Personel geliştirme makalesinin ana hedefleri. Şirket çalışanı gelişim süreci

Personel geliştirme biridir temel koşullar Herhangi bir organizasyonun başarısı. Bu, özellikle bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızlanmasıyla profesyonel bilgi ve becerilerin her zamankinden daha hızlı eskidiği günümüzde doğrudur. Personelin nitelikleri ile şirketin ihtiyaçları arasındaki uyumsuzluk, faaliyet sonuçlarını olumsuz etkiler.

Dünyanın önde gelen kuruluşları (IBM, General Motors, Motorola gibi) çalışanlarının eğitimi ve gelişimi için çok fazla zaman ve para harcıyor. Personel gelişiminin organizasyonu, İK departmanının ana işlevlerinden biridir. Bu amaçlar için, büyük şirketler kendi kurumsal üniversitelerini bile oluştururlar.

Personel geliştirme- personel yönetimi hizmetinin bir dizi organizasyonel ve ekonomik önlemi:

personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi hakkında;
yaratıcı ve rasyonalizasyon çalışmalarının organizasyonu;
profesyonel adaptasyon;
boş bir pozisyon için adayları değerlendirmek;
akım için periyodik değerlendirme personel;
planlama için iş kariyeri;
personel rezervi ile çalışmak için.

Bu dikkate alır şirket geliştirme stratejisi ve profesyonellik seviyesiçalışanların her biri. Personel geliştirme çalışmaları, şirketin tüm çalışan kategorileri için bir yetkinlik modelinin derlenmesi ve gelişim seviyesinin değerlendirilmesi ile başlar. temel yeterlilik işçilerin her biri. Bu, personel geliştirme maliyetlerini optimize etmeye ve en yüksek sonuçları elde etmeye yardımcı olur.

Personel Gelişim Hedefi— şirketin hedefleri ve gelişim stratejisi doğrultusunda iyi hazırlanmış çalışanları.

Personel geliştirme programı, organizasyonun karşı karşıya olduğu görevleri yerine getirmek için daha yüksek yeteneklere ve güçlü motivasyona sahip bir iş gücünün oluşmasına katkıda bulunur. Bu, üretkenlikte bir artışa ve dolayısıyla kuruluşun insan kaynaklarının değerinde bir artışa yol açar. Bu nedenle, personel geliştirme faaliyetleri, kuruluşun maddi olmayan varlıklarına yapılan bir yatırım olarak değerlendirilmelidir. Bu tür yatırımların amacı, mülk unsurlarına ve finansal varlıklara yapılan yatırımların aksine, kuruluşun çalışanlarıdır.

Avantajlar kuruluşun personelin eğitimi ve gelişimi sonucunda aldığı:

İşletmenin performansını bir bütün olarak iyileştirmek.
Kuruluş çalışanlarının verimliliğini artırmak.
Daha fazlası için çalışanlar arasındaki etkileşimin çıktısı yüksek seviye.
Şirketin motivasyon sisteminin iyileştirilmesi.
Personelin organizasyonun mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılama yeteneğinin geliştirilmesi.
Çalışanın şirkete bağlılığını artırmak.

Bugün, atasözü her zamankinden daha alakalı: "Yaşa ve öğren". Çalışanların sürekli mesleki gelişimi, kullanmalarına olanak tanır. en son teknoloji kendi alanlarında ve bu nedenle profesyonel olarak daha etkili hale gelirler. Ve bu, sırayla, yol açar işinizin başarısı ve refahı.

Sevgili ziyaretçiler! "Self-knowledge.ru" portalı öncelikle kişisel gelişime adanmıştır. Kendi üzerinde çalışmak, duyguları yönetmek için beceriler geliştirmek, iletişim, öz-sunum, yapıcı çatışma çözümü, öz-örgütlenme vb. şüphesiz kariyer gelişimine, artan satışlara ve iş gelişimine katkıda bulunur. Eğitimlerde hakim olunan teknolojilerin çoğu iş sorunlarının çözümünde kullanılabilir. Ancak iş eğitimlerini saf haliyle yayınlamıyoruz (ayrıca satış, personel yönetimi, müzakereler, pazarlama, muhasebe vb. eğitimler). "Self-knowledge.ru" portalının ziyaretçileri bu etkinliklerin hedef kitlesi olmadığından, bu yerleşim etkili olmayacaktır.

Ne şirket personel gelişimi? Bu ifade tanıdıktır ve sıklıkla kullanılır, ancak bu süreç tam olarak nedir, ne kadar alakalıdır ve etkili bir şekilde nasıl organize edilebilir? Bu makalede tartışılacaktır.

Organizasyondaki personelin gelişimi

Bugün, herhangi bir yetkili yönetici, eğitimli ve motive olmuş bir personelin yalnızca şirketin iyi organize edilmiş çalışmasını ve ekonomik verimliliğini değil, aynı zamanda şirketin ekonomik verimliliğini de sağlayacağını anlıyor. rekabet avantajı piyasada.

Bu, personelin sürekli olarak eğitime ve mesleki gelişime ihtiyaç duyduğu anlamına gelir.

Dünyanın önde gelen şirketleri (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft), kendi kurumsal üniversitelerini organize etmek de dahil olmak üzere personel gelişimine önemli miktarda para harcıyor.

Ancak sorumlulukları kişisel gelişimi içeren İK hizmeti çalışanları önemli bir şeyi anlamalıdır: çalışanların profesyonelliği, deneyimleri her şey değildir. Önemli olan, işe karşı tutum, personel motivasyonu, sadakat, tek bir uyumlu ekibe ait olma duygusudur.

Genel olarak, sevgili İK'lar, göreviniz kolay değil - işi, personel geliştirme sistemi somut bir sonuç verecek şekilde organize etmek.

personel geliştirme sistemi

Gerçekten somut bir getiri sağlayan bir personel geliştirme sisteminin nasıl kurulacağını anlamak için, hangi görevlerin çözülmesi gerektiğini açıkça belirtelim.

profesyonel ve profesyonel olmayı amaçlayan bir dizi faaliyet kişisel Gelişimçalışanlar, aşağıdakilere yönelik eylemleri içerir:

bir kalkınma stratejisi geliştirmek - gelecekte hangi hedeflere ulaşacağız;
şirketin personel ihtiyaçlarının planlanması;
personelin objektif kapsamlı değerlendirmesi;
yeni çalışanların adaptasyonu;
personelin eğitimi ve ileri eğitimi;
yeniden eğitim - yani aslında ikinci bir eğitim almak ve yeni bir uzmanlık alanında uzmanlaşmak;
çalışanların potansiyelini incelemek;
rotasyon ve yetki devri;
çalışanların kariyerini planlamak, net bir kariyer gelişimi sistemi oluşturmak;
personel sirkülasyonunu azaltmak.

Personel geliştirme hedefi de net olarak belirlenmeli ve buna uygun olarak şirkette yürütülecek faaliyetler geliştirilmelidir.

Ne elde etmek istiyorsun? Başarı için, herhangi bir işletme veya kuruluşun işgücü verimliliğini artırması, rakiplerini geride bırakması, gelecek vadeden genç çalışanlardan oluşan bir yetenek havuzu hazırlaması ve ekipte sağlıklı bir psikolojik iklim yaratması gerekir.

Bu, sizin temel aldığınız kılavuzdur. personel geliştirme stratejisi.

Personel eğitimi ve gelişimi

İK hizmetinin çalışmasında, personel değerlendirmesinin önemi küçümsenmemelidir. Bu size, diyelim ki işin kapsamını anlama fırsatı verir: çalışanların gerçek profesyonel seviyesi, işe karşı tutumları hakkında bir fikir edinirsiniz.

Ek olarak, kişisel niteliklerini öğrenin: hangi sorunların ortadan kaldırılacağını ve her çalışanın şirketin yararına kullanılmasını mümkün kılacak avantaj ve faydalarının neler olduğunu öğrenin.

Personel gelişimini uygulayan sistemdeki en önemli bağlantı olan çalışan eğitimi hakkında konuşalım. Eğitim iki formatta mümkündür - bireysel ve grup.

grup eğitimi

Grup formatında şu seçenekler vardır: yönetsel ve profesyonel becerilerin geliştirildiği eğitimler; seminerler, ustalık sınıfları; profesyonel yeniden eğitim ve ileri eğitim kursları; iş simülasyonları - çeşitli sorunları çözme konusunda deneyim kazanmanıza olanak tanıyan, şirketin koşullarına yakın iş süreçlerinin modellenmesi.

Günümüzde, bir şirketteki kriz durumlarını simüle eden iş simülasyonları popülerdir. Bu, yöneticilerin becerilerini geliştirmelerine olanak tanır. kriz yönetimi ve şirket için artan riskler olduğunda doğru kararlar vermek.

Örneğin, popüler bir seçenek, yönetim becerilerini geliştiren "Diamond Rush" dır. 4-6 kişilik ekipler, elmaslar için bir keşif gezisine katılır. Mücevherleri olabildiğince çabuk satarak mümkün olduğunca çok para kazanmaları gerekiyor.

1. aşamada katılımcılar, elmasların maliyeti (kaba), kesme teknolojileri, nakliye, dağıtım kanallarını seçme (toptan veya perakende) vb. ile ilgili bilgileri bağımsız olarak analiz eder. Aynı zamanda, zaman ve para kaynakları sınırlıdır ve çeşitli engeller da görünür.

2. aşamada, takımlar rakiplerinin hangi stratejiyi seçtiğini anlar - riskleri değerlendirmeleri ve rakiplerin eylemlerine uyum sağlamaları gerekir, zafer buna bağlıdır.

İş simülasyonu sırasında yönetim becerileri eğitilir: veri toplama, analiz, alternatif çözümler arama, planlama.

Grup eğitiminin avantajları nelerdir - takım oluşturma etkisi işe yarar ve Geri bildirim meslektaşları ile. Ayrıca, bir grup çalışan için eğitim düzenlemek, her birini ayrı ayrı eğitmekten çok daha uygun maliyetlidir.

Ancak grup öğrenimi dikkate alma fırsatı sağlamaz. bireysel özellikler katılımcılar, eğitim seviyeleri.

Bireysel eğitim

Personelin bireysel eğitimi ve gelişimi, mentorluk, koçluk, gelişimsel görevler, stajlar, geçici ikameler (yetki devri), bireysel gelişim planlarının hazırlanması ve uygulanması yoluyla gerçekleştirilir.

Avantajları nelerdir: çalışanın bireysel özellikleri, bilgi ve beceri düzeyi dikkate alınır. Her çalışana kişisel bir yaklaşım uyguluyoruz. Ana işten kesinti olmadan eğitim oldukça mümkündür.

Ancak bu tür bir eğitim oldukça pahalıdır ve uygulanması zordur. Bu nedenle, sıradan personel ve orta düzey yönetici yetiştirmek için grup formatı, kilit çalışanları ve üst düzey yöneticileri geliştirmek için bireysel format kullanılır.

Ve dahası var uzaktan Eğitim bir dizi avantajı olan: Uygun Fiyat, bireysel eğitim programı, çalışma ve çalışmayı birleştirme olasılığı. Bunlar uzaktan eğitimler, atölyeler, ustalık sınıfları, elektronik posta listeleri, eğitim kursları olabilir.

Personel Geliştirme Yöntemleri

Personelin mesleki gelişimi, iş başında ve iş dışında eğitim olmak üzere iki gruba ayrılabilir. İş başında eğitim daha doğaldır, tanıdık bir ortamda gerçekleşir ve daha ucuzdur. Bazen dışarıdan öğretmenleri veya iş koçlarını davet etmeyi içerir.

Personel gelişimi aşağıdaki yöntemlerle gerçekleştirilir:

Mentorluk - örneğin günlük çalışma sürecinde gerçekleşir. Genellikle bir çalışanın ustalaşması gerektiğinde kullanılır yeni tür faaliyetler. Çalışan önce mentorun çalışmalarını gözlemleyerek öğrenir ve daha sonra bağımsız olarak eylemleri gerçekleştirir. Bir astın hataları (ve gerekli olacaktır) doğru ve sabırla düzeltilmelidir.
Yetkilendirme - bu durumda, bir çalışanın mesleki gelişimi, ana faaliyetiyle ilgili olmayan daha önemli görevlerin kendisine devredilmesiyle gerçekleşir. Açık bir yetkisi var. Çalışan öğrenmek zorunda yeni bilgi, alışılmadık çalışma yöntemleri kullanın, yeni beceriler uygulayın.
Rotasyon - ek mesleki nitelikler elde etmek, yeni deneyim kazanmak için bir çalışan başka bir pozisyona transfer edilir. Böyle bir transfer birkaç günden birkaç aya kadar sürebilir.

İşyeri dışında öğrenme, aşağıdaki yöntemlerle eğitim, seminer ve kurslarda gerçekleşir:

dersler - geleneksel yöntem eğitmen kısa sürede büyük miktarda materyal sunduğunda mesleki eğitim;
vakalar - en uygun çözümler için araştırma, analiz ve öneriler gerektiren çok gerçek veya kurgusal durumların açıklamaları;
iş ve rol yapma oyunları - katılımcılar rol aldığında, bir tür durumu oynadığında ve rol çerçevesinde hareket ederek kararlar verdiğinde toplu faaliyetler.
Örneğin, işten çıkarmalarla bağlantılı olarak stresin nasıl yönetileceğini öğreten iş oyunu "Comfort Zone". İşsizler için bir rehabilitasyon merkezi çalışanı rolünü üç kişi oynuyor: bir yönetici, bir danışman ve bir psikolog, geri kalanlar merkezin ziyaretçileri. İletişim becerilerini eğitir kriz durumları stresle başa çıkma yeteneği, bir rahatlık alanı yaratın.

Personelin sosyal gelişimi takıma uyumunu, şirket değerlerini, kurum kültürünü kabul etmesini ve ortak bir amaç için çalışma isteğini ifade eder. Burada ana yöntem ekip oluşturma veya ekip oluşturmadır.

Personel gelişimi, entegre bir yaklaşım gerektiren sürekli bir süreçtir. Parça parça hareket etmek imkansız - bugün bir eğitim verdiler, yarın çalışanları kurslara gönderdiler ve olayları işaretlediler.

Yıllar boyunca kanıtlanmış olan "Yaşa ve öğren" gerçeği bu durumda çok önemlidir. Personel sürekli olarak yeni bilgi ve beceriler öğrenmek için motive edilmelidir, Aktif katılımşirketin hayatında.

Bu amaçla birçoğu, personelin profesyonel düzeyde gelişimi için hizmet verdikleri uzmanlaşmış merkezlere yöneliyor.

Bir personel geliştirme yöntemi olarak mentorluk hakkında şu videoyu izleyin:

Al, arkadaşlarına söyle!

Web sitemizde de okuyun:

Daha fazla göster

Mevcut durumda, şirketler giderek artan bir şekilde sadece işe alım ve personel kayıtları yönetimi ile ilgilenmekle kalmıyor, aynı zamanda çalışanların gelişimine de yardımcı oluyor. Bir kuruluştaki personelin gelişimi, kendi personeline, bir bütün olarak şirkete yapılan özel bir yatırım olarak kabul edilir.

Personel gelişimi nedir?

Sıklıkla şu sorular ortaya çıkar: Geliştirme ve personel eğitimi arasındaki fark nedir? Bu kavramlar aynı mı yoksa farklı mı? Kavramın kendisinin neleri içerdiğini anlamaya çalışalım.

Personel gelişimi, eylemi çalışanların gelişimini amaçlayan ve birkaç farklı alt sistemi birleştiren bütün bir sistemdir:

uyum sürecinde personel eğitimi,
belirli bir pozisyonda mesleki gelişim olarak eğitim,
Eğitim personel rezervi,
personel rotasyonu (görevlendirme), belirli pozisyonlara geçici görevlendirme,
çalışan koçluğu,
yetki delegasyonu.

Ana görevler ve hedefler

Personel geliştirme faaliyetleri, yeni çalışanların yeni bir yere hızla adapte olmalarını, yeni görevleri daha aktif bir şekilde yerine getirmeye başlamalarını ve yeni teknolojiler ve değişen koşullar ile nasıl çalışılacağını daha hızlı anlamalarını sağlayacaktır. Düzgün planlanmış ileri eğitim aşamaları, yeni işe alınmış veya başka bir departmandan / departmandan transfer edilmiş olmasına bakılmaksızın, herhangi bir pozisyonda çalışana yardımcı olacaktır.

Ayrıca, bu faaliyetlerin faydası, zaten dolu bir pozisyonda çalışmanın verimlilik ve etkinlik düzeyini artırmaktır ki bu her şirket için büyük bir avantajdır.

Bugünlerde giderek daha fazla kuruluşun ciddi ilgi gösterdiği yetenek havuzuyla çalışmak, hem personel yönetimi hizmetlerinin eylemleri hem de yetenek havuzu gruplarının üyelerinin gelişimi için liderlik olmadan kesinlikle imkansızdır - işte böyle şirket hedefleri için gerekli yönetim personeli yetiştirilmektedir.

Genel olarak, personel geliştirme önlemlerinin uygulanması, çalışan memnuniyetinin ve işveren şirkete, mesleğe ve faaliyetlerine olan bağlılığının artmasına neden olur, bu da personel devir hızının azalmasına, işten önemli ölçüde bağımsızlaşmasına yol açar. işgücü piyasası, çalışanların kişisel ve sosyal potansiyelinde bir artış.

Önemli noktalar ve olası hatalar

Bir kuruluşta bir personel geliştirme sistemi oluştururken, birkaç çok önemli gereksinimi takip etmek gerekir:

birinci olarak, tüm alt sistemler (yukarıda listelenmiştir) mantıksal olarak birbiriyle bağlantılı olarak inşa edilmelidir - örneğin, belirli bir konumda ileri eğitim olarak bir eğitim alt sistemi oluşturmak, adaptasyon aşamasında yeni başlayanlar için önceden oluşturulmuş ve uygulanmış bir eğitim alt sistemi olmadan etkili olmayacaktır. ; veya yedek personelin eğitimi, koçluk ve rotasyon görevlendirmeleriyle mantıksal olarak çok yakından ilişkilidir.
ikincisi, personel geliştirme sisteminin bir bütün olarak organizasyonun kendisinin stratejik hedefleri ve iş birimlerinin stratejik hedefleri ile yakın bağlantısı önemlidir ve ayrıca, çalışan gelişiminin proaktif tarzı burada önemlidir - stratejik olarak en kısa sürede hedefler netleşir, ilgili sorumlu hizmet, yönetimle birlikte, iş süreçleri oluşturulduktan sonra değil, gerekli personel eğitimi olmadan gelecek için geliştirme planları oluşturmaya başlar.
üçüncü olarak, stratejinin doğrudan İK - personel yönetimi alanında dikkate alınması tavsiye edilir. Özellikle, stratejik bir karar, İK alanında dış sağlayıcılarla çalışmaya odaklanmak veya tam tersine, personel yönetimi görevlerinde iç kaynaklarla çalışmaya temelden hazır olmak olabilir. Şu veya bu strateji, geliştirme sisteminin ve tüm alt sistemlerinin inşasını, eğitim ve geliştirme görevlerine harici veya kurum içi profesyonellerin katılımını ve İK hizmetinin kendisinin inşasını doğrudan etkileyecektir.

Sadece personel geliştirme sisteminin unsurlarını değil, kendisini tüm personel yönetimi döngüsünün bir parçası olarak ele alırsak, çalışan gelişiminin İK döngüsünün tüm bölümleriyle ilişkisini hesaba katmak gerekir. Yani, etkili bir şekilde inşa edilmiş bir geliştirme sistemi, personel planlama ve personel seçme sistemi ile yakından bağlantılıdır - örneğin, yetkin personel planlaması ile, personel hareketleri için mevcut çalışanların belirli personel pozisyonlarını doldurmaları için geliştirme fırsatlarını dikkate almalıyız; mevcut geliştirme sistemini kullanarak personel seçimini planlarken, belirli pozisyonlar için harici veya dahili personel (uygun eğitime tabi) seçeceğimizi anlarız.

Personel adaptasyon sistemi ve geliştirme sistemi de yakından iç içe geçmiştir - hem işyerinde hem de işyeri dışında uygun eğitim olmadan etkili adaptasyon imkansızdır. Motivasyon sistemi ve gelişim sistemi karşılıklı olarak birbirini etkiler - bir kuruluş, kendi mesleki gelişimlerinde önemli sonuçlar elde eden çalışanları motive edebilir ve diğer yandan, gelişimsel faaliyetlerin kendilerine, uygulandıklarında motive edici bir etki eşlik edebilir. Kurum kültürü ve geliştirme sistemi birbiriyle yakından bağlantılıdır - örneğin, öğrenen bir organizasyonun stratejisi, tüm organizasyonun etrafında şekillendiği ana unsur ve leitmotif haline gelebilir. organizasyon kültürüşirkette.

Bir personel gelişim sistemi oluşturmanın önemli bir noktası, tüm yöneticilerin ve çalışanların bir kısmının oluşumuna ve ilgili faaliyetlerin uygulanmasına katılımıdır.

Temel araçlar - formlar ve adımlar

Ayrı ayrı, eğitimle ilgili personel gelişiminin alt sistemlerini dikkate almaya değer. Personel eğitim faaliyetleri aşağıdakileri içerir:

iş eğitiminde
daha deneyimli bir çalışanın nasıl çalıştığını, daha deneyimli bir çalışanın hangi eylemleri gerçekleştirdiğinin bu pozisyona yeni gelen biri tarafından gölgelenmesi veya gözlemlenmesi
çeşitli iş görevleri veren ve bunların uygulanmasının ilerlemesini ve sonuçlarını kontrol eden, yapıcı geri bildirim veren yeni bir çalışana bir mentor atamak,
ağırlıklı olarak teorik bilgilerin özümsenmesi için oluşturulan dersler,
bir grup katılımcının hem gerekli bilgileri aldığı hem de tartışmalar ve sorular ve cevaplar sırasında materyali pekiştirme fırsatı bulduğu seminerler,
hem kurumsal (kapalı - yalnızca bu kuruluşun çalışanlarının katılımıyla ve yalnızca olmamakla birlikte ağırlıklı olarak iç eğitmenler tarafından yürütülen; ve açık - farklı şirketlerden çalışanların katılımıyla ve dış sağlayıcılar tarafından yürütülen) eğitimler,
iş oyunları,
konferanslar, ustalık sınıfları,
kolaylaştırma seansları,
üst düzey bir yönetici (özel olarak eğitilmiş) veya üçüncü taraf bir uzman koç tarafından koçluk,
diğer aktiviteler.

Tek bir doğru öğrenme aracı yoktur, birleştirmek önemlidir farklı yöntemler eğitim ve gelişim sistemlerinin uygulanmasında.

Kuruluştaki personelin eğitimi ve gelişimi, tüm yeterlilik kümelerine yönlendirilmelidir. Bu nedenle, kurum çapındaki yetkinlikler kümesinin içeriğine uygun olarak (önemli ve sıradan bir çalışandan en üst düzeye kadar organizasyondaki kesinlikle tüm pozisyonlar için geçerli olan yetkinlikler). Genel Müdür- örneğin, sonuçlara odaklanma, bir takımda çalışma isteği, diğerleri) - kuruluşun bu yetkinliklerin geliştirilmesi için çalışacak faaliyetler geliştirmesi gerekir (Gelişim Merkezleri, ilgili eğitimler, kolaylaştırma oturumları ve koçluk oturumları düzenlemek). Yönetsel yetkinlikler kümesinin içeriğine uygun olarak gelişim amaçlı gerekli seminerler, eğitimler ve iş oyunları düzenlenmektedir. Mesleki yeterlilikler kümesinin içeriğine göre çeşitli mesleki brifingler, eğitimler, yeniden eğitim etkinlikleri uygulanmaktadır.

Formasyona yönelik yetkinlik modelleri geliştirmenin ve oluşturmanın yanı sıra etkili sistem personel gelişimi, organizasyonda düzenli olarak Değerlendirme Merkezleri ve Geliştirme Merkezleri yürütülmesi tavsiye edilir - bu Merkezler, her tür yeterlilik seviyesindeki boşlukları ve "beyaz noktaları" belirlemeye yardımcı olur, gerekli organizasyonlar için başarılı başarı onun hedefleri. Böyle bir değerlendirmenin sonuçlarına göre, değerlendirmeye katılan her bir çalışan için sadece idari kararlar alınmaz, aynı zamanda gelişim planları da oluşturulur. Yetenek / Yetenek Havuzu grubunun her yöneticisinin, her kilit çalışanının, her üyesinin bir Bireysel Gelişim Planı (IDP) olmalıdır. Böyle bir plan, çalışanın yetkinliklerinin mevcut gelişim düzeyinin bir tanımını, yetkinlik düzeyini artırmaya yönelik gelişim faaliyetleri planını, bu faaliyetlerin uygulanmasından sorumlu olanları ve bu tür uygulamaların zamanlamasını sağlar.

Diamond Personel R&C'den personel gelişimi

Diamond Personel R&C uzmanları, kuruluşunuz için bir personel geliştirme sistemi oluşturmaya ve geliştirmeye yardımcı olmaya hazırdır.

Anahtar teslimi bir personel geliştirme sistemi oluşturma hizmetinin maliyeti 500.000 ruble'dir ve kuruluşun büyüklüğüne ve Müşterinin hızlı hareket etme isteğine bağlı olarak 3 ila 6 ay sürer.

Sizinle işbirliği yapmaktan memnuniyet duyarız!

"Geliştirme" terimi genellikle personel veya insan kaynakları için kullanılır.

AP Egorshin, "insan kaynaklarının gelişimini", işlerinin verimliliğini artırmak için kuruluş çalışanlarının kişiliğinin kapsamlı ve kapsamlı bir şekilde geliştirilmesi süreci olarak tanımlar.

V.M.'ye göre. Maslova'ya göre personel gelişimi, kuruluşların insan potansiyelini geliştirmeye yönelik faaliyetler bütünüdür.

P.E.'nin yorumunda. Schlender'e göre, insan kaynakları geliştirme, eğitilebilir çalışanları desteklemeyi, bilgi ve en iyi uygulamaları yaymayı, genç kalifiye çalışanları eğitmeyi, çalışan gelişiminin önemini anlamayı ve yönetim personeli tarafından personel devir hızını azaltmayı amaçlayan bir faaliyetler sistemidir.

R. Harrison'ın tanımına göre, stratejik gelişme Personel, işgücü kaynaklarıçalışan yeteneklerin ve potansiyelin net bir şekilde anlaşılmasından gelen gelişimi temsil eder. stratejik yapı bir bütün olarak iş." Personel gelişimi, bir organizasyonun başarısındaki en önemli faktörlerden biridir.

Personel gelişimi - personel yönetimi hizmetinin bir dizi organizasyonel ve ekonomik önlemi:

Personelin eğitimi, yeniden eğitimi, ileri eğitimi hakkında;

Mesleki uyum konusunda;

Açık bir pozisyon için adayların değerlendirilmesi;

Personelin mevcut periyodik değerlendirmesine göre;

İş kariyer planlaması;

Personel rezervi ile çalışmak.

Bir kişiyi öğrenme süreci, bilinçli yaşamı boyunca gerçekleşir. İlköğretim okullar, teknik okullar, kolejler ve liselerde yapılır. Orta öğretim, üniversitelerde, enstitülerde ve ileri eğitim fakültelerinde ve personelin yeniden eğitiminde gerçekleşir. eğitim merkezleri, özel olarak düzenlenen kurs ve seminerler vb. Eğitimlerin amacı eğitim almaktır.

Eğitim, bir insanı hayata ve işe hazırlamak için gerekli olan sistematik bilgi, beceri ve davranışların özümsenmesi süreci ve sonucudur. Eğitim düzeyi, üretimin gereklilikleri, bilimsel, teknik ve kültürel düzeyin yanı sıra sosyal ilişkiler tarafından belirlenir. Eğitim iki türe ayrılır: genel ve mesleki. Eğitim sürekli olmalıdır.

Sürekli eğitim, her yaştan ve nesilden insana açık olan ve bir kişiye hayatı boyunca eşlik eden, sürekli gelişimine katkıda bulunan, onu sürekli sürece dahil eden bu tür eğitim sistemlerinin oluşturulmasını sağlayan kişilik oluşturma süreci ve ilkesidir. bilgi, beceri, yetenek ve yöntemlerde uzmanlaşma, davranış (iletişim). Sürekli eğitim, yalnızca gelişmiş eğitim değil, aynı zamanda değişen koşullar için yeniden eğitim ve sürekli kendi kendine eğitimin teşvik edilmesini sağlar.

Bir süreç olarak mesleki eğitim, bağlantılardan biridir. birleşik sistem sürekli eğitim ve sonuç olarak - bir kişinin belirli bir türe hazırlığı emek faaliyeti ilgili eğitim kurumundan mezuniyet belgesi (sertifika, diploma, sertifika) ile teyit edilen meslek.

Personel eğitimi almanın ana yoludur mesleki Eğitim. Bu, deneyimli öğretmenlerin, mentorların, uzmanların, yöneticilerin vb. rehberliğinde bilgi, beceri, yetenek ve iletişim yollarında ustalaşmanın amaçlı olarak organize edilmiş, sistematik ve sistematik olarak yürütülen bir sürecidir.

Üç tür eğitim vardır: eğitim, ileri eğitim ve personelin yeniden eğitimi.

Personel eğitimi - sistematik ve organize öğrenme ve tüm alanlar için kalifiye personel serbest bırakılması insan aktivitesi bir dizi özel bilgi, yetenek, beceri ve iletişim yoluna sahip olan.

Personelin mesleki gelişimi - meslek veya terfi için gereksinimlerin artmasıyla bağlantılı olarak bilgi, beceri ve iletişim yöntemlerini geliştirmek için personel eğitimi.

Personelin yeniden eğitimi - yeni bir mesleğe hakim olmak veya işin içeriği ve sonuçları için değişen gereksinimlerle bağlantılı olarak yeni bilgi, beceri ve iletişim yollarında ustalaşmak için personel eğitimi.

vatansever ve denizaşırı deneyim nitelikli personel yetiştirmek için özü aşağıda verilen üç kavram geliştirdi.

Uzmanlık eğitimi kavramı bugüne veya yakın geleceğe odaklanır ve ilgili iş yeri ile ilgilidir. Bu tür bir eğitim, nispeten kısa bir süre için etkilidir, ancak çalışanın bakış açısından, işte kalmaya katkıda bulunur ve aynı zamanda öz saygıyı güçlendirir.

Multidisipliner eğitim kavramı, bir çalışanın üretim içi ve üretim dışı hareketliliğini arttırdığı için ekonomik açıdan etkilidir. Bununla birlikte, ikinci durum, çalışanın bir seçeneği olduğundan ve bu nedenle uygun işyerine daha az bağlı olduğundan, çalışanın çalıştığı kuruluş için bilinen bir riski temsil eder.

Kişi merkezli öğrenme kavramının geliştirilmesi amaçlanmaktadır. insan özellikleri doğası gereği ortaya konan veya pratik faaliyetlerde onun tarafından edinilen. Bu kavram öncelikle aşağıdakilere eğilimli personel için geçerlidir: bilimsel araştırma ve bir lider, öğretmen, politikacı, oyuncu vb. yeteneğine sahip olmak.

Bu nedenle, eğitim konusu: bilgi - çalışanın işyerindeki görevlerini yerine getirmesi için gerekli olan teorik, metodolojik ve pratik; beceriler - belirli bir işyerinde çalışana verilen görevleri yerine getirme yeteneği; beceriler - edinilen bilgileri pratikte uygulama konusunda yüksek derecede bir beceri, beceriler, bilinçli özdenetim geliştirildiğinde işte böyle bir ustalaşma ölçüsünü içerir; iletişim yolları (davranış) - bireyin yaşam biçimi, çevreleyen gerçeklikle iletişim sürecinde bireyin bir dizi eylemi ve eylemi, işyerinin gereksinimlerini karşılayan davranışın gelişimi, sosyal ilişkiler, iletişim yetenekleri.

Eğitim türlerinin özellikleri Tablo'da sunulmuştur. 4.1. Ayrı tipleröğrenme birbirinden ayrı düşünülmemelidir. Nitelikli personelin amaca yönelik eğitimi, bu tür eğitimler arasında yakın bir bağlantı ve koordinasyon anlamına gelir.

Tablo 4.1

Personel eğitimi türlerinin özellikleri

Eğitim Türü	Eğitim türünün özellikleri
1. Profesyonel eğitim	Belirli üretim görevlerini yerine getirmeyi amaçlayan iletişim yöntemlerinde bilgi, beceri ve eğitimin kazanılması. Belirli bir faaliyetin uygulanması için yeterlilik elde edilirse (gençleri incelemek) eğitim tamamlanmış sayılır.
1.1. Mesleki başlangıç eğitimi	Daha ileri mesleki eğitim için bir temel olarak bilgi, beceri ve iletişim yollarının geliştirilmesi (örneğin, lisans eğitimi)
1.2. Profesyonel uzmanlık eğitimi	Belirli bir profesyonel nitelik elde etmek için tasarlanmıştır. Ustalaşmak için bilgi ve yeteneklerin derinleştirilmesi belirli meslek(örneğin, uzman, usta)
2. Profesyonel gelişim (eğitim)	Bilgi, beceri, yetenek ve iletişim yollarının genişletilmesi modern gereksinimlerüretimi teşvik etmenin yanı sıra profesyonel gelişim(Üretimde çalıştırılan pratik deneyime sahip işçiler yetiştirilir)
2.1. Mesleki bilgi ve becerilerin geliştirilmesi	Bilgi ve yetenekleri çağın gereklerine uygun hale getirmek, gerçekleştirmek ve derinleştirmek. Uzmanlar eğitilir (yatay hareketlilik)
2.2. Kariyer gelişimi için mesleki gelişim	Daha iyi performans göstermeye hazırlanıyor yüksek görevler. Yöneticiler eğitilir (dikey hareketlilik)
3. Profesyonel yeniden eğitim (yeniden eğitim)	Bilgi, beceri edinme ve ustalaşma için öğrenme yöntemlerinde (davranışta) ustalaşma yeni meslek ve niteliksel olarak farklı profesyonel aktivite(Üretimde istihdam edilen veya işsiz pratik deneyime sahip işçiler yetiştirilir)

Nitelikli personelin eğitim ihtiyaçları, belirli bir çalışan için yüksek kaliteli bir mesleki eğitim programı hazırlamak amacıyla, örneğin hedef gruplara veya hedef kişilere göre farklılaştırılmalıdır. Bireysel hedef gruplar için ana görevler tanımlanmıştır (Tablo 4.2).

Tablo 4.2

Bireysel hedef gruplar için öğrenme hedefleri

Hedef kitle	Eğitimin ana hedefleri
1. Gençliği öğrenmek	Faaliyet alanı dışında teorik başlangıç eğitimi, işyerinde uzmanlık alanında uygulamalı eğitimle birleştirildi (ikili eğitim sistemi: meslek okulu - üretim)
2. Tecrübeli uzmanlar	Uzmanlık alanındaki özel bilgileri derinleştirmek için ileri eğitim
3. Tecrübeli yöneticiler	Oluşma durumunda davranış pratiği çatışma durumları müzakere, karar verme metodolojisi, kısıtlamanın geliştirilmesi vb.

Eğitim işyerinde ve işyeri dışında yapılabilir (ev içi ve iş dışı eğitim). Eğitim türünü seçme kriterleri şunlardır: bir yandan gelir (niteliklerin iyileştirilmesi ekonomik performansın artmasına yol açar), diğer yandan etkileyici harcamalar. Mesleki eğitimden elde edilen gelirin ölçülmesinin zor olduğu durumlarda, maliyetlerin ölçülmesi nispeten kolaydır. İş dışı eğitim, önemli değişken maliyetlerle, kurum içi eğitim önemli ancak sabit maliyetlerle ilişkilendirilir, çünkü eğitim alanında belirli sayıda insan istihdam edilir ve uygun bir altyapı vardır. Nitelikli personelin kendi üretimlerinde eğitiminin avantajları vardır: eğitim metodolojisi, kuruluşun özellikleri dikkate alınarak derlenir, bilgi aktarımı basit bir görsel yolla gerçekleştirilir, sonuç kolayca kontrol edilir. Buna karşılık, kalifiye personelin üretken olmayan eğitimi genellikle deneyimli öğretmenler tarafından geniş bir deneyim yelpazesinde gerçekleştirilir, ancak kuruluşun ihtiyaçları her zaman yeterince dikkate alınmaz.

Masada. 4.3. işyerinde mesleki eğitim yöntemleri verilmektedir. Bu eğitim şekli, işyerinde belirli bir görev bildirimi ile gerçekleştirilir.

Tablo 4.3

İşyerinde personel yetiştirme yöntemleri

Öğretme yöntemi
1. Yönlendirilmiş öğrenme	İşbaşı eğitimlerinin sistematik olarak planlanması, planlamanın temeli bireysel planöğrenme hedeflerini belirleyen mesleki eğitim
2. Üretim brifingi	Bilgilendirme, uzmanlığa giriş, uyum, öğrencinin yeni çalışma ortamına alışması
3. İşyeri değişikliği (rotasyon)	Bilgi edinme ve deneyim kazanma sistematik bir iş değişikliğinin bir sonucu olarak. Sonuç olarak, belirli bir süre için faaliyetlerin ve üretim görevlerinin çok yönlülüğü hakkında bir fikir yaratılır (genç nesil uzmanlar için özel programlar)
4. Çalışanların asistan, stajyer olarak kullanılması	Çalışanın, aynı zamanda kabul ederken daha yüksek ve niteliksel olarak farklı görev sırasının sorunlarına eğitimi ve aşina olması sorumluluğun bir kısmı
5. Hazırlık proje ekiplerinde	gerçekleştirilen işbirliği eğitimsel amaçlar büyük, zaman sınırlı görevler geliştirmek için kuruluşta oluşturulan proje ekiplerinde

İşyeri dışındaki mesleki eğitim yöntemleri, öncelikle teorik bilgi edinme ve üretim ortamının gerekliliklerine uygun davranma becerisini öğretmeye yöneliktir (Tablo 4.4).

Nitelikli eleman yetiştirilmesi, beraberinde getirdiği maliyetlerin uzun vadede diğer faktörler nedeniyle işgücü verimliliğini artırmaya yönelik maliyetlere veya işgücü alımındaki hatalara bağlı maliyetlere göre daha düşük olması durumunda etkilidir.

Tablo 4.4

İşyeri dışında personel yetiştirme yöntemleri

Öğretme yöntemi	Özellikler yöntem
1. Dersler	Teorik ve metodolojik bilgi, pratik deneyim sunmak için kullanılan pasif öğretim yöntemi
2. Teorik bilgi edinmek için programlanmış eğitim kursları	Teorik bilgi edinmede etkili, daha aktif öğrenme yöntemi
3. Konferanslar, seminerler	Aktif öğrenme yöntemi, tartışmalara katılım, mantıksal düşünmeyi geliştirir ve çeşitli durumlarda davranış biçimlerini geliştirir.
4. Belirli görevlerin bağımsız çözümüne dayanan yönetim personeli yetiştirme yöntemi endüstriyel uygulama	Grup üyelerinin çözmesi gereken örgütsel problemin modellenmesi. Teorik ve pratik becerileri birleştirmenizi sağlar, karar verme süreçlerinde bilgi işleme, yapıcı-eleştirel düşünme, yaratıcılığın geliştirilmesini sağlar.
5. İş oyunları	Pazarlık yaparken çeşitli üretim durumlarında nasıl davranılacağını öğrenmek ve rol sahipleri alternatif bakış açıları geliştirmelidir.
6. Üretimi çözme yöntemleri modeller aracılığıyla ekonomik sorunlar	Meydana gelen modelleme süreçleri rakip organizasyonlarda Öğrenciler birbirleriyle yarışan hayali organizasyonların rollerini kendi aralarında dağıtırlar. İlk verilerin yardımıyla kursiyerler uygun kararları vermelidir. ürün veya hizmet üretiminin birkaç aşaması için (üretim, pazarlama, finansman, personel sorunları)
7. Çalışma grubu (“ders çalışmak yerine”)	Genç profesyoneller, çalışma gruplarında birleşmiş, organizasyonu yönetme sorunlarına özel çözümler geliştirirler. Çalışma gruplarında geliştirilen öneriler, önerileri değerlendiren, karara bağlayan ve bilgilendiren kuruluş yönetimine aktarılır. çalışma Grubu önerilerinin kabulü veya reddi üzerine

Mesleki becerilerin geliştirilmesi, işte kalma garantisi, terfi fırsatları, dış işgücü piyasasının genişlemesi, kuruluşun gelirinin büyüklüğü, öz saygı ve kendini gerçekleştirme fırsatları üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Şu anda, asıl görevi yöneticilere ve uzmanlara kendi kaderini tayin etme konusunda yardımcı olmak olan "koçluk" gibi bir personel geliştirme biçimi yaygınlaştı. zor kararlar, kuruluşun kendisinin özelliklerini ve çevresinin özelliklerini, mesleki gelişimi ve en yüksek kişisel sonuçların elde edilmesini dikkate alarak.

Koçluğun birçok tanımı vardır, örneğin:

Koçluk, başka bir kişinin performansına, öğrenmesine ve gelişmesine yardımcı olma sanatıdır.

Koçluk, ortak sosyal, kişisel ve yaratıcılık Mümkün olan maksimum etkili sonucu elde etmek için geliştirme sürecindeki katılımcılar.

Koçluk, etkili ve kaliteli çalışma sayesinde özsaygı sağlanır. Bu, özellikle üst düzey yöneticiler için önemlidir, çünkü kuruluşun refahı öncelikle onların beceri ve yeteneklerine bağlıdır.

Uygulama alanları değişir:

kariyer koçluğu;

iş koçluğu;

Yaşam koçluğu.

Kariyer koçluğu, son zamanlarda mesleki fırsatların değerlendirilmesi, yetkinliklerin değerlendirilmesi, kariyer planlama danışmanlığı, gelişim yolu seçimi, iş bulma konusunda destek vb. ilgili konuları içeren kariyer danışmanlığı olarak adlandırılmaktadır.

İş koçluğu, en çok aramayı organize etmeyi amaçlamaktadır. etkili yollarörgütün amaçlarına ulaşmak. Aynı zamanda, organizasyonun bireysel liderleri ve çalışan ekipleri ile çalışmalar yürütülür.

Yaşam koçluğu bireysel çalışma hayatını her alanda (sağlık, özgüven, ilişkiler) iyileştirmeye odaklanmış bir insanla.

Koçluk katılımcıları şu konularda farklılık gösterir:

Bireysel koçluk;

Kurumsal (grup) koçluk.

biçime göre:

Yüz yüze (kişisel koçluk, fotoğraf koçluğu);

Yazışma (İnternet koçluğu, telefon koçluğu) koçluk türleri.

Ana yönetim bağlantısının kuruluşlarının personelinin belgelendirilmesi - nitelikleri, bilgileri, pratik becerileri, iş ve kişisel nitelikleriçalışanlar, işin kalitesi ve sonuçları ile bunların tutulan pozisyona uygunluğunun (uyumsuzluğunun) tespiti. Belgelendirmenin amacı, personelin rasyonel yerleşimi ve etkin kullanımıdır. Personel değerleme, transferler, terfiler, ödüller, boyutlandırma için yasal dayanak görevi görür. ücretler ayrıca rütbe düşürmeler ve işten çıkarmalar. Belgelendirme, personelin niteliksel bileşimini iyileştirmeyi, çalışanların iş yükünün derecesini belirlemeyi ve bunları uzmanlık alanlarında kullanmayı, personel yönetimi stil ve yöntemlerini iyileştirmeyi amaçlar. İşgücü verimliliğini ve çalışanın işinin ve tüm organizasyonun sonuçlarına olan ilgisini artırmak için rezervler bulmayı, ekonomik teşviklerin ve sosyal garantilerin en uygun şekilde kullanılmasını ve bireyin daha dinamik ve kapsamlı gelişimi için koşullar yaratmayı amaçlar. .

Çalışanların (yöneticiler, uzmanlar ve diğer çalışanlar) dört tür belgelendirmesi vardır: düzenli belgelendirme, deneme süresinden sonra belgelendirme, terfi sırasında belgelendirme ve başka bir yapısal birime transfer edildiğinde belgelendirme.

Bir sonraki tasdik herkes için zorunludur ve yönetim kadrosu için en az iki yılda bir, uzmanlar ve diğer çalışanlar için en az üç yılda bir yapılır.

Deneme süresinden sonra belgelendirme, belgeli çalışanın yeni bir işyerindeki işgücüne adaptasyonunun sonuçlarına dayalı olarak kullanımına yönelik makul öneriler geliştirmek amacıyla gerçekleştirilir.

Terfi sırasında belgelendirme, yeni bir işyerinin gerekliliklerini ve yeni sorumlulukları dikkate alarak, çalışanın potansiyelini ve daha yüksek bir pozisyon işgal etmek için mesleki eğitim düzeyini belirlemelidir.

Başka bir yapısal birime geçerken belgelendirme, önemli bir değişikliğin meydana geldiği durumlarda gerçekleştirilir. resmi görevler ve yeni işin talepleri. Belgelendirmeye tabi pozisyonların listesi ve uygulama zamanlaması, kuruluşun tüm bölümlerinde kuruluş başkanı tarafından belirlenir.

Sertifikasyon dört aşamada gerçekleşir: hazırlık aşaması, çalışanı ve işini değerlendirme aşaması, belgelendirme aşaması, belgelendirmenin sonuçları hakkında karar verme aşaması.

Hazırlık aşamasında, belgelendirme yapmak ve belgelendirme komisyonunun bileşimini onaylamak için bir emir verilir, belgelendirme ile ilgili bir yönetmelik geliştirilir; sertifikaya tabi çalışanların bir listesi derlenir; Belgelendirilenler için inceleme-özellikler (değerlendirme tabloları) ve tasdik belgeleri hazırlanmaktadır, emek kolektifi belgelendirme için zamanlama, hedefler, özellikler ve prosedür hakkında.

Belgelendirme, belgelendirme başlangıcından en az bir ay önce belgelendirilenlerin dikkatine sunulan çizelgelere göre yapılır ve belgelendirilenlerin belgeleri, belgelendirme başlangıcından iki hafta önce belgelendirme komisyonuna sunulur.

Belgelendirme komisyonunun bileşimi, personel yönetimi hizmeti başkanının önerisi üzerine kuruluş başkanı tarafından onaylanır. Tasdik komisyonuna bir başkan (bir daire veya kuruluşun başkanı) başkanlık eder. Komisyonun başkan yardımcısı, teşkilatın personelden sorumlu başkan yardımcısı veya personel yönetim servisi başkanıdır. Komisyonun sekreteri, personel yönetimi hizmetinin önde gelen çalışanıdır. Tasdik komisyonu üyeleri, kuruluşun birimlerinde görevli personel arasından atanır. Tasdik komisyonu, bir arada ana iş görevlerinden kesintisiz olarak çalışır.

Komisyon sekreteri tasdik kâğıtlarını hazırlar ve tasdik edilenlerin incelemeleri-özellikleri onların bir üst amirleridir. hazırlık aşaması komisyon üyelerinin önceden belgelendirilenler için belgelere aşina olabilmeleri için belgelendirmenin başlamasından iki hafta önce sona erer.

Çalışanın ve iş etkinliğinin değerlendirilmesi aşamasında, belgelendirilenlerin çalıştığı departmanlarda uzman grupları oluşturulur. Bunlar şunları içerir: belgelendirilen kişinin doğrudan amiri, daha yüksek bir yönetici, bu birimin bir veya iki uzmanı, personel yönetimi hizmetinin bir çalışanı (çalışanları). Uzman grubu, uygun metodolojiye göre, belgelendirilen kişinin bilgi düzeyi, yetenekleri, becerileri, kalitesi ve çalışmalarının sonuçlarını değerlendirir.

Tasdik aşaması, tasdik edilenlerin ve onların yakın amirlerinin davet edildiği bir tasdik komisyonu toplantısından oluşur; sertifikasyon için sunulan tüm materyallerin değerlendirilmesi; duruşma tasdikli ve liderleri; sertifika malzemelerinin tartışılması, davetlilerin beyanları, çalışanların sertifikasyonuna ilişkin sonuçların ve tavsiyelerin oluşturulması.

Tasdik komisyonu, açık oylama ile tasdik edilen kişinin gıyabında yapılan görüşmeleri dikkate alarak aşağıdaki değerlendirmelerden birini verir: Bulunduğu pozisyona karşılık gelir; işin iyileştirilmesine, belgelendirme komitesinin tavsiyelerinin uygulanmasına ve bir yıl içinde yeniden belgelendirmeye tabi olarak tutulan pozisyona karşılık gelir; pozisyona uymuyor.

Belgelendirmeyi geçen bir çalışanın faaliyetlerinin değerlendirilmesi ve komisyonun önerileri değerlendirme kağıdına işlenir. Faaliyetlerin ve kişisel niteliklerin değerlendirilmesine ilişkin form, belgelendirilen kişinin en yakın amiri ve personel yönetimi hizmetinin bir temsilcisi tarafından doldurulur. Sertifikalı kişi, belgenin içeriğini sertifikadan en geç iki hafta önce öğrenir.

Sertifikasyon sonuçları sisteme girilir. sertifika sayfası ve oylamadan hemen sonra onaylanan kişiye bildirilir.

Tasdik komisyonunun toplantısı, komisyon başkanı ve sekreteri tarafından imzalanan bir protokolle belgelenir. Bir toplantıda dinlenen tüm tasdikçiler için komisyon toplantı tutanağı doldurulur.

Sertifikasyon sonuçlarına dayalı karar verme aşamasında, aşağıdakiler dikkate alınarak bir sonuç formüle edilir:

Belgelendirilen kişinin başkanının incelemesinde belirtilen sonuçlar ve öneriler;

Belgelendirilen kişinin faaliyetinin değerlendirilmesi, niteliklerinin büyümesi;

Belgelendirilen kişinin ticari, kişisel ve diğer niteliklerinin ve işyeri gereklerine uygunluğunun değerlendirilmesi;

Sertifika verilen kişinin faaliyetlerinin tartışılması sırasında ifade edilen komisyon üyelerinin her birinin görüşleri;

Bir önceki belgelendirme malzemelerinin, belgelendirme sırasındaki verilerle karşılaştırılması ve veri değişikliklerinin doğası;

Çalışmaları, potansiyelinin gerçekleştirilmesi hakkında en çok onaylanan görüşler.

Sertifikalı iş disiplininin gözetilmesine, görevleri çözmede bağımsızlığın tezahürüne, kendini geliştirme arzusuna özellikle dikkat çekilir, profesyonel uygunlukçalışan.

Tasdik komisyonu, belgelendirilen kişinin bir üst göreve terfisi, başarılarının teşvik edilmesi, ücretlerin artırılması, başka bir işe nakledilmesi, işten çıkarılması vb. konularda tavsiyelerde bulunur. kuruluşun yönetiminin ve yönetim hizmet personelinin personel politikası.

Kuruluşun personelinin gelişiminde personel rotasyonu da önemlidir.

Personel rotasyonu, hizmetlerini ve profesyonel büyümelerini hızlandırmak için çeşitli seviyelerdeki uzmanlar tarafından kilit pozisyonların resmi isimlendirme yöntemidir. Rotasyon, bir personel geliştirme biçimi olarak işlev görür.

Personel rotasyonu, planlı bir resmi hareket veya bir çalışanın iş sorumluluklarında önemli bir değişiklik anlamına gelir. Genel olarak, rotasyonun yoğun kullanımı olumlu bir faktör olarak kabul edilir ve nihai sonuç üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Bir pozisyonda uzun süre kalmanın azaltacağı gerçeğinden dolayı insanları "yatay" hareket ettirmek gerekir. emek motivasyonu, çalışan ufkunu bir alan çerçevesiyle sınırlar, eksikliklere alışır, faaliyetlerini yeni yöntem ve biçimlerle zenginleştirmeyi bırakır. Yer değiştirmek, durumları karşılaştırmayı, yeni koşullara hızla uyum sağlamayı mümkün kılar.

Rotasyon genellikle profesyonel kariyerlerine yeni başlayan üniversite mezunlarını yetiştirmek için kullanılır. Batılı şirketlerde, bir yöneticinin iş kariyerinin dönüşümlü aşaması birkaç yıl sürebilir; bu süre boyunca bir departmandan diğerine veya bir ofisten diğerine, bazen dünyanın diğer ucunda yer alır.

Personel rotasyonu, hareket sıklığına (hızına) göre sınıflandırılır: yıllık, aylık, günlük.

Hareketin yörüngesine bağlı olarak, rotasyon aşağıdakilere ayrılır: 1) belirli bir süre içinde bir dizi pozisyonu tamamlayan çalışan tekrar pozisyonuna döndüğünde dairesel; 2) hareket "başlangıç" konumuna dönmeden gerçekleştiğinde geri alınamaz; 3) aynı seviyedeki iki çalışanın yer değiştirdiği rok atma. İkinci tür rotasyon, Japon kuruluşları tarafından aktif olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, Sony ve Honda şirketlerinde, satış departmanı başkanının bir tedarik meslektaşı ile pozisyon değiştirmesi normal kabul edilir.

Uzmanlık düzeyine göre, aşağıdaki personel rotasyonu ayırt edilir: başka bir uzmanlıkta; ilgili bir uzmanlık alanında; işin niteliğinde bir değişiklikle, ancak aynı uzmanlıkta; rotasyon, işin doğası pek değişmediğinde.

Hedeflere göre - personel rotasyonları aşağıdakiler için hareketlere ayrılır:

Liderlik Eğitimi;

İnsanların durumundaki değişiklikler (bir kişi uzun süre bir pozisyonda kaldığında ve başka bir yerde yeni bilgi, beceri kazanmak istediğinde);

Çatışmaların önlenmesi veya çözülmesi;

Uzmanların uzman olarak eğitimi;

Hastalık, tatil vb. durumlarda kişilerin birbirinin yerine geçebilirliğini sağlamak;

Eski pozisyonunda tatmin edici olmayan sonuçlarda çalışan için daha uygun bir pozisyon bulmak;

Kuruluş çalışanlarının uyum derecesini artırmak, aralarındaki iletişimi güçlendirmek vb.

Bazen dikey hareket yönünde personel rotasyonlarının bir sınıflandırması da vardır, buna göre çeşitleri terfi ve indirgemedir.

Bazı yazarlar personel rotasyonunu organizasyonlar arası (başka bir organizasyona transfer) ve organizasyon içi olarak ayırırlar. Örgütler arası rotasyonla, genellikle önceki kuruluşa veya yönetim organına, ancak daha yüksek bir konuma dönüş vardır. Bazen rotasyon, bir kişinin çalışma hayatı boyunca yaptığı herhangi bir hareket olarak anlaşılır.

İş kariyeri - bir kişinin herhangi bir faaliyet alanında ilerici ilerlemesi, faaliyetle ilgili becerilerde, yeteneklerde, niteliklerde ve ücretlerde değişiklik; bir zamanlar seçilen faaliyet yolunda ilerlemek, şöhrete, şöhrete, zenginleşmeye ulaşmak. Örneğin, daha fazla güç, daha yüksek statü, prestij, güç, daha fazla para elde etmek. Kariyer sadece terfi değildir. Bir kariyerden bir meslek, aktivite olarak bahsedebilirsiniz. Örneğin, bir yönetici kariyeri, bir spor kariyeri. Bir kişinin iş dışındaki hayatı, iş kariyeri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir, bunun bir parçasıdır.

Bir iş kariyeri, çalışanın iş geleceği, beklenen kendini ifade etme biçimi ve iş tatmini hakkında öznel olarak bilinçli kendi yargılarının oluşmasıyla başlar. Birkaç kariyer türü vardır.

Örgüt içi kariyer, belirli bir çalışanın mesleki faaliyeti sırasında tüm gelişim aşamalarından geçmesi anlamına gelir. Belirli bir çalışan, bir kuruluşun duvarları içinde bu aşamalardan sırayla geçer. Bu kariyer uzmanlaşmış veya uzmanlaşmamış olabilir.

Örgütler arası kariyer, belirli bir çalışanın mesleki faaliyeti sırasında tüm gelişim aşamalarından geçmesi anlamına gelir. Çalışan, farklı organizasyonlarda çeşitli pozisyonlarda çalışarak bu aşamalardan sırayla geçer. Bu kariyer uzmanlaşmış veya uzmanlaşmamış olabilir.

Özel bir kariyer, belirli bir çalışanın mesleki faaliyeti sırasında kariyerinin çeşitli aşamalarından geçmesiyle karakterize edilir. Belirli bir çalışan, hem bir kuruluşta hem de farklı kuruluşlarda, ancak uzmanlaştığı meslek ve faaliyet alanı çerçevesinde bu aşamaları sırayla geçebilir. Örneğin, bir kuruluşun satış bölümünün başkanı, başka bir kuruluşun satış bölümünün başkanı oldu. Böyle bir geçiş, ya iş için ücret miktarındaki bir artışla ya da içerikteki bir değişiklikle ya da terfi beklentileriyle ilişkilidir. Başka bir örnek: personel dairesi başkanı milletvekili pozisyonuna atandı. Çalıştığı organizasyonun İK direktörü.

Uzmanlaşmamış kariyerler Japonya'da yaygın olarak geliştirilmiştir. Japonlar, bir liderin belirli bir işlevde değil, kuruluşun herhangi bir alanında çalışabilen bir uzman olması gerektiğine inanıyor. Kurumsal merdiveni tırmanan bir kişi, üç yıldan fazla bir pozisyonda kalmadan organizasyona farklı açılardan bakabilmelidir. Bu nedenle, satış departmanı başkanının tedarik departmanı başkanı ile yer değiştirmesi oldukça normal kabul edilir. Bir çalışan bu kariyerin aşamalarından hem bir organizasyonda hem de farklı organizasyonlarda geçebilir.

Dikey kariyer, genellikle bir iş kariyeri kavramıyla ilişkilendirilen kariyer türüdür, çünkü bu durumda terfi en görünür durumdadır. Dikey bir kariyer, yapısal hiyerarşinin daha yüksek bir seviyesine yükselme olarak anlaşılır (daha yüksek bir ücretlendirme seviyesinin eşlik ettiği terfi).

Yatay kariyer - ya başka bir işlevsel faaliyet alanına geçmeyi ya da katı bir resmi saplantıya sahip olmayan bir aşamada belirli bir hizmet rolünü yerine getirmeyi içeren bir kariyer türü. örgütsel yapı(örneğin, geçici bir kurumun başkanı olarak hareket etmek) hedef kitle, programlar vb.). Yatay bir kariyer, önceki seviyedeki görevlerin genişletilmesini veya karmaşıklaştırılmasını da içerebilir (kural olarak, ücrette yeterli bir değişiklikle). Yatay kariyer kavramı, organizasyonel hiyerarşide yukarı doğru vazgeçilmez ve sürekli bir hareket anlamına gelmez.

Adım kariyer, yatay ve dikey kariyer türlerinin unsurlarını birleştiren bir kariyer türüdür. Bir çalışanın terfisi, dikey büyümeyi yatay ile değiştirerek gerçekleştirilebilir ve bu da önemli bir etki sağlar. Bu tür bir kariyer oldukça yaygındır ve hem örgüt içi hem de örgütler arası biçimler alabilir.

Gizli kariyer - başkaları için en az belirgin olan kariyer türü. Genellikle kuruluş dışında kapsamlı iş bağlantıları olan sınırlı bir çalışan çevresi tarafından kullanılabilir. Merkezcil kariyer, örgütün çekirdeğine, liderliğine doğru olan hareketi ifade eder. Örneğin, bir çalışanı diğer çalışanların erişemeyeceği toplantılara davet etmek, hem resmi hem de gayri resmi nitelikteki toplantılar, bir çalışanın resmi olmayan bilgi kaynaklarına erişmesi, gizli itirazlar ve yönetimden bazı önemli görevler. Böyle bir çalışan, kuruluşun bölümlerinden birinde olağan bir pozisyonda olabilir. Bununla birlikte, işi için ücret seviyesi, pozisyonundaki iş için ücreti önemli ölçüde aşıyor. Bir kariyer uygulama sürecinde, tüm kariyer türlerinin etkileşimini sağlamak önemlidir.

Çalışanlar genellikle kendi geleceklerinden habersizdirler. bu takım. Bu, personel ile çalışmanın zayıf bir organizasyonunu, organizasyonda planlama ve kariyer kontrolünün eksikliğini gösterir.

Bir iş kariyerinin planlanması ve kontrolü, bir çalışanın kuruluşa kabul edildiği andan işten beklenen işten çıkarılmasına kadar, pozisyon sistemi aracılığıyla çalışanın sistematik bir yatay ve dikey terfisinin organize edilmesi gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. veya işler. Çalışan sadece kısa vadeli beklentilerini bilmemeli ve uzun vadeli, aynı zamanda terfiye güvenmek için hangi göstergeleri elde etmesi gerekir.

Kontrol iş kariyeri- bu, bir çalışanın kariyer gelişimini amaçlarına, ihtiyaçlarına, yeteneklerine, yeteneklerine ve eğilimlerine ve ayrıca hedeflere dayalı olarak planlamak, organize etmek, motive etmek ve izlemek için kuruluşların personel departmanı tarafından yürütülen bir dizi önlemdir, kuruluşun ihtiyaçları, yetenekleri ve sosyo-ekonomik koşulları . Her bir çalışan aynı zamanda iş kariyerini de yönetir. İş kariyeri yönetimi, çalışanın kuruluşun çıkarlarına olan bağlılığını elde etmenize, işgücü verimliliğini artırmanıza, personel devir hızını azaltmanıza ve bir kişinin yeteneklerini daha tam olarak ortaya çıkarmanıza olanak tanır.

Herhangi bir kişi geleceğini ihtiyaçlarına ve sosyo-ekonomik koşullarına göre planlar. Bir kişi bir işe başvururken kendisi için belirli hedefler belirler, ancak onu işe alan kuruluş da belirli hedefler peşinde koştuğundan, işe alınan kişinin iş niteliklerini gerçekçi bir şekilde değerlendirebilmesi gerekir. Bir kişi, iş niteliklerini kuruluşun, işinin önüne koyduğu gerekliliklerle ilişkilendirebilmelidir. Tüm kariyerinin başarısı buna bağlıdır.

Kariyer hedefleri:

Öz saygıya karşılık gelen ve bu nedenle ahlaki tatmin sağlayan bir tür faaliyette bulunun veya bir konuma sahip olun;

Doğal koşulları sağlık durumunu olumlu yönde etkileyen ve iyi bir dinlenme düzenlemenize izin veren bir alanda, benlik saygısını karşılayan bir iş veya pozisyon edinin;

Fırsatları artıran ve geliştiren bir pozisyonda bulunmak;

Doğası gereği yaratıcı olan bir işe veya pozisyona sahip olun;

Bir meslekte çalışmak veya belirli bir bağımsızlık derecesine ulaşmanıza izin veren bir pozisyonda olmak;

İyi ödeme yapan veya aynı anda büyük yan gelirler elde etmenize izin veren bir işe veya pozisyona sahip olun;

Aktif öğrenmeye devam etmenizi sağlayan bir işe veya pozisyona sahip olmak;

Aynı anda çocuk yetiştirme veya ev işleriyle ilgilenmenize izin veren bir iş veya pozisyona sahip olun.

Bir kuruluşta kariyer planlaması, İK yöneticisi, çalışanın kendisi ve birinci amiri (hat yöneticisi) tarafından yapılabilir. Farklı planlama konularına özgü ana kariyer planlama faaliyetleri Tablo'da sunulmaktadır. 4.5.

Tablo 4.5

Temel Kariyer Planlama Faaliyetleri

planlama konusu	Kariyer planlama faaliyetleri
Çalışan	Birincil oryantasyon ve meslek seçimi. Organizasyon ve pozisyon seçimi. Organizasyonda yönlendirme. Beklentilerin değerlendirilmesi ve büyümeyi tasarlamak. Büyümeyi Gerçekleştirmek
Müdür Personel	İş değerlendirmesi. tanım iş yeri. Çalışanların iş ve potansiyellerinin değerlendirilmesi. Rezerv seçimi. Ek hazırlık. Rezerv programları. Terfi. Yeni planlama döngüsü
doğrudan süpervizör (hat yöneticisi)	Emek sonuçlarının değerlendirilmesi. Motivasyon değerlendirmesi. organizasyon Profesyönel geliştirme. Teşvik önerileri. Büyüme Önerileri

Bir çalışan ya uzun bir kariyer çizgisine sahip olabilir ya da çok kısa bir kariyer çizgisine sahip olabilir. İK yöneticisi, bir adayı kabul ederken, olası kariyer ve bunu adayla bireysel özelliklere ve motivasyonun özelliklerine göre tartışın. Farklı çalışanlar için aynı kariyer çizgisi, gelecekteki faaliyetlerinin etkinliğini önemli ölçüde etkileyecek şekilde hem çekici hem de ilgi çekici olmayabilir.

Hizmet ve profesyonel terfi - hem organizasyonun hem de bireyin gelişimine katkıda bulunan çeşitli pozisyonlarda bir dizi ilerici hareket. Hareketler dikey ve yatay olabilir. Bu, organizasyon tarafından önerilen ve bir çalışanın potansiyel olarak geçebileceği çeşitli aşamaların (pozisyonlar, işler, takımdaki pozisyonlar) dizisidir. Hizmet ve profesyonel terfi sistemi, personelin terfisi için kullanılan bir dizi araç ve yöntemdir. çeşitli kuruluşlar. Yönetim uygulamasında, iki tür iş terfisi ayırt edilir: bir uzmanın terfisi ve bir yöneticinin terfisi.

Şu anda, ana çabalar personel politikası yeni oluşumun lider pozisyonları için, yeni bir çalışma alanında kısa sürede ustalaşabilen ve önlerindeki görevlerin etkin bir şekilde çözülmesini sağlayan, iyi hazırlanmış bir aday havuzu oluşturmaya odaklanıyorlar.

Organizasyonun tüm zincirinin sorunsuz çalışabilmesi için yönetimin sürekli olarak potansiyelini her şekilde arttırmaya çalışması, personelini sürekli geliştirmesi gerekir.

Çalışanların potansiyelini geliştirmek için kuruluşlar aşağıdaki yöntemleri kullanır: profesyonel oryantasyon ve takımda sosyal uyum; üretim faaliyetlerinin değerlendirilmesi; ödül sistemi; mesleki eğitim, eğitim, ileri eğitim; kariyer gelişimi; kariyer yönetimi.

Örgütlerde personel alımı ve personel taşınması sırasında karşılaşılan en önemli sorunlardan biri de uyum yönetimidir.

Uyum, bir kişinin yeni bir ortama aktif olarak uyum sağlama sürecidir. Ayrıca uyum, bir çalışanın kademeli olarak yeni profesyonel, sosyal, örgütsel ve ekonomik çalışma koşullarına girmesine dayanan bir çalışanın ve bir örgütün karşılıklı uyum sürecidir. Uyum, güç mekanizmasını, ideolojiyi, örgütün kurallarını ve iş sorumluluklarını öğrenme süreci olarak tanımlanmaktadır.

Bir kuruluşta bir işe giren bir kişinin, kuruluşta yaratılan çalışma koşulları ve motivasyonu hakkında belirli taleplerde bulunduğu belirli hedefleri, ihtiyaçları, davranış normları vardır. Emek adaptasyon süreci, ekibin normları ve değerleri ne kadar başarılı olursa veya bireysel bir çalışanın normları ve değerleri haline gelirse, o kadar hızlı ve daha iyi kabul eder, asimile eder. sosyal roller bir kolektifte.

2 tür adaptasyon vardır:

birincil - bu, mesleki tecrübesi olmayan genç çalışanların adaptasyonudur;

İkincil, mesleki deneyime sahip çalışanların adaptasyonudur.

Bir işe girdikten sonraki ilk birkaç ay boyunca kuruluşlarda yüksek bir ciro yüzdesi gözlemlenir. Uygulama, ilk yıl içinde işlerinden ayrılan kişilerin %90'ının bu kararı zaten kaldıkları ilk gün verdiklerini göstermektedir. yeni organizasyon. Kural olarak, kuruluşa yeni gelen bir kişi, çoğu tam olarak çalışma prosedürü, konumu, meslektaşların özellikleri vb. Hakkında bilgi eksikliğinden kaynaklanan çok sayıda zorlukla karşı karşıya kalır. Kriz", organizasyona maliyetlidir ve organizasyondaki ahlaki atmosfer, personelin motivasyonu ve buna bağlı olarak müşteri memnuniyeti üzerinde etkisi vardır. Bu nedenle İK departmanları, yeni çalışanların adaptasyon sürecinin daha az sancılı olmasını sağlamakla yükümlüdür. Ek olarak, bu sürecin bir birimde nasıl organize edildiğine dair bilgi, bir yöneticiye ekibin gelişim derecesi, uyum düzeyi ve iç organizasyon hakkında çok şey söyleyebilir.

Yeni çalışanların motivasyonunu artıracak ve uyumu uzun süreli personel tutmada kilit bir faktöre dönüştürecek net bir programa ihtiyaç vardır.

Kuruluşların yönetiminde yüksek sonuçlar, ancak personel gösterilen çabaların etkili olmasını sağlamak için gerekli bilgi, beceri ve tutuma sahip olduğunda elde edilir.

İşe alımdan sonra, işin iyi bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli olan personelin becerilerinin, yeteneklerinin ve tutumlarının geliştirilmesini sağlamada eğitim ana faktör haline gelir.

Modern organizasyonlar hızla değişen bir ortamda faaliyet göstermektedir. Bu nedenle orada çalışan kişilerin bilgi ve becerilerinin sürekli güncellenmesi ve tüm gereksinimleri karşılaması gerekmektedir. kalite servisi. Şu anda, kuruluşta eğitim ve öğretim sürekli olmalıdır.

Bugün birçok kuruluş lideri, eğitime yatırım yapmanın iş rekabet gücünün anahtarı olduğunu anlıyor. Eğitim kendi çalışanları işverenlere zaten eğitimli uzmanları bulup kaçak avlamaktan çok daha ucuza mal olur. Nitelikli personelin eğitimi bu nedenle özel bir sermaye yatırımı biçimidir.

Kurum içi eğitim sistemi en etkili olanıdır, çünkü en ucuzdur ve belirli bir organizasyonun ihtiyaçlarına en yakındır. Öğrenmenin sürekliliği, esnekliği ve pratik yönelim ilkelerini sağlar. Bu eğitim şekli, çalışmanın amaç ve hedeflerini organizasyonun genel stratejisiyle ilişkilendirmeyi, öğrenme sürecindeki etkinliği üzerinde hedeflenen kontrolü uygulamayı ve teori ile uygulama arasında bağlantı kurmayı mümkün kılacaktır.

geliştirme için kalite seviyesi personel, kuruluşların yönetimi sürekli mesleki eğitim vermelidir. Kuruluşların personeli için özel iş eğitim programları geliştirilmelidir - kısa tazeleme kursları.

Eğitimin ana kısmı, sabit olan teorik materyalin bir analizidir. rol yapma oyunu veya bireysel görevler. Eğitimin sonunda, kişilerin bilgileri ne kadar iyi öğrendiğini kontrol etmek için bir test yapılır.

Anlamsal yönelimlerine göre kuruluşlar için eğitimler gruplara ayrılabilir:

kendi kendine organizasyon;

Takım çalışması;

Personel çalışmasının organizasyonu;

Dış kuruluşlarla çalışmak;

Müşteri odaklılık;

Profesyonel yetenekler.

Kendi kendini organize etme eğitimlerinin özelliği, bir uzmanın faaliyetlerini iyileştiren yetenekler geliştirmeyi amaçlamasıdır. Bu eğitimlerin bir parçası olarak, insanlara zamanı etkin bir şekilde yönetme, öncelikleri doğru belirleme ve iş konusunda proaktif olma öğretilir. İkinci eğitim grubu, insanlara eylemlerini meslektaşlarının faaliyetleriyle koordine etmeyi öğretmeyi amaçlar. Üçüncü grup, esas olarak kuruluşların yönetimine yöneliktir. Yöneticilere astların etkili motivasyonu, yetki devri, liderlik ve kontrol teknolojileri, çatışma yönetimi öğretilir. Dördüncü grup, yöneticilerin dış temsilciler ve ortaklarla etkileşim kurma yeteneğini geliştirmeyi amaçlar. Beşinci grup, kuruluşlarda müşteri için dostça bir ortam yaratmayı amaçlamaktadır. Altıncı grup, kuruluşun belirli bölümlerinin personeline yöneliktir.

Eğitim kursları yürütmek, belirli bir malzeme ve teknik temel, sınıfların, video ekipmanının, bilgisayarların yanı sıra çalışanların - bu alandaki uzmanların varlığını gerektirir. Ancak küçük kuruluşlar genellikle bu tür fırsatlara sahip değildir. Ancak bu, bu tür kuruluşların personelinin mesleki seviyelerini geliştirmemesi gerektiği anlamına gelmez.

Eğitimin nesnel sonucu, çatışma durumlarını azaltmak, hizmetle müşteri memnuniyetini artırmak, kuruluşun imajını iyileştirmek, satışları artırmaktır. Çalışanların bilgileri yapılandırılır, çalışma motivasyonları artar, ekipteki duygusal iklim gelişir, kurum kültürü oluşturulur ve güçlendirilir.

personel gelişimi modern koşullar kuruluşun pazardaki rekabet gücünü önemli ölçüde artırdığı için son derece önemlidir. Çalışanların gelişimi, kuruluş içindeki yönetim kalitesini önemli ölçüde artırabilir, personelin mesleki seviyesini önemli ölçüde artırır ve bu da işgücü verimliliğinde bir artışa yol açar. Ek olarak, kuruluş çalışanlarının gelişimi, yenilikçi teknolojileri daha başarılı bir şekilde uygulamaya ve hem organizasyon yönetimi alanında hem de üretim alanında umut verici çözümler uygulamaya yardımcı olur.

Bazen bir kuruluştaki çalışanların gelişimi hayati önem taşır ve bu, kuruluşun belirli evrim dönemlerinden veya iş yapma sürecindeki sorunlardan kaynaklanır.

Örneğin, kuruluş iş stratejisini, satış politikasını değiştirirse veya üretimi modernize ederse, personel eğitiminin seviyesi yetersiz olabilir. Büyük devralma veya kuruluşların birleşmesi de daha yüksek personel eğitimi gerektirir.

Örgütü liderlere ulaştırma süreci doğrudan personel seviyesinin artmasına bağlıdır. Kural olarak, kuruluştaki personel yönetimi hizmeti, çalışanların gelişimini gerçekleştirir. Bu süreçle ilgili tüm faaliyetler, personel yönetimi hizmetinin omuzlarındadır. Başarılı geliştirmeçalışanlar 5 ana aşamada gerçekleştirilebilir (Şekil 4.1):

Geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi. İhtiyaç, istenen ve gerçek performans arasındaki boşluktur. Gerçek göstergelerçeşitli yöntemlerle belirlenir: personel değerlendirmesi, kuruluşun performansının analizi, yönetici ve çalışanlar anketi, işten çıkarma analizi vb. İstenen göstergeler, gelişim planları denetlenerek belirlenir. İhtiyaçlar farklı olabilir, bu, yönetsel yeteneklerin gelişimi, mesleki becerilerin ve niteliklerin gelişimidir - hepsi organizasyonun hedeflerine bağlıdır. Ek olarak, davranışsal ihtiyaçlar da olabilir. şirket kültürü. Asıl olan, çalışanların hangi yönde geliştirileceğini planlamak için istenen ile mevcut arasındaki farkı belirlemektir.

Organizasyon hedeflerinin ve personel gelişiminin koordinasyonu. Her organizasyonun kendi iş stratejisi, planları ve hedefleri vardır. Çalışanların gelişimi gerçekleştirilmeli ve tam olarak kuruluşun şu anda karşı karşıya olduğu görevlere karşılık gelmelidir. Bu nedenle çalışanların gelişimi ile organizasyonun gelişimi senkronize edilmelidir. Bu iki süreç üzerindeki kontrol, personel yönetimi hizmeti ile birlikte kuruluşun yönetimi tarafından gerçekleştirilir.

Kalkınma planının iyileştirilmesi. Kalkınma planı, faaliyetlerin bir listesini, zaman çerçevelerini, gerekli mali, maddi ve insan kaynakları her olay için. Ayrıca, katılımcı çevresi belirlenmelidir. Eğitimin, nihai olarak bir bütün olarak organizasyonun sonuçlarına ulaşmanın bağlı olduğu, organizasyondaki kilit "oyunculara" odaklanmanın gerekli olduğuna dikkat edilmelidir. Personel gelişim planının uygulanması üzerindeki kontrol, personel departmanı tarafından gerçekleştirilir. Çalışan gelişimi dört alanda gerçekleştirilebilir:

Eğitim yoluyla gelişim (eğitimler, seminerler);

Uygulama yoluyla gelişim (yönetim ve projelere katılım, diğer kuruluşlarda ve yurt dışında stajlar, personel rotasyonu);

Bağımsız gelişim (eğitim literatürünü incelemek, konferanslara ve yuvarlak masa toplantılarına katılmak, bilgisayar eğitim programlarını kullanmak);

Başkalarını eğiterek geliştirme (akıl hocalığı, başkaları için eğitim);

Personel rezervinin oluşturulması.

Bir personel rezervinin varlığı, bilimsel ve pratik olarak kanıtlanmış bir programa göre, yeni oluşturulan ve değiştirilecek adayları önceden planlı olarak hazırlamayı mümkün kılar. boş pozisyonlar, rezervde yer alan uzmanların eğitim ve öğretimini etkin bir şekilde organize edin, bunları yönetim sistemindeki çeşitli alanlarda ve düzeylerde rasyonel olarak kullanın.

Niteliksel ve niceliksel bileşimi açısından, idari personel rezervi, gelişme beklentileri dikkate alınarak mevcut organizasyonel ve personel yapılarına karşılık gelmelidir. Rezerv, istisnasız, belirli bir düzeyde yönetim fonksiyonlarını yerine getiren yöneticilerin tüm pozisyonları için oluşturulur.

Rezervin oluşumu, sonuçlara dayanarak gerçekleştirilir. tasdik komisyonları için adayların işi ve kişisel nitelikleri hakkındaki bilgilerin objektif kapsamlı bir değerlendirmesine dayanmaktadır. liderlik pozisyonları. Aynı zamanda, bu tür komisyonların sonuçları, uzmanların mesleki faaliyetlerinden elde edilen belirli sonuçların analizine dayanmalıdır. çeşitli aşamalar yönetim sistemindeki çalışmaları. Aynı zamanda, mesleki ve genel eğitim düzeyine, organizasyonel ve analitik becerilere, işin sonuçları için sorumluluk duygusuna, kendini adamaya, gerekçelendirme ve bağımsız, sorumlu kararlar alma becerisine özel önem verilir. Yedeğe aday gösterilirken, adayların ileri eğitim sistemindeki eğitimleri sırasında edindikleri bilgilerin değerlendirilmesinin sonuçları, staj, test vb. dikkate alınır.

Rezerv oluşumu ile ilgili çalışmalar aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır:

Yönetim personelinin bileşiminde beklenen değişikliklere ilişkin bir tahmin hazırlamak;

Adaylık rezervi için adayların ticari ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi;

Yedek adayların belirlenmesi;

Rezerve dahil olma konusunda karar vermek;

Yedekte yer alan aday listesinin üst kuruluşlarla koordinasyonu.

Bir rezerv oluştururken, tam olarak bilmeniz gerekir kalite gereksinimleri uzmanın rezerve yatırıldığı pozisyona uygulanır, hangisini dikkate alın özel bilgi ve son derece profesyonel rehberlik sağlamak için vaka bazında deneyime ihtiyaç vardır.

Personel rezervinin hazırlanmasına yönelik çalışmalar amaçlı, sistematik ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın yüksek kaliteli ve yoğun eğitimini sağlamayı amaçlamaktadır. bağımsız aktivite yeni, daha yüksek bir seviyede.

Rezervde yer alan uzmanlarla çalışma, gerekli teorik, ekonomik ve yönetsel bilgileri elde etmek, işin doğasına derinlemesine hakim olmak, uzmanın liderlik becerilerini ve becerilerini düzeyde geliştirmek için özel önlemler sağlayan bir plana göre yürütülür. modern gereksinimlerin.

Bu çalışmanın sistemi şunları içermektedir: Yöneticiler için üretim kesintili ve kesintisiz ileri eğitim sisteminde çalışma; uzmanın yedekte kayıtlı olduğu pozisyonda staj; iş gezileri, tatiller süresince mevcut olmayan yöneticilerin geçici olarak değiştirilmesi; olumlu deneyimleri incelemek için diğer kuruluşlara geziler; ileri eğitim sistemindeki öğretim çalışmalarına katılım; kuruluşun faaliyetlerinin ve birimlerinin denetimlerine katılım; konferans, seminer ve toplantıların hazırlanmasına ve düzenlenmesine katılım.

Yetenek havuzu planlaması, kişisel promosyonları, bunların sırasını ve beraberindeki faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlar. Belirli çalışanların tüm terfi, yer değiştirme, işten çıkarma zinciri boyunca çalışmayı gerektirir.

Kuruluşun yönetici personeli rezerviyle çalışma planı aşağıdaki bölümleri içerir: yönetici personel ihtiyacının belirlenmesi; lider personelin seçimi ve incelenmesi; rezervin işe alınması, rezervin değerlendirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması; lider personel rezerviyle çalışmak; lider personel rezervinin hazırlanması üzerinde kontrol; yönetici personel rezervinin pozisyonlara atanmaya hazır olup olmadığının belirlenmesi.

Yetenek havuzu planları, çeşitli organizasyonların özelliklerine ve geleneklerine bağlı olarak çeşitli biçimler alan değiştirme planları şeklinde hazırlanabilir.

Bütçenin oluşturulması ve dağıtılması. Çalışanların herhangi bir gelişimi, etkili olması gereken personele yapılan yatırımlarla ilişkilidir. Bu nedenle, mevcut olanı doğru bir şekilde dağıtmak gerekir. finansal kaynaklar eğitimler, seminerler, stajlar oluşturmak ve yürütmek, dışarıdan danışman çekmek, projeler uygulamak, kendi eğitim merkezlerini oluşturmak ve bunu genel organizasyon planına yansıtmak.

Çalışanların gelişimi tamamlanmak üzereyken, edinilen bilgi, beceri ve yeteneklerin nasıl kazanıldığı ve daha sonra kuruluşta belirli bir çalışan tarafından uygulamada nasıl uygulandığı üzerinde zamanında kontrol uygulamak gerekir. Edinilen herhangi bir bilgi test edilmeli ve pratik iş, aksi halde geliştirme faaliyetleri boşunaydı. Kural olarak, eğitim etkinliklerinden sonra, çalışandan edindiği bilgileri işyerinde nasıl kullanacağına dair bir plan yapması istenir. Uygulamada yeni bilgilerin uygulanmasını sürekli olarak izlemek ve her çalışanın olumlu sonuçlara ulaşmasını teşvik etmek - tüm bunlar birlikte kuruluşun ana hedeflerine ulaşılmasına yol açar. Ayrıca çalışan, meslektaşlarına yeni edindiği bilgilerin sunumunu yapar, onlarla düşüncelerini paylaşır ve onlarla yeni çözümler hakkında bir tartışma düzenler. Böylece çalışanların gelişimi, örgütün faaliyetlerinde yeni olumlu sonuçlara yol açmaktadır.

Unutulmamalıdır ki, kurum yönetiminin çalışanların gelişimine yönelik tüm süreçlere doğrudan katılımı ve desteği, etkinliklerin etkinliğini önemli ölçüde artırır. Liderin bilgisini yüksek düzeyde gösterdiği ve diğer katılımcılarla paylaştığı eğitimlere katılımı, personel için güçlü bir motive edici faktördür ve liderin kendisinin otoritesinin gözünde büyük ölçüde artmasından bahsetmeye bile gerek yoktur. astları