Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

Виктор ия Кучерчук, бизнес-тренер, коуч, преподаватель Академии Менеджмента Адизеса

Введение: о жизни и о теме

Есть только миг между прошлым и будущим. Именно он называется жизнь. (Дербенев Л.)

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса , которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации?

Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко.

Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости.

Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данного эссе.

Жизненный цикл организации

Согласно Адизесу, назначение менеджмента заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs ), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration ), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship ), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration ).

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным.

В целом буквосочетание PAEI известно как «код Адизеса». И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. график).

Названия для каждого из этапов очень «говорящие»:

• Ухаживание
• Младенчество
• Давай-давай
• Юность
• Расцвет
• Аристократия
• Охота за ведьмами (или Ранняя Бюрократия)
• Бюрократия
• Смерть

Каждому из этапов типичного развития (вплоть до этапа «Расцвета») присущ свой набор сложностей. Эти трудности могут быть как нормальными, так и аномальными. Решая нормальные проблемы, организация развивает необходимые функции. Аномальные – тревожный признак того, что возможно развитие патологии.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может «узнать» по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять.

Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.

Этап «Ухаживание». Менеджер среднего звена, где Вы?

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но есть идея. Это звездный час функции E, функции предпринимательства (E – entrepreneurship ). Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти.

А может, Вы и есть этот мечтатель, который рискнет превратиться из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ну, тогда, если Вы решительно настроены, эта статья адресована не Вам. Менеджерами среднего звена у Вас совсем скоро будут другие. Хотя… прочтите. Вероятно, тоже найдете нечто поучительное.

И все же не всем интересно создавать с нуля что-то свое. Поэтому теперь представим себе ситуацию, что Вы решили поддержать чужой проект. Возможно, что Вам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Но «обещать – не значит жениться». Хотя будет ли эта должность – в чем-то может зависеть и от Вас. В то время, пока наш мечтатель мечтает (функция Е), Вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет корректным для этапа «Ухаживания» – paEi (E тут доминирующая), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполняются.

Чтобы обеспечить выполнение остальных трех функций – Р, А, I – любая организация, в том числе и некоммерческая, должна подготовить бизнес-план. Возможно, Ваша помощь может быть предложена именно в работе над ним.

И тогда картинка оживет!

Если в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив, активизируется функция I, начнется интеграция. При этом усилится функция делания, функция P (благодаря Вам!), и тогда состоятельность идей основателя начнет проверку на деле.

Этап «Младенчество». Не в деньгах счастье.

Компания рождается тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себя риск – увольняется с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

Малыш родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Поскольку функция E отвечает за долгосрочную результативность, а Р – за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу. Код новорожденной организации – Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

Очарование романтики из отношений стремительно уходит. Времени не хватает – нужно трудиться. Денег, впрочем, тоже нет.

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет.

Так что не в деньгах счастье…

Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

Основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали СЕГОДНЯ?) – это пока важнейшие факторы выживания организации (хотя они же могут стать позднее источниками проблем).

Рядом – такие же трудоголики. Они не планируют – они реагируют. Они решают проблемы по мере их поступления. Они – подмастерья, помощники, мальчики на побегушках.

Тут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезны.

Но такие компании-младенцы – это отличный карьерный шанс для тех, кто готов к временным трудностям.

Цитата из книги И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации»: «Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно».

Давайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:

• Много тут зарабатывать Вам пока не придется. Потерпите.
• Зато у Вас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.
• Закатайте рукава – и вкалывайте как простой работяга. Делайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется Ваша должность и на какой функционал Вы рассчитывали. Все пока делают всё! Время должностных инструкций еще не наступило.
• Босс может быть авторитарен – это сейчас более чем нормально. Развитие компании-младенца происходит, благодаря возникающим кризисам, вот боссу и приходится принимать решения самому и быстро, на свой страх и риск. И на этих решениях настаивать.
• В любом случае полномочия у Вас очень широкие. Все, что напрямую не запрещено – скорее всего, разрешено. И риск – благородное дело.
• Так как каждый клиент сейчас очень важен – будьте максимально ориентированы на клиента, даже если Вы интроверт и мечтаете со временем заниматься тут только техникой. Проявляйте гибкость, такт и дипломатию…чтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если, благодаря совместным усилиям, компания на этом этапе благополучно выжила, наступает относительная стабильность. Клиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становится узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап «Давай-Давай».

Этап «Давай-Давай». Призыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же.

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Тепер снова есть повод заглянуть «за горизонт». В код компании возвращается функция E – функция предпринимательства. И основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, берясь за новые бизнесы, хватаясь за новые возможности, открывая новые направления. Энергия распыляется.

«Давай-давай, к этой цели! – слышит менеджер, – А еще к той! И к вот той тоже!»

Если Вы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, Вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять на стадии «Давай-Давай» очень надолго. Я, к примеру, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства. Креатива так много, что сложно удержать фокус. Но подобная история случается не только с артистами, а и в других сферах. В СНГ большая часть компаний, по наблюдениям Адизеса, находится сейчас именно на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо функции Е и P синхронизировать. Проблема в том, что E и P практически несовместимы.

Чрезмерное развитие E подавляет P: много слова – мало дела. При переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. Поэтому энергия тратится сейчас на то, чтобы «приладить» эти функции друг к другу.

Код здорового роста – PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе – P0E0.

Причина проблем этапа «Давай-Давай» – в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден «разруливать» все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

Что же делать, обнаружив себя менеджером в такой компании?

• Если поступил приказ о смене курса – не спешите. Ветер может поменяться.
• Если хотите, чтобы компания пережила этот этап успешно, будьте честны. Конечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым невероятным идеям. Но Ваш анализ ситуации и перспектив (функция A) для него в итоге окажутся ценнее. Компании сейчас не хватает функции А.
• Необходимость думать о деталях здорово утомляет руководителя-предпринимателя, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничения. Есть внешний мир с его возможностями, а планирование, бюджет и структура – это скучно. Но если Вы сможете дать поддержку в этих вопросах (функция А) – умный руководитель (особенно, читавший Адизеса) это оценит!
• Сохраняйте самообладание. И осознайте, что Ваши советы воздержаться от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. Даже если Вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. И он поверил, что предостережения слушать не стоит, что надо рисковать, К счастью, такие лидеры вскоре изменяют свои намерения.
• Часто на этом этапе лидер изъясняется, мягко говоря, не четко и не понятно. «И чего он от меня хочет?» – думаете Вы. В ситуации неопределенности лучшее решение – прояснить это. Тактично, но прямо. Многие это делать боятся. Смелее! Делай, что должен – и будь, что будет! Это ведь теперь отчасти и Ваша компания. Вы ее выбрали как место работы.
• Если Вам что-то делегировали, будьте осторожны: как только Вы поверите, что у Вас есть полномочия, руководитель может вернуться и что-то «уронить Вам на голову». Адизес это называет «синдромом чайки».
• За что бы Вы ни брались – предложите сами систему отчетности. Простую и регулярную. Но чтобы у руководителя было ощущение, что он все держит под контролем. Он оценит. Поймите, это действительно волнительно для него – снижать степень контроля. Если не предложите этой системы – ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозревая, будет узнавать о Ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Оно Вам нужно? Так что предлагайте систему контроля сами.
• Функция I (функция интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе ее не может выполнять кто-то один. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники влияния. К Вашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаются. Хотите повлиять – тогда подарите основателю книгу Адизеса «Стремление к расцвету» или «Управление жизненным циклом корпорации» с закладкой на странице, где начинается описание этапа «Давай-Давай». Возможно, это будет для него лучшим подарком из всех возможных. А еще, возможно, Вы, тем самым, окажете услугу и самому себе.
• В таких компаниях обычно неплохо платят (вот они, деньги!). Тем, кто ценен, конечно же. По сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. Своего рода компенсация за неудобства периода. Некоторые подхалимы этой ситуаций пользуются, но это же не о Вас, ведь так?

Этап «Юность». От предпринимательства к профессиональному менеджменту.

Делай, что должен и будь, что будет. (Девиз Ордена Тамплиеров)

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию A. Но порядок душит предпринимательский дух.

Поэтому стадия «Юности» очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И «Юность» связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Нанятые извне профессиональные управленцы слишком отличаются и их меняют одного за другим (конечно, ведь они привносят функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с «чем больше, тем лучше» на «чем лучше, тем больше», требуется многое осознать.

Код здоровой юности – pAEi. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой.

Лучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. Слишком резкое ужесточение административных порядков вызовет уход из компании многих носителей функции Е. И тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.

Юность – очень конфликтная пора! Между старожилами и новичками. Между основателями и нанятыми менеджерами. Между основателями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности.

Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Адизес пишет: «Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении».

Что это все означает для менеджера среднего звена?

• Вы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного Вам подразделения и поддерживать боевой дух своих подчиненных. Воздержитесь от выражения осуждения коллегам и руководству в их присутствии. Такая манера не будет полезной.
• Похоже, скоро здесь будет больше порядка. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.
• Взаимное доверие и уважение – это не простые слова, это залог успеха. И тут важна взаимность. Уважение – это о терпимости к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие делают вклад по-своему (например, Вы – А, а они – Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие – о предположении, что у Вас есть общая цель и дойти к ней проще, действуя вместе. В итоге, все это о функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.
• Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развития. Может казаться, что то, что переживает компания – это движение в тупик сквозь хаос. Но нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
• Проявляйте терпимость и последовательность. Самое простое решение – уволиться. Конечно, если не выдерживаете – уходите. Но если Вы хотите впоследствии гордиться тем, что работали в этой компании – сделайте все, что в Ваших силах, для того, чтобы стать частью решения. Для этого нужно признать, что Вы также являетесь и частью проблемы.

Стадия «Расцвета». И этим все сказано.

«Расцвет» – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема.

Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Приятно работать в такой компании. И это большая честь – работать тут. В такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми.

Но если люди одинаковы – кто-то из них не нужен. Поэтому люди в организации на стадии «Расцвета» отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают разные функции кода PAEI, образуя так называемые комплементарные (взаимодополняющие) команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше. Для того, чтобы быть способными услышать «другого» и оценить по достоинству его вклад.

Адизес утверждает, что в стадии «Расцвета» компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры.

Но сейчас – не о них. Сейчас о том, что это значит для менеджера.

• Если компания достигла стадии «Расцвета», она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. Даже от основателя. Теперь не «компания для людей, а люди для компании». Как бы Вы к этому ни относились, но для организации это хорошо!
• Учитесь! Компании в стадии «Расцвета» щедры на возможности обучения, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знания системного бизнеса во множестве мест и жизненных обстоятельств.
• Проходя такую школу, проявляйте благодарность. Платите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. Чем больше вкладываете – тем выше будет отдача.
• В таких компаниях ценят командных игроков. Станьте таковым. Учитесь слышать другие мнения. Учитесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть для кого-то неудобным. Учитесь доверять другим и исходить их того, что Вы способны наладить сотрудничество.

Стабильность (или Поздний Расцвет)

По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E содержание, A и I – форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату.

Стабильность успокаивает. Код этого этапа – PAei. Инициативность снижается.

А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. «Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат». (Сенека)

И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Что делать менеджеру?

• Если Вас все устраивает – не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. На Ваш век, вероятно, хватит.
• Большинству людей, которые работают у Вас в подразделении, нужна стабильность (это факт). Подчиненным «продавайте» стабильность компании. Да будет для них все именно так!
• Но если обеспокоены будущим компании – постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Без устали объясняйте риски убаюкивающей стабильности. Пробуждайте в других желание создавать. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Слывите чудаком – эта позиция сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

Стадия «Аристократии». Темза, сэр!

Помните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвался испуганный дворецкий? Дело в том, что он был обеспокоен новостью, что Темза вышла из берегов. Но лорд не стал его слушать, так как доклад был явно не по форме. Поэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, распахивая двери: «Темза, сэр!»

Что-то подобное может происходить в компаниях на стадии Аристократии. Код этого этапа – pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда.

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I.

На стадии «Аристократии» наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно. Если Вы – новый сотрудник, от Вас ждут почтения к традициям.

Но если Вы – человек новаторского склада (носитель функции E), Вам может быть в компании не просто. Кстати, система может поступить с бунтарями очень элегантно – не уволить, но при этом обезвредить. Помните, когда появившиеся в чопорной Великобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: «Это наши дети! Смотрите, какие они смелые!» И сила движения оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

И что же делать менеджеру среднего звена?

• Подружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. Возможно, удастся через них оказывать влияние на систему (ну хоть небольшое).
• Рекомендуем следить за внешним стилем. Тут важно одеваться красиво и дорого. Этот подход позволит стать «своим».
• Торопитесь не спеша. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. В этой компании многие знают о тех проблемах, о которых Вы все еще хотите сообщить. Но говорить о проблемах тут не принято. Если хотите «пробудить» окружающих – обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.
• Одному бороться со стилем жизни, работы и управления в компании (он-то уже стал традицией) – сложно. Если компанию возглавили люди, которые хотят изменений, но не знают, как их начать – подарите им книгу Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». И предложите себя как союзника.
• Конечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к «Расцвету» (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого понадобится обратиться в один из офисов Института Адизеса (если его пока нет в Вашей стране, к Вам приедут из соседней).
• Если стать услышанным не удается, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Лермонтовскому «Парусу») – поблагодарите этот опыт и идите дальше. Ищите возможности реализации в компании, находящейся на более раннем цикле.

Стадия «Охоты на ведьм».

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов.

«Ведьмы» сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Кому достанется? Тем, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее. Всем тем, кто пытается обеспечивать выполнение функции Е. Быть «выскочкой» сейчас – опасно. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются.

Сейчас код организации – pA0i.

Что делать?

• Не нанимайтесь сюда.
• Если Вас в такую организацию распределили после вуза – учитесь на этом примере, «как не нужно».
• Если у Вас есть амбиции и талант – ищите возможности найма в компанию, находящуюся на более раннем этапе жизненного цикла.

Стадия «Бюрократизации».

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии «Бюрократизации».

Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке.

Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей.

Код – 00A0.

В такой организации работают (жалуясь на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это.

Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить «нет». И это для них отнюдь не малая компенсация.

Конечно, бывает, что из-за ряда обстоятельств молодые и амбициозные тоже нанимаются в подобного рода структуры. Но отнюдь не для того, чтобы поднять и восстановить эти структуры, увы. И не для заработка. Тут платят не много.

Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И данная организация для них – всего лишь вынужденная ступенька в их карьере.

Поэтому и советов давать тоже не будем.

Итоги

Иди против ветра, на месте не стой. Пойми, не бывает дороги простой. (Ю.Энтин)

В идеале, Вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания.

Это избавит Вас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироваться в том, какие Ваши цели Вы сможете реализовать в этой компании, для этой компании и с этой компанией.

Вы вносите свой вклад в настоящее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. И – будем честны – при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей.

Я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этом эссе, каковы Ваши возможности на каждом из этапов и каковы направления, в которых Вы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если понимаете, что не справляетесь – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или интенсивно развиваться, взяв на себя ответственность за этот аспект.

Этапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а Вам еще и щедро платят, не существует. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит, Вы уже умерли.

Изменения происходят постоянно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы решения находите, но что происходит дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: «Все, чем Вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра».

И я желаю Вам с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько Вы как личность и профессионал потенциально способны решить.

Пусть это понимание откроет Вам доступ к источнику силы в себе и тех неравнодушных членах команды, которые, наверняка, есть с Вами рядом!

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей . Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

1. Типология руководителей по Адизису

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI :

• Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
• Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
• Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
• Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом Предприниматель и Интегратор .

По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

2. Жизненный цикл организации

По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

1. «Ухаживание» (Courtship)
   • Ярко выражена роль Предпринимателя.
   • На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
   • Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
2. «Младенчество» (Infancy)
   • Ярко выражена роль Производителя
   • На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
   • Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
   • Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3. «Вперед» (Go-go)
   • Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
   • Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
   • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
4. «Юность» (Adolescence)
   • На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
   • На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
   • Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime)
   • Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
   • Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
   • На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6. «Стабилизация» (Stabilization)
   • Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
   • Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7. «Аристократизм» (Aristocracy)
   • Еще активны роли Администратора и Интегратора
   • На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
   • Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
   • Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
   • Вырождается роль Интегратора
   • Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
   • Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

Ицхак Адизес

Всемирно известный консультант в сфере управления.

Основатель и руководитель Института Адизеса в Санта-Монике (США).

Получается, нет эффективного менеджера – нет и эффективной организации?

Означает ли, что если компанией управляет неидеальный менеджер, то она будет неэффективной? Естественно, нет. Задумайтесь: слова «менеджмент» не существует ни в каком другом языке, кроме английского. «Менеджмент» – это порождение американской глубоко индивидуализированной культуры, где принято все успехи и неудачи компании связывать с ее первым лицом. В других языках то, что мы называем «менеджментом», на самом деле – лишь отдельные управленческие функции (например, «управление» в русском, «керування» в украинском и т. д.). И эти функции нуждаются в дополнении другими. Согласно «витаминной» теории, в одном человеке все четыре компетенции не могут быть одинаково хорошо развиты. Но ведь можно создать управленческую команду, в которой недостающие «витамины» одного дополняются «витаминами» другого. Команда, построенная по принципу комплементарности, – это и есть, в сущности, тот самый пресловутый «идеальный менеджер».

Каковы правила построения комплементарной команды?

Прежде всего хочу остановиться на том, какого руководителя я называю «нормальным» и какого – «ненормальным». Первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, но при этом справляется с частью из них (или хотя бы с одной) блестяще. Второй же не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно ненормальный» менеджер. К счастью, «абсолютно ненормальных» менеджеров в природе не существует – это скорее некоторые шаблоны поведения (табл. 1). Важно, чтобы человек выполнял хотя бы одну из четырех ролей на достаточно высоком уровне, а остальные – чтобы присутствовали в его арсенале, но не обязательно доминировали (скажем, к некоторым ролям человек прибегает крайне редко – например, становится Р-менеджером только в условиях кризиса). Так вот именно из «нормальных» менеджеров, у которых нет пробела в РАЕI-коде, и нужно составлять комплементарные управленческие команды. Потому что человек, имеющий хоть один пробел в коде (совсем не развита та или иная функция), окажется неспособным ко взаимодействию с другими членами команды, у которых эта компетенция может быть хорошо развита. Если у человека хотя бы на минимальном уровне развиты все компетенции РАЕI, то он способен понимать свою неидеальность, свои сильные и слабые стороны, а также принимать различия других членов команды.

Таблица 1. Абсолютно ненормальные менеджеры

Не существует магической формулы, единственно правильной комбинации, составленной из людей (членов команды) с разным набором «витаминов». Более того, на каждом этапе жизненного цикла организации требуются разные команды – то есть эффективная команда может состоять из людей с различной сочетаемостью ролей. Важно также понимать, что не все «витаминные» комбинации дают позитивный результат. Одни команды с разными РАЕI-кодами будут более эффективны, чем другие. Например, партнерство человека с кодом РAеі и человека с кодом paЕI может быть потенциально катастрофическим, потому что у одного развиты компетенции, направленные на краткосрочный результат (Р и А), а у другого доминируют те, что нацелены на долговременное развитие (Е и I).

Что на практике означает комплементарность команды и восполнение недостающих функций одного менеджера функциями другого?

Любое объединение непохожих, часто с диаметрально противоположными стилями работы и жизни людей порождает конфликты внутри этой группы. И то, что команда будет подобрана согласно ролям, не убережет ее от подобных эксцессов. Более того, именно «витаминный» принцип – принцип объединения различий – становится почвой для возникновения конфликтов. Но! Сама суть моей теории в том, что конфликт – явление не только неизбежное, но и нормальное, естественное и даже желательное. Конфликт – это источник энергии, которая нужна для осуществления перемен. Если в вашей компании нет конфликтов, может быть, она уже умерла? Все почему-то считают позитивным, когда в компании (в семье, в самом человеке) нет никаких камней преткновения, все со всеми соглашаются, никто ни по какому поводу не протестует и не возмущается, в общем – тишь да гладь. Это иллюзия, за которой скрываются глубокие проблемы и серьезные болезни организации.

КОМАНДА, ПОСТРОЕННАЯ ПО ПРИНЦИПУ КОМПЛЕМЕНТАРНОСТИ, – ЭТО И ЕСТЬ ТОТ ПРЕСЛОВУТЫЙ «ИДЕАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР»

Конфликты нужны для развития. И роль руководителя – не избегать их, а научиться извлекать из них пользу. Полезными могут быть только конструктивные конфликты – в результате которых появляется совместно выработанное решение. К сожалению, большинство конфликтов деструктивны. Простой пример: человек не может смириться с тем, как работают другие члены его команды (скажем, он привык к системности, строгому соблюдению всех норм и графиков, а другие постоянно срывают сроки, бросают начинания на полпути и создают вокруг себя спешку и суету), – и со словами «Нет, я так не могу больше работать!» решает покинуть компанию. Это конфликт деструктивный – ничего нового не создано, а разрушено то, что уже существовало. Это в человеке от природы: никто не остановится посмотреть, как возводится здание, а когда здание разрушают, обязательно соберется огромная толпа любопытных. Превращать любой конфликт в конструктивный и, следовательно, извлекать из него пользу – это умение, которому нужно очень долго учиться. А сказать «не могу» и разрушить все – куда проще… но эффективнее ли?

Какие условия необходимы для превращения любого конфликта в конструктивный? Что нужно учесть?

Я бы выделил четыре условия, соблюдение которых поможет компании извлечь выгоду из любого конфликта. Во-первых, у команды (компании) должны быть общие ценности и общее ви дение. Ценности – это то, во что мы верим. ви дение – это выражение желаемого с учетом действительного: куда мы будем двигаться, понимая, где мы находимся сейчас. Если этого нет, все разговоры о правильно подобранной команде будут фикцией. Общие ви дение и ценности – это фундамент еще одного важного условия правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия – все члены организации обязаны принимать ее как единую для всех ценность. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт обязательно будет деструктивным. В такой ситуации тот, кто выскажет несогласие с моим мнением, будет расценен мною как враг, который хочет только вставлять мне палки в колеса и всячески препятствовать любым моим действиям. Но если я уважаю вас и доверяю вам, то, даже если я не согласен с вами, а вы – со мной, я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и замечаниям. Это не означает, что я обязательно соглашусь с вашими доводами, но я восприму их не как желание обидеть меня, а как возможность научиться чему-то новому. Такой конфликт чаще всего будет увенчан решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем принимаемые нами самостоятельно.

Согласно теории Адизеса, опасно и неэффективно совмещать, например, маркетинг и продажи, производство и разработки, HR-менеджмент и учет кадров (функции с разными «витаминами») в одном подразделении под управлением одного человека, что делают очень многие компании.

Третье условие правильного конфликта: структура организации должна быть экологичной, построенной по «витаминному» принципу. Подумайте, что было бы, если бы Земля не имела наклоненной оси – везде царила бы вечная зима, и выжили бы лишь белые медведи. Разные климатические зоны на Земле – это естественная среда для развития и существования различных видов. Так и в компании: чтобы разные люди чувствовали себя в ней естественно и уютно, ее структура должна поддерживать культуру различий, а не препятствовать ей. Компания должна приветствовать и поощрять различные управленческие стили, а не стараться бюрократа (тип А) превратить в интегратора (тип I), поручив ему заниматься и учетом, и развитием персонала одновременно. Часто именно неправильная организационная структура ломает людей, заставляя выполнять неестественные для них роли – вызывая либо раздражение, либо апатию (тут уж не до конструктивности). Вообще реструктуризация компании согласно «витаминному» комплексу – отдельная большая тема. Скажу лишь, что в одном отделе компании нельзя смешивать разные роли (табл. 2).

Таблица 2. Кодирование функций согласно «витаминному» комплексу

Работа в таком отделе только будет подталкивать сотрудников ко внутренним деструктивным конфликтам. Поскольку некоторые функции между собой несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу. И наконец, четвертое условие – правильный способ принятия решений. Решение можно только тогда считать эффективным, когда с ним согласны все члены команды. Это долгий процесс с несколькими итерациями (пока по каждому пункту будут выслушаны идеи и замечания всех членов команды, пока каждый из них избавится от собственных страхов и сомнений). Конечно, единолично принимать решения – проще и быстрее, зато как много времени потом уходит на воплощение решения в жизнь! Менеджеры, не доверяющие друг другу, начинают «влезать» в зоны ответственности друг друга, делают замечания и тормозят процесс, отказываются выполнять то или иное задание или вообще не понимают, чего от них хотят. Нельзя сказать, что вы приняли решение, если вы не ответили на четыре важных вопроса: что мы будем делать? как? когда? и кто именно это будет выполнять? Таким образом, необходимо в полной мере задействовать все четыре «витамина», и каждый член команды может внести свою лепту в выработку, а главное – в претворение принятого решения в жизнь.

Повышение собственной эффективности и продуктивности – задача не из лёгких. Одно дело, если человек от природы обладает определёнными задатками и лидерскими качествами – тогда повысить свой уровень для него не будет представлять сложной задачи. Но если человеку всё даётся с трудом, по натуре он далеко не лидер, а обстоятельства, такие как бешеный ритм современной жизни, специфика деятельности, выполняемые на работе функции и т.д. требуют ускоренного развития, приходится выходить из и начинать действовать. Действовать же, как известно, можно по разному: можно набивать свои «шишки», проходить через всё самому и накапливать свой личный опыт, а можно прибегать к использованию эффективных методик повышения своих личностных и профессиональных качеств. И если первый вариант, как правило, связан с существенными временными затратами и стрессами, то второй позволяет достичь требуемого результата максимально быстро и с наименьшими потерями.

Представленную статью мы посвятили модели лидерства Ицхака Кальдерона Адизеса – македонского и израильского писателя, одного из лучших профессионалов в сфере повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности через изменения, способствующие устранению неразберихи и конфликтов, которые препятствуют благоприятным переменам.

Методология Ицхака Адизеса или как стать идеальным руководителем

Свои идеи Ицхак Адизес основывает на том утверждении, что руководитель должен стремиться к достижению высоких результатов, причём стремление это должно быть эффективным. И для этого руководитель обязан выполнять четыре базовые функции.

Базовыми функциями руководителя являются:

• Интеграция (Intergrating)

Рассмотрим каждую из этих функций в подробностях.

Производство результатов (Producing results)

Первой функцией, выполнение которой должен брать на себя руководитель любой организации, является производство результатов, которое способно обеспечить достижение организацией высоких результатов в течение короткого времени. Но здесь может встать вопрос о том, какие результаты имеются в виду – важно понимать, что любая организация должна служить удовлетворению потребностей тех людей, ради которых она вообще создана. Говоря обо всём этом, следует задавать себе вопросы: «Какие услуги необходимы людям?», «Почему люди выбирают именно эту компанию?», «Для чего людям нужна эта компания?» и т.п.

Задача производителя – это удовлетворение потребностей клиентов. Оцениваться же данная функция может по количеству людей (довольных клиентов), которые вновь обращаются к конкретной компании для приобретения её продукта или услуги.

Отсюда вытекает и определение управленческого решения данного типа – результаты должны достигаться в краткосрочной перспективе; должны достигаться те результаты, для достижения которых существует организация; потребности клиентов должны быть удовлетворены.

Поиск решения производителя должен основываться на определении клиента и последующем выяснении его основных потребностей, что может осуществляться посредством метода проб и ошибок. Клиент в свою очередь может быть как внутренним, так и внешним (если клиент внешний, то его следует называть покупателем). Правильно идентифицированная потребность определяется уровнем удовлетворённости клиента от приобретённого товара или услуги.

Администрирование (Administrating)

Второй функцией, выполнение которой должен взять на себя руководитель, является администрирование, посредством которого достигается порядок в любом из организационных процессов. Здесь важно понимать, что организация должна совершать верные действия в верной последовательности, а также с правильной интенсивностью.

Задача администратора – это обеспечение эффективности в краткосрочной перспективе.

Определением управленческого решения второго типа будет являться администрирование, поиск наиболее эффективной системы менеджмента, определение процедур и рутин, систематизация деятельности и достижение эффективности в короткие сроки.

Для реализации решения администратор должен определить процедуру и гарантировать её дупликацию, составить должностные инструкции, регламент и бизнес-процессы. При реализации решения, относящегося к типу администрирования, должны быть отброшены на второй план все текущие потребности. Руководитель-администратор не должен воспринимать своих сотрудников как клиентов, т.к. его клиентом является всё подразделение. А для того чтобы эффективность управленческих усилий поддерживалась на должном уровне, необходимо использовать найденное решение в каждой подобной ситуации в будущем.

Предпринимательство (Entrepreneur)

Все усилия предпринимателя направляются на достижение стратегических целей. Тут речь заходит о долгосрочном , которое просто не может быть эффективным без человека, способного предвидеть возможные варианты развития событий. Именно этот человек должен направлять организацию на следование определённым курсом. Предприниматель должен быть готов к грамотным действиям даже в постоянно изменяющихся обстоятельствах – это сделает организацию эффективной в жёстких рыночных условиях.

Задача предпринимателя – подходить к делу и уметь идти на оправданные риски. При условии успешного выполнения этой функции, продукт или услуга компании будут всегда актуальны для настоящих и перспективных клиентов.

Управленческим решением третьего типа можно назвать предпринимательскую деятельность, а также организацию изменений в компании и приспособление к новым возможностям и угрозам.

Решением предпринимателя является проактивное реагирование на проблемы. Руководитель-предприниматель за небольшой проблемой может увидеть более важную и крупную – такую проблему, решение которой в действительности нуждается в управленческих усилиях менеджера. Итогом такого подхода станет решение не мелких сиюминутных задач, а масштабных проблем.

Интеграция (Integrating)

Последней же функцией эффективного руководителя является интеграция, т.е. создание особой атмосферы и системы ценностей, которые смогут замотивировать сотрудников действовать вместе и будут противостоять возможности появления незаменимых сотрудников, что будет способствовать эффективности организации в долгосрочном аспекте – всё это и является задачей интегратора .

К управленческому решению представленного типа относится интеграция, действия по обеспечению , способствование тому, чтобы все сотрудники дополняли друг друга.

Решение по интеграции – это принятие согласованного решения, в процессе которого необходимо увидеть суть всех точек зрения и найти то, что объединит всех сотрудников вместе. Руководитель-интегратор всегда будет вкладывать своё время и свои силы в между всеми членами коллектива, чтобы принимаемое решение смогло принести наиболее ощутимый результат.

Для удобства и простоты восприятия главный смысл вышеизложенного можно отобразить на схеме:

Каждый из рассмотренных нами подходов к управлению необходим и вполне достаточен для продуктивного управления. Однако существует ряд нюансов: во-первых, нет руководителей, которые могли бы быть одинаково успешны в выполнении всех четырёх функций, а во-вторых, если даже и найдётся такой руководитель, он никогда не сможет в надлежащей степени выполнять все функции единовременно.

Вести себя как идеальный руководитель не может ни один человек. Идеальный руководитель в понимании Ицхака Адизеса является «книжным менеджером», т.к. четыре вышеназванные функции находятся в конфронтации друг с другом. Поэтому, если человек будет стараться сочетать в себе все четыре типа в идеальном балансе, никакого ощутимого результата он не достигнет.

Исходя из всего этого, Ицхак Адизес приходит к следующему заключению: вместо того чтобы искать идеального руководителя – того, кто в идеале владеет всеми четырьмя ролями, необходимо прилагать усилия к созданию максимально сбалансированных управленческих команд, состоящих из руководителей, взаимодополняющих друг друга.