแย้ง: ความตึงเครียดในความสัมพันธ์ของความขัดแย้งก่อนหน้านี้ ฝ่ายต่างๆ มีความคลาดเคลื่อนอย่างต่อเนื่องในการประเมินและความคิดเห็น สิ่งนี้สามารถนำไปสู่การทำซ้ำ K. ในระดับใหม่ โดยมีผู้เข้าร่วมองค์ประกอบใหม่ และบ่อยครั้งด้วยเหตุผลอื่น

ตามรูปแบบ K. ถูกแบ่งทางจิตวิทยาออกเป็นภายในบุคคล, ระหว่างบุคคล, ภายในกลุ่ม, ระหว่างกลุ่ม, ระหว่างองค์กร, คลาส (สังคม), ระหว่างรัฐ, โลก (นานาชาติ) ชุมชนต่างเชื้อชาติ (นานาชาติ) จะรวมอยู่ในกลุ่มพิเศษ ในชุมชน มีการปะทะกันของผลประโยชน์ แรงจูงใจ และการกระทำ หาก เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับบุคคลและกลุ่มเล็กๆ ในวัฒนธรรมของกลุ่มใหญ่และมวลชน ความรู้สึกและความคิดเห็นของมวลชนขัดแย้งกัน ค. เกิดขึ้นตามแนวนอน (ภายในกลุ่ม สังคม และ โครงสร้างทางการเมือง) และแนวตั้ง (ระหว่างผู้นำและผู้ตาม โครงสร้างการจัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา หน่วยงานกำกับดูแล และอาสาสมัครที่รายงานต่อพวกเขา)

Intrapersonal K. เป็นผลผลิตของแรงบันดาลใจที่สับสน ค่อนข้างรุนแรง แต่มีแรงจูงใจที่มุ่งตรงไปในทางตรงกันข้าม ซึ่งสามารถก่อให้เกิดพฤติกรรมทางการเมืองที่ขัดแย้งกัน K ดังกล่าวมีสามประเภทหลัก: "การกำจัด - การกำจัด" หรือสถานการณ์ของ "Scylla และ Charybdis" (K. ทางเลือกระหว่างสองอันตรายที่แข็งแกร่งพอ ๆ กัน); "แนวทาง - แนวทาง" หรือ "สถานการณ์ของลาของ Buridan" (K. ทางเลือกระหว่างสองเป้าหมายที่น่าดึงดูดใจที่แข็งแกร่งพอ ๆ กัน); เค “การกำจัด - การเข้าใกล้” เป็นกรณีพิเศษเมื่อเป้าหมายเดียวกันมีทั้งคุณสมบัติที่น่าดึงดูดและน่ารังเกียจ

ความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ทางสังคมที่เกิดจากธรรมชาตินั่นเอง ชีวิตสาธารณะ- ความต้องการหลักประการหนึ่งของมนุษย์คือการต้องอยู่ในชุมชนที่มีคนคล้ายคลึงกัน ในเวลาเดียวกัน ความแตกต่างระหว่างบุคคล ความแตกต่างในความสนใจและเป้าหมาย ในการสร้างชีวิตร่วมกัน นำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างผู้คน ซึ่งการทำให้รุนแรงขึ้นซึ่งควรเรียกว่าความขัดแย้ง

สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นในทุกด้านของชีวิตสาธารณะ ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐศาสตร์ การเมือง ชีวิตประจำวัน วัฒนธรรม หรืออุดมการณ์ สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในฐานะองค์ประกอบสำคัญของการพัฒนาสังคมและตัวมนุษย์เอง อิสรภาพจากความขัดแย้งเป็นภาพลวงตา เป็นยูโทเปีย และไม่ใช่สิ่งที่ดีอย่างแน่นอน

ความขัดแย้งคือการขัดแย้งกันของผลประโยชน์ ความคิดเห็น ตำแหน่งในจิตใจของบุคคล ในความสัมพันธ์ของผู้คนหรือกลุ่มของพวกเขา ปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกัน หากเกิดขึ้นในรูปแบบที่สร้างสรรค์ ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สร้างสรรค์และมีประสิทธิผลภายในตัวมันเอง ความขัดแย้งดังกล่าวส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวหน้า

ความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ที่คาดเดาได้ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างความขัดแย้งมีความแตกต่างกันตรงที่การเผชิญหน้าระหว่างผู้คนในนั้นยังทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงสำหรับพวกเขาด้วย (ยิ่งขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์มากเท่าไรก็ยิ่งเต็มไปด้วยความขัดแย้งมากขึ้นเท่านั้น) เนื่องจากผู้คนมีความขัดแย้ง บางสิ่งบางอย่างจึงรวมพวกเขาเป็นหนึ่งเดียวกันอย่างแน่นอน

โดยธรรมชาติแล้ว ความขัดแย้งสามารถเป็นพาหะของแนวโน้มที่สร้างสรรค์และทำลายล้าง มีทั้งดีและชั่วในเวลาเดียวกัน

หน้าที่ของความขัดแย้ง

q เสถียรภาพ (ความสัมพันธ์มีความเข้มแข็งขึ้นบรรทัดฐานและคุณค่าของชีวิตร่วมกันและกิจกรรมต่างๆจะเข้าใจได้ชัดเจนยิ่งขึ้น)

การเปิดใช้งาน (ปฏิสัมพันธ์จะมีพลวัตมากขึ้น ซึ่งส่งผลต่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมทั้งในสังคมและภายในองค์กรแต่ละแห่ง)

ฟังก์ชั่นปลุก (ระบุปัจจัยของความไม่พอใจกับสถานการณ์ที่มีอยู่)

ฟังก์ชั่นตอบสนองทางอารมณ์ (การแสดงความคิดและความรู้สึกอย่างเปิดเผยช่วยให้ผู้คนรู้สึกโล่งใจ)

หน้าที่ของนวัตกรรม (ความขัดแย้งเป็นวิธีการส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์)

เชิงป้องกัน (ความขัดแย้งในเวลาที่เหมาะสมป้องกันพฤติกรรมการทำลายล้าง)

การจำแนกประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งไม่เพียงแต่เป็นปรากฏการณ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และแพร่หลายเท่านั้น แต่ยังมีหลายแง่มุมอีกด้วย การเผชิญหน้าความขัดแย้งแต่ละครั้งมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแบบของตัวเอง ความขัดแย้งประเภทต่อไปนี้จะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับพื้นฐาน

§ ตามแหล่งที่มาและสาเหตุของการเกิดขึ้น (วัตถุประสงค์และอัตนัย ธุรกิจและส่วนบุคคล)

§ ตามการวางแนวการสื่อสาร (แนวนอน แนวตั้ง ผสม)

§ ตามองค์ประกอบของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน (ภายในบุคคล, ระหว่างบุคคล, ภายในกลุ่ม, ระหว่างกลุ่ม)

§ ตามความสำคัญในการใช้งาน (เชิงสร้างสรรค์และเชิงทำลาย)

§ ตามรูปแบบการชนกัน (เปิดและซ่อน)

§ ตามขนาดและระยะเวลา (ทั่วไปและระดับท้องถิ่น ระยะสั้นและระยะยาว)

§ โดยวิธีการระงับข้อพิพาท (เป็นปฏิปักษ์และการประนีประนอม)

10.2. สาเหตุของความขัดแย้ง ประเภทบุคลิกภาพที่ขัดแย้งกัน

การตระหนักรู้ถึงสาเหตุของความขัดแย้งนั้นเกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงธรรมชาติของทั้งสังคมและมนุษย์ มีจุดเริ่มต้นอย่างน้อยสามประการที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งนี้หรือนั้น ได้แก่ ตัวประชาชนเอง การเชื่อมต่อทางสังคมและความสัมพันธ์ สภาพการดำเนินงานขององค์กร

แก่นแท้ของมนุษย์ - เหตุผลหลักขัดแย้ง. ประกอบด้วยความสามัคคีที่ขัดแย้งกันของความต้องการและความสามารถของเขา การเอาชนะความขัดแย้งนี้เป็นที่มาของการพัฒนาตนเอง

ผู้คนที่เกิดมามีอิสระและเท่าเทียมกันในศักดิ์ศรีและสิทธิของมนุษย์ ในความเป็นจริงกลับกลายเป็นความไม่เท่าเทียมกัน พวกเขาแตกต่างกันในเรื่องเพศและอายุ สุขภาพและความแข็งแกร่งทางร่างกาย คุณภาพทางจิตและความน่าดึงดูดภายนอก ความสามารถทางจิตและความตั้งใจ ความชอบทางศีลธรรม และประสบการณ์ชีวิต ในชีวิตประจำวัน ความแตกต่างเหล่านี้สามารถนำไปสู่ความขัดแย้งภายในบุคคลและระหว่างบุคคลได้

ความขัดแย้งในบทบาทเป็นผลมาจากความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างตำแหน่งที่แตกต่างกันของคนในกลุ่มสังคมบางกลุ่ม ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชา ครูและนักเรียน พนักงานขับรถและตำรวจจราจร ผู้ขายและผู้ซื้อ ผู้ปกครองและเด็ก อาจมีความขัดแย้งและขัดแย้งกัน

ในองค์กร ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นเนื่องจากสภาวะการทำงานที่ไม่เพียงพอ (ขาดกฎเกณฑ์ที่ยุติธรรมสำหรับกิจกรรมร่วมกัน ความเพิกเฉยหรือไม่ได้รับการยอมรับจากสมาชิกกลุ่ม)

ส่วนใหญ่แล้วบุคลิกภาพที่ขัดแย้งกันห้าประเภทต่อไปนี้จะมีความโดดเด่น

ข. แสดงให้เห็น (ต้องการเป็นศูนย์กลางของความสนใจ ชอบดูดีในสายตาผู้อื่น ชื่นชมความทุกข์ทรมานของเขา อารมณ์แสดงออกอย่างรุนแรงโดยไม่มีเหตุผลเพียงเล็กน้อย การวางแผนพฤติกรรมและการใช้ชีวิตดำเนินไปตามสถานการณ์และดำเนินการไม่ดี หลีกเลี่ยงความอุตสาหะ ,ทำงานเป็นระบบ,ไม่หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง,รู้สึกดีในสถานการณ์ขัดแย้ง)

เป็นคนเข้มงวด (ขี้ระแวง มีความภาคภูมิใจในตนเองสูง มักไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ ยอมรับมุมมองของผู้อื่นได้ลำบากมาก รู้สึกขุ่นเคืองอย่างมากกับทัศนคติที่ไร้ความเมตตาของผู้อื่น ไวต่อจินตนาการหรือความอยุติธรรมที่แท้จริง ).

ь ควบคุมไม่ได้ (หุนหันพลันแล่น ขาดการควบคุมตนเอง พฤติกรรมที่คาดเดาไม่ได้ ก้าวร้าว มักไม่ใส่ใจกับบรรทัดฐานในการสื่อสารที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป มีแนวโน้มที่จะตำหนิผู้อื่นสำหรับความล้มเหลวหลายประการ ดึงบทเรียนเล็กน้อยจากประสบการณ์ในอดีต)

แม่นยำเป็นพิเศษ (พิถีพิถันในงานของเขา ชอบเรียกร้องตัวเองสูง ชอบเรียกร้องจากผู้อื่นสูง และทำเช่นนี้ในลักษณะที่คนที่เขาทำงานด้วยดูเหมือนจะจับผิดเขา มีความวิตกกังวลเพิ่มขึ้น อ่อนไหวมากเกินไป ใส่ใจในรายละเอียด มักจะให้ความสำคัญกับความคิดเห็นของผู้อื่นมากเกินไป เขาทนทุกข์ทรมานจากตัวเอง ประสบกับการคำนวณผิด ความล้มเหลว และจ่ายให้พวกเขาด้วยความเจ็บป่วย (นอนไม่หลับ ปวดหัว ฯลฯ)

ь “ปราศจากความขัดแย้ง” (ไม่แน่นอนในการประเมินและความคิดเห็น มีข้อเสนอแนะเพิ่มขึ้น มีความขัดแย้งภายใน มุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จทันทีในสถานการณ์ ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของผู้อื่น พยายามประนีประนอมมากเกินไป ไม่มีกำลังใจเพียงพอ)

10.3. การจัดการความขัดแย้ง

การจัดการความขัดแย้งมีหลายวิธี พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มกว้าง ๆ ดังต่อไปนี้:

การรู้จักตัวเอง;

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล;

โครงสร้าง.

วิธีการภายในบุคคลมีอิทธิพลต่อบุคคลและประกอบด้วยการจัดองค์กรพฤติกรรมของตนเองที่ถูกต้อง สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเราไวต่อปฏิกิริยาทางอารมณ์ต่อสถานการณ์เฉียบพลันได้ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องเรียนรู้ที่จะแสดงมุมมองของคุณโดยไม่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาป้องกันจากคู่ต่อสู้ของคุณ แม้ว่าคู่ครองจะอยู่ในสภาพที่มีอารมณ์แปรปรวนอย่างรุนแรง แต่คุณก็ไม่ควรยอมจำนนต่อกฎทางจิตวิทยาของการติดต่อ การควบคุมสภาวะทางอารมณ์ของคุณเองเพื่อ "พูด" ความรู้สึกของคุณกับคู่สนทนาโดยไม่กล่าวหาเขานั้นมีประโยชน์ (หรือที่เรียกว่าวิธี "คำบอกกล่าว") เหตุผลประการหนึ่งที่คู่รักเกิดปฏิกิริยาทางอารมณ์ที่ไม่พึงประสงค์ในสถานการณ์ความขัดแย้งก็คือการประเมินความนับถือตนเองของพวกเขาต่ำไป พฤติกรรมนี้อธิบายได้ด้วยกลไกการป้องกันทางจิตวิทยาประการหนึ่ง นั่นก็คือ การถดถอย เพื่อกำจัดปฏิกิริยาทางอารมณ์ คุณควรรักษาระดับความภาคภูมิใจในตนเองและคู่ต่อสู้ให้อยู่ในระดับสูง

วิธีการระหว่างบุคคลเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขบางประการของการปฏิสัมพันธ์ที่มีแนวโน้มว่าจะนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงสร้างสรรค์ของความขัดแย้ง

ในสถานการณ์ความขัดแย้ง ฝ่ายตรงข้ามจำเป็นต้องเข้าใจซึ่งกันและกันอย่างถูกต้องเป็นพิเศษ ในทางกลับกัน ความเข้าใจร่วมกันดังกล่าวถูกขัดขวางเนื่องจากขาดความไว้วางใจที่เหมาะสมระหว่างพวกเขา ดังนั้น เพื่อให้มั่นใจว่ามีการสื่อสารที่สร้างสรรค์ในความขัดแย้ง จึงจำเป็นต้องสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจซึ่งกันและกันในกระบวนการนี้ ในกรณีนี้ การได้รับคำแนะนำจากกฎการสื่อสารทางจิตวิทยาต่อไปนี้จะเป็นประโยชน์: ความร่วมมือทำให้เกิดความร่วมมือ การแข่งขันทำให้เกิดการแข่งขัน เนื้อหาหลักของวิธีการจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคลที่มีประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์บางประการ

· หลังจากระบุปัญหาแล้ว ให้ระบุแนวทางแก้ไขที่ทั้งสองฝ่ายที่ขัดแย้งกันยอมรับได้

· มุ่งความสนใจไปที่ผู้พูด ข้อความของเขา และไม่ใช่คุณสมบัติส่วนตัวของเขา

· ชี้แจงว่าฉันเข้าใจถูกต้องหรือไม่ว่าคู่สนทนาต้องการจะพูดอะไร

· แจ้งอีกฝ่ายในรูปแบบถอดความถึงความหมายของข้อมูลที่ได้รับ

· ขณะรับข้อมูล ห้ามขัดจังหวะผู้พูด ห้ามให้คำแนะนำ ห้ามวิพากษ์วิจารณ์ ห้ามสรุป และอย่าเสียสมาธิในการเตรียมคำตอบ ควรทำหลังจากได้รับข้อมูลและชี้แจงแล้วจะดีกว่า

· หากไม่ได้รับการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลที่คู่ของคุณได้รับ อย่าดำเนินการกับข้อความใหม่

· รักษาบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ ความเคารพซึ่งกันและกัน และแสดงความเห็นอกเห็นใจคู่สนทนา

· ใช้วิธีการสื่อสารแบบไม่ใช้คำพูด: การสบตาบ่อยๆ การพยักหน้าเพื่อแสดงความเข้าใจ การแสดงออกทางสีหน้าอย่างมีเมตตา และอื่นๆ

วิธีการเชิงโครงสร้างส่วนใหญ่ส่งผลกระทบต่อผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งขององค์กรที่เกิดขึ้นเนื่องจากการกระจายหน้าที่ สิทธิและความรับผิดชอบที่ไม่เหมาะสม และระบบแรงจูงใจที่ไม่ดี วิธีการดังกล่าวได้แก่:

§ การชี้แจงข้อกำหนดของงาน (พนักงานแต่ละคนต้องรู้อย่างชัดเจนถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ และสิทธิของตน)

§ การชี้แจงเป้าหมายโดยรวมขององค์กร (ช่วยให้คุณสามารถรวมความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กร)

§ การสร้างระบบการให้รางวัลที่สมเหตุสมผล

ความขัดแย้งแสดงออกมาในกิจกรรมของทุกคน สถาบันทางสังคม, กลุ่ม, ในความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน อเมริกัน นักจิตวิทยาสังคม B. Wool กล่าวว่า "ชีวิตคือกระบวนการในการแก้ไขข้อขัดแย้งจำนวนอนันต์ บุคคลไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ เขาทำได้เพียงตัดสินใจว่าจะมีส่วนร่วมในการตัดสินใจหรือปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้อื่น” ดังนั้น ผู้นำและผู้ที่มีวัฒนธรรมทุกคน อย่างน้อยจะต้องมีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้งและวิธีการประพฤติเมื่อเกิดขึ้น น่าเสียดายที่คนส่วนใหญ่มีลักษณะเฉพาะที่ไม่สามารถหาทางออกที่เหมาะสมได้ นอกจากนี้ ทันทีที่ความขัดแย้งเกิดขึ้นและเกี่ยวข้องกับอารมณ์อยู่เสมอ เราเริ่มรู้สึกไม่สบายและตึงเครียด ซึ่งอาจนำไปสู่ความเครียดและเป็นอันตรายต่อสุขภาพของฝ่ายที่เกิดความขัดแย้งได้

ความขัดแย้ง: ประเภท โครงสร้าง ระยะของการเกิดขึ้น

ความขัดแย้งคืออะไร? ในทางจิตวิทยา ความขัดแย้ง หมายถึง การปะทะกันของแนวโน้มที่ขัดแย้งกันในจิตสำนึกของแต่ละบุคคล ในปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล หรือความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ทางอารมณ์เชิงลบ (พจนานุกรมจิตวิทยาสั้น ๆ / เรียบเรียงโดย A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky - M. , 1985) พื้นฐานของสถานการณ์ความขัดแย้งในกลุ่มระหว่างบุคคลคือการปะทะกันของผลประโยชน์ ความคิดเห็น เป้าหมายที่มีแนวคิดต่างกันเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมาย

ในทางจิตวิทยามีประเภทของความขัดแย้งหลายตัวแปรซึ่งสร้างขึ้นขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่ใช้เป็นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่นอาจมีความขัดแย้ง การรู้จักตัวเอง(ระหว่างความเห็นอกเห็นใจในครอบครัวกับสำนึกในหน้าที่ของผู้นำ) มนุษยสัมพันธ์(ระหว่างผู้จัดการและรองเกี่ยวกับตำแหน่งโบนัสให้กับพนักงาน) ระหว่างบุคคลและองค์กรซึ่งรวมถึง; ระหว่างองค์กรหรือกลุ่มที่มีสถานะเหมือนหรือต่างกัน

การจำแนกประเภทของความขัดแย้งดังต่อไปนี้เป็นไปได้: 1) ในแนวนอน (ระหว่างพนักงานธรรมดาที่ไม่อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งกันและกัน); 2) แนวตั้ง (ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งกันและกัน) และ 3) ผสมกันซึ่งทั้งสองเป็นตัวแทน ที่พบบ่อยที่สุดคือ 2) และ 3) ข้อขัดแย้ง คิดเป็นประมาณ 70-80% ของความขัดแย้งทั้งหมด และเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์สำหรับผู้นำ เนื่องจากทุกการกระทำของเขาถูกมองผ่านปริซึมของความขัดแย้งนี้

จำแนกตามลักษณะของสาเหตุที่นำไปสู่ความขัดแย้ง มีสาเหตุสามกลุ่มที่เกิดจาก:

กระบวนการแรงงาน

ลักษณะทางจิตวิทยาของความสัมพันธ์ของมนุษย์ ชอบ ไม่ชอบ ความแตกต่างทางวัฒนธรรมและชาติพันธุ์ของผู้คน การกระทำของผู้นำ การสื่อสารทางจิตวิทยาที่ไม่ดี

ตัวตนส่วนบุคคลของสมาชิกกลุ่ม เช่น ไม่สามารถควบคุมสภาวะทางอารมณ์ได้ ความก้าวร้าว ขาดการสื่อสาร ไม่มีไหวพริบ

ความขัดแย้งแบ่งตามความสำคัญต่อองค์กร เช่นเดียวกับวิธีการแก้ไข แยกแยะ สร้างสรรค์และ ทำลายล้างข้อขัดแย้ง ประการแรกมีลักษณะความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อประเด็นพื้นฐาน ปัญหาชีวิตขององค์กร และการแก้ปัญหาที่จะนำองค์กรไปสู่ระดับการพัฒนาใหม่ที่สูงขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น หลังนำไปสู่การกระทำเชิงลบและมักจะทำลายล้างซึ่งบางครั้งพัฒนาไปสู่การทะเลาะวิวาทและปรากฏการณ์เชิงลบอื่น ๆ ซึ่งทำให้ประสิทธิภาพของกลุ่มหรือองค์กรลดลงอย่างมาก

กลยุทธ์พฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง

ตั้งแต่ใน ชีวิตจริงการค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งไม่ใช่เรื่องง่ายและหาวิธีที่เหมาะสมในการแก้ไข ขอแนะนำให้ทำความคุ้นเคยกับกลยุทธ์พฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้งและเลือกรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างอย่างมีสติขึ้นอยู่กับสถานการณ์

พฤติกรรมความขัดแย้งมี 5 รูปแบบหลัก:

การแข่งขันหรือการแข่งขัน;

ความร่วมมือ;

ประนีประนอม;

อุปกรณ์;

ละเลยหรือหลีกเลี่ยง

รูปแบบของพฤติกรรมในความขัดแย้งนั้นถูกกำหนดโดยขอบเขตที่คุณต้องการสนองผลประโยชน์ของตนเอง ดำเนินการอย่างไม่โต้ตอบหรือกระตือรือร้น และผลประโยชน์ของอีกฝ่าย ดำเนินการร่วมกันหรือเป็นรายบุคคล

รูปแบบการแข่งขันหรือการแข่งขัน- ลักษณะนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับพฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง จากสถิติพบว่า มากกว่า 70% ของกรณีความขัดแย้งทั้งหมดเป็นความปรารถนาที่จะได้รับผลประโยชน์ฝ่ายเดียว เพื่อชัยชนะ เพื่อสนองผลประโยชน์ของตนเอง จากสิ่งนี้ทำให้เกิดความปรารถนาที่จะกดดันคู่ครอง กำหนดผลประโยชน์ของตนเอง โดยไม่สนใจผลประโยชน์ของอีกฝ่าย บุคคลที่มีเจตจำนงเข้มแข็ง อำนาจเพียงพอ และอำนาจสามารถใช้ได้ ขณะเดียวกันบุคคลดังกล่าว:

เชื่อว่าเห็นได้ชัดว่าวิธีแก้ปัญหาที่เขาเสนอนั้นดีที่สุด

รู้สึกว่าเขาไม่มีทางเลือกอื่นและไม่มีอะไรจะเสีย

ต้องทำการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยมและมีอำนาจเพียงพอในการเลือกขั้นตอนนี้

โต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ชอบสไตล์เผด็จการ

กลยุทธ์นี้ไม่ค่อยให้ผลลัพธ์ในระยะยาว เนื่องจากฝ่ายที่แพ้อาจไม่สนับสนุนการตัดสินใจที่ขัดต่อเจตจำนงของตนหรืออาจพยายามก่อวินาศกรรมด้วยซ้ำ นอกจากนี้ผู้ที่แพ้ในวันนี้อาจปฏิเสธที่จะให้ความร่วมมือในวันพรุ่งนี้

รูปแบบนี้ไม่สามารถนำมาใช้ในความสัมพันธ์ส่วนตัวได้เนื่องจากจะไม่ก่อให้เกิดความแปลกแยก การแต่งงานที่ฝ่ายหนึ่งปราบปรามอีกฝ่ายหนึ่งนำไปสู่ความขัดแย้งที่ไม่ละลายน้ำและถึงขั้นแตกหักโดยสิ้นเชิง คุณไม่ควรใช้สไตล์นี้ในสถานการณ์ที่คุณไม่มีอำนาจเพียงพอ และมุมมองของคุณต่อประเด็นหนึ่งแตกต่างจากมุมมองของเจ้านายของคุณ และไม่มีข้อโต้แย้งเพียงพอที่จะพิสูจน์ได้

สไตล์การทำงานร่วมกัน- ยากที่สุดในบรรดาสไตล์ทั้งหมด แต่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ข้อได้เปรียบของมันคือคุณจะพบวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับได้มากที่สุดสำหรับทั้งสองฝ่าย และสร้างพันธมิตรจากคู่ต่อสู้ของคุณ หมายถึงการค้นหาวิธีที่จะให้ผู้เข้าร่วมทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ไขข้อขัดแย้ง และมุ่งมั่นที่จะสนองผลประโยชน์ของทุกคน แนวทางนี้นำไปสู่ความสำเร็จในธุรกิจและชีวิตส่วนตัว เป็นการดีที่สุดที่จะเริ่มใช้กลยุทธ์นี้ด้วยวลี: “ฉันต้องการผลลัพธ์ที่ยุติธรรมสำหรับเราทั้งคู่” “มาดูกันว่าเราทั้งคู่จะได้สิ่งที่เราต้องการได้อย่างไร” “ฉันมาหาคุณเพื่อแก้ไขปัญหาของเรา” เมื่อเจาะลึกความขัดแย้ง คุณควรสร้างความต้องการที่อยู่เบื้องหลังความปรารถนาของอีกฝ่าย ค้นหาว่าความแตกต่างของคุณชดเชยซึ่งกันและกันได้อย่างไร

พบว่าหากทั้งสองฝ่ายชนะ พวกเขามีแนวโน้มที่จะดำเนินการตัดสินใจมากขึ้นเนื่องจากเป็นที่ยอมรับของพวกเขา และทั้งสองฝ่ายมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ไขข้อขัดแย้งทั้งหมด อย่างไรก็ตาม สไตล์นี้ต้องการความสามารถในการอธิบายการตัดสินใจของคุณ รับฟังอีกฝ่าย และควบคุมอารมณ์ของคุณ การไม่มีปัจจัยอย่างใดอย่างหนึ่งเหล่านี้ทำให้สไตล์นี้ไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง สามารถใช้สไตล์นี้ในกรณีต่อไปนี้:

หากแต่ละแนวทางในการแก้ไขปัญหามีความสำคัญและไม่อนุญาตให้มีวิธีแก้ปัญหาแบบประนีประนอม จะต้องพบวิธีแก้ปัญหาทั่วไป

เป้าหมายหลักคือการได้รับประสบการณ์การทำงานร่วมกัน ทุกฝ่ายสามารถรับฟังซึ่งกันและกันและสรุปสาระสำคัญของความสนใจของตนได้

มีความสัมพันธ์ระยะยาวที่เข้มแข็งและพึ่งพาอาศัยกันกับฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

มีความจำเป็นต้องบูรณาการมุมมองและเสริมสร้างการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานในกิจกรรมต่างๆ

สไตล์การประนีประนอมทั้งสองฝ่ายพยายามที่จะแก้ไขความแตกต่างโดยการให้สัมปทานร่วมกัน ในเรื่องนี้มีลักษณะคล้ายกับรูปแบบการทำงานร่วมกัน แต่ดำเนินการในระดับผิวเผินมากขึ้น ลักษณะนี้จะได้ผลมากที่สุดเมื่อทั้งสองฝ่ายต้องการสิ่งเดียวกันแต่รู้ว่าความปรารถนานั้นเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุ เช่น ต้องการตำแหน่งเดียวกันหรือพื้นที่ทำงานเดียวกัน เมื่อใช้สไตล์นี้ การเน้นไม่ได้อยู่ที่วิธีแก้ปัญหาที่สนองผลประโยชน์ของทุกฝ่าย แต่อยู่ที่ตัวเลือก: “ เราไม่สามารถเติมเต็มความปรารถนาของเราได้อย่างเต็มที่ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องทำการตัดสินใจซึ่งเราแต่ละคนสามารถเห็นพ้องต้องกัน ” ผู้เข้าร่วมแต่ละคนต้องจำไว้ว่าค่าจำกัดบางอย่างกำลังถูกแบ่ง และในกระบวนการแบ่งค่านั้น ความต้องการของผู้เข้าร่วมทั้งหมดไม่สามารถสนองได้อย่างเต็มที่

ข้อเสียอย่างหนึ่งของสไตล์นี้คือ ฝ่ายหนึ่งอาจทำเกินความต้องการ เช่น เพื่อให้ดูเหมือนมีน้ำใจหรือยอมจำนนต่ออีกฝ่าย ในสถานการณ์เช่นนี้ เป็นไปได้ว่าทั้งสองฝ่ายจะไม่ปฏิบัติตามแนวทางแก้ไขปัญหาที่ไม่สนองความต้องการของตน ควรคำนึงด้วยว่าหากมีการประนีประนอมโดยไม่มีการวิเคราะห์ทางเลือกการแก้ปัญหาอื่นๆ ที่เป็นไปได้อย่างละเอียด สถานการณ์ความขัดแย้งนั้นอาจไม่ใช่ผลลัพธ์ที่เหมาะสมที่สุด

ท้ายที่สุดแล้ว รูปแบบการประนีประนอมของการแก้ไขข้อขัดแย้งสามารถใช้ได้ในสถานการณ์ต่อไปนี้:

ทั้งสองฝ่ายมีข้อโต้แย้งที่น่าสนใจเท่าเทียมกันและใช้อำนาจเท่าเทียมกัน

การสนองความต้องการของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่สำคัญสำหรับเธอมากเกินไป

วิธีแก้ปัญหาชั่วคราวเป็นไปได้ เนื่องจากแนวทางอื่นๆ ในการแก้ปัญหาได้รับการพิสูจน์แล้วว่าไม่มีประสิทธิภาพ

การประนีประนอมช่วยให้คุณได้รับบางสิ่งบางอย่างเป็นอย่างน้อย แทนที่จะสูญเสียทุกสิ่งทุกอย่าง

สไตล์การหลบหลีกจะดำเนินการหากความขัดแย้งไม่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์โดยตรงของทั้งสองฝ่ายหรือปัญหาที่เกิดขึ้นไม่สำคัญสำหรับทั้งสองฝ่ายและไม่จำเป็นต้องปกป้องสิทธิของตน หรือฝ่ายนั้นไม่ให้ความร่วมมือกับใครเพื่อคุณ

การแก้ปัญหาและการไม่มีส่วนร่วมในนั้นจะไม่ส่งผลกระทบต่อการพัฒนาความขัดแย้ง หรือฝ่ายไม่ต้องการใช้เวลาและความพยายามในการแก้ไขปัญหา แนะนำให้ใช้รูปแบบนี้ในกรณีที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีอำนาจมากกว่าหรือรู้สึกว่าตนผิดหรือเชื่อว่าไม่มีเหตุผลร้ายแรงในการติดต่อต่อไป สไตล์นี้ยังใช้ได้เมื่องานปาร์ตี้ต้องจัดการกับบุคลิกภาพที่ขัดแย้งกัน

ฝ่ายที่ขัดแย้งกันอาจใช้รูปแบบการหลีกเลี่ยงหาก:

เชื่อว่าแหล่งที่มาของความขัดแย้งนั้นไม่สำคัญและไม่สำคัญเมื่อเทียบกับงานอื่นที่สำคัญกว่า

รู้ว่าเขาไม่สามารถหรือไม่ต้องการแก้ปัญหาตามใจชอบด้วยซ้ำ

มีพลังเพียงเล็กน้อยในการแก้ปัญหาในแบบที่เธอต้องการ

ต้องการซื้อเวลาเพื่อศึกษาสถานการณ์และรับข้อมูลเพิ่มเติมก่อนตัดสินใจใดๆ

เชื่อว่าการแก้ปัญหาทันทีเป็นสิ่งที่อันตราย เนื่องจากการพูดคุยอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับความขัดแย้งอาจทำให้สถานการณ์แย่ลงเท่านั้น

ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถแก้ไขข้อขัดแย้งได้

การแก้ปัญหาอาจทำให้สุขภาพของคุณแย่ลง

เมื่อความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับคนที่ยากในแง่ของการสื่อสาร - คนหยาบคาย, ผู้ร้องเรียน, คนส่งเสียงครวญคราง

คุณไม่ควรคิดว่าสไตล์นี้เป็นการหลบหนีจากปัญหาหรือการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ในความเป็นจริง การจากไปหรือการล่าช้าอาจเป็นการตอบสนองที่เหมาะสมต่อสถานการณ์ความขัดแย้ง เนื่องจากในระหว่างนี้สถานการณ์ความขัดแย้งอาจคลี่คลายได้เอง หรือคุณสามารถจัดการกับมันได้เมื่อคุณมีข้อมูลเพียงพอและต้องการแก้ไข

สไตล์การติดตั้งหมายความว่าคุณทำงานร่วมกับอีกฝ่าย แต่อย่าพยายามปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง เพื่อปรับปรุงบรรยากาศและฟื้นฟูสภาพแวดล้อมการทำงานตามปกติ บางครั้งก็- วิธีเดียวเท่านั้นการแก้ไขข้อขัดแย้ง เนื่องจากเมื่อถึงเวลาที่มันเกิดขึ้น ความต้องการของอีกฝ่ายอาจมีความสำคัญมากกว่าคุณ หรือประสบการณ์ของพวกเขาอาจมีพลังมากกว่า ในกรณีนี้ คุณเสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ของอีกฝ่าย แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณควรละทิ้งความสนใจของคุณ คุณถูกบังคับให้เลื่อนการดำเนินการออกไประยะหนึ่ง จากนั้นในสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยมากขึ้น ให้กลับคืนสู่ความพึงพอใจด้วยการให้สัมปทานจากฝ่ายตรงข้ามของคุณหรือด้วยวิธีอื่นใด

รูปแบบของการปรับตัวสามารถนำไปใช้ในสถานการณ์ทั่วไปส่วนใหญ่ต่อไปนี้:

เมื่องานที่สำคัญที่สุดคือการฟื้นฟูความสงบและความมั่นคงไม่ใช่การแก้ไขข้อขัดแย้ง

เรื่องของความขัดแย้งนั้นไม่สำคัญสำหรับคุณหรือคุณไม่ได้กังวลเป็นพิเศษกับสิ่งที่เกิดขึ้น

คุณตระหนักว่าความจริงอยู่ข้างคุณ

คุณรู้สึกว่าคุณไม่มีพลังเพียงพอหรือมีโอกาสที่จะชนะ

เช่นเดียวกับที่ไม่มีรูปแบบความเป็นผู้นำใดที่จะมีประสิทธิภาพในทุกสถานการณ์โดยไม่มีข้อยกเว้น ไม่มีรูปแบบการแก้ไขข้อขัดแย้งที่กล่าวถึงใดที่สามารถแยกแยะได้ว่าดีที่สุด เราต้องเรียนรู้ที่จะใช้แต่ละตัวเลือกอย่างมีประสิทธิผลและมีสติโดยคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะ

กฎเกณฑ์การปฏิบัติตนในสถานการณ์ขัดแย้ง

เนื่องจากความขัดแย้งมักก่อให้เกิดสภาวะทางอารมณ์ซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะคิด หาข้อสรุป หรือเข้าถึงวิธีแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ เมื่อแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ให้ปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้

1. จำไว้ว่าในความขัดแย้งของบุคคล ไม่ใช่จิตใจของเขาที่ครอบงำ แต่เป็นอารมณ์ของเขา สิ่งนี้นำไปสู่การส่งผลกระทบเมื่อจิตสำนึกดับลงและบุคคลไม่รับผิดชอบต่อคำพูดและการกระทำของเขา

2. ปฏิบัติตามแนวทางทางเลือกที่หลากหลาย และในขณะที่ยืนยันข้อเสนอของคุณ อย่าปฏิเสธข้อเสนอของคู่ของคุณโดยถามตัวเองด้วยคำถามว่า “ฉันไม่เคยผิดหรือเปล่า?” พยายามวิเคราะห์ข้อเสนอทั้งสองและค้นหาว่าพวกเขาจะได้รับประโยชน์และขาดทุนจำนวนเท่าใดในอนาคตอันใกล้และในอนาคต

3. ตระหนักถึงความสำคัญของการแก้ไขข้อขัดแย้งสำหรับตัวคุณเองด้วยการถามคำถาม: “จะเกิดอะไรขึ้นหากไม่พบวิธีแก้ปัญหา” สิ่งนี้จะช่วยให้คุณเปลี่ยนจุดศูนย์ถ่วงจากความสัมพันธ์ไปสู่ปัญหาได้

4. หากคุณและพนักงานของคุณหงุดหงิดและก้าวร้าว จำเป็นต้องลดความตึงเครียดภายในด้วยการ "ระบายอารมณ์" อย่างไรก็ตาม การระบายใส่คนอื่นไม่ใช่วิธีแก้ปัญหา แต่เป็นกลอุบาย แต่หากสิ่งนี้เกิดขึ้น ให้พยายามทำสิ่งเดียว: หุบปากและอย่าเรียกร้องจากคู่ของคุณ หลีกเลี่ยงการระบุสภาวะทางอารมณ์ด้านลบของคู่ของคุณ

5. มุ่งเน้นด้านบวกสิ่งที่ดีที่สุดในตัวบุคคล แล้วคุณบังคับให้เขาดีขึ้น

6. เชิญคู่สนทนาของคุณเข้ามาแทนที่คุณแล้วถามว่า “ถ้าคุณมาแทนที่ฉัน คุณจะทำอย่างไร” วิธีนี้จะขจัดทัศนคติเชิงวิพากษ์วิจารณ์และเปลี่ยนคู่สนทนาจากอารมณ์เป็นการทำความเข้าใจสถานการณ์

7. อย่าพูดเกินจริงถึงคุณธรรมหรือแสดงอาการเหนือกว่า

8. อย่าตำหนิหรือถือว่าคู่ของคุณต้องรับผิดชอบต่อสถานการณ์เพียงลำพัง

9. ไม่ว่าผลลัพธ์ของการแก้ไขความขัดแย้งจะเป็นอย่างไร พยายามอย่าทำลายความสัมพันธ์

1. แนวคิด ประเภท โครงสร้างความขัดแย้ง

2. กลยุทธ์พฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง

ความขัดแย้งคือการปะทะกันของแนวโน้มที่ขัดแย้งกันในจิตสำนึกของแต่ละบุคคล ในปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล หรือความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ซึ่งสัมพันธ์กับประสบการณ์ทางอารมณ์เชิงลบ จากคำจำกัดความนี้ พื้นฐานของสถานการณ์ความขัดแย้งคือการปะทะกันระหว่างผลประโยชน์ ความคิดเห็น เป้าหมาย และแนวคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น ในทางจิตวิทยา มีประเภทของความขัดแย้งหลายตัวแปร ตัวอย่างเช่น ภายในบุคคล (ระหว่างความเห็นอกเห็นใจของตนเองและหน้าที่ในการเป็นผู้นำ) ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ระหว่างบุคคลกับกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม

นอกจากนี้ยังสามารถจำแนกความขัดแย้งในแนวนอน (ระหว่างพนักงานธรรมดาที่ไม่อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งกันและกัน) ในแนวตั้ง (ระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชา) และแบบผสม ซึ่งทั้งสองเป็นตัวแทน ความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดคือแนวดิ่งและแบบผสม ในสถานการณ์เช่นนี้ ทุกการกระทำของผู้นำจะถูกมองผ่านปริซึมของความขัดแย้งนี้ ความขัดแย้งอาจเป็นผลมาจากการสื่อสารและความเข้าใจที่ไม่เพียงพอ การสันนิษฐานที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับการกระทำของผู้คน ความแตกต่างในแผนงาน ความสนใจ และการประเมิน นอกจากนี้ยังมีการจำแนกประเภทตามลักษณะของสาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง เหตุผลเหล่านี้คือ:

คุณสมบัติของกระบวนการแรงงาน

ลักษณะทางจิตวิทยาของความสัมพันธ์ของมนุษย์ สิ่งที่ชอบและไม่ชอบ ความแตกต่างทางวัฒนธรรมและชาติพันธุ์ การสื่อสารที่ไม่ดี การกระทำที่ไม่ถูกต้องของผู้นำ

ตัวตนส่วนบุคคลของสมาชิกกลุ่ม เช่น ไม่สามารถควบคุมอารมณ์ได้ ความก้าวร้าว ขาดการสื่อสาร เป็นต้น

ความขัดแย้งสามารถแยกแยะได้ตามความสำคัญต่อองค์กร เช่นเดียวกับวิธีการแก้ไข มีความขัดแย้งที่สร้างสรรค์และทำลายล้าง ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์มีลักษณะเป็นความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อฝ่ายที่มีหลักการ ปัญหาในชีวิตขององค์กรของสมาชิก และการแก้ปัญหาซึ่งจะนำองค์กรไปสู่สิ่งใหม่ที่สูงขึ้นและ วิธีที่มีประสิทธิภาพการพัฒนา. ความขัดแย้งเชิงทำลายล้างนำไปสู่การกระทำเชิงลบและมักจะทำลายล้าง ซึ่งบางครั้งพัฒนาไปสู่การทะเลาะวิวาทกัน และใช้วิธีการต่อสู้ที่มีการประณามทางศีลธรรม สิ่งนี้จะลดประสิทธิภาพของกลุ่มหรือองค์กรลงอย่างมาก

ขั้นตอนของความขัดแย้ง:

การก่อตัวของผลประโยชน์ ค่านิยม บรรทัดฐานที่ขัดแย้งกัน

การเปลี่ยนแปลงของความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นไปสู่ความขัดแย้งที่แท้จริงหรือขั้นตอนของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งโดยตระหนักถึงผลประโยชน์ที่แท้จริงหรือที่เข้าใจผิด

การกระทำที่ขัดแย้ง; การลบหรือแก้ไขข้อขัดแย้ง

ทุกความขัดแย้งมีโครงสร้าง มีเป้าหมายของสถานการณ์ความขัดแย้ง ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาด้านองค์กรและเทคโนโลยี ลักษณะเฉพาะของค่าตอบแทน หรือกับลักษณะเฉพาะของธุรกิจและความสัมพันธ์ส่วนตัวของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

ความขัดแย้งสันนิษฐานว่ามีฝ่ายตรงข้ามอยู่ นั่นก็คือ บุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ องค์ประกอบถัดไปของความขัดแย้งคือเป้าหมาย แรงจูงใจส่วนตัวของผู้เข้าร่วม ซึ่งกำหนดโดยมุมมอง ความเชื่อ วัตถุและความสนใจทางจิตวิญญาณ

นอกจากนี้ ในความขัดแย้ง จำเป็นต้องแยกแยะสาเหตุของการปะทะออกจากสาเหตุที่มักซ่อนเร้นอยู่ ตราบเท่าที่องค์ประกอบเชิงโครงสร้างของความขัดแย้งมีอยู่ทั้งหมด ยกเว้นด้วยเหตุผลที่ไม่สามารถกำจัดได้ ความขัดแย้งไม่สามารถหยุดยั้งได้ด้วยการบังคับ การโน้มน้าวใจ หรือโดยการเกี่ยวข้องกับบุคคลที่สาม หรือเป็นกลุ่ม ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำจัดองค์ประกอบโครงสร้างอย่างน้อยหนึ่งองค์ประกอบ

พิจารณาข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความขัดแย้งในกระบวนการสื่อสาร สิ่งสำคัญคือข้อกำหนดเบื้องต้นทางสังคมและจิตวิทยา ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งอันเนื่องมาจากความแตกต่างระหว่างเหตุผลของเรากับเหตุผลของอีกฝ่าย ในเวลาเดียวกัน การเข้าใจมุมมองของผู้อื่นไม่ได้หมายความว่าเห็นด้วยกับมุมมองนั้น แต่เพียงช่วยลดความขัดแย้งเท่านั้น แต่ยังไม่สามารถแก้ไขได้ อีกตัวอย่างหนึ่งคือการตีความคำพูดหรือการกระทำของอีกฝ่ายในทางลบ เราประสบกับอาการระคายเคืองจากการตอบสนองต่ออารมณ์เชิงลบที่ส่งถึงเรา และเกิดความปรารถนาที่จะได้รับค่าตอบแทนทางจิตวิทยา นอกจากนี้ ปฏิกิริยาเชิงลบยังเกิดจากทัศนคติที่เหยียดหยาม ความเด็ดขาด การล้อเล่น และการเตือนให้นึกถึงสถานการณ์ที่พ่ายแพ้ ทั้งหมดนี้ทำหน้าที่เป็นแหล่งเพาะพันธุ์ของความขัดแย้งครั้งใหม่

ปัญหาถัดไปในกระบวนการสื่อสารซึ่งอาจส่งผลต่อความขัดแย้งก็คือ บ่อยครั้งผู้คนไม่เข้าใจและไม่ได้ยินซึ่งกันและกัน

นอกจากนี้ยังมี คุณสมบัติส่วนบุคคล(ลักษณะนิสัย) ที่สร้างแนวโน้มหรือจูงใจบุคคลต่อสถานการณ์ความขัดแย้ง คุณสมบัติเหล่านี้ได้แก่:

2) ความปรารถนาที่จะครอบครองตลอดเวลาและค่าใช้จ่ายทั้งหมด

3) อนุรักษ์นิยม

4) การยึดมั่นในหลักการมากเกินไปเมื่อหลักการมีความสำคัญมากกว่าตัวบุคคล

5) การวิพากษ์วิจารณ์ผู้อื่นโดยไม่มีมูลความจริง

6) อารมณ์ที่มากเกินไปโดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณสมบัติเช่นความวิตกกังวลความก้าวร้าวความดื้อรั้นหงุดหงิด

ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติเหล่านี้มักเกิดจากความไม่ลงรอยกันทางจิตวิทยา นอกจากนี้ เพื่อให้เกิดความไม่เข้ากัน ความแตกต่างในความต้องการ ความสนใจ และเป้าหมายของแต่ละคนที่มีปฏิสัมพันธ์กันก็เพียงพอแล้ว และเนื่องมาจากการที่กลุ่มเรียกร้องบุคคลที่แตกต่างจากกลุ่มที่บุคคลนั้นถูกปรับ

เมื่อคำนึงถึงความยากลำบากในกระบวนการสื่อสาร นักจิตวิทยาได้พัฒนาแบบจำลองพฤติกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์ความขัดแย้งจากมุมมองของการปฏิบัติตามมาตรฐานทางจิตวิทยา การแก้ไขข้อขัดแย้งที่สร้างสรรค์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

ความเพียงพอในการรับรู้ความขัดแย้ง คือ การประเมินการกระทำของอีกฝ่ายไม่บิดเบี้ยวด้วยอคติส่วนตัว

ความเปิดกว้างและประสิทธิผลของการสื่อสาร ความพร้อมในการอภิปรายปัญหาอย่างครอบคลุม

การสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและความร่วมมือซึ่งกันและกัน

ในชีวิตจริงเป็นเรื่องยากที่จะหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งและหาวิธีแก้ไขอย่างเพียงพอ ดังนั้นในสถานการณ์ความขัดแย้ง ขอแนะนำให้เลือกกลยุทธ์ด้านพฤติกรรมโดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์

มีห้ากลยุทธ์ในการจัดการกับสถานการณ์ความขัดแย้ง

รูปแบบของพฤติกรรมในความขัดแย้งนั้นขึ้นอยู่กับว่าบุคคลต้องการสนองผลประโยชน์ของตนเองมากน้อยเพียงใด

การแข่งขันหรือการแข่งขันเป็นความปรารถนาที่จะได้รับฝ่ายเดียว แต่ด้วยความซื่อสัตย์และเปิดเผย ลักษณะนี้เป็นเรื่องปกติมากที่สุดสำหรับพฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง เนื่องจากเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในผลประโยชน์ของตนเองเป็นอันดับแรก ด้วยเหตุนี้ จึงมีความปรารถนาที่จะกดดันคู่ครอง กำหนดผลประโยชน์ของตน โดยไม่สนใจผลประโยชน์ของอีกฝ่าย โดยปกติจะใช้โดยบุคคลที่มีเจตจำนง อำนาจ และอำนาจที่เข้มแข็ง กลยุทธ์นี้ยังใช้หากเห็นได้ชัดว่าวิธีแก้ปัญหาที่เขาเสนอนั้นดีที่สุด ถ้าบุคคลรู้สึกว่าเขาไม่มีทางเลือกอื่นหรือไม่มีอะไรจะเสียหากเขาต้องทำการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยม ถ้าเขามีปฏิสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ชอบสไตล์เผด็จการ

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้ไม่ค่อยให้ผลลัพธ์ในระยะยาว เนื่องจาก... ฝ่ายที่แพ้สามารถทำลายการตัดสินใจที่ขัดต่อความปรารถนาของตนได้ นอกจากนี้สไตล์นี้ไม่สามารถใช้ในความสัมพันธ์ใกล้ชิดได้

การทำงานร่วมกันเป็นสิ่งที่ยากที่สุดในบรรดาสไตล์ทั้งหมด แต่ก็มีประสิทธิภาพมากที่สุดเช่นกัน ข้อได้เปรียบของมันคือการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับได้มากที่สุดสำหรับทุกฝ่ายและเปลี่ยนคู่ต่อสู้ให้เป็นหุ้นส่วน หมายถึงการค้นหาวิธีให้ผู้เข้าร่วมทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ไขข้อขัดแย้ง เมื่อทั้งสองฝ่ายชนะ พวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะดำเนินการตัดสินใจโดยธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม สไตล์นี้ต้องใช้ความสามารถในการฟังอีกฝ่ายและควบคุมอารมณ์ สไตล์นี้จะใช้หากแต่ละแนวทางในการแก้ไขปัญหามีความสำคัญและไม่อนุญาตให้มีวิธีแก้ปัญหาแบบประนีประนอม เมื่อเป้าหมายหลักคือการได้รับประสบการณ์การทำงานร่วมกัน เมื่อมีความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นในระยะยาวระหว่างทั้งสองฝ่าย เมื่อจำเป็นต้องมีการบูรณาการมุมมองและการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลเพิ่มขึ้น

สาระสำคัญของรูปแบบการประนีประนอมคือทั้งสองฝ่ายพยายามแก้ไขความแตกต่างโดยการให้สัมปทานร่วมกัน ในแง่นี้มันคล้ายกับรูปแบบของความร่วมมือ แต่ดำเนินการในระดับผิวเผินมากขึ้นเนื่องจากทั้งสองฝ่ายด้อยกว่ากันในทางใดทางหนึ่ง สไตล์นี้จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อทั้งสองฝ่ายต้องการสิ่งเดียวกัน แต่รู้ว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุผลในเวลาเดียวกัน เมื่อใช้สไตล์นี้ไม่ได้เน้นที่โซลูชันที่จะทำให้ทุกคนพอใจ แต่เน้นที่สัมปทานจากแต่ละฝ่าย รูปแบบการประนีประนอมต้องใช้ทักษะการเจรจาต่อรองเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมแต่ละคนบรรลุผลสำเร็จ โดยจำไว้ว่าในกระบวนการแบ่งผลประโยชน์ ทุกฝ่ายไม่สามารถพึงพอใจได้อย่างสมบูรณ์

ข้อเสียของสไตล์นี้คือด้านหนึ่งอาจเพิ่มความต้องการและดูใจกว้างโดยการให้มากขึ้นหรือเร็วกว่านั้น นอกจากนี้ยังสามารถบรรลุการประนีประนอมได้หลังจากกำจัดโซลูชันอื่นๆ ทั้งหมดแล้ว ดังนั้น รูปแบบการประนีประนอมสามารถใช้ได้ในสถานการณ์ต่อไปนี้ เมื่อทั้งสองฝ่ายมีข้อโต้แย้งที่น่าเชื่อถือเท่ากันและมีอำนาจเท่ากัน เมื่อการสนองผลประโยชน์ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งนั้นไม่ได้มีความสำคัญมากนัก เมื่อสามารถแก้ไขปัญหาชั่วคราวได้ นอกจากนี้ การประนีประนอมยังช่วยให้คุณได้รับบางสิ่งบางอย่างเป็นอย่างน้อย

โดยปกติแล้วรูปแบบการหลีกเลี่ยงจะถูกนำไปใช้หากความขัดแย้งไม่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์โดยตรงของทั้งสองฝ่าย รูปแบบนี้ยังใช้เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีอำนาจมากกว่าหรือรู้สึกว่าตนผิดหรือเชื่อว่าไม่มีเหตุผลที่ดีในการติดต่อต่อไป ขอแนะนำให้ใช้ในกรณีที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีอำนาจมากกว่าหรือรู้สึกว่าไม่มีเหตุผลร้ายแรงในการขยายการติดต่อ นอกจากนี้ยังใช้เมื่อต้องรับมือกับบุคลิกภาพที่ขัดแย้งกัน

ฝ่ายที่ขัดแย้งกันอาจใช้รูปแบบการหลีกเลี่ยงหาก: เชื่อว่าแหล่งที่มาของความขัดแย้งนั้นไม่สำคัญเมื่อเทียบกับประเด็นอื่น ๆ รู้ว่าเขาไม่สามารถแก้ไขปัญหาให้เป็นประโยชน์ได้ ไม่มีอำนาจ; ต้องการซื้อเวลา เมื่อความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับคนที่ "ยาก" จากมุมมองของการสื่อสารระหว่างบุคคล

คงจะผิดถ้าคิดว่าสไตล์นี้คือการหลีกหนีจากปัญหาหรือการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ นี่อาจเป็นกลยุทธ์ที่เพียงพอ เนื่องจากในช่วงเวลาดูแล สถานการณ์อาจแก้ไขได้ด้วยตัวเอง หรือบุคคลนั้นจะมีโอกาสจัดการกับมันได้เมื่อเขามีข้อมูล อำนาจ ฯลฯ เพียงพอ

สไตล์ที่เอื้ออำนวยหมายความว่าคุณทำงานร่วมกันกับอีกฝ่าย แต่อย่าพยายามพัฒนาผลประโยชน์ของตนเองเพื่อทำให้บรรยากาศราบรื่น บางครั้งนี่เป็นวิธีเดียวที่จะแก้ไขข้อขัดแย้ง เนื่องจากเมื่อถึงเวลานั้น ความต้องการของอีกฝ่ายอาจกลายเป็นสิ่งที่สำคัญมากกว่าความต้องการของตนเอง

รูปแบบที่พักสามารถใช้ได้เมื่องานที่สำคัญที่สุดคือการฟื้นฟูความสงบและความมั่นคง เรื่องของความขัดแย้งนั้นไม่สำคัญ เป็นการดีกว่าที่จะรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับอีกฝ่ายมากกว่าปกป้องมุมมองของคุณ ถ้าไม่มีอำนาจหรือโอกาสเพียงพอที่จะเอาชนะความขัดแย้ง

การบรรยายครั้งที่ 7 หลักการจริยธรรมทั่วไปของการสื่อสารทางธุรกิจ

1. จริยธรรมในการสื่อสารทางธุรกิจ “จากบนลงล่าง” และ “จากล่างขึ้นบน”

2. จริยธรรมในการสื่อสารทางธุรกิจ “แนวนอน”

จริยธรรม ได้แก่ หลักการทางศีลธรรมและบรรทัดฐานของวัฒนธรรมการสื่อสารทางธุรกิจจะต้องปฏิบัติตามทุกรูปแบบ: ในความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร ภายในองค์กรเดียวกัน ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ระหว่างบุคคลที่มีสถานะเดียวกัน

หลักการทางศีลธรรมทั่วไปของการสื่อสารของมนุษย์มีอยู่ในความจำเป็นเด็ดขาดของ I. Kant: “กระทำในลักษณะที่เจตจำนงสูงสุดของคุณสามารถมีพลังแห่งหลักการของกฎหมายสากลได้เสมอ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารทางธุรกิจ หลักจริยธรรมขั้นพื้นฐานสามารถกำหนดได้ดังนี้: การสื่อสารทางธุรกิจเมื่อตัดสินใจว่าจะเลือกค่าใดในสถานการณ์ที่กำหนดให้กระทำในลักษณะที่เจตจำนงสูงสุดของคุณเข้ากันได้ ค่านิยมทางศีลธรรมฝ่ายอื่นที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารและอนุญาตให้มีการประสานงานเพื่อผลประโยชน์ของฝ่ายต่างๆ

ดังนั้นพื้นฐานของจริยธรรมในการสื่อสารทางธุรกิจควรเป็นการประสานงานและการประสานผลประโยชน์ แต่แน่นอนว่าการสื่อสารนี้จะต้องดำเนินการโดยมีจริยธรรมและในนามของเป้าหมายที่สมเหตุสมผลทางศีลธรรม ดังนั้นการสื่อสารทางธุรกิจจึงต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องโดยการไตร่ตรองทางศีลธรรมที่สมเหตุสมผล อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำอย่างมีจริยธรรม ทางเลือกที่ถูกต้อง- ความสัมพันธ์ทางการตลาดให้อิสระในการเลือก แต่ยังเพิ่มจำนวนตัวเลือกในการตัดสินใจและก่อให้เกิดประเด็นขัดแย้งทางศีลธรรม

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความยากลำบากในการเลือกตำแหน่งทางศีลธรรม แต่ก็มีหลักการหลายประการในการสื่อสาร ซึ่งคุณสามารถเพิ่มประสิทธิผลของการสื่อสารทางธุรกิจได้ ตัวอย่างเช่น:

ไม่มีความจริงที่แน่นอนในเรื่องศีลธรรม และไม่มีผู้พิพากษาสูงสุดในหมู่มนุษย์

คุณไม่สามารถตัดสินคนอื่นอย่างรุนแรงไปกว่าการตัดสินตัวเองได้

ในทางศีลธรรมควรยกย่องผู้อื่นและกล่าวอ้างตนเอง

ทัศนคติทางศีลธรรมของผู้อื่นที่มีต่อเรานั้นขึ้นอยู่กับเรา ในการตัดสินใดๆ ให้เริ่มต้นที่ตัวคุณเอง

ในการสื่อสารทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเจ้านาย หลักจรรยาบรรณทั่วไปคือ: ดังที่ขงจื๊อกล่าวไว้ว่า "สิ่งใดที่คุณไม่ต้องการสำหรับตัวคุณเอง จงอย่าทำกับผู้อื่น" ความสำเร็จของการสื่อสารทางธุรกิจส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยมาตรฐานที่ผู้จัดการใช้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา บรรทัดฐานและหลักการกำหนดว่าพฤติกรรมใดเป็นที่ยอมรับได้ในทางจริยธรรม และพฤติกรรมใดที่ไม่เป็นที่ยอมรับ ประการแรกบรรทัดฐานเหล่านี้เกี่ยวข้องกับพื้นฐานในการออกคำสั่งในกระบวนการจัดการ วิธีแสดงวินัยในการให้บริการ หากไม่ปฏิบัติตามหลักจริยธรรมในการสื่อสารทางธุรกิจระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา จะรู้สึกไม่สบายในทีม เป็นทัศนคติของเจ้านายที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งส่งผลต่อบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในกลุ่มเป็นหลัก ในระดับนี้ ประการแรกคือ มาตรฐานทางศีลธรรมและรูปแบบของพฤติกรรมได้ถูกสร้างขึ้น รูปแบบของคำสั่งอาจเป็นคำสั่ง คำร้องขอ คำร้องขอ และสิ่งที่เรียกว่า “อาสาสมัคร” คำสั่งนี้ควรใช้ในกรณีฉุกเฉินหรือต่อต้านคนงานไร้ยางอาย

คำขอจะใช้หากสถานการณ์เป็นเรื่องปกติ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชานั้นขึ้นอยู่กับความไว้วางใจและความปรารถนาดี

คำถามนี้ใช้ดีที่สุดในกรณีที่ผู้จัดการต้องการจุดประกายการสนทนาหรือผลักดันให้พนักงานริเริ่ม

“อาสาสมัคร” เหมาะกับสถานการณ์ที่ไม่มีใครอยากทำแต่ต้องทำ

การใช้มาตรฐานทางจริยธรรมบางอย่าง คุณสามารถดึงดูดผู้นำให้อยู่เคียงข้างคุณ ทำให้เขากลายเป็นพันธมิตรของคุณ แต่คุณก็สามารถทำให้เขาต่อต้านคุณได้เช่นกัน พยายามช่วยผู้จัดการสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมในทีมและเสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ยุติธรรม อย่าพยายามกำหนดมุมมองของคุณต่อผู้จัดการ ให้คำแนะนำอย่างสุภาพและมีไหวพริบ

หากมีเหตุการณ์สำคัญที่น่ายินดีหรือไม่พึงประสงค์กำลังใกล้เข้ามาหรือเกิดขึ้นแล้วในทีม จำเป็นต้องแจ้งให้ผู้จัดการทราบ

อย่าพูดกับผู้จัดการของคุณด้วยน้ำเสียงเด็ดขาด จงซื่อสัตย์และเชื่อถือได้ แต่อย่าเป็นคนประจบประแจง

อย่าขอความช่วยเหลือหรือคำแนะนำโดยตรงจากผู้จัดการอาวุโส ยกเว้นในกรณีฉุกเฉิน

หากคุณได้รับความรับผิดชอบ ให้ตั้งคำถามเกี่ยวกับสิทธิของคุณ

หลักการพื้นฐานด้านจริยธรรมในการสื่อสารทางธุรกิจระหว่างเพื่อนร่วมงานมีดังนี้ ไม่ต้องการการดูแลหรือสิทธิพิเศษใดๆ จากผู้อื่น พยายามให้เกิดการแบ่งแยกสิทธิและความรับผิดชอบที่ชัดเจนในการดำเนินการ งานทั่วไป- หากคุณพบว่าการปฏิบัติตนในสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่งเป็นเรื่องยาก ให้ลองสวมบทบาทเป็นเพื่อนร่วมงาน

ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะหาแนวทางด้านจริยธรรมที่เหมาะสมเมื่อต้องติดต่อกับผู้จัดการระดับล่างและระดับกลาง พวกเขามักจะเป็นคู่แข่งกันในการต่อสู้เพื่อความสำเร็จและการเลื่อนตำแหน่ง ต่อไปนี้เป็นหลักการทางจริยธรรมบางประการในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานในธุรกิจ

อย่าลำเอียงต่อเพื่อนร่วมงานของคุณ และอย่าเผยแพร่ข่าวลือและซุบซิบเกี่ยวกับพวกเขา มีความเป็นมิตรและแสดงความเมตตาต่อเพื่อนร่วมงาน

อย่าสัญญาที่คุณรักษาไม่ได้

ในที่ทำงาน ไม่ใช่เรื่องปกติที่จะพูดถึงเรื่องส่วนตัว โดยเฉพาะปัญหาต่างๆ

อย่าเรียกร้องการดูแลหรือสิทธิพิเศษจากเพื่อนร่วมงานของคุณ

กระจายสิทธิและความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานร่วมกันอย่างชัดเจน

โทรหาเพื่อนร่วมงานของคุณตามชื่อและพยายามทำเช่นนี้ให้บ่อยที่สุด

ยิ้ม เป็นมิตร และใช้ทุกวิถีทางเพื่อแสดงความเมตตา

อย่าพูดเกินจริงถึงความสำคัญและโอกาสทางธุรกิจของคุณ

พยายามไม่ฟังตัวเอง แต่ฟังคนอื่น

อย่าพยายามแสดงตัวเองให้ดีขึ้น น่าสนใจมากกว่าที่เป็นอยู่จริงๆ

มองเพื่อนร่วมงานเป็นบุคคลที่ควรได้รับการเคารพในสิทธิของตนเอง แทนที่จะเป็นหนทางสู่จุดจบ

มีหลายวิธีในการเพิ่มระดับคุณธรรมในการสื่อสารทางธุรกิจ ตัวอย่างเช่น การพัฒนามาตรฐานทางจริยธรรมสำหรับองค์กร การสร้างคณะกรรมการด้านจริยธรรม การดำเนินการตรวจสอบด้านสังคมและจริยธรรม การสอนพฤติกรรมด้านจริยธรรมผ่านการสัมมนา การสนทนา และการฝึกอบรมต่างๆ

มาตรฐานทางจริยธรรมสำหรับการสื่อสารและการดำเนินธุรกิจควรอธิบายระบบทั่วไปของกฎทางจริยธรรมที่ต้องปฏิบัติตาม ในโลกตะวันตก องค์กรและองค์กรต่างๆ มักจะสื่อสารมาตรฐานทางจริยธรรมแก่พนักงานในรูปแบบของสื่อสิ่งพิมพ์ บริษัทบางแห่งตั้งคณะกรรมการจริยธรรม ในขณะที่บางแห่งจ้างนักจริยธรรมทางธุรกิจที่เรียกว่าทนายความด้านจริยธรรม บทบาทของมันคือการพัฒนาวิจารณญาณในประเด็นด้านจริยธรรม รวมถึงจริยธรรมของการสื่อสารทางธุรกิจ

มารยาททางธุรกิจ– สิ่งสำคัญที่สุดของคุณธรรมของพฤติกรรมทางวิชาชีพ นักธุรกิจ, ผู้ประกอบการ. การรู้ว่ามันเป็นสิ่งจำเป็น คุณภาพระดับมืออาชีพซึ่งต้องได้รับและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

มารยาททางธุรกิจเป็นส่วนสำคัญของศีลธรรมในพฤติกรรมทางวิชาชีพของบุคคล ความรู้นี้เป็นคุณภาพระดับมืออาชีพที่จำเป็นซึ่งจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง กฎของมารยาทซึ่งสวมอยู่ในบรรทัดฐานเฉพาะของพฤติกรรมบ่งบอกถึงความสามัคคีของทั้งสองด้าน: จริยธรรมและสุนทรียศาสตร์ ด้านแรกคือการแสดงออกของบรรทัดฐานทางศีลธรรม ด้านที่สองเป็นพยานถึงความสวยงามของรูปแบบของพฤติกรรม

ความขัดแย้ง (จาก lat. ข้อขัดแย้ง) ถูกกำหนดโดยนักวิจัยส่วนใหญ่ว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของปฏิสัมพันธ์ที่มีลักษณะเฉพาะโดยการมีแนวโน้มที่ขัดแย้งกันในกลุ่มวิชาของการมีปฏิสัมพันธ์ ตามกฎแล้วจะมีการเน้นย้ำถึง "การปะทะ" หรือการเผชิญหน้าที่ซ่อนอยู่ (คำพ้องความหมายซึ่งก็คือ "ความไม่ลงรอยกัน" "การต่อสู้" "ความขัดแย้ง" ฯลฯ ) อย่างไรก็ตาม ตามที่ N.V. ชี้ให้เห็นอย่างถูกต้อง Grishin ในเอกสารเรื่อง "จิตวิทยาแห่งความขัดแย้ง" (2551) การตีความอย่างกว้าง ๆ นำไปสู่ความจริงที่ว่าแนวคิดเรื่องความขัดแย้งนั้นรวมถึงปรากฏการณ์ที่หลากหลายมากเช่นความขัดแย้งด้วยอาวุธระหว่างประเทศเพื่อนบ้านการทะเลาะวิวาทในครอบครัวเจ้าหน้าที่ ความขัดแย้ง การนัดหยุดงานในสถานประกอบการ ดราม่าส่วนตัว เพราะในทุกสถานการณ์เหล่านี้มีการปะทะกันของผลประโยชน์ ตำแหน่ง แนวโน้มที่ขัดแย้งกันหรือเข้ากันไม่ได้ ฯลฯ ผู้เขียนให้คำจำกัดความต่อไปนี้ตามสัญญาณที่สำคัญและคงที่ของความขัดแย้งซึ่งปรากฏในรูปแบบต่าง ๆ ความขัดแย้งคือปรากฏการณ์สองขั้ว (การเผชิญหน้าของหลักการสองประการ) ซึ่งแสดงออกในกิจกรรมของฝ่ายต่างๆ ที่มุ่งเอาชนะความขัดแย้ง และ ฝ่ายต่างๆ จะแสดงด้วยหัวข้อที่ใช้งานอยู่ (วิชา) ซึ่งหมายถึงการกระทำที่มีสติและกระตือรือร้น (อย่างน้อยก็อาจเป็นไปได้) ในส่วนของแต่ละฝ่ายและย้ายหัวข้อการพิจารณาไปสู่ขอบเขตของความเป็นจริง มนุษยสัมพันธ์(ไม่เหมือนตัวอย่างเช่นความขัดแย้ง) (Grishina N.V., 2008, หน้า 23 - 24)

ความคิดที่ว่าความขัดแย้งนั้นเป็นปรากฏการณ์เชิงลบเสมอ ทำให้เกิดความรู้สึกวิตกกังวลและสับสน ซึ่งเป็นสัญญาณของผลการดำเนินงานขององค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพและการบริหารจัดการที่ไม่ดี ในปัจจุบันได้เปิดทางให้กับความเข้าใจที่ว่าความขัดแย้งไม่เพียงแต่มีด้านทำลายล้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านที่สร้างสรรค์ด้วย ยิ่งไปกว่านั้น ความขัดแย้งไม่เพียงแต่เป็นไปได้ แต่ยังมีประโยชน์และเป็นที่ต้องการอีกด้วย เนื่องจากความขัดแย้งช่วยแก้ไขการเผชิญหน้าและชี้แจงความแตกต่างในมุมมอง L. Ivey (1995) ผู้เขียนคู่มือเกี่ยวกับการสื่อสารทางธุรกิจที่ได้รับการแปลในหลายประเทศ ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการมักจะโต้ตอบในฐานะผู้มองโลกในแง่ร้าย และตกอยู่ใน สถานการณ์ความขัดแย้ง- อย่างไรก็ตามจำเป็นต้องเข้าใจว่าปัญหาและความขัดแย้งก็เป็นโอกาสและโอกาสเช่นกัน ในความเป็นจริงแล้ว มุมมองที่แตกต่างกันในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ ความคิดเห็นที่แตกต่างกันอย่างมากที่สามารถกลายเป็นจุดเริ่มต้นของแนวคิดใหม่ได้ ความสามารถในการแก้ไขข้อขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ วางสองแนวคิดที่เข้ากันไม่ได้ไว้เคียงข้างกัน และพัฒนาแนวทางทางเลือกเพื่อรวมหรือสังเคราะห์ความคิดเหล่านั้น จะทำให้ผู้จัดการที่มีความโดดเด่นซึ่งประสบความสำเร็จ

นักจิตวิทยาสังคมชาวอเมริกันผู้มีชื่อเสียง D. Myers (1998) เน้นย้ำถึงความแตกต่างระหว่างการต่อต้านอย่างเป็นกลางของทั้งสองฝ่ายและการสะท้อนเชิงอัตวิสัยโดยผู้เข้าร่วม และให้คำจำกัดความความขัดแย้งว่าเป็น "การรับรู้ถึงความไม่ลงรอยกันของการกระทำและเป้าหมาย" (หน้า 632) นอกจากนี้เขายังเน้นย้ำถึงแง่มุมเชิงบวกของความขัดแย้ง โดยกล่าวว่าความสัมพันธ์หรือองค์กรที่ปราศจากความขัดแย้งมีแนวโน้มที่จะสูญสลายไป ความขัดแย้งก่อให้เกิดความรับผิดชอบ ความมุ่งมั่น และความเอาใจใส่ เมื่อได้รับการยอมรับและเข้าใจแล้ว พวกเขาสามารถกระตุ้นการต่ออายุและปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนได้ เมื่อไม่มีความขัดแย้ง ผู้คนจึงไม่ค่อยรับรู้และแก้ไขปัญหาของตนเอง

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการมีอยู่ของความขัดแย้งทั้งด้านสร้างสรรค์และด้านลบ

ด้านสร้างสรรค์ของความขัดแย้ง:

• - ความขัดแย้งเผยให้เห็นข้อบกพร่องและความขัดแย้ง นำไปสู่การตระหนักรู้ และส่งเสริมการค้นหาวิธีแก้ปัญหา
• - การตัดสินใจอย่างมีข้อมูลช่วยแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งที่มีอยู่
• - ผู้เข้าร่วมปฏิสัมพันธ์ (หรือกลุ่ม) ด้วยวิธีนี้สามารถเข้ารับตำแหน่งที่แข็งขันในการโต้ตอบกับผู้อื่นและปกป้องสิทธิ์ การแก้ปัญหาโดยคำนึงถึงความคิดเห็นของทุกฝ่ายทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เพิ่มความรับผิดชอบและความสามัคคีในกลุ่ม
• - ด้วยกัน การตัดสินใจดำเนินการได้เร็วและดีขึ้น
• - ทุกฝ่ายได้รับประสบการณ์ในการร่วมมือในการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้ง
• - แนวทางปฏิบัติในการแก้ไขข้อขัดแย้งที่สร้างสรรค์ช่วยลดความกลัวของพนักงานในการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยรวมถึงความคิดเห็นที่แตกต่างจากผู้อาวุโสของพวกเขา ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนดีขึ้น
• - ผู้คนเลิกมองความขัดแย้งว่าเป็น “ความชั่วร้าย” ที่มักจะนำไปสู่ผลเสียเสมอ

ด้านทำลายล้างของความขัดแย้ง:

• - ความขัดแย้งนำมาซึ่งอารมณ์เชิงลบ ความเครียด ความวิตกกังวล ความผิดหวัง ความรู้สึกผิด ฯลฯ มากมาย ซึ่งขัดขวางการมีปฏิสัมพันธ์และการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ โอกาสในการตัดสินใจแบบหุนหันพลันแล่นหรือแบบใช้กำลังเพิ่มขึ้น
• - มีความตึงเครียดเพิ่มขึ้นในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่ม กลุ่มอาจแบ่งออกเป็นกลุ่มแยกกันเป็นศัตรูกัน กระตุ้นให้เกิดความสัมพันธ์ที่ไม่ก่อผลและแข่งขันกันระหว่างผู้คน บางครั้งความขัดแย้งนำไปสู่ความรุนแรงและการทำลายบุคลิกภาพ
• - รวมความคิดของฝ่ายตรงข้ามว่าเป็น "ศัตรู" ตำแหน่งของเขาเป็นเพียงเชิงลบและตำแหน่งของพวกเขาเองเป็นบวกโดยเฉพาะ
• - ตอกย้ำแนวคิดที่ว่า “ชัยชนะ” ในความขัดแย้งสำคัญกว่าการแก้ปัญหาที่แท้จริง