Her insan hayatında farklı karakterde insanlarla tanışır. Tutarsızlığıyla sizi hayrete düşüren biriyle hiç uğraştınız mı? Bu tür insanlar, kural olarak, fikirlerini oldukça hızlı değiştirme eğilimindedir; ani ruh hali değişimleriyle karakterize edilirler.
Görünüşe göre sadece gülümsüyordu ve harika bir ruh hali içindeydi, aniden ruh halini etkileyen bir şey oldu ve saldırganlık ve hoşnutsuzluk ortaya çıktı. Bu insanlar aynı zamanda yıldırım hızındaki kararlarıyla da hayrete düşürüyorlar. Bu insan davranışını ne açıklıyor? Psikolojide buna dürtüsellik denir.
Dürtüsellik, sonuçları düşünmeden karar verme eğiliminde ortaya çıkan, insan karakterinin bir özelliğidir. Dürtüsel insanlar davranışlarını akılla değil, duygular ve geçici koşullarla yönlendirir.
Çoğu zaman bu tür davranışlar yalnızca olumsuz sonuçlara yol açar. Bunun nedeni, bu tür insanların sıklıkla sergilediği ölçülülük, öfke ve sertlik eksikliğidir. Başka bir deyişle dürtüsel eylemlerin sonuçları dikkate alınmadan, önceden düşünülmeden yapılan eylemler olduğunu söyleyebiliriz.
Dürtüsel bireyler, önce harekete geçmeleri ve daha sonra sonuçlarını düşünmeleri ile karakterize edilir. Bu tür insanlar hayal kırıklığına uğrama eğilimindedir ve bu da onların pişmanlık duymasına veya durumu daha da zorlaştırmasına neden olabilir.
Çeşitler
Her insanın bazen dürtüsellik göstermesi yaygındır, ancak bazı kişiler için bu bir norm haline gelir. Dürtüsel durumların çeşitli çeşitleri vardır ve aynı zamanda bazı psikolojik hastalıklara da işaret edebilir:
- Pyromania kundakçılığın cazibesidir.
- Kleptomani hırsızlık arzusudur.
- Yiyecek dürtüselliği, yiyecekle çeşitli etkileşimlerde kendini gösterir.
- Kumar bağımlılığı kumar oynamaya yatkınlıktır.
Bunlar insan zihninin arzularına karşı koyamadığı psikolojik durumlardan sadece birkaçıdır. Dürtüsel kararlar genellikle zayıf öz kontrolün sonucudur. Bu tür insanların ayırt edici özellikleri artan aktivite ve patlayıcı karakterdir.
Dürtüsellik aynı zamanda ortaya çıktığı durumlara göre de değişir:
- Motivasyonlu - bu durumda, oldukça yeterli insanların bile koşullara beklenmedik bir tepki gösterebildiği stresli durumlardan kaynaklanır. Bu herkesin başına gelmiştir ve endişelenecek bir durum değildir.
- Motivasyonsuz - olup bitenlere garip ve alışılmadık tepkiler bu kişi için norm haline geldiğinde. Bu durumda anormal davranışlar dönemsel olmayıp oldukça sık tekrarlanır ve bu da bazı psikolojik hastalıklara yol açar.
Bu durum hem çocuklarda hem de yetişkinlerde ortaya çıkabilir. Ancak çocuklar için psikologlar bunu bir teşhis olarak tanımlamazlar çünkü çocuklar her zaman kararları hakkında düşünmeye ve bunların sorumluluğunu almaya eğilimli değildir. Ancak yetişkinlerde bu zaten kabul edilen davranış normlarından bir sapmadır.
Bazen gençler bu durumu yapay olarak tetiklerler, bunun nedeni inatçılık ve bağımsızlık gösterme arzusudur. Yetişkinlerde dürtüsel durumlar, yalnızca çok sık meydana geldikleri ve kişinin kendi kendini kontrol edemediği durumlarda psikolojik bir sapmadır.
Avantajlar ve dezavantajlar
Dürtüsel bir durum birçok insanda olumsuz bir tutuma neden olur. Bunun nedeni insanların “dürtüsellik” kelimesini sinirlilik, güvenilmezlik, çabuk sinirlenme gibi kavramlarla özdeşleştirmesidir. Elbette bu özellikler dürtüsel belirtilere eşlik edebilir, ancak bu durumun da kendine has özellikleri vardır. güçlü:
2. Sezgi. Bu durum aynı zamanda sezgiyi de geliştirir. Her birimiz sezgisel bir karaktere sahip olmaktan veya yakınımızda böyle bir kişinin olmasından memnuniyet duyarız. Sezgi, hayatta bize yardımcı olan karakterin çok güçlü bir yanıdır.
3. Açık duygusallık. Dürtüsel durumlar kişinin açıklığını ima eder. Bu tür bireyler duygularını gizlemezler. Bu aynı zamanda olumlu bir özellik olarak da değerlendirilebilir. Bir kişinin duygusal durumunu ne kadar iyi anlarsanız onunla ilişkiniz o kadar kolay olur. Dürtüsel bir kişi asla gizli niyetlerini göstermez.
4. Doğruluk. Bu belki de dürtüsel bir durumun en önemli olumlu yönüdür. Dürtüselliğe yatkın insanlar nadiren yalan söyler. Yalan söyleme, sakin ve makul bir karaktere sahip kişilerde daha yaygındır. Artan duygusallık nedeniyle gerçeği saklamak zordur. Dürtüsel bir kişi için herhangi bir aldatmaca tezahürü son derece istenmeyen bir durumdur, çünkü er ya da geç duygular devreye girecek ve her şeyi ifade edecektir.
Dürtüsel bir durumun dezavantajı, bireyin ruh halinin sıklıkla değişmesidir ve onu o anda neyin kontrol ettiğini ve bir sonraki anda ne bekleyeceğinizi asla anlayamayacaksınız. Ve her birey düzen ve istikrar için çabaladığından, duygusal bir kişi rahatsızlığın nedenidir.
Bu aynı zamanda ilişkilerde de kendini gösterir: Bu tür insanlarla romantik duygular yaşamak zordur - bazen sizi sever ve tapar, bazen küçük yanlış anlaşılmalar nedeniyle sinirlenir. Dürtüsel bir insanın davranışını önceden tahmin etmek mümkün olmadığından ona uyum sağlamak da oldukça sorunludur.
Ancak böyle bir kişiyle iletişim kurmanın da avantajları vardır. Oldukça maceracı bir kişiliktir ve beklenmedik kararlarda her zaman destek alacağınızdan emin olabilirsiniz. Ayrıca böyle bir kişinin açık duygusallığı, onun ruh halini etkileyen birçok faktörü kavramayı öğrenmenize ve bunu gelecekte kendi amaçlarınız için kullanmanıza yardımcı olabilir.
Dürtüsellik iyi ya da kötü olamaz. Bu her ikisine de sahip olan bir devlet olumlu taraflar ve negatif. Dürtüsel bir kişi güçlü yönlerini kullanmalı ve kendi üzerinde çalışmaya çok dikkat etmelidir. zayıf özellikler. Yazar: Lyudmila Mukhacheva
Yönetim kararları sınıflandırılabilir:
1. işlevsel içeriğe göre:
- planlama kararları,
- organizasyonel,
- kontrol etmek,
- öngörülü.
2. çözülen görevlerin doğası gereği:
- ekonomik,
- organizasyonel,
- teknolojik,
- teknik,
- çevresel.
3. sistem hiyerarşisi düzeylerine göre:
- sistem düzeyinde,
- alt sistem düzeyinde,
- sistemin bireysel unsurları düzeyinde.
4. Çözüm geliştirme organizasyonuna bağlı olarak:
- bireysel,
- toplu.
5. Hedeflerin doğası gereği:
- akım (operasyonel),
- taktiksel,
- stratejik.
6. Yönetim kararlarının alınmasına yönelik yaklaşımlara bağlı olarak:
- Sezgisel (kararlar, yöneticinin, verilen kararın geçerliliğine dair içsel kanaatine dayanır),
- Yargıya dayalı kararlar (önceki deneyimler ve daha önce meydana gelen benzer durumların büyük önem taşıdığı durumlarda),
- rasyonel kararlar (kural olarak, işletme içindeki karmaşık durumlarla ilişkili, kapsamlı bir analiz gerektiğinde, taktik ve stratejik nitelikte kararlar geliştirilir),
- uzman (yaygın kullanımla ilgili) uzman değerlendirmeleri, senaryoların geliştirilmesi, durumsal modeller).
Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, karakterleri büyük ölçüde görünümlerinde yer alan yöneticinin kişiliğinin izlerini taşır.
Bu bağlamda, aşağıdaki çözüm türlerini ayırt etmek gelenekseldir:
1.
Dengeli kararlar, eylemleri konusunda dikkatli ve eleştirel olan, hipotezler ortaya koyan ve bunları test eden yöneticiler tarafından alınır. Genellikle bir karar vermeden önce formüle edilmiş bir başlangıç fikirleri vardır.
2.
Yazarlarının sınırsız miktarda çok çeşitli fikirleri kolayca ürettiği, ancak bunları uygun şekilde test edemediği, açıklığa kavuşturamadığı veya değerlendiremediği dürtüsel kararlar. Bu nedenle, kararların yeterince kanıtlanmadığı ve güvenilir olmadığı ortaya çıkıyor; "bir anda", "aniden" alınıyor.
3.
İnert çözümler dikkatli aramanın sonucu olur. Tam tersine, fikirlerin üretilmesinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakim olduğundan, bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur.
4.
Riskli kararlar, dürtüsel olanlardan farklıdır; çünkü yazarları hipotezlerini dikkatlice doğrulamaya ihtiyaç duymazlar ve eğer kendilerine güveniyorlarsa herhangi bir tehlikeden korkmayabilirler.
5.
Dikkatli kararlar, yöneticinin tüm seçenekleri kapsamlı bir şekilde değerlendirmesi ve işe aşırı eleştirel bir yaklaşımla karakterize edilir. Yenilik ve özgünlük açısından hareketsiz olanlardan daha az ayırt edilirler.
sınıflandırma yönetim kararları aşağıdaki özelliklere göre:
1. Menşei:
- İnisiyatif (liderin yaratıcı katkısı)
- öngörüldüğü şekilde (fonksiyonel sorumluluklar)
2. Karar verme yöntemi:
- Oral
- yazılı
- sanal
3. Karar vermenin konusu:
- bireysel
- grup
4. Yürütmenin tekrarlanabilirliğine göre:
- rutin (geleneksel)
- yenilikçi (yaratıcı)
5. Eylem süresine göre:
- stratejik
- taktik
- operasyonel
6. Tahmin edilen sonuçlara göre:
- kesin bir sonuçla
- sonucu muhtemel veya belirsiz olan
7. Geliştirme ve uygulamanın doğası gereği:
- dengeli
- dürtüsel
- hareketsiz
- riskli
- dikkatli kararlar
8. Bilgi işleme yöntemlerine göre:
- algoritmik (matematiksel ve istatistiksel yöntemler)
- buluşsal (mantık, sezgi)
9. Kararların içeriği:
- ekonomik
- teknik
- sosyal
- organizasyonel
10. Sorunun türüne göre:
- iyi yapılandırılmış
- kötü yapılandırılmış
- yapılandırılmamış.
Psikologlar, bireysel faaliyet tarzıyla bilişsel tarzları, duygusal tarzları, düzenleyici tarzları, yönetim tarzlarını ve özel bilişsel tarzları anlarlar... Bu kadar çok terim, konuyu açıklığa kavuşturmaz, ancak konuyu daha da karıştırır. Belki çoğu araştırmacı hala bir konuda hemfikirdir: Bireysel aktivite tarzı, bilişsel veya duygusal tarzdan daha geniş bir kavramdır.
Kişilik okyanusta bir damla gibidir; kendi kararı. Bu anlamda bir yönetim kararının kişisel profili, yani kararların bütünlüğü bireysel özellikler Kararlarının sanatçılara yanlarında taşıdığı lider.
Bilim aşağıdaki kişisel karar profili türlerini tanımlamıştır.
Dengeli tipte çözümler, bir soruna, sorunun koşullarının ve gereksinimlerinin ön analizi sonucunda ortaya çıkan, önceden formüle edilmiş bir başlangıç fikriyle yaklaşan kişilerin karakteristiğidir. Denge, hipotezler ortaya atmanın ve bunları test etmenin eşit derecede kişinin dikkatini çekmesiyle ortaya çıkar. Bu tür karar verme taktikleri en verimli olanlardır.
Dürtüsel kararlar, hipotez oluşturma sürecinin bunları test etme ve açıklama eylemlerine keskin bir şekilde üstün geldiği insanlar için tipiktir. Böyle bir kişi nispeten kolay fikir üretir, ancak onları değerlendirmeye pek önem vermez. Bu, karar verme sürecinin gerekçelendirme ve doğrulama aşamasını atlayarak spazmodik olarak gerçekleşmesine yol açmaktadır. İÇİNDE pratik iş Kararların dürtüselliği, yöneticinin yeterince anlamlı ve gerekçeli olmayan kararları uygulamaya çabalamasına yol açabilir.
Atıl kararlar çok belirsiz ve dikkatli bir araştırmanın sonucudur. İlk hipotez ortaya çıktıktan sonra, onun iyileştirilmesi son derece yavaş ilerler. Değerlendirmeler son derece kritiktir; kişi attığı her adımı tekrar tekrar kontrol eder. Bu da zamanla karar verme sürecinin uzamasına yol açmaktadır.
Riskli kararlar dürtüsel olanlara benzer, ancak bireysel taktiklerin bazı özellikleri bakımından onlardan farklılık gösterir. Dürtüsel kararlar hipotezi doğrulama aşamasını atlarsa, riskli olanlar yine de onu atlamaz, ancak kişi ancak bir miktar tutarsızlık keşfedildikten sonra değerlendirmeye gelir. Sonunda, gecikmeli de olsa, hipotez oluşturma ve test etme unsurları dengelenir.
Dikkatli tipte kararlar, hipotezlerin ve kritikliğin özellikle dikkatli bir şekilde değerlendirilmesiyle karakterize edilir. Kişi herhangi bir sonuca varmadan önce birçok farklı hazırlık eylemi gerçekleştirir. Tedbirli tipteki kararlar, onaylayıcı bir değerlendirmeyle karakterize edilir. Tedbirli insanlar, eylemlerinin olumsuz sonuçlarına, olumlu olanlardan daha duyarlıdırlar. Başarılardan memnun olmaktan ziyade hatalardan korkarlar. Bu nedenle temkinli olanın taktik çizgisi hatalardan kaçınmaktır. Örneğin, dürtüsel insanlar tam tersi bir taktik çizgiyle karakterize edilirler: Başarıya odaklanırlar ve başarısızlıklara karşı daha az duyarlıdırlar.
BİR. Zankovsky, bireyin mizaç özelliklerinin düzenlenmesi olarak bireysel bir faaliyet tarzının ortaya çıktığını belirtiyor. Bu aktiviteyi gerçekleştirmek için mizacın güçlü yönlerini kullanmaya ve zayıf olanları etkisiz hale getirmeye yardımcı olduğundan, faaliyetlerin başarılı bir şekilde uygulanması için gereklidir. “Bir kişinin faaliyet sürecinde geliştirdiği başarılı bireysel teknik ve yöntemler kümesi, onun bireysel faaliyet tarzını karakterize eder. Bireysel bir tarz edinmek mizacın kendisini değiştirmez çünkü bireysel stil“mizacına göre bir kişi için en uygun olan bir dizi aktivite seçeneğidir.”
Klimov E.A. kayıt edilmiş bireysel tarzın uyarlanabilir etkisi Etki altında hızlı ve doğal bir şekilde "açılan" dış ortam. Bireysel faaliyet tarzının özünü oluşturan özellikler arasında her zaman iki grup vardır:
belirli bir durumda başarıya yardımcı olan özellikler;
Başarıyı engelleyen özellikler.
Eğer liderin bireysel tarzı gerçekleştirilen faaliyete uymuyorsa, er ya da geç bu tarz bir hale gelecektir. telafi edici bireysel bir faaliyet tarzı çerçevesinde de değerlendirilebilecek unsurlar.
Bireysel stilin içinde yer alan kişinin bilişsel stili, kişinin bilişsel yapısının - alt sisteminin - gerçekleşmesini temsil eder ve bilgiyle çalışma süreçlerine aracılık eder. “Bu anlamda bilişsel tarz, kişiliğin bilişsel alana belirli bir “yansıtmasıdır”
Bir yöneticinin bilişsel tarzı, mesleki güdüler ve yönetim görevlerinin yanı sıra kişinin kendi kişiliğine uygun olarak bilgiyi işlemenin bireysel yollarını temsil eder. Yönetim kararı şeklindeki öncelikli değerlendirme ve yanıt, yönetilen yönetimdeki çelişkiler hakkındaki bilgilere tabi olacaktır. sosyal sistemÇünkü bu sorunların bir göstergesi olacaktır. Bir sorunun varlığının veya yokluğunun anlaşılması yöneticinin bilişsel tarzına bağlı olabilir: Biri sakin olduğunda diğeri zaten uygun önlemleri alma konusunda endişe duyacaktır. Ayrıca asıl işlevi düzenleyici olan duygusal bir tarz da vardır. Bilişsel tarzın bilişsel işlevi ("değişen bir dünyada sabit olanı yansıtmak"), duygusal tarzı ise düzenlemeyi ("Değişen dünyayla uyum içinde olmak") temsil ettiği düşünülmektedir. Ancak genel olarak bilişsel ve duyuşsal stilleri birbirinden ayırmak zordur.
"T. Arroba altı karar verme stili belirledi:
- 1. düşüncesiz- bir karar verirken hiç akıl yürütme yoktur veya çok az akıl yürütme vardır;
- 2. Uysal- pasif karar verme, önceki karar alma süreçlerine, başka bir kişiye veya kendisinden beklentilere bağlı olarak;
- 3. mantıklı- alternatiflerin objektif değerlendirilmesi;
- 4. duygusal- Alternatiflerin bazı değerlendirmeleri ve karşılaştırmaları olsa da, karar verici duygulara dayalıdır.
- 5. Sezgisel- "Bunu neden yaptığımı bilmiyorum ama doğru olduğunu hissediyorum";
- 6. Kararsız- Nihai alternatif seçiminde zorluklar yaşar. Ayrıntılara aşırı önem verir"
Dolayısıyla, literatüre dayanarak, yalnızca bilişsel değil, aynı zamanda karar verme aygıtının çalışmasıyla ilişkili düzenleyici süreçlerin de bireysel tarz farklılıklarıyla karakterize edildiği fikri görülebilir.
Yönetim kararı- Bu belirli bir özelliği karakterize eden güvenilir verilerin analizine dayalı olarak, bir kontrol nesnesi üzerinde hedeflenen etkinin yönlendirici eylemi yönetim durumu, eylemin amacını tanımlayan ve hedefe ulaşmak için bir program içeren.
Bu, analiz, tahmin, optimizasyon, ekonomik ve tıbbi-sosyal gerekçelendirmenin ve hedefe ulaşmak için birçok seçenek arasından tek çözümün seçilmesinin sonucudur.
Yönetim kararı, yetkili yönetici (yönetim kararının alınmasından sorumlu kişi) tarafından, kendisine verilen yetkiler dahilinde, yürürlükteki mevzuat dikkate alınarak alınır. Yönetim kararları çeşitli kriterlere göre sınıflandırılır:
çözümün uygulanma zamanına göre(stratejik, taktik, operasyonel, rutin);
ekibin ve bireysel uzmanların katılım derecesine göre(bireysel, kolektif);
liderin tarzı ve karakter özellikleri dikkate alınarak(sezgisel, yargılayıcı, dengeli, dürtüsel, hareketsiz, riskli, temkinli vb.).
Liderin yönetim tarzını ve karakterolojik özelliklerini dikkate alan kararlar üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım. Uygulama, belirli bir kararın alınmasında genellikle belirleyici bir rol oynayan ve dolayısıyla sonuçlarını büyük ölçüde belirleyen şeyin tam olarak bu koşullar (özellikler) olduğunu göstermektedir.
Sezgisel çözümler. Sezgisel bir karar verirken insanlar, herhangi bir mantığı takip etmeden, seçimlerinin doğru olduğuna dair kendi hislerine güvenirler.
Burada bir çeşit aydınlanma var. Sezgiler tecrübeyle keskinleşse de, sadece ona odaklanan bir lider, her durumda farklı başarı şansına sahip olan şansın rehinesi olur. doğru seçim. Ancak operasyonel kararlar almayı gerektiren tamamen alışılmadık, aşırı bir durumda, sezginin mevcut durumdan doğru ve tek çıkış yolu olduğu ortaya çıkabilir.
Yargıya dayalı kararlar. Birçok yönden sezgisel olanlara benzerler, bunun nedeni muhtemelen ilk bakışta mantığın içlerinde pek görünmemesidir. Onlar dayanmaktadır geçmişe ait bilgi ve anlamlı deneyim. Yönetici, mevcut koşullara uyarlanmış bu deneyimi kullanarak geçmişte benzer bir durumda en büyük sonucu getiren çözüm seçeneğini seçer.. Dengeli Çözümler- Eylemlerine dikkatli ve eleştirel yaklaşan, hipotezler ortaya koyan ve bunları test eden yöneticiler tarafından kabul edilir. Kural olarak, bir karar vermeden önce formüle edilmiş bir başlangıç fikirleri vardır.
Dürtüsel kararlar- "hemen" olarak adlandırılan uygun bir gerekçe ve doğrulama olmadan duygusal olarak kabul edilir. Bu kararların çoğu zaman yeterince doğru ve etkili olmadığı ortaya çıkar.
İnert çözümler- dikkatli bir aramanın sonucu haline gelir. Tam tersine, fikirlerin üretilmesinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakimdir, dolayısıyla bu tür çözümler modernlikten, özgünlükten ve yenilikçilikten yoksundur.
Riskli kararlar- olumlu bir nihai sonuca tam güven (garanti) olmadan, geliştirilen yönetim kararının uygulanması için yöneticinin üstlendiği sorumlulukla ilişkilidir. Bu tür kararlar, liderin özel niteliklere sahip olması durumunda haklı çıkar: inisiyatif, cesaret, büyük yeterlilik - ve durumun derinlemesine analizine dayanarak bir karar verir. Aynı zamanda özel yöntemler kullanılarak verilen kararın risk derecesini değerlendirme fırsatını da kaçırmıyor. matematiksel istatistik ve olasılık teorisi.
Dikkatli kararlar- yöneticinin tüm alternatif çözümleri dikkatli bir şekilde değerlendirmesi, işe çok eleştirel bir yaklaşım sergilemesi ve her türlü riskin dışlanmasıyla karakterize edilir. Yenilik ve özgünlük açısından hareketsiz olanlardan daha az ayırt edilirler.
Yönetim karar verme teknolojisi aşağıdaki ana aşamaları içeren karmaşık, kapalı bir yönetim döngüsüdür:
Teşhis yönetim sorunu veya görevler;
Ön hedef belirleme;
Gerekli bilgilerin toplanması;
Bilgi analizi;
Hedeflerin açıklığa kavuşturulması ve nihai formülasyonu, nihai sonuçların modelleri;
Sorunlu bir durumun resmileştirilmiş bir modelinin gerekçelendirilmesi ve oluşturulması;
Soruna alternatif çözümlerin geliştirilmesi;
Bir çözüm yöntemi seçmek;
Seçilen çözümün ekonomik gerekçesi;
Kararın daha yüksek yönetim organlarıyla koordinasyonu;
Kararın nihai infazı ve onaylanması;
Kararın uygulanmasının organizasyonu;
Kararın uygulanmasının izlenmesi;
İşin kalitesini artırmak, kaynakları korumak ve son teslim tarihlerini karşılamak için icracıları teşvik etmek;
Çözümün uygulanmasının bireysel aşamalarının analizi, (gerekirse) ayarlamaların yapılması;
Belirlenen hedeflere ve nihai sonuç modellerine ulaşılmasının analizi (kararın uygulanması için son tarihin sonunda).
Yönetim kararı aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:
hedef yönelimi(belirlenen amaç ve hedeflere tam uyum);
geçerlilik(başka bir karar değil, bu kararı verme ihtiyacı);
hedefleme(sanatçılar tarafından);
tutarlılık(önceki kararlarla tutarlılık);
meşruiyet(yazışma yasal işlemler ve düzenleyici belgeler);
yeterlik(minimum maliyetle maksimum sonuca ulaşmak);
Zaman, mekan ve zamanlamada belirlilik(tam olarak kararın uygulanmasının istenen sonuca yol açabileceği anda kabul).
Kararların tescili için gereklilikler. Yönetim kararları yazılı olarak belge şeklinde, elektronik ortamda alınabilir veya sözlü olarak (örneğin sözlü talimatlar) iletilebilir.
Dokümantasyon aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılabilir:
normatif ve metodolojik desteğin hiyerarşik düzeyi(Federal konu Rusya Federasyonu, belediye, sağlık kuruluşu veya onun yapısal birimi, kişisel);
hukuki durum belge - zorunlu (kanun, kararname, standart, karar, emir, emir, yönetmelik, program, plan) ve tavsiye niteliğinde (talimatlar, yönergeler, danışma organlarının kararları ve kararları, vb.);
belgenin içeriği- tıbbi (tedavi ve kontrol kararları, tıbbi ve sosyal uzman komisyonları, tıbbi ve sosyal bir çalışmanın yürütülmesine yönelik bir plan, hedefe yönelik bir tıbbi ve sosyal program vb.); mali ve ekonomik (bir sağlık kuruluşunun iş planı, bir sağlık tesisinin inşası için fizibilite çalışması, zorunlu sağlık sigortası fonunun bütçesi vb.); tıbbi ve organizasyonel (şart tıbbi organizasyon, hasta yönetimi protokolü, güvenlik talimatları vb.).
Hazırlanan çözümün kalitesine ilişkin ana kriterler (belge):
karmaşıklık, yani tıbbi, sosyal, organizasyonel, ekonomik, çevresel, hukuki vs.nin birbiriyle olan ilişkisinin dikkate alınması;
belgenin federal ve uluslararası gerekliliklere uygunluğu;
Bir belge geliştirirken modern bilimsel yaklaşımların kullanılması(sistemik, mantıksal, sanal, standartlaştırılmış, pazarlama fonksiyonel, süreç, yapısal, normatif, durumsal ve diğer yaklaşımlar);
belge geliştirirken modern yöntemlerin kullanılması(modelleme, tahmin, fonksiyonel-maliyet analizi, optimizasyon vb.);
tıbbi, sosyal ve ekonomik fizibilite;
beklentiler, çoğaltılma olasılığı ve uygulama kapsamı;
belgeyi kabul eden ve onaylayan hiyerarşik düzeydeki yetkililer (kuruluşlar);
belge yürütme için belirlenmiş standartlara uygunluk(kavram ve terimlerin yorumlanmasında belirsizlik, sunumun erişilebilirliği ve netliği, netlik vb.).
Pazarlama- Bu - girişimcilik faaliyeti Mal ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye veya kullanıcıya hareketini yöneten sistemdir (Ralph Alexander, 1960).
- görüş insan aktivitesiİhtiyaç ve isteklerin değişim yoluyla karşılanmasını amaçlamaktadır (Philip Kotler, 1991).
Sağlık hizmetleri pazarlaması, tüketici talebinin kapsamlı bir çalışmasına ve üretici tarafından tıbbi hizmet sunumunun hedeflenen oluşumuna dayanan bir ilkeler, yöntemler ve önlemler sistemidir (V.Z. Kucherenko, N.I. Filatov, 1991).
Pazarlamada temel kavramlar: ihtiyaç, ihtiyaç, talep, ürün, takas, işlem ve pazar.İhtiyaç, kişinin bir şeyin eksikliğini hissetmesidir.
İhtiyaç, bireyin kültürel yapısına ve kişiliğine uygun olarak belirli bir şekil almış bir ihtiyaçtır.
Talep, satın alma gücüyle desteklenen bir ihtiyaçtır.
Ürün, bir isteği veya ihtiyacı karşılayabilen herhangi bir şeydir.
Takas, birinden istenen bir nesneyi alıp karşılığında bir şey teklif etme eylemidir.
Pazarlama karması (4P) 1964 Harvard İşletme Okulu profesörü Neil Borden
Ürün veya çeşit politikası.
Fiyat veya fiyat
Promosyon - malların piyasadaki tanıtımı
Tüketicilere ürün teslimatı yapın
Ek olarak şunlar da vardır:
Ambalaj (PAKET);
Satın Alma (SATIN ALMA)
Müşteri (KİŞİ)
Personel (KİŞİSEL);
Satın alma süreci (SÜREÇ)
Çevre(FİZİKSEL TESİSLER)
Kâr (KÂR)
Halkla İlişkiler (kısaltılmış PR)
Pazarlama, sağlık hizmetlerinin planlanması, ekonomik gerekçelendirilmesi ve yönetilmesinden oluşan karmaşık bir süreçtir. fiyatlandırma politikası tedavi ve önleme süreci alanında, hizmetlerin tüketicilere tanıtılması ve bunların uygulanması sürecinde (Amerikan Tabipler Birliği).
Bir pazarlamacı insanların ihtiyaçlarını etkileyemez ancak bu ihtiyaçlarla eşleşen sınırsız sayıda ihtiyaç yaratabilir.
Bir pazarlamacının faaliyetinin temel amacı- İnsanların her türlü ihtiyaç ve gereksinimlerinin mutlak olarak karşılanmasını garanti eden koşulların yaratılması.
Bu hedefe ulaşmanın ana aşamaları şunlardır: Potansiyel tüketicilerin belirlenmesi; gelecekte belirli ihtiyaçların oluşumunu ve gelişimini etkileyen faktörlerin analizi; Bu ihtiyaçları karşılayan malların geliştirilmesi ve üretilmesi.
Sağlık hizmetlerinde pazar yapısı
Tıbbi hizmetler
Tıbbi personelin emeği
İlaçlar
Bilimsel ve tıbbi gelişmeler
Tıbbi ekipman ve teknoloji
Menkul kıymetler vb.
Sağlık hizmetleri pazarının mekanizması aşağıdakilerin etkileşimi yoluyla işler:
1. talep,
2. teklifler,
Talep kanunu: diğer koşullar eşit olduğunda hizmetlere olan talep fiyatla ters orantılı olarak değişir.
Arz yasası: diğer şeyler eşit olduğunda arz, fiyatla doğru orantılı olarak değişir.
Kişisel karar verme profili- Yönetim kararlarını geliştirirken ve alırken bir yöneticinin baskın kişilik özellikleri Bir yöneticinin kişisel profili değişebilir: sezgisel-organizasyonel, "soğuk hesaplama" olarak nitelendirilir, yetersiz derinlik ve esneklik ile karakterize edilir, kararsız-aktif (pasif), motivasyonel-pasif ve "taklit" telaşlı aktivite olarak adlandırılan"
Karar vermenin sezgisel-örgütsel kişisel profili, durumu son derece kısa sürede analiz etme, hızlı bir karar verme, bunu ısrarla uygulama, entelektüel görevin altında yatan kalıpları ortaya çıkarma ve entelektüel zorluklar ortaya çıktığında esnek bir şekilde yeniden düzenlemenize olanak tanıma ile karakterize edilir. taktikler, gelişmiş güçlü irade nitelikleri, duygusal istikrar ve zihinsel esneklik gerektiren yeni çözümler aramaya devam edin. Doğru, böyle bir profil oldukça nadirdir; daha çok yetersiz gelişmiş organizasyon becerileriyle birleştirilir. Böyle bir kişisel karar alma profili, insanları yönetme durumunda entelektüel bir sorunu çözme ilkesinin anında anlaşılması, birbiriyle ilişkili emirlerin sağlam temellere dayanan bir sisteminin geliştirilmesi ve yayınlanması ile karakterize edilse de, yeterince karar verememekten muzdariptir. astların eylemlerini açıkça kontrol edin ve yürütmeyi tamamlayın alınan karar Bu da bir liderin derin ve esnek zihninin etkinliğini zayıflatabilir.
"Soğuk hesaplama" hakkında konuştuklarında, böyle bir profile sahip bir yönetici, kararın işlevsel anlamını (ilkesini) anlamaya çalışmaz, ancak kararına kesinlikle mantıklı bir şekilde, tutarlı bir şekilde, adım adım hedefe yaklaşarak gider. Bu profil, liderin zihninin, firma yönetimi tarafından telafi edilen, yeterince gelişmemiş buluşsal niteliklerini ortaya çıkarır. Liderin zihninin yetersiz derinliği ve esnekliği, ancak iyi gelişmiş güçlü irade nitelikleri ile karakterize edilen karar vermenin kişisel profili, durum artan zorluktaki entelektüel sorunların çözülmesini gerektirmiyorsa daha üretkendir. Bu durumda yöneticinin, yönetim fikirleri üretebilen yardımcılara ihtiyacı vardır.
Bir liderin en az üretken kişilik profili pasiflik unsurları içeren istikrarsız-aktif kişilik profilidir. Liderin ilk başta entelektüel ve istemli aktivite göstermesi, ancak zorlukla karşılaştıktan sonra pasif hale gelmesi ve görevlere olan ilgisini kaybetmesi ile karakterize edilir. Böyle bir liderin, yönetim sürecinin entelektüel zorluklarının üstesinden gelmek için gerekli güçlü iradeli nitelikleri kendi içinde geliştirmesi tavsiye edilir. Bu karar verme profili aynı zamanda liderin motivasyonel-pasif kişisel profiliyle de ilişkilidir. Bu niteliklere sahip bir lider yönetim görevi astlarının faaliyetlerine yönelik bir program haline gelmek üzere tasarlanmış kararları dahili olarak almaz, gelişmez. Aynı zamanda, genellikle üst düzey bir yönetici, kendisine bağlı olan yönetici adına kararlar almak zorunda kalır.
Aslında liderin “güçlü faaliyetin taklidi” olarak belirlenen kişisel profili, grubun ortak faaliyetlerine ve yönetim kararlarının alınmasına zarar vermektedir. Bu tür bir lider, artan ancak resmi faaliyete sahiptir ve sorunlu durumun içeriğiyle çok az korelasyona sahiptir. Sıklıkla karar veren kişilik profiline “genel liderlik” denir. Böyle bir liderin, belirli mesleki sorunları çözme konusunda zayıf bir yönelime sahip olmasına rağmen, bilgi birikimi, geniş bakış açısı ve genel yönetim bilgisi ile şüphesiz astları üzerinde güçlü bir teşvik edici etkisi vardır.
Karar vermenin kişisel profili, organik olarak kararların doğasıyla ilişkilidir. Yönetim psikolojisinde, yönetim kararlarını çeşitli sınıflandırma kriterlerine göre sınıflandırmak gelenekseldir. Kararların bölündüğü ilginç bir sınıflandırma gibi görünüyor (E.P. Golubkov): içeriğe göre - politik, sosyal, ekonomik, örgütsel, teknik vb.; gelecekteki kararlar üzerindeki etkinin süresi ve derecesine göre - operasyonel, taktiksel, stratejik; karar vericinin türüne göre - bireysel ve kolektif (örgütsel); benzersizlik derecesine göre - rutin, yaratıcı olmayan ve benzersiz (standart dışı), yaratıcı; belirsizlik derecesine göre (bilginin eksiksizliği) - kesinlik koşulları altında, risk koşulları altında (olasılıksal kesinlik) ve belirsizlik koşulları altında kararlar.
Karar vermenin kolektif veya grup biçimi özellikle psikolojik açıdan zengin ve keskindir. Grup karar verme psikolojisi, yönetim kararı alma sürecinden önceki ön grup tartışmasının etkinliğine bağlıdır. K. Levin'in 20. yüzyılın ilk yarısında grup karar verme sorununa ilişkin psikolojik deneyleri, yönetimsel karar alma süreçlerinde grup psikolojisinin tezahüründe bir dizi spesifik model gösterdi.
A.V. tarafından önerilen karar verme modellerinin sınıflandırılması daha az önemli değildir. Shegdoy: Sorunun organizasyon açısından önemine göre; kararın geçici yönüne ilişkin; çözümün etkinliğinin ön değerlendirmesine dayanarak; karar verme koşullarına ve çevresel faktörlere göre; karar vermenin doğası gereği: bireysel ve kolektif (örgütsel); problem durumu modelinin özelliklerine göre: kesin veya yaklaşık; karar verme sürecinin resmileştirme düzeyine göre; karar verme sıklığına göre: tek veya çoklu prosedür; Alınan kararların türüne göre: programlanmış ve programlanmamış.
Karar verme; insanlar, insan grupları ve insan-makine sistemleri tarafından bilgi işlemenin tüm düzeylerinde merkezi bir süreçtir. Psikolojik yönler Yönetim sorunları genellikle esas olarak amaçlı bilinçli insan faaliyeti sistemindeki karar verme süreçlerinin rolünün ve yerinin analizi ile ilişkilidir. Umut verici bir yön Karar vermenin psikolojik çalışması, zihinsel yansıma ve aktivitenin zihinsel düzenlenmesinin incelenmesidir, yani: duyusal-algısal, konuşma-zihinsel ve motor.
Karar verme sürecinde iki ana aşamanın olduğu unutulmamalıdır: bilgilendirici ve prosedürel. Bazı durumlarda (V.V. Druzhinin) karar verme durumları türleri ayırt edilir: bilgilendirici, operasyonel, organizasyonel.
Bilgi kararları neyin doğru olduğu sorusuna cevap vermeli ve durumun teşhisini içermelidir.
Operasyonel kararlar, nasıl hareket edileceği ve bir yönetim yönteminin geliştirilmesinden ibaret olduğu sorusuna cevap vermelidir.
Organizasyonel kararlar organizasyonun yapısı ve fonksiyonların dağılımı sorusuna cevap vermelidir.
Diğer teorik yapılarda (T. Tomashevsky) dört tür karar verme durumunu ayırmayı tercih ediyorlar:
1. Bir kişinin sinyal seçimi (seçimi) yapması, bunları reaksiyon gerektirenler ve gerektirmeyenler olarak sınıflandırması gereken bir seçim durumu.
2. Birden fazla bilgi kaynağından bilgi elde edilmesini içeren karmaşık bir durum.
3. Tercih durumu. "Farklı olası tepkiler bir kişi için farklı anlamlar taşıdığında, kişi herhangi bir nedenle ikisinden birini seçtiğinde."
4. Bir çalışanın belirli işlemleri elindeki yetersiz bilgiyle gerçekleştirdiği olasılıksal durumlar.
Perestroyka öncesi dönemde belirlenen yaklaşımlar geçerliliğini kaybetmedi. Örneğin, Yu. Kozeletsky aşağıdaki tür karar verme durumlarını tanımladı: kapalı durumlar (durumlar, nesnenin durumuna ilişkin birçok hipotez tarafından tanımlanır); açık durumlar (belirsizlikle karakterize edilen durumlar).
Karar vermenin başlangıcı büyük ölçüde motivasyon tarafıyla bağlantılıdır Yönetim aktiviteleri ve en azından şunları içerir: sorunun tanınması; özünün formülasyonu; Başarılı bir kararın kriterlerini belirlemek ve olumlu bir sonuca ulaşmak. Her durumda, bir yönetim kararı hazırlama aşamalarını ve bunu verme prosedürünü ayırmak mantıklı olacaktır. En genel haliyle, bir yönetim kararı hazırlamanın aşamaları şu şekilde açıklanabilir: a) problem durumuyla ilgili bilgilerin araştırılması, seçilmesi, sınıflandırılması ve sentezi; b) çözümü için kavramsal modeller oluşturmak.
Karar verme prosedürü biraz farklı işlemlerle tanımlanmaktadır: a) standart kararlar sisteminin ön adaylığı; b) kavramsal modellerin bir dizi başka standartla karşılaştırılması; c) modellerin düzeltilmesi ve elde edilen ara sonuçlarla koordinasyonu; d) bir çözüm seçmek ve bir eylem programı geliştirmek. Geleneksel olarak, bu karar verme seçeneğine “dahili” usul formu denilebilir. Karar vermenin “harici” usule ilişkin bir biçimini tanımlamak mümkün görünmektedir (örneğin, Devlet Duması Eğitim Kanunu kapsamında: öneride bulunmak, gündemi onaylamak, bir sorunun tartışılması vb.).
Ayrıca, yönetimdeki her yeni karar, daha önce icra edilmek üzere kabul edilmiş, eylemleri tamamlanmış, başlangıçta seçilen seçenekten sapmış veya belirlenen hedeflerle çelişen bir karara dayanarak ortaya çıkar. İkinci tür durumlarda, yönetici alternatifleri yeniden değerlendirmeye ve seçmeye başlar. Bir alternatif seçerken aşağıdakiler kullanılır: yöneticinin veya çalışanların geçmiş deneyimleri; deneyin organizasyonu ve yürütülmesi; Çözüm seçeneklerinin analizi ve tartışılması. Sorunları ve karar verme prosedürlerini çözmeye yönelik böyle bir algoritma, yöneticiler arasında yönetim becerilerini ve sezgiyi geliştirir.
Bir kararın uygulanmasını organize etmek, birçok insanın çabalarını koordine etmeyi içerir. Çatışmalardan kaçınmak, insanları çözümü uygulamaya motive etmek, insanları yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanacak şekilde seçip yerleştirmek önemlidir. Bunun için öncelikle çözümü gerçeğe dönüştürecek bir eylem planı hazırlamak gerekiyor. İkinci olarak kararın uygulanmasında katılımcılar arasında hak ve sorumlulukların dağıtılması gerekmektedir. Üçüncüsü, etkili ileri ve geri iletişim kurulmalıdır. Bu tür bir iletişimin temeli, hataları tespit etmeye ve kararları uygulamaya yönelik eylemlerde başarıya ulaşmaya yönelik bir bilgi sistemi olmalıdır. Dördüncüsü, resmi ve gayri resmi liderlik-tabiiyet ilişkilerini düzenlemeye sürekli dikkat edin.
Görevi anladıktan, durumu değerlendirdikten ve bir hedef seçtikten sonra lider bir karar verir. Yönetim kararı, belirlenmiş bir hedefe ulaşmayı amaçlayan astların eylemlerini kolaylaştırmak için bir plan, bir programdır.
Yerli literatür yönetim kararlarının çeşitli sınıflandırmalarını sunmaktadır. Tartışılan sorun çerçevesinde, yöneticilerin kriterlere dayalı değerlendirmesine dayalı olarak kişisel karar profillerinin (Yu.N. Kulyutkin) sınıflandırılmasına dikkat çekilmektedir. Bu kriter değerlendirmesine dayanarak, aşağıdaki kişisel karar profilleri türleri ayırt edilir:
Dengeli Çözümler- Bir soruna önceden formüle edilmiş bir başlangıç fikriyle yaklaşan kişilerin karakteristik çözümleri.
Dürtüsel kararlar– hipotez oluşturma sürecinin, bunları test etme ve açıklığa kavuşturma eylemlerine üstün geldiği yöneticiler için tipik kararlar.
İnert çözümler– Yöneticileri belirsiz ve ihtiyatlı olarak nitelendiren kararlar.
Riskli kararlar– bireysel karar verme taktiklerinin belirsizlikleri ve özellikleri ile karakterize edilen kararlar.
Dikkatli kararlar– hipotezleri dikkatli bir şekilde değerlendiren ve nihai sonucu değerlendirmede çok kritik olan yöneticiler için tipik kararlar.
Karar verme durumu ne kadar karmaşık ve sorumlu olursa, kişisel profilin etkisinin de o kadar parlak olduğu unutulmamalıdır (V.I. Bakeev). Nispeten basit durumlarda karar verme, tek bir algoritmaya göre gerçekleştirilir, böylece kararın rastgele profili eşitlenir. Yüksek sezgi gerektiren özellikle karmaşık durumlarda karar verirken, yüksek seviye zeka, kararlılık, olağanüstü yetenekler, kişisel niteliklerin rolü ve buna bağlı olarak kararların kişisel profili tamamen açıktır. Aşırı koşullarda bireyin rolünün en belirgin şekilde kendini gösterdiği ortaya çıktı.
Bir yönetim kararının kişisel profili, yöneticinin faaliyetinin duygusal yönüyle yakından ilgilidir (O.K. Tikhomirov). Bir yönetim kararı oluşturma sürecinde, yöneticide başlangıçta acil bir sorunu çözmenin olumlu duygusal yönü hakimdir, bu da güvenin ortaya çıkmasına ve daha önce yapılan varsayımların doğruluğuna dair inançların oluşmasına katkıda bulunur. Bu nedenle duygu, doğru çözüm arayışının daha da gelişmesini belirleyen buluşsal bir işlev olarak düşünülebilir.
Bir yönetim kararının kişisel profili, belirli yönetim kararlarını almaya yönelik psikolojik yatkınlığın tipolojisi ile yakından ilişkilidir. Tipoloji, bir liderin bir veya başka bir yönetim karar alma türünü karakterize eden bir dizi psikolojik özelliğidir. En yaygın tipoloji şu şekildedir: rasyonel, pragmatik, tereddütlü, meslektaşlar arası ve yenilikçi.
Rasyonel tip, ayrıntılı kararların baskınlığı, karar vermenin tüm aşamalarında bunların koordinasyonu ve detaylandırılması, yönetim ekibi üyelerinin derin entelektüel katılımına dayalı bir eylem seçeneğinin seçimine kadar farklılık gösterir. Pragmatik tipin özelliği, sağduyu ve sezgiye dayanan istemli çabaların baskınlığında yatmaktadır. Burada karar genellikle ayrıntıların atılmasıyla verilir.
Tereddütlü tip en az çekici olanıdır. Karar alma sürecinde liderin kendinden şüphe duymasına bağlı olarak kararlar alındıktan hemen sonra ertelenir veya iptal edilir. Meslektaş türü, çalışanların görüşlerini dikkate alarak yönetim kararları ile karakterize edilir. Bu, çıkarları üzerinde olumlu veya olumsuz etkisi olabilecek sonuçları dikkate alır. Ve son olarak yenilikçi tip, yeni çözümler üretir veya bunları yeni fikirlere olan inanca dayandırır; bu da genellikle sonuçlarının değerlendirilmesindeki zorluklarla ilişkilendirilir.
