โครงสร้างฝ่ายจัดซื้อ วิธีการจัดระเบียบงานของแผนกจัดซื้ออย่างเหมาะสมที่สุด

คำถามสำคัญ

จะปรับงบประมาณการจัดซื้อได้อย่างไร?

วิธีการเลือกซัพพลายเออร์?

วิธีการนับสินค้าคงคลังของสต็อกและพื้นที่การผลิต?

จะต่อต้านเงินใต้โต๊ะได้อย่างไร?

จะสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกภายในบริษัทได้อย่างไร?

แบบรายงานอะไรที่จะใช้วิเคราะห์งานของฝ่ายจัดซื้อ?

บริษัท สูญเสียรูเบิลหลายแสนรูเบิลทุกปีเนื่องจากการละเมิดและการปฏิบัติงานที่ไม่เป็นธรรมของพวกเขา ความรับผิดชอบต่อหน้าที่พนักงาน. บรรทัดฐานของการจัดการและการบัญชีการเงินไม่อนุญาตให้ตรวจพบกรณีดังกล่าวในเวลา เพื่อที่จะปกป้องและใช้สินทรัพย์ของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ องค์กรต่างๆ ได้แนะนำระบบควบคุม (ตรวจสอบ) ในฟาร์ม ซึ่งแน่นอนว่ามีลักษณะเฉพาะของตนเองขึ้นอยู่กับสาขาของกิจกรรมและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การวางแผนการจัดซื้อผู้จัดการการจัดหาที่ไร้ยางอายซื้อวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองจากโรงงานที่ "ถูกต้อง" ในปริมาณที่เกินปริมาณที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผนการผลิต ดังนั้น เมื่อวางแผนการซื้อ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่วางแผนไว้ (จำนวนตันของซีเมนต์ เมตรของสายเคเบิล ฯลฯ) แต่ยังรวมถึงปริมาณที่ตั้งใจไว้สำหรับการซื้อปริมาณวัตถุดิบเหล่านี้และ วัสดุนั่นคือต้องมีการจัดทำงบประมาณการจัดซื้อ

สำคัญ!

เพื่อป้องกันการละเมิดโดยผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อในองค์กร งบประมาณการจัดซื้อที่สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจที่สอดคล้องกับโครงการการผลิตจะต้องได้รับการอนุมัติ

การเลือกซัพพลายเออร์เราเริ่มต้นด้วยการก่อตัวของล็อต นั่นคือ เรากำหนดว่าอะไรที่แน่นอนและจะซื้อล็อตใด กฎการสร้างล็อตควรป้องกันความเป็นไปได้ในการแบ่งล็อตที่ค่อนข้างใหญ่ออกเป็นล็อตเล็กหลายๆ ล็อต แม้ว่าเมื่อซื้อผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ราคาของซัพพลายเออร์บางรายจะกลายเป็นราคาที่ต่ำกว่าราคาของซัพพลายเออร์หลัก คุณควรปฏิบัติตามล็อตที่เกิดขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภท - การเพิ่มขึ้นเล็กน้อยในราคาของผลิตภัณฑ์สามารถ ส่งผลให้มีต้นทุนการจัดส่งที่สำคัญ

คณะกรรมาธิการต้องอนุมัติรายชื่อซัพพลายเออร์ซึ่งจะทำการคัดเลือก (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. องค์ประกอบของคณะกรรมการคัดเลือกซัพพลายเออร์

คณะกรรมาธิการอนุมัติรายชื่อซัพพลายเออร์ที่มีแนวโน้มมากที่สุด ตามรายการที่ได้รับอนุมัติ ผู้จัดการแผนกจัดซื้อส่งคำขอเดียวกันเพื่อแยกโอกาสที่จะได้รับรายการราคาจากซัพพลายเออร์รายเดียว ยอดค้าปลีกและจากที่อื่น - ไปจนถึงขายส่ง

ข้อเสนอทางการค้าจากซัพพลายเออร์ต้องนำมารวมกันในรูปแบบเดียว และต้องร่างรายการทางเลือกที่เรียกว่า สำหรับสิ่งนี้ ราคาผลิตภัณฑ์จะถูกคำนวณใหม่โดยคำนึงถึงการส่งมอบ และเงื่อนไขการเลื่อนการชำระเงินทั้งหมดเป็นมาตรฐาน (เช่น เป็นที่ยอมรับว่าชำระเงินเมื่อส่งมอบในวันเดียวกัน)

สำคัญ!

การตัดสินใจเลือกซัพพลายเออร์ควรทำร่วมกันและได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง

การเปลี่ยนซัพพลายเออร์ไม่มีอะไรที่สามารถคาดการณ์ได้ด้วยการรับประกัน 100% การส่งมอบก็ไม่มีข้อยกเว้น ในกรณีดังกล่าว จะต้องกำหนดขั้นตอนและคำสั่งดำเนินการของผู้จัดการล่วงหน้า การส่งมอบ "ฉุกเฉิน" เปิดโอกาสที่ดีสำหรับการหยุดชะงักในส่วนของผู้จัดการการจัดหา ในการนี้ การตัดสินใจที่จะเปลี่ยนซัพพลายเออร์ที่ไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขของสัญญาต้องทำที่ระดับของผู้อำนวยการฝ่ายการค้าหรือผู้อำนวยการทั่วไป

การต่อสู้ของเงินใต้โต๊ะห่วงโซ่อุปทานเป็นขุมทรัพย์สำหรับผู้จัดการที่ไม่ซื่อสัตย์ กรณีมีการตั้งถิ่นฐานร่วมกันระหว่าง นิติบุคคลต้นทุนของสินค้าที่ซื้อหรือขายสินค้านั้นไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากสภาวะตลาดที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงปริมาณของ "การย้อนกลับ" ด้วย ใช่ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการเลือกซัพพลายเออร์มักจะทำโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท (เจ้าของ ซีอีโอ หรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน) แต่ผู้จัดการจะเกี่ยวข้องกับส่วนการเตรียมการ การวิเคราะห์ และองค์กร “ขอบคุณ” ความพยายามของฝ่ายหลัง เฉพาะผู้ที่เต็มใจเสนอ "ดอกเบี้ย" เท่านั้นที่จะสามารถเข้าไปในรายชื่อซัพพลายเออร์ที่แนะนำได้ และผู้มีอำนาจตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะค่อยๆ นำไปสู่การเลือกซัพพลายเออร์ที่ "ถูกต้อง" อย่างแน่นอน

หากจำนวน "ย้อนกลับ" ไม่ส่งผลกระทบต่อราคาซื้อสินค้าหรือบริการ จะไม่มีผลกระทบด้านลบต่อบริษัท มันเลวร้ายกว่ามากหาก "ย้อนกลับ" สะท้อนให้เห็นในราคาซื้อสินค้าโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากจำนวนเงินที่ทำธุรกรรมมีขนาดใหญ่หรือ มันมาในการเลือกซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์

ในบริษัทที่เคารพตนเองทุกแห่ง ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญกับด้านการใช้จ่ายของงบประมาณและมักจะดูแลธุรกรรมดังกล่าวเป็นการส่วนตัว แต่การควบคุมดังกล่าวจะดำเนินการตามตัวชี้วัดจำนวนหนึ่ง ข้อมูลนี้จัดทำโดยผู้จัดการแผนกจัดซื้อและสามารถนำเสนอได้ในทุกกรณี เป็นไปไม่ได้ที่จะควบคุมรายละเอียดของธุรกรรมทั้งหมดเป็นการส่วนตัว เช่นเดียวกับที่เป็นไปไม่ได้ที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญในทุกด้าน

มาตรการตอบโต้เงินใต้โต๊ะ (แรงจูงใจของพนักงาน การแนะนำขั้นตอนการควบคุมเพิ่มเติมแบบหลายขั้นตอน) ไม่รวมการสมรู้ร่วมคิดภายในทีม ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะเสนอโครงการที่อาศัยบริการขององค์กรบุคคลที่สามและถือว่าสองขั้นตอน (รูปที่ 2)

ตอบโต้การย้อนกลับ
เรากำลังทำอะไรอยู่?		เรากำลังตรวจสอบอะไร
เราติดตามตลาด		หากคุณสงสัยว่าซัพพลายเออร์จะได้รับเงินใต้โต๊ะ คุณควรสั่งพนักงานจากบริการอื่น (การรักษาความปลอดภัย ตรวจสอบภายในหรือฝ่ายการเงิน) เพื่อดำเนินการตรวจสอบเงื่อนไขการจัดซื้อแบบสายฟ้าแลบ ตัวอย่างเช่น เปรียบเทียบราคาซื้อของคุณกับราคาสาธารณะ หรือขอข้อเสนอสำหรับสินค้าหรือบริการที่ซื้อหลักในนามของบริษัทปลอม (หรือบริษัทอื่นในการถือครอง หากซัพพลายเออร์ไม่ทราบเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของบริษัท) ในกระบวนการวิจัยดังกล่าว คุณจะไม่เพียงแต่ทราบราคาที่แท้จริงของซัพพลายเออร์เท่านั้น แต่ยังได้รับแนวคิดเกี่ยวกับวิธีการโน้มน้าวความสนใจของพนักงานในแผนกจัดซื้ออีกด้วย งานเดียวกันสามารถมอบหมายให้องค์กรอิสระที่จะตรวจสอบตลาดตามรายการสินค้าหรือบริการที่ตกลงกันซึ่งมีลักษณะคุณภาพที่ระบุ (รวมถึงซัพพลายเออร์ด้วย) ผลการตรวจสอบจะถูกส่งเป็นระยะในรูปแบบของรายการราคาทั่วไปไปยังบริษัทที่สั่งการตรวจสอบ
เราควบคุมสัญญา		ราคาในสัญญาที่ทำกับซัพพลายเออร์ ใบสั่งซื้อที่ออกหรือคำขอชำระเงินจะถูกเปรียบเทียบกับข้อมูลที่ได้รับจากการเฝ้าติดตาม (การตรวจสอบ) เมื่อผู้จัดการพยายามที่จะสรุปข้อตกลงหรือสั่งซื้อโดยที่ต้นทุนของสินค้าโภคภัณฑ์เฉพาะเกินค่าเบี่ยงเบนที่ระบุจากตลาดเฉลี่ยหรือราคาขั้นต่ำ เอกสารจะถูกบล็อกและส่งเพื่อขออนุมัติไปยังผู้บริหารระดับสูง ( ซีเอฟโอ, เจ้าของ ฯลฯ ) การใช้ระบบข้อมูลในกรณีนี้จะช่วยให้ระบุความคลาดเคลื่อนของราคาได้โดยอัตโนมัติ

ข้าว. 2. โครงการตอบโต้การย้อนกลับ

สำหรับข้อมูลของคุณ

วิธีนี้ช่วยให้คุณระบุราคาซื้อที่เกินจากตลาดเฉลี่ยหรือราคาต่ำสุด ทั้งในเวลาที่ทำการสั่งซื้อและในขั้นตอนของการทำสัญญา

งานหลักของฝ่ายจัดหา- เพื่อให้และรักษาระดับสต็อกที่เหมาะสมซึ่งจะช่วยลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อและการเก็บรักษา สินค้าคงคลังที่ขาดสภาพคล่องและใช้งานน้อยเกินไปในคลังสินค้าเป็นสัญญาณของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างที่ไม่มีการควบคุมและไม่มีประสิทธิภาพ เหตุผลสำหรับสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องจำนวนมากสามารถ:

การยกเลิกโครงการที่ซื้อหุ้นวัสดุอะไหล่อุปกรณ์

เปลี่ยนไปใช้กลุ่มผลิตภัณฑ์อื่น

ความล้าสมัยของสินทรัพย์ที่ไม่มีสภาพคล่อง

ความไม่สอดคล้องกันในการทำงานของฝ่ายจัดหาและบริการอื่น ๆ การแจ้งเตือนก่อนเวลาของบริการจัดซื้อเกี่ยวกับการยกเลิกหรือลดโปรแกรมการผลิตตามประเภทผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

สินค้าคงคลังจะช่วยในการระบุหุ้นที่มีสภาพคล่องต่ำหรือส่วนเกิน โดยปกติในองค์กรการผลิตนอกเหนือจากคลังสินค้ากลางแล้วจะมีการประชุมเชิงปฏิบัติการและคลังสินค้าส่วนนอกจากนี้ยังสามารถจัดเก็บวัสดุและวัสดุอื่น ๆ โดยหัวหน้าคนงานและหัวหน้าคนงาน ฝ่ายจัดหาสามารถตรวจสอบได้เฉพาะคลังสินค้ากลางเท่านั้นและทุกอย่างอื่นตามกฎแล้วไม่สามารถควบคุมได้ สินค้าคงคลังทั่วไปจะช่วยระบุ ขนาดจริงสินค้าคงคลังและเพิ่มประสิทธิภาพการซื้อในภายหลัง เพื่อประสิทธิภาพที่มากขึ้น ควรมีการดำเนินการสินค้าคงคลังเป็นระยะโดยมีส่วนร่วมของพนักงานบริการตรวจสอบภายในอิสระหรือองค์กรบุคคลที่สาม

การสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ภายในบริษัท ฝ่ายจัดซื้อควรตรวจสอบตลาดและแจ้งฝ่ายการผลิต (หรือฝ่ายขายหากเป็นบริษัทการค้า) ของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีคุณสมบัติที่ดีขึ้น มูลค่าของลูกค้าสูงขึ้น นำเสนอโดยซัพพลายเออร์ เพื่อนร่วมงานจากแผนกอื่นอาจไม่ทราบเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ดังนั้นจึงไม่สามารถสั่งซื้อได้ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบริษัทผู้ผลิตที่มุ่งเน้นการพัฒนาเทคโนโลยี: ซัพพลายเออร์จะได้รับข้อมูลจากซัพพลายเออร์เกี่ยวกับเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ใหม่ จากนักเทคโนโลยีเกี่ยวกับคุณค่าของพวกเขา และเทคโนโลยีจะคำนึงถึงปัจจัยด้านราคาที่รายงานโดยซัพพลายเออร์ในคำขอและเมื่อจัดทำงบประมาณ สำหรับงวดหน้าครับ ...

สำคัญ!

สำหรับกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างที่มีประสิทธิภาพ คุณต้องสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท

แบบฟอร์มการรายงานของแผนกจัดซื้อช่วยให้คุณควบคุมกระบวนการจัดซื้อได้ คุณสามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงราคา คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จัดหา และการปฏิบัติตามเงื่อนไขการจัดซื้อ (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. วิเคราะห์งานของฝ่ายจัดซื้อตามราคา

ผู้จัดการ	ราคาถู / กก		หน่วยวัด	ซื้อแล้ว กก.		การเปลี่ยนแปลงราคา		จำนวนการซื้อถู
	มกราคม 2015	กุมภาพันธ์ 2015
ผู้จัดการ Sukhorukov M.I.
แป้งเกรดสูงสุด
แป้งชั้นหนึ่ง
แป้งชั้นสอง
ผู้จัดการ Loginov V.M.
แป้งเกรดสูงสุด
รวมตามแผนก:

ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อที่มีราคาสูงขึ้นเร็วกว่าคนอื่นๆ ที่มีปริมาณการซื้อจำนวนมากจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบเพิ่มเติม

แผนกจัดซื้อยึดงานของพวกเขาจากการโต้แย้งที่รัดกุม - ราคาของวัตถุดิบที่ซื้อ ฉันซื้อมันถูกกว่า - ทำได้ดีมาก ฉันซื้อมาแพง - มันแย่นะ คุณทำงานไม่เป็น สิ่งที่เกิดขึ้นในการผลิต ในการควบคุมทางเทคนิคและการขาย จะไม่เป็นปัญหาสำหรับฝ่ายจัดหาอีกต่อไป ดังนั้นเมื่อส่งมอบจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จัดหาซึ่งขึ้นอยู่กับคุณภาพของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในองค์กร

เราแนะนำให้เก็บสถิติเกี่ยวกับปัญหาของวัตถุดิบที่ซื้อระหว่างการตรวจสอบขาเข้า ระหว่างการจัดเก็บ และระหว่างการใช้งานในการผลิต การเก็บบันทึกไม่ใช่เรื่องยาก: ฐานถูกสร้างขึ้นจากบัญชีของแต่ละปัญหาเดียวในการจัดหาวัตถุดิบ สำหรับแต่ละปัญหา เราจะร่างการกระทำที่เราเขียนว่าใครเป็นผู้จัดหาวัตถุดิบ / ส่วนประกอบที่มีปัญหาเมื่อใดและในรูปแบบใด รวมการกระทำทั้งหมดเหล่านี้ในรูปแบบของรายงานที่มีความเป็นไปได้ในการจัดเรียงในโปรแกรม 1C หรือไฟล์ Excel อย่างง่าย - และฐานข้อมูลก็พร้อม (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 การวิเคราะห์งานของฝ่ายจัดซื้อในด้านคุณภาพ

ชื่อผู้ผลิต	วันที่จัดส่ง	จำนวนสัญญา	ปริมาณสินค้าที่จัดส่ง กก.	ประเภทของความคลาดเคลื่อน
LLC "รอสตอค"		ครั้งที่ 25 วันที่ 25/12/2557		ในกระบวนการรับและควบคุมขาเข้า พบว่าความชื้นของแป้งอยู่ที่ 18% (ค่าปกติคือ 15%)
OJSC "ธุรกิจเกษตร"		ลำดับที่ 20 เมื่อ 12/20/2014		ในกระบวนการยอมรับและควบคุมที่เข้ามา พบว่า ปริมาณเถ้าของแป้งพรีเมี่ยมในชุดนี้คือ 0.6% (ค่าปกติคือ 0.55%)
LLC "เซอร์โนทอร์ก"		เลขที่ 18 ลงวันที่ 15/12/2558		ในกระบวนการยอมรับและการควบคุมที่เข้ามา ตรวจพบกลิ่นเหม็นอับในแป้งของชุดนี้

จากข้อมูลดังกล่าว จึงมีการตัดสินใจว่าจะร่วมมือกับซัพพลายเออร์ที่มีปัญหาต่อไปหรือไม่

เพื่อให้โปรแกรมการผลิตเสร็จสิ้นตรงเวลา ส่วนประกอบที่จำเป็นทั้งหมดต้องได้รับการจัดส่งตรงเวลา ในการวิเคราะห์ปัจจัยที่ขัดขวางการส่งมอบทันเวลา แบบฟอร์มต่อไปนี้จะช่วยให้ (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 การวิเคราะห์งานของแผนกจัดซื้อเกี่ยวกับเวลาการส่งมอบการประชุม

ชื่อเต็ม. ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ	การปฏิบัติตามแผนสำหรับชื่อ (หมายเลขบทความ) ของผลิตภัณฑ์		การไม่ปฏิบัติตามวันส่งมอบ
			จำนวนครั้ง
Sukhorukov M.I.
				ขาดเงินทุน
				อุบัติเหตุทางข้ามทางรถไฟ
เข้าสู่ระบบอฟ VM				สภาพอากาศไม่เอื้ออำนวย (หิมะตกบนถนน น้ำแข็ง)
				ขาดเงินทุน
				การนัดหยุดงานของคนงานที่โรงงานของซัพพลายเออร์
รวมตามแผนก

แบบฟอร์มการรายงานนี้ทำให้สามารถวิเคราะห์สาเหตุของ "การหยุดชะงัก" ของเวลาการส่งมอบ เพื่อระบุว่าข้อใดขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอก (ความไม่ซื่อสัตย์ของซัพพลายเออร์ ปัจจัยทางธรรมชาติ เหตุสุดวิสัย ฯลฯ) และสิ่งใดจากภายใน (สำหรับ ขาดเงินทุนทันเวลา) และดำเนินมาตรการป้องกันสถานการณ์เหล่านี้ในอนาคต

ข้อสรุป

• ระบบตรวจสอบภายในจะมีผลก็ต่อเมื่อพนักงานของบริษัทปฏิบัติตามกฎระเบียบและคำแนะนำที่พัฒนาขึ้น
• พนักงานควรมองหาข้อเสนอที่ดีที่สุด ทางเลือกในการรับส่วนลดจำนวนมาก ตรวจสอบยอดคงเหลือในสต็อกอย่างทันท่วงที และคำนึงถึงความผันผวนที่สำคัญของราคาสำหรับสินค้าที่จัดหา
• ต้องกำหนดบทบาทของพนักงานบริษัทให้ชัดเจน
• จำเป็นต้องมีกลไกที่มีประสิทธิภาพในการควบคุมการทำงานของฝ่ายจัดหา

Sergey Filippov,ผู้อำนวยการสำนักสถาปัตยกรรม "สถาปนิก Sergey Skuratov" มอสโก

• วิธีสร้างแผนกจัดซื้อ: แนวทางการสร้างตัวอย่างบริษัทการค้า
• สถานที่ของแผนกจัดซื้อใน โครงสร้างองค์กรบริษัท

เป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไปความสำคัญของการจัดระเบียบที่ดี แผนกจัดซื้อเพื่อการดำเนินงานที่มั่นคงและคุ้มค่าของทั้งบริษัท การสร้างแผนกจัดซื้อสามารถทำได้สองวิธี ขึ้นอยู่กับตัวเลือกที่เลือกโดยผู้อำนวยการทั่วไปหรือเจ้าของบริษัท ชะตากรรมของแผนกจะขึ้นอยู่กับส่วนใหญ่

ขึ้นอยู่กับการมองการณ์ไกลของเจ้าของหรือผู้อำนวยการ บริษัท อาจใช้รูปแบบการสร้างแผนกจัดซื้อบางรูปแบบ ฉันต้องใช้โปรแกรมสูงสุดและต่ำสุดในการปฏิบัติของฉัน โดย ประสบการณ์ส่วนตัวฉันสามารถพูดได้ว่าตัวเลือกที่สองนั้นดีกว่า

การสร้างแผนกจัดซื้อ: รุ่นแรก

1.การกำหนดปัญหา... จุดเริ่มต้นในการสร้างแผนกจัดซื้อคือการกำหนดงานเอง ผู้อำนวยการทั่วไปจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของการก่อตั้งแผนก - จำนวนบทความ จำนวนซัพพลายเออร์ กลุ่มการแบ่งประเภท อัตราการหมุนเวียนที่บริษัทวางแผนจะบรรลุ ตามตัวบ่งชี้เหล่านี้ จำนวนพนักงานที่ต้องการ ระดับคุณสมบัติของพนักงานที่กำหนดจะถูกกำหนด

2.คุณสมบัติและจำนวนพนักงาน... แผนกสามารถทำงานได้ 2-5 คน ตัวเลขที่แน่นอนขึ้นอยู่กับจำนวนซัพพลายเออร์ที่บริษัททำงานด้วย จากผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ 1 คน ควรติดตั้งซัพพลายเออร์ 3-7 ราย โดยพิจารณาจากข้อมูลเฉพาะของสินค้าที่จัดหา ปริมาณของมูลค่าการซื้อขายในการจัดซื้อ

ความรับผิดชอบหลักของผู้จัดการคือการควบคุมวัสดุสิ้นเปลือง สถานะของสินค้าคงคลังในคลังสินค้า การชำระเงินให้กับซัพพลายเออร์ การปฏิบัติตามสัญญา และการทำงานกับการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน ตัวเลือกที่ดีที่สุดคือเมื่อผู้จัดการแผนกมีประสบการณ์ในสาขาที่คล้ายกับของคุณ เนื่องจากยิ่งผู้จัดการมีผู้ติดต่อมากเท่าใด ก็ยิ่งสามารถสร้างงานที่มีประสิทธิภาพของแผนกได้อย่างรวดเร็วเท่านั้น

กรรมการจัดซื้อสามารถดึงดูดจากกิจกรรมอื่น งานหลักของผู้เชี่ยวชาญนี้คือการดำเนินการตามแผนทั่วไป โดยมีการติดตามการขาดดุลและสินทรัพย์ที่ไม่มีสภาพคล่อง อัตราการหมุนเวียนและการขายของบริษัท พร้อมการสรุปสัญญาการจัดหา รายการความรับผิดชอบของเขายังรวมถึงการรักษาเสถียรภาพของสัญญา - โดยไม่ขัดจังหวะหากไม่มีผู้จัดการคนใด ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจึงต้องทราบสถานะของแต่ละสัญญา

• การจัดซื้อจัดจ้างในภาวะเศรษฐกิจคับคั่ง : กฎ 6 ข้อเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

3. เงื่อนไขอ้างอิงจากฝ่ายขาย... ฝ่ายจัดซื้อไม่ควรอยู่ภายใต้ดุลยพินิจหรือกำกับโดยฝ่ายบริหารเท่านั้น เขามีส่วนร่วมในการดำเนินการตามแผนการขาย - อันที่จริงกำหนดไว้ เงื่อนไขอ้างอิงจัดทำโดยหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง แผนซึ่งคำนวณตามช่วงเวลาหนึ่งๆ จัดทำโดยผู้อำนวยการฝ่ายขายตามการคาดการณ์ยอดขาย (อย่างดีที่สุด - ล่วงหน้าหนึ่งปีโดยมีการแจกแจงรายไตรมาสและรายเดือน โดยแยกตามผู้ผลิต สายผลิตภัณฑ์ แต่ละบทความ) เมื่อจัดทำแผน ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับผลกำไรขั้นต่ำของธุรกิจ (จัดทำโดยนักการเงิน แผนการขายจะต้องได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป กลายเป็นกฎหมายภายในที่แน่นอน ผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อโดยคำนึงถึงแผนนี้ จะสามารถหาซัพพลายเออร์ได้เองโดยกำหนดเงื่อนไขและราคาการส่งมอบสินค้า) การซิงโครไนซ์เวลาการส่งมอบและกำหนดการขายเป็นสิ่งจำเป็น

4. แรงจูงใจทางการเงิน... ควรพิจารณาขึ้นอยู่กับผลทางการค้าที่บรรลุได้และมีโครงสร้างดังนี้

• เงินเดือน (ประมาณ 40% ของรายได้รวมสำหรับผู้จัดการและ 55-60% สำหรับหัวหน้าแผนกจัดซื้อ)
• ส่วนโบนัส (50% - สำหรับผู้จัดการและ 30-35% - สำหรับผู้จัดการ);
• เบี้ยประกันภัย (10%)

ส่วนโบนัสควรขึ้นอยู่กับ 3 ปัจจัยหลัก:

• ความตรงต่อเวลาของการส่งมอบสินค้า การประเมินเกณฑ์นี้เป็นเรื่องง่าย โบนัสที่สอดคล้องกันถูกกำหนดให้เป็นไปตามเงื่อนไข หากสินค้าถูกจัดส่งก่อนหรือหลัง กำหนดเวลาผู้จัดการและผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อจะได้รับค่าปรับ
• ปริมาณของสินทรัพย์ที่ไม่มีสภาพคล่องเมื่อเทียบกับสินค้าคงคลังทั้งหมด ด้วยสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องน้อยลง ทำงานดีกว่าแผนกจัดซื้อ - ดังนั้นจึงได้รับโบนัส คำสั่งสนทนายังใช้ นอกจากนี้ ค่าจ้างสามารถคำนวณได้โดยคำนึงถึงการขาดดุล แต่วิธีการนี้มีความสำคัญน้อยกว่า แม้ว่าจะไม่เป็นที่พึงปรารถนา ท้ายที่สุดการขาดดุลส่งผลกระทบต่อผลกำไรที่สูญเสียไป และทรัพย์สินที่มีสภาพคล่องล้นคลังสินค้าโดยลดลง เงินทุนหมุนเวียน.
• การหมุนเวียนสินค้าคงคลังโดยเฉลี่ยในคลังสินค้าระหว่างรอบระยะเวลาการรายงาน ตัวบ่งชี้นี้ทำให้เป็นมาตรฐานได้ค่อนข้างง่าย โดยมีโบนัสหรือค่าปรับในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนขึ้นหรือลง

ส่วนโบนัสในรายได้ของพนักงานขึ้นอยู่กับลำดับ 50-60% ของมูลค่าการซื้อขาย และสินทรัพย์ที่ไม่มีสภาพคล่อง (ขาดดุล) และความทันเวลาของการส่งมอบสินค้าจะถูกนำมาพิจารณาในสัดส่วนที่เท่ากัน โบนัสหัวหน้าแผนกขึ้นอยู่กับ งานทั่วไปผู้จัดการและคลังสินค้า และโบนัสสำหรับผู้จัดการแต่ละคนจะได้รับอิทธิพลจากส่วนที่จัดการ

5. คำศัพท์สำหรับการสร้างแผนกฉันสร้างแบบจำลองที่พิจารณาเป็นเวลา 1.5-2 เดือน ในช่วงเวลานี้ เราสามารถสรรหาพนักงาน สร้างแบบจำลองการจัดการ และสร้างกระบวนการสำหรับการโต้ตอบกับฝ่ายขาย

วิธีควบคุมผู้ซื้อ: หลักการ 4 ข้อ

คุณต้องการให้แน่ใจว่าผู้ซื้อซื้อสินค้าในราคาที่ดีที่สุดและไม่นั่งบน pullbacks หรือไม่? ตรวจสอบผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยเหตุนี้กองบรรณาธิการของนิตยสาร "General Director" จึงใช้หลักการสี่ประการ

ด้วยการใช้กฎที่ระบุไว้ คุณจะจัดของในแผนกจัดซื้อ คุณจะสามารถประเมินว่าผู้เชี่ยวชาญทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด พวกเขาใช้เครื่องมืออะไร ในอนาคต จากความรู้นี้ คุณจะสร้าง นโยบายการจัดซื้อของบริษัท.

สถานที่ของแผนกจัดซื้อในโครงสร้างองค์กร

ข้าพเจ้าเชื่อว่าผู้อำนวยการจัดซื้อจัดจ้างระดับบริหารควรอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการทั่วไป และตามหน้าที่ เขาควรอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการฝ่ายการค้าหรือผู้อำนวยการฝ่ายขาย เงื่อนไขการอ้างอิงเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องซื้อนั้นจัดทำโดยผู้ขาย - หากแผนกจัดซื้อดำเนินการทุกอย่างตามการมอบหมายที่ได้รับอนุมัติของฝ่ายขาย เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการทำงานปกติของแบบจำลองได้

หัวหน้าแผนกจัดซื้ออาจอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการฝ่ายการค้า ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ อย่างไรก็ตาม พนักงานขายต้องมีแรงจูงใจที่คล้ายคลึงกัน เพื่อให้งานที่ได้รับมอบหมายสามารถทำได้จริง แน่นอน คนขายเป็นคนกำหนดกฎเกณฑ์ของตัวเองเพราะเขาทำเงินได้ อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดสำหรับผู้ขายนั้นสูงกว่าเสมอ - เขาต้องการสัมผัสตลาด กระบวนการเชิงพาณิชย์ ด้วยการสร้างการคาดการณ์การขายสำหรับแต่ละบทความ ฉันเชื่อว่าผู้ขายควรยังคงเป็น "ทางเลือกสุดท้าย" ในบริษัท - การพัฒนาโดยทั่วไปของธุรกิจและรายได้ที่ได้รับขึ้นอยู่กับเขา

ซีอีโอพูด

Sergey Makarenko, ผู้อำนวยการทั่วไปของ บริษัท "Wyurt-Rus", มอสโก

เบี้ยประกันภัยของผู้ซื้อควรได้รับอิทธิพลจากแผนการขาย นอกจากนี้ยังสามารถนำค่าสัมประสิทธิ์อื่นๆ มาพิจารณาในการคำนวณได้อีกด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เราใช้ "ปัจจัยการบริการ" - จำนวนรายการจากคำสั่งซื้อที่ส่งมาที่เราสามารถตอบสนองได้ในครั้งเดียว ตัวบ่งชี้นี้ควรมีอย่างน้อย 96-97%

เมื่อฝ่ายจัดซื้อสามารถเพิ่มกำลังการผลิตได้ เราได้แนะนำโบนัสประจำปีจากกำไรก่อนหักภาษีให้กับทีม ฉันไม่เห็นด้วยกับการเชื่อมโยงพารามิเตอร์การทำงานทั้งหมดกับเงินเดือน เพราะได้เงินเดือนออกมาไม่โปร่งใส บุคคลไม่สามารถแก้ปัญหาพหุปัจจัยและคำนวณส่วนโบนัสล่วงหน้าได้

เราจ่ายเงินเดือนคงที่ให้กับพนักงานแผนกจัดซื้อ แต่สำหรับสัญญาที่ซับซ้อนมาก ควรให้โบนัสตามผลงาน ไม่จำเป็นต้องผูกเงินเดือนผู้จัดการกับปริมาณสินค้าที่ซื้อ ด้วยสินค้าส่วนเกินที่เห็นได้ชัดจากซัพพลายเออร์บางราย หากไม่สามารถอธิบายสาเหตุของการเกินดุลได้ ผู้จัดการควรคิด - ผู้จัดการอาจมีผลประโยชน์ส่วนตัวในการซื้อดังกล่าว

รูปแบบที่สองของการสร้างแผนกจัดซื้อ

โมเดลนี้รวมทุกอย่างที่กล่าวไว้ข้างต้น แต่มีการเสนอหลักการที่แตกต่างของการจัดระเบียบงานของแผนก หากคุณวางแผนที่จะจัดระเบียบแบบจำลองที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น คุณต้องเริ่มต้นด้วยการแนะนำการบัญชีต้นทุนภายในที่องค์กร และจัดตั้งศูนย์อิสระ บัญชีการเงินบนพื้นฐานของแผนกจัดซื้อ

เรากำลังพูดถึงการสร้างความสัมพันธ์ทางการตลาดภายในบริษัทโดยใช้ระบบ การบริหารงบประมาณ... ในกรณีนี้ ผู้อำนวยการจัดซื้อจัดจ้างเมื่อปฏิบัติหน้าที่ตามที่กล่าวข้างต้นจะทำหน้าที่เป็นผู้ถืองบประมาณการจัดซื้อซึ่งเป็นศูนย์กลางการบัญชีการเงินทั่วไป เงินที่ประหยัดได้เนื่องจากการเพิ่มประสิทธิภาพของการขนส่งและสัญญาที่ทำกำไรได้มากขึ้นกลายเป็นค่าธรรมเนียมส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงค่าตอบแทนสำหรับแผนก

ภายในบริษัทนั้น ความต้องการของผู้ประกอบการเกิดขึ้นแล้วในระดับแผนกและบริการ ซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนาธุรกิจให้รวดเร็วยิ่งขึ้น พนักงานทุกคนมีความสนใจในการพัฒนาบริษัทเพื่อรับโบนัสเพิ่มเติม การให้โบนัสจะส่งเสริมให้ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อมีส่วนร่วมในแผนการทุจริตกับซัพพลายเออร์ที่เกิดขึ้นในตลาดน้อยลง โมเดลนี้ไม่สามารถหลีกเลี่ยงปัญหาการย้อนกลับได้อย่างสมบูรณ์ แต่ช่วยลดจำนวนการย้อนกลับได้อย่างมาก

ฝ่ายจัดซื้อพูดกับฝ่ายขายของบางบริษัท ภายนอกบริษัทจากการที่สั่งทำ แต่ในขณะเดียวกัน ความสัมพันธ์ภายในบริษัทก็ยังคงอยู่ มันรักษาผลกำไรของตัวเองสำหรับแต่ละแผนกกับบุคคล ผลลัพธ์ทางการเงิน- ถูกแบ่งออกอย่างเป็นทางการ ตามข้อตกลงอัตราภาษีปัจจุบันของเรา ส่วนหนึ่งของเงินทุนไปเป็นภาษีภายในสำหรับเจ้าของ เพราะเขาอนุญาตให้แผนกและพนักงานใช้แบรนด์ของตนเพื่อการทำงานและรายได้ ภาษีนี้เป็นส่วนที่เจ้าของได้รับแล้วในรูปของเงินปันผลหรือกองทุนเพื่อการลงทุนและพัฒนาธุรกิจ

โมเดลนี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการงบประมาณโดยใช้หน่วยธุรกิจ เมื่อใช้โมเดลนี้ตั้งแต่เริ่มต้น แผนกจัดซื้อจะมีประสิทธิภาพสูงสุด (โดยหลักการแล้ว ข้อความนี้เป็นจริงสำหรับแผนกและแผนกอื่นๆ ด้วย) ฉันใช้เวลา 8-18 เดือนในการสร้างแบบจำลองดังกล่าว ปัญหาหลักอยู่ที่การทำงานกับจิตวิทยาของพนักงาน - ทำให้พวกเขากลายเป็นผู้ประกอบการอิสระและผู้ร่วมงานของคุณ ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถรับมือกับบทบาทนี้ได้ และพนักงานบางคนต้องจากไป แต่ผลลัพธ์ก็เกินคาด ดังนั้นเราจึงใช้โมเดลนี้เสมอ

• แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร - ระบบ วิธีการ ตัวอย่าง

ซีอีโอพูด

Sergey Miroshnichenko, ผู้อำนวยการทั่วไปของ Srednevolzhskaya Gas Company LLC, Samara

บริษัทผู้ให้บริการของเราเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างการผูกขาดโดยธรรมชาติ เราไม่มีแผนกจัดซื้อและการขายแบบคลาสสิก ผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเจ้าหน้าที่ หัวหน้าแผนกโครงสร้างและสาขา แต่ละแผนกมีงานอิสระเพียงพอ - มีแผนงาน งบประมาณ ข้อบังคับในการชำระเงินและการทำงานของตนเอง

การจัดซื้อทั้งหมดมุ่งจัดหาทรัพยากรวัสดุสำหรับการสร้างใหม่และการสร้างเครือข่าย โดยรวมแล้ว UPTK ซื้อวัสดุ 90% (ประมาณ 30 กลุ่มผลิตภัณฑ์) โดยเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทแม่ แผนกเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการทั่วไปของ ปัญหาทางการค้า... ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทได้จัดตั้งกลุ่มซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้ด้วยระบบที่ทำงานได้ดีพอสมควร ดังนั้นเราจึงพิจารณาการแยกแผนกจัดซื้อในโครงสร้างทั่วไปของบริษัทและการเกิดขึ้นของตำแหน่งผู้อำนวยการแผนกที่ไม่เกี่ยวข้อง

พนักงานของ UPTK พร้อมด้วยทีมงานของแผนกประมูล (ผู้ใต้บังคับบัญชาของรองผู้อำนวยการทั่วไปคนแรก) มีส่วนร่วมในการคัดเลือกซัพพลายเออร์ที่เหมาะสม นอกจากนี้ ฝ่ายประมูลจะวิเคราะห์ความถูกต้องของขั้นตอนการจัดซื้อ โดยคัดเลือกซัพพลายเออร์โดยการประมูลหรือขอใบเสนอราคา

ฝ่ายการค้าทำการตัดสินใจโดยตรงด้วยการเตรียมโปรโตคอล ขั้นตอนนี้มักจะดำเนินการเมื่อทำสัญญาขนาดใหญ่ ผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์มักจะซื้อจากซัพพลายเออร์เฉพาะ - เนื่องจากคุณภาพมีความสำคัญอย่างยิ่ง แผนกรับประกันการส่งมอบสินค้าไปยังคลังสินค้ากลางเมื่อได้รับคำสั่งซื้อจากแผนกอื่น

Sergey Makarenko,ผู้อำนวยการทั่วไปของ บริษัท "Wyurt-Rus" มอสโก

ฉันไม่คิดว่าบริษัทต้องการแผนกจัดซื้อที่จริงจังตั้งแต่วันแรกของการทำงาน สิ่งสำคัญในกรณีนี้คือการหาลูกค้าในขั้นตอนนี้ไม่ใช่การซื้อ แต่เป็นการพัฒนายอดขาย การซื้อสินค้าเป็นไปตามตัวเลือกที่ง่ายที่สุด - ตัวอย่างเช่นในที่เดียวโดยไม่ต้องมองหาราคาที่เหมาะสมที่สุด ตราบใดที่บริษัทไม่มีความเข้าใจเฉพาะเจาะจงของตลาดเพียงพอ ในกรณีนี้ ผู้ซื้อมีฟังก์ชันทางเทคนิคเพิ่มเติม

เราเพิ่งเปิดบริษัทในเครือในโปรไฟล์ของเรา ประการแรก ปัญหาการจัดซื้อจัดจ้าง ผู้จัดการทั่วไป... แต่แล้วมีผู้พบบุคคลที่สามารถเข้าควบคุมงานทั้งหมดกับสินค้าได้ ตั้งแต่ซัพพลายเออร์ไปจนถึงคลังสินค้า เขาเป็นนักโลจิสติกส์ที่ยอดเยี่ยม ภารกิจหลักคือการจัดเส้นทางการนำเข้าสินค้าที่เหมาะสมที่สุด อย่างไรก็ตาม ในที่สุดบริษัทก็ก้าวไปสู่ขั้นต่อไป นั่นคือระยะของการเติบโตอย่างรวดเร็ว ในสภาพเช่นนี้ เราเริ่มต้องการผู้เชี่ยวชาญที่มีความเข้าใจลักษณะเฉพาะของคลังสินค้าแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ผู้ซื้อที่ดีย่อมเป็นผู้ประกอบการที่อยู่ในการค้นหาอย่างต่อเนื่อง ข้อเสนอที่ดีที่สุดและพร้อมที่จะรับความเสี่ยงที่สมเหตุสมผล

งานของแผนกจัดซื้อเริ่มต้นขึ้นจริงๆ เมื่อบริษัทรู้สึกมั่นใจในตลาดอยู่แล้ว ได้สร้างระบบการขายและระบุกลุ่มลูกค้าเป้าหมายหลัก เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน จำเป็นต้องมีการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างรอบคอบ การกำหนดราคาและการแบ่งประเภทที่รอบคอบมีความสำคัญอย่างยิ่ง ผู้ซื้อสามารถเลือกได้ สินค้าคุณภาพกำหนดซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมตกลงราคา ตำแหน่งสุดท้ายของบริษัทในตลาดจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการเจรจาของเขาเป็นส่วนใหญ่

เราอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนามาหลายปีแล้ว ฉันต้องเปลี่ยนผู้ซื้อ - โลจิสติกส์ แทนที่จะเป็นพนักงานผู้ซื้อ - ผู้ประกอบการ ตอนนี้การเติบโตอยู่ที่ระดับ 40-50% ต่อปีและก่อนหน้านี้ก็ยากที่จะไปถึง 25% ในตอนแรก พนักงานที่ได้รับเชิญเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ จากนั้นเขาก็ค่อยๆ เชี่ยวชาญทั่วทั้งบริษัท (ประมาณ 3 พันรายการจากบริษัทคลังสินค้า และข้อกังวล - 50,000 รายการ) เราตั้งเป้าหมายในการเข้าถึงตัวเลข 15,000 บทความ และฝ่ายจัดซื้อถูกเรียกให้กลายเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเติบโตต่อไปของบริษัท

เมื่อมอบหมายให้ผู้เชี่ยวชาญดูแลการจัดการประเภทการค้าและกระแสสินค้าโภคภัณฑ์แล้ว ฝ่ายบริหารจะกำหนดอำนาจที่จำเป็นและพื้นที่ความรับผิดชอบของตน ซึ่งควรบันทึกไว้ใน รายละเอียดงานและในระบบการจูงใจผู้ซื้อ

งานของแผนกจัดซื้อมีอิทธิพลต่อกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท: ในด้านการขาย การใช้เงินทุนหมุนเวียนอย่างมีประสิทธิภาพ ความพึงพอใจของลูกค้ากับราคาและการแบ่งประเภท ความพร้อมของคลังสินค้า และประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานภายใน มันเชื่อมโยงกับงานของพนักงานในเกือบทุกแผนก - ตั้งแต่การบัญชีจนถึงบริการขนส่ง ทั้งนี้ต้องพิจารณาให้รอบคอบ ด้านองค์กร โลจิสติกส์การจัดซื้อ.

รูปแบบการจัดซื้อจัดจ้างที่ซับซ้อนที่สุดเป็นเรื่องปกติสำหรับเครือข่ายร้านค้าขนาดใหญ่ การวิเคราะห์ภายในประเทศและ ประสบการณ์ต่างประเทศทำให้สามารถแยกแยะรูปแบบการจัดซื้อจัดจ้างของห่วงโซ่การค้าปลีกดังต่อไปนี้

รุ่น 1. ส่งตรงจากซัพพลายเออร์

ซัพพลายเออร์จัดหาสินค้าให้กับร้านค้าทั้งหมดในเครือข่ายโดยตรง เห็นได้ชัดว่านี่เป็นโครงการที่ไม่ได้ผลที่สุดในแง่ของ โลจิสติกส์การขนส่งซึ่งมีต้นทุนที่สูงอีกด้วย

แบบที่ 2 ผ่านศูนย์กระจายสินค้า

ค้าปลีก เครือข่ายการค้าสร้างศูนย์กระจายสินค้า (จำหน่าย) ของตนเอง ให้สังเกตแง่บวกของตัวเลือกนี้: การลดลงของสินค้าคงคลังในคลังสินค้าของร้านค้า การเพิ่มขึ้นของการหมุนเวียนและการจัดการสินค้าคงคลัง การประกันความพร้อมของสินค้าที่มียอดขายสูงสุด รับรองคุณภาพของสินค้าโดยการจัดบริการคุณภาพแบบรวมศูนย์ และทำให้ง่ายขึ้น ปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

การสนับสนุนข้อมูลของฝ่ายจัดซื้อ

ในการจัดการโลจิสติกส์การจัดซื้อ องค์กรต้องมีระบบข้อมูลสำหรับจัดการตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ พวกเขาควรให้ความสามารถในการวิเคราะห์และควบคุมการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจการจัดซื้ออย่างละเอียดถี่ถ้วน

ความช่วยเหลือที่สำคัญในการวิเคราะห์กระบวนการจัดหาทรัพยากรให้กับ บริษัท สามารถสร้างคำสั่งซื้อให้กับซัพพลายเออร์ได้โดยใช้ซอฟต์แวร์ที่เลือกอย่างถูกต้อง ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องให้ความสนใจกับความสามารถของโปรแกรมในการสร้างรายงานการวิเคราะห์ แต่ละองค์กรใช้ระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์สร้างรายงานการจัดซื้อจัดจ้างที่ซับซ้อนตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง

ตามแนวทางปฏิบัติ รายงานและตัวชี้วัดเป็นที่แพร่หลายซึ่งสะท้อนถึงแง่มุมต่อไปนี้ของการจัดซื้อจัดจ้าง:

1. สภาวะตลาดของการซื้อ:
   • การเปลี่ยนแปลงราคาสินค้าที่ซื้อ
   • การเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนของอุปสงค์และอุปทานในตลาด
   • การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของตลาดสินค้าที่ซื้อ
2. การวิเคราะห์ต้นทุนสินค้าคงคลัง:
   • การลงทุนในสินค้าคงคลัง
   • การส่งมอบรายวัน (สิบวัน รายเดือน) และปริมาณการสั่งซื้อของการส่งมอบตามกลุ่มสินค้าหลัก
   • มูลค่าการซื้อขายตามกลุ่มสินค้าที่ซื้อ
   • การวิเคราะห์ส่วนลดที่ได้รับ
   • การวิเคราะห์หุ้นส่วนเกิน
3. ประสิทธิภาพของการจัดซื้อจัดจ้าง:
   • การวิเคราะห์คุณภาพของสินค้าที่ซื้อ
   • ส่วนแบ่งของการส่งมอบเสร็จตรงเวลา
   • วิเคราะห์กรณีสินค้าขาดในคลังสินค้า
   • จำนวนการเปลี่ยนแปลงที่ทำกับคำสั่ง;
   • เวลาการส่งมอบสินค้าที่ซื้อ
   • ผลิตภาพแรงงานของพนักงานแผนกจัดซื้อ
   • การเปลี่ยนแปลงราคาที่เกิดจากการเจรจาที่ดำเนินการ งานวิเคราะห์, การปรับปรุงบรรจุภัณฑ์, การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการขนส่ง, ฯลฯ .;
   • ค่าขนส่ง
4. ความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์:
   • ส่วนแบ่งของการส่งมอบที่เกินกำหนดและการปฏิเสธการส่งมอบ
   • ขาดทุนจากการขายที่ขาดทุน
   • ส่วนแบ่งของการส่งมอบที่ไม่สมบูรณ์
   • คุณภาพของบริการขนส่งที่จัดหาโดยซัพพลายเออร์และผู้ให้บริการขนส่ง

ตัวชี้วัดข้างต้นของการควบคุมและประเมินผลการจัดซื้อจัดจ้างเป็นส่วนสำคัญของการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน

ความสามารถในการวิเคราะห์ของข้อมูลและระบบคอมพิวเตอร์ควรช่วยให้ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อมีภาพที่สมบูรณ์และชัดเจนของตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้าง ดังนั้น มาตรฐานขั้นต่ำของสต็อคจึงใช้เพื่อควบคุมระดับสต็อคและเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างคำสั่งซื้ออัตโนมัติไปยังซัพพลายเออร์ เมื่อใช้คำสั่งซื้ออัตโนมัติ ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อจะใช้เวลาในการปรับคำสั่งซื้อที่สร้างขึ้นเท่านั้น ซึ่งช่วยลดเวลาที่ใช้ไปอย่างมาก เนื่องจากเขาไม่จำเป็นต้องดูยอดคงเหลือของสินค้า

โดยใช้ ซอฟต์แวร์กระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง กระบวนการวิเคราะห์สภาพตลาดและการทำงานของซัพพลายเออร์สินค้าอย่างเป็นระบบ ข้อมูลนี้จะให้ข้อมูลที่สมบูรณ์เกี่ยวกับเงื่อนไขในการซื้อสินค้าที่จำเป็นแก่บริษัทจัดซื้อ และทำให้สามารถตัดสินใจซื้อได้อย่างเหมาะสมที่สุด

ระบบคอมพิวเตอร์ต้องให้ความสามารถในการคาดการณ์แนวโน้มการขาดแคลนสินค้า ซึ่งอาจนำไปสู่การหยุดชะงักในกระบวนการซื้อขาย การสูญเสียการขาย และส่งผลให้ต้นทุนสูงขึ้นและผลกำไรลดลง ข้อมูลเกี่ยวกับการหยุดชะงักของอุปทานที่อาจเกิดขึ้นล่วงหน้าจากซัพพลายเออร์ช่วยให้เราสามารถเตรียมการล่วงหน้าและลดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นได้

ระบบคอมพิวเตอร์สมัยใหม่ควรปรับปรุงการบูรณาการข้อมูลของบริษัทกับซัพพลายเออร์ เพิ่มระดับความร่วมมือระหว่างฝ่ายต่างๆ ที่เข้าสู่ห่วงโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์ และลดต้นทุนการทำธุรกรรม

ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ส่วนใหญ่ที่ทำให้การจัดการการจัดซื้อเป็นไปโดยอัตโนมัติและรวมอยู่ในคอมพิวเตอร์เป็นหลัก ระบบข้อมูลมีโมดูลการจัดซื้อซึ่งทำหน้าที่หลักดังต่อไปนี้:

• การตรวจสอบความสัมพันธ์ตามสัญญากับซัพพลายเออร์และผู้ขนส่ง ติดตามการปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระค่าจัดส่ง
• ติดตามการดำเนินการตามกำหนดการส่งมอบด้วยการคาดการณ์เวลาที่สินค้ามาถึงคลังสินค้า
• การสร้างเอกสารที่จำเป็นสำหรับการรับสินค้าที่คลังสินค้าพร้อมการกระจายอัตโนมัติไปยังผู้รับผิดชอบทางการเงิน
• อ้างสิทธิ์กับซัพพลายเออร์ (ผู้ให้บริการ, ผู้ส่งต่อ) เกี่ยวกับช่วง ปริมาณ และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จัดหา
• ระบบอัตโนมัติของการดำเนินการทั้งหมดสำหรับการรับ ปริมาณการใช้ และการเคลื่อนไหวภายในของสินทรัพย์วัสดุในคลังสินค้า
• การบัญชีสำหรับการทำธุรกรรมทั้งหมดโดยใช้บัตร การบัญชีคลังสินค้ากรอกโดยอัตโนมัติตามเอกสารหลัก
• การบัญชีค่าวัสดุในหน่วยวัดต่างๆ
• การดำเนินงานคลังสินค้าตาม กฎระเบียบปัจจุบันการบัญชี
• รักษารายชื่อผู้รับผิดชอบทางการเงินโดยมอบหมายให้คลังสินค้าและกลุ่มสินทรัพย์วัสดุ
• การบัญชีสำหรับการกระทำสินค้าคงคลังและการสร้างรายการสินค้าคงคลัง
• ข้อมูลการดำเนินงานทั้งหมดเกี่ยวกับปริมาณ คุณภาพ อายุการเก็บรักษา ที่อยู่การจัดเก็บ ซัพพลายเออร์และผู้ขนส่ง (ส่งต่อ) ของแต่ละรายการของสินค้าที่ซื้อได้ตลอดเวลา
• ให้ข้อมูลเกี่ยวกับหุ้นส่วนเกินและขาดดุล

ระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์ให้การจัดเก็บและการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับสัญญาที่มีอยู่กับซัพพลายเออร์ ตามคำสั่งซื้อ การจำแนกประเภทผลิตภัณฑ์ของแบรนด์ที่ซื้อ การลงทะเบียนซัพพลายเออร์

เพื่อสร้างฐานซัพพลายเออร์สินค้า เงื่อนไขที่จำเป็นคือการตรวจสอบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ระบบข้อมูลของบริษัทควรอนุญาตให้มีประวัติของผู้จัดหาแต่ละรายและข้อมูลที่สะท้อนถึงพลวัตของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ฐานข้อมูลนี้รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพเพื่อใช้ขั้นตอนการคัดเลือกและเปลี่ยนไปทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์รายอื่น

ในฐานข้อมูลซัพพลายเออร์ นอกจากชื่อซัพพลายเออร์แต่ละรายแล้ว ควรจัดเก็บสิ่งต่อไปนี้:

• รายละเอียดการติดต่อของพนักงานเฉพาะของบริษัทซัพพลายเออร์
• รายละเอียดธนาคาร
• สภาพการทำงาน ส่วนลด โบนัส และข้อตกลงอื่น ๆ ที่มีประวัติการพัฒนา
• รายการราคาตามการซื้อ;
• ประวัติการสั่งซื้อทั้งหมดจากซัพพลายเออร์พร้อมการส่งคืน ข้อบกพร่อง ความล่าช้า และการส่งมอบน้อยไป
• เครดิตสินค้าปัจจุบันและสูงสุด เงื่อนไขการชำระเงิน
• ชื่อของสินค้าที่จัดหา
• ราคาหรือช่วงราคาขึ้นอยู่กับส่วนลดที่ให้ไว้สำหรับปริมาณการซื้อ เงื่อนไขการชำระเงิน ฯลฯ
• บรรจุภัณฑ์หรือข้อมูลอื่นๆ ที่สำคัญสำหรับการขนส่งสินค้า

หลังจากส่งใบสั่งซื้อไปยังซัพพลายเออร์แล้ว ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อจะต้องสามารถติดตามความคืบหน้าของคำสั่งซื้อผ่านระบบข้อมูลได้ ในเวลาเดียวกัน ความเบี่ยงเบนทั้งหมดในการปฏิบัติตามข้อผูกพันโดยซัพพลายเออร์จะถูกบันทึกเพื่อให้ผู้จัดการสามารถประเมินคุณภาพของงานของพวกเขาได้ หลังจากที่บริษัทได้รับสินค้าที่สั่งซื้อแล้ว ข้อมูลใหม่จะเข้าสู่ระบบข้อมูลของแผนกจัดซื้อ การดำเนินการนี้รวมถึงการรักษาฐานเอกสาร:

• สมุดรายวันคำสั่งซื้อซึ่งเก็บบันทึกคำสั่งซื้อทั้งหมดตามหมายเลขและแสดงสถานะของแต่ละคำสั่งซื้อ (เสร็จสมบูรณ์ ยังไม่เสร็จสมบูรณ์ ยังไม่เสร็จสมบูรณ์)
• ทะเบียนใบสั่งซื้อที่มีสำเนาใบสั่งซื้อทั้งหมด
• ทะเบียนสินค้าที่แสดงการซื้อทั้งหมดของแต่ละผลิตภัณฑ์ (วันที่, ซัพพลายเออร์, ปริมาณ, ราคา, หมายเลขใบสั่งซื้อ);
• ทะเบียนซัพพลายเออร์ที่แสดงการซื้อทั้งหมดที่ทำมาจากเขา

สิ่งสำคัญไม่แพ้กันของการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการจัดซื้อจัดจ้างคือการจัดการกระแสข้อมูลภายในที่หมุนเวียนระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กร

ตัวอย่างเช่น ตารางด้านล่างแสดงกระแสข้อมูลที่มีอยู่ระหว่างแผนกจัดซื้อและคลังสินค้า (แผนกแผนกต้อนรับ) (แผนกจัดซื้อและจัดหา Buzukova E. หลักสูตรการจัดการการแบ่งประเภทในร้านค้าปลีก หน้า 386)

โปรดทราบว่าใน สถานประกอบการค้าการแลกเปลี่ยนข้อมูลมีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจาก หลากหลายสินค้าการอัปเดตอย่างรวดเร็วและโครงสร้างที่ซับซ้อนของคำอธิบายของแต่ละชื่อผลิตภัณฑ์ ทั้งนี้คุณสมบัติหลักของการรับสินค้าใน บริษัทการค้าเป็น:

• การมีซัพพลายเออร์จำนวนมาก
• เงื่อนไขการบรรจุที่แตกต่างกัน
• กำลังโหลด ยานพาหนะจำนวนมาก (ในกล่องโดยไม่ต้องใช้อุปกรณ์ขนถ่ายยานยนต์) และบนพาเลท
• การยอมรับผลิตภัณฑ์ด้วยการคำนวณใหม่ไม่เพียง แต่จำนวนสถานที่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงหน่วยของผลิตภัณฑ์ในบรรจุภัณฑ์ด้วย
• ความหลากหลายของยานพาหนะขนส่งสินค้า
• การไม่ปฏิบัติตามเวลาการส่งมอบ
• ข้อกำหนดต่าง ๆ ของซัพพลายเออร์ในขั้นตอนการรับสินค้า การระบุสินค้าที่บกพร่อง และขั้นตอนการยื่นเรื่องร้องเรียน
• องค์ประกอบต่าง ๆ ของแพ็คเกจเอกสารที่มาพร้อมกับสินค้า

คุณลักษณะเหล่านี้ยังไม่อนุญาตให้สร้างเทคโนโลยีเดียวสำหรับการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ทุกราย สร้างพื้นที่ข้อมูลเดียวและบรรลุเวิร์กโฟลว์เดียว ซึ่งลดคุณภาพของโลจิสติกส์การจัดซื้อ

ดังนั้น, จุดโฟกัสที่สำคัญคือการปรับปรุงการสนับสนุนข้อมูลสำหรับโลจิสติกส์การจัดซื้อ ซึ่งจะช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถสร้างห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการที่ลดต้นทุน สร้างพื้นที่ข้อมูลเดียวและขั้นตอนการไหลของเอกสารเดียว

ฉันจะเพิ่มสองสามย่อหน้าจากหนังสือโดย E.S. Burdaeva “ การซื้อเชิงพาณิชย์ มองจากภายใน” (pp. 44-48; Peter; Saint-Petersburg; 2008)

ระบบการจัดซื้อต่างๆ

ระบบการจัดซื้อจัดจ้างในองค์กรต่างๆ สร้างขึ้นในรูปแบบต่างๆ ระบบหลักที่เป็นแบบฉบับของแผนกจัดซื้อของรัสเซียสามารถระบุได้ว่าเป็นระบบผลักและดึง

ระบบดีดออกปกติสำหรับบริษัทการค้าและการจัดซื้อหรือสำหรับแผนกการค้าที่มีอยู่ภายใต้ บริษัทผู้ผลิตและมุ่งเน้นไปที่งานของแผนกจัดซื้อหรือสินค้าคงคลังที่มีอยู่ การเติมสินค้านั้นไม่เกี่ยวข้องกับอิทธิพลของปัจจัยภายนอก

ระบบดึงปกติสำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลัก บทบาทหลักความต้องการของผู้บริโภคปลายทาง (ลูกค้า) เล่นบนพื้นฐานของการซื้อทั้งหมด งานหลักของแผนกจัดซื้อรวมถึงการรับประกันการส่งมอบสินค้าที่ลูกค้าต้องการในเวลาที่เหมาะสม

โดยทั่วไปแล้ว ระบบการผลักถือได้ว่าเป็นยุคสมัย เนื่องจากโครงสร้างการจัดซื้อส่วนใหญ่มีมานานแล้วเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคปลายทาง (ลูกค้า)

เชื่อกันว่ามีตัวเลือกระดับกลางซึ่งคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการเชิงพาณิชย์ตั้งแต่การผลิตจนถึงลูกค้า เพื่อความสะดวก เราจะเรียกระบบนี้ว่าสมดุล

ระบบการจัดซื้อแบบดึงออก

ทำไมฉันถึงเรียกระบบพุชว่าผิดยุค? ตัดสินด้วยตัวคุณเอง - สัญญาณต่อไปนี้เป็นลักษณะของมัน:

• การมีอยู่ของแผนการผลิตแบบ "บนลงล่าง" หรือแผนการขาย ซึ่งมักจะไม่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ตลาดและการแข่งขันที่แท้จริง
• อิทธิพลของซัพพลายเออร์แต่ละรายต่อประสิทธิภาพการจัดซื้อจัดจ้างนั้นสูงมาก โดยทั่วไปแล้ว นโยบายการแบ่งประเภทของบริษัทดังกล่าวขึ้นอยู่กับการแบ่งประเภทของซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์เกือบทั้งหมด
• ความพึงพอใจที่ชัดเจนสำหรับวิธีการฝากขายในการซื้อซึ่งซัพพลายเออร์จะบรรจุสินค้าในคลังสินค้าของผู้ซื้อราวกับว่ามอบให้เขาเพื่อจัดเก็บจนกว่าจะถึงเวลาที่ต้องการ ในอีกด้านหนึ่งสะดวกเพราะช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการซื้อเร่งด่วน: มีสินค้าที่เหมาะสมในสต็อกและไม่จำเป็นต้องวางแผนการบริโภคสั่งซื้อชำระเงินล่วงหน้าและรอมาถึงคลังสินค้าดู นาฬิกา. ในทางกลับกัน บริษัทจัดซื้อในกรณีนี้มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการจัดเก็บสินค้า ซึ่งแทบจะไม่ได้รับการชดเชยโดยสมัครใจจากซัพพลายเออร์
• การเลื่อนการชำระเงินให้กับลูกค้าเกือบจะโดยตรงขึ้นอยู่กับการเลื่อนการชำระเงินที่ซัพพลายเออร์จัดหาให้
• ความสามารถในการแข่งขันต่ำของบริษัทจัดซื้อ เกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าโอกาสในการขายของบริษัทถูกจำกัดด้วยสต็อกที่มีอยู่
• ผู้ซื้อในระดับมืออาชีพค่อนข้างต่ำ เนื่องจากกิจกรรมที่เฉื่อยชาที่เกิดขึ้นในโหมดที่วางแผนไว้ไม่ได้ทำให้พวกเขามีโอกาสพัฒนาความสามารถในการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงหรือสถานการณ์ตลาด โดยทั่วไปแล้ว ความสามารถของผู้ซื้อในการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อสิ่งที่เกิดขึ้นและตัดสินใจอย่างเหมาะสมโดยเร็วที่สุดนั้นเป็นเพียงการเสื่อมถอย
  ในเงื่อนไขของ "การวางแผน" และ "ความเฉื่อยชา" ของการซื้อ
• ฝ่ายการตลาดของบริษัทดังกล่าวมักจะเน้นที่การขายสินค้าที่มีอยู่ ไม่ใช่ความต้องการที่แท้จริงของตลาดในขณะนี้
• จำนวนมากของ ของเหลวตกค้างสินค้า;
• นโยบายการกำหนดราคาไม่ยืดหยุ่นเพียงพอเพราะเมื่อกำหนดราคาขาย ฝ่ายบริหารไม่คำนึงถึงมูลค่าตลาดของสินค้าเป็นอันดับแรก แต่เน้นที่ราคาซื้อโดยคำนึงถึงต้นทุนการผลิตหรือต้นทุนในการจัดส่งและจัดเก็บ .

กริยาที่กำหนดลักษณะระบบดังกล่าวได้อย่างแม่นยำที่สุดคือการผลัก

โครงการจัดซื้อจัดจ้างดัน

อัลกอริทึมของการกระทำในระบบมีลักษณะดังนี้:

1. จัดทำแผนการผลิต (แผนการขาย)
2. ซื้อวัตถุดิบ - ผลิตสินค้าหรือจัดเก็บคลังสินค้าพร้อมสินค้าจากซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์
3. เรากำลังพยายามทำทุกวิถีทางเพื่อผลักดันสินค้าในคลังสินค้า

ฉันคิดว่าคุณจะเห็นด้วยว่าระบบนี้ได้กลายเป็นประวัติศาสตร์ไปแล้วสำหรับคนส่วนใหญ่ องค์กรการค้าและพวกเขาคุ้นเคยกับระบบการดึงมากขึ้นซึ่งการดึงกริยานั้นเหมาะสม ท้ายที่สุดแล้ว บริษัทการค้าส่วนใหญ่เน้นลูกค้าเป็นหลัก

ดึงระบบการจัดซื้อ

ระบบดึงมีลักษณะเด่นดังต่อไปนี้:

• แทนที่จะใช้แผนการขาย มีการพยากรณ์การขายซึ่งไม่ใช่แนวทางในการดำเนินการ แต่เป็นแนวทางในการวางแผนการซื้อสำหรับอนาคตอันใกล้
• การจัดซื้อได้รับอิทธิพลจากลูกค้าเชิงกลยุทธ์มากกว่าซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ ผลประโยชน์ของลูกค้าเป็นอันดับแรก ในขณะที่ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับบริการของเขามักจะไม่นำมาพิจารณา
• ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์มีความคลุมเครือในความสนใจของลูกค้าพวกเขามักจะ "บิดมือ" เรียกร้องให้มีการปรับตัวอย่างเต็มที่และไม่มีเงื่อนไขตามความต้องการของผู้ซื้อตามความต้องการของลูกค้า
• ความต้องการสินค้าหรือวัตถุดิบไม่แน่นอนและคาดเดาได้ยาก ซึ่งมักจะนำไปสู่การหยุดชะงักในการจัดส่ง คำสั่งซื้อที่ไม่เท่ากัน ข้อกำหนดของเวลาการส่งมอบที่ไม่สมจริง เป็นต้น เป็นต้น สำหรับระบบที่เรียกว่า "เร่งด่วน" " การซื้อเป็นลักษณะเฉพาะเมื่อคุณต้องการสินค้าที่จำเป็น "เมื่อวาน" แต่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะได้ "พรุ่งนี้"
• การชำระเงินให้กับซัพพลายเออร์ขึ้นอยู่กับการชำระเงินที่รอการตัดบัญชีให้กับลูกค้า
• นโยบายการกำหนดราคาขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางการตลาดและความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ซึ่งเป็นปัจจัยกำหนดในการกำหนดราคาซื้อสูงสุดที่อนุญาต ตลอดจนการเลือกซัพพลายเออร์ที่อยู่ในกลุ่มที่มีระดับราคาที่ยอมรับได้
• พยายามให้ความคุ้มครองลูกค้าสูงสุดและได้รับความภักดีจากพวกเขาไม่ว่าจะด้วยค่าใช้จ่ายใด ๆ ซึ่งแสดงไว้ในหลักการเดิมว่า "ลูกค้าถูกต้องเสมอ"
• ฝ่ายการตลาดมักจะดำรงตำแหน่งผู้นำและแม้กระทั่งเผด็จการในบริษัท และมุ่งเน้นการศึกษาความต้องการของตลาดและดึงดูดลูกค้าจำนวนสูงสุด
• สินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องน้อย บางครั้งกลายเป็นการขาดแคลนและการขาดแคลนอย่างรุนแรง หรือแม้กระทั่งขาดไป สินค้าที่ต้องการในคลังสินค้า
• ผู้ซื้อที่มีระบบดังกล่าวโดยส่วนใหญ่มีลักษณะคล้ายกับม้าขับเคลื่อน เนื่องจากพวกเขาถูกบังคับให้ทำงานในสภาพที่คาดเดาไม่ได้กับผลที่ตามมาทั้งหมด: งานเร่งด่วน การค้นหาผู้กระทำผิดไม่รู้จบ ความพยายามในการวางแผนการซื้อที่ไม่สำเร็จ ฯลฯ

ดึงแผนภาพระบบการจัดซื้อ

ดังที่เราเห็น ระบบที่อธิบายไว้แต่ละระบบมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะพูดอย่างแจ่มแจ้งว่าระบบดึงจะดีกว่าระบบผลัก

โดยทั่วไป ฉันคิดว่าไม่มีประเด็นในการเปรียบเทียบ เนื่องจากตามหลักการแล้ว ระบบการจัดซื้อควรมีความสมดุลและขึ้นอยู่กับข้อดีของทั้งสองอย่าง อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ที่ระบบจะมีความสมดุลและใช้งานได้จริง ความพยายามของฝ่ายจัดซื้อเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ ในการสร้างระบบการดึงและผลักที่ประสบความสำเร็จต้องใช้ความพยายามร่วมกันของแผนกของบริษัทอย่างน้อยสามแผนก: การจัดซื้อ การตลาด และการขนส่ง และแน่นอนว่าต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง

ระบบการจัดซื้อจัดจ้างที่สมดุล

สิ่งที่คุณต้องให้ความสำคัญเมื่อสร้าง ระบบสมดุลซื้อ? ฉันจะเน้นประเด็นสำคัญต่อไปนี้:

• การพยากรณ์การขายที่เชื่อมโยงถึงกัน การวางแผนการจัดซื้อจัดจ้าง และการจัดการสินค้าคงคลัง (อ่าน: งานประสานงานของแผนกการตลาด การขาย การจัดซื้อ และโลจิสติกส์)
• ความจำเป็นในการวิเคราะห์ปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่ส่งผลต่อการวางแผนที่เหมาะสม
• ระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจ โดยหลักแล้ว การแนะนำการจัดการอัตโนมัติและระบบอื่น ๆ ที่สามารถเชื่อมโยงแผนกต่าง ๆ ขององค์กรเข้าเป็นหนึ่งเดียว
• การสร้างทีมที่มีการประสานงานที่ดีและคงไว้ซึ่งจิตวิญญาณขององค์กร ไม่เพียงแต่ภายในแผนกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในบริษัทโดยรวมด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแผนกที่เชื่อมโยงถึงกันและต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน
• การเปลี่ยนผ่านอย่างราบรื่นจากการไล่ระดับของกระบวนการทางธุรกิจตามลำดับความสำคัญ (หรือจากระบบการจัดการของกระบวนการทางธุรกิจหนึ่งไปยังอีกกระบวนการหนึ่ง) เป็นการโต้ตอบระหว่างกันของกระบวนการ (ตัวอย่างเช่น การเลื่อนเวลาให้กับลูกค้าไม่ควรขึ้นอยู่กับ การเลื่อนเวลาที่กำหนดโดยซัพพลายเออร์ และในทางกลับกัน)

ความยากลำบากในการเคลื่อนไปสู่ระบบที่สมดุลคือมันดูเหมือนเรียบบนกระดาษเท่านั้น เช่นเดียวกับระบบในอุดมคติอื่น ๆ ในความเป็นจริง แต่ละแผนกมักจะดึงผ้าห่มคลุมตัวเอง และค่อนข้างยากที่จะหาตัวเลือกสำหรับการโต้ตอบที่จะสร้างความสัมพันธ์ในแนวนอนที่แข็งแกร่งระหว่างพวกเขาและคำนึงถึงผลประโยชน์ของทุกคน อย่างไรก็ตาม เราต้องพยายามเพื่อสิ่งนี้

ปฏิสัมพันธ์ของฝ่ายจัดซื้อกับหน่วยงานอื่น

ระบบที่สมดุลมีลักษณะอย่างไรเมื่อใช้งานจริง?

1. ฝ่ายการตลาดเป็นผู้กำหนดนโยบายการจัดซื้อ
2. ฝ่ายจัดซื้อดำเนินการ
3. แผนกลอจิสติกส์มีการคำนวณอัตราส่วนที่เหมาะสมของปริมาณการซื้อ ขนาดสต็อค การบริการ และวิธีการจัดส่งที่ยอมรับได้มากที่สุดสำหรับสินค้าแต่ละประเภท (วัตถุดิบ)

ในขณะเดียวกัน ทั้งสามแผนกต้องทำหน้าที่เป็นกลไกที่ประสานกันเป็นอย่างดี ซึ่งค่อนข้างยากเนื่องจากความสนใจไม่ตรงกันอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม หาก Tyanitolkai ที่ยอดเยี่ยมสามารถประสานการกระทำของร่างกายของเขาได้อย่างง่ายดายโดยมีสองหัวที่มองไปในทิศทางตรงกันข้ามแล้วทำไมคนฉลาดหลายคนที่มุ่งสู่ความสำเร็จจะทำสิ่งนี้ไม่ได้?

แน่นอนพวกเขาสามารถ ในการทำเช่นนี้คุณต้องการเพียงเล็กน้อย - ทำตามขั้นตอนด้านบนโดยคำนึงถึงความคิดเห็นของแผนกอื่น ๆ

ลองพิจารณาสิ่งนี้ด้วยตัวอย่างเฉพาะ

วันหนึ่งฉันฝึกงานที่บริษัทอิเล็กทรอนิกส์ขนาดใหญ่ที่มีแผนกการตลาดที่ก้าวร้าวและล้ำหน้ามาก ซึ่งเปิดตัวโปรโมชั่นต่างๆ เป็นประจำเพื่อกระตุ้นยอดขาย ลองนึกภาพอาจเป็นสาระสำคัญของโปรโมชั่นดังกล่าว: ซื้อทีวีและรับเครื่องชงกาแฟฟรีซื้อตู้เย็นและเครื่องซักผ้าและรับเครื่องดูดฝุ่นฟรี ฯลฯ ผู้ซื้อด้วยเหตุผลบางอย่างได้เรียนรู้ เกี่ยวกับโปรโมชั่นที่วางแผนไว้

และการซื้อใน บริษัท นี้ดำเนินการตามอัลกอริธึมต่อไปนี้:

• ฝ่ายการตลาดกำหนดนโยบายการแบ่งประเภทการขายสำหรับเดือนถัดไปและรายงานไปยังฝ่ายจัดซื้อเพื่อคาดการณ์โดยประมาณ
• แผนกจัดซื้อจัดทำคำสั่งให้ซัพพลายเออร์ซึ่งระบุปริมาณสูงสุดของสินค้าที่ต้องการบวกหรือลบเปอร์เซ็นต์ของข้อผิดพลาด
• นักขนส่งตรวจสอบยอดคงเหลือของสินค้าในคลังสินค้าทุกวันและจัดการจัดส่งสินค้าตามจำนวนที่ต้องการสัปดาห์ละสองครั้ง

ระบบทำงานได้ดีในทุกสิ่งยกเว้นการโปรโมต

พวกเขาดำเนินการอย่างไม่เป็นระเบียบภายใต้อิทธิพลของปัจจัยบางอย่างที่ไม่ได้ให้การวางแผนและวิเคราะห์ ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกการตลาดอาจมาทำงานในวันพุธด้วยความตื่นเต้นและบอกกับพนักงานว่า “คู่แข่งของเราได้ประกาศเปิดตัวแคมเปญรูปภาพในวันจันทร์หน้า! ฟรีเพลงสีสำหรับทุกคนที่ซื้อศูนย์ดนตรี "XXX" ระหว่างสัปดาห์! เราจำเป็นต้องคิดอย่างเร่งด่วน!"

สองสามวันต่อมา ผู้ซื้อประหลาดใจที่ได้เรียนรู้จากโปสเตอร์ที่โพสต์ในร้านค้าในเครือว่าในหนึ่งสัปดาห์ลูกค้าของบริษัทขุดที่ซื้อคอมพิวเตอร์ จอภาพ และเครื่องพิมพ์จะได้รับเว็บแคมฟรีในหนึ่งสัปดาห์ โดยปกติจะไม่สามารถเก็บไว้ได้ภายในหนึ่งสัปดาห์และส่งเว็บแคมตามจำนวนที่ต้องการไปยังร้านค้าทั้งหมด นอกจากนี้ ฝ่ายการตลาดไม่สามารถคาดการณ์ผลการส่งเสริมการขายได้แม่นยำมากหรือน้อย จึงไม่มีใครรู้ว่าต้องการผลิตภัณฑ์มากน้อยเพียงใด

ส่งผลให้ฝ่ายจัดซื้อไม่มีเวลาซื้อสินค้าที่จำเป็น ฝ่ายโลจิสติกส์จึงไม่มีเวลาจัดส่งให้ทั้งหมด ร้านค้าการเข้าร่วมแคมเปญ ประสิทธิผลของแคมเปญหลังกลับกลายเป็นว่าต่ำมาก จนบางครั้งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงลบและสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์กับลูกค้าที่รู้สึกว่าถูกหลอก

ตามกฎแล้วสถานการณ์ดังกล่าวสิ้นสุดลงด้วย "การประลอง" ภายในการค้นหาผู้กระทำผิดและการเสริมสร้างความเข้าใจผิดและความไม่พอใจซึ่งกันและกันระหว่างแผนกต่างๆ

ความไม่สอดคล้องกันนี้พบได้บ่อยใน บริษัทขนาดใหญ่... มีทางเดียวเท่านั้นที่จะหลีกเลี่ยงได้ นั่นคือโดยการแนะนำและปลูกฝังนโยบายที่มีเป้าหมายร่วมกัน หากทุกแผนก (ส่วนย่อย) ที่เกี่ยวข้องหรือเกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างมีเป้าหมายร่วมกัน หากมีการพึ่งพาอาศัยกันของการประเมินผลลัพธ์ด้านแรงงานเกี่ยวกับประสิทธิผลของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนก ก็จะสามารถสร้างและพัฒนาระบบการจัดซื้อที่สมดุลได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง 90% ของความสำเร็จขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่ถูกต้องของผู้เข้าร่วมในกระบวนการ ส่วนที่เหลืออีก 10% ขึ้นอยู่กับว่ามีการสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการโต้ตอบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของผู้เข้าร่วมกลุ่มเดียวกันเหล่านี้หรือไม่

ไซต์ไซต์

บริษัท

ระบบแรก. ศูนย์การค้าอัตโนมัติ

องค์กรใด ๆ ที่ธุรกิจอยู่บนพื้นฐานของการค้ามีแผนกจัดซื้อในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง ในองค์กรขนาดใหญ่ บริการเหล่านี้เป็นบริการทั้งหมดที่มีพนักงานจำนวนมาก และตามกฎแล้ว ลำดับชั้นที่ซับซ้อน ในบริษัทขนาดเล็กที่เชี่ยวชาญด้านการค้าปลีกเป็นหลัก เขามีพนักงานเพียงคนเดียวเป็นตัวแทน โดยไม่คำนึงถึงขนาดของบริษัทและการเข้าถึงทางภูมิศาสตร์ ศักยภาพของแผนกจัดซื้อยังคงถูกประเมินต่ำเกินไป

ตาม บริการของรัฐบาลกลางสถิติของรัฐในปี 2556 มูลค่าการซื้อขายเฉลี่ยต่อปีขององค์กรที่ดำเนินธุรกิจค้าปลีกและค้าส่งมีจำนวน 8536.2 และ 29556.7 พันล้านรูเบิล ในทางปฏิบัติ การซื้อสินค้าและบริการสามารถคิดเป็น 70% ของต้นทุนทั้งหมดของบริษัท

การเพิ่มผลกำไรนั้นทำได้สองวิธี: รายได้เสริมและประหยัดค่าใช้จ่าย การจัดการการจัดซื้อที่มีประสิทธิภาพสามารถช่วยลดต้นทุนได้อย่างมาก และทำให้ผลประกอบการของบริษัทเพิ่มขึ้น

ความได้เปรียบในการแข่งขัน

หน้าที่ของแผนกจัดซื้อรวมถึงการเลือกและการส่งมอบสินค้า การโต้ตอบกับคู่สัญญา การประเมินความเป็นไปได้ในการทำงานกับซัพพลายเออร์ และการสรุปข้อตกลงและสัญญา

ในทางทฤษฎี กิจกรรมควรให้องค์กรมีความสำคัญ ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์... ซึ่งรวมถึง:

• ลดต้นทุน (ด้วยความร่วมมือกับซัพพลายเออร์จากประเทศต้นทุนต่ำ)
• ปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน (ผ่านห่วงโซ่อุปทานที่รอบคอบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสม เร่งเวลาออกสู่ตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่)

ในทางปฏิบัติ การจัดการกับการจัดซื้อจะสร้างปัญหาเพิ่มเติมเท่านั้น นี่เป็นกรณีของหน่วยธุรกิจส่วนใหญ่ในโลกการค้า พวกเขาอยู่ในระดับต่ำสุดของการจัดการการจัดซื้อ

การพัฒนาองค์กรการค้าตะวันตกแสดงให้เห็นว่าการใช้มาตรการบางอย่างสามารถนำไปสู่การเปิดเผยศักยภาพของกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้าง ประสบการณ์นี้สามารถรวมกันเป็นกลยุทธ์ 3 ขั้นตอนที่นำไปสู่การจัดซื้อจัดจ้างและการจัดการความต้องการที่มีประสิทธิภาพ

ขั้นตอนที่หนึ่ง: ส่งเสริมแผนกจัดซื้อของคุณ

บ่อยครั้งที่งานของแผนกจัดซื้อไม่สอดคล้องกับนโยบายสากลของบริษัท ในเรื่องนี้ การตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์หรือร่วมมือกับซัพพลายเออร์นั้นขึ้นอยู่กับเกณฑ์จำนวนไม่เพียงพอ ตัวอย่างเช่น ราคาเฉพาะสำหรับสินค้าและบริการหรือระยะเวลาที่คู่สัญญาอยู่ในตลาด

เป็นผลให้บริษัทล้าหลังการแข่งขัน และการตอบสนองต่อความต้องการของตลาดลดลง ไม่เป็นไปตามเป้าหมายการลดต้นทุน สถานะบล็อกการจัดซื้อยังคงอยู่ในระดับต่ำ

ควรทำอย่างไร?

1. จัดลำดับความสำคัญ... ฝ่ายจัดซื้อต้องเชื่อมโยงการดำเนินการกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัท
2. สร้างทีมข้ามสายงาน... ซึ่งจะช่วยสร้างรากฐานการจัดซื้อจัดจ้างร่วมกัน แต่ละกลุ่มควรมีความเชี่ยวชาญเฉพาะของตนเอง
3. ตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานบ่อยครั้ง ฝ่ายบริหารกำหนดเป้าหมายต่ำสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้นหน่วยงานจึงไม่แสดงการพัฒนาอย่างรวดเร็ว
4. ส่งเสริมแผนกจัดซื้อของคุณ... ตัวแทนทุกคนขององค์กรต้องเข้าใจถึงความสำคัญของการจัดซื้อจัดจ้าง ความร่วมมืออย่างใกล้ชิดภายในบริษัทและการผนึกกำลังกันจะเพิ่มโอกาสในการเพิ่มมูลค่าการซื้อขายของบริษัท

เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ฝ่ายจัดซื้อต้องโต้ตอบกับแผนกอื่นๆ ผ่านความร่วมมือ

ขั้นตอนที่สอง: ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ

เมื่อเป็นเช่นนี้ ทิศทางที่สดใสเช่นเดียวกับการซื้อ คุณไม่สามารถทำได้หากไม่มีผู้เชี่ยวชาญ สาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้การล่มสลายของเส้นทางสู่การจัดซื้อและการจัดหาที่ประสบความสำเร็จคือการขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ

จากการวิจัยของ Rosstat "Russia in Figures - 2014" จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อปีที่ทำงานในองค์กรการค้าเพิ่มขึ้นทุกปี เฉพาะในการเปรียบเทียบ 2012 และ 2013 การไหลเข้าของบุคลากรใหม่ในสาขา การค้าส่งมีจำนวน 49.7,000 คนขายปลีก - 114.3 พันคน

การจัดการความต้องการและการปรับข้อกำหนดสำหรับสินค้าที่ซื้อไม่ใช่รายการเครื่องมือที่ครบถ้วนสำหรับการลดต้นทุน ผลการออมที่ประสบความสำเร็จในการเจรจาทางการค้าบางครั้งอาจสูงถึง 20-30%

ควรทำอย่างไร?

1. จ้างผู้เชี่ยวชาญภายนอก... ประโยชน์ที่คุณจะได้รับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพจะปิดและเกินค่าใช้จ่ายในการค้นหาและชำระค่าบริการ
2. นำผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางผู้รู้รายละเอียดรายการค่าใช้จ่ายของบริษัทคุณ บางครั้งพนักงานที่คุ้นเคยกับกิจกรรมเฉพาะขององค์กรสามารถทำให้ฝ่ายจัดซื้อได้รับประโยชน์มากกว่างานของทั้งแผนก
3. ฝึกอบรมพนักงานจัดซื้อของคุณการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพไม่จำเป็นต้องมีเงินทุนจำนวนมากเสมอไป เว็บไซต์ การสัมมนาทางเว็บ หลักสูตร การฝึกอบรม และเอกสารการศึกษาทุกประเภทพร้อมให้บริการคุณ บางครั้งโค้ชธุรกิจที่ได้รับเชิญสามารถแก้ปัญหาการฝึกอบรมทั้งแผนกได้
4. มีความชัดเจนเกี่ยวกับ KPI ของคุณ... เป้าหมายใดๆ ควรมีมิติเชิงปริมาณ ชั่วขณะ และเชิงคุณภาพ พนักงานทำงานได้ดีขึ้นเมื่อพวกเขาเข้าใจว่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพใดเป็นความรับผิดชอบของตนเอง

ขั้นตอนที่สาม: ทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นไปโดยอัตโนมัติ

เอกสาร การเข้าถึงข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องที่กระจัดกระจาย และการรายงานด้วยตนเอง ทั้งหมดนี้ทำให้ความเร็วในการทำงานช้าลงหลายเท่า หากต้องการบันทึกแผนกจัดซื้อจากการดำเนินการตามปกติ ให้ใช้ระบบอัตโนมัติ การประหยัดเวลาและความพยายามของพนักงานจะแปลงเป็นเงินออมสำหรับทั้งบริษัทอย่างแท้จริง

ควรทำอย่างไร?

1. กำหนดความต้องการของคุณ... ก่อนที่จะใช้เทคโนโลยีไอที คุณต้องวิเคราะห์ว่ากระบวนการทางธุรกิจใดมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อบริษัทของคุณ ระบบอัตโนมัติควรใช้งานได้จริง
2. ฟังเจ้าหน้าที่ที่มีประสบการณ์... จากด้านวิสัยทัศน์ของผู้จัดการซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะเห็นก่อนอื่นภาพรวมของธุรกิจรายละเอียดมักจะตก พวกเขากำลังเล่น บทบาทสำคัญเมื่อเลือกผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ความคิดเห็นของคนงานเฉพาะทางจะช่วยในการพิจารณาถึงความแตกต่างทั้งหมดของการดำเนินงานขององค์กร

ในปัจจุบัน การนำระบบอัตโนมัติมาใช้และการฝึกอบรมบุคลากรใช้เวลาสองสามสัปดาห์ เงินและเวลาที่ใช้ไปกับสิ่งนี้ไม่สามารถเทียบได้กับผลประโยชน์ที่บริษัทจะได้รับในที่สุด

ในบริบทของการจัดซื้อ ตลาดไอทีอนุญาตให้คุณทำให้กระบวนการต่อไปนี้เป็นไปโดยอัตโนมัติ (เช่น "1C: การจัดการการค้า"):

• ควบคุมเวลาการส่งมอบสินค้าและต้นทุน เงิน
• ติดตามความทันเวลาของการชำระเงินให้กับซัพพลายเออร์
• การวางแผนการจัดซื้อ
• การลงทะเบียนของความคลาดเคลื่อนเมื่อรับสินค้า
• การวิเคราะห์สาเหตุของความล้มเหลวในการจัดหา
• การบัญชี บริการเสริมและค่าจัดส่ง
• การบริหารสต็อคการดำเนินงานและการประกันภัย

เกี่ยวกับสิ่งที่ขัดขวางไม่ให้แผนกจัดซื้อกลายเป็นเครื่องมือที่ครบถ้วนสำหรับการเพิ่มผลกำไรของบริษัท

แต่ละปัจจัยที่กล่าวถึงในบทความก่อนหน้านี้ลดประสิทธิภาพของแผนกจัดซื้อ หากคุณพบความคล้ายคลึงกันในหลายๆ ตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับบริษัทของคุณในคราวเดียว สถานการณ์นั้นอาจถือเป็นสิ่งสำคัญ

คำถามเกิดขึ้น →

หัวหน้าบริษัทและ CFO ควรทำอย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้?

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเป็นไปได้ที่จะออกจากวิกฤตโดยผ่านการเปลี่ยนแปลงทีละขั้นอย่างรอบคอบเท่านั้น

เริ่มกันเลย

ขั้นตอนแรก. การประเมินประสิทธิภาพของแผนกจัดซื้อ

ดำเนินการตรวจสอบและรับภาพที่เป็นกลางของสิ่งที่เกิดขึ้นในการจัดซื้อ:

• ศึกษาการไหลของเอกสารปัจจุบัน
• เน้นหมวดหมู่ TOP-20 และจำนวนค่าใช้จ่ายสำหรับพวกเขา
• กำหนดบุคคลที่รับผิดชอบในการจัดซื้อประเภทเหล่านี้
• ระบุจำนวนและการทำงานของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง
• ประเมินระดับความเชี่ยวชาญในการจัดซื้อจัดจ้างตามประเภท

ขั้นตอนที่สอง จุดเน้นของการจัดซื้อจัดจ้างในประเด็นเชิงกลยุทธ์

จัดซื้อจัดจ้างฟรีจากงานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักโดยมุ่งเน้นที่พนักงานในประเด็นเชิงกลยุทธ์:

1. การจัดหา:

• วิเคราะห์การตลาด;
• การเตรียมข้อกำหนดทางเทคนิค
• ถือประกวดราคา / เจรจา;
• การเตรียมและการดำเนินการตามสัญญา

2. การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์:

• การประเมินประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์โดยการสัมภาษณ์ลูกค้าภายในและวิเคราะห์ตลาด
• การสร้างข้อเสนอแนะ;
• คำแนะนำแก่ซัพพลายเออร์เกี่ยวกับวิธีการให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• การนำนวัตกรรมไปใช้

• กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและการบริโภค
• เงื่อนไขทางการค้า
• ข้อกำหนด

2) การสร้างกลยุทธ์การจัดหมวดหมู่ระยะยาวและรูปแบบการจัดซื้อใหม่ เช่น เปลี่ยนไปใช้ลีสซิ่งปฏิบัติการหรือรถเช่าแทนการซื้อรถ

รับรองความครอบคลุมการจัดซื้อเต็มรูปแบบของประเภทต้นทุนเชิงกลยุทธ์

หมวดหมู่ยุทธศาสตร์- หมวดหมู่ที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อธุรกิจของคุณ หมวดหมู่เหล่านี้ (บรรจุภัณฑ์ วัตถุดิบ การขนส่ง สินค้าและบริการสำหรับการตลาด) ตามกฎแล้ว บัญชีสำหรับค่าใช้จ่ายงบประมาณส่วนใหญ่

จุด(ซื้อครั้งเดียวโดยมีค่าใช้จ่ายเล็กน้อย เช่น ซื้อแล็ปท็อป 10 เครื่อง หาสำนักงานให้เช่า ซื้อเฟอร์นิเจอร์สำนักงาน ฯลฯ) และ การจัดซื้อจัดจ้าง(การประมวลผลคำขอสำหรับเครื่องใช้สำนักงาน วัสดุสิ้นเปลืองสำหรับร้านค้า การวางและติดตามคำสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์) ทำให้เป็นฟังก์ชันการทำงานที่แยกจากกัน ในการดำเนินการนี้ ให้สร้างศูนย์บริการในภูมิภาคที่มีต้นทุนค่าแรงต่ำ หรือฟังก์ชันการทำงานจากภายนอก

หากกระบวนการเหล่านี้ถูกปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้ริเริ่ม มีความเป็นไปได้สูงที่การประหยัดที่ทำได้ในขั้นตอนการจัดหาเป็นศูนย์

สาเหตุของการสูญเสียดังกล่าว:

ย้ายโต๊ะ

การจัดซื้อจัดจ้างเป็นกิจกรรมที่ไม่ใช่กิจกรรมหลักสำหรับผู้ริเริ่ม	ความขัดแย้งทางผลประโยชน์	หลักการแบ่งความรับผิดชอบไม่ทำงาน
ขาดแรงจูงใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการและบรรลุการออม	ผู้ริเริ่มมีโอกาสกำหนดซัพพลายเออร์และเงื่อนไขในการสั่งซื้ออย่างอิสระ	การจัดซื้อควบคุมเงื่อนไขสัญญา ผู้ริเริ่มกำหนดความต้องการและสั่งซื้อ ศูนย์บริการดำเนินการตามคำขอและติดตามคำสั่งซื้อ จัดระเบียบการชำระเงินของใบแจ้งหนี้

ขั้นตอนที่สาม ความเชี่ยวชาญที่แข็งแกร่ง

มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อจัดจ้างในหมวดหมู่ต้นทุนเชิงกลยุทธ์

สำคัญ:

• จ้างผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางสำหรับแต่ละคน เฉพาะเจาะจงหมวดหมู่;
• ยิง "เหนื่อย" - ผู้ที่ไม่สามารถกระตุ้น;
• ฝึกอบรมพนักงาน (การฝึกอบรม การเยี่ยมชมอ้างอิง ฯลฯ );
• สะสมความรู้ที่ได้รับจากซัพพลายเออร์และบริษัทจากอุตสาหกรรมเดียวกัน

ขั้นตอนที่สี่ เป้าหมายที่ชัดเจน

ตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับการจัดซื้อ: เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนสำหรับหมวดหมู่การจัดซื้อเฉพาะ ผลสัมฤทธิ์ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมอบหมายให้ฝ่ายการเงิน และเพื่อให้ใช้เงินออมจากกิจกรรมการจัดหาอย่างมีประสิทธิภาพ ให้ปรับงบประมาณของคุณเป็นรายไตรมาส

สำคัญ:

การเงินไม่คำนวนแต่ได้เงินออมจริง

ขั้นตอนที่ห้า จัดหาแผนเหตุการณ์

เห็นด้วยกับแผนกจัดซื้อเกี่ยวกับแผนการจัดหางานสำหรับหนึ่งปีหรือดีกว่าในอีกสองปีข้างหน้า สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถประเมินขนาดของเงินออมและใช้ทรัพยากรแรงงานที่จำเป็น

ขั้นตอนที่หก การลงนามและการติดตาม SLA (ข้อตกลงระดับบริการ)

อย่าลืมพัฒนาและลงนาม SLA ระหว่างฝ่ายจัดซื้อและแผนกอื่นๆ ของบริษัท

วัดประสิทธิภาพการจัดซื้อของคุณเป็นรายไตรมาส

สามารถรับคำติชมได้จากแบบสำรวจเพื่อช่วยชี้แจง →

• ผู้ริเริ่มพึงพอใจกับผู้ให้บริการหรือไม่?
• หัวหน้าแผนกมีความพึงพอใจในการบริการของแผนกจัดซื้อมากน้อยเพียงใด?
• ข้อดีและข้อเสียของการใช้บริการจัดซื้อจัดจ้างคืออะไร?

เราใช้ทรัพยากร surveymonkey.com ในงานของเรา

อภิปรายปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างผู้ริเริ่มและฝ่ายจัดซื้ออย่างสม่ำเสมอ ตรวจสอบการดำเนินกิจกรรมตามแผน การดำเนินการนี้จะช่วยลดเวลาที่ต้องใช้ในการยอมรับการตัดสินใจประกวดราคาและการจัดซื้อ ตลอดจนช่วยให้ประหยัดค่าใช้จ่ายได้ตามแผนการจัดหา

ขั้นตอนที่เจ็ด การซื้อสินค้าออกจากเขตสบายของคุณ

นำการซื้อของคุณออกจากเขตสบายของคุณ!

ลองหาดู โอกาสใหม่ในการลดต้นทุน.

โอกาสหนึ่งคือการสร้างสมาคมการจัดซื้อกับบริษัทอื่นๆ น่าเสียดายที่ทุกวันนี้หลายบริษัทไม่ได้รวมการซื้อภายในองค์กร/กลุ่มบริษัทของตนเอง หรือแม้แต่แผนกเดียว ซึ่งส่งผลต่อผลลัพธ์ของพวกเขา

ด้วยการสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อสามารถรวมกลุ่มบริษัททั้งหมดและดำเนินการจัดหาเพิ่มเติม ระดับสูง

ซัพพลายเออร์จะพบกันครึ่งทาง: พวกเขาสนใจที่จะลงนามในสัญญาสำหรับปริมาณที่มากขึ้นภายในงานเดียว

ขั้นตอนที่แปด ใช้การเปรียบเทียบ

ดำเนินการเปรียบเทียบ - เปรียบเทียบเงื่อนไขปัจจุบันของบริษัทกับเงื่อนไขของผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น ตัวอย่างเช่น เกี่ยวกับ การสื่อสารเคลื่อนที่คุณต้องเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายต่อผู้ใช้ต่อเดือน

การเปรียบเทียบช่วยกระตุ้นการจัดซื้อและช่วยให้คุณประเมินศักยภาพในการประหยัดต้นทุนได้ นอกจากนี้ยังให้คำแนะนำในการเจรจากับซัพพลายเออร์: คุณควรมุ่งมั่นเพื่อค่าใช้จ่ายระดับใด.

ขั้นตอนที่เก้า เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อครอบคลุมทุกข้อสงสัย

กำหนดให้จัดซื้อจัดจ้างให้ครอบคลุมการจัดซื้อจัดจ้างทุกประเภท ทั้งทางตรงและทางอ้อม

การมีส่วนร่วมของการจัดซื้อในกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและ ความได้เปรียบในการแข่งขันและช่วยให้ผู้ริเริ่มสามารถกำหนดคำขอได้ถูกต้องและชัดเจนมากขึ้น

บริการจัดซื้อจัดจ้างมีส่วนเกี่ยวข้องตั้งแต่เริ่มต้นในโครงการของบริษัท ซึ่งมีการวางแผนต้นทุนที่สูง

ขั้นตอนที่สิบ ควบคุมโดยฟังก์ชันการเงิน

งานการเงิน:

• เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อในกระบวนการจัดทำงบประมาณ
• กำหนดเป้าหมายการประหยัดงบประมาณเชิงรุกสำหรับการจัดซื้อจัดจ้าง
• ติดตามความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้
• มีส่วนร่วมในการตรวจสอบการจัดซื้อ

การเงินควรตั้งเป้าหมายในการออมและสำหรับผู้ริเริ่ม สิ่งนี้ทำให้ผู้ริเริ่มร่วมมือกับการจัดซื้อจัดจ้างเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ แม้แต่ในหมวดหมู่ที่ฝ่ายจัดซื้อไม่เคยเข้าร่วมมาก่อน

ขั้นตอนที่สิบเอ็ด หัวหน้าบริษัทเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก

คุณเข้าใจเหมือนไม่มีใครรู้ว่าผลลัพธ์ของบริการจัดซื้อส่งผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จของบริษัท ดังนั้นจึงเป็นไปเพื่อผลประโยชน์สูงสุดของคุณที่จะเป็นหลัก ผู้สนใจ, สปอนเซอร์ของฟังก์ชั่นการจัดซื้อ.

CEO ต้องสม่ำเสมอ (รายไตรมาส):

• ประเมินผลกิจกรรมการจัดซื้อร่วมกับผู้จัดการสายงานอื่นๆ
• รับรายงานที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับความสำเร็จ/ปัญหาในด้านการจัดซื้อจัดจ้าง;
• ได้รับรายงานผลการจัดซื้อจัดจ้างโดยเปรียบเทียบกับบริษัทที่คล้ายคลึงกัน

สำคัญ:

การซื้อเกี่ยวข้องกับกิจกรรมของทั้งบริษัทและทั้งหมด หัวหน้างานดังนั้นการควบคุมและผลประโยชน์จาก CEO จึงมีความจำเป็น ด้วยเหตุนี้ใน บริษัทต่างชาติหัวหน้าฝ่ายซัพพลายมักจะรายงานโดยตรงต่อ CEO

มาสรุปกัน

หากคุณต้องการได้รับประโยชน์สูงสุดจากแผนกจัดซื้อ ให้สร้างสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่การจัดซื้อแข่งขันภายในทีมของคุณ กับบริการอื่นๆ ภายในบริษัท และกับบริการจัดซื้อขององค์กรอื่นๆ มิฉะนั้น กิจกรรมการจัดซื้อจะยังคงวุ่นวายและจะไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม

ในบริษัทต่างประเทศ CEO และ CFO เกี่ยวข้องกับประเด็นการจัดการการจัดซื้อจัดจ้างเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้อธิบายได้ด้วยความจริงที่ว่า การซื้อเพิ่มผลกำไรของบริษัทควบคู่ไปกับการขาย.

ในรัสเซียซื้อ เวลานานยังคงอยู่ข้างสนาม เนื่องจากในช่วง 15 ปีที่ผ่านมามีการบริโภคและยอดขายเพิ่มขึ้น ความไร้ประสิทธิภาพในการจัดซื้อไม่ได้นำมาพิจารณาโดยฝ่ายบริหารในการแสวงหาผลกำไรส่วนเกินและเนื่องจากการขาดการแข่งขัน

การจัดซื้อจัดจ้างสามารถแข่งขันได้หากฝ่ายบริหารของบริษัทสนใจในเรื่องนี้ กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการจัดซื้อจัดจ้าง และติดตามการดำเนินการ

ได้เวลาเปลี่ยนโฟกัสแล้ว คุณสามารถเปลี่ยนได้มากและมีประโยชน์ในหน้าที่การจัดซื้อของบริษัทของคุณ! ถ้าคุณต้องการ คำแนะนำการปฏิบัติ, .