Bir organizasyon örneğinin temel yeterlilikleri. Anahtar yeterlilikler

İK uzmanlarının, yöneticilerin ve hatta sıradan çalışanların dudaklarından giderek daha fazla duyuluyor: "Gerekli yeterlilikleri yüksek düzeyde", "bu azalan bir yeterlilik", "temelli" temel yeterlilikler»…

Bu, ilk kez 8-9 yıl önce Rusya'da tartışılan “yeterlilik”, “anahtar yeterlilikler” kavramının (o zamanlar “yetkinliğin yeterlilikten nasıl farklı olduğu” konulu makaleler popülerdi - bugün kulağa komik geliyor), günlük yaşamımızda oldukça sağlam bir şekilde yerleşmiştir. Aynı zamanda birçok işletmede iyi geliştirilmiş ve etkin çalışan bir yetkinlik modeli mevcuttur. Makalemizde temel yetkinliklerin gelişimine nasıl doğru bir şekilde yaklaşacağınızı anlatacağız.

Yaradılışın kendisi etkili model Temel yetkinlikler, İK alanındaki tüm iş süreçlerini etkin bir şekilde yönetmenize olanak tanıdığından, şirketin geleceğe atlaması için bir tür sıçrama tahtasıdır.

Temel yetkinlik (temel yeterlilik), şirket stratejisinin geliştirilmesine temel oluşturmak üzere tasarlanmış bir kavramdır - her şeyden önce kuruluşun ve ancak daha sonra çalışanların bir özelliği.

Temel yetkinlik - bir dizi rekabet avantajını, özelliği temsil eder, anahtar bilgi Belirli bir pazar durumunda gerekli olan, başarıyı, rekabet gücünü ve bireyselliği sağlayan kuruluşun (ve sonuç olarak çalışanlarının) yetenekleri, becerileri, nitelikleri.

1. Tüketicilere ve şirkete değer sağlayın. Yalnızca müşteriye değil aynı zamanda şirkete de önemli maliyet avantajları sağlayan bir dizi beceriye temel yetkinlik denilebilir.
2. Beceri ve yetenekler benzersiz olmalıdır. Temel ve ayırt edici yeterlilikler arasında farklılıklar vardır. Gerekli - şirketin "gücünü", ayırt edici - şirketin "yüzü"nü, konumunu, rekabet avantajlarını sağlamak.
3. Temel yetkinlikler yarının pazarlarına geçişi mümkün kılmalıdır. Yöneticiler, temel yetkinlikleri tanımlarken, bu üründe yer alan yetkinliğin uygulamaya yönelik olarak nasıl kullanılabileceğini hayal etmelidir. yeni bir şey.

Temel yeterliliklerden oluşan bir model oluşturmak şunları yapmanızı sağlar:

• personel gelişim sistemi ile bağlantı kurmak stratejik hedeflerşirketler;
• personel çalışmasının çeşitli yönlerini koordine etmek ve sürekliliğini sağlamak (yeni uzmanların seçimi, personel değerlendirmesi, gelişim programları, kariyer planlaması vb.);
• şirketin hedef ve değerlerinin yetkinlikleri aracılığıyla her seviyedeki personele “aşamalı”;
• Değerlendirme, geliştirme ve personel katılımına yönelik kurumsal araçlar oluşturmak için bir temel elde edin.

Temel yetkinlik modelinin bir şirkette gerçekten işe yaraması için, İK departmanının temel yetkinlikleri ortaya çıkarması ve şirket çalışanlarını işlerinin sonuçlarına alıştırması (çoğu zaman olduğu gibi) yeterli değildir. Tüm yönetim ekibinin oluşumuna katılması gerekir, bu nedenle bir grup çalışması formatının kullanılması gerekir - örneğin bir "Yönetim Oturumu". “Yönetim Oturumu” sırasında yönetim ekibi, beyin fırtınası yoluyla grup çalışması yoluyla ortaklaşa, organizasyonun yetkinliklerini ve ardından şirket personelinin hiyerarşik seviyelerinin yetkinliklerini geliştirir.

Bir "Yönetim Oturumu", süreci yöneten ve organize edildiği hedeflere ulaşılmasını sağlayan bir moderatörün varlığını gerektirir (aksi takdirde "Yönetim Oturumu", bir üretim toplantısına veya belirsiz sonucu olan daha az resmi bir etkinliğe dönüşme riski taşır). ).

Moderatör eylemlerin sırasını belirler, sonuçları özetler ve ekibin faaliyetlerini yapıcı bir yönde yönlendirir.

“Yönetim oturumu” sürecinin genel şeması aşağıdaki gibi:

1. Şirketin stratejik önceliklerinin belirlenmesi.

2. Şirketin temel yetkinliklerinin (KC) belirlenmesi.

3. QC'yi belirlemek için personelin hiyerarşik seviyelerinin tahsisi.

4. Her seviyedeki personel için Kalite Kontrol'ün (görevlerin başarıyla tamamlanması için gerekli bilgi, beceri ve kişisel özellikler) belirlenmesi.

5. Her seviyedeki çalışan için her yetkinliğe önem (“ağırlık”) atamak (“başarı profili”)

Diyagram, temel yetkinlik modelinin temelinin şirketin stratejik öncelikleri olduğunu göstermektedir - kuruluşun yetkinlikleri bunlara dayanarak belirlenmektedir. Ayrıca, kuruluşun yeterlilikleri çeşitli hiyerarşik düzeylerdeki ve nihai olarak belirli pozisyonlar ve uzmanlıklar düzeyindeki temel yeterliliklere yansıtılır.

Temel yetkinlikleri tanımlamanın yanı sıra, her bir pozisyon için gereken seviyelerini de belirlemeniz gerekir (personel departmanı bu aşamada ayrıntıları ele alabilir). Farklı çalışanlar için aynı yeterliliğin gerekli seviyesi farklı olacaktır; üst düzey bir yöneticinin yüksek düzeyde bir yeterliliğe ihtiyaç duyacağı durumlarda, bir bölüm yöneticisi/uzmanı temel bir yeterliliğe ihtiyaç duyabilir.

Yetkinlik düzeyi ölçeği şu şekilde görünebilir:

	Yüksek düzeyde yeterlilik	Yetenek seviyesi	Yönetici/uzman yüksek düzeyde bir yeterlilik gelişimine ulaşmış ve bunu artan karmaşıklık durumlarında uygulayabilmektedir.	Devredilebilir yeterlilik
	Ortalama yeterlilik düzeyi	Deneyim seviyesi	Yönetici/uzman bu yeterliliğe hakimdir ve bunu temel çalışma durumlarında uygulayabilir.	Yüksek yeterlilik
	Temel yeterlilik düzeyi	Teknoloji harikası	Yönetici/uzman, yeterliliğin önemini anlar ancak bunu işinde her zaman etkili bir şekilde uygulamaz. Bu yetkinliğin geliştirilmesi gerekmektedir.	Gelişimde yeterlilik
	Yetersiz yeterlilik düzeyi	Uyumsuzluk düzeyi	Yönetici/uzman yeterliliğin önemini anlamıyor. Yetkinlik gelişimi gerekli seviyenin önemli ölçüde altındadır. Davranış olumsuz belirtiler gösterir ve başkalarının çalışmalarında yıkıcıdır.	Yetkinliğin olmaması/az gelişmiş olması

İşte Temel Yetkinlik modelinin bir örneği:

N şirketi için stratejik öncelikler şunlardır:

• bir grup şirketin geliştirilmesi;
• müşteri iş geliştirme;
• iş analizi stratejilerinin geliştirilmesi;
• stratejik insan kaynakları yönetimi;
• stratejik risk yönetimi;
• kalite kontrol;
• hukuki destek stratejisinin geliştirilmesi;
• marka yaratma ve şirket tanıtımı;
• pazarlama ve satış stratejisi oluşturmak;
• sinerji kullanımının maksimuma çıkarılması açısından bir grup şirkette finansal yönetim;
• Şirketin bilgi desteği.

Bu önceliklere dayanarak beceri, yetenek, yetenek, bilgi ve teknolojilerden oluşan bir liste derlendi ve bu liste, şirketin temel yetkinliklerinin bir modeline dönüştürüldü.

Anahtar yeterlilikleri, karakteristik çalışanlar şirketler N:

	Yetkinlik	Kısa Açıklama
	Sistematik düşünme, problem çözmeye sistematik yaklaşım	durum vizyonunun bütünlüğü, öncelikleri görme yeteneği, bir dizi eylem ve görev oluşturma yeteneği
	Karar vermek	risk analizi, karar verme yöntemi, sorumluluk alma istekliliği
	Sonuç odaklı	Hedef yönelimi, azim
	Yaratıcılık	yenilikçi yetenekler
	Esneklik	Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda hızlı ve yeterli tepki verme yeteneği
	Öğrenme yeteneği	Yeni bilgilere hakim olmada hız ve verimlilik
	Personel Yönetimi	delegasyon, görev belirleme, kontrol, motivasyon
	Zaman yönetimi	Hedef belirleme, planlama, son tarihler, öncelikler
	Takım halinde çalışma becerisi	etkili etkileşim ve karşılıklı yardım
	İkna edici komünikasyon	ikna etme, bir fikri savunma, verme yeteneği geri bildirim; Başkalarını dinleme ve geri bildirimleri kabul etme yeteneği
	Sunum ve müzakere becerileri	Dinleyici üzerinde etki yaratma, etkili bir konuşma/müzakere oluşturma, manipülasyon tekniklerinde ustalık
	Mentorluk	bilgi ve becerileri aktarma yeteneği
	Müşteri odaklı	Karar verirken ve süreçleri oluştururken müşterinin çıkarlarını dikkate alma becerisi
	Kriz yönetimi	Kriz durumlarında eylemlerin etkinliği

Dikkatinizi ve kaynaklarınızı temel iş süreçlerine odaklayın; size yardımcı olmaktan memnuniyet duyarız
Personeli değerlendirirken ve temel yetkinliklere ilişkin bir model geliştirirken.

Şirket	Yetkinlik
sony	Minyatürleştirme
Federal Ekspres	Tedarik Yönetimi; parsel yönlendirme ve teslimat
Wal-Mart	Tedarik Yönetimi
Motorola'nın	Kablosuz iletişim, dijital veri sıkıştırma, düz panel ekran üretimi ve güç kaynağı teknolojisi ve hızlı döngüler
Merck	İlaç geliştirme
Marriott	Restoran ve bina yönetimi
honda	Motor ve elektrikli tren üretimi
ZM	Yapıştırıcıların, alt tabakaların ve yeni malzemelerin üretimi
EDS	Sistemler entegrasyonu
Hewlett Packard	Ölçüm, bilgisayar işleme ve iletişim
Nike	Tedarik, kaliteli tasarım, ürün geliştirme, sporcu desteği, dağıtım ağları

En yaygın olanı, yetkinliklerin maddi ve maddi olmayan (varlıklara benzetilerek) olarak bölünmesidir. Maddi ve maddi olmayan varlıklar bir firmanın temel yetkinliğinin bileşenleri olarak hizmet eder; ve organizasyonel süreçler ve kültür gibi daha soyut unsurlar eklendiğinde onu şekillendirir koordineli varlık ve kaynak tahsisi işlevi. Yetkinliklerin yaratılmasına “örgütsel simya” denir; çünkü bunlar, kuruluşların soyut, satın alınması zor ve taklit edilmesi zor yetenekleri üzerine inşa edilir. Bir firma için yeni yetenekler yaratmak, kaynaklara ve varlıklara erişim kazanmaktan çok daha zordur. Bir kuruluşun karmaşık insani ve davranışsal yönlerinin yalnızca taklit edilmesi değil, yönetilmesi ve dönüştürülmesi de daha zor olabilir. Yetkinliğin üç temel biçimi vardır: bilgi, teknik bilgi ve tutumlar.

Uzmanlara göre bir şirketin iç ve dış yetkinlikleri, yalnızca kendisine önemli rekabet avantajı sağlayan ve rakipler tarafından kolayca kopyalanamayan faktörleri içermelidir. Tipik olarak bunlar, yaratılması için önemli bir endüstri deneyimi gerektiren faktörlerdir. Örneğin, iç yeterlilikler aşağıdakiler dahil edilebilir:

• bilgi birikimi, benzersiz teknolojiler, rekabetçi ürünler yaratma yeteneği;
• iyi gelişmiş ve etkili iş süreçleri (proje yönetimi, kalite yönetimi, satış, pazarlama, planlama, bütçeleme, personel motivasyonu...);
• İşgücü piyasasında bulunması oldukça zor olan ve eğitimi oldukça zaman gerektiren nitelikli personelin varlığı.

Dış yeterliliklere doğru ilgili olmak:

• tedarikçiler ve tüketicilerle (acenteler, bayiler ve distribütörler) istikrarlı ilişkilerin varlığı;
• çıkarlarınız için lobi yapma fırsatları (yetkililerle bağlantıların varlığı) hükümet kontrolü);
• İhtiyaç duyulan miktarda, en kısa sürede ve ihtiyaca göre finansman sağlama yeteneği makul fiyat(finansal kurumlar ve yatırımcılarla istikrarlı bağlantıların varlığı).

Yeterlilik tipolojisi

Yetkinlik	Örnekler
Bağımsız varlıklar: maddi ve maddi olmayan	Ekipman, binalar, mallar, yazılım, ticari markalar
Bilişsel yetenekler: bireysel ve kolektif, açıklanmış ve kelimelerle ifade edilmemiş	Bilgi, beceriler, teknik bilgi, teknolojiler, patentler
Organizasyonel Süreçler ve Günlük Operasyonlar: Koordineli Yerleştirme ile İlişkili R. Sanchez, A. Heen ve H. Thomas (1996)	Bireysel eylemleri kolektif işleyişle bütünleştiren kuruluşlardaki koordinasyon mekanizmaları
Örgütsel yapı: Bir firmanın belirli değişikliklere uyum sağlama becerisine yardımcı olabilir veya engel olabilir	Organizasyonun yapısının ve dış dünyayla (tedarikçiler, müşteriler vb.) bağlantılarının tasarlanması
Kimlik: Bir firmanın uyum sağlama yeteneklerini teşvik edebilir veya engelleyebilir	Davranışsal ve kültürel özellikler. Kimlik işaretleri: paylaşılan değerler, inançlar, ritüeller ve tabular.

Temel yetkinliklerin net bir şekilde anlaşılması, yeni bir rekabet alanı yaratmayı ve yeni iş türleri geliştirmeyi mümkün kılar. Bu, “hizmet verilen pazarın zulmünü” önleyecektir. Rakiplerle sadece eşitliğe ulaşmak açıkça yeterli değildir; şirketlerin sürekli olarak ihtiyaçları karşılamaktan onları tahmin etmeye geçmesi gerekiyor; tüketicilere liderlik etmek; odaklanmaktan anahtar formuİşletmenin temel yetkinlikler etrafında çeşitlendirilmesi.

Bu nedenle şirketin stratejisi, dinamik yeteneklerini geliştirmenin yanı sıra yetkinliklerini yaratmayı ve güçlendirmeyi amaçlamalıdır.

Ders 10. Temel iş stratejileri türleri (Porter'ın stratejik modeli). İçindekiler ve ayırt edici özellikleri iş stratejileri. Maliyet liderliği stratejisi: özü, esasları piyasa koşulları, kullanımın ana riskleri. Stratejik maliyet analizi ve değer zinciri. Değer zinciri yönetimi yöntemi olarak dış kaynak kullanımı.

İş birimi düzeyindeki strateji genellikle başarıya ulaşmak için endüstri içindeki rekabet ortamında nasıl çalışılacağını belirler.

« Rekabetçi strateji - Porter şöyle yazıyor: "Bunlar sektörde güçlü bir konum elde etmeyi, beş rekabet gücünü başarıyla aşmayı ve böylece daha yüksek yatırım getirisi elde etmeyi amaçlayan savunma veya saldırı eylemleridir." Strateji geliştirmenin üç yönü vardır: firmanın nerede olduğuna karar vermek en iyi şans yarışmayı kazan; sunulan ürünlerin alıcıyı cezbedecek ve şirketi diğer rakiplerden ayıracak özelliklerinin geliştirilmesi; rakiplerin rekabetçi önlemlerinin etkisiz hale getirilmesi.

Porter, şirketlerin bu hedefe ulaşmak için birçok farklı yol gösterdiğini kabul etse de, diğer firmalardan daha iyi performans göstermenin ancak şirket içinde tutarlı ve başarılı stratejilerle sağlanabileceği konusunda ısrar ediyor. Bunlar tipik stratejilerdir.

Yetkinliklerin modeli (profili)

Şu anda yetkinlik kavramına dayalı bir yaklaşım en yaygın olanıdır.

Yeterlilikleri temsil etmek Kişisel özellikler Bir kişi, müşterinin çıkarlarına odaklanma, bir grup içinde çalışabilme yeteneği gibi belirli işlevleri, davranış türlerini ve sosyal rolleri yerine getirme yeteneği.

Yeterlilikleri hem bireysel kişisel özellikleri (örneğin, bir takımda çalışma yeteneği, yaratıcılık, iletişim becerileri) hem de becerileri (örneğin, müzakere etme yeteneği veya iş planları hazırlama yeteneği) ima eder.

Son tanım, işe alım faaliyetleri açısından yeterlilik kavramını daha büyük ölçüde ortaya koymaktadır, çünkü değerlendirme kural olarak iki yönde gerçekleştirilir:

1. Kişisel özellikler(davranışsal yeterlilikler);
2. mesleki alanda bilgi ve becerilerin değerlendirilmesi.

Bu dağılım bir yetkinlik sınıflandırması olarak düşünülmemelidir çünkü Her kuruluş, belirli bir pozisyonun özelliklerine bağlı olarak çalışanlar ve grup yeterlilikleri için kendi gereksinimlerini formüle eder. Kuruluşun çalışanları için yetkinliklerin geliştirilmesi (tanımlanması ve formülasyonu), kuruluşun stratejisi temelinde gerçekleştirilir. Bu durumda, hakkında konuşmak gelenekseldir. Şirketin temel yetkinlikleri.

Anahtar yeterlilikler- Bunlar, kuruluş düzeyinde geliştirilen, çalışanlarını, özellikle de boş pozisyonlara aday olanları karakterize etmek ve değerlendirmek için kullanılan yeterliliklerdir.

1. Tüketicilere değer sağlayın. Temel yetkinlikleri belirlemeye çalışırken kuruluş, belirli bir becerinin müşterinin algıladığı değere katkıda bulunup bulunmadığını, başka bir deyişle, yetkinliğin sağlanan hizmet/ürün kalitesini iyileştirip iyileştirmediğini ve/veya maliyetini düşürüp düşürmediğini değerlendirmelidir.

2. Farklı olun yani kendi türünde benzersizdir ve rakipler tarafından yeniden üretilmesi zordur.

3. Yarının pazarlarına geçişi sağlayın. Anahtar yetkinlikleri belirlerken ürünün niteliksel parametrelerinden soyutlamak ve mevcut yetkinliklerin üretim için nasıl kullanılabileceğini belirlemek önemlidir.

Bir organizasyonun yeterlilik modelini oluşturma süreci, Şekil 2'de gösterilen bir diyagram şeklinde gösterilebilir. 17. Şekilden de görülebileceği gibi, temel yeterliliklerin profilinin oluşturulması görevlerden biridir. stratejik Planlama ve organizasyonun yönetimi. Temel yetkinliklerin içeriği kuruluşun gelişim stratejisinden kaynaklanır.

Pirinç. 17. Kuruluşun temel yetkinliklerinin oluşturulmasına yönelik plan

Farklı şirketler için temel yetkinliklerin sayısı farklılık gösterebilir. Aynı zamanda aşırı detaylandırmaları, personelin değerlendirilmesinde ve seçiminde zorluklara yol açmaktadır (örneğin, 50-100 yetkinlik varsa). Geliştirilen her yeterlilik şu şekilde olmalıdır: özel olarak formüle edilmişÇünkü aynı kelimeler, deyimler, terimler farklı koşullarda farklı yorumlanabilir.

Örneğin adaylarda iletişim becerisi gibi bir gereklilik oldukça yaygındır. Ancak bu terimin birçok parametresi vardır.

Aday gereksinimleri parametrelerine örnek:

İletişim yetenekleri:

• Yabancılarla hızlı bir şekilde iletişim kurabilme yeteneği
• Kibar, davetkar iletişim
• İkna etme yeteneği
• Topluluk önünde konuşma becerileri
• İnsanlarla sürekli iletişim kurma arzusu
• İyi hazırlanmış konuşma
• Dilbilgisi açısından doğru konuşma

İÇİNDE modern koşullar Herhangi bir sektörde rekabet eden tüm şirketler benzer özelliklere sahiptir - bu, seçilen sektörde bir arada var olmanın mümkün olmayacağı sözde temel bilgidir. Sektöre bir tür “geçiş” olan bu tür temeller genel yeterliliklerdir. Genel yeterlilikler, bir şirketin belirli bir pazar segmenti için tipik sorunları çözmesine ve operasyonel süreçleri standart olarak kabul edilen bir düzeyde yürütmesine olanak tanıyan bir dizi avantaj, teknoloji, yetenek, bilgi ve beceri anlamına gelir.

Çoğu şirket standart yetkinliklere sahip olduğundan, pazarda başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için şirketin temel (temel) yetkinliklerini tanımlaması gerekir.

Doğrudan temel yeterliliklerin özelliklerini değerlendirmeye geçmeden önce şu iki kavramı anlamalısınız: yeterlilik ve yeterlilik. Mevcut “yeterlilik” ve “yeterlilik” terimleri bir şekilde birbirini tekrarlamaktadır.

Şirketin yetkinliği, şirketi rakiplerinin seviyesinde profesyonel kılan bir dizi özelliktir. Yetkinlik, bireysel yetkinliklerden oluşur ve genellikle rekabetçi ve öncü teknolojilere dayanır. Yetkinliklerin her biri genel yeterliliğin bir unsurudur.

“Yeterlilik” terimi 1982 yılında V. Makelville tarafından icat edilmiştir. Makelville'e göre yeterlilik, bir dizi sorun, bir faaliyet alanıdır. bu kişi bilgi ve tecrübeye sahip; Resmi bir kamu kuruluşunun yetki, hak ve yükümlülüklerinin toplamı.

Şirketin yetkinliği (iş yetkinliği), şirkete belirli görev ve durumlara etkili bir çözüm sağlayan, birbiriyle ilişkili bir dizi beceri, yetenek ve teknolojidir.

Temel yeterliliklere dönelim ve bu tanımın birkaç olası yorumunu ele alalım.

V. A. Barinov'a göre temel yetkinlik, şirketin rakipleriyle karşılaştırıldığında özellikle iyi yaptığı şeydir. Açıkçası, bunun bilançodaki varlıklara değil, şirket için çalışan kişilere atfedilmesi gerekir.

Bir şirketin anahtar (ayırt edici, temel, ayrıcalıklı, temel, benzersiz, iş) yetkinliği, varlığı şirketin diğer pazar oyuncularının çoğunun yeteneklerinin ötesindeki sorunları çözmesine olanak tanıyan, sektörde yeni bir faaliyet standardı belirleyen bir yeterliliktir. ve böylece sahibine şunları sağlar: rekabet avantajı.

D. Campbell, D. Stonehouse ve B. Houston'a göre: Temel yeterlilik (ayırt edici özellik), kaynakların en iyi kullanımı + genel yeterliliklerin, yani bilgi, beceri ve yeteneklerin en iyi şekilde geliştirilmesidir.

Prahalad ve Hamel (temel yetkinlik terimini iş dolaşımına ilk sokanlardı), temel yetkinliklerin, bir organizasyonun farklı türdeki üretim becerilerini koordine etmeyi ve birçok teknolojik akışı birbirine bağlamayı amaçlayan kolektif bilgisi olduğunu savundu. Prahalad ve Hamel'e göre rekabet avantajının temel bir yeteneğin sonucu olduğunu kanıtlayan çok sayıda örnek var.

Uygulamada temel yetkinlikleri genel yetkinliklerden nasıl ayırt edebiliriz ve seçilen şirketin bu yetkinliklere sahip olup olmadığını nasıl belirleyebiliriz?

Anahtar yeterlilikler:

• yalnızca performansı bu sektör için tipik olan ortalama seviyeyi aşan şirketlerin karakteristik özelliğidir;
• benzersizdir ve genellikle tek bir şirketin karakteristik özelliğidir;
• her zaman müşteri memnuniyetiyle doğrudan ilgili olan;
• ürünün değerinin arttırılmasına genel yeterliliklerden daha fazla katkıda bulunmak;
• karmaşıklık bakımından farklılık gösterir;
• kopyalanamaz;
• genellikle müşteriler, distribütörler ve tedarikçilerle olan özel ilişkilerden kaynaklanır;
• şirket çalışanlarının mükemmel becerilerine ve bilgilerine dayanmaktadır.

Firmanın temel yetkinlikleri hakkındaki bilgisi, en önemli koşul Başarılı bir strateji geliştirmek. Aslında, temel yetkinliklere odaklanarak ve diğer firmaların başka ürün ve hizmetler tedarik etmesine izin vererek bir şirket şunları yapabilir:

• En iyi yapabileceğiniz şeye odaklanarak kaynaklarınızdan en iyi şekilde yararlanın;
• rakiplerin pazarlara girişine engel oluşturmak;
• Tam olarak yararlanmak güçlü büyük yatırım yapılmadan kopyalanamayan tedarikçiler;
• riskleri azaltmak, yeni ürünlerin (hizmetlerin) geliştirme ve piyasaya sürülmesi döngüsünü azaltmak.

Bu temel yetkinlikler fikri, şirketin ne yapması gerektiğini gösteren basit ama kapsamlı bir modelde ifade edilmektedir.

Efremov V.S., Khanykov I.A.

Ekonomik sistemlerin gelişim tarihi birçok devrime tanık olmuştur ve biz şimdi bunlardan birine giriyoruz. Yeni Çağ Farklı adlandırılıyorlar, yeni teknolojilerden ve yönetim yöntemlerinden bahsediyorlar. Rekabet avantajı bulma görevi daha önce hiç bu kadar keskin olmamıştı; hiper rekabet kavramı, rekabetçi ilişkilerin artan dinamizmini ifade ediyor. Yakın geleceğin rekabet avantajının bilgi ve bilgi olduğu ortaya çıktı. Peki bu kaynak nasıl belirlenecek, nasıl geliştirilecek ve kullanılacak? Stratejik planlama ve yönetim sistemi nasıl değişiyor? Mevcut analiz yöntemleri ne kadar uygulanabilir, bunların geliştirilmesi ve yenilerinin oluşmasına yönelik hangi yaklaşımlar belirlenebilir?

İktisatçılar şu kategorilerde düşünmeye alışkındır: ekonomik aktivite ve ekonomik bir varlık, anlayış son organizasyon yani bireylerin kolektif amaçlı faaliyet biçimi. Aynı zamanda, geleneksel olarak bir organizasyonda, organizasyonun kendisini oluşturan kişilerden ayrılması ve yeni bağımsız bir varlık olarak tanınmasıyla ifade edilen benzersiz bir "yeni kalitenin" varlığını kabul ederiz. doğası, inşa edilmiş yapının unsurlarının sinerjisinin özünün anlaşılmasında yatmaktadır.

Herhangi bir kuruluşun varlığının en önemli hedefleri, faaliyetin sürekliliği (kesintisizliği) ve ilerici gelişmedir. Ticari bir kuruluş için üçüncü en önemli amaç ekonomik fayda veya ticari etki elde etmektir. Stratejiyi “yeterince uzun bir tarihsel aralık boyunca bir kuruluşun belirli ve sürdürülebilir davranış çizgisini belirleyen bir eylem planı” olarak anlamak, ticari organizasyon Rekabetçi bir ortamda faaliyet gösteren, sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamayı kendisine ana görev olarak belirlemiştir; bu avantajın kullanılması, kuruluşun uzun vadeli ve etkili varlığının ve gelişiminin anahtarı olacaktır.

Dağıtımı belirleyen, böyle bir rekabet avantajının temelini bulma göreviydi. stratejik Yönetim Geçen yüzyılın 50'li yıllarının ortalarına kadar uzanan genel yönetim biliminden.

Nispeten düşük çevresel değişim oranları, sınırlı bilgi ve ayrı ayrı dağıtılmış faktörlere erişim - doğal Kaynaklar, yeni ihtiyaçlar ve pazarlar, ucuz emek ve sermaye, yeni teknolojiler vb. - mümkün olduğunca en önemli görevler arasına yerleştirilmelidir tam analiz dış ortam, değişimleri öngörmek ve organizasyonu buna en iyi (verimlilik açısından) uygun şekilde tasarlamak.

Bu koşullar altında sözde “planlama okulu” gelişti. Şirketin iç parametrelerinin dış çevresel değişkenlerle maksimum uyumunu sağlamasına ve dolayısıyla rekabet avantajı kazanmasına olanak sağlayacak bir strateji geliştirmek amacıyla uzun vadeli tahmin ve planlama için karmaşık bir hesaplama ve analitik aygıt kullandı. Bu, büyük ölçüde hesaplamalarda kullanılan verilerin temsil edilebilirliğine, tutarlılığına, homojenliğine, karşılaştırılabilirliğine ve doğruluğuna bağlı olan, uzun vadeli bir stratejik planın oluşturulmasına yönelik "kuralcı" olarak adlandırılan bir yaklaşımdır.

60'lı yıllarda örgütlerin genişlemesi, örgütler üzerinde dış çevreden gelen baskıların artmasına neden oldu. Dış faktörlerin değişkenliği, orijinal planı değiştirerek buna uyum sağlamanın tamamen etkisiz olduğu bir noktaya ulaştı. Ardından, bir organizasyonun sürekli olarak dış ve iç koşullara uygun olarak aldığı birçok "küçük" kararın, refleksif "deneme yanılma" yöntemiyle, belirli bir eylem planı olan bir strateji oluşturduğuna dikkat çekildi. Bu yaklaşıma "mantıksal artımlılık" adı verilmiştir. Ana eleştiriler arasında yöneticilerin rasyonel hedef belirlemeye yeterince dikkat etmemesi, kuruluşun dış ortamdaki değişim dinamiklerinden "öğrenme" hızında olası bir gecikme ve "deneme yanılma" yönteminin çok yüksek maliyeti yer alıyor. .

Çeşitliliğe dayalı organizasyonların daha da büyümesi, kitlesel pazarlama ve küresel talep koşullarında ölçek ekonomilerinin kapitalizasyonu, portföy planlama modelleri üzerine inşa edildi. Ancak 70'li yıllarda mevcut uzun vadeli tahmin yöntemlerinin kusurlu olduğunu ve istikrarsız bir ortamda kabul edilemezliğini ortaya çıkaran makroekonomik istikrarsızlık (petrol krizi, artan faiz oranları vb.) bu modellerin itibarsızlaşmasına katkıda bulunmuştur.

Modellerin daha da geliştirilmesi stratejik Analiz uzun vadeli tahminlere değil, rekabet analizine ve stratejik konumlandırmaya dayanıyordu. Strateji süreci artık şirketin büyüklüğü ve rakiplerin sayısı gibi daha önce stratejik analizde hiç dikkate alınmayan faktörler tarafından yönlendiriliyordu. Bu, şirketin cazip bir endüstride doğru konumlandırılması nedeniyle rekabet avantajının kazanılması ve kullanılmasının teorik olarak kanıtlanmasını mümkün kıldı. Bu yaklaşımların dezavantajları arasında analizin statik doğası, kuruluşun iç yeteneklerinden ziyade çevresine aşırı önem verilmesi; rekabete ama işbirliğine değil.

Dolayısıyla, stratejik yönetim okullarının gelişiminin, hem toplumun üretici güçlerini hem de dolayısıyla rekabet avantajı faktörlerini ve rekabetçi ilişkilerin özünü etkileyen çevrede meydana gelen değişiklikleri takip ettiği not edilebilir - yani böyle bir gelişmenin kendisi "düşünümsel" modele uygun olarak gerçekleşmiştir.

Bu nedenle, bugün, çevredeki yeni temel değişikliklerin bir sonucu olarak, stratejik analize yeni bir bakış açısının önemi özellikle belirgin hale geldi; bu, isimlerinden biri küreselleşme olan iş felsefesinin tamamında bir değişiklik gerektiriyor.

Kaynakların geniş mevcudiyeti, dış iş koşullarından yararlanmada rekabet avantajı elde etmeyi imkansız hale getirmiştir. Gelişmiş ve gelişmekte olan ülke ekonomilerinin (herhangi bir kombinasyonda) artan iç içe geçmesi ve karşılıklı bağımlılığı, yalnızca ticarette değil, aynı zamanda daha da önemlisi, bir bütün olarak ödemeler dengesinde - yalnızca mallar için değil, piyasalarda, ama aynı zamanda üretim faktörleri de uluslararası hale geldi. Emeğin uluslararası uzmanlaşması ve üretim ve teknolojik zincirlerin dağıtımı ve bunun sonucunda tüketici değerinin oluşumu için küresel bir mekanizmanın yaratılması, iş dünyası ile politikanın daha da birleşmesine katkıda bulunur.

Ulusal sermayenin kademeli olarak birleşmesinden kaynaklanan tek bir küresel sermaye piyasası ticaret platformları Doğrudan tahkim fırsatının giderek azaldığı bu durum, herkesi dünyanın öbür ucundaki olayların rehinesi haline getiriyor. Dolayısıyla, kuralcı, yansıtıcı ve stratejik konumlandırma metodolojilerine dayalı stratejik planlar hazırlamak için gerekli ortamın izlenmesi görevi, önemli ölçüde daha karmaşık hale geldi - benzer deneyime sahip olsun veya olmasın, benzer, ilgili ve hatta farklı pazarlarda faaliyet gösteren dünyadaki tüm şirketler potansiyel rakipler olarak değerlendirilebilir ve değerlendirilmelidir. Ulusal pazarların açılması, onlara her an doğrudan rekabetçi etkileşime girme olanağı sağlar.

Çok çeşitli küresel fırsatlar da mevcuttur, ancak değişen bir ortamda kuruluşların tutunacak hiçbir yeri yoktur. Çevreyi, rakipleri analiz etme, değişikliklerini ve durumun dinamiklerini tahmin etme ve elde edilen verilere dayanarak fırsatların kullanımından ticari bir etki elde edecek bir organizasyon kurma ideolojisi nihayet geçerliliğini yitiriyor. Bu nedenle, rekabet avantajı arayışı içinde olan kuruluşlar giderek daha fazla kendi içlerine bakıyor ve etrafında bir iş alanı oluşturabilecekleri yetenekleri kendi içlerinde tanımlamaya çalışıyorlar. Bu tür analiz ve planlama modelleri, kaynaklar, yetenekler ve yeterlilikler okulu tarafından 10 yıldan fazla bir süredir geliştirilmiştir.

Böyle bir sorunun formülasyonunun alaka düzeyi, zaten klasik stratejik planlama okullarının 90'lı yılların bazı iş olgularının varlığını açıklayamaması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Örneğin, Wal-Mart son yirmi yılda rakiplerine göre iki kat karlılık gösterdi; Amerikan havayolu Southwest Airlines'ın kârı istikrarlı bir yükseliş eğilimi gösterirken, tüm endüstrinin kaybı bir bütün olarak yaklaşık 10 milyar doları buldu (1990'dan 1993'e kadar); Nucor Steel'in hisseleri 1980'ler ve 1990'lar boyunca istikrarlı bir şekilde yükselirken çoğu çelik üreticisi ya istikrara kavuştu ya da düştü. Listelenen üç şirketin tümü, olgun bir pazarda ekonominin geleneksel sektörlerinde faaliyet gösteriyor ve aynı zamanda, görünüşe göre iç faktörlerin gelişmesi nedeniyle lider konumları işgal edebildiler. Bu tür faktörlerin belirlenmesi ve kullanılması görevleri, yetkinlikler ve yetenekler hakkındaki fikirlerin kuluçka merkezi haline gelen kaynak bazlı stratejik analiz ve yönetimin geliştirilmesine yansıdı.

Yeni strateji okulunun - kapsamlı ancak çıkarılabilir - dezavantajının, analitik modellerin yetersiz gelişiminin nedeni olan nispeten genç yaş olduğu belirtilmektedir. Aşağıda gösterileceği gibi, takipçileri arasındaki modern tartışmalar kavramsal ve terminolojik aygıtların ötesine geçmez ve Genel konseptler yanı sıra sadece analiz metodolojisinin oluşumuna yönelik yaklaşımlar. Yeni strateji okulunun daha da geliştirilmesinin bu sorunu çözeceğine inanılmaktadır; özellikle aşağıda metodolojik boşluğu doldurmaya yönelik bazı fikirler sunmaya çalışılacaktır.

Ayrıca, bir kuruluşun iç parametrelerini analiz ederken, rekabet avantajı oluşumunda çevrenin öneminin hafife alındığı sıklıkla belirtilmektedir. Aşağıda, en azından bu alandaki bazı çalışmalarla ilgili olarak bu tür yorumların tutarsızlığını göstereceğiz.

Bu stratejik analiz ve yönetim alanının gelişim tarihini sunmadan önce, bazı yazarların beşinci okulun ortaya çıkışına dikkat çektiğini belirtmek önemlidir. Endüstriyel endüstrilerde post-endüstriyelizmin yeni gerçeklikleri tarafından koşullandırılmıştır. Gelişmiş ülkeler, bu okul rekabete değil, iş dünyasının varlığının, gelişmesinin ve refahının temeli olarak işbirliğine dayanır. Aynı zamanda en verimli organizasyon Rakipler arasındaki bu tür bir işbirliği, tam olarak katılımcı kuruluşların yetenek ve yeterliliklerinin tamamlayıcılığı üzerine kuruludur. Bu nedenle, oluşturulan ortaklık veya ittifak çerçevesinde en uygun konfigürasyona ulaşmak için yeterliliklerin ve yeteneklerin nasıl tanımlanacağını öğrenmek özellikle önemlidir.

Tarihsel olarak edebiyatta çeşitli terimler benzer kavramlara (güçlü yönler, beceriler, yeterlilikler, yetenekler, organizasyonel bilgi, görünmez varlıklar) atıfta bulunmak için eşit şekilde kullanılır. Örneğin Kenneth Andrews, bir kuruluşun üstün olduğu faaliyet türünü tanımlamak için "ayırt edici yeterlilik" terimini kullanıyor. Prahalad ve Hamel, bu stratejik yönetim okulunun daha da gelişmesini büyük ölçüde belirleyen ufuk açıcı çalışmalarında, bir organizasyon tarafından gelişigüzel biriktirilen bir dizi beceri ve teknolojiyi, bilgi ve deneyim yığınını belirtmek için "temel yeterlilik" terimini kullanırlar. Başarılı rekabetin temeli olur. Bazı çalışmalar, "kolektif şirket öğreniminin" önemini vurgulamak amacıyla, öğrenme süreçlerinin belirli dinamiklerine atıfta bulunmak için "yetenek" veya "temel yetenek" terimini kullanır. Tüm bu terimler, bir organizasyonun rekabet avantajının potansiyel kaynağı olan benzersiz yeteneklerini, bilgisini ve yerleşik davranış kalıplarını ifade etmeleri bakımından benzerdir.

Aslında bir organizasyonun iç yeteneklerinin rekabet avantajının önemli bir bileşeni olduğu fikri kendi içinde yeni değildir ve erken çalışmalar"kuralcı" okul.

Selznick, 1957 yılında Yönetimde Liderlik adlı kitabıyla, politikaların uygulanmasında başarı olasılığını belirleyen şeyin personel veya birikmiş deneyim gibi bir organizasyonun iç faktörleri olduğunu belirten ilk yazarlardan biri oldu. İş dünyasında geçmişin bugünü belirlediğini, yani bir organizasyonun gelişimi sırasında belirli bir "karakter" geliştirdiğini ve kendisinin "ayırt edici yeterlilik" olarak adlandırdığı ve "bir dizi" özel yetenek ve sınırlamalar "ile kendini gösterdiğini savunuyor. Zamanla şekillenen ve kuruluşun belirli stratejiler oluşturma ve bunlara uyma yeteneğini etkileyen kurumsal sistem. Aynı zamanda, bir tür faaliyette kullanılabilecek böylesine ayırt edici bir yeterlilik, diğerinde sınırlayıcı bir rol oynayabilir ve yazara göre, yönetim sanatı tam olarak yetenekte yatmaktadır; kuruluşun görev ve stratejisine uygunluğu konusunda doğru kanaati oluşturmaktır. Örnek olarak, yönetimi düşük maliyetli yüksek hızlı teknelerin seri üretimine başlamaya karar veren, tekne ve yatların bireysel üretimi için bir atölye şirketini ele alıyoruz. Girişim başarısız oldu çünkü kuruluşun tarihi ve kültürü yeni zorluklarla eşleşmedi. Dolayısıyla Selznick şu sonuca varıyor: iç faktörlerin etkisi sosyal faktörlerŞirketin durumu piyasanın durumundan daha az olmasa da daha önemlidir.

Bu sonucun, o yıllarda iş stratejisi üzerine yapılan birçok çalışma üzerinde ciddi bir etkisi oldu; burada bir strateji geliştirmenin ve yeni fırsatlar aramanın, içsel uygulama yeteneği olmadan düşünülemez olduğunu vurgulamaya başladılar. alınan kararlar veya en azından bunların satın alınma olasılığı. Bu nedenle, “Kurumsal Strateji” kitabında Ansoff, karşılaştırmalı analiz yapmak ve rekabeti belirlemek amacıyla hem şirketin kendisi hem de rakipler için düzenli olarak derlenmesi gereken, “yeterlilik tablosu” olarak adlandırılan beceri ve kaynakların şablon listesini sunuyor. Belirli bir pazardaki rakiplerin göreceli gücü. Bu analitik model, gerekçelendirmeyi mümkün kıldı stratejik kararlarözellikle iş çeşitlendirmesi konusunda.

Kuruluşun yeteneklerini birbirine bağlayacak fırsatlar için daha derin bir araştırma ve dış faktörler Harvard Business School'un ünlü yazarlarının Learned, Christensen, Andrews ve Guth (Learned, Christensen, Andrews ve Guth) çalışmalarında anlatılan, ayırt edici yetkinlikler ile mevcut yetenekler arasındaki korelasyondan rekabet avantajı elde etme kavramı, çevreyi hayata geçirdi. 1960'lar. Bir dizi yayın, güçlü yönlerin stratejik analizine ilişkin iyi bilinen bir modelin ortaya çıkmasına yol açtı. zayıflıklarşirketler, dış fırsatlar ve tehditler.

1970'lerin başında stratejik yönetimin bu alanındaki gelişmeler gözle görülür şekilde yavaşladı. Bunun nedenlerinden biri şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin pratik olarak değerlendirilmesinin zorluğuydu. Stevenson, şirket yetenekleri üzerine yaptığı araştırmada, aynı şirketteki yöneticilerin kendi güçlü ve zayıf yönleri konusunda nadiren fikir birliğine vardığını; özellikle hiyerarşinin daha yüksek seviyelerindeki yöneticilerin güçlü yönleri abartma eğiliminde olduğunu, orta ve alt düzey yöneticilerin ise genellikle daha kötümser olduğunu buldu. Güçlü ve zayıf yönleri belirlemeye yönelik nadir yöntemler uzman değerlendirmesine dayanmaktadır.

Öte yandan stratejik planlamanın temelleri sorgulandı. 1985'te Harvard Business Review İş incelemesi) Robert Hayes'in, yazarın o zamanlar mevcut olan, hedef belirlemeyle başlayan bir strateji geliştirme uygulamasını sert bir şekilde eleştirdiği ve ancak daha sonra hedeflere ulaşmanın yollarını belirleme sorununu çözdüğü bir yayını yayınlandı. “Plan yapıp sonra bunları hayata geçirmenin yollarını aramamalısınız; bunun yerine yetenekler yaratmak ve bunların kullanımına yönelik planları kolaylaştırmak gerekiyor."

Ayrıca Hiroyuko Itami, "Görünmez Varlıkların Harekete Geçirilmesi" adlı kitabında, bir şirketin kar yaratma potansiyeli olan ancak gösterilmeyen özellikleri olarak tanımlanan "görünmez varlıklar" olarak adlandırılan güçlü yönlerini geliştirme ihtiyacını da vurguladı. Bilançoda itibar, marka, teknik bilgi ve deneyim, müşteri sadakati gibi unsurlar yer alır. Yazar, özellikle görünmez varlıkların oluşturduğu rekabet avantajı kaynağının dayanıklı doğasını vurguladı.

Dolayısıyla bu yazarlar için stratejik analiz kaçınılmaz olarak şirketin iç yeteneklerinin ve kaynaklarının dikkate alınmasıyla başladı. Bu yaklaşım, 80'lerde başlayan stratejik planlama ve yönetim kaynak okulunun gelişimine daha tam olarak yansıdı.

Bu yazar grubunun merkezi teorik önermesi, pazarda ayrıcalıklı bir konuma, yani sürdürülebilir bir rekabet avantajına ulaşmak için kullanılan özel kaynakların birbirine bağlanması olarak organizasyon kavramıydı. Bu durumda bir şirketin gelişimi, kaynak yeteneklerinin edinilmesi, geliştirilmesi ve genişletilmesine yönelik devam eden bir süreçtir ve her şirketin gelişim süreci kesinlikle bireysel olduğundan, şirketlerin kullanabileceği kaynaklar farklıdır. Bu nedenle her şirketin stratejisi, mevcut kaynakların tam olarak kullanılması amacıyla oluşturulur. Dolayısıyla bir kuruluşun geçmişi, deneyimi, karakteri ve kültürü, güçlü yönleri ve yetenekleri, strateji oluşumunu etkileyen ve başarısını belirleyen faktörlerdir.

Bu kavram hem stratejik iş birimleri düzeyinde hem de kurumsal yönetim düzeyinde geçerlidir. Bireysel iş birimleri düzeyinde rekabet avantajı, rakipler tarafından kolayca kopyalanamayan veya edinilemeyen, şirkete özgü benzersiz kaynak ve yeteneklerden elde edilir. Kurumsal düzeyde, kaynak ve yetenek paketleri şu amaçlarla kullanılabilir: çeşitli türlerçeşitli nihai ürünler üretmeye yönelik faaliyetler. Evet, başarı kurumsal Strateji kaynak ve yeteneklerin biriktirilmesi ve iş birimlerinin oluşturulması şeklinde piyasa koşullarına uygun olarak kullanılmasına dayanmaktadır.

Sonuç olarak şirketin nitelikleri, yetenekleri ve kaynakları, hem iş hem de kurumsal strateji açısından değişen çevresel değişkenler ve pazar taleplerinden daha güvenilir bir dayanak noktası haline gelir.

Genel olarak, bir kuruluşun kalkınma stratejisi, "toplumun talep ettiği kullanım değerlerinin yaratılması ve satılması yoluyla belirli bir ticari fayda elde etmeyi amaçlayan uygun insan faaliyeti yöntemi olarak" işin gelişimini izlemelidir. İşletmenin sistemik işlevi, ticari bir etki elde etmek amacıyla çevredeki mevcut fırsatları toplumsal ihtiyaçları karşılayacak şekilde dönüştürmek olduğundan, örgütün gelişimi, makrokozmosta işlevsel kullanışlılığını oluşturma olanaklarının gerçekleştirilmesine dayanmalıdır.

Bir organizasyonun varlığı, onun makrokozmostaki işlevine olan talep tarafından belirlenir. Ancak bu işlev ancak organizasyonun makrosistemin bir unsuru olarak düşünülmesiyle anlaşılabilir ve değerlendirilebilir. Bu konumlardan hareketle, organizasyonu insanların uygun kolektif faaliyetinin bir biçimi olarak korumanın önemini öne süren klasik stratejik planlama teorilerinin tektosentrik paradigması, modern yönetim teorisyenlerinin ve uygulayıcılarının karşılaştığı zorlukları karşılamayı bırakır.

İç yapının karmaşıklığına rağmen modern organizasyon hayatta kalmasının korunmasıyla ilgisi yoktur yerleşik düzen, ancak bir sistem işlevinin yerine getirilmesi ve geliştirilmesiyle birlikte, çünkü "her düzen yaratıcı değildir, yalnızca uygun olandır." Bir kuruluşun varlığı ve gelişimi ile ilgili stratejik konuları ayırmak için, özel bir "kuruluş içinde, dış ortamında, endüstride ve çevrede ilişkiler sistemi" gibi görünen bir iş sistemi kavramının tanıtılması tavsiye edilir. Market." Bir iş sistemi kavramının tanıtılması ve bunun ekonomik sistem kavramıyla birlikte kullanılması analitik vurguda bir değişimi zorlar. Ekonomik sistemin etkinliğinin amacı ve kriteri, maddi malların üretimi, dağıtımı, değişimi ve tüketimi süreçleri yoluyla toplumsal ihtiyaçların karşılanması ise, o zaman iş sisteminin amacı ticari bir etki elde etmektir. Ve sosyal ihtiyaçların karşılanması yalnızca bir araçtır, bir amaç değildir ve iş sisteminde maddi malların aynı üretim, dağıtım, değişim ve tüketim süreçleri bu konumlardan dikkate alınır.

Genel olarak konuşursak, her bir organizasyonun faaliyetleri yürütme mantığına uyduğu ve iş sistemi bağlamında tüm işletmenin sistem fonksiyonunun bir unsuru olduğu sürece, bir iş sistemi birkaç organizasyonu birleştirebilir. Bu durumda, analizin yapılacağı açıktır. çevre vurgu, bir bütün olarak tüm iş sisteminin ortamına, yani iş alanına doğru kaydığı için her bir organizasyon kullanışsız hale gelir. İş alanı modeli Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.

Pirinç. 1. İş alanı modeli

Bu makaledeki metodolojinin daha da geliştirilmesi amacıyla, iş sisteminin sınırlarının organizasyonun sınırlarıyla örtüştüğünü, yani ayrı bir organizasyonun işletmenin sistem fonksiyonunun taşıyıcısı olduğunu varsayacağız. İş sistemi içindeki kuruluşlar arası işbirliği sorunları, tüketici değer zincirlerinin entegrasyonu sorunları tesadüfen alınmaz: temel tonlar temeli atacaktır fonksiyonel Analiz Daha karmaşık hale geldikçe, yalnızca yeni projeksiyonlar edinecek, analitik modeller edinecek ve aşağıda önerilen inşa kurallarını edinecek olan iş sistemi.

Kuruluşun işlevinin içeriği ve uygulanmasının etkinliği, kuruluşun bir dizi üretim, teknolojik, finansal, ekonomik, sosyokültürel, örgütsel, teknik ve idari koşullar olan iç koşullarında belirlenir. İç koşulların modellenmesi daha ileri analizler için temel temeli oluşturur. Dış koşullarla (ekonomik, politik ve yasal, sosyokültürel, teknolojik) birlikte, kuruluşun kullanabileceği kaynak kümesinin yanı sıra iş süreçlerinin biçimini ve içeriğini de belirler ve bunun sonucunda sosyal ihtiyaçları karşılayan bir ürün ortaya çıkar. ihtiyaçlar (bkz. Şekil 2).

Pirinç. 2. Kuruluşun iç koşulları

Kaynakların sınıflandırılması niteliksel olarak gerçekleşir. Mali, fiziksel, insani ve organizasyonel kaynakları tahsis edin. Mali kaynaklar öz ve borç alınan sermayeyi, dağıtılmamış karları; fiziksel kaynaklar sabit varlıkları içerir: taşınabilir ve Emlak binalar ve yapılar, makine ve ekipmanlar; insan kaynakları bilgi, deneyim, nitelikler, muhakeme yapma ve risk alma yeteneğinden oluşur; Örgütsel kaynaklar yalnızca tarih, itibar, yerleşik ilişkiler, güven değil, aynı zamanda iç örgüt kültürüdür.

Ayrıca iş süreçlerine atıfta bulunmak için “yetenekler” terimini kullanmayı öneriyoruz. İş süreci modelleme, yöntemleri büyük ölçüde üretim tesisi tasarım sistemlerinden alınan bağımsız bir yönetim bilimi dalıdır. Bir iş süreci, gerekli kaynakların katılımıyla organizasyonu ve yönetimi, orijinal nesneden belirli bir sonuç elde etmemizi sağlayan belirli bir prosedür olarak görsel olarak temsil edilebilir (örneğin, Şekil 3'e bakın).

Yapısal açıdan bir iş süreci sınırsız sayıda eklentiye sahip olabilir. Aslında bunu fark etmek kolaydır yüksek seviye Soyutlama olarak bu model, bir bütün olarak iş sisteminin sistem fonksiyonunu yansıtır. Mantıksal olarak ayrıntıyı artırmak, temel bölünmez çalışmaya yol açar. Bir “yetenek” herhangi bir düzeyde bir iş süreci olarak adlandırılabilir. Stratejik planlama ekollerinde gelişen “yetenek” kavramının anlamsal içeriği, onun bir iş süreci olarak anlaşılmasıyla çelişmemektedir. Aynı zamanda önerilen tanımlama, organizasyonları ve iş süreçlerini modellemek için mevcut en geniş araç yelpazesini bu analizin amaçları doğrultusunda kullanmamıza olanak tanır.

Pirinç. 3. İş sürecinin bilgi gösterimi

Dolayısıyla bir kuruluş, sınıflandırılması ayrı bir görev haline gelen çok sayıda yeteneğe sahiptir. Bu görevi basitleştirmek için Amerikan Kalite Derneği tarafından önerilen iş süreci sınıflandırma modelini kullanabilirsiniz (bkz. Şekil 4). Bu sınıflandırmaya göre tüm iş süreçleri ya işlevsel yani doğrudan iş sisteminin içeriğini ve işlevini yerine getirme prosedürünü oluşturan ya da yapısal yani iş sisteminin altyapısını korumayı ve geliştirmeyi amaçlayan, fiili varlığının bu şekilde sağlanması.

Belirli bir şekilde kurgulanmış bir iş sistemini oluşturan iş süreçlerinin (yeteneklerin) sıralı-paralel yürütülmesi sonucunda iş alanında var olan yetenekler, mevcut ihtiyaçların karşılanması için kullanılır. Böyle bir sistemin nasıl konuşlandırılacağı, organize edileceği ve yönetileceği bilgisi ve “yeterlilik”i oluşturan unsurlardır (Şekil 2).

Pirinç. 4. İş süreçlerinin sınıflandırılması

Genel olarak “yeterlilik” kavramının iki anlamı olabilir: 1) kanun, tüzük veya diğer kanunlarla belirli bir organa verilen yetkilerin kapsamı veya resmi ve 2) belirli bir alanda bilgi, deneyim. İkinci temel anlama dayanarak, “yeterlilik”i, taşıyıcısı bireysel olarak belirlenen hedeflere ulaşmak için kaynakları ve iş süreçlerini (organizasyon yeteneklerini) organize etme ve yönetme biçimine ilişkin deneyim, bilgi ve becerileri içeren özel bir bilgi kaynağı olarak tanımlıyoruz. veya topluca çalışanlardır. Yetkinlikler aynı zamanda yetenek hiyerarşisine ve “kontrolleri” altındaki kaynakların önceliğine uygun bir hiyerarşi ile de karakterize edilir.

Kuruluşun yeteneklerinin kullanılması, organize etkileşimleri sonucunda ortaya çıkan nihai ürüne belirli bir kullanım değeri payı eklenmesine yol açmaktadır. Genel olarak iş, bir bütün olarak kullanım değerlerinin üretilmesi süreci, tedarikçi pazarından satın alınan bazı kullanım değerlerinin tüketilmesi, dönüştürülmesi ve yeni bir kullanım değerinin eklenmesi ve bunu takip eden bir dizi kullanım değeri olarak temsil edilebilir. Nihai kullanım değerinin toplumdaki uygulaması, bir ürünün kabuğuna sarılmıştır. İş sisteminin iç yeteneklerinin tüketici tarafından algılanmasını sağlayan, ürünün “ara yüzü”dür (bkz. Şekil 5).

Pirinç. 5. Şirketin pazara sunduğu ürün yapısı

Yetkinlikler, bir tür iç bilgi olarak, tüketicinin ve araştırma sonuçlarına göre yöneticilerin doğrudan algısına erişilemez. Belirli bir konfigürasyona sahip bir üretim ve organizasyon sisteminde yeteneklerin ve kaynakların kullanımının verimliliği yoluyla nihai ürünün kullanım değerinde dolaylı ifade bulurlar.

Anahtar yeterlilik, diğer yeterliliklerin ve yeteneklerin kullanımını organize etmenize ve yönetmenize olanak tanıyan ve böylece ek kullanım değeri yaratan kolektif bilgi olan en büyük kullanım değerini yaratmaya dahil olan üst düzey bir yeterliliktir.

Onun sinerjik doğasını ortaya çıkaran şey, temel yeterliliğin yarattığı kullanım değerinin ilavesidir (bkz. Şekil 6). Aynı zamanda, pratikte yetenek ve ürün boyutlarının dışında var olan temel yeterlilik, pazar ihtiyaçlarından türetilmez; bir dereceye kadar evrenseldir ve çeşitli pazarlara erişim sağlama ("anahtar" olma) kapasitesine sahiptir. birbirinden çok farklı olmak.

Temel yeterliliğin bu tür özellikleri Praalad ve Hamel tarafından not edilmiştir. Kelimenin tam anlamıyla, "temel bir yeteneğin üç ana özelliği vardır: ... birincisi, geniş bir pazar yelpazesine potansiyel erişim sağlar, ikincisi, alıcı tarafından algılanan nihai ürüne önemli bir kullanım değeri katar, üçüncüsü," bir rakibin temel yeteneğini kopyalamak büyük maliyet ve çaba gerektirir." Çeşitli yazarlar temel yeterliliğin diğer özelliklerini öne sürmüşlerdir. Bugüne kadar sekiz temel özellik tespit edilmiştir.

Pirinç. 6. Temel yeterlilik modeli

Her şeyden önce, temel yetkinlikler doğası gereği karmaşıktır. Bir dizi kaynak ve yetenekten türetilir, tanımlanması oldukça zordur ve görünmezdir. Belirli bir temel yeterlilik yalnızca içinde bulunduğu iş sistemi çerçevesinde kullanılabilir, yani yalnızca belirli bir kaynak ve yetenek konfigürasyonunda doğaldır. Yetkinlik, diğer kurumsal varlıkların aksine, kullanımdan dolayı eskimez. Tam tersine, bazı yazarlar bunu ana neden olarak belirtmiştir. stratejik avantaj Yetkinliğe dayalı bir rekabet avantajı oluştururken ortaya çıkan, gelişir, kalitesi artar, kullanım verimliliği önemli ölçüde artar - bu, kuruluşun aşınmaya en dayanıklı ve uzun vadeli varlığıdır. Aynı zamanda, anahtar yetkinlik taklit edilemez, yani rakipler tarafından doğrudan kopyalanamaz veya kullanılamaz ve yeri doldurulamaz; başka bir yetkinlikle değiştirilemez. Bir kuruluşun temel yetkinliği çoğunlukla başlangıçta rakiplerinden daha iyi gelişmiştir ve (tanımı gereği) müşteri odaklıdır. Ve son olarak, temel yetkinlik bir dizi başka yetkinlik ve yeteneği içerdiğinden, bunları karşılıklı olarak güçlendirmek için kullanılabilir.

Temel yeterlilik, iç iş koşulları ile tüketici tercihlerinin kesişiminde yatmaktadır; bu, kullanım değerinden maksimum payın elde edilmesine bağlı olan bilgidir. Sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmenin temeli, temel yetkinliklerin geliştirilmesi yoluyla katma tüketici değerindeki artıştır. Bir ürünün yüksek kullanım değeri, iki temel strateji türünü (farklılaştırma ve maliyet liderliği) uygulamak için kullanılabilir. Bu, temel bir yetkinliğin kazanma fırsatları sağladığını göstermektedir. yarışma hem ürünün özelliklerine atfedilebilen niteliksel bir avantaj, hem de daha güçlü bir mali duruma atfedilebilen niceliksel bir avantaj. Ayrıca bu, tüketici ve endüstriyel pazarlarda tezahür etmesi için fırsatlar sağlayan temel yeterliliğin evrensel doğası hakkında daha önce dile getirilen sonuca geri dönmektedir.

Bu sonucu daha sonra değerlendirmek üzere erteleyerek, bu durumda yeterlilik analizinin niteliksel ve niceliksel yönleri kapsaması, yani yalnızca tüketiciyi değil, tüketiciyi de değerlendirmesi gerektiğini not ediyoruz. pazar avantajları, aynı zamanda temel yeterlilik yolu boyunca gelişimin finansal parametreleri, yani. ilk yaklaşım olarak ek maliyet ve kârların payı.

Temel bir yeterliliğin stratejik analizinin amacı, uygulanması sürdürülebilir bir rekabet avantajının ortaya çıkmasına (sürdürülmesine) yol açan bir stratejik planın oluşturulması için yeni bir temel sunmak ve bunun potansiyelini değerlendirmektir. perspektiften planlamak ekonomik durum ve bir bütün olarak kuruluşun veya iş sisteminin yetenekleri.

Belirlenen hedef birkaç göreve ayrılmıştır. Her şeyden önce, iş sisteminin doğasında bulunan mevcut kaynaklar, yetenekler ve yeterlilikler arasındaki ilişkilerin ve karşılıklı bağımlılığın iç yapısını modellemek gerekir. Genel olarak bu şu şekilde yapılır.

Bir kuruluşun iş süreçlerini modelleme sürecinde, bir ürünün yaratılmasında yer alan yetenekler ve kaynaklar ile bunların nihai kullanım değerine katkıları tanımlanır. Ürünün algılanan özelliklerinin ve buna eşlik eden hizmetlerin satışının tüketici açısından önemi ve önceliği açısından kullanım değerinin niteliksel yapısı doğrudan sorgulama sürecinde belirlenir. Bir dizi yeterliliğin ilk tanımlanması, iş sisteminin işleyişine alışma sürecinde ortaya çıkar ve yönetim personeli ile işbirliği içinde uzman değerlendirmesi yöntemiyle oluşturulur.

Hangi iş süreçlerinin (yeteneklerinin) alıcının kullanım değerinin öncelikli kısmından maksimum payı oluşturduğunu ve buna hangi kaynakların dahil olduğunu belirlemek önemlidir. Bu şekilde sıralanan operasyonel ve pazara bağlı yetenek ve kaynak kombinasyonlarından, mevcut yetkinliklerin bir hiyerarşisi dolaylı olarak belirlenir ve buna göre, "kalite"den maksimum payın yaratılmasının organize edilmesi ve yönetilmesi olarak temel bir yetkinlik tanımlanır. ihtiyaçların çoğuna karşılık gelen kullanım değeri.

Ürünün pazarda lider konumda olmaması ve görevin mevcut temel yeterliliği doğru bir şekilde belirlemek değil, dışarıdan edinilmesi veya iş sistemi içinde geliştirilmesi gereken hedef yetkinliği belirlemek olması durumunda , daha sonra çeşitli şirketlerin rakip pazar tekliflerinin mevcut tekliflerinin yanı sıra tüketici tercihlerinin bir analizinin sonuçlarına dayanarak, hedef pazarı tatmin etmek için gerekli olan varsayımsal bir yapı ve kaynak ve yetenek hiyerarşisi oluşturulur (maliyetleri azaltmak için) ve adaptasyon için mümkün olduğunca zaman mevcut yapı) ve hedef yetkinlikler ve temel yetkinlikler belirlenir.

Teknik olarak, bu tür bir "karşı" analizi gerçekleştirme görevi, bir dizi ilişkisel matrisin, birincil bilgilerin analiz edilmesi ve sentetik matrisler üzerinde sonuçların elde edilmesi sonucunda elde edilen ikincil verilerle sırayla doldurulmasıyla çözülür. Bu nedenle, bu çalışma aşamasını gerçekleştirmek için standart donanım ve orijinalden oluşan uygun bir malzeme ve teknik bilgi teknolojisi araçları tabanı gereklidir. yazılım ürünü. Matris hücrelerinde, organizasyonun yetenekleri, kaynakları ve yeterlilikleri arasındaki kontrol vektörlerinin bağımlılık dereceleri veya gücü sırayla gösterilir, bu nedenle bir yazılım aracı oluşturmanın anahtarı, karşılık gelen analitik katsayıları integrale yeniden hesaplamak için matematiksel aparattır. sentetik göstergeler.

Bu analiz aşamasının sonuçları, her biri için yönetim sürecine gerekli gelişim ve katılım derecesini gösteren, destekleyici bir yeterlilikler hiyerarşisidir (mevcut ve hedef).

Bu bilgilere dayanarak, zaten ikinci aşamada, doğrudan finansal parametreleri temel alınarak hesaplanan bir eylem planı oluşturuluyor. gerekli maliyetler yeterliliklerin, yeteneklerin ve kaynakların temelini oluşturmak veya yeniden düzenlemek ve gelenleri artırmak finansal akışlar, analizin ilk aşamalarında belirlenen bir dizi ihtiyaçlara sahip olan hedef segmentin değerine göre pazar payının genişletilmesinin bir sonucu olarak tahmin edilmektedir. Stratejik plan oluşturmanın bu aşaması literatürde geniş yer bulan genel yöntemler kullanılarak gerçekleştirildiğinden bu makalenin sorun alanına dahil edilmemiştir.

Daha önce açıklanan kuruluşun temel yetkinliklerine dayalı stratejik planlama dizisi, Şekil 1'de genişletilmiş olarak sunulmaktadır. 7.

Pirinç. 7. Temel yetkinlikleri analiz etmek için genel şema

Stratejik planlama, iş sisteminin dış ve iç koşullarına uygun olarak gerçekleştirilen, kuruluşun yetkinliklerinin derecelendirilmesinin sonuçlarına dayanmaktadır. Yani, yeterlilikler okulunun mantığına uygun olarak stratejik hedef belirleme, mevcut yeterliliklerden türetilir.

Bir organizasyonun "anahtar yeterliliğini" tanımlamak için Praalad ve Hamel tarafından bu olguya verilen özellikleri temel alarak temel yetkinliklerin, mal ve hizmetlerin özelliklerinin çoğunu kapsayan yetkinlikleri içermesi gerektiği sonucuna varabiliriz. kuruluş tarafından üretilmiştir (bkz. Şekil 8).

Pirinç. 8 En fazla sayıda ve çeşitlilikte mal ve hizmet özelliğinin kaynağı olarak temel yeterlilikler

Bu nedenle, söz konusu tüm organizasyonel yeterlilikler kümesi arasında, anahtar olanlar, mal ve hizmetlerin özelliklerinin üzerlerine kapanma derecesine (yani miktarına ve gücüne) göre anahtar olmayanlardan farklı olacaktır.

Yetkinlikler kuruluşun yeteneklerinden türetilir. Yetenekler, kuruluşun tasarrufundaki kaynaklar aracılığıyla sağlanır. Gerekli kaynaklar mal ve hizmetlerin tüketici özelliklerine göre belirlenir.

Böylece Şekil 1'de sunulan analitik zincir oluşturulmuştur. 9:

Pirinç. 9. Temel yeterliliklerin analiz sırası

Örnek olarak, Dialogic donanımına dayalı bilgisayarlı telefon sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla uğraşan Forte BT şirketi için temel yetkinliklerin analizi yapıldı.

Genel olarak bilgisayarlı telefon sistemleri entegrasyona dayalı hizmet uygulamaları olarak nitelendirilebilir. telefon hattı ve gelen telefon aramalarının bir bilgisayar kullanılarak belirli bir şekilde işlenmesine olanak tanıyan bir bilgisayar. Bilgisayar telefon teknolojilerine dayanan bilgi sistemleri gibi ürünler, sesli posta, çağrı yönlendirme, otomatik operatör, bildirim sistemleri, uzaktan oylama, telelotterler, bir iletişim kanalının kullanımı için faturalandırma otomasyonu vb.

Şirket, hem telekom operatörleri hem de operatörler için geniş bir çözüm yelpazesi sunmaktadır. kurumsal müşteriler. Ürün, kural olarak anahtar teslimi olarak oluşturulan ve müşteriye aktarılan (kurumsal sipariş durumunda küçük ve orta ölçekli sistemler) veya kurulum hizmetleri sağlanan bir yazılım ve donanım kompleksidir. müşterideki şirket uzmanları tarafından (telekom operatörü, büyük projeler) ayrı bir biçimde ve diğer mevcut sistemlerle entegre olarak.

Teslimattan sonra müşteriye garanti süresi boyunca sistemin satış sonrası bakım hizmetleri verilmekte, ayrıca sözleşmeye bağlı olarak ölçeklendirme ve genişletme hizmetleri de verilmektedir. işlevsellik sistemler

Kurumsal müşterilere yönelik sistemlerin katma değeri düşük, spesifik işlem maliyetleri yüksek olduğundan hemen rezervasyon yaptırmak gerekiyor. Bu tür sistemler bu pazarda var olmak için gerekli bir ürün olarak değerlendiriliyor ancak bu segment şirketin hedef segmenti değil. Bu nedenle analizin görevi, telekom operatörleri için bilgisayar telefon sistemlerinin üretimi ve satışına yönelik mevcut bir işletmenin stratejik planlamasının temeli olarak Forte BT şirketinin temel yetkinliklerinin belirlenmesine odaklandı.

Şu anda telekom operatörleri için tabloda sunulan aşağıdaki ürün grubu geliştirilmiştir. 1.

Şirketin ürün yelpazesine ilişkin bilgileri tamamlamak için, kurumsal müşterilerin tüm sistemlerinin, müşterinin işlevsellik gereksinimlerine uygun olarak herhangi bir bilgisayar telefon uygulaması oluşturmanın mümkün olduğu IntelleScript platformu üzerine kurulduğunu belirtmekte fayda var: ilgi çekici bir çözüm istemciye mevcut fonksiyonel bloklardan oluşturulur.

tablo 1
Telekom operatörleri için ürün grubu

Genel olarak, her uygulama türü için prensipte iki çözüm vardır - tamamen donanım ve yazılım-donanım. Donanım çözümleri pazarı AT&T, Ericsson, Motorola vb. devleri içerir. Bunların geleneksel çözümler olduğu söylenebilir - kapalı mimarili ve yüksek maliyetli sistemler, birkaç kez, bazen birkaç kattan fazla, maliyetten daha yüksek yazılım ve donanım sistemlerinden oluşur.

İkincisi - modern bilgisayar teknolojisinin başarıları - IBM uyumlu bir bilgisayar ("normal" veya endüstriyel konfigürasyon), Dialogic bilgisayar telefon kartı ve yazılım. Bu tür sistemlerin maliyeti önemli ölçüde daha düşüktür, uygulama süresi kısalır, aynı üreticinin panolarının kullanılması nedeniyle standartlar birleştirilir, aynı zamanda bir yazılım paketinin kullanılması nedeniyle arızaya artan gereksinimler getirilir özellikle ücretli hizmet sağlayan telekom operatörlerinin olduğu alanlarda sistemlerin toleransı.

Hem şirket çalışanları hem de müşterilerinin temsilcileriyle yapılan bir dizi görüşme sırasında şirketin ürünlerinin özelliklerine ilişkin temel temel gereksinimler belirlendi ve bunların iki seviyeli detaylandırılması gerçekleştirildi. Sonuçlar tabloda sunulmaktadır. 2. Kullanım değerinin bu ayrıntılı yapısı aşağıda reklam teklifiŞirketin, tüketici tarafından algılanan ürünün nihai özelliğini hangi iç bileşenlerin ve hangi oranlarda oluşturduğunu, hangi yeteneklerin, kaynakların ve yeterliliklerin ve bu bileşenlerin üretiminde ne ölçüde yer aldığını anlamasını sağlar; bu da daha doğru bir şekilde yardımcı olacaktır. Stratejik planın faaliyetlerine odaklanın.

Tablo 2
Ürünlerin tüketici özelliklerinin ve kullanım değeri yapısının belirlenmesi

Çok değişkenli karşılaştırmalı analiz yöntemi kullanılarak, birincil özellikler telekom operatörleri için önem sırasına göre sıralandı. Bu yöntem, her biri doğrudan ölçülemeyen bir dizi faktörü sıralamanıza olanak tanır. İnsan beyni genellikle aynı anda üç veya dörtten fazla niceliksel olmayan faktörün göreceli önemi hakkında net sonuçlara varma becerisine sahip değildir. Bu nedenle, böyle bir sorunu çözmek için, iki faktörün tam bir kombinasyon kümesinin değerlendirilmesine dayanan bir yöntem kullanılır (bkz. Şekil 10).

İki faktörün kombinasyonlarını karşılaştırmaya yönelik matriste (Şekil 10), daha önemli olan işaretlenir (değerlendirme yapılır) uzman yöntemiyle), daha sonra her faktörün aldığı "puan" sayısı hesaplanır ve elde edilen puanlara göre önem derecesine göre bir faktörler hiyerarşisi oluşturulur: puan ne kadar yüksek olursa, özellik o kadar önemli olur. Birkaç faktör aynı puanı alırsa, bunlar matriste işaretlenen önemlerine ilişkin ilk uzman görüşüne göre sıralanır.

Forte-IT ürünlerinin özelliklerinin bu şekilde sıralanmasının sonuçları Şekil 1'de sunulmaktadır. on bir.

Aynı zamanda, şirketin kaynaklarını, yeteneklerini ve yeterliliklerini belirleyerek işin iç koşullarını analiz etmek için çalışmalar yapıldı (bkz. Şekil 12'deki liste ve açıklama). Aralarındaki ilişki üç grup eşleştirilmiş ilişki için değerlendirildi:

• 1 grup- ilişkiler (özellikler, kaynaklar);
• 2. grup- ilişkiler (kaynaklar, yetenekler);
• 3 grup- tutumlar (yetenekler, yeterlilikler).

Eğer bittiyse X = (x1, x2, x3, ... , xn) aracılığıyla mal ve hizmetlerin birçok özelliğini belirler. Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- aracılığıyla birçok kaynak Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- birçok yetenek ve aracılığıyla C = (c1, c2, c3, ..., cl)- bir dizi yeterlilik, daha sonra kurulan ilişki grupları sırasıyla matrislerle belirlenebilir, (XY), (YZ), (ZC).

Forte-IT şirketi ile ele alınan örnek için, Şekil 13'te sunulan matrislerle spesifik ilişkiler belirlenecektir (oklar etki vektörlerini gösterir, matris hücreleri beş noktalı bir ölçekte etki derecesinin niceliksel tahminlerini içerir). Matris kısmında (YZ) Sürecin yürütülmesinde kaynak katılımının derecesi ve buna göre yeteneğin kalite seviyesinin belirli bir kaynağa bağımlılığı belirtilir. Benzer şekilde matrisin alt kısmında (ZC) Uzman yöntemle belirlenen her bir yeterliliğe yeteneklerin bağımlılık derecesi (“kontrol edilebilirlik”) gösterilir. Davranış (XY) her bir kaynağın ürünün bireysel özelliklerinde "uygulanma" derecesini ve buna göre özelliklerin ilgili kaynakların kalitesine bağımlılık derecesini gösterir.

Pirinç. 10. Çok değişkenli karşılaştırmalı analiz yapma formu

Forte-IT şirketinin mal ve hizmetlerinin özelliklerinin yetkinlikleriyle nasıl ilişkili olduğunu belirlemek; (XC) ilişkisini elde etmek için ilişkinin sıralı bir şekilde kapatılmasını gerçekleştireceğiz (XY) tutum hakkında (ZC) basit bir kompozisyon kuralı kullanarak. Ancak bunu formüle etmeden önce, her bir z öğesinin, aynı x öğesi tarafından, öğenin nasıl davrandığına bağlı olarak farklı şekilde tanımlandığına dikkat edin. sen. Başka bir deyişle ilişkiler kurmak (XZ) ilişkilere dayalı (XY) Ve (YZ) Mal ve hizmetlerin özelliklerinin çeşitli kaynaklar tarafından nasıl belirlendiğini ve kaynakların şirketin yeteneklerinin uygulanmasına nasıl katıldığını karşılaştırmak gerekir. Böylece, belirli bir yeteneğin her bir ürün özelliğinin oluşumu üzerindeki etkisinin etkinliğinin en doğru niceliksel değerlendirmesi, bu yeteneğin uygulanmasında kaynakların kullanım derecesinin ağırlıklı ortalama değerinin hesaplanmasıyla elde edilebilir. bu kaynakların her bir spesifik ürün özelliğinde “uygulanma” derecesi.

Yani kompozisyon kuralı şuna benzer:

(1)

Bu bileşim kuralı kullanılarak elde edilen ilişki şu şekildedir: (XZ) karşılık gelen matris ile karakterize edilir (Şekil 14, değerler tam sayılara yuvarlanır).

Bileşim kuralı (1), yeni elde edilen ilişkinin kapanışını bulmak için benzer şekilde uygulanır. (XZ) tutum hakkında (ZC) ve tutum tanımları (XC)(Şekil 15, tam sayılara yuvarlanmış değerler).

Böylece, bu aşamada analiz, bir ürünün özelliklerinin şirket çalışanlarının kolektif veya bireysel olarak sahip olduğu bilgi, beceri ve deneyimin kalitesine, yani yetkinliklere ne ölçüde bağlı olduğuna dair veriler elde etti. Daha önce tanımlandığı gibi, temel yeterlilikler en çok yüksek siparişŞirketin sunduğu mal ve hizmetlerin kullanım değerinin oluşumuna en üst düzeyde katılmak.

Pirinç. 11. Ürün özelliklerinin önem sırasına göre sıralanması

Bir ürünün her özelliğinin (kullanım değeri yapısının unsuru) son tüketici açısından farklı bir ağırlık taşıdığını dikkate almak gerekir. Yani, bir yeterlilikler hiyerarşisi oluşturmak için, ilişki matrisinin (XC) sütunlarında, Şekil 2'de gösterilen ürün özelliklerine yönelik gereksinimler hiyerarşisi ile ağırlıklandırılmış ağırlıklı ortalama değerleri bulmak gerekir. Şekil 11'de daha düşük bir integral puanı, yeterlilikler hiyerarşisi seviyesindeki bir azalmaya karşılık gelir (sonuç için bkz. Şekil 16).

Pirinç. 12. Şirketin kaynakları, yetenekleri ve yetkinlikleri

Pirinç. 13. İç iş koşulları arasındaki üç grup ilişki

Bu son matris, ürünün kullanım değerini, üzerine yerleştirilen bir dizi gereksinimler hiyerarşisi olarak anlarken, kuruluşun temel yetkinlikleri hakkında kesin bir sonuca varmamızı sağlar. Bu yeterlilikler önem sırasına göre şöyledir: “organizasyon becerileri”, “insan becerileri” ve “özel programlama”.

Şirketin faaliyetleri ve bilgisayarlı telefon sistemleri pazarının özellikleri ayrıntılı bir şekilde incelendikten sonra elde edilen veriler şaşırtıcı değil. Organize olma yeteneğinin genel olarak iş hayatında önemli olduğunu iddia etmek zordur ve bu olmadan kesin bilgi ve bu alandaki tecrübe nedeniyle ürünün görünümü söz konusudur. Forte-IT için üretim sürecini organize etme konusu özellikle akuttur - bir ürün yaratmak hem genel hem de özel programlama becerileri gerektirir, bireysel programcılar yaratılmakta olan ürünün belirli bloklarında uzmanlaşır, bazıları ise bu konuda uzman değildir. kalıcı iş, ancak belirli işlevleri gerçekleştirmek için gerektiğinde dahil olurlar. Organizasyon yeteneği, şirketin neredeyse tüm yeteneklerinin performansına bağlıdır.

Pirinç. 14. Yeteneklerin ürün özelliklerinin oluşumuna etkisi

Pirinç. 15. Yetkinliklerin ürün özelliklerinin oluşumuna etkisi

Pirinç. 16. Yetkinlikler hiyerarşisi

İkinci en önemli yetkinlik olan insan becerileri sadece etkili bir ekip oluşturmakla ilgili değildir. Bu yeterlilik aynı zamanda profesyonel personelin eğitiminde, kendi üretim yeterliliklerinin geliştirilmesinde, deneyim alışverişinde ve ileri eğitimde de kendini göstermektedir. Kârlı sözleşmeler müzakere etme yeteneği tamamen bu yeterliliğe bağlıdır. Sonuçta, bilgisayar telefon sistemleri pazarının özelliği, endüstrinin veya ortalama piyasa fiyat göstergelerinin neredeyse tamamen yokluğudur. Aynı işlevsellik, yukarıda belirtildiği gibi bir telekom operatörü tarafından en az iki şekilde elde edilebilir - bir donanım çözümü ve bir yazılım-donanım çözümü; ayrıca yazılım-donanım çözümleri kategorisinde bir düzine şirketten teklifler olabilir; bir siparişe ulaşabilecek fiyat farklılıkları. Aynı zamanda çok Düşük fiyat her zaman daha düşük uygulama kalitesini yansıtmaz ancak çoğu zaman şirket yönetiminin hedeflerinin boyutunu yansıtır. Bu nedenle alt sınırı ucuz olup alıcıyı korkutmayacak, üst sınırı ise alıcının yeni bir hizmet sunmak için belirlediği bütçeden yüksek olmayacak fiyat aralığını tahmin edebilmek önemlidir. .

Yukarıda listelenen iki yeterliliğe anahtar denilebilir. Forte IT'yi rakiplerinden ayıran bu yetkinliklerdir; şirketin rekabet avantajı kesinlikle onların gelişim derecesine bağlıdır.

Son olarak, yalnızca üçüncü sırada özel programlama yeterliliği yer almaktadır. Ve aslında bu, başlı başına bir “geçiş” yeterliliğidir. Bir yandan, endüstriyel tüketici pazarında bir ürünü diğerine tercih etmenin temelini oluşturan maksimum ürün işlevselliği doğrudan buna bağlıdır. Bununla birlikte, bu yeterlilikte rekabet düzeyi azalır, çünkü herhangi bir şirket bilgisayar telefon kartlarının özel programlanmasında bir dereceye kadar beceriler edinebilir (geliştirebilir veya edinebilir). Bu yetkinliğin benzersizliği, yukarıda bahsedilen Dialogic kurullarına dayalı standartların birleştirilmesiyle zaten bir şekilde sınırlıdır. Bu nedenle, bu programlama alanındaki uzmanlar işgücü piyasasında genel programlamadaki uzmanlara göre daha az yaygın olsa da, benzersiz bilginin taşıyıcıları değildirler. Adil olmak gerekirse, bilgisayar telefon panolarında gerçekten deneyimli çok fazla programcının bulunmadığını ve hepsinin kendi uzmanlık alanlarında işleri olduğunu belirtmek gerekir. Bu nedenle, bu pazara yeni gelen birinin ya kendi programcı ekibini eğitmek için zaman harcaması ya da diğer şirketlerin uzmanlarından dış kaynak kullanımıyla meşgul olması gerekecektir.

Pazar bilgisinin temel bir yeterlilik olmaması şaşırtıcı gelebilir. Bu, bu pazarın özelliklerini, yani herhangi bir analitik materyalin, genelleştirilmiş bilginin, istatistiğin vb. neredeyse yokluğunu ortaya koymaktadır. Pazar bilgisi, rakiplerin faaliyetleri ve Rusya ve yurtdışındaki telekom operatörlerinin kişisel bağlantılar aracılığıyla dağıtılan yeni hizmetleri hakkındaki bilgilere dayanmaktadır. Dolayısıyla “insanlarla çalışma yeteneği” burada bilgiden daha önemli piyasa bu şekilde. Ve son olarak, ekonomi, finans ve mevzuat bilgisi tüm endüstri genelinde o kadar geneldir ki, rekabet avantajı kaynakları kategorisine bile dahil edilemez.

Analiz verileri alınırken ve bir stratejik plan oluşturulurken ters mantık ilkesine dayanır: Anahtar ve en önemli yetkinliklerin taşıyıcıları belirlenir, bunların yönettiği yetenekler (iş süreçleri) ve kaynaklar tanımlanır ve daha fazla iş geliştirme, bunları ve bunlarla doğrudan ilişkili unsurları korumak ve geliştirmek amacındadır.

Ortaya çıkan resim, her bir yeterliliğin önemini ve dolayısıyla bu bilginin taşıyıcısı olan belirli yöneticileri, ilgili becerilerin uygulanmasında yer alan icracıları ve kullanım değeri unsurlarına dönüştürülen ve işletmeye yeni bir nitelik kazandırılan kaynakları açıkça yansıtmaktadır. son ürün.

Bu nedenle analizin sonucu, yalnızca iş sisteminin mevcut konfigürasyonunun kullanıcı değeri yaratma açısından etkinliği hakkında bir sonuç değil, aynı zamanda maksimum noktanın kesin bir tespitidir. etkili uygulamaçaba ve kaynaklar, alanın geri kalanının yapılandırılması ve sıralanması.

Stratejik planın daha fazla oluşturulması, hem iç (personel, malzeme ve teknik temel, hem de ilgi çekici) yöntemler kullanılarak anahtar yeterliliğin ve bununla ilişkili yetenek ve yeterliliklerin güçlendirilmesine dayanır. finansal kaynaklar, vb.) ve dış gelişme(stratejik ittifaklar, birleşme ve satın almalar, ortaklıklar). Edebiyat

1. Andrews, K., (1987) Kurumsal Strateji Kavramı, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Kurumsal Strateji: Büyüme ve Genişleme için İş Politikasına Analitik Bir Yaklaşım, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Kurumsal Strateji / destekli Edward J. McDonnell, Rev. ed., Londra: Penguen.
4. Argenti, J., (1974) Sistematik Kurumsal Planlama, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Rekabet avantajı için içeriye bakmak, Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Temel yetkinlik bazlı strateji, Londra: International Thomson Business Press, s. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. ve Houston, B. (1999). İş Stratejisi: Giriş. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) İleriye doğru stratejik planlama tersine mi? Harvard Business Review, Cilt. 63, Hayır. 6, s. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Yetkinliğe dayalı stratejik yönetim, Londra: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Görünmez Varlıkların Harekete Geçirilmesi, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Kurumsal Başarının Temelleri: İş stratejileri nasıl değer katar. Oxford: Oxford Üniversitesi Yayınları.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (gözden geçirilmiş baskı 1969).
13. Levitt, T., (1983) Piyasaların Küreselleşmesi, Harvard Business Review, Mayıs/Haziran.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Kamu Yönetimi İncelemesi, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Stratejik süreç. Avrupa Sürümü.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Kasıtlı ve Acil Durum, Strategic Management Journal, Cilt. 6, s. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Stratejistin Zihni. Penguen.
18. Porter, M.E. (1980) Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri. New York: Özgür Basın.
19. Porter, M.E., (1985) Rekabet Avantajı, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Şirketin temel yeterliliği, Harvard Business Review, cilt. 68, hayır. 3, s. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Stratejik Değişim: “Logic Incrementalism”, Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Stratejik Dış Kaynak Kullanımı: Bilgi Yeteneklerinden Faydalanmak, Harvard Business Review, Summer, s. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Yönetimde Liderlik, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P ve Shulmann LE, (1992) Yetenekler Üzerinde Rekabet Etmek: Kurumsal Stratejinin Yeni Kuralları, Harvard Business Review, Mart / Nisan, s. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Kurumsal Güçlü ve Zayıf Yönleri Analiz Etmek, Sloan Management Review, cilt. 17, hayır. 3 (Bahar 1976), s. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Küresel ve Ulusötesi İşletme: Strateji ve Yönetim, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Savaş Sanatı.
28. Efremov V.S. İş sistemlerinde stratejik planlama kavramı. - M: "Finpres" yayınevi, 2001.