pdca döngüsü aşağıdaki adımlardan oluşur. Shewhart-Deming döngüsü: üretim yönetiminin aşamaları

PDCA Döngüsü Nedir?

PDCA, bir şirkette sürekli iyileştirme kültürüne değer veren bir metodolojidir. Genel olarak ürünleri, hizmetleri ve süreçleri hem kontrol etmek hem de sürekli iyileştirmek için kullanılan bir tür etkileşimli yönetim yöntemidir.

Neden kullanalım?Şirketlerinin yönetimini sürekli olarak iyileştirmek isteyenler, PDCA metodolojisini mümkün olan en kısa sürede öğrenmelidir - Planla, Yap, Kontrol Et, Önlem Al. Dört adımı vardır ve şirketinizi sürekli olarak geliştirmenize olanak tanır.

Nasıl yapılır? Bu metodolojinin pratik bir uygulaması herhangi bir şirkette PDCA Döngü Çalışma Sayfası kullanılarak yapılabilir.Aşağıda 4 adımı ve bu uygulamanın nasıl olması gerektiğini göreceğiz.

PDCA nasıl yapılır

PDCA döngüsüne dalmadan önce, şirketin temel süreçlerinden birini seçmeniz gerekir. Herkes: satış süreci, bir ürünün üretimi, bir hizmetin sağlanması, finansal kapanış ve son olarak, kullanıcının başlangıçta en fazla dikkat gerektiren şeyi seçmesi gerekir.

Dikkatli seçimle uğraşmayın, çünkü PDCA metodolojisi fikrine dahil edilmelidir. şirket kültürü sonsuza kadar. Diğer bir deyişle, sonunda tüm süreçler eninde sonunda ele alınacaktır.

Her sürecin darboğazları vardır ve bunlar döngünün hareket ettiği yerlerdir. Sizce seçilen süreci en çok hangi darboğaz engelliyor? Sürecin her adımında kayıpları ölçmek için göstergeleri kullanın. Ölçüm birkaç şekilde yapılabilir:

a) dönüşüm kayıpları

Müzakere ve satış sürecinin etkinliğini, örneğin aşamalar arasında dönüşüm yaparak analiz etmek çok yaygındır. Bir kişi veya lider, bazı şirketlerin deyimiyle, bir sözleşme imzalanana kadar birkaç aşamadan geçer. En büyük kayıp nerede? Satış süreci Çağrı > Toplantı > Teklif > Sözleşme şeklinde olabilir. çoğunluk ise potansiyel müşteriler teklif adımını reddederse, daha önemli darboğazlara sahip olması muhtemeldir.

b) Zaman kaybı

Bazı işlemlerde, örneğin bir muhasebenin kapatılması gibi aşamalar arasında dönüşüm yoktur. Ancak bunlar firmaların aylık veya yıllık planlarında belirtilen süreye uyması gereken süreçlerdir. Bu aktivitede, darboğazları her adımın uzunluğuna göre belirleyebilirsiniz. Örneğin, banka hesaplarının mutabakatı söz konusu olduğunda finans ekibinin diğer alanlardaki hesapları belirlemek için çok zaman harcadığını fark etmek çok yaygındır. Bu durumda, PDCA döngüsü ideal olarak bölgeler arasındaki bağlantı üzerinde bir darboğaz olarak hareket edebilir.

c) israftan kaynaklanan kayıp

Ürünlerin üretimiyle ilgili süreçlerde verimlilik genellikle her aşamada üretilen atıklarla ölçülür. Bu yönde en fazla kaybı yaratan adımları ölçmek ve buna yol açan darboğazları etkilemek, PDCA döngüsünü kullanmak için başka bir hipotezdir.

PDCA Döngüsünün Aşamaları

Bu ön aşamayı geçtikten sonra aslında bir döngüye girmiş bulunuyoruz. Dört adımı vardır. Bu:

1. Planlama - İngilizce "Plan" dan

PDCA döngüsündeki ilk adım, kuruluşun hedefleri ve incelenen süreç açısından beklendiği gibi ortadan kaldırılan darboğazları ortadan kaldırmak için planlar formüle etmektir.

Yönetim sürecinin başında beklentiler belirlendiğinde, unsurların uygulanmasının tutarlılığı, tutarlılığı ve kesinliği objektiftir. Etkileri test etmek için küçükten başlamak ve kontrol etmek eğlencelidir.

Bu aşamada, daha fazla veya daha az insanı dahil ederek ve destekleyici araçlar kullanarak işlerin nasıl yapıldığına ilişkin değişiklikleri belirleyebilirsiniz. Şirketteki büyük değişimlere bir bütün olarak bakmadan önce bu kararlardan yapılabilecek küçük testleri düşünmek önemlidir.

2. Yürütme - İngilizce'den "Kime"

Aslında bu, PDCA metodolojisinin elden ele tekniğinin çoğunu kapsayan aşamadır. İlk aşamada belirlenen planların hepsinin - ve her birinin - yerine getirilmesi gerekir. Veri toplama da bu aşamada yapılmalıdır - ancak bu bilgiler yalnızca daha sonraki aşamalarda kullanılır.

3. Onay - İngilizce "Kontrol" den

Şimdi Do'da toplanan verileri derinlemesine inceleme ve analiz etme zamanı. Buna dayanarak, planlama aşamasında neyin alındığı ve neyin beklendiği konusunda oldukça doğru bir karşılaştırma yapılabilir. Tüm süreci eleştirel bir şekilde analiz etmek için farklılıklar - olumlu ya da olumsuz - dikkate alınmalıdır.

4. Eylem - İngilizce "Yasa" dan

PDCA yönteminin son aşamasında, nedenlerini belirlemek için, beklenenlerden elde edilen sonuçları reddeden rota ve olası bozulmaları düzeltmek için olası tüm önlemler alınacaktır.

İyileştirilecek bir şey yoksa, adımlardan birinin tekrarlanması sırasında olası iyileştirmeleri uygulamaya koymak için metodoloji biraz daha ayrıntılı olabilir.

Yasa adımında genellikle iki olası sonuç vardır. İlk olarak, döngünün darboğazları ortadan kaldırmak açısından işlediğini kabul etmek gerekir. Bu nedenle, önerilen değişiklikler uygulanmalı ve şirket kültürüne yerleştirilmelidir. Döngü, diğer süreçlere veya darboğazlara bakarak tekrar yapılmalıdır.

İkinci bir olası sonuç, önerilen planların, muhtemelen teşhis hataları nedeniyle algılanan darboğazları ele almadığının anlaşılmasıdır. Bu durumda, aynı sürece veya darboğaza odaklanarak döngü tekrarlanmalıdır. Sorumlu ekip, sürecin yeterince olgun olduğunu düşünmüyorsa.

Deming PDCA döngüsü, iş süreçlerini ve ürünlerini iyileştirmeyi, prosedürleri düzene koymayı ve tesisleri iyileştirmeyi amaçlayan sürekli bir faaliyetler "çemberidir". Deming Yönetim Döngüsü gibi çok yönlü bir araçla, işinizin herhangi bir alanında kalite iyileştirmeleri sağlayabilirsiniz.

Deming döngüsü veya PDCA döngüsü, 4 aşamadan oluşan bir liderin eylemleri için bir algoritmadır. Deming döngüsü aşağıdaki aşamalardan oluşur

• Plan - Plan
• yapmak
• Kontrol et - Kontrol et
• Harekete Geç - Değiştir / Düzelt

Bir örnek olarak Deming döngüsünün nasıl göründüğünü görelim. Önce sayılarla hedefler belirleyin (planlayın), ardından bu hedeflere götürecek eylemlerde bulunun (yap). Ardından sonuçları kontrol edin (kontrol edin) ve değişiklik yapın (hareket edin). Ve böylece planladığınız sayılara gelene kadar bir daire içinde.

Deming döngüsünün aşamalarına daha yakından bakalım. 4 aşama içerir.

Planlama

Bu aşamada mevcut durum analiz edilir, hedefler belirlenir, bunlara ulaşmanın yolları geliştirilir, bir önlem ve eylemler listesi hazırlanır, bunların uygulanması için prosedür, nicel ve nitel göstergeler yazılır, sorumluluk dağıtılır.

uygulama

Tüm göstergeler ana hatlarıyla belirlendiğinde ve roller planlandığında, planlanan sonuçlara ulaşmak için önlemlerin uygulama aşaması başlar. Bu aşamadaki icracıların davranışı, planın uygulanmasının son versiyonundan ziyade bir onay ve testtir.

Kontrol, kontrol

Raporlama sistemi, günlük göstergelerin performansını sürekli olarak izlemektedir.

Nihai uygulama

Bu adım, kanıtlanmış yöntemler kullanılarak çalışma aşamasına geçişi simgelemektedir.

Deming Döngüsü, yöneticilerin çalışmaları üzerinde en etkili kontrolün kurulmasına yardımcı olur. Gerçekten de gelir artışı için yeni yaklaşımları denemek, sonuçları analiz etmek ve hatalar üzerinde çalışmak saygılıdır.

Herhangi bir karar verirken Deming döngüsü kullanılmalıdır: hem yeni fikirleri test etmek hem de mevcut teknikleri / ürünleri / araçları geliştirmek.

Süreçlerin, prosedürlerin, talimatların, yönetimin, eğitimin kalite sorumluluğunun işletmedeki zayıf noktaları öncesi, sırası ve sonrasında sürekli kontroller yardımıyla ortaya çıkar. PDCA, hataların nedenlerini tam olarak keşfetmeye ve kusurların ortadan kaldırılmasına kadar tüm süreci desteklemeye hizmet eder.

Uygulamada, planlama toplantıları veya yöneticilerle yapılan toplantılar sırasında Deming döngüsü aktif olarak kullanılmalıdır.

AKILLI nedir

Deming döngü algoritması üzerinde çalışırken son derece net hedeflerle çalışmanız gerektiğini anlamak çok önemlidir. Aksi takdirde, körü körüne hareket etmek zorunda kalacaksınız ve herhangi bir sezgisel düzeltme, öngörülemeyen sonuçlara yol açabilir.
İş hedeflerini biçimlendirmek için en güçlü araç SMART teknolojisidir. Biraz da teknik adına şifrelenmiş 5 kriterden ve özelliklerinden bahsedelim.

somutluk

Bu, aslında, hedefin açık bir ifadesini varsayan en önemli "toplu" kriterdir. Amacın netliği 3 parametre ile şartlandırılmıştır.

• Ne yapılması gerekiyor
• ne zaman yapılmalı
• Hangi nicel ve nitel göstergelerde ifade edileceği

Bu 3 noktanın her birini anladığınızda, görevlerin ücretsiz bir şekilde yorumlanmasına yer kalmaz.

Ölçülebilirlik

Hedefe ulaşıldığını nasıl anlayacaksınız? Ya da en azından doğru yolda olduğunuzu? Bunu yapmak için, hedefle doğrudan ilişkili olacak göstergeleri hesaplamanız gerekir. Basitçe söylemek gerekirse, bunlar karşılanırsa, sürekli olarak doğru yönde hareket edeceksiniz. Satışta, bu tür göstergeler, çalışanların günlük aktivite sayılarını içerir: çağrılar, toplantılar, gönderilen sunumlar ticari teklifler, faturalar vb.

Erişilebilirlik

Sanatçılar tarafından hedefin ulaşılabilirliği farklı seviyeler kendi yolunda algılanır. Bu nedenle, bu kriter her katılımcı türü için ayrı ayrı biçimlendirilmelidir. Sıradan satıcılar için ulaşılabilirlik, işlemin teknolojisine sıkı sıkıya bağlı kalmaktan geçer.

alaka

Kişi her zaman şu soruyu sormalıdır: “Belirlenen hedef ne kadar doğru? Şirketin refahına yol açar mı? Yoksa ulaştığında ciddi komplikasyonlar olacak mı?” Bir işletme görünüşte tamamen organik bir hedef için çabalıyor olsa bile - ciroyu artırmak için, "fiyat" ve şirketin hızlı gelişiminin sonuçları her zaman hatırlanmalıdır. Gerçek için hedeflerinizi kontrol edin.

Zaman kısıtlayıcıları

Bu basit ama belki de kritik bir parametredir. İş dünyasında her şeyin bir son teslim tarihi ve bir son teslim tarihi olmalıdır. Yakından izlenmesi gereken asıl şey gerçekçi terminlerdir. Değerlendirmelerinizde çok iyimser veya tam tersine karamsar olabilirsiniz.
Unutmayın, SMART, Deming Döngüsünü etkili bir şekilde uygulamanızı sağlayacak temeldir.

Doğru bir hedef nasıl belirlenir ve uygulanması nasıl planlanır

İş dünyasında, deming ilkesini iş birimi içinde uygulamaya başlamak çok önemlidir. Döngü, planlama aşamasından başlar. Bu belki de PDCA'daki en zor aşamadır. Durumun kapsamlı bir analizini içerir. Ve bu aşamada bir hata olması durumunda sonuçları yıkıcı olabilir. Yeterli bir hedef belirlemenize ve onu küçük günlük eylemler düzeyine ayırmanıza izin verecek birkaç araç sunuyoruz.

Aşama 1 - yeterli bir hedef belirledik

Ticarette amaç kârdır. Gelir değil, gelir değil, kâr. Kâr sadece bir sayıdır. Her şeyin bağlı olduğu rakam. Bu nedenle, onunla belirlenirken ve mevcut verileri analiz ederken, iç ve dış faktörlerin filtrelerinden geçirin.

• Gelir kaynakları
• Ürün marjı
• pazarlama etkisi
• Rastgele büyük siparişlerin miktarına göre hedef rakamların azaltılması
• mevsimsellik
• Ekonomik durum, döviz kurları ve dış yaptırımlar

Aşama 2 - hedefi gerçekçi kılmak

Hedefi olabildiğince gerçekçi kılmak için ona SMART teknolojisini uygulamalısınız. Bu araç, hedefi 5 kritere göre değerlendirmeyi teklif eder.

• S (spesifik) - spesifik: listelenen faktörleri dikkate alarak planlanan kârın rakamı.
• M (ölçülebilir) - ölçülebilir: uygulanması planlanan sonucu verecek net nicel göstergelerin varlığı
• A (ulaşılabilir) - ulaşılabilir: bu göstergelere ulaşmak için kaynakların ve becerilerin mevcudiyeti
• R (ilgili) - ilgili: hedefin doğruluğunun kontrol edilmesi. Ne zaman doğru gelir Planlanan kâr ve büyüklüğü yeterince formüle edildiğinde, böyle bir hedefin gerçekliği şüphe götürmez.
• T - zaman sınırı - zamanla sınırlı: kar elde etmeyi planlıyorsanız, en azından 1 yıl boyunca yapın. Ama 3.5 ve 10 yıllık stratejik planlarınız olsa daha iyi olurdu.

Aşama 3 - Hedefi Yapılabilir Hale Getirmek

Hedefin fizibilitesi ve ulaşılabilirliği ayrıştırma yoluyla gerçekleştirilir. Basit bir kâr ayrıştırma örneği verelim.

1. Gelir miktarını, içindeki kâr payına göre belirleyin.
2. Ortalama çeki dikkate alarak işlem sayısını sayıyoruz.
3. Hunideki dönüşüm oranına göre olası satış sayısını bulma.
4. Aşamalar arasında dönüşüm için olası satışları işlemek için gereken günlük eylemlerin sayısını hesaplıyoruz.
5. Çalışma standartlarına ve gerekli çalışan sayısına karar veriyoruz.

Deming döngüsünde etkili toplantılar yapmak

Parmağınızı satışların nabzında tutarsanız, Deming Döngüsünü uygulamak en kolay yoldur. Bu, şirket, durumu hızlı bir şekilde etkilemenize olanak tanıyan haftalık ve günlük toplantılar ve planlama toplantıları sistemini benimsemiş ve çalıştırmışsa mümkündür.

Haftalık toplantılar

Zamanlama - 1 - 1.5 saat. Ana görev, haftanın sonuçlarını kontrol etmek, personelin "kavga" ruh halini desteklemek ve her satıcı için planları duyurmaktır.

Haftalık toplantı blokları

1. Hatalar üzerinde çalışın. Her satıcı alır geri bildirim ve çalışmaları için net öneriler. Tüm tavsiyeler doğrudan geçen haftaki başarısızlık vakalarına dayanmaktadır.

2. İşlem hattı aracılığıyla haftanın planlarının duyurulması: belirli tarihlere sahip işlemler ve ödemeler için görevler. Bölüm başkanı, yöneticiler tarafından "haftalık plan" şeklinde sağlanan raporlar tarafından yönlendirilir.

3. Müsabakaların ara sonuçlarının yöneticiler arasında tartışılması veya sonuçları, kendilerini farklı kılanları ödüllendirerek özetlemek.

4. Temel performans göstergelerinin uygulanmasının analizi -: çağrılar, toplantı sunumları.

5. Belirli çalışanların veya grupların "sorun" alanlarına göre eğitilmesi.

Günlük toplantılar

Zamanlama - 30 dakika boyunca günde bir kez. Bunların ana faydası, durumu günlük olarak etkilediğinizde ve dönüşümü artırabildiğinizde "itme" işlevinin etkisidir. Toplantının amacı, geçmiş günün stokunu almak, günün planını onaylamak ve çalışanları neşelendirmektir.

Belki birileri, belirli iş alanları için günlük toplantıların zaman kaybı ve karşılanamayacak bir lüks olduğunu düşünüyor. Özellikle segmentler söz konusu olduğunda: B2B, B2P, B2G. Uzun anlaşmalarınız varsa, yöneticilerle ödeme planlarını değil, satış iş sürecinin aşamaları boyunca hareketi tartışın.

Günlük Toplantı Tematik Blokları

• Kullanılabilirlik kontrolü, gün için planın tartışılması ve onaylanması.
• Geçen günün sonuçlarını özetlersek;
• Bir önceki günün başarı ve başarısızlıklarının analizi;
• KPI'ların tartışılması.

Beş dakika

Zamanlama - Bireysel çalışanlarla günde 3 kez 5 dakika. Günün sonucunun derhal düzeltilmesi için beş dakika gereklidir. Kural olarak, her üç saatte bir yapılırlar.

Etkili Deming Döngüsü Toplantıları Yürütme İlkeleri

1. Toplantılar, meslektaşlarla "bir araya gelme" olmamalıdır. Hızlı bir şekilde gerçekleştirilmeleri ve tüm konuları esasa göre değerlendirmeleri gerekir.

2. Tüm çalışanları bir araya getirmek önemlidir. Burada bir kişinin psikolojisi iş başındadır - başkaları onun başarılarını ve başarısızlıklarını bilirse daha iyi çalışır. Bu onu harekete geçmeye teşvik eder.

3. Kontrol noktalarını hızlı bir şekilde tartışmak üzere yöneticileri bir araya getirmek için günde bir kez ve 2-3 kez daha planlama toplantıları yapılmalıdır. Bunlar beş dakika kısa olmalıdır - tercihen 11.00, 14.00, 16.00. Daha sonra yönetici, yöneticilerin eylemlerini ayarlayabilecek ve günlük satış planını gerçekleştirebilecektir.

Örneğin, bir yönetici, muhasebecisi hasta olduğu için bir müşterinin hizmetler veya mallar için ödeme yapamayacağını beyan eder. Yönetici, çalışanı uyarabilir ve yönlendirebilir: "Muhasebeci yerine kimin için çalıştığını, görevlerini kimin yerine getirdiğini öğrenin." Veya "müşteri telefonu açmıyor" - "SMS yazın veya başka bir numaradan arayın." Deming'in döngüsü böyle işliyor - onlar yaptı, olmadı, biz eylemleri ayarlıyoruz, devam ediyoruz.

Rakip iki şirket düşünün. Bunlardan birinde yönetici her gün, diğerinde - haftada bir kez yöneticilerle buluşur. Hangisinin daha başarılı olacağını düşünün: günlük tartışmalar sonucunda eylem stratejisi ayda 21 kez değiştirilen mi yoksa sadece 4 kez değiştirilen mi?

4. Toplantıda, satış planının uygulanmasına ilişkin ara sonuçları özetlemek, sonraki adımları tartışmak, tüm iş günü için ruh halini belirlemek ve hatalar üzerinde çalışmak önemlidir. Yani, Deming döngüsünün her aşamasından geçin.

5. Toplantı düzenlemek için net bir prosedür tanımlamaya değer:

• Dünün gerçeği (her çalışan ve departman için);
• Bugün için plan yapın (her çalışan ve departman için);
• Başarıyı tekrarlamak veya başarısızlıkla ilişkili eylemi tekrarlamamak için ne yapılmalı;
• Aylık plan bağlamında ara performans göstergelerine göre sonuçlar.

6. Toplantılarda yönetici, çalışanların söylediği her şeyi yazmalıdır: müşterinin ne zaman ve ne kadar ödeyeceği, kaç görüşme yapıldığı, halihazırda yapılmış toplantılar, sonuçlar nelerdir, müzakerelerin hangi aşamalarında farklı anlaşmalar. Sıkı muhasebe için, son toplantının kayıtlarını içeren bir sayfanız olmalıdır - o zaman sonuç görünür olacaktır.

Satışlarınıza fayda sağlayacak gerçekten yeri doldurulamaz özelliklere sahipler.

Genel sohbetler

Satış görevlilerini motive etmek ve günlük plan uygulamasını izlemek için paylaşılan sohbetler oluşturun. Bazen ekip o kadar canlanır ki, başarıların ve planların tartışıldığı yazışmalar iş gününden geceye kadar devam eder.

coğrafi konum

Haberciler, bir kişinin konumunu gösteren bir harita öğesi göndermenize izin verir. Bu, Rus satıcılarla etkileşim ve onların "Rus" zihniyeti açısından özel bir anlam kazanıyor. Toplantıya gittiğinde çalışanın yerini periyodik olarak sorun. Onu göndermeyi reddetmek, gemide bir isyan olarak kabul edilebilir ve uygun önlemleri alabilir. Ek olarak, kendiniz toplantılardaysanız, ofisteki astların görünümünü çok kolay kontrol edersiniz.

Bunu yapmak için adaya aşağıdaki soruları sorun:

• Yöneticilerle ne sıklıkla görüşüyor?
• Onlarda ne tartışıyor?
• Neden toplantı yapıyor?
• Her görüşmeden nasıl bir sonuç bekliyor?
• Toplantının sonuçlarıyla ne yapıyor?

Cevaplarını yukarıda anlattıklarımızla karşılaştırın ve adayın sizin için uygun olup olmadığına doğru kararı verin. Yöneticiniz Deming Döngüsünü kullanmaya başlarsa, sadece birkaç hafta içinde gelirin nasıl artmaya başladığını göreceksiniz.

Shewhart-Deming Döngüsü (PDCA Döngüsü), Shewhart-Deming döngüsü veya PDCA döngüsü olarak adlandırılan ve çok çeşitli faaliyet alanlarında uygulanması bu faaliyetleri etkin bir şekilde yönetmenize izin veren, süreçlerin sürekli iyileştirilmesinin iyi bilinen bir modelidir. sistematik bir temelde.
Bu döngünün kurucusu William Shewhart olarak kabul edilir.
1931'de kontrol çizelgelerinin kullanımı hakkında bir rapor ve ilk kitabı olan Endüstriyel Kalitenin Ekonomik Yönetimini yayınladı.
1939'da "Kalite Kontrol Açısından İstatistiksel Yöntem" adlı ikinci kitabı yayınlandı.
Bu çalışmalarda Schuhart, üretim süreçlerinin kalite kontrolünün istatistiksel yöntemi ve bu temelde üretilen ürünlerin kalitesinin sağlanması konusundaki görüşlerini özetledi.

Kalite yönetiminde üç aşama vardır:

1. Spesifikasyonun Geliştirilmesi ( teknik görev, teknik koşullar, toleranslar) neyin gerekli olduğu.
2. Şartnameyi karşılayan Ürünlerin İmalatı.
3. Spesifikasyona uygunluklarını değerlendirmek için üretilen ürünlerin muayenesi (kontrolü).

Shewhart, tüm süreçlerin varyasyona tabi olduğu bir dünyada kullanım için bu aşamalar dizisinin ne kadar gerekli olduğunu vurgular.

Bu üç aşama şu şekilde yorumlanır: dört adım döngüsü:

1. Bir ürün geliştirin;
2. Yap, kontrol et üretim hattı ve laboratuvarlarda;
3. piyasaya sür;
4. Test edin, tüketicinin, kullanıcının bunun hakkında ne düşündüğünü ve “tüketici olmayanların” neden bulamadığını öğrenin.

Ardından Adım 4, yeni bir Adım 1'e yol açar: ürünü yeniden tasarlayın ve döngü yeniden başlar.

Shewhart, ürün kalitesini sürekli iyileştirme ihtiyacı olduğunu savundu. Bu amaçla, sadece kalite kontrol için değil, aynı zamanda operasyondan operasyona üretim bağlantılarını organize etmek için de bir süreç yaklaşımı önermiş, üretimin fonksiyonel özelliklere göre değil, üretim sürecini takip ederek organize edilmesi gerektiğini doğrulamıştır.
Üretim sürecinin organizasyonu ve yönetiminin bu yatay yapısına Shewhart sistemi denir.

Kavramın Deming tarafından geliştirilmesi.

Shewhart'ın sürekli (süreç) kalite iyileştirme konsepti, Edward Deming'in çalışmalarında geliştirildi.

kullanımını da tanıttı. PDCA döngüsü:

- planlama (Plan)
- uygulama (Yap)
- kontrol et (Kontrol et)
- Eylem.

başka bir versiyonu var ki Deming tarafından tercih edilen - PDSA:

Plan– Plan.
Yapmak– Yap. Deming, Adım 2'nin küçük bir ölçekte yapılmasını önerir: kullanışlı bilgi ama işlerin iyi gitmemesi durumunda gerekenden fazla değil.
Araştırma– Araştırma.
davranmak– Harekete geç. “4. Adım”ı, daha fazla bilgi edinmek için edinilen bilgileri kullanarak veya kasıtlı olarak değiştirilen gereksinimlerle bağlantılı olarak başka bir gidiş-dönüş izleyebilir veya tam tersine, bu karardaki son adım olabilir - Planı kabul edin veya reddedin.

Daha sık olarak Deming döngüsü olarak adlandırılan Shewhart-Deming yöntemi ve döngüsü, genellikle kalite yönetim süreci de dahil olmak üzere herhangi bir faaliyet süreci için yönetim şemasıyla gösterilir.
Dört işlevin farklı insan grupları tarafından gerçekleştirilmesi nedeniyle kullanımı genellikle çatışmalara neden olan Taylor sisteminin aksine, Shewhart-Deming sistemi üretim içi döngünün tüm aşamalarını tek bir süreçte toplar ve elemanlar haline gelir. genel ekip çalışması.

Deming'in pragmatik aksiyomları.

Deming ayrıca bir dizi "pragmatik aksiyom" formüle etti.:

1. “Herhangi bir faaliyet olarak kabul edilebilir teknolojik süreç ve bu nedenle geliştirilebilir. "Yani, herhangi bir faaliyetin kalitesini ve bu faaliyetin sonucunun kalitesini yönetirken, bir süreç yaklaşımı gereklidir.
2. "Üretim, istikrarlı veya istikrarsız durumdaki bir sistem olarak görülmelidir." Bu, belirli sorunları çözmenin sonucunun sistemin durumu tarafından belirlendiği anlamına gelir, bu nedenle sistemin kendisiyle ilgili temel değişikliklere ihtiyaç vardır.
3. "İşletmenin üst yönetimi her durumda faaliyetlerinin sorumluluğunu almalıdır."

Bu aksiyomlara dayanarak, Deming 14 belirli ilke çıkardı. Bu ilkeler olarak bilinir TKY yönetiminin 14 noktasından fikirler. Deming'in 14 ilkesi :

Paragraf 1: Amaç Tutarlılığı. Şirket, sağlanan ürün ve hizmetlerin kalitesini sürekli ve amaçlı olarak iyileştirmelidir.

Öyleyse:

• Bir hedef belirleyin ve ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi hedefinize ulaşmada sürekli olarak sağlam ve tutarlı olun
• Kaynakları, yalnızca kısa vadeli karlılığı değil, uzun vadeli hedefleri ve ihtiyaçları karşılamak için tahsis edin

Bu, kısa vadeli ve hızlı karlara güvenmenize gerek olmadığı anlamına gelir. Bu müşteri için değerli olan yüksek kaliteli hizmetlere dayanan bir hizmet portföyünün oluşturulması, bir strateji aracılığıyla müşteri ile uzun vadeli ve karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmaya değer.

Madde 2. Tutarsızlıklar, gecikmeler, hatalar ve kusurların sorumluluğu işletme yönetimine aittir.

3. Nokta: P toplu denetimlere bağımlılığı sona erdirmek.Harici kontrol olmadan kusurların ortaya çıkmasından kaçının.

Öyleyse:

• Kaliteye ulaşmanın bir yolu olarak toplu denetim ve denetim ihtiyacını ortadan kaldırın;
• Kalite tasarlanmalı ve süreçlere yerleştirilmelidir.
• Kusurları önleyin, oluştuktan sonra bulmaya ve düzeltmeye çalışmayın.

4. nokta: En düşük fiyata satın almayı bırakın.Fiyat, ürünün kalitesini dikkate almalıdır.

Nokta 5: Ürün kalitesini iyileştirmek, üretkenliği artırmak ve maliyetleri azaltmak için her süreci iyileştirin.

Öyleyse:

• Tüm planlama, üretim ve hizmet sunum süreçlerinde bugün ve her zaman geliştirin.
• Tüm faaliyetleri iyileştirmek, kaliteyi ve üretkenliği artırmak ve böylece maliyetleri azaltmak için sürekli olarak sorun arayın.
• Kararsız bir süreci kararlı, kararlı ancak etkisiz bir süreç - verimli, verimli bir süreç - daha da verimli hale getirmeye çalışın.
• Unutmayın - önce sorunu bulamazsanız, sorun kendiliğinden ortaya çıkacaktır.

Madde 6: Tüm çalışanları eğitin. Personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesi uygulamaya geçirilmelidir.

Öyleyse:

• Yöneticiler ve yöneticiler de dahil olmak üzere tüm çalışanları, her birinin yeteneklerinden daha iyi yararlanabilmeniz için eğitin.
• Öğrenme, üretim kadar iş akışının bir parçasıdır.
• İyileştirmelerin köklenmesi ve yaygınlaştırılması bir öğrenme sonucudur.
• Eğitim maliyetleri, çalışanın işini doğru ve şirkete en iyi faydayı sağlayacak şekilde yapmasından kaynaklanan faydalara kıyasla ihmal edilebilir düzeydedir.

7. madde Yeni liderlik yöntemlerini kullanın.Yönetim, çalışanların işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olmalıdır. Bir liderin rolü, bir yargıç ya da katip değil, bir öğretmendir.

8. Madde Herkesin sakin ve verimli çalışabilmesi için korkuları atın.

9. nokta: Engelleri yıkın.

Öyleyse:

• Departmanlar, hizmetler, departmanlar arasındaki engelleri yıkın.
• Bir ürün veya hizmetle ilgili ortaya çıkabilecek sorunları çözmek için farklı fonksiyonel alanlardan kişilerin ekipler halinde çalışması gerekir.

10. madde Uygun eylem ve araçlarla desteklenmeyen sloganları ve çağrıları reddedin.

11. madde Keyfi hedefleri ve nicel normları ortadan kaldırın. Çalışan elinden geldiği kadar işi yüksek kalitede yapar.

12. madde. Çalışanları işleriyle ve nitelikleriyle gurur duymaya teşvik edin.

13. madde. Çalışanları eğitim ve gelişim için çaba göstermeye teşvik edin.

14. Madde: Üst yönetimden taahhüt. Yönetim, ürünlerin kalitesinden sorumlu olmalıdır.

Öyleyse:

• Üst düzey yöneticiler, gerekli desteği, eğitimi ve finansmanı sağlayarak, şirketteki her işin kalitesini iyileştirmeye yönelik olarak tüm şirkete liderlik etmeli ve güçlü bir şekilde liderlik etmelidir.
• Şirketin yönetimi, vaaz ettiği ilkelerin aynısını kendi uygulamalarında izlemelidir.
• Şirketin yönetimi de çok şey öğrenmesi ve öğrenmeye hazır olması gerektiği konusunda hemfikir olmalıdır.

PDCA döngüsünün anlamı, karar verme sürecinin döngüsel tekrarıdır - bu yaklaşım, birlikte hedeflere ulaşmak için güçlü bir yönetim aracını temsil eden oldukça basit bir eylem algoritmasıdır.

1. Planlama amaçların, hedeflerin tanımını ifade eder ve gerekli eylemler görevleri tamamlamak ve belirlenen hedeflere ulaşmak için;
2. Verim- bu, planlanan eylemlerin doğrudan uygulanmasıdır;
3. muayene- bilgi toplamayı, ölçülebilir göstergeler temelinde yapılan çalışmayı izlemeyi, hedefe ulaşma yolundaki ilerlemeyi değerlendirmeyi, plandan sapmaları belirlemeyi, sapmaların nedenlerini belirlemeyi ve analiz etmeyi içerir;
4. Darbe yönetim, uyum ve eylem olarak da anlaşılır - bu aşama belirlenen sapmaları, bu sapmaların nedenlerini ortadan kaldıracak, planı değiştirecek ve kaynakları yeniden tahsis edecek belirli önlemlerin uygulanması dahildir.

Deming, PDCA döngüsünü biraz değiştirdi ve karar verme süreci kavramını geliştirdi.

Deming'in bilimsel yöntemi, istatistiksel kalite kontrolüne dayanmaktadır. Kaliteyi iyileştirmek için Deming'e göre, işletmedeki tüm süreçleri sabit bir döngü düzenleyerek iyileştirmek gerekir: planla, uygula, çalış, ayarla.

Sırasıyla, Deming döngüsü:

• P - Plan - plan
• D - yap - yap
• S - Çalışma - çalışma
• A - Hareket - hareket

Deming Döngüsü (PDSA)

Deming'in konseptine göre, döngüdeki aşamalar daha iddialı hale geliyor, ana referans noktası kalite iyileştirmedir.

Deming, tüm bir toplumun refahının hem üreticilerin hem de tüketicilerin refahıyla sağlanacağına inanıyordu. Bu, onun görüşüne göre, herhangi bir kurumsal faaliyetin amacıdır. Bu hedefin başarısını kalitenin sürekli iyileştirilmesinde gördü. Buna uygun olarak bu kavram, PDCA döngüsünün orijinal anlamını değiştirmeden gelişmiştir.

1. Planlama- belirli bir süreci tanımlayın, nasıl geliştirilebileceğini öğrenin veya vurgulayın yeni süreç bu sürecin geliştirilmesine yardımcı olacak göstergeleri, amaçları, hedefleri belirlemek ve uygulanacak belirli faaliyetleri planlamak;
2. Verim- bu, planlanan tüm faaliyetler gerçekleştirildiğinde, belirli bilgiler toplandığında, tüm değişiklikler kaydedildiğinde önceki aşamanın mantıklı bir sonucudur;
3. Çalışması- önceki aşama çerçevesinde elde edilen veriler ve sonuçlar, belirlenen hedeflerle karşılaştırılarak analiz edilmelidir (gerçekleşen tüm değişikliklerin belirli süreçlerin kalitesinin iyileştirilmesine katkıda bulunması gerektiği dikkate alınarak). Daha sonra sapmaların nedenleri belirlenir, eğer tanımlanmışlarsa, planlanan göstergelerle karşılaştırıldığında, süreci planlama aşamasına göre iyileştirmek için hangi değişikliklerin yapılması gerektiği belirtilir;
4. Darbe- Çalışma aşamasında neyin kurulduğuna bağlı olarak, süreçte bir iyileştirme olup olmadığına bağlı olarak, planlama aşamasında planlanan göstergelerin elde edilmesini sağlayacak düzeltici faaliyetler yapılır. Gerekirse plan göstergeleri değiştirilir, kaynaklar yeniden dağıtılır, vb.

Deming Döngüsü bilimsel ve insan odaklıdır.

Deming döngüsünün temeli olarak insan faktörü ve bilimsel yaklaşım

Bilimsel yaklaşımın özü, tüm süreçlerin değişkenliğine, değişkenliğine dayanmaktadır. Dolayısıyla hem örgüt içinde hem de toplum genelinde gerçekleşen süreçlerin değişkenliğinin azalması durumunda üretilen ürün ve hizmetlerin kalitesi ve buna bağlı olarak insanların yaşam koşulları artacaktır. Değişkenliği azaltmak, sürekli bilgi toplama ve analiz yoluyla sağlanır. Buna göre Deming döngüsü, bilimsel bir yaklaşım olmadan anlamsız hale gelir.

PDCA döngüsü (PDSA) kavramının, Francis Bacon tarafından 1620'de geliştirilen bilimsel bir yönteme dayandığına dikkat edilmelidir: hipotez - deney - analiz (değerlendirme).

İnsan faktörü aşağıdaki tezlerden oluşur:

1. "Herkes bir takımdır." Tek bir bütünün, bileşenlerinden ayrı ayrı daha etkili olduğu bir etki elde etmek için personelin çalışmalarını bir ekip halinde organize etmek gerekir.
2. "İnsanlar iyi iş yapmak istiyor", Deming'in, otoriter-bürokratik yönetim tarzlarına sahip kuruluşların, insanların ve kuruluştaki rollerinin ön planda olduğu "daha yumuşak" kuruluşlardan daha az etkili olduğu Y Teorisine dayandığı anlamına gelir.
3. "Liderlik". Astların yetki, bilgi, beceri, pratik beceriler ve insan ilişkileri, yani ekibin lideri olmanız ve yalnızca idari üstünlüğün gücüne güvenmemeniz gerekir.
4. "Eğitim". Bu, iş verimliliğini artırmak için firma personelinin niteliklerinin sürekli iyileştirilmesi anlamına gelir.

Deming döngüsü kavramına göre, bu yaklaşım, kötü performansın sorumluluğunu icracıdan yöneticiye kaydırır.

Böyle bir 85/15 kuralı vardır - sorunların% 85'i yönetim sisteminden kaynaklanır ve yöneticiler bunlardan sorumludur ve sanatçılar sorun vakalarının yalnızca% 15'inde suçludur.

Deming döngüsünün uygulanması

Deming döngüsünün pratikte kullanımı, değişen sürelerde döngüsel olarak tekrarlanan bir süreçtir. Farklı iş süreçleri, amaçları ve hedefleri ile ilgili olarak birkaç döngü paralel olarak çalışabilir. Ancak, üç temel kural vardır:

1. Kuruluşun ana faaliyetleriyle ilgili süreçlere ilişkin Deming döngüsü, bir bütün olarak kuruluş için raporlama ve planlama takvim zamanına denk gelen bir sıklıkta uygulanmalıdır.
2. Temel olmayan süreçler için Deming Döngüsü, kalite iyileştirme fırsatları ortaya çıktıkça uygulanır.
3. Bireysel iş süreçleri, teknolojik işlemler vb. üzerinde düzeltici eylem için Deming döngüsünün uygulanması. raporlama ve planlama döngüleri ile örtüşmek zorunda değildir, çünkü ana kriter sapmaları ortadan kaldıracak önlemlerin niteliği olacaktır ve farklı süre, içerik ve hacme sahip olabilirler.

temel taşı Deming döngüsü Kalite iyileştirme odaklıdır.

PDCA döngüsü ile birlikte kullanılan Deming de geliştirilmiştir.

Sonuç olarak, Deming döngüsü kavramı aşağıdaki gibi temsil edilebilir:

Deming döngüsü kavramı

Deming döngüsünü her uyguladığında, yönetici kaliteyi (ayrı bir iş sürecinin, bir bütün olarak ürünlerin, teknolojik bir zincirin, belirli bir hizmetin vb.) daha düşük bir fiyat. Buna paralel olarak maliyetler azalır ve verimlilik artar. Birlikte ele alındığında, bu hem tüketicinin hem de üreticinin memnuniyetinin artmasına yol açar. Deming, mantıksal olarak, bu yaklaşımın ortak refaha yol açacağı sonucuna vardı.

İlginç bir tarihi gerçek. 1946'da Deming ilk kez Japonya'yı ziyaret etti. Deming, orada çeşitli vesilelerle istatistiksel kalite kontrol yöntemleri hakkında konferanslar verdi. Deming, derslerinden birinde şunları söyledi:

Beni dinle, beş yıl içinde Batı ile rekabet edeceksin. Batı sizden koruma isteyinceye kadar dinlemeye devam edin.

Japonlar onun fikirlerini kabul ettiler ve Japon şirketlerinde kitlesel olarak Deming konseptinin unsurlarını uygulamaya başladılar. 1951'de Japonya onlara bir ödül verdi. O zamandan beri ürün kalitesini iyileştirmede en yüksek başarıyı elde eden şirketlere her yıl verilen Deming.

Japon ürünlerinin belirli endüstrilerdeki (otomobiller, elektronikler, mikro elektronikler ve bir dizi diğer mallar) rekabet gücünün bir süre sonra, başta benzer Amerikan ürünleri olmak üzere, kalite açısından çok ileride olduğu belirtilmelidir. Böylece Deming'in fikirleri Japonya'nın sürdürülebilir rekabet avantajı 20. yüzyılın sonlarına kadar.

ingilizce Deming Döngüsü - kalite çemberi) Ürün ve üretim sürecinin iyileştirilmesi, bireysel birimlerin ve nesnelerin optimizasyonu için sürekli bir düzenleme çemberidir. Bu çembere genellikle döngü denir. PDCA. PDCAÇevrim ( Planla-Uygula-Kontrol Et-Uygula): planlama - yapma - kontrol etme - uygulama) sürekli kalite iyileştirmenin yaygın bir yöntemidir. Yöntemin ikinci adı, döngünün aşamalarının görsel dairesel grafik yorumu nedeniyle Deming döngüsüdür.

Üretim sürecinden önce, sırasında ve sonrasında sürekli kontroller yoluyla, kalite sorumluluğu aşılanarak ve hepsinden önemlisi, üretim sürecinin sürekli denetimleri ile şirketteki çeşitli süreçlerdeki zayıflıklar keşfedilebilir. PDCA kusurların nedenlerini tam olarak tespit etmeye ve kusurların giderilmesine kadar tüm süreci desteklemeye hizmet eder.

Şema 1. Kalite çemberi (Deming döngüsü)

Deming döngüsü aşamaları

Kalite çemberi aşağıdaki adımları içerir:

• Planlama. Eylemler dönüşüm başlamadan önce planlanmalıdır. Bu adım, fiili durumun analizini, iyileştirme potansiyeline ilişkin bilgileri ve ayrıca bir planlama konseptinin geliştirilmesini kapsar.
• Egzersiz yapmak. Bu, yaygın dönüşüm kavramına tekabül etmeyen, daha önce kabul edilen kavramı hızlı ve basit araçlar yardımıyla onaylamak, test etmek ve optimize etmek için bir eylem planının adıdır.
• Kontrol. Burada, küçük bir süreçte uygulanan sonuç izlenir ve yeni bir standart olarak iyileştirmelerin yaygın bir şekilde aktarılması için dikkatlice kontrol edilir.
• gerçekleştirme. Bu adımda yeni konsept uygulanmış, belgelenmiş ve uygunluk açısından düzenli olarak kontrol edilmiştir. Bu faaliyetler, süreçlerin yapısında ve akışında büyük değişiklikleri kapsayabilir. İyileştirmeler yeniden planlama adımından başlar.

Kalite yönetim sistemi standartları ISO 9004(bölüm 1) ürün yaşam döngüsünü bir kalite çemberi olarak tanımlar. Ürünün kendi yaşam döngüsü vardır. Bir ürün fikri ortaya çıktığı andan itibaren, ürünün satıştan çekilmesine kadar birçok aşamadan geçer. Her aşamada ürünün kalitesini etkileyen faaliyetler gerçekleştirilir. Ürün yaşam döngüsü ile kalite çemberi arasındaki ilişki diyagram 2'de gösterilmiştir. Ürün yaşam döngüsünün kalite çemberi aynı zamanda tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamak için gerçekleştirilecek üretim süreçlerinin bir modelidir. Ürün yaşam döngüsünün her aşamasında, kalite standartları tarafından belirlenen belirli kalite gereksinimleri vardır.

Pazarlama ve satışta, ürünler, müşteri hizmetleri için gereksinimlerin tanımlanması ile ilgilidir. Pazar araştırması temelinde veya gerekli ürün göstergelerinin (referans koşulları, ürün gereksinimlerinin tanımı, bir dizi müşteri gereksinimleri) ortak geliştirilmesi yoluyla, müşterilerin istekleri mümkün olduğunca geniş bir şekilde belirlenebilir.

Şema 2. Yaşam döngüsü bir kalite çemberi olarak ürün.

Ürün geliştirme ve tasarımında ürün özellikleri belirlendikten sonra cevaplanması gereken soru şudur: Gerekli kalite standartları nasıl karşılanabilir?

İstenen kaliteyi elde etmek için, nihai ürünün kalitesinin, satın alınan malzemelerin, yarı mamullerin başlangıç ​​kalitesinden, müşteri için nihai ürün gereksinimlerini ne ölçüde karşıladıklarından etkilenmesi büyük önem taşımaktadır. !

Üretimin temeli, müşteri tarafından belirtilen nihai ürünün tüm göstergelerini yerine getirebilmesidir. Bunun için ürünün üretim öncesi, üretim sırasında ve sonrasında kalite kontrolü yapılır.

Depolama, depolama ve nakliye için, iyi ürün kalitesini sağlamak için standartlara sahip olmak gerekir. Örneğin, bazı ürünler için depolama ve depolama sırasında, ürün ambalajındaki hasar aşağıdakilerden etkilenir: yüksek basınç ve yüksek ateş. Ürünlerin nakliyesi sırasında kalitenin sağlanması için belirlenmiş normlar dahilinde nakliye kuralları da kabul edilmektedir.

Ürün kalite güvencesi, ürünü müşteriye teslim etmekle bitmez. En önemli şey müşteri memnuniyeti ve tedarikçi koşullarının sürekli iyileştirilmesidir. Aynı zamanda, ürünün kalitesi sırasında incelenir. pratik kullanım müşterilerden. Şikayet yönetimi, kullanım sırasında bir ürünün kalitesinin iyi bir göstergesidir. Ürün dezavantajları önemli bilgi ve üreticinin işletmesindeki ürün ve süreçleri iyileştirmeye yönelik veriler.

Görüntüleme: 13 836