ระบบการจูงใจบุคลากรในบริษัทนำเที่ยว หลักสูตร: แรงจูงใจของบุคลากรในสถานประกอบการของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว

สถาบันการจัดการและเศรษฐศาสตร์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

MURMANSK สถาบันเศรษฐศาสตร์

การศึกษาเต็มเวลา

คณะการจัดการสังคม

พิเศษ "บริการสังคมวัฒนธรรมและการท่องเที่ยว"

หลักสูตรการทำงาน

วินัย: "การจัดการ"

ในหัวข้อ: "การพัฒนาระบบเพื่อจูงใจบุคลากรขององค์กรบริการทางสังคมวัฒนธรรมและการท่องเที่ยว (ตามตัวอย่างขององค์กรการท่องเที่ยว "ไฮไลท์")"

มูร์มันสค์

การแนะนำ

2 กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ

บทที่ 2 การวิเคราะห์ขององค์กร HILATS

1 ลักษณะทั่วไปของบริษัท "จุดเด่น"

2 โครงสร้างองค์กรของ Highlights การจัดการองค์กร

บทสรุป

รายการบรรณานุกรม

การแนะนำ

แรงจูงใจของพนักงานเป็นหนึ่งในศูนย์กลางในการบริหารงานบุคคล เนื่องจากเป็นสาเหตุโดยตรงของพฤติกรรมของพวกเขา การปฐมนิเทศพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรเป็นภารกิจหลักของการบริหารงานบุคคล

เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของแรงงานในบริบทของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ระบบอัตโนมัติที่แพร่หลายและการให้ข้อมูลของการผลิต อันเป็นผลมาจากการเพิ่มขึ้นของระดับการศึกษาและความคาดหวังทางสังคมของพนักงาน ความสำคัญของแรงจูงใจจึงเพิ่มมากขึ้น เนื้อหาของกิจกรรมการจัดการประเภทนี้มีความซับซ้อนมากขึ้น

ทุกวันนี้ เพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร พนักงานที่มีความรับผิดชอบและมีความคิดริเริ่มเป็นสิ่งจำเป็น มีการจัดระเบียบอย่างสูงและพยายามทำให้แรงงานตระหนักในตนเองของแต่ละบุคคล เป็นการยากที่จะรับรองคุณสมบัติเหล่านี้ของพนักงานด้วยความช่วยเหลือจากสิ่งจูงใจทางวัตถุรูปแบบดั้งเดิมและการควบคุมภายนอกที่เข้มงวด เฉพาะผู้ที่ตระหนักถึงความหมายของกิจกรรมและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กรเท่านั้นที่สามารถคาดหวังว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่สูง การก่อตัวของพนักงานดังกล่าวเป็นงานของการจัดการที่สร้างแรงบันดาลใจ

ความเกี่ยวข้องของงานอยู่ในความจริงที่ว่ามันทุ่มเทให้กับปัญหาที่แท้จริงของแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรของการบริการทางสังคมวัฒนธรรมและการท่องเที่ยว "ไฮไลท์" ซึ่งเป็นเป้าหมายของการวิจัยในงาน

ที่องค์กรที่กำลังพิจารณา มีการหมุนเวียนของบุคลากรสูงและบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ตึงเครียด ดังนั้น มาตรการที่พัฒนาขึ้นในการทำงานเพื่อปรับปรุงระบบการจูงใจของบุคลากรจะนำไปใช้ได้จริงในองค์กรนี้

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้มีการกำหนดและแก้ไขงานต่อไปนี้:

หัวข้อของการศึกษาคือแรงจูงใจของพนักงานในองค์กร Highlights วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเจ้าหน้าที่ของตัวแทนการท่องเที่ยว "ไฮไลท์"

วรรณกรรมพิเศษการศึกษาและการอ้างอิงทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูล

บทที่ 1 ลักษณะทางทฤษฎีของระบบแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กร

1 แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ แรงจูงใจ สิ่งจูงใจและการกระตุ้น

ต้นเหตุ กิจกรรมแรงงานมนุษย์ได้รับใช้ตามความต้องการของเขา ในทางเศรษฐศาสตร์ คำว่า "จำเป็น" ถูกใช้ในความหมายที่กว้างและแคบ

ความต้องการในความหมายกว้างๆ เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมในชีวิตปกติ ซึ่งสามารถบรรลุได้ในระดับมากหรือน้อย หากเงื่อนไขนี้ไม่เป็นไปตามปกติบุคคลจะรู้สึกถึงความผิดปกติบางอย่างในชีวิตของเขาเช่น เขารู้สึกถึงความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนอง หากตรงตามเงื่อนไขนี้อย่างสมบูรณ์บุคคลนั้นจะไม่รู้สึกถึงความไม่สะดวกที่เกี่ยวข้องกับสภาพชีวิตนี้เช่น ความต้องการนี้ได้รับการตอบสนอง ในเวลาเดียวกัน ความต้องการนี้ไม่ได้หายไป เพียงแต่สูญเสียความเกี่ยวข้องกับบุคคลไปจนกระทั่งสภาพชีวิตของเขาเสื่อมลง

ความต้องการในแง่แคบคือความรู้สึกขาดบางสิ่งบางอย่าง ความรู้สึกระคายเคืองหรือไม่สบาย ซึ่งเกี่ยวข้องกับวัตถุเฉพาะ ถ้าความรู้สึกใด ๆ ของบุคคลนั้นหายไปเนื่องจากการกระทำหรือการเปลี่ยนแปลงของเขา สภาพแวดล้อมภายนอกแล้วความต้องการของมนุษย์ก็หายไปด้วย มันปรากฏขึ้นอีกครั้งพร้อมกับความรู้สึกขาด ระคายเคือง หรือรู้สึกไม่สบาย

การกระทำของมนุษย์ถูกชี้นำโดยความต้องการที่ไม่พอใจ แต่ก็ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมภายนอกหรือสภาพความเป็นอยู่ด้วย ก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายและวิธีการเฉพาะสำหรับการบรรลุเป้าหมาย บุคคลจะวิเคราะห์ความสำคัญสัมพัทธ์ของความต้องการที่ไม่พอใจ และประเมินความเป็นไปได้ตามวัตถุประสงค์ของความพึงพอใจในสภาพแวดล้อมภายนอกที่กำหนด ดังนั้นเมื่อรู้สึกว่าขาดบางสิ่งบางอย่างบุคคลจึงเริ่มกระทำหลังจากที่เขาได้ทำหน้าที่พิเศษที่สูงขึ้นเพื่อวิเคราะห์สถานะภายในและสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น จากการวิเคราะห์นี้ทำให้เกิดแรงจูงใจ

แรงจูงใจ (จากภาษาละติน motivus - มือถือ) เป็นผลิตภัณฑ์ของกิจกรรมที่สูงขึ้นของบุคคลซึ่งนำหน้าการดำเนินการตามจุดประสงค์โดยตรงของเขาซึ่งขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความต้องการที่ไม่พอใจและสภาพแวดล้อมภายนอกมีเหตุผล แผนคร่าวๆและการประเมินผลที่ตามมาของการกระทำดังกล่าว เนื่องจากบุคคลดำเนินกิจกรรมที่สูงขึ้นทั้งในระดับมีสติและไม่รู้สึกตัว แรงจูงใจจึงถูกแบ่งออกเป็นการมีสติ (เหตุผล) และไม่รู้สึกตัว (ไม่มีเหตุผล)

ความสัมพันธ์ของความต้องการ สิ่งแวดล้อม แรงจูงใจ และการกระทำของพนักงานแสดงในรูปที่ 1ก.

รูปที่ 1 ความต้องการ แรงจูงใจ แรงจูงใจ

แรงจูงใจคือการนำเสนอของอาร์กิวเมนต์ด้วยวาจา (วาจา) ที่อธิบายแรงจูงใจของการกระทำใดๆ แยกความแตกต่างระหว่างแรงจูงใจส่วนบุคคลและกลุ่ม หัวข้อของแรงจูงใจส่วนบุคคลคือบุคคลเฉพาะที่อธิบายแรงจูงใจของการกระทำเฉพาะของเขา ในกรณีนี้ เรื่องของแรงจูงใจและเรื่องของการกระทำตรงกันในคนๆ เดียว

หัวข้อของแรงจูงใจของกลุ่มมักจะเป็นนักวิจัย (นักสังคมวิทยา นักจิตวิทยา นักเศรษฐศาสตร์) ซึ่งเสนอรูปแบบทั่วไปบางประการสำหรับการก่อตัวของแรงจูงใจสำหรับตัวแทนของกลุ่มสังคมใดกลุ่มหนึ่ง ในกรณีนี้ หัวข้อของแรงจูงใจจะปรากฏเป็นผู้สังเกตการณ์ภายนอกที่เกี่ยวข้องกับสมาชิกของกลุ่มสังคมที่เป็นหัวข้อของการกระทำ

ทฤษฎีแรงจูงใจเป็นแรงจูงใจแบบกลุ่มซึ่งอิงตามข้อเท็จจริงทางวิทยาศาสตร์และยืนยันตามหลักเหตุผลของโครงการที่เสนอสำหรับการก่อตัวของแรงจูงใจในหมู่ตัวแทนของกลุ่มสังคมที่กำหนด

เมื่อพิจารณาถึงแรงจูงใจจะถือว่าสภาพแวดล้อมภายนอกของบุคคลนั้นได้รับไม่เปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ สภาพแวดล้อมภายนอกของบุคคลในองค์กรเกิดขึ้นจากการกระทำที่เป็นเป้าหมายของนายจ้างหรือผู้จัดการ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกของบุคคลในองค์กรทำให้นายจ้างสามารถมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมแรงงานของตนได้ กรณีที่นายจ้างมีพฤติกรรมเช่นนี้ เรียกว่า แรงจูงใจ

สิ่งเร้า (จากสิ่งเร้าภาษาละติน - ไม้แหลมที่ใช้ขับสัตว์) เป็นแรงจูงใจของพนักงานที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่สภาพแวดล้อมภายนอกของเขาอยู่ภายใต้การควบคุมเป้าหมายโดยนายจ้างซึ่งพยายามที่จะบรรลุพฤติกรรมที่ต้องการของพนักงานใน องค์กร.

ความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการของลูกจ้าง สภาพแวดล้อมภายนอก การควบคุมของนายจ้าง สิ่งจูงใจ และการกระทำของพนักงาน ได้แสดงไว้ในรูปที่ 1ข.

ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างสิ่งเร้าและแรงจูงใจคือ สิ่งเร้าเป็นผลจากกิจกรรมสูงสุด ไม่ใช่คนเดียวแต่เป็นสองคน - นายจ้างและลูกจ้าง สภาพแวดล้อมภายนอกของพนักงานปรากฏขึ้นพร้อม ๆ กันเป็นวัตถุของอิทธิพลสร้างสรรค์โดยเจตนาของนายจ้างและวัตถุของการวิเคราะห์เชิงสร้างสรรค์ของพนักงานในกระบวนการสร้างแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน หากคำว่า "แรงจูงใจ" หมายถึงบุคคลเท่านั้น - เรื่องของการกระทำ แนวคิดของ "สิ่งเร้า" หมายถึงการพิจารณาสองเรื่องของการกระทำ: นายจ้างเป็นผู้มีอิทธิพลในการควบคุมสิ่งแวดล้อมขององค์กรและ ลูกจ้างเป็นเรื่องของการดำเนินคดีแรงงานในสภาพแวดล้อมที่นายจ้างจัดตั้งขึ้น อย่างไรก็ตาม ไม่มีขอบเขตที่ชัดเจนระหว่างแนวคิดของ "แรงจูงใจ" และ "แรงกระตุ้น" หากระดับอิทธิพลของนายจ้างที่มีต่อสิ่งแวดล้อมขององค์กรนั้นไม่มีนัยสำคัญเนื่องจากกิจกรรมที่ต่ำหรือการกระทำที่ไม่มีประสิทธิภาพ บทบาทของนายจ้างในการสร้างแรงจูงใจสามารถละเลยได้ ซึ่งหมายความว่าแรงจูงใจในกรณีนี้ เป็นจริงเหมือนกับแรงจูงใจ ในสถานการณ์ที่อิทธิพลของการควบคุมของนายจ้างต่อสภาพแวดล้อมขององค์กรมีพฤติกรรมที่มั่นคงและเป็นกิจวัตร พนักงานจะรับรู้ว่าพนักงานเป็นองค์ประกอบที่สมบูรณ์และไม่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นแรงจูงใจในกรณีนี้จึงระบุด้วยแรงจูงใจด้วย

การกระตุ้นคือการสร้างสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานโดยการเปลี่ยนแปลงหรือรักษาเงื่อนไขของกิจกรรมการทำงานของเขา หัวข้อของการกระตุ้นคือนายจ้าง (ผู้จัดการ) และวัตถุคือ พนักงาน.

แนวคิดจูงใจเป็นแนวคิดการจัดการตามทฤษฎีแรงจูงใจเฉพาะและมีชุดมาตรการเชิงปฏิบัติเพื่อเปลี่ยนแปลงหรือคงไว้ซึ่งสภาพแวดล้อมในการทำงานของพนักงานเพื่อควบคุมความพยายามด้านแรงงานของตนไปในทิศทางที่ต้องการ

2 กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ

แรงจูงใจซึ่งถือเป็นกระบวนการในทางทฤษฎีสามารถแสดงในรูปแบบของขั้นตอนที่ต่อเนื่องกันหกขั้นตอน โดยธรรมชาติแล้ว การพิจารณากระบวนการดังกล่าวค่อนข้างจะเป็นไปตามอำเภอใจ เนื่องจากในชีวิตจริงไม่มีการกำหนดขั้นตอนที่ชัดเจน และไม่มีกระบวนการสร้างแรงจูงใจที่แยกจากกัน อย่างไรก็ตาม เพื่อให้เข้าใจว่ากระบวนการสร้างแรงจูงใจเกิดขึ้นได้อย่างไร ตรรกะและองค์ประกอบเป็นอย่างไร โมเดลต่อไปนี้อาจเป็นที่ยอมรับและมีประโยชน์

ขั้นตอนแรกคือการเกิดขึ้นของความต้องการ ความต้องการแสดงออกในรูปแบบที่บุคคลเริ่มรู้สึกว่าเขาขาดอะไรบางอย่าง ปรากฏขึ้นในเวลาที่กำหนดและเริ่ม "เรียกร้อง" บุคคลเพื่อค้นหาโอกาสและทำตามขั้นตอนบางอย่างเพื่อกำจัดมัน ความต้องการอาจแตกต่างกันมาก ตามอัตภาพพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

ก) สรีรวิทยา;

ข) จิตวิทยา;

ค) สังคม

ขั้นตอนที่สองคือการค้นหาวิธีกำจัดความต้องการ เมื่อความต้องการเกิดขึ้นและสร้างปัญหาให้กับบุคคล เขาก็เริ่มมองหาวิธีกำจัดมัน เพื่อทำให้พอใจ ระงับ เพิกเฉย มีความจำเป็นต้องทำอะไรสักอย่าง

ขั้นตอนที่สามคือคำจำกัดความของเป้าหมาย (ทิศทาง) ของการกระทำ บุคคลแก้ไขสิ่งที่เขาควรทำและโดยวิธีใด สิ่งที่ต้องบรรลุ สิ่งที่จะได้รับเพื่อขจัดความจำเป็น ในขั้นตอนนี้ มีการเชื่อมโยงสี่จุด:

ก) ฉันควรได้รับอะไรเพื่อขจัดความต้องการ

ข) ฉันควรทำอย่างไรเพื่อให้ได้สิ่งที่ต้องการ

ใน) ฉันสามารถบรรลุสิ่งที่ต้องการได้มากน้อยเพียงใด

ช) เท่าที่ฉันสามารถขจัดความต้องการได้

ขั้นตอนที่สี่คือการดำเนินการตามการกระทำ ในขั้นตอนนี้ คนๆ หนึ่งใช้ความพยายามเพื่อดำเนินการซึ่งท้ายที่สุดแล้วควรเปิดโอกาสให้เขาได้รับบางสิ่งบางอย่างเพื่อขจัดความต้องการออกไป เนื่องจากกระบวนการทำงานมีผลตรงกันข้ามกับแรงจูงใจ จึงสามารถปรับเป้าหมายได้ในขั้นตอนนี้

ขั้นตอนที่ห้าจะได้รับรางวัลสำหรับการดำเนินการ เมื่อทำงานบางอย่างเสร็จแล้ว บุคคลจะได้รับสิ่งที่เขาสามารถใช้เพื่อขจัดความจำเป็นได้โดยตรง หรือสิ่งที่เขาสามารถแลกเปลี่ยนเป็นวัตถุที่เขาต้องการได้ ในขั้นตอนนี้ปรากฎว่าการดำเนินการตามการกระทำนั้นให้ผลลัพธ์ที่ต้องการในระดับใด ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ ทั้งความอ่อนแอ การรักษา หรือแรงจูงใจในการดำเนินการเพิ่มขึ้น

ขั้นตอนที่หกคือการกำจัดความต้องการ ขึ้นอยู่กับระดับของการบรรเทาความเครียดที่เกิดจากความต้องการและด้วยว่าการกำจัดความต้องการทำให้เกิดแรงจูงใจที่อ่อนแอหรือเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับกิจกรรมหรือไม่บุคคลอาจหยุดกิจกรรมก่อนที่ความต้องการใหม่จะเกิดขึ้นหรือยังคงมองหาโอกาสและ ดำเนินการเพื่อขจัดความต้องการ

ความรู้เกี่ยวกับตรรกะของกระบวนการจูงใจไม่ได้ให้ข้อดีที่สำคัญในการจัดการกระบวนการนี้ มีหลายปัจจัยที่สามารถชี้ให้เห็นว่าซับซ้อนและบดบังกระบวนการของการใช้แรงจูงใจในทางปฏิบัติ ปัจจัยสำคัญคือความไม่ชัดเจนของแรงจูงใจ เราสามารถคาดเดา เดาเกี่ยวกับแรงจูงใจที่เกิดขึ้น แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะ "แยก" พวกมันออกอย่างชัดเจน จำเป็นต้องมีการสังเกตในระยะยาวและอย่างรอบคอบเพื่อพยายามพูดด้วยความมั่นใจในระดับที่เพียงพอว่าแรงจูงใจใดเป็นผู้นำ ขับเคลื่อนในกระบวนการสร้างแรงจูงใจของบุคคล

ปัจจัยสำคัญต่อไปคือความแปรปรวนของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ ลักษณะของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจขึ้นอยู่กับความต้องการเริ่มต้น อย่างไรก็ตาม ความต้องการนั้นอยู่ในปฏิสัมพันธ์แบบไดนามิกที่ซับซ้อนระหว่างกัน ซึ่งมักจะขัดแย้งกันเอง หรือในทางกลับกัน เป็นการตอกย้ำผลกระทบของความต้องการส่วนบุคคล ในเวลาเดียวกัน องค์ประกอบของปฏิสัมพันธ์นี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา โดยเปลี่ยนทิศทางและลักษณะของการกระทำของแรงจูงใจ ดังนั้น แม้จะมีความรู้อย่างลึกซึ้งที่สุดเกี่ยวกับโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของบุคคล แรงจูงใจในการกระทำของเขา การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคลที่คาดไม่ถึง และปฏิกิริยาที่คาดไม่ถึงจากส่วนของเขาต่ออิทธิพลที่จูงใจก็อาจเกิดขึ้นได้

ปัจจัยอีกประการหนึ่งที่ทำให้กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจของแต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและคาดเดาไม่ได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ก็คือ ความแตกต่างในโครงสร้างการจูงใจของแต่ละคน ระดับอิทธิพลของแรงจูงใจเดียวกันต่อบุคคลที่แตกต่างกัน ระดับการพึ่งพาการกระทำต่างกัน ของแรงจูงใจบางอย่างในผู้อื่น ในบางคน ความปรารถนาที่จะบรรลุผลสำเร็จนั้นแข็งแกร่งมาก ในขณะที่สำหรับบางคน ความปรารถนาที่จะบรรลุผลสำเร็จนั้นค่อนข้างจะอ่อนแอ ในกรณีนี้ แรงจูงใจนี้จะส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้คนต่างกัน สถานการณ์อื่นก็เป็นไปได้เช่นกัน: คนสองคนมีแรงจูงใจที่แข็งแกร่งเท่าเทียมกันในการบรรลุผล แต่ประการหนึ่ง แรงจูงใจนี้มีอิทธิพลเหนือสิ่งอื่นทั้งหมด และเขาจะบรรลุผลไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม อีกประการหนึ่ง แรงจูงใจนี้เทียบเท่ากับความแข็งแกร่งของการกระทำ กับแรงจูงใจในการสมรู้ร่วมคิดในการกระทำร่วมกัน ในกรณีนี้บุคคลนี้จะประพฤติตนแตกต่างออกไป

อย่างที่คุณเห็น กระบวนการสร้างแรงจูงใจนั้นซับซ้อนและคลุมเครือมาก มีทฤษฎีแรงจูงใจที่แตกต่างกันจำนวนมากที่พยายามอธิบายปรากฏการณ์นี้ ในส่วนที่สองของบทนี้ จะพิจารณาทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองส่วน กลุ่มใหญ่. กลุ่มแรกประกอบด้วยทฤษฎีที่เน้นการระบุและวิเคราะห์เนื้อหาของปัจจัยจูงใจ ทฤษฎีที่สอง - ทฤษฎีแรงจูงใจ จุดที่มีสมาธิซึ่งเป็นพลวัตของปฏิสัมพันธ์ของแรงจูงใจต่างๆ เช่น พฤติกรรมของมนุษย์เริ่มต้นและชี้นำอย่างไร ทฤษฎีกลุ่มแรกมักจะเรียกว่ากลุ่มทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจ กลุ่มที่สอง - ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ

ในบรรดาทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญที่มีอยู่มากมาย เราจะนิยามทฤษฎีหลักสี่ทฤษฎีที่กลายเป็นคลาสสิกไปแล้ว: Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg และ McGregor นักพฤติกรรมนิยมคนแรกๆ นักวิทยาศาสตร์จากหัวหน้างานซึ่งเรียนรู้เกี่ยวกับความซับซ้อนของความต้องการของมนุษย์และอิทธิพลของพวกเขาที่มีต่อแรงจูงใจในการทำงาน คือ อับราฮัม มาสโลว์ ในยุค 40 ของศตวรรษที่ 20 เขาได้สร้างทฤษฎี "ลำดับชั้นของความต้องการ" นี่เป็นหนึ่งในความพยายามครั้งแรกในการจำแนกความต้องการของมนุษย์ตามระดับอิทธิพลที่มีต่อพฤติกรรม

การสร้างทฤษฎีแรงจูงใจของเขาในยุค 40 Maslow อาศัยแนวคิดที่ว่าผู้คนมีความต้องการที่แตกต่างกันมากมาย Maslow แบ่งความต้องการเหล่านี้ออกเป็นห้าประเภทหลัก

ความต้องการทางสรีรวิทยา: มีความจำเป็นต่อการอยู่รอด ซึ่งรวมถึงความต้องการอาหาร น้ำ ที่พักพิง เสื้อผ้า การพักผ่อน ความต้องการทางเพศ และอื่นๆ

ความต้องการด้านความปลอดภัย ได้แก่ ความจำเป็นในการป้องกันอันตรายทางร่างกายและจิตใจจากโลกภายนอก และความมั่นใจว่าจะตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาในอนาคต การแสดงความต้องการความปลอดภัย เช่น การซื้อกรมธรรม์ประกันภัย หรือการหางานที่เชื่อถือได้กับ มุมมองที่ดีเมื่อเกษียณอายุ

ความต้องการทางสังคมบางครั้งเรียกว่าความต้องการร่วม สิ่งเหล่านี้คือความต้องการความรัก การเป็นของชุมชน การอนุมัติจากผู้อื่น ความรู้สึกของการมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคม มิตรภาพ

ความต้องการของการเห็นคุณค่ารวมถึงปัจจัยภายในของการเคารพ เช่น การเคารพตนเอง ความเป็นอิสระ ความสามารถ ความสำเร็จส่วนบุคคล และปัจจัยภายนอกของการเคารพสถานะ ความเคารพจากผู้อื่น การยอมรับ

ความต้องการในการแสดงออก - ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเองถึงขีด จำกัด ของศักยภาพการเติบโตในฐานะบุคคล

มาสโลว์หยิบยกสมมติฐานที่ว่าในช่วงเวลาใดก็ตาม พฤติกรรมของมนุษย์ถูกกำหนดโดยความต้องการที่แข็งแกร่งที่สุดที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง เมื่อความต้องการครั้งต่อไปเป็นที่พอใจ ความต้องการนั้นจะหยุดมีบทบาทในการจูงใจ และความต้องการต่อไปจะกลายเป็นแรงจูงใจ ในเวลาเดียวกัน ตามที่ Maslow กล่าว ความแข็งแกร่งของความต้องการลดลงจากความต้องการทางสรีรวิทยาต่อความต้องการในการแสดงออกตามขั้นตอนของลำดับชั้นของความต้องการ

เนื่องจากการพัฒนาบุคคลในฐานะบุคคล ศักยภาพของเขาขยายตัว ความต้องการในการแสดงออกจึงไม่สามารถเป็นที่พอใจได้อย่างเต็มที่ ดังนั้นกระบวนการกระตุ้นพฤติกรรมผ่านความต้องการจึงไม่มีที่สิ้นสุด

รูปที่ 2 A. ลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์

แนวคิดของ Maslow ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวาง โดยเฉพาะในหมู่ผู้บริหารที่ใช้งานได้จริง สอดคล้องกับความเข้าใจโดยสัญชาตญาณของปัญหาแรงจูงใจและเข้าใจง่าย น่าเสียดายที่การศึกษาเชิงประจักษ์ไม่ได้ยืนยันว่าทฤษฎีนี้มีผลบังคับใช้อย่างสมบูรณ์ในสถานการณ์จริง

โมเดลเนื้อหาพยายามกำหนดสิ่งที่กระตุ้นให้ผู้คนในที่ทำงาน (เช่น การรับรู้ตนเอง ความรับผิดชอบ หรือการเติบโต) ระบุกลไกสหสัมพันธ์ของพฤติกรรมกระตุ้น ในทางกลับกัน ทฤษฎีกระบวนการสำรวจสถานที่เกี่ยวกับความรู้ความเข้าใจที่รับรู้ในแรงจูงใจหรือการกระทำ และที่สำคัญกว่านั้นคือความสัมพันธ์ระหว่างกัน

ทฤษฎีความคาดหมายที่สร้างแรงบันดาลใจของ Vroom ทฤษฎีความคาดหวังมีรากฐานมาจากนักจิตวิทยาผู้บุกเบิก Kurt Lewin และ Eduard Tolman เกี่ยวกับกระบวนการของความรู้ความเข้าใจ เช่นเดียวกับแนวคิดของการเลือกพฤติกรรมและอรรถประโยชน์ในเศรษฐศาสตร์คลาสสิก อย่างไรก็ตาม เขาเป็นคนแรกที่กำหนดทฤษฎีความคาดหวังเกี่ยวกับ แรงจูงใจในการทำงานวิกเตอร์ วรูม. ต่างจากนักวิจารณ์ส่วนใหญ่เกี่ยวกับทฤษฎีเนื้อหา Vroom เสนอทฤษฎีความคาดหวังของเขาเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง เขาเชื่อว่าแบบจำลองที่มีความหมายไม่ได้อธิบายกระบวนการที่ซับซ้อนของแรงจูงใจในการทำงานอย่างเพียงพอ อย่างน้อยในแวดวงวิชาการ ทฤษฎีของ Vroom ได้กลายเป็นคำอธิบายยอดนิยมสำหรับแรงจูงใจในการทำงานและยังคงกระตุ้นการวิจัยอย่างต่อเนื่อง

ตามทฤษฎีความคาดหวัง ไม่เพียงแต่ความต้องการเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเภทของพฤติกรรมที่เลือกด้วย

ทฤษฎีความคาดหวังในกระบวนการกำหนดว่าพฤติกรรมของพนักงานถูกกำหนดโดยพฤติกรรมของ:

ผู้จัดการที่กระตุ้นการทำงานของพนักงานภายใต้เงื่อนไขบางประการ

พนักงานที่มั่นใจว่าภายใต้เงื่อนไขบางอย่างเขาจะได้รับรางวัล

พนักงานและผู้จัดการที่คิดว่าด้วยการปรับปรุงคุณภาพงานเขาจะได้รับค่าตอบแทนที่แน่นอน

พนักงานที่เปรียบเทียบจำนวนเงินค่าตอบแทนกับจำนวนเงินที่ต้องการเพื่อตอบสนองความต้องการบางอย่าง

สิ่งที่กล่าวมาหมายความว่าทฤษฎีความคาดหวังเน้นถึงความจำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพงานและความมั่นใจว่าผู้จัดการจะสังเกตเห็นสิ่งนี้ซึ่งทำให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้อย่างแท้จริง

จากทฤษฎีความคาดหวัง เราสามารถสรุปได้ว่าพนักงานควรมีความต้องการดังกล่าวซึ่งส่วนใหญ่จะได้รับความพึงพอใจอันเป็นผลมาจากผลตอบแทนที่คาดหวัง และผู้จัดการควรให้กำลังใจที่สามารถตอบสนองความต้องการที่คาดหวังของพนักงานได้ ตัวอย่างเช่น ในโครงสร้างทางการค้าจำนวนหนึ่ง ค่าตอบแทนจะถูกจัดสรรในรูปของสินค้าบางประเภท โดยทราบล่วงหน้าว่าพนักงานต้องการค่าตอบแทน

ความหมายของตัวแปร ภายใต้แนวคิดเรื่องความจุ Vroom เข้าใจความเสถียรของความชอบของบุคคลเกี่ยวกับผลลัพธ์เฉพาะ

สามารถใช้คำอื่นได้ เช่น มูลค่า สิ่งจูงใจ ทัศนคติ และประโยชน์ใช้สอยที่คาดหวัง ความจุจะเป็นบวกหากบุคคลที่มีสองทางเลือก - "เพื่อให้บรรลุผล" หรือ "ไม่บรรลุผล" - ชอบสิ่งแรก ความจุเป็นศูนย์ถ้าบุคคลไม่สนใจผล; ความจุเชิงลบคือเมื่อบุคคลไม่ต้องการบรรลุผลแทนที่จะพยายามบรรลุผล องค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของความจุคือนัยสำคัญหรือเครื่องมือของผลลัพธ์ระดับแรกสำหรับการบรรลุผลลัพธ์ระดับที่สอง ตัวอย่างเช่น บุคคลอาจมีแรงจูงใจให้แสดงในระดับสูงสุดเพราะต้องการได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ผลงานที่ดีขึ้น (ผลลัพธ์ระดับหนึ่ง) ถูกมองว่าเป็นวิธีการเลื่อนตำแหน่ง (ผลลัพธ์ระดับที่สอง)

ตัวแปรสำคัญอีกประการหนึ่งในกระบวนการสร้างแรงจูงใจของ Vroom คือความคาดหวัง แม้ว่าในแวบแรกแนวคิดของความคาดหวังดูเหมือนจะคล้ายคลึงกับองค์ประกอบ "เครื่องมือ" ในความจุ แต่ในความเป็นจริงแล้วแนวคิดเหล่านี้แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ความคาดหวังกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามและผลลัพธ์ของระดับแรก ในขณะที่เครื่องมือเชื่อมโยงผลลัพธ์ของระดับที่หนึ่งและสอง

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความคาดหวังในทฤษฎีของ Vroom คือความน่าจะเป็น (ตั้งแต่ 0 ถึง 1) ซึ่งการกระทำหรือความพยายามบางอย่างจะนำไปสู่ผลลัพธ์ระดับแรกบางอย่าง

เครื่องมือกำหนดขอบเขตผลลัพธ์ของระดับแรกจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการของระดับที่สอง กล่าวโดยสรุป ความแรงของแรงจูงใจในการดำเนินการบางอย่างจะขึ้นอยู่กับผลรวมเชิงพีชคณิตของความจุของผลลัพธ์ (รวมถึงเครื่องมือวัด) คูณด้วยความคาดหวัง

ทฤษฎีของ Vroom แตกต่างจากทฤษฎีเนื้อหาที่อธิบายสถานะของตัวแปรทางปัญญาที่สะท้อนความแตกต่างของแต่ละบุคคลในแรงจูงใจในการทำงาน เธอไม่พยายามอธิบายว่าเนื้อหาของแรงจูงใจคืออะไรและความแตกต่างของแต่ละบุคคลคืออะไร แต่ละคนมีลักษณะเฉพาะด้วยการผสมผสานของวาเลนซี เครื่องมือ และความคาดหวังที่แตกต่างกัน ดังนั้น ทฤษฎีของ Vroom ชี้ไปที่ตัวกำหนดแนวคิดของแรงจูงใจและความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ไม่ได้ให้ข้อเสนอแนะที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับสิ่งที่กระตุ้นให้สมาชิกในองค์กร

สาเหตุหลักที่ทำให้โมเดล Vroom กลายเป็นโมเดลที่ทันสมัยของแรงจูงใจในการทำงาน และก่อให้เกิดหลายสิ่งหลายอย่าง งานวิจัยมีแนวโน้มมากที่สุดว่าจะไม่หันไปใช้การทำให้เข้าใจง่ายขึ้น ทฤษฎีเนื้อหาลดความซับซ้อนของแรงจูงใจของมนุษย์ อย่างไรก็ตาม พวกเขายังคงได้รับความนิยมเป็นพิเศษเพราะแนวคิดของพวกเขาเข้าใจง่ายและนำไปใช้กับสถานการณ์ที่ผู้ปฏิบัติงานต้องเผชิญ

ในทางกลับกัน ทฤษฎีของ Vroom ตระหนักถึงความซับซ้อนของแรงจูงใจในการทำงาน แต่ในขณะเดียวกันก็ยากที่จะเข้าใจและนำไปใช้ ดังนั้น จากมุมมองทางทฤษฎี Vroom ช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจความซับซ้อนของกระบวนการจูงใจ แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาในทางปฏิบัติ

โมเดลพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ ทฤษฎีนี้สร้างขึ้นจากการรวมกันขององค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความยุติธรรม สาระสำคัญของมันคือความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนและผลลัพธ์ที่ได้ได้รับการแนะนำ

L. Porter และ E. Lawler ได้แนะนำตัวแปรสามตัวที่ส่งผลต่อปริมาณค่าตอบแทน: ความพยายามที่ใช้ไป คุณสมบัติส่วนบุคคลบุคคลและความสามารถและความตระหนักในบทบาทของเขาในกระบวนการแรงงาน องค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังที่นี่แสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าพนักงานประเมินรางวัลตามความพยายามที่ใช้ไปและเชื่อว่ารางวัลนี้จะเพียงพอสำหรับความพยายามที่ใช้ไปโดยเขา องค์ประกอบของทฤษฎีความยุติธรรมปรากฏอยู่ในความจริงที่ว่าผู้คนมีวิจารณญาณของตนเองเกี่ยวกับความถูกต้องหรือความไม่ถูกต้องของค่าตอบแทนเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานคนอื่น ๆ และตามระดับความพึงพอใจ ดังนั้นข้อสรุปที่สำคัญคือผลลัพธ์ของแรงงานที่เป็นสาเหตุของความพึงพอใจของพนักงานไม่ใช่ในทางกลับกัน ตามทฤษฎีนี้ ประสิทธิภาพควรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

Porter and Lawler เริ่มต้นจากสมมติฐานที่ว่าแรงจูงใจ (ความพยายามหรือพลังงาน) ไม่เท่ากับความพึงพอใจหรือประสิทธิภาพ แรงจูงใจ ความพึงพอใจ และประสิทธิภาพเป็นตัวแปรที่แยกจากกันและมีปฏิสัมพันธ์ที่แตกต่างจากที่เชื่อกันโดยทั่วไป โดยพื้นฐานแล้วสอดคล้องกับพารามิเตอร์ของสมการ Vroom อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญคือประเด็นของ Porter และ Lawler ที่ความพยายาม (พลังงานหรือแรงจูงใจ) ไม่ได้นำไปสู่ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นโดยตรง การเชื่อมต่อนี้เป็นสื่อกลางโดยความสามารถ ลักษณะนิสัย และความคิดของพนักงานเกี่ยวกับบทบาทของเขาเอง

ในแบบจำลอง Porter-Lawler สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากงานเสร็จสิ้นมีความสำคัญมากกว่า ระดับของความพึงพอใจจะถูกกำหนดโดยตัวรางวัลเองและการรับรู้ของมัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง โมเดล Porter-Lawler ถือว่า - และนี่คือความแตกต่างที่สำคัญที่สุดจากความเข้าใจดั้งเดิม - ว่าการปฏิบัติงานนำไปสู่ความพึงพอใจ

แม้ว่าแบบจำลอง Porter-Lawler จะใช้งานได้จริงมากกว่าแบบจำลอง Vroom แต่ก็ยังยากที่จะเชื่อมช่องว่างระหว่างทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ สำหรับเครดิตของ Porter และ Lawler ควรสังเกตว่าพวกเขาตระหนักดีถึงความจำเป็นในการนำทฤษฎีและผลการวิจัยไปปฏิบัติ พวกเขาแนะนำให้ฝึกผู้จัดการให้มากกว่าการประเมินทัศนคติในการทำงานแบบเดิมๆ และพยายามประเมินตัวแปร เช่น คุณค่าของรางวัลที่เป็นไปได้ การรับรู้ถึงความเชื่อมโยงระหว่างความพยายามและรางวัล และการรับรู้บทบาท ตัวแปรเหล่านี้จะช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจได้ดีขึ้นว่าอะไรเป็นตัวกำหนดความพยายามและประสิทธิผล ด้วยการมุ่งเน้นที่ผลที่ตามมาของการปฏิบัติงาน Porter and Lawler แนะนำให้องค์กรต่างๆ ประเมินนโยบายการให้รางวัลอีกครั้งในเชิงวิพากษ์ พวกเขาเน้นว่าฝ่ายบริหารต้องให้ความสำคัญกับการประเมินว่าระดับความพึงพอใจตรงกับระดับประสิทธิภาพเพียงใด คำแนะนำเหล่านี้ได้รับการยืนยันแล้ว การวิจัยทางวิทยาศาสตร์. อย่างไรก็ตาม ทั้งการวิจัยล่าสุดและการวิเคราะห์เชิงลึกยังคงชี้ให้เห็นถึงผลกระทบที่ซับซ้อนของกระบวนการทางปัญญาที่มีต่อรางวัลและผลลัพธ์อื่นๆ ขององค์กร

โมเดล Porter และ Lawler มีส่วนสำคัญในการทำความเข้าใจกระบวนการจูงใจในการทำงานและความสัมพันธ์ระหว่างผลการปฏิบัติงานและความพึงพอใจในงานอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ยังไม่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อ ปฏิบัติจริงการจัดการทรัพยากรมนุษย์. อย่างไรก็ตาม โมเดลความคาดหวังจะให้คำแนะนำบางอย่างที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถปฏิบัติตามได้ ตัวอย่างเช่น มีการแนะนำว่าขั้นตอนแรก (ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงาน) จำเป็นต้องเอาชนะอุปสรรคที่แสดงด้านล่าง

สงสัยเกี่ยวกับความสามารถ ทักษะ หรือความรู้

ความสามารถทางกายภาพหรือทางปฏิบัติในการปฏิบัติงาน

งานนี้ขึ้นอยู่กับบุคคลอื่นหรือกิจกรรม

ความไม่แน่นอนของข้อกำหนดสำหรับงานนี้

นอกจากนี้ สำหรับขั้นตอนสุดท้าย (ความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพและความพึงพอใจ) ให้ข้อเสนอแนะดังต่อไปนี้

กำหนดประเภทของรางวัลที่พนักงานแต่ละคนให้ความสำคัญมากที่สุด

กำหนดระดับประสิทธิภาพที่ต้องการ

ทำให้ระดับที่ต้องการนี้สำเร็จ

เชื่อมโยงรางวัลอันมีค่ากับผลงาน

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ทฤษฎีความยุติธรรมและการแสดงที่มาได้เกิดขึ้น ซึ่งดึงดูดความสนใจของนักวิจัยจำนวนมาก แม้ว่าผู้เขียนตำราเรียนบางคนจะระบุทฤษฎีด้านล่างในหมวดหมู่แยกต่างหากของ "ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่"

งานจูงใจนักท่องเที่ยว

บทที่ 2 การวิเคราะห์องค์กรระดับสูง

1 ลักษณะทั่วไปขององค์กร

บริษัทท่องเที่ยว "ไฮไลท์" ให้บริการท่องเที่ยวและทัศนศึกษา บริษัทให้ความสำคัญเป็นพิเศษในการให้โอกาสลูกค้าทำความคุ้นเคยกับชีวิตจริงของประเทศที่พวกเขาต้องการไป

บน ชั้นต้นในการพัฒนา Highlights เป็นบริษัทท่องเที่ยวขนาดเล็กที่ต้อนรับนักท่องเที่ยวที่พูดภาษาอังกฤษในมูร์มันสค์ ไฮไลท์ให้บริการการเดินทางและทัศนศึกษาและแสดงความเป็นจริงของรัสเซียให้กับลูกค้า นักท่องเที่ยวใช้เวลาช่วงวันหยุดกับครอบครัวชาวรัสเซียหรือในโรงแรมหรูหากพวกเขาเลือก

มัคคุเทศก์มากประสบการณ์นำเที่ยวอนุสรณ์สถานทางประวัติศาสตร์และสถาปัตยกรรมหลัก รวมถึงพิพิธภัณฑ์ของมูร์มันสค์และบริเวณโดยรอบ ไฮไลท์นำเสนอทัวร์ที่ปรับแต่งให้เหมาะกับหัวข้อที่ลูกค้าร้องขอ และรับประกันบริการขนส่งและจัดเลี้ยงคุณภาพสูง

ในเมืองมูร์มันสค์ มีบริษัทท่องเที่ยวประมาณ 10 แห่งที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยวต่างประเทศ ทัวร์ปกติรวมถึงการทัศนศึกษาพิพิธภัณฑ์ซึ่งเป็นสมบัติของประวัติศาสตร์รัสเซียและน่าสนใจอย่างไม่ต้องสงสัย อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่านักท่องเที่ยวส่วนใหญ่ก็ให้ความสนใจเช่นกัน ชีวิตที่ทันสมัยคนรัสเซีย (" รัสเซียแท้ๆ”) - ชีวิตของครอบครัวชาวรัสเซีย การทำงานและค่าแรง ร้านค้าและราคา ปัญหาเกี่ยวกับที่อยู่อาศัย ระบบการศึกษา การรักษาพยาบาล ฯลฯ - ที่นักท่องเที่ยวได้รับการบอกเล่าและที่นักท่องเที่ยวเห็นด้วยตาตนเองในบ้านของรัสเซีย ผู้คนในโรงเรียน ร้านค้า ในตลาด ข้อมูลหลากหลายที่เสนอให้จริง ๆ ชนิดใหม่บริการที่มีคุณภาพสูงขึ้นและช่วยให้คุณหวังความสำเร็จขององค์กร แนวทางนี้ได้รับการฝึกฝนโดยเจ้าของบริษัทแล้ว และให้ผลลัพธ์เชิงบวกอย่างต่อเนื่องในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าสำหรับข้อมูลที่พวกเขาสนใจ

ตลาดเป้าหมาย ได้แก่ เด็ก เยาวชน วัยกลางคน และผู้สูงอายุ ที่ต้องการใช้เวลาช่วงวันหยุดฤดูร้อนและฤดูหนาวนอกประเทศหรือเดินทางไปรัสเซีย

บริษัทได้เลือกกลยุทธ์ที่แตกต่าง ดังนั้น เธอจึงตัดสินใจดำเนินการในหลายส่วน พัฒนาทัศนศึกษาเฉพาะบุคคลตามคำขอของลูกค้า โดยคำนึงถึงความสนใจในประวัติศาสตร์ วัฒนธรรม การเมือง หรือสาขาวิชาชีพเฉพาะ (ทั้งทัวร์เฉพาะเรื่องและการท่องเที่ยว) ทัวร์พิเศษสำหรับคนหนุ่มสาว คนวัยกลางคน และวัยชรา

การแบ่งส่วนตลาด: บริษัทให้บริการทัวร์สำหรับเด็กสำหรับ:

เด็กอายุตั้งแต่ 6 ถึง 9 ปี

เด็กอายุตั้งแต่ 10 ถึง 3 ปี

เด็ก t 13 ถึง 15 ปี

บริษัทจัดทัวร์พิเศษเพื่อความบันเทิงและการศึกษาสำหรับเยาวชน:

วัยรุ่นอายุ 16 ถึง 18 ปี

นักเรียนอายุ 18 ถึง 22

เยาวชนอายุ 23 ถึง 30 ปี

บริษัทให้บริการนำเที่ยวเพื่อการศึกษาสำหรับ:

วัยกลางคน อายุ 30 ถึง 50 ปี

ผู้สูงอายุ 50 ปีขึ้นไป

บริษัทมีบริการทัวร์ครอบครัวและทัวร์ฮันนีมูนสุดพิเศษ

รายละเอียดหลัก: แพ็คเกจท่องเที่ยวทุกทิศทาง บริการนี้มุ่งเป้าไปที่นักท่องเที่ยวเป็นรายบุคคลหรือกลุ่มเล็ก ๆ สามหรือสี่คนซึ่งมีความสนใจในการทำความเข้าใจชีวิตจริงของประเทศให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ไม่ใช่แค่เพียงเพื่อจะได้เห็นภายนอกเท่านั้น ตามที่ตัวแทนท่องเที่ยวส่วนใหญ่มักแสดง . . .

โครงสร้างองค์กรขององค์กร โครงสร้างองค์กรของบริษัทท่องเที่ยวเป็นแบบเชิงเส้นตรง เนื่องจากโครงสร้างประเภทนี้ได้รับการออกแบบมาอย่างดีเพื่อแก้ปัญหางานประจำที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่อง

จำนวนพนักงานของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวทั้งหมด 15 คน นอกจากนี้ บริษัทตัวแทนท่องเที่ยวมีลักษณะการทำงานตามฤดูกาล ในฤดูร้อนจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น และในฤดูหนาวจะลดลง

การวินิจฉัยวงจรชีวิต หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมมีไว้สำหรับขั้นตอนต่อไปนี้

เวทีผู้ประกอบการ องค์กรอยู่ในช่วงเริ่มต้น วงจรชีวิตสินค้า. เป้าหมายยังคลุมเครือ กระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปอย่างอิสระ ก้าวหน้าไปสู่ ขั้นตอนต่อไปต้องการทรัพยากรที่มั่นคง

เวทีรวม. กระบวนการที่เป็นนวัตกรรมของขั้นตอนก่อนหน้ากำลังพัฒนาภารกิจขององค์กรกำลังถูกสร้างขึ้น การสื่อสารภายในองค์กรและโครงสร้างยังคงไม่เป็นทางการ สมาชิกขององค์กรใช้เวลามากในการพัฒนาการติดต่อทางกลและแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในระดับสูง

ขั้นตอนของการทำให้เป็นทางการและการจัดการ โครงสร้างขององค์กรมีเสถียรภาพ มีการแนะนำกฎ มีการกำหนดขั้นตอน เน้นที่ประสิทธิภาพและเสถียรภาพของนวัตกรรม หน่วยงานสำหรับการพัฒนาและการตัดสินใจกลายเป็นองค์ประกอบชั้นนำขององค์กร บทบาทของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกำลังเติบโตขึ้น กระบวนการตัดสินใจมีความสมดุลและอนุรักษ์นิยมมากขึ้น บทบาทถูกกำหนดในลักษณะที่การจากไปของสมาชิกบางคนในองค์กรไม่ก่อให้เกิดอันตรายร้ายแรง

ขั้นตอนการพัฒนาโครงสร้าง องค์กรเพิ่มผลผลิตและขยายตลาดสำหรับการให้บริการ ผู้นำระบุโอกาสในการพัฒนาใหม่ โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนและเป็นผู้ใหญ่มากขึ้น กลไกการตัดสินใจมีการกระจายอำนาจ

ปฏิเสธขั้นตอน อันเป็นผลมาจากการแข่งขัน ตลาดที่หดตัว องค์กรต้องเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง ผู้นำกำลังมองหาวิธีที่จะถือตลาดและคว้าโอกาสใหม่ ๆ ความต้องการแรงงาน โดยเฉพาะสินค้าพิเศษที่มีค่าที่สุด กำลังเพิ่มขึ้น ความขัดแย้งมักเพิ่มขึ้น คนใหม่กำลังเข้ามาเป็นผู้นำในความพยายามที่จะควบคุมแนวโน้มขาลง กลไกในการพัฒนาและตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์

ในขณะนี้ ในความคิดของฉัน บริษัท Hilights Travel อยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาโครงสร้าง เนื่องจากบริษัทกำลังพัฒนาและขยายขอบเขตการบริการอย่างต่อเนื่อง

ข้อได้เปรียบหลักเหนือคู่แข่งคือ:

ก) ที่ตั้ง. ใกล้ป้ายรถเมล์ ที่จอดรถ

ข) ให้ บริการเสริม

ใน) บุคลากรที่ผ่านการรับรอง

ช) ฐานะการเงินที่มั่นคง

รายการบริการที่รวมอยู่ในค่าตั๋ว:

ก) การเดินทาง (ทางอากาศ, รถไฟ, การขนส่งทางทะเล, การขนส่งโดยรถบัส);

ข) ที่พัก (โรงแรมและโรงแรมตามคำขอของลูกค้า);

ใน) อาหาร (ขึ้นอยู่กับประเภทโรงแรมและความต้องการของลูกค้า)

ช) ประกัน (จำเป็น);

จ) เส้นทางท่องเที่ยว (ตามทางเลือกของลูกค้า)

คู่แข่งคือองค์กรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการสร้างและการขายบัตรกำนัลนักท่องเที่ยว

วัตถุประสงค์หลักของ บริษัท ท่องเที่ยว "ไฮไลท์" คือ:

ก) เสริมสร้างการส่งเสริมการขายรวมทั้งผ่าน แคมเปญโฆษณา;

ข) การพัฒนาเส้นทางใหม่

ใน) การพัฒนาบุคลากร

ช) การได้มาซึ่งหุ้นส่วนต่างชาติ

จ) การเพิ่มผลกำไรสูงสุดของการผลิตและ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจกิจกรรมทุกประเภท

จ) การปรับปรุงคุณภาพการบริการ

เป้าหมายหลักขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสี่ช่วงตึก:

ก) เป้าหมายทางเทคนิค: การปรับปรุงคุณภาพการบริการ

ข) เป้าหมายการผลิต: การเพิ่มปัจจัยโหลดขององค์กร

ใน) เป้าหมายทางเศรษฐกิจ: เพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดในการผลิตและประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของกิจกรรมทุกประเภท

ช) สังคม: ความพึงพอใจของลูกค้าที่สมบูรณ์ที่สุด

จุดสำคัญคือการกำหนดลำดับชั้นของเป้าหมาย (แผนผังของเป้าหมาย) ภายในองค์กร ในตอนเริ่มต้น เป้าหมายทั่วไปของโครงสร้างจะถูกกำหนดขึ้น นอกเหนือจากเป้าหมายทั่วไปแล้ว ระบบเป้าหมายหลายขั้นตอนยังได้รับการกำหนดเป็นอนุพันธ์ของมัน ซึ่งกำหนดธรรมชาติของกิจกรรมของส่วนการทำงานหลักและแผนกต่างๆ ในสมาคม

ภารกิจ. ตามกฎบัตรของ บริษัท ท่องเที่ยว "ไฮไลท์"

“เราเป็นบริษัทท่องเที่ยวระดับวีไอพีเพียงแห่งเดียวในประเภทเดียวกัน เราทำงานเพื่อมอบบริการพิเศษและความสะดวกสบายให้กับลูกค้าเพื่อให้เหมาะกับทุกรสนิยมและทุกความต้องการ โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบายที่สุดสำหรับลูกค้า เราพยายามทำให้แน่ใจว่าสิ่งที่น่าประหลาดใจเพียงอย่างเดียวสำหรับแขกของเราคือความประหลาดใจที่น่าพึงพอใจ

2.2 โครงสร้างองค์กรของ Highlights การจัดการองค์กร

จุดเด่นคือธุรกิจครอบครัวร่วมกับ ความรับผิด จำกัดก่อตั้งขึ้นในเดือนกันยายน พ.ศ. 2541 บริษัทบริหารโดยเจ้าของบริษัท

ผู้อำนวยการทั่วไป Ivanov I.I. (จบการศึกษาจาก MIESPBUiE) มีความเชี่ยวชาญใน ภาษาอังกฤษ. เป็นเวลา 9 ปี Ivanov I.I. ทำงานเป็นไกด์แปลที่ VAO Intourist และบริษัทท่องเที่ยวอื่นๆ และพัฒนาวิธีการแสดงและอธิบายความเป็นจริงของรัสเซียแก่นักท่องเที่ยว

เธอได้รับทักษะการจัดการธุรกิจในช่วง ฝึกงานรวมทั้งในระหว่างการฝึกงานในสหรัฐอเมริกาในหลักสูตร "การจัดการธุรกิจขนาดเล็กในการท่องเที่ยว"

หน้าที่ของผู้อำนวยการทั่วไป ได้แก่ การพัฒนาภาพลักษณ์ของ บริษัท การตลาดหน้าที่ตัวแทนการโต้ตอบกับพันธมิตรการรับใบอนุญาตที่จำเป็นการสรรหาและฝึกอบรมบุคลากรการจัดทำโปรแกรมสำหรับการเข้าพักของนักท่องเที่ยวในรัสเซีย จดหมายโต้ตอบทางธุรกิจ.

กรรมการผู้จัดการ Sidorov A.A. (ผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันสารพัดช่างเลนินกราด ผู้สมัคร วิทยาศาสตร์เทคนิค) ทำงานเป็นครูและนักวิจัยมา 8 ปี ในปี 1992 เขาย้ายไปดำรงตำแหน่งผู้จัดการ ศูนย์ฝึกบริษัท "Albatros-Tour" ปัจจุบันเขาดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการของ Highlights ซึ่งรวมถึงการจัดการการปฏิบัติงาน การบัญชี ด้านกฎหมายของบริษัท การติดต่อกับบริษัทขนส่ง การจัดที่พักและอาหารสำหรับนักท่องเที่ยว ตลอดจนด้านอื่นๆ ที่จำเป็นในการจัดบริการด้านการท่องเที่ยว

ขึ้นอยู่กับปริมาณงาน การทำสัญญากับโรงแรม เจ้าของอพาร์ทเมนท์ ไกด์-ล่าม คนขับรถ หรือบริษัทขนส่ง ไกด์-ล่ามและคนขับรถทำงานบนพื้นฐานของ จ่ายรายชั่วโมง.

ไฮไลท์ขอความช่วยเหลือจากที่ปรึกษามืออาชีพตามความจำเป็น: นักกฎหมาย ผู้เชี่ยวชาญด้านภาษี และผู้ตรวจสอบบัญชีทุกชั่วโมง

ในทางปฏิบัติในชีวิตประจำวัน บางครั้งการแยกความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างผู้ให้บริการทัวร์และตัวแทนท่องเที่ยวอาจเป็นเรื่องยาก เนื่องจากบริษัททั้งสองประเภทอาจทำงานคล้ายกัน

อย่างไรก็ตาม งานหลักของตัวแทนการท่องเที่ยวคือการดำเนินการทัวร์ที่เกิดขึ้นโดยผู้ประกอบการท่องเที่ยวโดยคิดค่าคอมมิชชั่น ในขณะที่ผู้ประกอบการท่องเที่ยวมีส่วนร่วมในการทำผลิตภัณฑ์ด้านการท่องเที่ยวให้สมบูรณ์ซึ่งประกอบด้วยบริการอย่างน้อยสามรายการ ที่พัก การขนส่งนักท่องเที่ยว และบริการอื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับสองแห่งแรก

The Highlights Tourist Organization เป็นทั้งตัวแทนท่องเที่ยวและผู้ประกอบการท่องเที่ยว กล่าวคือ บริษัทฯ พัฒนาเส้นทางเป็นผู้ดำเนินการนำเที่ยวและจำหน่ายให้กับนักท่องเที่ยวและหน่วยงานอื่นๆ ในขณะเดียวกัน Highlights ในฐานะตัวแทนท่องเที่ยว ซื้อทัวร์จากบริษัทอื่นและขายให้กับนักท่องเที่ยวด้วย

พนักงานของบริษัทท่องเที่ยว "ไฮไลท์" มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดดังต่อไปนี้:

ก) ความรู้ด้านเอกสารเบื้องต้น กฎหมายของรัสเซียในการท่องเที่ยวและผู้บริโภค บริการท่องเที่ยว;

ข) ความรู้ กฎหมายของรัฐบาลกลาง“บนพื้นฐานของกิจกรรมการท่องเที่ยวใน สหพันธรัฐรัสเซีย" กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย "ในการแนะนำการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายว่าด้วยการคุ้มครองสิทธิผู้บริโภค";

ใน) ความรู้เกี่ยวกับสนธิสัญญาระหว่างประเทศในสหพันธรัฐรัสเซียในด้านการท่องเที่ยวและเอกสารระหว่างประเทศในด้านการท่องเที่ยวระบบมาตรฐานสากล

ช) ความรู้ภาษาต่างประเทศในปริมาณที่สอดคล้องกับงานที่ทำ

จ) ความรู้วิธีการจัดการ พื้นฐาน กิจกรรมการสอนและนักจิตวิทยาบุคลิกภาพ ความสามารถในการจัดระเบียบผลงานของนักแสดง เพื่อค้นหาและรับ การตัดสินใจของผู้บริหารเมื่อเผชิญกับข้อกำหนดที่ขัดแย้งกัน ตลอดจนความเต็มใจที่จะร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานในที่ทำงาน

จ) ความสามารถในการให้คำตอบที่ชัดเจนและแม่นยำสำหรับคำถามของผู้เข้าชม

และ) การครอบครองข้อมูลที่จำเป็นสำหรับผู้บริโภค

ชม) ความรู้เกี่ยวกับหน้าที่การงาน

บริษัทท่องเที่ยวไฮไลท์มีนักบัญชีที่จัดการกับปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการบัญชี ภาษี การตลาด และการจัดการ นอกจากนี้นักบัญชียังจ่ายเงินให้กับพนักงานขององค์กร

แบบที่ 1 โครงสร้างองค์กรของตัวแทนท่องเที่ยว "ไฮไลท์"

โดยทั่วไป โครงสร้างองค์กรไฮไลท์ ตัวแทนการท่องเที่ยวสามารถกำหนดเป็นเส้นตรงและแสดงเป็นไดอะแกรมต่อไปนี้:

องค์กรเชิงเส้นถือว่าเอกราชในการทำงาน การแบ่งแผนกประเภทนี้โดยทั่วไปจะมีลักษณะที่เรียบง่าย ความเชื่อมโยงหนึ่งมิติ (การเชื่อมต่อในแนวตั้งเท่านั้น) และความเป็นไปได้ของการปกครองตนเอง (เอกราชเชิงสัมพัทธ์) แนวทางง่ายๆ ในการจัดกลุ่มงานและผู้คนมักเสร็จสิ้นเมื่องานที่ดำเนินการมีความคล้ายคลึงกันมาก และผู้คนไม่แตกต่างกัน ในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ การแบ่งส่วนเชิงเส้นออกเป็นส่วนๆ มีผลตามกฎที่ระดับล่างของลำดับชั้น (ในกลุ่ม กลุ่ม กองพล ลิงก์ ฯลฯ)

ความต้องการสามารถสนองความต้องการได้ด้วยการให้รางวัล โดยให้สิ่งที่เขาเห็นว่ามีค่าสำหรับตัวเองแก่บุคคล

3 ระบบแรงจูงใจที่องค์กรไฮไลท์

บุคคลได้รับรางวัล "ภายใน" จากการทำงาน, รู้สึกถึงความสำคัญของงาน, ความรู้สึกของทีม, ความพึงพอใจจากการสื่อสาร, จากความสัมพันธ์ฉันมิตรกับเพื่อนร่วมงาน

รางวัล "ภายนอก" คือโปรโมชัน สัญลักษณ์ของสถานะทางการและศักดิ์ศรี

กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจสามารถนำเสนอในรูปแบบของขั้นตอนต่อไปนี้: จิตสำนึกของพนักงานเกี่ยวกับความต้องการของเขาในฐานะระบบการตั้งค่าทางเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการรับค่าตอบแทนบางประเภทการตัดสินใจที่จะนำไปใช้ การดำเนินการตามการกระทำ; ได้รับรางวัลความพึงพอใจของความต้องการ

สำหรับการจัดการแรงงานตามแรงจูงใจ ข้อกำหนดเบื้องต้นดังกล่าวมีความจำเป็นในการระบุความโน้มเอียงและความสนใจของพนักงาน โดยคำนึงถึงความสามารถส่วนบุคคลและในวิชาชีพ การระบุโอกาสและทางเลือกในการสร้างแรงบันดาลใจในทีมและสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง จำเป็นต้องใช้เป้าหมายส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วมในกระบวนการแรงงานและเป้าหมายขององค์กรอย่างเต็มที่

ไม่มีเป้าหมายที่ตั้งไว้จากภายนอกกระตุ้นความสนใจของบุคคลในการเพิ่มความพยายามของเขาจนกว่าพวกเขาจะเปลี่ยนเป็นเป้าหมาย "ภายใน" ของเขาและต่อไปในแผนปฏิบัติการ "ภายใน" ของเขา ดังนั้นเพื่อความสำเร็จสูงสุด ความบังเอิญของเป้าหมายของพนักงานและองค์กรจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

เพื่อแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องสร้างกลไกเพื่อจูงใจให้เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน นี่หมายถึงชุดของวิธีการและเทคนิคในการโน้มน้าวพนักงานจากระบบการจัดการองค์กร ส่งเสริมให้พวกเขาประพฤติตัวในกระบวนการแรงงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ตามความต้องการส่วนบุคคล

ในการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ฝ่ายบริหารของ Highlights Travel Agency มุ่งเน้นที่การพัฒนาความรับผิดชอบส่วนบุคคลและปรับปรุงทักษะของพนักงานเป็นหลัก ยังให้ความสนใจกับประเด็นในการรักษาวัฒนธรรมองค์กรและความสามัคคีในทีม

ไฮไลท์ พนักงานจะได้รับโอกาสในการศึกษาทั้งโดยตรงในที่ทำงาน (ที่องค์กร) และนอกองค์กรด้วยการชำระเงินบางส่วนหรือทั้งหมดโดยค่าใช้จ่ายขององค์กร

สำหรับพนักงานทุกคนในสถานประกอบการ จัดให้มีการขนส่งอย่างเป็นทางการ โอกาสในการใช้บริการขององค์กรในราคาพิเศษ

ในช่วงฤดูท่องเที่ยวฤดูร้อน พนักงาน (ผู้จัดการฝ่ายขายนักท่องเที่ยว) ได้รับโบนัส 7% จากการขายล่วงเวลา เช่นเดียวกับโบนัสค่าจ้างสำหรับสภาพการทำงานที่ตึงเครียด

ทุกสิ้นเดือนจะมีการศึกษาหนังสือบทวิจารณ์ของลูกค้าของบริษัทและมอบโบนัสให้กับพนักงานสำหรับคำติชม-ขอบคุณที่ระบุไว้ในนั้น

สำหรับการละเมิดกฎเกณฑ์ขององค์กรและวินัยแรงงาน (งานประจำ) ค่าปรับจะถูกเรียกเก็บตามจำนวนที่กำหนดโดยเอกสารภายในของบริษัท ในระหว่างรอบระยะเวลาการรายงาน ค่าปรับถูกบันทึกในรูปแบบของค่าปรับสำหรับการมาสายและขาดงานด้วยเหตุผลที่ไม่ได้รับการยกเว้น เช่นเดียวกับค่าปรับสำหรับการให้ข้อมูลเท็จเมื่อทำงานกับลูกค้า

เป็นเวลาสิบสองปีแล้ว ที่หน่วยงานด้านการท่องเที่ยว Zhar-Ptitsa ได้ก่อตั้งทีมที่ใกล้ชิดสนิทสนมและสภาพจิตใจที่เอื้ออำนวย ปัจจัยหนึ่งที่จูงใจพนักงานของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวคือค่าจ้าง

ในขณะนี้เงินเดือนเฉลี่ยอยู่ที่ 20,000 รูเบิล + 5% ของจำนวนตั๋วที่ขาย

เพื่อเป็นแรงจูงใจที่สำคัญ การจ่ายเงินก้อนในรูปแบบของโบนัสจะจ่ายเป็นเปอร์เซ็นต์ที่สูงของการขายบัตรกำนัลนักท่องเที่ยว

วัตถุประสงค์ของการจ่ายเงินเพิ่มเติมคือเพื่อกระตุ้นการรักษาพนักงานประจำในสถานประกอบการซึ่งมีผู้ประกอบวิชาชีพและ ระดับคุณวุฒิตรงตามข้อกำหนดขององค์กร ประเภทของบุคลากรที่มีการคิดค่าบริการ: กลุ่มพนักงานประจำทุกประเภทขององค์กร

เพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานในผลงานของพวกเขา องค์กรใช้กันอย่างแพร่หลาย แบบต่างๆแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับความสำเร็จเชิงคุณภาพในการทำงานในรูปแบบของโบนัสค่าตอบแทนประจำปี พนักงานของบริษัทและครอบครัวจะได้รับส่วนลดสำหรับบริการการเดินทางของบริษัท (สิบห้า %)

วันหยุดนักขัตฤกษ์จะแสดงในลักษณะที่รัฐกำหนด (ยกเว้นความต้องการในการผลิต - ทำงานใน วันหยุดจ่ายตามเงินเดือนราชการ มีวันหยุด) มีวันหยุดสุดสัปดาห์เนื่องจากการเจ็บป่วยซึ่งจ่ายตามการลาป่วย จ่ายฟรีสำหรับหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงในขั้นพื้นฐานและพิเศษที่เกี่ยวข้อง (เพื่อพัฒนาและปรับปรุงความสามารถทางวิชาชีพของพนักงาน)

สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ให้สำเร็จ ซึ่งไม่เพียงต้องการผลตอบแทนที่สูงจากความรู้ทางวิชาชีพเท่านั้น แต่ยังต้องมีวัฒนธรรมการทำงานที่สูงด้วย วัฒนธรรมการทำงานคือ องค์กรที่เหมาะสมที่ทำงานของคุณ บริษัทได้จัดทำข้อกำหนดเบื้องต้นทั้งหมดสำหรับการทำงานปกติ กิจกรรมการผลิตพนักงาน: สำนักงานที่กว้างขวาง, เฟอร์นิเจอร์ที่ใช้งานได้, วิธีการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ (คอมพิวเตอร์, เครื่องพิมพ์), โทรศัพท์, แฟกซ์, การสนับสนุนด้านกฎระเบียบและข้อมูล

สภาพการทำงานไม่ได้เป็นเพียงความต้องการเท่านั้น แต่ยังเป็นแรงจูงใจที่ส่งเสริมการทำงานและผลที่ตามมาของผลิตภาพแรงงานและประสิทธิภาพของแรงงานอีกด้วย วัฒนธรรมการทำงานที่ บริษัท ท่องเที่ยว "Firebird" ไม่เพียง แต่ขึ้นอยู่กับผู้จัดการของ บริษัท แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย

หลักการกระตุ้นที่สำคัญคือความเคารพ ความไว้วางใจ เจตคติที่จริงใจต่อพวกเขาจากฝ่ายบริหาร การได้รับการยอมรับจากผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานช่วยเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานแต่ละคนในแง่ของงานที่ทำได้ดี การอยู่ในบริษัท และการติดต่อกับคนรอบข้างในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจประจำวัน การรับรู้ช่วยให้พนักงานเชื่อมั่นในความน่าเชื่อถือและความมั่นคงของบริษัท เพื่อรับความพึงพอใจจากสถานะของเขา จากตำแหน่งของเขาในทีม

ความรู้เกี่ยวกับแง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการทำให้ผู้คนสนใจในผลงานของพวกเขา ไม่เพียงแต่ปรับปรุงสถานะส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพของกิจกรรมด้านแรงงานทั้งหมดในบริษัทด้วย ซึ่งช่วยให้คุณมีอิทธิพลต่อภาพลักษณ์ที่ดี ของบริษัท เพิ่มความสามารถในการแข่งขันในตลาดการท่องเที่ยว และดึงดูดลูกค้าเพิ่มเติม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท เพิ่มความสามารถในการทำกำไร

แรงจูงใจของนักท่องเที่ยว

การบริหารงานบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพได้กลายเป็นงานปฏิบัติอย่างหนึ่งและเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จทางเศรษฐกิจ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้สภาพแวดล้อมที่เปิดใช้งานซึ่ง ศักยภาพแรงงาน, พัฒนาความสามารถส่วนบุคคล, ผู้คนได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำและการยอมรับความสำเร็จของสาธารณชน.

บุคลากรขององค์กรการท่องเที่ยวทุกแห่งในเวลาที่เหมาะสมจะเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการวางแผน การพัฒนา และการดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากรที่ชัดเจน

ในการวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของบุคลากรของ Highlights LLC ปัญหาถูกระบุที่เกี่ยวข้องกับระดับแรงจูงใจที่ไม่น่าพอใจและโครงสร้างอาชีพที่พัฒนาไม่ดีขององค์กร และพนักงานบางคนไม่พอใจกับเงื่อนไขและองค์กรของงาน การทำงาน ชั่วโมง รายได้ ซึ่งเป็นสาเหตุหลักของการหมุนเวียนพนักงานในบริษัท

พนักงานส่วนใหญ่พอใจกับระบบค่าตอบแทนของงาน ในขณะที่หลายคนไม่พอใจกับระบบองค์กร บรรยากาศทางจิตใจในบริษัท และการขาดรางวัลที่มิใช่สาระสำคัญในรูปของคำชมและยกย่องจากสาธารณชน

จำเป็นต้องดำเนินมาตรการเพื่อปรับปรุงนโยบายการจูงใจของบุคลากรในบริษัท เพื่อเพิ่มความสะดวกสบายในที่ทำงาน และเพื่อเสริมสร้างความเป็นองค์กร

พนักงานส่วนใหญ่เป็นคนหนุ่มสาวที่มีการศึกษาสูงซึ่งต้องการสนองความทะเยอทะยานของพวกเขา พนักงานหลายคนมองว่าเป็นบรรทัดฐานที่ผู้บริหารกล่าวยกย่องในการประชุมทีม ความกตัญญูกตเวที สมุดงานและมาตรการอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน สำหรับพนักงานหลายคน มาตรการจูงใจเชิงลบเป็นที่คุ้นเคย เช่น การตำหนิ การลดหรือการตัดสิทธิ์โบนัส การลดอัตราเงินเดือน การโอนย้ายไปยังระดับล่างของบันไดอาชีพ

มีพนักงานเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่เชื่อว่าองค์กรนิยมมีอยู่ใน "Firebird" ในขณะที่คนส่วนใหญ่รู้จักองค์กรเพียงบางส่วนเท่านั้น พนักงานหลายคนพบว่าบรรยากาศทางจิตวิทยาในที่ทำงานสะดวกสบาย ในขณะที่คนส่วนใหญ่ไม่พอใจกับสถานการณ์และมักอยู่ในสถานการณ์ที่ขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงานหรือมีปัญหาในการระงับอารมณ์

เพื่อปรับปรุงสภาพจิตใจ เพิ่มความสามัคคีในทีม จำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายองค์กรของบริษัทที่จะช่วยระดมทีม ดับบรรยากาศทางจิตใจที่ตึงเครียด เพิ่มความภักดีของพนักงานต่อบริษัทและเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับคุณภาพ งาน.

จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมที่มุ่งปรับปรุงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม เชิญผู้เชี่ยวชาญที่จะทำการฝึกอบรมเกี่ยวกับกลยุทธ์การแก้ไขข้อขัดแย้ง จัดงานร่วมกัน.

นอกจากนี้ แพ็คเกจแรงจูงใจที่ดีของพนักงาน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นคนหนุ่มสาวอายุต่ำกว่า 30 ปี จะจ่ายเงินให้สมาชิกเพื่อเข้าชมโรงยิมและสระว่ายน้ำ การแสดงความกังวลสำหรับทีมสุขภาพของพวกเขาสามารถเป็นองค์กรของการจัดส่งอาหารกลางวันร้อนไปที่สำนักงาน และแน่นอน ทุกคนจะต้องซาบซึ้งอย่างแน่นอน หากในช่วงเวลาที่ยากลำบากและสนุกสนานของชีวิต พนักงานมีความมั่นใจในการสนับสนุนด้านวัตถุขององค์กร

การแนะนำทัวร์แบบเข้มข้นสามารถนำเสนอในรูปแบบแรงจูงใจที่แปลกใหม่ โปรแกรมจูงใจที่ออกแบบมาอย่างดีและการจัดทัวร์จูงใจที่มีการจัดการอย่างดี (เป็นผลที่สมเหตุสมผลของโปรแกรมดังกล่าว) เป็นการแสดงให้เห็นถึงแนวทางส่วนบุคคลที่ตรงกับความต้องการและจิตวิญญาณขององค์กรขององค์กรเดียว

พนักงานส่วนใหญ่ของหน่วยงานการท่องเที่ยวต้องการคำชมและการยอมรับจากสาธารณชน ดังนั้นจึงเสนอให้ขยายแพ็คเกจทางสังคมที่ Highlights LLC เสนอให้กับพนักงานของบริษัท เสริมด้วยองค์ประกอบภาพในรูปแบบของรางวัลองค์กร ยืนยันโดยสิ่งจูงใจทางวัตถุ .

เนื่องจากบริษัทนำเที่ยว Highlights กำลังเติบโต จำนวนพนักงานจึงเพิ่มขึ้น และจำเป็นต้องรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพ ฝ่ายบุคคลควรมีจุดมุ่งหมายมากขึ้นในการจูงใจพนักงาน แนวปฏิบัติของการจัดการระดับโลกยืนยันว่าการลงทุนในบุคลากรมีผลกำไรสูงสุด

บทสรุป

เราสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าแรงจูงใจของพนักงานเป็นปัญหาที่ร้ายแรงสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ อย่างที่พวกเขาพูดกันว่า "พนักงานในอุดมคติคือคนที่ไม่มีตัวตน แต่ทำหน้าที่ของเขาได้สำเร็จ" แต่สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นและเราทุกคนต้องทำงานกับคนที่มีชีวิตอยู่ซึ่งแต่ละคนมีมุมมองเกี่ยวกับชีวิตความเชื่ออารมณ์ของตัวเอง ... จะแน่ใจได้อย่างไรว่าแต่ละคนทำในสิ่งที่ บริษัท ต้องการ?

ไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่ชัดเจน แต่มีหลักการจำนวนหนึ่งที่ได้รับการพิจารณาในงานหลักสูตรนี้ (ความสัมพันธ์ของค่าตอบแทนกับผลงาน ความรู้สึกของพนักงานเกี่ยวกับค่าตอบแทนของเขาว่ายุติธรรม วิธีการส่วนบุคคล) ยังถือว่า ด้านทฤษฎีระบบแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กร

ที่ Highlights ระบบจะทบทวนระบบแรงจูงใจทุกปี เมื่อพัฒนาแต่ละโปรแกรมใหม่ ข้อบกพร่อง ความผิดพลาด ช่องว่างในอดีต เป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกจะถูกนำมาพิจารณา การพัฒนาใด ๆ แสวงหาเป้าหมายบางอย่าง ระบบแรงจูงใจของบริษัทมุ่งเป้าไปที่:

ก) จูงใจพนักงานให้บรรลุผลดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายของแผนธุรกิจตามกลยุทธ์ของบริษัท

ข) การปรับปรุงประสิทธิภาพส่วนบุคคลและทีมของพนักงาน

ใน) การจัดตั้งการพึ่งพาค่าตอบแทนโดยตรงและผลประโยชน์อื่น ๆ ของพนักงานในการบรรลุผลเฉพาะโดยพวกเขาตามแผนงานที่ได้รับการอนุมัติ

งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไขในงาน:

จ) ศึกษาและวิเคราะห์ด้านทฤษฎีแรงจูงใจด้านแรงงาน

และ) การวิเคราะห์องค์กร "ไฮไลท์" ได้ดำเนินการแล้ว

ชม) พิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการขององค์กร "ไฮไลท์";

และ) ศึกษาระบบแรงจูงใจที่องค์กร Highlights

บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ คำถามทั้งหมดเปิดอยู่

สิ่งที่สำคัญคือ ระบบแรงจูงใจสามารถเพิ่มแรงจูงใจนี้ให้กับพนักงาน และส่งมันลงมาสู่การล่มสลายของบริษัท ซึ่งมีตัวอย่างมากมาย ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องระมัดระวังที่นี่ และพัฒนาและใช้งานระบบอย่างสมเหตุสมผลโดยพิจารณาจากผลการวินิจฉัย<#"justify">รายการบรรณานุกรม

1.รหัสแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ณ วันที่ 1 กุมภาพันธ์ 2548 อรรถกถาเชิงปฏิบัติ / เอ็ด. อี.เอ็น. เอฟสติญีวา - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2548

.Alekseevsky, V.S. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ "การจัดการองค์กร" แบบพิเศษ: ตำราเรียน / V.S. อเล็กเซเยฟสกี้. - ม., 2547. - 360 น.

.เวสนิน วีอาร์ การจัดการ: ตำราเรียน / V.R. เวสนิน - ครั้งที่ 3 - M. : Prospekt, 2550. - 449 น.

.Vikhansky, ออส การจัดการ: ตำราเรียน / O.S. Vikhansky, A.I. นอมอฟ - ฉบับที่ 4, แก้ไข. และเพิ่มเติม - ม. : นักเศรษฐศาสตร์, 2549. - 670 น.

.Gerchikova, I.N. การจัดการ: ตำราเรียน / I.N. เกอร์ชิคอฟ - ครั้งที่ 4 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม., 2547. - 567 วินาที.

.Gerchikova, I.N. การจัดการ: ตำราเรียน / I.N. เกอร์ชิคอฟ - ครั้งที่ 4 : UNITI, 2550. - 345 น.

.การจัดการ : ตำรา./ ม.ม. มักซิมซอฟ - ม., 2549. - 577 น.

.การจัดการธุรกิจขนาดเล็ก: ตำรา / ศ. มม. Maksimtsova ศาสตราจารย์ ว. กอร์ฟินเกล - ม.: ตำรา Vuzovsky, 2008. - 389 หน้า

.Gerchikova I.N. การจัดการ. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / - ครั้งที่ 4 แก้ไขและขยาย M.: UNITI-DANA, 2552. - 468 น.

.Kabushkin N.I. พื้นฐานของการจัดการ: ตำรา. / ม.: ความรู้ใหม่, 2551. - 279 น.

.Kibanov A.Ya. การบริหารบุคลากรองค์กร / M .: ความคืบหน้า Kokhanov E.R. การคัดเลือกพนักงานและการปฐมนิเทศ ม.: เศรษฐศาสตร์, 2550. - 704 น.

.Krasovsky Yu.D. การจัดการพฤติกรรมในบริษัท แนวทางปฏิบัติ/ M.: INFRA-M, 2009. Pustozerova V.M. สัญญาจ้างงาน. - ม.: "บริการหนังสือ", 2551. - 455 น.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา

ขึ้นอยู่กับการจำแนกประเภทความต้องการที่เลือก การบริหารองค์กร การบริการบุคลากรสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน แรงงานมีแรงจูงใจสูงสุดก็ต่อเมื่อพนักงานสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้ผ่านกิจกรรมด้านแรงงานเท่านั้น แรงงานที่มีแรงจูงใจสามารถมองได้ว่าเป็นระบบที่องค์ประกอบต่อไปนี้โต้ตอบกัน:

- ความต้องการที่พนักงานจะตอบสนอง

- สินค้าที่สามารถตอบสนองพนักงาน สถานการณ์ทางสังคมที่มีบทบาทค่านิยมเดียวกัน

– ใช้แรงงานตัวเองเป็นกิจกรรม เป็นกิจกรรมการค้นหา

- อัตราส่วนของต้นทุนและผลประโยชน์จากแรงงาน (ควรสนับสนุนผลประโยชน์จากแรงงาน)

- อารมณ์ประสบการณ์ส่วนตัวในกระบวนการแรงงาน

- ทัศนคติในพฤติกรรมของคนงานเป็นทิศทางของอาการทางจิตและพฤติกรรม นี่คือการมีอยู่ของความต้องการและสถานการณ์ของความพึงพอใจต่อความต้องการ

- สภาพความเป็นอยู่ - ภายใน, ภายนอก;

- อุดมคติของบุคคล, ความสนใจของเขา - รูปแบบของการแสดงความต้องการ, การประกันทิศทางของแต่ละบุคคลเพื่อประโยชน์บางอย่าง

เพื่อจูงใจงานบริการบุคลากรจำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

1. กำหนดชุดของผลประโยชน์ที่สะท้อนถึงความต้องการขั้นพื้นฐานและความสนใจของพนักงาน

2. กำหนดระดับความพึงพอใจของความต้องการของพนักงานแต่ละคน ความสนใจของเขา;

3. ระบุประเภทของกิจกรรมด้านแรงงานที่องค์กรต้องการและควรจูงใจ

4. เชื่อมโยงกิจกรรมบางอย่างกับชุดของผลประโยชน์ ผลประโยชน์ และผลประโยชน์

การจูงใจแรงงานในเวลาเดียวกันหมายถึงการกระตุ้น นั่นคือการสร้างเงื่อนไขที่พนักงานสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้โดยบรรลุตัวชี้วัดที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

ระบบแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุสำหรับแรงงานในบริษัทต่างๆ ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเกี่ยวข้องกับชุดของมาตรการที่มุ่งเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานและเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและคุณภาพของแรงงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของแรงจูงใจด้านแรงงาน ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

- ความซับซ้อน - ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของศีลธรรมและวัสดุ สิ่งจูงใจส่วนรวมและส่วนบุคคล มูลค่าซึ่งขึ้นอยู่กับระบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล ประสบการณ์และประเพณีขององค์กร

- ความแตกต่าง - วิธีการของแต่ละบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน

- ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพ - การแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมและทีม

สิ่งจูงใจทุกประเภทที่ใช้ใน องค์กรสมัยใหม่, สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

1) สิ่งจูงใจทางวัตถุ (สิ่งจูงใจทางการเงิน (เงินเดือน โบนัส ส่วนแบ่งกำไร ฯลฯ ; สิ่งจูงใจทางอ้อม (การจัดงาน แพ็คเกจทางสังคม ประกันสุขภาพ บัตรกำนัลพิเศษ เงินอุดหนุนสำหรับการขนส่งและอาหาร ฯลฯ ) ) มาตรฐานการครองชีพที่ต่ำกว่า และความทะเยอทะยานทางสังคมของคนงาน แรงจูงใจทางวัตถุที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับพวกเขา

2) สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ (รางวัล; ความชื่นชมของผู้บริหาร; ความก้าวหน้าใน บันไดอาชีพ; มีส่วนร่วมในการจัดการ การยึดติดกับเป้าหมายขององค์กร การพัฒนาทักษะและความสามารถเชิงสร้างสรรค์ แนะนำตัว วัฒนธรรมองค์กรและอื่น ๆ.). ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในองค์กรที่ถือว่าทรัพยากรมนุษย์ไม่ใช่ต้นทุนการผลิต แต่เป็นทุนมนุษย์และเป็นแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน

เพื่อที่จะให้เกิดผลสูงสุดจากสิ่งจูงใจ จะต้องปฏิบัติตามหลักการบางประการ: การเข้าถึง; เป็นรูปธรรม; ความค่อยเป็นค่อยไป; ลดช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ของแรงงานและการจ่ายเงิน การผสมผสานของวัสดุและแรงจูงใจทางศีลธรรม

การกระตุ้นพนักงานของสถานประกอบการด้านการท่องเที่ยวโดยคำนึงถึงแรงจูงใจนั้นมีจุดมุ่งหมายหลักในการปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า การเติบโตของทักษะทางวิชาชีพ ตลอดจนการสนับสนุนให้เสนอข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมต่างๆ ของตัวแทนท่องเที่ยว ด้วยเหตุนี้ องค์กรในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวจึงใช้สิ่งจูงใจในรูปของโบนัสเงินสด ของกำนัล เที่ยวฟรี การแข่งขันทักษะทางวิชาชีพ การฝึกอบรม และโอกาสในการส่งเสริม เพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานควรให้ความสนใจอย่างมากกับองค์กรของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวในการแจ้งให้พนักงานทราบถึงเป้าหมายของบริษัท ประวัติ วิธีการและรูปแบบการจัดการที่เป็นที่ยอมรับ โครงสร้าง หน้าที่ งานและความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายให้กับบุคคลที่ถือครอง ตำแหน่ง

งานหลักของงานทั้งหมดของการบริการบุคลากรในด้านค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานขององค์กรคือการกำหนดมาตรการของแรงงานและจำนวนเงินที่จ่าย การพัฒนาอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดในค่าจ้างที่มีความซับซ้อนต่างกันเป็นจุดที่สำคัญที่สุดในระบบความแตกต่างของค่าจ้าง วิธีนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าขนาดของการจ่ายเงินของพนักงานสอดคล้องกับตัวบ่งชี้คุณภาพ มันเป็นเรื่องของเกี่ยวกับค่าจ้างที่เป็นธรรม ระดับค่าตอบแทนในองค์กรควรเป็นแบบที่พนักงานไม่อิจฉาพนักงานของบริษัทคู่แข่ง มิฉะนั้น ผู้บริหารบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวจะเผชิญกับปรากฏการณ์เช่นการย้ายถิ่น กำลังแรงงาน. เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดต่อไปนี้ในระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจ:

- จ่ายตามผลงาน

– ความมั่นใจและความปลอดภัยของพนักงาน

– การกระตุ้นและจูงใจด้านเงินเดือน

- รูปแบบค่าตอบแทนเพิ่มเติม (สิ่งจูงใจ) สำหรับการบริจาคส่วนบุคคล

ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานต่อไปนี้เป็นรูปแบบที่พบบ่อยที่สุด:

1. แก้ไขรายเดือน เงินเดือนราชการ. การจ่ายพนักงานบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวตามเงินเดือนประจำเป็นเรื่องปกติธรรมดา ระบบนี้ทำให้พนักงานมั่นใจใน พรุ่งนี้,ในความมั่นคงของบริษัท. ตัวเลือกการชำระเงินคงที่และคงที่นั้นสะดวกในการวางแผน ทั้งสำหรับตัวบริษัทเองและพนักงาน

2. ค่าจ้างตามเวลากำหนดโดยระยะเวลาของชั่วโมงทำงานโดยไม่คำนึงถึงผลิตภาพแรงงาน อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่าในกรณีนี้ พนักงานจะได้รับเงินเดือนไม่เพียงแค่ปรากฏตัวในที่ทำงานเท่านั้น เขาคาดหวังผลลัพธ์บางอย่าง (ปกติสำหรับคนงานประเภทนี้)

สำหรับธุรกิจการบริการและการท่องเที่ยว ระบบค่าจ้างทั่วไปคือเงินเดือนหรือเงินเดือน + โบนัสคงที่และเปอร์เซ็นต์ของรายได้

รูปแบบที่เหมาะสมที่สุดของระบบการจ่ายแบบกองคือการรวมกันของส่วนคงที่ (เงินเดือน) และส่วนที่ไม่คงที่ (ดอกเบี้ย โบนัส โบนัส) ซึ่งให้ทั้งความมั่นคงและโอกาสในการได้รับมากขึ้นขึ้นอยู่กับความพยายามที่ทำ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ต้องการการแก้ปัญหาหลายประการ:

1. กำหนดอัตราส่วนของหุ้นค่าจ้างคงที่และผันแปร ส่วนคงที่ของเงินเดือนควรเป็นที่น่าพอใจ แต่ไม่มาก เพื่อให้พนักงานต้องการหารายได้เพิ่ม ชุดค่าผสมคงที่และชิ้นส่วนแปรผันที่พบบ่อยที่สุดในขณะนี้: 50/50, 40/60, 30/70 อัตราส่วนนี้ขึ้นอยู่กับนโยบายด้านบุคลากรของบริษัท กับความมั่นคงของธุรกิจเอง

2. กำหนดหน้าที่ที่พนักงานได้รับเงินเดือนประจำและส่วนผันแปรของเงินเดือน

นอกจากรูปแบบแรงจูงใจทางเศรษฐกิจเหล่านี้แล้ว ยังมีการใช้รูปแบบอื่นๆ เช่น ระบบการแบ่งปันผลกำไร ผลประโยชน์ทางสังคมและการจ่ายเงิน (จ่ายวันหยุดและวันหยุด, จ่ายวันหยุด, วันทุพพลภาพชั่วคราวจ่าย, ประกันสุขภาพ, ประกันอุบัติเหตุ, ความช่วยเหลือในการปรับปรุงการศึกษา, ฯลฯ ), ธนาคารวันหยุด ฯลฯ มีรูปแบบการให้กำลังใจเช่นการให้รางวัลชื่อ“ เดือนคนทำงานที่ดีที่สุด", โบนัสสำหรับการขายทัวร์จำนวนหนึ่ง, สิ่งจูงใจสำหรับการบริการที่มีคุณภาพแก่นักท่องเที่ยว ฯลฯ

ข้อมูลที่คล้ายกัน

บทนำ

วันนี้ การท่องเที่ยวเป็นหนึ่งในภาคส่วนที่เติบโตเร็วที่สุดของเศรษฐกิจโลก อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวประกอบด้วยองค์กรหลายรูปแบบ เช่น บริษัทตัวแทนท่องเที่ยว สถานประกอบการด้านการบริการ และบริษัทขนส่ง พวกเขาเกี่ยวข้องกับผู้คนจำนวนมากและเป็นทรัพยากรหลักขององค์กรการท่องเที่ยว ดังนั้นจึงควรระลึกไว้เสมอว่าปัจจัยจำนวนหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรนั้นรวมถึงทั้งด้านเศรษฐกิจและสังคม โดยที่บทบาทชี้ขาดเป็นหน้าที่ของความรอบคอบและ ระบบสมดุลการจัดการบุคลากรขององค์กร นอกจากนี้ บุคลากรขององค์กรเป็นทรัพยากรหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมและบรรลุตำแหน่งผู้นำใน ตลาด. ขอบเขตของการบริการทางสังคมวัฒนธรรมและการท่องเที่ยวในแง่นี้แตกต่างกันโดยเฉพาะอย่างยิ่ง เนื่องจากเป็นการทำงานร่วมกับผู้คนและเพื่อประชาชน ซึ่งกำหนดข้อกำหนดเพิ่มเติมสำหรับคุณภาพของบุคลากร

ต้องจำไว้ว่ากุญแจสู่การทำงานที่ประสบความสำเร็จและมั่นคงอยู่ที่ความสามารถในการใช้ศักยภาพของพนักงานอย่างเต็มที่ และด้วยเหตุนี้ พนักงานของบริษัทจึงต้องมีแรงจูงใจในการทำกิจกรรม ดังนั้นแรงจูงใจของกิจกรรมด้านแรงงานจึงเป็นหนึ่งในผู้นำด้านการบริหารงานบุคคลขององค์กร

เนื่องจากผู้คนเป็นกระดูกสันหลังของทุกองค์กรในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ความพยายามของพวกเขาจึงส่งผลกระทบมากที่สุดต่อผลผลิตและความสำเร็จขององค์กร แต่เพื่อให้มีความพยายามเกิดขึ้น พนักงานคนใดต้องสนใจที่จะปฏิบัติหน้าที่ของตนให้สำเร็จ ความสนใจนี้ปรากฏภายใต้อิทธิพลของแรงกระตุ้นภายนอกและภายใน นั่นคือเหตุผลที่ฝ่ายบริหารของบริษัทควรคำนึงถึงความจำเป็นในการแนะนำและพัฒนาระบบแรงจูงใจในองค์กร เพื่อเป็นการเรียบเรียง ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจจำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับลักษณะและแรงจูงใจในพฤติกรรมของพนักงาน นี่คือสิ่งที่กำหนดความเกี่ยวข้องของงานนี้

1. การพิจารณาคุณสมบัติของแรงจูงใจ
2. สำรวจทฤษฎีสมัยใหม่ของแรงจูงใจ
3. การพิจารณาวิธีการและวิธีการจูงใจและความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้กับสถานประกอบการด้านการท่องเที่ยว

ในการเขียนบทความได้ใช้สื่อจากตำราของนักเขียนในประเทศเช่น Ilyin E.P. , Utkin E.A. , Shapiro S.A. HR Manager", "คู่มือเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล", " ผู้ประกอบการรัสเซีย"," ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ".

แรงจูงใจในการทำงาน

บทความนี้ถือว่าแรงจูงใจด้านแรงงานเป็นหน้าที่ของการจัดการ นั่นคือแรงจูงใจในระบบการจัดการ

ประเภทที่สำคัญที่สุดของการจัดการคือหัวเรื่องและวัตถุ เรื่องของการจัดการคือคนที่จัดการคือ ผู้จัดการ. วัตถุถือเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเช่น ในกรณีนี้เจ้าหน้าที่

วัตถุและวิชาเดียวกันยังเกี่ยวข้องกับการสร้างระบบแรงจูงใจ

“แรงจูงใจคือชุดของแรงขับเคลื่อนภายในและภายนอกที่ส่งเสริมให้บุคคลทำกิจกรรม และให้กิจกรรมนี้เป็นแนวทางที่เน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายบางอย่าง”

แรงจูงใจถูกกำหนดให้เป็นความปรารถนาของพนักงานที่จะตอบสนองความต้องการของเขาผ่านกิจกรรมด้านแรงงาน

องค์ประกอบสำคัญในกระบวนการสร้างแรงจูงใจคือความต้องการ แรงจูงใจ และแรงจูงใจ

ความต้องการ - สถานะของบุคคลที่สร้างขึ้นโดยความต้องการวัตถุที่จำเป็นสำหรับการดำรงอยู่ของเขาและกระตุ้นให้เขาทำกิจกรรมที่รุนแรง

“แรงจูงใจคือแรงจูงใจ เหตุผลสำหรับการกระทำบางอย่างที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์”

ด้วยความช่วยเหลือของแรงจูงใจที่คุณสามารถชี้นำพนักงานไปในทิศทางที่ถูกต้องสำหรับองค์กร เนื่องจากพวกเขาควบคุมความรุนแรงและขอบเขตของการกระทำของเขา และยังส่งเสริมให้พนักงานมีจิตสำนึก อุตสาหะ ขยันหมั่นเพียรและกระตือรือร้น

สิ่งจูงใจล้วนเป็นค่าที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ในการบริหารจัดการของบริษัทที่มีความสำคัญต่อพนักงาน (เงินเดือน โบนัส ทุนการศึกษา การมีส่วนร่วมในการจัดการ การวางแผนอาชีพ ความกตัญญู รางวัล สิทธิพิเศษ ผลประโยชน์ สถานะ)

เพื่อความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การพูดว่าแรงจูงใจเป็นการแสดงออกถึงความปรารถนาของบุคคลที่จะได้รับผลประโยชน์บางอย่างที่เขาต้องการ และแรงจูงใจก็คือผลประโยชน์เหล่านี้ นั่นคือแรงจูงใจมุ่งเป้าไปที่การกระทำของแรงจูงใจบางอย่าง

“การกระตุ้นเป็นแรงจูงใจภายนอก ซึ่งเป็นองค์ประกอบของสถานการณ์แรงงานที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลในโลกแห่งการทำงานเพื่อกระตุ้นให้เขาทำกิจกรรมด้านแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ”

“แรงจูงใจคือหัวใจของการจัดการมนุษย์ นี่เป็นกระบวนการที่โน้มน้าวให้บุคคลหนึ่งชักจูงเขาให้กระทำการเฉพาะโดยปลุกแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา

ปัจจัยและประเภทของแรงจูงใจ

เพื่อที่จะพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ก่อนอื่นคุณต้องหาว่าปัจจัยหรือแรงจูงใจใดเป็นกุญแจสำคัญในการจูงใจงาน มีกลุ่มปัจจัยต่างๆ ที่กำหนดว่าอะไรมีค่าที่สุดและสำคัญที่สุดสำหรับบุคคล ตามกฎแล้ว ปัจจัยหลายประการจากกลุ่มต่างๆ ทำหน้าที่พร้อมกันกับพนักงาน และเมื่อรวมกันแล้วปัจจัยเหล่านี้ก่อให้เกิดความซับซ้อนในการสร้างแรงบันดาลใจ

การแบ่งปัจจัยแรงจูงใจที่พบบ่อยที่สุดออกเป็นภายนอกและภายใน (รูปที่ 1)

แรงจูงใจที่แท้จริงคำสำคัญ: การตระหนักรู้ในตนเอง ความปรารถนาในความคิดสร้างสรรค์ สุขภาพ การสื่อสาร การเติบโตส่วนบุคคล

แรงจูงใจภายนอก:เงิน ความก้าวหน้าในอาชีพ สถานะ การยอมรับ

นอกจากนี้ยังมีการแบ่งปัจจัยสนับสนุนและจูงใจ

ปัจจัยสนับสนุน:เงิน เงื่อนไข อุปกรณ์ ความปลอดภัย ความน่าเชื่อถือ

ปัจจัยกระตุ้น:การยอมรับ การเติบโต ความสำเร็จ ความรับผิดชอบ และการเสริมอำนาจ

รูปที่ 1 ปัจจัยที่มีผลต่อแรงจูงใจของพนักงาน

บนพื้นฐานของปัจจัยจูงใจข้างต้น สรุปได้ว่าแต่ละคนมีโครงสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานเฉพาะสำหรับเขาโดยเฉพาะ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของเขา คุณสมบัติเฉพาะตัวประสบการณ์ ลักษณะของมาตรฐานแรงงานที่เรียนรู้และค่านิยม ความรู้เกี่ยวกับปัจจัยจูงใจพนักงานเป็นพื้นฐานสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากเป็นอัตราส่วนของปัจจัยจูงใจภายในและภายนอกที่เป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบผลประโยชน์ของพนักงานและบริษัท และพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับเขา

ตามปัจจัยเหล่านี้ ภายนอก(เนื่องจากสถานการณ์ภายนอก) และ ภายใน(เกี่ยวข้องกับ: ความต้องการ ทัศนคติ ความสนใจ แรงผลักดัน ความปรารถนา) แรงจูงใจ

แรงจูงใจที่แท้จริง แสดงออกเมื่อบุคคลในการแก้ปัญหาสร้างแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายเฉพาะ งานที่สมบูรณ์ ความรู้ ซึ่งเป็นรากฐาน แรงจูงใจที่แท้จริงผู้คนทำงานอย่างมีสติสัมปชัญญะ เข้าใจงานที่พวกเขาเผชิญได้ดีขึ้น และมีความรู้ความชำนาญมากขึ้น ที่ แรงจูงใจภายนอก อิทธิพลในเรื่องนั้นมาจากภายนอก เช่น การจ่ายเงินค่างาน คำสั่ง ระเบียบปฏิบัติ ฯลฯ

แรงจูงใจเชิงบรรทัดฐาน- ผลกระทบต่อบุคลิกภาพของพนักงานเพื่อเปลี่ยนระบบค่านิยมของเขาและด้วยเหตุนี้จึงสร้างระบบแรงจูงใจในการทำงานที่ต้องการ ทำได้โดยใช้การโน้มน้าว เสนอแนะ ความปั่นป่วน แสดงให้เห็นตัวอย่าง หากวิธีการมีอิทธิพลในการจัดการนี้ประสบความสำเร็จ เป้าหมายการจัดการจะกลายเป็นเป้าหมายของพนักงานเอง

แรงจูงใจที่ถูกบังคับ- เป็นวิธีการบนพื้นฐานของการคุกคามของการเสื่อมสภาพในความพึงพอใจของความต้องการบางอย่างของพนักงานหากไม่เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์กร มันถูกนำมาใช้ด้วยความช่วยเหลือของคำสั่ง, คำสั่ง, ใบสั่งยา, คำแนะนำ, ข้อกำหนด, การลงโทษเชิงลบ

ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น แรงจูงใจเป็นเรื่องของปัจเจกบุคคล อย่างไรก็ตาม การศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ในกระบวนการแรงงานทำให้เราค้นพบ แนวทางทั่วไปเพื่อสร้างแรงจูงใจและสร้างแบบจำลองแรงจูงใจของพนักงาน แนวคิดสมัยใหม่ของแรงจูงใจแบ่งออกเป็นสองส่วนหลัก มีความหมายตามการจัดระบบกลุ่มความต้องการที่ทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการกระทำของพนักงาน และขั้นตอนพิจารณาพฤติกรรมมนุษย์ตามการรับรู้ตามความเป็นจริง

ทฤษฎีเหล่านี้พิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ เน้นที่ความต้องการและผลกระทบต่อแรงจูงใจ มีการรวบรวมโครงสร้าง เนื้อหาความต้องการ และความเกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านแรงงาน

ทฤษฎีความต้องการที่รู้จักกันดีที่สุดคือ ลำดับขั้นความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์แนวทางหลักของเธอคือ:

• คน ๆ หนึ่งมักจะรู้สึกขาดอะไรบางอย่าง
• ความต้องการแบ่งออกเป็นกลุ่ม ๆ ซึ่งจัดเป็นลำดับที่แน่นอน
• ความต้องการหลักเป็นที่พอใจก่อน แล้วจึงความต้องการรอง
• ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนองทำให้เกิดการกระทำ คนที่พอใจจะค่อยๆ จางหายไปเป็นพื้นหลังและไม่มีแรงจูงใจอีกต่อไป

Maslow ระบุความต้องการ 5 กลุ่ม: สรีรวิทยา, อัตถิภาวนิยม, สังคม, เกียรติ, จิตวิญญาณ และนี่คือลักษณะการเชื่อมต่อของความต้องการอาการและความพึงพอใจ (รูปที่ 2)

ข้าว. 2 ความเชื่อมโยงของความต้องการ รูปแบบของการแสดง และวิธีการสนองความต้องการเหล่านั้น

คล้ายกับทฤษฎีของมาสโลว์ แนวคิดของ K. Alderferระบุความต้องการ 3 กลุ่ม: การดำรงอยู่, การเชื่อมต่อ, การเติบโต ความต้องการของการดำรงอยู่คือความมั่นคงทางชีวภาพและส่วนบุคคล การเชื่อมต่อ - ความปรารถนาที่จะเป็นสมาชิกของกลุ่ม ความต้องการการรับรู้และการยืนยันตนเอง การเติบโตคือการพัฒนาความมั่นใจในตนเองและพัฒนาตนเอง อันที่จริง โดยเน้นความต้องการเดียวกันในระบบลำดับชั้น ทฤษฎีของอัลเดอร์เฟอร์มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากทฤษฎีของมาสโลว์ ผลกระทบของความต้องการต่อพฤติกรรมของมนุษย์นั้นไม่ได้ดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามแนวของความพึงพอใจระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา แต่ในทั้งสองทิศทางนั่นคือขึ้นไปหากความต้องการระดับล่างไม่พอใจและลดลงหากความต้องการ ระดับบนไม่พอใจ ตามแนวคิดนี้ ผู้จัดการสามารถใช้รูปแบบของแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับระดับที่ต่ำกว่า หากไม่สามารถตอบสนองความต้องการของระดับที่สูงขึ้นได้ จึงทิ้งศักยภาพในการจูงใจพนักงาน

ทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญต่อไปคือ แนวคิดของ McClellandศึกษาความต้องการของผลสัมฤทธิ์ การมีส่วนร่วม และอำนาจ ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จในระดับสูงมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้โดยอิสระ โดยปกติแล้ว งานเหล่านี้เป็นงานที่สามารถแก้ไขได้และได้ผลในเชิงบวกอย่างรวดเร็ว ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมเป็นที่ประจักษ์ในความปรารถนาที่จะมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น พนักงานที่ต้องการการมีส่วนร่วมสูงมักจะทำงานที่มีปฏิสัมพันธ์อย่างแข็งขันกับพนักงานและลูกค้ารายอื่น พวกเขาจำเป็นต้องจัดหางานให้กับผู้คนจำนวนมากและให้ข้อมูลเกี่ยวกับทัศนคติของผู้อื่นที่อยู่รอบตัวพวกเขา ความต้องการต่อไปคือความปรารถนาในอำนาจ แบ่งออกเป็นความปรารถนาในอำนาจเพื่อประโยชน์ของอำนาจเองและเพื่อประโยชน์ของการตัดสินใจ งานทั่วไปและตัดสินใจอย่างรับผิดชอบ เมื่อวิเคราะห์แรงจูงใจและพัฒนาวิธีการจัดการเพิ่มเติม ผู้จัดการจำเป็นต้องคำนึงถึงการรวมกันและอิทธิพลร่วมกันของความต้องการทั้งสามนี้ ในการใช้ทฤษฎีของ McClelland ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการจำเป็นต้อง: เตรียมคนที่จำเป็นต้องมีอำนาจใน ตำแหน่งผู้นำและไม่แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ต่ำกว่าอันดับเฉลี่ย กำหนดงานที่ซับซ้อนและมอบอำนาจให้มากพอที่จะแก้ปัญหาให้กับผู้ที่ต้องการบรรลุผล รับประกันผลตอบแทนเฉพาะตามผลงานของพวกเขา สร้างและรักษาการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการสำหรับและด้วยความช่วยเหลือของผู้ที่มีความต้องการอย่างแรงกล้าในการมีส่วนร่วม เนื่องจากพวกเขาแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อบริษัท

ทฤษฎีของเฟรเดอริค เฮิร์ซเบอร์เกอร์ระบุปัจจัยจูงใจและลดระดับที่มีผลต่อความพึงพอใจหรือความไม่พอใจ พื้นฐานของทฤษฎีนี้คือกระบวนการในการได้รับความพึงพอใจและความไม่พอใจไม่มีการพึ่งพาซึ่งกันและกัน ปัจจัยที่กำหนดโดย Herzerberg แบ่งออกเป็นแรงจูงใจและปัจจัยด้านสุขอนามัย ปัจจัยด้านสุขอนามัย ประการแรก สภาพแวดล้อมของกิจกรรมแรงงาน และแรงจูงใจเกี่ยวข้องกับสาระสำคัญของงานที่ทำ ปัจจัยด้านสุขอนามัยในระดับต่ำทำให้เกิดความรู้สึกไม่พอใจ แต่ถึงแม้จะอยู่ในระดับสูง ปัจจัยด้านสุขอนามัยในตัวเองก็ไม่ทำให้เกิดความพึงพอใจในงาน ดังนั้นจึงไม่มีแรงจูงใจที่สำคัญ ในขณะที่การขาดแรงจูงใจไม่ได้ทำให้เกิดความไม่พอใจในงานอย่างมาก แต่การมีอยู่ของมันนำไปสู่ความพึงพอใจในงานและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ตามทฤษฎีนี้ ผู้จัดการควรมุ่งมั่นที่จะขจัดความไม่พอใจ จากนั้นมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่จูงใจและบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูงผ่านการบรรลุความรู้สึกพึงพอใจของพนักงาน

ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ

ทฤษฎีกระบวนการพิจารณาแรงจูงใจในแง่ของวิธีที่บุคคลบรรลุเป้าหมายบางอย่างและวิธีที่เขาเลือกประเภทของพฤติกรรม ทฤษฎีเหล่านี้อิงจากข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมของมนุษย์ไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากความต้องการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการรับรู้ถึงสถานการณ์ต่างๆ และผลของพฤติกรรมที่เลือกด้วย สิ่งที่สำคัญที่สุดคือบุคคลที่ประเมินงานและรางวัลที่คาดหวังสำหรับการแก้ปัญหาของพวกเขาแล้วเปรียบเทียบความพยายามและการจ่ายเงินกับความต้องการโครงสร้างแรงจูงใจและความสามารถของเขาปรับทิศทางตัวเองไปสู่การกระทำที่เหมาะสมซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการโดยมีลักษณะเฉพาะเชิงคุณภาพ และลักษณะเชิงปริมาณ

ทฤษฎีความคาดหวังของวิกเตอร์ วรูมสะท้อนให้เห็นถึงการพึ่งพาแรงจูงใจในสิ่งที่บุคคลต้องการได้รับและต้องใช้ความพยายามมากแค่ไหน ในทฤษฎีของความคาดหวัง แรงจูงใจเกิดมาพร้อมกับการรวมกันของสามระดับที่ประสบความสำเร็จ

• ความพยายามที่คาดหวังคือผลลัพธ์ พนักงานต้องเห็นความเชื่อมโยงระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้รับ
• ผลลัพธ์ที่คาดหวัง - รางวัล แรงจูงใจทำได้โดยการจับคู่ผลลัพธ์ที่ได้รับและค่าตอบแทนที่ได้รับ
• รางวัลคือความจุ รางวัลที่คุณได้รับต้องมีค่าบางอย่าง หากความจุของรางวัลที่คาดหวังนั้นต่ำ แรงจูงใจนั้นเกือบจะขาดหายไปและกิจกรรมจะไม่เกิดผลเท่าที่จะเป็นได้

สำหรับแรงจูงใจในเชิงบวก ผู้จัดการต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าค่าตอบแทนใดที่เทียบได้กับความต้องการของพนักงาน และให้แน่ใจว่ามีการเชื่อมโยงอย่างเข้มงวดระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับและค่าตอบแทน

แนวคิดต่อไปคือ ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย โดย Edwin Lockeมันขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่เขาตั้งไว้สำหรับตัวเอง การบรรลุเป้าหมายบุคคลจะได้รับความพึงพอใจ การกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและที่สำคัญที่สุด จะช่วยปรับปรุงผลลัพธ์และคุณภาพของงาน กิจกรรมด้านแรงงานจะได้รับแรงจูงใจหากเป้าหมายของงานที่ทำหรือองค์กรถูกมองว่าเป็นเป้าหมายของพนักงาน

นักวิจัยอีกคนในสาขาแรงจูงใจ J. St. อดัมส์ได้รับการออกแบบ ทฤษฎีความยุติธรรมหรือความเท่าเทียมกันขึ้นอยู่กับความต้องการของพนักงานที่จะได้รับการประเมินงานอย่างเป็นธรรม นอกจากนี้ บุคคลเปลี่ยนพฤติกรรมอันเป็นผลจากการเปรียบเทียบการประเมินและกำลังใจในการกระทำของตนกับการกระทำของผู้อื่น ค่าตอบแทนที่ไม่เพียงพอหรือมากเกินไปอาจทำให้รู้สึกไม่พอใจไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง สิ่งที่ทำให้ความเข้มข้นของกิจกรรมลดลงและคุณภาพของงานที่ทำลดลง ในขณะที่บรรยากาศของความยุติธรรมเป็นปัจจัยจูงใจให้เกิดผลงานของสมาชิกทุกคนในองค์กร

โดยคำนึงถึงทฤษฎีนี้ ผู้จัดการจำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานทราบถึงการพึ่งพาค่าตอบแทนจากผลลัพธ์ของแรงงาน (ความเข้มข้น ประสิทธิภาพ คุณภาพ) และอธิบายแนวโน้มการเติบโตในแง่ของความพยายามและผลตอบแทน

โมเดลพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ Lyman Porter และ Edward Lawler รวมทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความยุติธรรมเข้าด้วยกัน ในรูปแบบที่พวกเขาสร้างขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้นั้นเกิดจากความพยายาม ความสามารถ ลักษณะและบทบาทในกระบวนการของกิจกรรมแรงงาน ในทางกลับกันความพยายามที่ใช้ไปนั้นขึ้นอยู่กับความจุของรางวัลและการเชื่อมโยงกับผลงาน การบรรลุผลตามที่ต้องการจะสร้างรางวัลภายใน (ความพึงพอใจ) และภายนอก (กำลังใจ) ถัดมาคือการประเมินความเป็นธรรมทั้งระบบ หากพนักงานพอใจกับผลงานและผลที่ตามมาของงานอย่างเต็มที่ ก็จะส่งผลต่อการรับรู้เชิงบวกและแรงจูงใจในอนาคต นั่นคือความรู้สึกของงานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจและมีส่วนช่วยในการเพิ่มผลผลิต

หลังจากวิเคราะห์ทฤษฎีข้างต้นทั้งหมดแล้ว เราสามารถสรุปได้ทั่วไป พฤติกรรมการใช้แรงงานของบุคคลนั้นมักถูกกระตุ้นโดยพลังภายในบางอย่าง ประการแรกคือ ด้วยความตระหนักและการยอมรับในความหมายและเนื้อหาของแรงงาน

วิธีการประเมินแรงจูงใจ

ในการพัฒนาระบบเพื่อเพิ่มแรงจูงใจในวิชาชีพ อันดับแรกจำเป็นต้องระบุสถานการณ์ที่สร้างแรงบันดาลใจในปัจจุบัน เพื่อวิเคราะห์แรงจูงใจที่จูงใจพนักงานในการปฏิบัติงานของตน หน้าที่การงานมีเทคนิคที่เผยให้เห็นแง่มุมต่างๆ ของแรงจูงใจ ด้านล่างนี้คือบางส่วนของพวกเขา

ในการเริ่มต้น ควรศึกษาว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรในที่ทำงาน ทัศนคติต่อการทำงาน การจัดการ และกิจกรรมของพวกเขาเป็นอย่างไร วิธีด่วน "บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม" อาจมีประโยชน์ เทคนิคนี้ช่วยในการระบุองค์ประกอบทางอารมณ์ พฤติกรรม และความรู้ความเข้าใจของความสัมพันธ์ในทีม พนักงานได้รับเชิญให้ประเมินผลในเชิงบวกหรือเชิงลบของการตัดสินแปดครั้งตามความคิดของพวกเขาเกี่ยวกับบรรยากาศในทีม ตามกฎแล้วในหน่วยงานการท่องเที่ยวตำแหน่งที่สำคัญที่สุดคือองค์ประกอบทางอารมณ์นั่นคือประเด็นหลักในการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยคือความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกันของสมาชิกในทีม อย่างไรก็ตาม พนักงานไม่รู้จักลักษณะของเพื่อนร่วมงานเป็นอย่างดี ไม่พยายามใช้เวลาว่างร่วมกัน และสื่อสารเพียงเล็กน้อยกับเพื่อนร่วมงานนอกที่ทำงาน

การศึกษาต่อไปเป็นวิธีการศึกษาแรงจูงใจ กิจกรรมระดับมืออาชีพ K. Zamfira (แก้ไขโดย A. Rean) มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดความซับซ้อนที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน จำเป็นต้องพูดถึงประเภทของแรงจูงใจภายในเมื่อกิจกรรมนั้นมีความสำคัญต่อบุคคล แรงจูงใจภายนอกเกี่ยวข้องกับความปรารถนาที่จะสนองความต้องการอื่น ๆ ภายนอกที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรมเอง แรงจูงใจภายนอกแบ่งออกเป็นด้านบวกภายนอกและด้านลบภายนอก ในบรรดาพนักงานของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว แรงจูงใจเชิงบวกจากภายนอกนั้นมีอยู่ทั่วไป ซึ่งหมายความว่าในกิจกรรมระดับมืออาชีพของพวกเขา พวกเขามุ่งเน้นไปที่สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ การเลื่อนตำแหน่ง การอนุมัติของทีม นั่นคือสิ่งจูงใจที่พวกเขาเห็นว่าจำเป็นต้องพยายามอย่างเต็มที่

ปัจจัยสำคัญของแรงจูงใจคือการกำหนดทิศทางคุณค่าของบุคคล พวกเขาถูกกำหนดโดยวิธีการวินิจฉัยทิศทางค่าในอาชีพ "Career Anchors" โดย E. Shane การทดสอบเผยให้เห็นทิศทางอาชีพดังต่อไปนี้ ความสามารถระดับมืออาชีพ - เป็นมืออาชีพในสาขาของคุณ การจัดการ - เพื่อจัดการคน โครงการ กระบวนการทางธุรกิจ เอกราชคือเสรีภาพและความเป็นอิสระในการทำงาน ความเสถียร - การทำงานที่เชื่อถือได้เป็นเวลานาน ความท้าทายคือการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ผู้ประกอบการคือการสร้างองค์กร สินค้า บริการใหม่ๆ สำหรับพนักงานของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว โดยปกติแล้ว แนวทางอาชีพที่เด่นชัดคือ การจัดการ เอกราช และการเป็นผู้ประกอบการ เนื่องจากพนักงานของบริษัทท่องเที่ยวส่วนใหญ่เป็นคนหนุ่มสาว การปฐมนิเทศในอาชีพเช่นนี้อธิบายถึงการหมุนเวียนของพนักงานที่ค่อนข้างสูงใน สถานประกอบการด้านการท่องเที่ยว. คนหนุ่มสาวได้งานในบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวเพื่อรับประสบการณ์และได้รับการเชื่อมต่อที่จำเป็น จากนั้นจึงพยายามเปิดองค์กรของตนเอง

การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว

อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวใช้กันอย่างเข้มข้น ทรัพยากรมนุษย์ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับพวกเขาที่จะให้ความสนใจกับแรงจูงใจของพนักงาน ท้ายที่สุดแล้ว ระดับและคุณภาพของประสิทธิภาพการทำงานนั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยความสามารถของพนักงานเท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยแรงจูงใจในการใช้ความสามารถและเปิดเผยศักยภาพของพวกเขาด้วย แรงจูงใจด้านแรงงานมุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความคาดหวังและความต้องการของพนักงานขององค์กร ตามกฎแล้ว ความคาดหวังและความต้องการของพนักงานแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มหลัก ได้แก่ รางวัลทางเศรษฐกิจ ความพึงพอใจในงานภายใน และความสัมพันธ์ทางสังคม

แนวทางการสร้างแรงจูงใจที่พบบ่อยที่สุดนั้นขึ้นอยู่กับการตอบสนองความต้องการทางเศรษฐกิจของคนงาน อย่างไรก็ตาม ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานส่วนใหญ่นั้นไม่ได้ดีนัก ซึ่งทำให้ปัจจัยอื่นๆ มีความสำคัญเพิ่มขึ้นอย่างมาก วิธีการจูงใจทั้งสองวิธีได้อธิบายไว้ด้านล่าง ควรระลึกว่าผู้นำขององค์กรใช้สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุเป็นเครื่องมือในการจูงใจ

วิธีการจูงใจวัสดุ

ระดับเงินเดือนเป็นหนึ่งในเกณฑ์สำคัญในการเลือกงาน อย่างไรก็ตาม นักวิจัยด้านแรงจูงใจไม่ยอมรับอำนาจอำนาจทุกอย่างของเงินเพื่อจูงใจให้ทำงานมาเป็นเวลานาน เนื่องจากลักษณะสำคัญของเงินคือความไม่เพียงพอ คุณสมบัติของเงินเป็นตัวจูงใจมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ด้านหนึ่ง เงินสามารถส่งเสริมกิจกรรมได้เกือบทุกประเภท แต่ในทางกลับกัน เงินก็สามารถทำให้สูญเสียแรงจูงใจได้ นอกจากนี้ เพื่อสนับสนุนทฤษฎีของ Herzberger การขาดแรงจูงใจทางการเงินอาจทำให้เกิดความไม่พอใจในงานได้ แต่ในขณะเดียวกัน จำนวนที่เพียงพอก็ไม่ได้ทำให้เกิดความพึงพอใจในระยะยาว นั่นคือมีรางวัลทางการเงินในระดับหนึ่งซึ่งส่วนเกินจะไม่ส่งผลต่อแรงจูงใจ

ระดับของค่าจ้างไม่เพียงแต่เป็นวิธีการสนองความต้องการทางเศรษฐกิจเท่านั้น “นอกจากนี้ยังมีความสำคัญด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

• รับรองสถานะของพนักงานไม่เพียงแต่ในลำดับชั้นของบริษัทแต่ยังในสภาพแวดล้อมของเขานอกที่ทำงานเกี่ยวกับเพื่อนบ้านเพื่อน
• เป็นเครื่องยืนยัน ความคืบหน้าในการทำงานอาชีพการงาน
• สามารถชดเชยการทำงานที่ไม่น่าสนใจ
• เงินในรูปแบบของเบี้ยเลี้ยงโบนัสถือได้ว่าเป็นวิธีการแสดงความขอบคุณ

เพื่อให้สิ่งจูงใจทางการเงินมีประสิทธิผล ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ:

• คนงานต้องถือว่าค่าจ้างของตนเป็นไปอย่างยุติธรรม
• ลูกจ้างต้องเห็นความเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับค่าตอบแทน
• นายจ้างต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงการกระทำของพนักงานที่เขาต้องการส่งเสริม

หนึ่งในระบบค่าตอบแทนที่พบบ่อยที่สุดที่ช่วยแก้ปัญหาประสิทธิภาพแรงงานและเงินเดือนที่ได้รับคือ Pay for Performance (ค่าธรรมเนียมตามผลงานซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า PFP) อันที่จริง นี่เป็นวิธีค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่น ซึ่งค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญขึ้นอยู่กับความแตกต่างของแต่ละบุคคลในการปฏิบัติงานของกิจกรรม ต่อไปนี้เป็นแผนการจ่ายที่ยืดหยุ่นหลัก

คณะกรรมการ. วิธี PFP ที่เก่าแก่ที่สุด ส่วนใหญ่มักใช้เพื่อชำระค่ากิจกรรมของตัวแทนขาย มันอยู่ในความจริงที่ว่าตัวแทนได้รับร้อยละหนึ่งของจำนวนเงินที่ได้รับจากลูกค้าเมื่อซื้อสินค้าหรือบริการ ในบริษัทนำเที่ยวสำหรับขายทัวร์ ค่าคอมมิชชั่นสามารถนำมารวมกับเงินเดือนหรือเป็นรายได้ของพนักงานก็ได้

การจ่ายเงินสดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโครงการ PFP ที่พบบ่อยที่สุด เหล่านี้เป็นโบนัสที่จ่ายสำหรับการปฏิบัติงานตามเกณฑ์เฉพาะบางประการ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ เชิงคุณภาพ ประมาณการ แต่ละบริษัทมีเงื่อนไขของตัวเอง สามารถใช้ตัวอย่างเช่นสำหรับการดำเนินการตามแผนในทิศทางที่แน่นอน

ผลตอบแทนส่วนบุคคลสิ่งจูงใจในการรับรู้ถึงคุณค่าของพนักงานโดยเฉพาะ ตัวอย่างเช่น โบนัสที่จ่ายให้กับพนักงานที่มีทักษะที่องค์กรต้องการไม่ดี หรือจ่ายเงินให้กับพนักงานที่เคยทำงานในบริษัทมาเป็นระยะเวลาหนึ่ง ในบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว ระบบการชำระเงินนี้สามารถลดอัตราการลาออกของพนักงานได้

โปรแกรมแบ่งปันผลกำไรโครงการที่อนุญาตให้พนักงานได้รับผลกำไรของบริษัทเป็นเปอร์เซ็นต์ และหุ้นของบริษัทและออปชั่นที่จะซื้อนั้นแผน PFP นี้ไม่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนในรูปของเงิน แต่ในการให้พนักงานมีหุ้นจำนวนหนึ่งหรือสิทธิในการซื้อ ดังนั้นพนักงานจะสนใจความสำเร็จของบริษัทมากยิ่งขึ้น (สองจุดสุดท้ายสามารถใช้ได้ในบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น นั่นคือ บริษัททัวร์)

เงินเป็นสิ่งจูงใจที่แข็งแกร่งอย่างแน่นอน อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าพนักงานคนหนึ่งมีทัศนคติและความอ่อนไหวต่อพนักงานคนหนึ่งแตกต่างกัน สายพันธุ์นี้สิ่งจูงใจ ด้วยการเติบโตของความมั่งคั่ง การศึกษา และอายุ ความสำคัญของเงินในปัจจัยที่จูงใจบุคคลในกิจกรรมทางอาชีพของเขาจึงลดลง

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น เงินสามารถเป็นตัวทำลายล้างได้ ตามกฎแล้ว โบนัสปกติและรางวัลอื่นๆ ที่แจกในบางช่วงเวลา เช่น เมื่อสิ้นเดือนหรือไตรมาส พนักงานจะเริ่มรับรู้ทันทีว่าเป็นส่วนหนึ่งของรายได้ที่รับประกัน ดังนั้นการยกเลิกการชำระเงินดังกล่าวถือเป็นการลงโทษ สิ่งที่ลดระดับพนักงานมากกว่าส่งเสริมกิจกรรมที่มีพลัง

ระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุ นอกเหนือจากเงินเดือนและโบนัสแล้ว ยังรวมถึงเงินบำนาญ ค่าเล่าเรียน สินเชื่อปลอดดอกเบี้ยหรือสินเชื่อเพื่อการซื้ออสังหาริมทรัพย์ ค่าลาพักร้อน ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวประเภท "โรงอาหาร" รูปแบบโบนัสมีประสิทธิภาพมากเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่มีให้ในบริเวณนี้มีความน่าสนใจอย่างแน่นอน สิ่งสำคัญที่สุดคือพนักงานขององค์กรและ / หรือสมาชิกในครอบครัวได้รับวันหยุดพักผ่อนที่รีสอร์ทยอดนิยมแห่งหนึ่งของโลก (หรือเส้นทางท่องเที่ยวอื่น)

อย่างไรก็ตาม "การรับรู้ บทบาทสำคัญค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญจะต้องพิจารณาในบริบทของปัจจัยจูงใจทั้งหมดขององค์กรและคำนึงถึงทุกแง่มุมของผลกระทบของการจ่ายเงินสดต่อแรงจูงใจทางวิชาชีพของพนักงานรายใดรายหนึ่ง "

วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

ที่ โลกสมัยใหม่จุดเน้นหลักคือการพัฒนาระบบการสร้างแรงบันดาลใจซึ่งส่วนใหญ่ใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ให้ความสำคัญกับการตอบสนองความต้องการทางสังคมของพนักงานมากขึ้น (มีส่วนร่วมในกระบวนการทำงาน ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน โอกาส การเติบโตอย่างมืออาชีพและการเลื่อนตำแหน่ง ศักดิ์ศรี) แทนที่จะเป็นรางวัลทางการเงินง่ายๆ

โดยรางวัลที่จับต้องไม่ได้หรือไม่ใช่ทางการเงิน เราหมายถึงวิธีการทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าจ้างที่บริษัทใช้เพื่อให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับงานที่ทำได้ดี และเพิ่มแรงจูงใจและความภักดีต่อบริษัท

อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวมีศักยภาพค่อนข้างมากสำหรับความพึงพอใจในงาน งานส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารโดยตรงกับลูกค้าและต้องไม่ได้มาตรฐาน ความคิดสร้างสรรค์. และที่สำคัญ พนักงานมีการติดต่อใกล้ชิดกับผู้บังคับบัญชาของตน และเนื่องจากบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวส่วนใหญ่ไม่ใหญ่มากในตัวเองหรือถูกแบ่งออกเป็นหลายสาขา คนงานสามารถตัดสินใจส่วนใหญ่ในด้านงานของตนเองได้อย่างอิสระ

ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินสามารถเป็นได้มากที่สุด ประเภทต่างๆและมุ่งไปสู่สิ่งต่าง ๆ นอกจากนี้ ระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่พบได้บ่อยที่สุด

ประการแรก ตารางการทำงานที่สะดวกสบายเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ พนักงานบางคนไม่สามารถทำงานเต็มเวลาได้ 5-6 วันต่อสัปดาห์ ดังนั้น ตารางงานที่ยืดหยุ่นจึงเป็นแรงจูงใจที่สำคัญ ตัวอย่างเช่น สำหรับนักเรียนหรือคุณแม่ยังสาว “เมื่อเร็วๆ นี้ ระบบ “ธนาคารวันว่างงาน” กำลังได้รับความนิยม นั่นคือพนักงานได้รับจำนวนวันที่เขาอาจไม่ทำงานต่อปี (โดยปกติคือวันหยุด + วันหยุด) และเขาได้รับโอกาสในการใช้วันที่ไม่ทำงานตามดุลยพินิจของเขาเอง ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว เมื่อจัดทำตารางการทำงาน ควรคำนึงถึงงานตามฤดูกาลและตลอด 24 ชั่วโมง (ในโรงแรม ศูนย์วัฒนธรรมและความบันเทิง)

ประการที่สอง รวมถึงการให้กำลังใจและการแสดงความขอบคุณและขอบคุณต่างๆ ของขวัญ ตั๋ว ตลอดจนส่วนลดสำหรับการซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมคำชมเชยง่ายๆ และชมเชยสำหรับงานที่ทำได้ดี ยิ่งไปกว่านั้น เป็นการดีกว่าที่จะไม่ จำกัด ตัวเองให้ชมด้วยวาจา แต่ยกตัวอย่างเช่น การสร้างบูธของพนักงานที่ดีที่สุด หรือในบริษัทขนาดใหญ่ ให้พูดถึงในสื่อ

ประการที่สาม กิจกรรมภายในบริษัทต่างๆ กิจกรรมองค์กร ทริปนอกเมืองและเที่ยวชมสถานที่ การแข่งขันกีฬากับคู่แข่ง การฝึกอบรมทีม สิ่งนี้ทำให้เกิดอารมณ์ทั่วไปในบริษัทและช่วยให้เกิดความสามัคคีในทีมและบรรยากาศทางจิตใจที่เอื้ออำนวย

ประการที่สี่ มันให้การรับประกันแก่พนักงานในการเติบโตอย่างมืออาชีพและความก้าวหน้าในอาชีพ และทุกอย่างที่แสดงให้พนักงานเห็นว่าเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณค่า เช่น การเชิญเป็นวิทยากร การเสนอให้เข้าร่วมใหม่ โครงการที่น่าสนใจ(การพัฒนาทัวร์รายบุคคล) ย้ายไปทำงานที่แผนกอื่นซึ่งให้ภาพที่สมบูรณ์ที่สุดของการทำงานของทั้ง บริษัท และแน่นอนว่าการเลื่อนตำแหน่งที่มีผลตามมาทั้งหมด (การเพิ่มเงินเดือน, การย้ายที่ทำงาน, การจัดหาคนใหม่เพื่อยื่นเสนอ, อุปกรณ์สำนักงานเพิ่มเติม)

ที่สุดอีกแห่งหนึ่ง วิธีที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจคือการมอบอำนาจ นั่นคือเมื่อหน้าที่ความรับผิดชอบและอำนาจของผู้จัดการส่วนหนึ่งส่งผ่านไปยังพนักงานรองหรือกลุ่มพนักงาน นี่เป็นแรงจูงใจอันทรงพลังที่จะเพิ่มแรงจูงใจ เนื่องจากพนักงานรู้สึกว่าผู้จัดการเชื่อมั่นในความสามารถของตน และตอบสนองความต้องการของตนผ่านการขยายอำนาจ

เนื่องจากความหลากหลายของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญและความเข้าใจในบริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่เกี่ยวกับความจำเป็นในการใช้งานอย่างเป็นระบบ จึงมีแนวโน้มในการพัฒนาสิ่งที่เรียกว่า "แพ็คเกจบริการ" นั่นคือเมื่อพนักงานสามารถเลือกรางวัลจำนวนหนึ่งที่เขาสนใจมากที่สุดได้โดยอิสระ

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวรวมถึงบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว โรงแรม ร้านอาหาร ฯลฯ ซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อจัดทำโปรแกรมสร้างแรงจูงใจด้วย ตัวอย่างเช่น ในโรงแรมเป็นเรื่องยากที่จะใช้สิ่งจูงใจทางวัตถุจำนวนมาก เนื่องจากจำนวนพนักงานมีมากเกินไป แต่พวกเขาสามารถให้รางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินแก่พนักงานได้หลากหลาย

บทสรุป

จากที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าแรงจูงใจด้านแรงงานเป็นหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุดที่ผู้นำยุคใหม่ต้องเผชิญ ท้ายที่สุดแล้ว แรงจูงใจของพนักงานนั้นขึ้นอยู่กับการปฐมนิเทศไปสู่เป้าหมายขององค์กร ความปรารถนาที่จะบรรลุผลตามนั้น เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่จำเป็น และนี่ก็เป็นพื้นฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม

นอกจากนี้ยังสามารถกล่าวได้ว่าผู้ประกอบการอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวมีศักยภาพที่ดีในการจูงใจพนักงาน เป็นสิ่งสำคัญเท่านั้นที่ต้องจำไว้ว่าเมื่อรวบรวมระบบแรงจูงใจสำหรับคนงานในการให้บริการทางสังคมวัฒนธรรมและการท่องเที่ยว จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะของอุตสาหกรรมนี้โดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งแต่ละองค์กร

ดังนั้นด้วยการใช้ความรู้ที่ถูกต้องเกี่ยวกับกระบวนการและคุณลักษณะของแรงจูงใจ ผู้จัดการขององค์กรการท่องเที่ยวสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมแรงงานได้อย่างมีนัยสำคัญและเป็นผลให้ผลกำไรของบริษัท

ในระหว่างการวิเคราะห์แนวทางทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่เพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน พบว่าสิ่งจูงใจเป็นปัจจัยหลักในการจูงใจพนักงานของบริษัทท่องเที่ยว ซึ่งเป็นตัวแทนของอิทธิพลภายนอกที่เป็นเป้าหมายซึ่งช่วยเพิ่มแรงจูงใจให้กับพฤติกรรมบางอย่าง และ ขนาดของผลกระทบนี้ควรเกินความพยายามที่พนักงานทำเพื่อให้ได้มาซึ่งความดี สิ่งจูงใจในบริษัทท่องเที่ยวหมายถึงการใช้ชุดสิ่งจูงใจที่คัดเลือกมาอย่างเหมาะสมโดยตรงซึ่งส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

บนพื้นฐานของการจัดโครงสร้างเชิงตรรกะ การวิเคราะห์ และการวางนัยทั่วไปของการศึกษาของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียและชาวต่างประเทศในด้านการกระตุ้นการทำงานของบริษัทท่องเที่ยว การจำแนกประเภทของสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรมด้านแรงงานได้รับการจัดระบบและเพิ่มเติม นอกเหนือจากคุณลักษณะการจำแนกประเภทที่ใช้กันทั่วไป เช่น รูปแบบของการแสดงออก วัตถุและเวลาในการเปิดเผย ฯลฯ ซึ่งกำหนดลักษณะเฉพาะด้านเนื้อหาของสิ่งจูงใจ จำเป็นต้องคำนึงถึงด้านจิตวิทยาสังคมและประสิทธิภาพด้วย ของอิทธิพลของสิ่งจูงใจที่มีต่อพนักงาน และในเรื่องนี้ ได้แนะนำคุณลักษณะต่อไปนี้ในการจัดหมวดหมู่: ความสำคัญของสิ่งเร้า เช่นเดียวกับผลที่ตามมาจากผลกระทบของสิ่งเร้าที่มีต่อบุคคล .

จากการศึกษาพบว่าในความซับซ้อนของสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรมด้านแรงงานของบริษัทท่องเที่ยว ประเภทที่พบบ่อยที่สุดคือสิ่งจูงใจทางวัตถุ โดยจะควบคุมพฤติกรรมของพนักงานผ่านการใช้สิ่งจูงใจและการลงโทษประเภทต่างๆ ที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน

การศึกษาทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่และแนวปฏิบัติของบริษัทท่องเที่ยวทำให้สามารถแยกแยะสิ่งจูงใจด้านวัตถุสำหรับบุคลากรของบริษัทท่องเที่ยวได้ดังต่อไปนี้

ชิ้นส่วนถาวรและตัวแปรที่จัดสรรให้เป็นส่วนหนึ่งของสิ่งจูงใจทางวัตถุโดยตรงนั้นเน้นไปที่การทำหน้าที่ต่างๆ: ส่วนถาวรมีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของพนักงานและสมาชิกในครอบครัว สร้างความรู้สึกมั่นคง ความมั่นใจ ความปลอดภัยของ พนักงาน ฯลฯ ; ตัวแปร - มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า สะท้อนถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการปฏิบัติงานของหน่วยงาน องค์กรโดยรวม

องค์ประกอบหลักของส่วนถาวรของสิ่งจูงใจทางวัตถุโดยตรงคือเงินเดือนอย่างเป็นทางการ ควรพิจารณาโดยขึ้นอยู่กับค่าจ้างขั้นต่ำที่สถานประกอบการและระดับค่าตอบแทนในปัจจุบันในตลาด โดยคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ระดับการศึกษา ลักษณะพิเศษของงาน ระยะเวลาบริการ และประสบการณ์การทำงานในตำแหน่ง

รูปแบบหลักของส่วนตัวแปรของสิ่งจูงใจทางวัตถุโดยตรงคือโบนัส การออกโบนัสเป็นวิธีการจูงใจที่เกี่ยวข้องกับการให้รางวัลแก่บุคลากรสำหรับการบรรลุตัวชี้วัดที่เกินเกณฑ์ปกติของผลการจ้างแรงงานที่จำเป็นทางสังคม

วิธีการดั้งเดิมของสิ่งจูงใจทางการเงินทางอ้อมที่วิสาหกิจรัสเซีย ได้แก่ ประกันสุขภาพและการชำระเงิน การสื่อสารเคลื่อนที่, บริการขนส่ง , ชำระค่าอาหาร และ สมัครสมาชิกสโมสรกีฬา นอกจากนี้ เพื่อเป็นการกระตุ้น ผู้บริหารใช้พื้นที่จอดรถที่ปลอดภัย สินเชื่อ การจัดกิจกรรมต่อต้านความเครียดและกิจกรรมยามว่าง ฯลฯ

องค์กรการขายบริการท่องเที่ยวกำลังต้องการแรงงานส่วนรวมและมีทักษะมากขึ้น

เพื่อให้พนักงานท่องเที่ยวมีแรงจูงใจที่จำเป็น ฝ่ายบริหารขององค์กรใช้มาตรการจูงใจต่างๆ: มีการเสนอผลประโยชน์ทางการเงิน การแข่งขันและเกมที่จัดขึ้น พนักงานเดินทางโดยเสียค่าใช้จ่ายของบริษัทท่องเที่ยวเพื่อการทำงานและการพักผ่อน และมาตรการจูงใจ ได้รับการพัฒนาเพื่อความสำเร็จในการทำงานโดยเฉพาะ

เครื่องมือคลาสสิกเพื่อกระตุ้นพนักงานของคุณเอง:

- โบนัสซึ่งเป็นรางวัลสำหรับผลงานที่ได้รับและตามกฎแล้วจะมีเงินเดือนตั้งแต่หนึ่งถึงสามเดือน

– โบนัสสำหรับการบรรลุตัวบ่งชี้พิเศษ (การเติมเต็มตัวบ่งชี้ในช่วงภาวะถดถอย กิจกรรมทางธุรกิจหรือในช่วง "มรณะ" สำหรับบริการท่องเที่ยว ฯลฯ );

– การให้คะแนนสำหรับการขายบริการล่วงเวลาแต่ละครั้ง สรุปคะแนนเหล่านี้และพนักงานสามารถเลือก "ของขวัญ" สำหรับตัวเองสำหรับแคตตาล็อกแยกต่างหากตามจำนวนคะแนนที่ได้รับ งานที่ทันสมัยที่สุดเพื่อกระตุ้นพนักงานของบริษัทท่องเที่ยวคือการแข่งขัน ผู้เชี่ยวชาญได้พัฒนาหลักการดังต่อไปนี้สำหรับองค์กรของพวกเขา:

- วัตถุประสงค์หลักของการแข่งขันคือเพื่อเพิ่มยอดขายบริการท่องเที่ยวโดยระบุผู้เข้าร่วมแต่ละคนที่มีความสามารถทางอาชีพที่สั้นที่สุดของเขา

– ผู้เข้าร่วมทุกคนต้องมีโอกาสชนะเท่ากัน

- จำเป็นต้องสร้างรางวัลจำนวนมากที่น่าสนใจสำหรับผู้เข้าร่วม

- พนักงานทุกคนควรรู้สึกมีส่วนร่วมในการกระทำ

รางวัลตามที่ผู้เชี่ยวชาญต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

- เป็นรางวัลที่ยุติธรรมสำหรับความพยายามเพิ่มเติม ซึ่งแสดงให้เห็นชัดเจนว่าบริษัทซาบซึ้งในความพยายามของพนักงานเป็นอย่างสูง

- มีความสำคัญเพียงพอสำหรับพนักงานเพื่อให้ผู้เข้าร่วมการแข่งขันต้องการที่จะชนะพวกเขา

ไม่ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษไม่ใช่เพราะพวกเขาให้ แต่เนื่องจากวิธีการทำ นั่นคือ ขั้นตอนการนำเสนอนั้นควรเคร่งขรึมและน่าตื่นเต้น ซึ่งจะเพิ่มมูลค่าของรางวัลและความเคารพต่อผู้ชนะ

ประเภทที่จูงใจพนักงานของบริษัทท่องเที่ยวและแบบฟอร์มสิ่งจูงใจประเภทที่เกี่ยวข้องกัน

แต่ละคนมีคำอธิบาย โปรไฟล์สร้างแรงบันดาลใจแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจแต่ละประเภทมีอยู่ในนั้นมากน้อยเพียงใด การแบ่งประเภทการสร้างแรงบันดาลใจอธิบายด้วยตัวเลขตั้งแต่ 0 ถึง 100 (บุคคลอธิบายโดยประเภทการสร้างแรงบันดาลใจที่ "บริสุทธิ์") และผลรวมของตัวเลขทั้งหมดคือ 100

มีแรงจูงใจประเภท "บริสุทธิ์" ต่อไปนี้:

- lumpenized (คลาสหลีกเลี่ยง);

– เครื่องมือ (ระดับความสำเร็จ);

– มืออาชีพ (ระดับความสำเร็จ);

- รักชาติ (ระดับความสำเร็จ);

- ปริญญาโท (ระดับความสำเร็จ)

เรามาระบุแรงจูงใจแต่ละประเภทด้วยรหัส (ตามตัวอักษรสองตัวแรก):

LU - ชนิดเป็นก้อน;

IN - ประเภทเครื่องมือ;

PR - ประเภทมืออาชีพ

PA - ประเภทรักชาติ

XO - ประเภทโฮสต์

แต่ละคนเป็นการผสมผสานระหว่างประเภทการสร้างแรงบันดาลใจที่บริสุทธิ์ห้าประเภท

ชนิดก้อน. อยู่ในชั้นเรียนหลีกเลี่ยงของแรงจูงใจ

ลักษณะ:

- ไม่สำคัญว่าจะทำอะไร ไม่มีความชอบ

- ตกลงที่จะจ่ายต่ำโดยมีเงื่อนไขว่าผู้อื่นไม่ได้รับเพิ่มเติม

– คุณสมบัติต่ำ

- ไม่พยายามปรับปรุงคุณสมบัติ ต่อต้านสิ่งนี้

- กิจกรรมต่ำและพูดต่อต้านกิจกรรมของผู้อื่น

- ความรับผิดชอบต่ำความปรารถนาที่จะเปลี่ยนเป็นผู้อื่น

- ความปรารถนาที่จะลดความพยายาม

ประเภทเครื่องมือ มันเป็นระดับความสำเร็จของแรงจูงใจ

ลักษณะ:

- ราคาของแรงงานเป็นที่สนใจ ไม่ใช่เนื้อหา (กล่าวคือ แรงงานเป็นเครื่องมือในการสนองความต้องการอื่นๆ จึงเป็นที่มาของแรงจูงใจประเภทนี้)

- ความถูกต้องของราคาเป็นสิ่งสำคัญไม่ต้องการ "เอกสารประกอบคำบรรยาย"

- ความสามารถในการหาเลี้ยงชีพของตัวเองเป็นสิ่งสำคัญ

ประเภทมืออาชีพ มันเป็นระดับความสำเร็จของแรงจูงใจ

ลักษณะ:

- สนใจเนื้อหาของงาน

- ไม่ตกลงทำงานที่ไม่น่าสนใจสำหรับเขาไม่ว่าเขาจะจ่ายให้เท่าไร

- สนใจงานยาก - ความเป็นไปได้ของการแสดงออก;

– คำนึงถึงเสรีภาพในการปฏิบัติการสำคัญ

- การยอมรับในวิชาชีพว่าดีที่สุดในวิชาชีพเป็นสิ่งสำคัญ

ประเภทรักชาติ หมายถึงระดับความสำเร็จของแรงจูงใจ

ลักษณะ:

- จำเป็นต้องมีแนวคิดที่จะขับเคลื่อนพวกเขา

- การรับรู้ของสาธารณชนเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในความสำเร็จเป็นสิ่งสำคัญ

- รางวัลหลัก - การยอมรับสากลของสิ่งที่ขาดไม่ได้ใน บริษัท

ประเภทมาสเตอร์ หมายถึงระดับความสำเร็จของแรงจูงใจ

ลักษณะ:

- สมัครใจรับผิดชอบ;

- โดดเด่นด้วยความต้องการเสรีภาพในการดำเนินการที่เพิ่มขึ้น

- อยู่นอกเหนือการควบคุม

การจำแนกรูปแบบแรงจูงใจ:

- เชิงลบ - ความไม่พอใจ, การลงโทษ, การคุกคามของการสูญเสียงาน

- การเงิน - ค่าจ้าง รวมทั้งโบนัสและเบี้ยเลี้ยงทุกประเภท

– In-kind – การซื้อหรือให้เช่าบ้าน การจัดหารถยนต์ ฯลฯ

- คุณธรรม - ใบรับรอง, ตราเกียรติยศ, การนำเสนอสำหรับรางวัล, คณะกรรมการเกียรติยศ ฯลฯ รูปแบบทางศีลธรรมมีจำนวนมากที่สุด ในปัจจุบัน รูปแบบของแรงจูงใจทางศีลธรรมในรัสเซียแทบไม่ได้ถูกนำมาใช้ภายใต้ข้ออ้างที่ลึกซึ้งในการสร้างความสัมพันธ์ทางการตลาด

– ความเป็นพ่อ (ความกังวลเกี่ยวกับพนักงาน) – การประกันสังคมและการรักษาพยาบาลเพิ่มเติม การสร้างเงื่อนไขสำหรับการพักผ่อน ฯลฯ

- องค์กร - สภาพการทำงาน เนื้อหาและองค์กร

– การมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของร่วมและการมีส่วนร่วมในการจัดการ

บุคคลที่ถูกอธิบายโดยโปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจบางอย่างเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของเขาในองค์กรการท่องเที่ยวจะได้รับอิทธิพลในรูปแบบของสิ่งจูงใจ หลังจากได้รับสิ่งเร้า บุคคลตอบสนองต่อสิ่งเร้าตามโปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจของเขา

ปฏิกิริยานี้อาจเป็น:

- บวกและบุคคลนั้นจะเปลี่ยนพฤติกรรมตามที่ตั้งใจไว้

- เป็นกลาง;

- เชิงลบเมื่อพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ทวีความรุนแรงขึ้นเท่านั้น

งานที่สำคัญที่สุดของการจัดการตัวแทนท่องเที่ยวคือการสร้างกลไกจูงใจที่ส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ (คนจะทำงานได้ดีก็ต่อเมื่อต้องการเท่านั้น) นี่เป็นแง่มุมที่ค่อนข้างสำคัญในการจัดการกิจกรรมของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว ซึ่งมักถูกละเลย ซึ่งเป็นสาเหตุที่บริษัทท่องเที่ยวมักจะประสบปัญหาการลาออกของพนักงานสูง ซึ่งนำไปสู่ผลเสียเช่น

• ใช้เวลาและเงินในการหาพนักงานใหม่ในบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว
• เวลาที่ใช้ในการให้คำปรึกษาในระยะเริ่มต้นของการทำงานของพนักงานใหม่โดยเพื่อนร่วมงานอาวุโสของเขา
• ความแตกแยกของทีมเนื่องจากเป็นเรื่องยากมากที่จะทำงานในทีมที่พนักงานเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
• สูญเสียผลกำไรและเวลาหยุดทำงานเนื่องจากพนักงานที่เหลืออยู่ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับ บริษัท ตัวแทนท่องเที่ยวขนาดเล็ก) บางครั้งไม่สามารถรับมือกับภาระการให้บริการนักท่องเที่ยวจำนวนมาก นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับตัวแทนการท่องเที่ยวในด้านเศรษฐกิจในช่วงฤดูท่องเที่ยวที่ "สูง"

เพื่อป้องกันแง่ลบเหล่านี้ หัวหน้าบริษัทท่องเที่ยวควรทราบสาเหตุที่เป็นไปได้ในการเลิกจ้างพนักงานตั้งแต่แรกเนื่องจาก เจตจำนงของตัวเองและจงใจพยายามสร้างระบบกลไกจูงใจและกระตุ้น ในลักษณะที่หากไม่กำจัด อย่างน้อยก็พยายามลดอัตราการหมุนเวียนในบริษัทท่องเที่ยวให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้

สาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานลาออกในบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวมีดังต่อไปนี้:

• ค่าแรงต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆ ในด้านกิจกรรมอื่น ๆ ของภาคเศรษฐกิจ
• หายไปเกือบหมด การพัฒนาอาชีพ"เป็นที่เชื่อกันว่าความคล่องตัว การเติบโต โอกาสในการทำงานเป็นหนึ่งในเงื่อนไขในการรักษาเสถียรภาพของพนักงาน อนิจจา บริษัทท่องเที่ยวแห่งนี้ถูกกีดกัน ค่าสูงสุดที่สามารถเกิดขึ้นได้ในเรื่องนี้คือ: เป็นเวลานานและผู้จัดส่งที่รู้ถึงความซับซ้อนหลายอย่างของการทำงานในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวอยู่แล้วสามารถได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้จัดการแล้วส่วนใหญ่ในกรณีที่ขาดงานหรือค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสมเป็นเวลานานหรือผู้จัดการสามารถวางใจในตำแหน่งของหัวหน้า ตัวแทนการท่องเที่ยวซึ่งหายากมากเนื่องจากหัวหน้าหน่วยงานการท่องเที่ยวมักจะเป็นเจ้าของพร้อมกัน
• สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวยในตัวแทนท่องเที่ยว นี่เป็นหนึ่งในสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดที่ทำให้พนักงานออกจากบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว พวกเขามักจะแสดงเป็น:
• - รูปแบบที่ไม่ลงตัวของสถานที่ทำงานซึ่งไม่ได้ช่วยประหยัดความพยายามการเคลื่อนไหวในการทำงานในพื้นที่ของกิจกรรม - พื้นที่ที่บุคคลสามารถทำงานได้โดยไม่ต้องเคลื่อนที่ในระนาบแนวนอนหรือแนวตั้ง (เช่นนั่งที่โต๊ะ );
• - ขาดแสงที่เหมาะสมที่สุด การให้แสงอย่างมีเหตุผลช่วยเพิ่มผลผลิตได้ 13% ลดของเสียและข้อผิดพลาดในกิจกรรมลง 25%
• - สภาพจุลภาคที่ไม่เอื้ออำนวย ในสถานที่ทำงานในสถานที่ต้องมีการควบคุมโดยรักษาอุณหภูมิไว้ที่ระดับ 18-20 ° C ความชื้น - 40-60% (ขั้นต่ำ - 25%) ฝุ่นละอองและจุลินทรีย์ขั้นต่ำ สิ่งนี้ทำได้โดยส่วนใหญ่ด้วยความช่วยเหลือของเครื่องปรับอากาศ การใช้งานดังกล่าวช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้มากถึง 15% บ่อยครั้งโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเริ่มต้นของการทำงานของสำนักงานการท่องเที่ยวผู้จัดการหลายคนประหยัดค่าติดตั้งเครื่องปรับอากาศซื้อพัดลมตั้งพื้นราคาถูก
• - บรรยากาศภายในบริษัทตึงเครียดในหมู่พนักงาน เกิดจากความเกลียดชังส่วนตัว และปัจจัยอื่นๆ อีกหลายประการ

สิ่งนี้มักเกิดขึ้นเนื่องจากการเลือกพนักงานสำหรับบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่มีความสามารถที่จำเป็นในด้านของกิจกรรมนี้ ประเมินผู้สมัครในระดับมืออาชีพเป็นหลัก ในขณะที่ลืมเกี่ยวกับลักษณะส่วนบุคคล ลักษณะทางจิต ฯลฯ ;

ระบบที่อ่อนแอของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้น ฯลฯ

ความต้องการเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างกลไกที่สร้างแรงบันดาลใจ - สถานะภายในของบุคคลซึ่งสะท้อนถึงความบกพร่องทางสรีรวิทยาหรือจิตใจของบางสิ่งบางอย่างความรู้สึกไม่สบาย ประสบการณ์ของเขาส่งผลต่อความรู้สึก พฤติกรรม และความคิดของผู้คน และสามารถปราบคนได้ทั้งหมด สำหรับการจัดการที่ประสบความสำเร็จของผู้ใต้บังคับบัญชาของ บริษัท นำเที่ยวจำเป็นต้องรู้แรงจูงใจหลักสำหรับพฤติกรรมของพวกเขาอย่างน้อยก็ในแง่ทั่วไปวิธีการมีอิทธิพลต่อพวกเขา (การพัฒนาสิ่งที่ต้องการความอ่อนแอของสิ่งที่ไม่ต้องการ) และผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ ความพยายาม.

ควรจำไว้ว่าพนักงานตัวแทนท่องเที่ยวมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้นหากพวกเขา:

• ตอบสนองความต้องการของงานและปฏิบัติต่อมันในเชิงบวก
• แสดงถึงงานและบทบาทในกิจกรรมของตัวแทนการท่องเที่ยวอย่างชัดเจน
• มีการสนับสนุนจากทีม
• มีโอกาสเรียนรู้
• รู้สึกสนใจและเคารพตัวเองจากหัวหน้าตัวแทนท่องเที่ยว
• ได้รับสิทธิในการดำเนินการอย่างอิสระ
• ได้รับรางวัลอย่างเป็นธรรม
• มีข้อมูลที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่

ในบรรดามาตรการกระตุ้นและกระตุ้นหลักที่ใช้ในบริษัทท่องเที่ยว สังเกตได้ดังต่อไปนี้:

อบรมพนักงานผ่านการใช้โปรแกรมทำความคุ้นเคย, โปรโมททัวร์ พนักงานขายการเดินทางจะถูกส่งไปทัศนศึกษาสองหรือสามครั้งต่อปี ค่าเดินทางรายสัปดาห์ เช่น ไปตุรกีและ

อียิปต์ต่อคนคือ 300-400 ดอลลาร์ จุดประสงค์ของงานนี้คือเพื่อเพิ่มระดับความสามารถของพนักงานเกี่ยวกับประเทศและสถานที่ท่องเที่ยวที่พวกเขาเสนอและขายทัวร์ให้กับนักท่องเที่ยวและเกี่ยวกับโรงแรมตามที่พวกเขาอยู่ รองรับ โดยเฉลี่ยระหว่างการเดินทาง ผู้จัดการจะเยี่ยมชมโรงแรม 6-10 แห่งต่อวัน ในขณะเดียวกันก็ต้องจำไว้ว่าที่นี่เช่นกัน บริษัท ไม่ได้ให้ความสำคัญกับพนักงานมากนักเนื่องจากบรรลุเป้าหมายทางการค้า นี่เป็นเพราะการปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้าของบริษัท - มันง่ายกว่าเสมอที่จะขายสิ่งที่คุณเคยเห็นมาแล้ว องค์ประกอบของแรงจูงใจสำหรับพนักงานถือเป็นข้อเท็จจริงที่ว่า:

• ค่าใช้จ่ายในการเดินทางนี้โดยส่วนใหญ่แล้วจะจ่ายโดยตัวแทนท่องเที่ยว แม้ว่าจะมีข้อยกเว้นอยู่ก็ตาม ตัวอย่างเช่น บริษัทนำเที่ยวบางแห่งที่ก่อนหน้านี้คิดค่าใช้จ่ายทั้งหมดของการศึกษาดูงานได้ละทิ้งแนวทางปฏิบัตินี้ และตอนนี้ผู้จัดการจ่ายค่าเดินทางเอง ในขณะที่บริษัทจะคืนเงินให้หลังจากส่งนักท่องเที่ยวจำนวนหนึ่งไปยังทิศทางนี้
• นี่เป็นโอกาสที่จะเปลี่ยนทัศนียภาพและผ่อนคลายไปพร้อม ๆ กัน นอกจากนี้ในทัวร์หนึ่งสัปดาห์ตามกฎหนึ่งหรือสองวันฟรีจากโปรแกรมธุรกิจและในตอนเย็นพนักงานจะได้รับ เวลาว่างซึ่งสามารถนำไปใช้ได้ตามดุลยพินิจของตน
• นี่คือการเพิ่มระดับความสามารถของพนักงานตัวแทนการท่องเที่ยวซึ่งทำให้เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมยิ่งขึ้นและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงาน

ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้คือ หากมีพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์ในบริษัทท่องเที่ยว ทางที่ดีควรส่งพวกเขาไปทัวร์ดังกล่าวทันทีในตอนแรก และหลังจากที่พวกเขากลับมา ให้ส่งพนักงานที่มีประสบการณ์ไปที่นั่นด้วย นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเหตุผลที่เป็นรูปธรรมเช่นกัน เนื่องจากในขณะนั้นเยาวชนจะสำเร็จการศึกษาระดับอุดมศึกษา สถาบันการศึกษาระดับการศึกษาของเขา (ชุดของความสามารถ) จะล้าหลังสภาพชีวิตจริงเป็นเวลาหลายปี - หลังจาก 10-12 ปีของการทำงานในด้านพิเศษ การเริ่มต้นความรู้ทางวิชาชีพและการจัดการจะล้าสมัย 50% หลังจาก 24 ปี - โดย 75 เมื่อสิ้นสุดการทำงาน - ภายใน 90 .

โบนัส(ส่วนที่ 3.3.) โบนัสถือเป็นรางวัลพิเศษ (จากการวิจัยพบว่าเป็นแรงจูงใจมากกว่าการเพิ่มเงินเดือนประจำปี) เพราะจ่ายเฉพาะบางกรณีเท่านั้น ไม่เช่นนั้นจะกลายเป็น ค่าจ้างและสูญเสียความพิเศษของมันไป ในขณะเดียวกันบ่อยครั้งในการท่องเที่ยวขนาดของพรีเมี่ยมไม่เป็นไปตามความคาดหวังของพนักงานตัวแทนการท่องเที่ยว เพื่อให้โบนัสมีบทบาทเป็นปัจจัยกระตุ้นที่มีประสิทธิภาพ มูลค่าตามที่เอฟ. เทย์เลอร์เคยแสดงให้เห็น จะต้องอย่างน้อย 30% ของเงินเดือนพื้นฐาน โบนัสสมัยใหม่ที่ระดับความเป็นผู้นำต่ำสุดสามารถอยู่ที่ 10-30% ที่ระดับกลาง - 10-40 ที่สูงสุด 15-50 นอกจากนี้ ผู้บริหารของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวต้องจำไว้ว่าเบี้ยประกันภัยดังกล่าวมีน้อยที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจเนื่องจาก:

• ดำเนินการได้จนถึงขีดจำกัดบางประการเท่านั้น
• คำนึงถึงลักษณะและความซับซ้อนของแรงงานไม่ดี ไม่สามารถครอบคลุมขอบเขตงานทั้งหมดได้ เนื่องจากไม่มีการบันทึกหน้าที่การทำงานจำนวนมากใน รายละเอียดงาน, กฎระเบียบ;
• อาจไม่ตรงกับระบบค่านิยมของพนักงาน (ต่างคนต่างประเมินค่าตอบแทนต่างกันและมีผลกระตุ้น)
• เพียงระยะเวลาจำกัดเท่านั้น ทำให้เกิดความกระตือรือร้นในการทำงาน พวกเขาคุ้นเคยกับมันอย่างรวดเร็วและขนาดของการชำระเงินจะต้องเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
• ระดับพรีเมี่ยมที่สูงสามารถดึงดูดแรงงานไร้ฝีมือได้
• 3. ความสามารถในการซื้อผลิตภัณฑ์การท่องเที่ยวในราคาลดพิเศษ และโดยปกติกฎนี้ไม่เพียงแต่ใช้กับตัวพนักงานเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงครอบครัวและญาติทั้งหมดของเขาด้วย
• 4. การรับรู้ถึงคุณธรรมของพนักงานในที่สาธารณะมีจุดมุ่งหมายเพื่อกระตุ้นการทำงานของหน่วยงานนี้ไม่เพียงเท่านั้น แต่รวมถึงทีมงานทั้งหมดของตัวแทนการท่องเที่ยวด้วย ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ที่เป็นแบบอย่างของแรงงานที่ขยันขันแข็งการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานการปรับปรุงคุณภาพของผลลัพธ์ ฯลฯ พนักงานตัวแทนท่องเที่ยวนอกเหนือจากโบนัสและของขวัญล้ำค่ามักจะได้รับความกตัญญูกตัญญูเกียรติคุณได้รับการเสนอชื่อพนักงานที่ดีที่สุด กับกฎเกณฑ์แรงงานภายใน ตัวอย่างเช่น บริษัทท่องเที่ยวขนาดใหญ่บางแห่งโดยเฉพาะในธุรกิจโรงแรมมีแนวคิดเช่น "พนักงานที่ดีที่สุดของเดือน", "พนักงานที่ดีที่สุดของไตรมาส", "พนักงานที่ดีที่สุดแห่งปี" ” พนักงานของตัวแทนท่องเที่ยวซึ่งทำงานได้ดีที่สุดในช่วงเวลาหนึ่งและแสดงผลลัพธ์ที่สำคัญ รู้สึกเป็นเกียรติที่ได้รับตำแหน่งนี้พร้อมการแนะนำที่เกี่ยวข้องให้กับลูกค้าของตัวแทนท่องเที่ยว โดยปกตินี่คือประกาศนียบัตรหรือภาพถ่ายที่มีข้อมูลของพนักงานในกรอบที่ตั้งอยู่ในสถานที่ที่โดดเด่นที่สุดแห่งหนึ่งในตัวแทนการท่องเที่ยว นอกจากนี้ ตำแหน่งเหล่านี้ยังให้รางวัลที่เป็นวัตถุ ซึ่งมักจะอยู่ในรูปแบบของของขวัญ และ "พนักงานที่ดีที่สุดแห่งปี" ยังสามารถได้รับรางวัลการเดินทางท่องเที่ยวระยะสั้นไปยังประเทศใกล้เคียงฟรี

ควรสังเกตว่าสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของทีมและการทำงานร่วมกัน มาตรการข้างต้นมักจะไม่เพียงพอและควรมีความหลากหลายมากขึ้น คุณควรใช้กิจกรรมที่สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นเช่น:

• โบนัสสำหรับทักษะทางวิชาชีพของพนักงาน นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเชื่อมต่อกับการเปลี่ยนแปลง การศึกษาของรัสเซียสู่ระบบสองชั้น ควรมีเบี้ยเลี้ยงสำหรับผู้ที่มีการศึกษาพิเศษในสาขากิจกรรมนี้และแตกต่างกันขึ้นอยู่กับระดับ: ปริญญาตรี, ผู้เชี่ยวชาญ, ปริญญาโทด้านการท่องเที่ยว ซึ่งจะไม่เพียงแต่ดึงดูดทีมงานมืออาชีพมาที่บริษัทท่องเที่ยวเท่านั้น แต่ยังส่งเสริมให้พนักงานที่ไม่ได้รับการศึกษานี้ได้รับ
• เบี้ยเลี้ยงสำหรับประสบการณ์การทำงานต่อเนื่องยาวนานในบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว สิ่งนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในแง่ของการรักษาทีมงาน การรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในบริษัทตัวแทนท่องเที่ยว และลดการหมุนเวียนพนักงาน
• ให้อาหารระหว่างทำงาน บริษัทท่องเที่ยวขนาดใหญ่สามารถจัดสรรเงินได้ ทรัพยากรทางการเงินสำหรับจัดเลี้ยงพนักงาน ตัวแทนท่องเที่ยวที่มีเงินจำกัดในกองทุนเหล่านี้อาจเสนอค่าใช้จ่ายบางส่วนให้กับพนักงาน จนถึงปัจจุบันใน ธุรกิจร้านอาหารการส่งอาหารกลางวันไปที่สำนักงานเป็นเรื่องปกติมาก ซึ่งจะทำให้พนักงานรู้สึกถึงความกังวลและสุขภาพของตนเองจากฝ่ายบริหารของบริษัท
• ดึงดูดพนักงานให้เข้าร่วมในกิจการของตัวแทนท่องเที่ยว พนักงานต้องได้รับการพูดในหลายประเด็นที่สะดุดตาที่สุด ลักษณะทางสังคมมอบอำนาจบางอย่างให้กับพวกเขา นั่นคือ ให้พวกเขามีอิสระในการดำเนินการมากขึ้นและปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยความมั่นใจมากขึ้น
• การหมุนเวียนพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับตัวแทนการท่องเที่ยวขนาดใหญ่ที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ในพื้นที่ท่องเที่ยวและภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่หลากหลาย และมีโครงสร้างองค์กรที่ขยายออกไป ตัวอย่างเช่น หากพนักงานทำงานในแผนกปลายทางของยุโรป ให้โอนเขาไปยังจุดหมายปลายทางในเอเชีย หากพนักงานมีส่วนร่วมในทัวร์ในอังกฤษ - โอนเขาไปทัวร์ในโปรตุเกส ฯลฯ แนวทางปฏิบัตินี้ช่วยให้พนักงานตัวแทนท่องเที่ยวสามารถ:
• - ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณ
• - รับประสบการณ์การผลิตใหม่
• - ขยายความรู้ทั่วไปอันไกลโพ้น;
• - เข้าใจปัญหาของผู้อื่นดีขึ้น
• - "เขย่าตัวเอง" รับพลังจิตใหม่เสริมสร้างความมั่นใจในตนเองเอาชนะความเครียด

สำหรับบริษัท การหมุนเวียนมีประโยชน์ในการทำให้แนวโน้มของระบบราชการอ่อนแอลง ช่วยรักษาความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ แต่ในขณะเดียวกันก็สัมพันธ์กับผลผลิตที่ลดลงชั่วคราว นำไปสู่การกระจายความรู้และทักษะ และสร้างความเสี่ยงในการ "ลืมเลือน" ” บุคคลในหน่วยงานอื่น ดังนั้น สิ่งเดียวที่คุณต้องจำไว้คือ การหมุนเวียนจะต้องดำเนินการอย่างรอบคอบ วางแผนเกี่ยวกับพนักงาน มิฉะนั้น จะไม่สามารถให้ผลในเชิงบวก แต่เป็นผลลบ

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าผู้จัดการในการบริหารบุคลากรของตัวแทนท่องเที่ยวสามารถใช้มาตรการทางวินัยในการกระทำความผิดโดยเฉพาะเช่น สำหรับการไม่ปฏิบัติตามหรือการปฏิบัติตามที่ไม่เหมาะสมโดยพนักงานโดยความผิดของตนเองในหน้าที่แรงงานที่ได้รับมอบหมาย มาตรการเหล่านี้สามารถ:

• สนทนาในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการ เป้าหมายของการสนทนาทางวินัยคือ: เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานตัวแทนท่องเที่ยว ความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการปฏิบัติงาน ในการพัฒนาตนเอง การรักษาตำแหน่ง การยกเว้นการละเมิดบรรทัดฐานในอนาคต
• คำเตือนด้วยวาจา ประการแรก หัวหน้าบริษัทท่องเที่ยวต้องอธิบายสาระสำคัญของการเรียกร้อง จากนั้นฟังผู้ฝ่าฝืนและคำอธิบายของเขา และค้นหาว่าเขากำลังจะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์อย่างไร
• ระบบการลงโทษ การกู้คืนไม่ควรถูกมองว่าเป็นการแก้แค้น เนื่องจากจะดำเนินการตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า มันมีผลเมื่ออ้างถึงการกระทำไม่ใช่กับบุคคลในกรณีนี้ผู้กระทำความผิดเห็นด้วยกับเขาภายในรู้สึกผิดพร้อมที่จะยอมรับข้อกำหนดของหัวหน้าหน่วยงานการท่องเที่ยว เป็นไปไม่ได้ในภายหลังที่จะเตือนถึงการลงโทษและการกระทำที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการสื่อสารตามปกติกับบุคคล
• คำเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่งจะได้รับหากพฤติกรรมไม่เปลี่ยนแปลงหลังจากคำเตือนด้วยวาจาหรือการละเมิดอื่นเกิดขึ้น มันถูกป้อนลงในไฟล์ส่วนบุคคลเสมอ
• ถูกบังคับให้เลิกจ้าง

ฝ่ายบริหารของตัวแทนท่องเที่ยวต้องจำไว้ว่าการบังคับใช้บทลงโทษที่ไม่ได้กำหนดไว้โดยกฎหมาย กฎบัตรของตัวแทนท่องเที่ยว หรือระเบียบวินัยนั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ โดยที่:

• การลงโทษใช้สำหรับความผิดเฉพาะ
• มาตรการลงโทษควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการกระทำและธรรมชาติของบุคคล ความรุนแรงของการประพฤติผิด สถานการณ์ของการกระทำความผิด การทำงานและพฤติกรรมที่ผ่านมาของพนักงาน
• การลงโทษจะต้องทันเวลาและต้องดำเนินการ
• ทีมไม่สามารถลงโทษได้

สิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหารของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวที่ต้องจำไว้ว่าเมื่อสร้างกลไกจูงใจในบริษัทท่องเที่ยว จะต้องคำนึงถึงหลักการต่อไปนี้:

• เชื่อมโยงกับเป้าหมายของพนักงานของบริษัทท่องเที่ยว ความสำคัญของพวกเขา
• ความเรียบง่าย ชัดเจน ยุติธรรม
• ความพร้อมใช้งาน เงื่อนไขที่จำเป็นการดำเนินการ;
• ความเป็นไปได้ของการแก้ไข
• เน้นทั้งการสนับสนุนการสร้างใหม่และการยอมรับ
• ความมีเหตุผลความเชื่อมโยงขององค์ประกอบ

• แรงจูงใจคือกระบวนการสร้างระบบเงื่อนไขหรือแรงจูงใจที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคล ควบคุมความเข้มข้นของงาน ส่งเสริมความมีมโนธรรม ความอุตสาหะ ความพากเพียรในการบรรลุเป้าหมาย การควบคุมของมนุษย์
• การให้คำปรึกษาคือการถ่ายทอดความรู้และทักษะจากผู้ที่มีประสบการณ์และความสามารถมากกว่าไปยังผู้ที่มีประสบการณ์น้อยกว่าในกระบวนการสื่อสารส่วนตัว
• อาชีพธุรกิจ- นี่คือความก้าวหน้าของบุคคลในกิจกรรมใดๆ ที่ก้าวหน้า การเปลี่ยนแปลงทักษะ ความสามารถ คุณสมบัติ และจำนวนค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม
• การหมุนเวียนเป็นงานที่สอดคล้องกันในตำแหน่งต่างๆ รวมทั้งในแผนกอื่นๆ ขององค์กร