Stratejilerin sınıflandırılması oldukça fazladır. Bilimsel materyalin sistematik hale getirilmesi, stratejilerin sınıflandırılmasına ilişkin aşağıdaki ana kriterlerin belirlenmesini mümkün kılmıştır: karar verme düzeyi; başarının temel kavramı rekabet avantajları; sahne yaşam döngüsü talep etmek; işletmenin faaliyet gösterdiği ortamın durumu; şirketin iş dünyasındaki konumu; şirketin eylemlerinin yönü; eylemlerdeki risk derecesi; eylem faaliyetinin derecesi; kuruluş tarafından kabul edildi üretim çözümleri ve şirket içi yönetimin stratejik yönleri.
Bir kuruluşun rekabet stratejilerinin gerekçelendirilmesi ve geliştirilmesi açısından bakıldığında, I. AnsoffMarketing tarafından önerilen stratejik karar verme düzeyine dayalı stratejilerin sınıflandırılması büyük ilgi görmektedir. Yönetmek. Analiz, planlama, uygulama, kontrol. 9. uluslararası baskı: Ders Kitabı / Kotler F. - St. Petersburg, 2000. S.127-132.
Kurumsal strateji Genel Plan Yönetim, faaliyetlerin tüm alanlarını kapsayacak şekilde şirketin tamamına uygulanır. Çeşitli sektörlerde pozisyon oluşturmak için yapılan eylemlerden ve şirketin işlerini yönetmek için kullanılan yaklaşımlardan oluşur. Kurumsal strateji şirketin tüm iş portföyünü kapsar. İş (rekabetçi) stratejisi, yönetimle ilgili eylem ve yaklaşımlara odaklanır ve belirli bir iş alanında (stratejik iş alanı) başarılı faaliyetler sağlamayı amaçlar. Çoğu araştırmacı, iş stratejisinin özünün, uzun vadeli güçlü rekabet avantajlarının nasıl elde edileceğini göstermek olduğu görüşündedir. Fonksiyonel strateji Yönetim planını ifade eder mevcut aktiviteler belirli bir faaliyet alanı içinde ayrı bir bölüm veya anahtar işlevsel alan. Operasyon stratejisi, stratejik öneme sahip günlük operasyonel görevlerin çözümünde kilit operasyon birimlerine rehberlik etme konusunda daha spesifik stratejik girişim ve yaklaşımları ifade eder.
Rekabet stratejilerinin seçimine yönelik temel yaklaşımlardan biri, şirketin rekabet edebilirliği ve rekabetçi durumunun planlanması konusuna dayanmaktadır. Bu yaklaşım M. Porter Belkovsky A.N. tarafından geliştirilmiştir. Rusya'da rekabet stratejileri (Michael Porter'ın bakış açısı) // No. 5, 2004. s. 3-7.
Takipçiler üç temel tanımladı rekabetçi stratejiler Bir şirketin kendisine rekabet avantajı sağlayabileceği evrensel uygulanabilirliğe sahip. İlk temel rekabet stratejisi olan maliyet liderliği (hakimiyet) stratejisi, organizasyonel ve üretim bilgi birikiminin kullanılmasının yanı sıra, iç avantajlar nedeniyle rakibe göre daha düşük ürün maliyetleri elde etmemize olanak sağlar. M. Porter'a göre ikinci temel rekabet stratejisi ürün farklılaştırma stratejisidir. Ürün farklılaştırması, ürünün daha yüksek kalitesi veya daha geniş bir tüketici kalitesi yelpazesi için daha fazla ödemeye istekli alıcıları hedef alır. Farklılaşma yatay veya dikey olabilir. Odaklanma, çabaların özel ihtiyaçlarla karakterize edilen herhangi bir pazar segmentine (tüketici nişi) yoğunlaşması ve onları rakiplerden daha iyi tatmin etme hedefidir. Odaklanma, M. Porter'ın önerdiği yaklaşıma göre üçüncü temel rekabet stratejisidir.
Rekabet avantajı elde etmek için bir firmanın yalnızca bir temel rekabet stratejisine odaklanması gerekir. M. Porter, en büyük stratejik hatanın tüm temel stratejileri aynı anda kullanmaya çalışmak olduğuna dikkat çekti.
Rekabet stratejilerinin sınıflandırılmasına yönelik “biyolojik” bir yaklaşım da literatürde yaygınlaşmış olup, buna göre ürün pazarında aşağıdaki dört rekabet stratejisi yer almaktadır: Planlama, finans, işletme yönetimi. Ders Kitabı / Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. - M. Finans ve İstatistik, 2005. S.10-37:
- 1-Şiddet (“zorlama”) stratejisi bir pazar hakimiyeti stratejisidir, yüksek verimliliğe ve üretim maliyetlerinin düşürülmesine ve dolayısıyla satış fiyatının düşürülmesine odaklanır.
- 2 patentli (niş) strateji – sınırlı sayıda ürünün piyasaya sürülmesine dayalı bir strateji Yüksek kalite. Bu stratejiye bağlı kalan firmalar, önde gelen şirketlerle rekabetten kaçınmaya ve pazarda şiddet yanlılarının erişemeyeceği kendi nişlerini bulmaya çalışıyor.
- 3-değişmeli (uyarlanabilir, bağlayıcı) strateji - küçük yeni Rus özel firmalarının memnuniyetini en hızlı şekilde en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan bir strateji.
- 4 - deneysel (öncü) strateji - temelde yeni ürünlere odaklanan bir strateji. Bu strateji, sanayi sonrası dönemin ve pazardaki değişikliklere girişimci tepkinin karakteristiğidir. Bilimsel ve teknik potansiyeli yüksek, girişimci davranış tarzına sahip firmalar tarafından uygulanabilir.
Rekabet stratejilerinin sınıflandırılabileceği bir diğer önemli kriter ise kuruluşun sahip olduğu pazar payıdır. Böylece, F. Kotler dört tür rekabet stratejisi tanımlar: pazar liderinin stratejileri, "meydan okuyan", "lideri takip eden" ve dışarıdan gelen ("niş") stratejiler Planlama, finans, kurumsal yönetim. Ders Kitabı / Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. - M. Finans ve İstatistik, 2005. S. 37 -42. G.L. Azoev daha sonra bu rekabetçi stratejilerin içeriğini, Rus ekonomisinin aşağıdakilerle karakterize edilen özelliklerini dikkate alarak başarıyla tamamladı: yüksek seviye türbülans (kararsızlık).
Hakim konuma sahip bir pazar lideri, faaliyetlerinde aşağıdaki stratejileri kullanabilir: birincil talebin genişletilmesi, savunma, saldırı ve pazarlamasızlaştırma stratejileri. Birincil talep genişletme stratejisi, ürünün yeni tüketicilerini bulmayı amaçlamaktadır. Bu şekilde genişleyerek temel pazar Lider, pazarda faaliyet gösteren tüm rakiplere fayda sağlar. Hakim durumda olmayan bir şirket, faaliyetlerinde “zorlayıcı” stratejiyi benimseyebilir. Belirli bir şirket ya lideri takip etme stratejisini ya da lidere saldırma stratejisini tercih edebilir. İki tür saldırı vardır: önden ve kanattan. Öncü olan, zayıf yönlerini keşfetmeye çalışmadan, kendisinin kullandığı araçların aynısını bir rakibe karşı kullanmaktır. Kanatlama, liderle zayıf olduğu veya yeterince korunamadığı stratejik yönde savaşmayı içerir.
Bir "takipçi", uyarlanabilir davranışı seçen ve kararlarını rakiplerin aldığı kararlarla koordine eden, küçük bir pazar payına sahip bir rakiptir. Bu tür davranışlar çoğunlukla, farklılaşma fırsatlarının düşük ve çapraz fiyat esnekliklerinin çok yüksek olduğu, dolayısıyla her rakibin tüm firmalara zarar verebilecek bir kavgadan kaçınmaya çalıştığı oligopolistik bir pazarda ortaya çıkar.
Bir “uzman” (yabancı, “nicher”) pazarın tamamıyla değil, yalnızca bir veya birkaç bölümle ilgilenir. Bu rekabet stratejisi aşağıdakilerden biriyle örtüşmektedir: temel stratejiler iş - konsantrasyon stratejisi.
Biri en önemli işaretler Rekabet stratejilerinin sınıflandırılması işletmenin planlama, finans, yönetim büyüklüğünü tanımalıdır. Ders Kitabı / Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. - M. Finans ve İstatistik, 2005. S. 42-45. Büyük firmalar, küçük firmaların aksine, seri standart üretim yapma ve faaliyet kapsamını genişletme olanağına sahiptir. Ancak şirketin büyüklüğü, esnekliğini azaltır. Dolayısıyla büyük şirketlerin baskın stratejisi kitlesel talebi daraltma stratejisi olarak değerlendirilebilir. Standart malların temel avantajı, verimli üretimlerini organize edebilme yeteneğidir.
Küçük işletmeler, belirli bir alanda uzmanlaşmaya bağlı kaldıkları takdirde başarılı bir şekilde faaliyet gösterebilirler ve dört tür büyüme stratejisinden birini seçebilirler: Koruma; “bir işgalciyi, bir niş alanda liderliği arayın; nişin ötesine geçiyor. Büyük şirketlerle rekabet halinde olan küçük kuruluşlar, temel avantajlarını kullanabilirler: esneklik ve hareketlilik. Mİ. Knysh, küçük firmalar için aşağıdaki stratejiyi belirlemektedir (bu stratejileri kullanmanın amacı, avantajlarından en iyi şekilde yararlanmaktır):
- - geleneksel olarak yalnızca küçük işletmelerin hizmet verdiği alanlardaki faaliyetler;
- - kopyalama stratejisi;
- - optimal büyüklük stratejisi (strateji, küçük ölçekli ve uzmanlaşmış pazarlar, yani büyük ölçekli üretimin etkisiz olduğu ve küçük bir işletmenin optimal olduğu faaliyet alanları geliştirmektir);
- - büyük şirketlerin ürünlerine katılım stratejisi veya entegrasyon stratejisi (kuruluş, daha büyük bir şirket için basit parçaların veya yarı mamul ürünlerin tedarikçisi olarak hareket eder (şiddet içeren veya sabırlı);
- - avantajları kullanma stratejisi Büyük şirket(küçük bir işletme, büyük bir işletme ile ürün, üretim veya işletme franchising koşulları konusunda işbirliği yapmaz).
Rekabet stratejileri geliştirme ve uygulama sürecinden bahsederken, genel olarak temel olana karşılık geldiğini ve şunları içerdiğini belirtmek gerekir: sonraki adımlar:
dış ortamın incelenmesi;
iç ortamın incelenmesi;
stratejik tanımı rekabetçi hedef ve hedef belirleme;
stratejik alternatiflerin belirlenmesi ve strateji seçimi;
Stratejik kararların uygulanması.
Her aşamanın kendi önemi vardır ve rekabet stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanması açısından belirli prosedür ve tekniklerin kullanılmasını gerektirir. Ayrıca biri zorunlu koşullar Rekabet stratejilerinin geliştirilmesi, işletmenin yönetiminin her stratejik bölgesinde bir stratejinin seçilmesi ve uygulanmasıdır.
Bir işletmenin rekabet gücünü değerlendirme konularına ilişkin bilimsel literatürün analizi, bir kuruluşun rekabet gücünü geliştirme ve uygulama sürecinde rekabet gücünü değerlendirmede kullanılan yaklaşık bir kriter ve gösterge grubu listesi oluşturmamıza olanak sağladı (Tablo 1.1) Borodin A. Bir işletmenin stratejik potansiyelinin oluşum aşamaları // Yönetim teorisi ve uygulaması sorunları No. 6, 2003. S.95-98
Tablo 1.1
Kurumsal rekabet edebilirliğin ana (temel) kriterleri ve gösterge grupları
|
Kriterler |
Gösterge grupları |
|
Malzeme ve teknik malzemelerin özellikleri ve kaynakları; tedarikçilerin sayısı, güvenilirliği; tedarikçilerle ilişkilerin doğası |
|
|
Güvenlik |
Personelin mevcudiyeti ve nitelikleri; personel değişimi; yeni personel ihtiyacı; Takımdaki psikolojik iklim |
|
Organizasyon yönetim sistemi |
İşletmenin organizasyonel ve yasal şekli; mülkiyetin niteliği ve şekli; seviye sayısı ve yönetim seviyesi; hak ve sorumlulukların dağıtımı; kontrol edilebilirlik standartları, yönetim maliyetleri; yönetim yöntemleri; liderlik stilleri; iletişim sistemi; bilgi akış şeması, bunların etkinliği, bir veri bankasının ve bilgi sistemlerinin kullanılabilirliği |
|
Yeterlik üretim faaliyetleri işletmeler |
|
|
İşletmenin ticari faaliyeti ve malların satış ve tanıtım etkinliği |
Bitmiş ürünlerin stok fazlası seviyesi; satışların karlılığı; üretim kapasitesi kullanım düzeyi; tedarikçilerin güvenilirliği; emirlere yanıt verme hızı; hammadde tedarik hacimleri; yatırım çekiciliği |
|
Ürün rekabetçiliği |
Ürün kalitesi; ürün fiyatı |
|
Kuruluşun mali durumu |
Mülkiyet durumu göstergeleri; işletmenin likidite ve ödeme gücü göstergeleri; göstergeler finansal istikrar; göstergeler iş aktivitesi; göstergeler finansal sonuçlar işletmenin faaliyeti |
Rekabet stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin en az çalışılan ve buna bağlı olarak bilimsel literatürde yeterince yansıtılmayan aşamalardan biri, bir işletmenin mikro-iç ortamını değerlendirirken analiz edilen bir dizi kriterin ve gösterge gruplarının gerekçelendirilmesidir; ayrı stratejik yönetim bölgeleri. Bir kuruluşun makro-iç ortamını analiz ederken kullanılan metodolojiye benzer şekilde, stratejik iş bölgelerinin açık sistemler olduğunu dikkate alarak, iki yönü ayırmayı öneriyoruz. dahili analiz stratejik yönetim bölgeleri. İlk yön, belirli bir stratejik ekonomik bölgede işletmenin kullanabileceği kaynakların incelenmesiyle, ikincisi ise kuruluşun üretim ve satış faaliyetlerinin etkinliğinin değerlendirilmesiyle ilişkilidir; kriterlerin, gösterge gruplarının ve göstergelerin listesi bir şekilde olacaktır; işletmelerin makro-iç ortamını analiz ederken olduğundan daha dardır (Tablo 1.2).
Tablo 1.2
Stratejik yönetim bölgelerinin analizinde kullanılan kriterler ve gösterge grupları
|
Kriterler |
Gösterge grupları |
|
Üretim kaynaklarının mevcudiyeti ve sağlanması |
Makinelerin, binaların, ekipmanların kullanılabilirlik düzeyi, teknik servis edilebilirliği, yaşı; uygulamalı teknolojiler; işin organizasyon düzeyi; arazi alanı, büyükbaş hayvan ve kümes hayvanı popülasyonu |
|
Malzeme ve teknik kaynakların mevcudiyeti ve sağlanması |
Malzeme ve teknik malzemelerin özellikleri ve kaynakları; tedarikçilerin sayısı, güvenilirliği; tedarikçilerle ilişkilerin niteliği, işletme sermayesinin özellikleri |
|
Güvenlik |
Personelin mevcudiyeti ve nitelikleri; personel değişimi; yeni personele ihtiyaç var |
|
Operasyonel verimlilik |
Üretim süreci yönetiminin verimliliği; ekonomik üretim maliyetleri; sabit ve işletme sermayesinin kullanımının rasyonelliği ve verimliliği; işgücü verimliliği |
|
Ürünlerin rekabet gücü, pazardaki konumu |
Ürün kalitesi; ürün fiyatı; Pazar payı; Belirli bir stratejik iş alanında kuruluşun rekabet durumu |
Rekabet stratejilerinin oluşumu ve geliştirilmesi açısından, bir işletmenin iç ortamının analizinin son aşaması, her bir stratejik yönetim alanında ve daha sonra bir bütün olarak işletme için stratejik rekabet potansiyelinin belirlenmesinden oluşmalıdır. Kurumsal planlama. Ders Kitabı / Ilyin A.I. - Minsk, 2000. S.21-23.
Bize göre, bir kuruluşun stratejik rekabet potansiyeli, işletmenin rekabet stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması için mevcut kaynakların ve yeteneklerin toplamı olarak anlaşılmalıdır. G.B. Kleiner şunları belirtiyor: “...bir girişimin potansiyeli biraz soyut bir kategori gibi görünüyor. Sınırları belirsizdir, faktörleri tam olarak tanımlanmamıştır ve mevcut süreçler üzerindeki etkisi dolaylıdır. Ancak aynı zamanda bu kategori oldukça spesifiktir, çünkü neredeyse her kararın olumlu ya da ciddi olumsuz etkileri olabilir...” Belkovsky A.N. Rusya'da rekabet stratejileri (Michael Porter'ın bakış açısı) // No. 5, 2004. s. 8-10.
Stratejik rekabet potansiyeli, yalnızca stratejik kararların uygulanması sonucunda değiştirilebilecek kaynaklar tarafından oluşturulur. Stratejik rekabet potansiyeli esas olarak işletmenin iç kaynaklarından oluşmasına rağmen, yine de bunu belirlerken dikkate alınan göstergelerden biri kuruluşun pazardaki konumu olmalıdır. Yukarıdakileri dikkate alarak, bir şirketin rekabetçi stratejik potansiyeli ile bir şirketin stratejik potansiyeli arasında iki temel fark olduğuna inanıyoruz: birincisi, rekabet potansiyeli rakip işletmelerin karşılaştırmalı analizinin sonuçlarına göre belirlenir ve ikinci olarak, stratejik rekabet potansiyeli belirlenirken işletmenin pazardaki konumu (stratejik rekabet durumu) dikkate alınır.
Bu nedenle, bir işletmenin iç ortamının analizi, organizasyonun iki iç alanının (bölgesinin) - mikro-iç ve makro-iç - araştırılmasını gerektiren karmaşık bir prosedürdür.
Dış ve iç çevrenin kapsamlı bir analizine dayanarak, işletmenin faaliyetlerinde kısıtlamalar belirlenmekte, dış çevreden gelen tehditler ve fırsatlar, şirketin gelişim beklentileri ve hedeflere ulaşmak için stratejik alternatifler oluşturulmaktadır.
Başlangıçta, değerlendirme süreci sırasında, amaçlanan hedeflere ulaşılmasını en çok sağlayacak, kaynak yetenekleri çerçevesinde uygulanabilecek ve kabul edilen sistemi karşılayabilecek olanların seçildiği alternatif geliştirme seçeneklerinin tamamı dikkate alınır. verimlilik kriterleri. Stratejik alternatiflerin seçilmesi süreci, organizasyonun stratejik konumlandırılmasına, stratejik yönetim alanlarına, bireysel ürün. Yaygın olarak kullanılan stratejik Yönetim kurumsal gelişime yönelik ve iş stratejileri matris analiz araçları aldı.
Bilimsel literatürün analizi, alternatif stratejik kararları seçmek için aşağıdaki kriterleri belirlememizi sağladı ve bunları beş grupta birleştirdik: Planlama, finans, işletme yönetimi. Ders Kitabı / Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. - M. Finans ve İstatistik, 2005. S. 65-75:
- - dış çevrenin fırsatlarına/tehditlerine tepki;
- - rekabet avantajı elde etmek;
- - işletmenin hedeflerine uygunluk;
- - stratejinin uygulanabilirliği;
- - diğer kurumsal stratejilerle (çeşitli düzeylerdeki stratejiler) ilişkilerin dikkate alınması.
Her alternatifin işletmenin geleceği üzerindeki olası ekonomik etkisini değerlendirmenin en yaygın yöntemi, olayların gelişimi için üç seçenek sunan senaryolar geliştirmektir: iyimser, kötümser ve büyük olasılıkla. Bu üç senaryo, işletmenin riske karşı tutumunu, dış ve iç çevreden gelen baskıyı ve üst yönetimin kişisel çıkarlarını yeterince yansıtıyorsa, o zaman bunlar etkili araçİşletmenin hedeflerine ulaşmasına en iyi katkıda bulunan stratejik bir alternatifin seçilmesinin yardımıyla.
Bize göre mantıksal olarak en sağlam olanı, N.S. tarafından geliştirilen rekabetçi stratejileri uygulama sürecidir. Kupriyanov, O.V. Mikhnenkov, T.S. Shcherbakova. Özellikle, stratejileri uygulama sürecini aşağıdaki aşamalara ayırmayı öneriyorlar:
- ? strateji uygulamasının tüm aşamalarında kullanılan bilgilerin hazırlanması;
- ? alınan kararların planlanması, programlanması, bütçelendirilmesi;
- ? kararların fiilen uygulanması;
- ? kontrol.
Bu modelin değeri, sunulan unsurların içeriğinin, şirketin işleyişinin dış koşullarının değişkenlik düzeyine bağlı olarak değişmesi gerçeğinde yatmaktadır; bu, özellikle bu modeli iş hayatında kullanırken önemlidir. Rus işletmeleriçalkantılı bir dış ortamda faaliyet göstermektedir.
Tüm stratejik kararlar, onaylanmış planlar, emirler, talimatlar ve diğer organizasyonel belgeler biçiminde belirli yöneticilere iletilmelidir; yönetim kararlarıörgütsel hale dönüştürülmesi gerekmektedir.
Rekabetçi strateji- yoğun rekabet faktörlerini dikkate alarak şirketin konumunu güçlendirmek için tasarlanmış, saldırı veya savunma niteliğindeki uzun vadeli önlemler.
Belirli bir işletme stratejisinin oluşturulması, rekabet avantajlarına ulaşmayı amaçlamaktadır.
Ekonomik uygulamada kurumsal rekabet gücünün dört düzeyi vardır. Rekabet gücünün ilk seviyesi, “niş” bir pazara sahip olan küçük işletmeleri içerir. Görevlerini, tüketiciler ve rakipler için herhangi bir sürprizden endişe etmeden, yalnızca belirli bir tür ürünü üretmek, planlanan üretim planını harfiyen yerine getirmek olarak görüyorlar. Bununla birlikte, böyle bir işletme büyümeye başlar başlamaz, üretim ölçeğini arttırırsa, ya başlangıçta çalıştığı pazar "nişini" aşar ve başka bir pazar segmentinde rekabete girer ya da başlangıçtaki pazar "nişi" gelişir. büyüyen bir pazara giriyor ve diğer üreticiler için cazip hale geliyor. Bu durumda, karşılaştırmalı bir avantaj elde etmeye, kalite, teslimat doğruluğu, fiyatlar, üretim maliyetleri, hizmet seviyeleri vb. alanlarda rakiplerin sunduğu standartları aşmaya özen gösterilmelidir. Bu yüzden en iyi seçenek Bu seviyedeki işletmeler için ekonomik stratejinin, pazarda sürekli olarak daha fazla yeni "niş" arayışı olduğu düşünülmektedir. Üretimi çeşitlendirmenin en basit biçimini temsil eden bu yaklaşımdır ve ekonomik aktivite işletmelerin rekabet güçlerini korumalarına ve ayakta kalmalarına olanak tanır.
Rekabet gücünün ikinci seviyesindeki işletmelere “lideri takip eden” denir. Sektörün önde gelen işletmeleri olarak tüm teknik teknikleri, teknolojileri ve hammaddeleri, üretimi organize etme yöntemlerini mümkün olduğunca ödünç almaya çalışıyorlar. Ancak birçoğu kaçınılmaz olarak kendilerini, tamamen borçlanmanın en iyi uygulamalarına dayanan bu tür iş zorunlulukları stereotiplerinin artık işe yaramadığı ve endüstri içi rekabette en ufak bir artışla bile işletmelere rekabet gücü katmadığı bir durumda buluyor. Böylece yavaş yavaş yönetim sisteminin aktif olarak etkilemeye başladığı üçüncü rekabet düzeyine doğru evrilirler. üretim sistemleri, gelişmelerini ve ilerlemelerini teşvik eder. İşletmelerin bu düzeydeki rekabet mücadelesinde başarı, üretimin bir fonksiyonundan çok, yönetimin (en geniş anlamda üretimin kalitesine, yönetiminin verimliliğine ve organizasyonuna bağlı olarak) bir fonksiyonu haline gelmektedir. Dördüncü derece rekabet gücüne ulaşmayı başaran işletmeler, uzun yıllar boyunca kendilerini rakiplerinden önde bulmaktadır. Aslında bunlar, tüm ülkelerde en yüksek kalitedeki ürünleriyle tanınan, dünya standartlarında şirketlerdir.
Ekonomist M. Porter evrensel olan ve her türlü rekabetçi güce uygulanabilen üç ana strateji belirledi. Bu maliyet avantajıdır, farklılaşmadır, odaklanmadır.
Fiyat avantajı hem daha fazla eylem seçimi özgürlüğü yaratır fiyatlandırma politikası ve karlılık düzeyini belirlerken.
Farklılaşma benzersiz özelliklere sahip bir ürün veya hizmetin bir şirket tarafından yaratılması anlamına gelir.
Odaklanma - bir pazar segmentine, belirli bir alıcı grubuna, ürünlere veya pazarın sınırlı bir coğrafi sektörüne odaklanmadır.
Üretim verimliliği açısından iki tür ekonomik strateji ayırt edilir (Şekil 1).
Pirinç. 1. Üretim verimliliği açısından ekonomik strateji türleri
Birinci tip stratejiler uzun vadeli kar elde etmeyi, şirketin mali durumunun istikrarını ve nispeten uzun bir süre boyunca rekabet gücünü artırmayı amaçlamaktadır. Bunlar şunları içerir:
·üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi - kâr artışı, işgücü maliyetlerinin azalması, daha üretken ekipmanların kullanılması, daha ekonomik hammadde türleri ve ölçek ekonomileri nedeniyle meydana gelir;
·payın genişletilmesi pazar - yeni yaratılan değerin daha yüksek payı nedeniyle üretim verimliliğinin arttırılması (şartlı olarak temiz ürünler) toplamda satılan ürünler, şirketin sermaye cirosunu hızlandırır. Strateji, ürün kalitesini ve müşteri hizmetleri düzeyini iyileştirerek ve ayrıca ürünlerin satışıyla ilgili maliyetleri azaltarak rekabet avantajı elde etmeyi;
· yenilikçi Ar-Ge programlaması - ileri teknolojilerin yaratılması ve uygulanmasına ve piyasada benzeri olmayan, daha yüksek kalitede temelde yeni tür ürünlerin geliştirilmesine odaklanmıştır.
Uygulamada, birinci türdeki stratejiler sıklıkla iç içe geçmiş durumdadır: Yenilikçi ürünlerle pazara giren bir şirketin, pazar payını artırmak için zamanla üretim maliyetlerini düşürmeye başlaması gerekir.
İkinci tip stratejiler akımı optimize etmeyi amaçlayan finansal göstergeler, kısa vadeli karları maksimuma çıkarmak. Aralarında:
stratejiÜretim maliyetlerini en üst düzeye çıkarmak (yapay olarak şişirmek) - zayıf endüstri içi rekabetle (örneğin yüksek ithalat vergileri ile) üretim maliyetlerindeki bir artış (örneğin, hammadde ve malzeme fiyatlarının artmasının bir sonucu olarak) fiyata dahildir ve tüketiciye aktarıldı. Şirket üretim maliyetlerini düşürmekle ilgilenmiyor;
Ar-Ge simülasyon programlaması - piyasada halihazırda mevcut olan ürünlerde (ambalaj, renk, tasarım vb.) "kozmetik" iyileştirmeler yoluyla ürün yelpazesinin güncellenmesi;
· portföy manipülasyon stratejisi sermaye yatırımları - mevcut işletmelerin ve firma varlıklarının alım satımı, bazı firmaların başkaları tarafından birleşmeleri ve satın alınması, borsadaki menkul kıymetlerle yapılan işlemler yoluyla gerçekleştirilir. Strateji göz önüne alındığında, sermayenin üretken olmayan bir şekilde saptırılması meydana gelir. Ana vurgu, şirketin mevcut mali performansının optimize edilmesi, yüksek temettülerin istikrarlı bir şekilde ödenmesi ve şirket hisselerinin değerinin artırılması değil.
Alternatiflik en önemlisi ayırt edici özellik stratejilerin oluşturulması. Alternatifleri analiz etme süreci, sorunların sınıflandırılması ve sıralanması, gerçek verilerin tahmin göstergeleri ile karşılaştırılması, en önemli faktörlerin seçilmesi ve belirlenen sorunların çözümü için koşullar ile ilişkilidir. En ünlü alternatif analiz yöntemlerişunlardır: durum analizi; ADIM analizi; SWOT analizi; Boşluk analizi.
Durum analizi tekniği, dış ve iç çevre unsurlarının sıralı olarak değerlendirilmesine ve bunların şirketin yetenekleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesine dayanmaktadır.
STEP analizi, dış ortamdaki önemli değişiklikleri ve yeni eğilimleri değerlendirmenin yanı sıra bunların şirket için önemini belirlemeyi amaçlamaktadır.
SWOT analizi tekniğinin özü, güçlü yönleri belirlemek ve değerlendirmektir. zayıflıklar Firmalar ve onları pazar fırsatları ve tehditleriyle ilişkilendirmek. Analiz beş fonksiyonel alanda gerçekleştirilir: pazarlama, finans, üretim, personel, organizasyon kültürü ve görüntü.
GAP analizi, şirketin faaliyetlerinde arzu edilen ile gerçek arasındaki tutarsızlığı belirlememizi sağlayan stratejik "boşluğun" analizidir.
Yöntemin seçimi şirketin yaşam döngüsünün aşamasına, iç ve dış çevrenin özelliklerine, stratejinin geliştirildiği döneme vb. bağlıdır.
Şirketin ürün üretim ve satışı, lojistik, işçilik ve personel, üretim maliyetleri, finansman, yatırımlar ve sosyal kalkınma planlarında stratejiler belirlenir.
Rus şirketleri başarıyla deneyim kazanıyor Batılı şirketler bölgede stratejik Planlama. 2008'de aynı anda iki Rus şirketi ortaya çıktı - UralSib şirketi ve mali grup Life, dünyanın en iyi stratejik yönelimli şirketleri arasında yer aldı ve Onur Listesi'ne alındı. dengeli sistem Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips gibi dünya ticaretinin "ustalarını" içeren göstergeler.
Etkileşimin doğası gereği dış ortam İki grup rekabet stratejisi vardır: savunma ve saldırı.
Bir firmanın rekabet stratejileri iki gruba ayrılabilir: savunma ve saldırı.
Savunma StratejileriŞirketin rakiplerin eylemlerine ve dolaylı olarak tüketicinin ihtiyaçlarına ve davranışlarına verdiği tepkiyi yansıtır.
Saldırı Stratejileri genellikle kredi yatırımı gerektirir ve bu nedenle finansal potansiyeli yeterince yüksek ve kalifiye personele sahip şirketlerde daha uygulanabilir. Kural olarak, saldırı stratejileri büyüme stratejilerini de içerir.
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Benzer belgeler
Ürün rekabetçiliğinin özü ve ana göstergeleri: kavram, faktörler, değerlendirme yöntemleri. RUE "MAZ" ürünlerinin rekabet gücünün analizi. İşletmenin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Ürünlerin kalitesini arttırmak.
tez, 12/10/2009 eklendi
Ürün yaşam döngüsü değerlendirmesi kavramı ve yöntemleri. Ürün yaşam döngüsüne dayalı pazarlama stratejileri. Portnyazhka LLC'nin ürün yaşam döngüsü aşamalarının analizi. Ürün yaşam döngüsü analizine dayalı kurumsal ürün stratejileri.
kurs çalışması, eklendi 05/13/2010
Ürün yaşam döngüsünün aşamaları: giriş, büyüme, olgunluk, satışlarda düşüş. Temel Pazarlama stratejileri yaşam döngüsünün aşamalarında. Satış hacminin dinamiği. Özel girişim "Infocomcenter" örneğini kullanarak pazarlama stratejisinin analizi. Tanıtılan ürün için pazar oluşturmak.
kurs çalışması, eklendi 01/17/2013
Bir işletmenin ürünlerinin rekabet gücü kavramı, kriterleri, faktörleri ve göstergeleri. Rekabetçi güçlerin özellikleri. Verimlilik işareti Pazarlama aktiviteleri fırıncılık ve sektördeki konumu, rekabet gücünü artırmanın yolları.
tez, eklendi: 06/05/2012
Kurumsal ürünlerin rekabet gücünün arttırılmasında pazarlamanın rolü. Bir işletmenin ürünlerinin rekabet gücünü değerlendirmeye yönelik yaklaşımlar ve yöntemler (SJSC Protrade örneğini kullanarak). Rekabet gücü yönetiminin sistem yaklaşımı ilkelerine göre organizasyonu.
tez, eklendi: 07/09/2009
Rekabetin ekonomik rolü. Malların ve işletmelerin rekabet edebilirliğinin özü ve faktörleri, değerlendirilmesinin ana yöntemleri. Üretilen ürünün özellikleri ve rekabet ortamının analizi. Ürün rekabet gücünün değerlendirilmesi ve bunu iyileştirmenin yolları.
kurs çalışması, eklendi 28.04.2012
Ekonomik bir kategori olarak ürün rekabetçiliği. Ürün rekabetçiliğinin faktörleri, kriterleri ve göstergeleri. Rekabet gücünü değerlendirmek için temel yöntemler. Ürünün rekabet gücünü arttırmak.
kurs çalışması, 10/06/2006 eklendi
Rekabet stratejisi, şirketin sektörde, yani rakiplerin savaştığı ana alanda rekabetçi bir pazar konumu elde etme arzusudur. Rekabet stratejisi, şirketin belirleyici güçlerin baskısına dayanmasına olanak tanıyan istikrarlı ve avantajlı bir konuma ulaşmayı amaçlamaktadır. yarışma Pazardaki rakiplere karşı rekabet avantajlarını güçlendirerek sektörde.
Bir strateji nasıl seçilir? Endüstri karlılığı, rekabet stratejisi seçimini belirleyen önemli faktörlerden biridir. Rekabetçi bir strateji seçerken ikinci temel sorun, şirketin belirli bir sektördeki konumudur. Diğer piyasa katılımcılarına göre konumuna bağlı olarak kazancı sektör ortalamasının üstünde veya altında olacaktır. Avantajlı konuma sahip bir şirket, sektör yapısı elverişsiz olsa ve ortalama kârlılık göstergeleri bu nedenle düşük olsa bile yüksek kâr elde edecektir. Şirketin uzun vadede etkin performansının temeli sürdürülebilir rekabet avantajıdır. Ve her şirketin rakipleriyle karşılaştırıldığında çok sayıda güçlü ve zayıf yönleri olmasına rağmen genellikle yalnızca iki tür rekabet avantajına sahip olabilirler: düşük maliyetler ve ürün farklılaştırması.
İki ana rekabet avantajı türü, bir şirketin bu avantajları elde etmeye çalıştığı sektörle birleştiğinde, sektörde ortalamanın üzerinde performans düzeylerine ulaşabilen en yaygın üç rekabet stratejisini geliştirmesine olanak tanır: maliyet liderliği, farklılaşma. ve odaklanın. İki tür odaklanma stratejisi vardır: maliyet odaklılık ve farklılaştırma odaklı. Bu üç strateji Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.
Resim 1.
En yaygın stratejiler hakkında anlaşılması gereken en önemli şey, bu stratejilerin her birinin doğası gereği belirli rekabet avantajları elde etmeye odaklandığı ve bu avantajlara ulaşmak için şirketin bir seçim yapması, yani ne tür bir rekabet avantajı elde edeceğine karar vermesi gerektiğidir. ihtiyaçları ve şirketin bu faydaları ne ölçüde elde edeceği. "Herkes için her şey" olmak imkansızdır - bu, vasat ve etkisiz faaliyet için stratejik bir reçetedir; bu genellikle şirketin rekabet avantajından yoksun olduğu anlamına gelir.
Maliyetleri en aza indirmek
Belki de en yaygın üç stratejiden maliyet minimizasyonu en açık ve anlaşılır olanıdır. Bu stratejinin bir parçası olarak şirket, sanayi mallarının düşük maliyetli üretimini sağlamayı hedefliyor. Tipik olarak böyle bir şirketin geniş bir faaliyet kapsamı vardır: Şirket çeşitli endüstri segmentlerine hizmet verirken aynı zamanda mümkün olduğunca ilgili endüstrileri de kapsar. Genellikle bir şirketin maliyet minimizasyonunda liderliğe ulaşmasını sağlayan şey bu geniş faaliyet kapsamıdır. Maliyet avantajlarının kaynakları çeşitlendirilebilir ve endüstri türüne bağlı olarak değişiklik gösterebilir. Bunlar, ölçek ekonomileri, tescilli tescilli teknolojiler, özel haklar Hammadde kaynaklarına erişimin yanı sıra diğer birçok faktör. Örneğin, televizyon endüstrisinde maliyet liderliği, optimum boyuttaki resim tüplerini, düşük maliyetli tasarımı, otomatik montajı ve araştırma ve geliştirmeyi finanse eden küresel üretim ölçeğini içerir. Bir şirket güvenlik hizmetleri sağlıyorsa, maliyet avantajı düşük masraflardan, ucuz hizmet bolluğundan doğar. iş gücü Ayrıca bu alandaki personel değişiminin yüksek olması nedeniyle gerekli olan etkili eğitim programları da bulunmaktadır. Düşük maliyetli bir ürünün üreticisi olmak, basit bir öğrenme eğrisinden faydalanmaktan daha fazlasını gerektirir. Bu üreticilerin sürekli olarak yeni maliyet avantajı kaynakları araması ve bunlardan yararlanması gerekiyor.
Bir şirket maliyet düşürme konusunda tartışmasız liderliğe ulaşmayı başarabilir ve bu avantajı zaman içinde koruyabilirse, böyle bir şirketin verimliliği pazar ortalama düzeyinin çok üzerinde olacaktır - ancak şirketin ürünlerinin fiyatlarını ortalama seviyede tutabilmesi şartıyla endüstri için veya onu biraz aşan bir düzeyde. Maliyet düşürmede lider olan bir firma, bu avantaj sayesinde, rakipleriyle karşılaştırılabilir ya da daha düşük fiyatlarla bile yüksek kar elde edecektir. Ancak böyle bir şirketin farklılaşmanın temellerini unutmaması gerekir. Şirketin ürünü, müşteriler tarafından rakiplerin ürünleriyle karşılaştırılabilir veya en azından oldukça kabul edilebilir olarak değerlendirilmelidir, aksi takdirde şirket, maliyet minimizasyonunda lider olsa bile, satışların gerekli seviyelere ulaşması için ürün fiyatlarını önemli ölçüde düşürmek zorunda kalacaktır. Bu, maliyet düşürücü bir konumdan elde edilen faydaları ortadan kaldırabilir. Örneğin, Texas Instruments (saat prodüksiyonu) ve Northwest Airlines ( Hava Taşımacılığı): her iki şirket de maliyetlerini önemli ölçüde azaltmayı başardı. Ancak daha sonra Texas Instruments ürün farklılaştırma sorununu çözemedi ve piyasadan çıkmak zorunda kaldı. Northwest Airlines sorunu erken fark etti ve yönetim, şirketin ürünlerinin rakiplerin ürünleri kadar rekabetçi olmasını sağlamak amacıyla pazarlama, yolcu hizmetleri ve biletleme hizmetlerini iyileştirmek için çaba gösterdi.
Bu nedenle, bir şirket maliyet düşürme şeklindeki rekabet avantajlarına ne kadar güvenirse güvensin, ürünlerinin rakiplerinin ürünlerine göre farklılaştırılmasının temellerinde eşitliği veya en azından yaklaşık eşitliği elde etmelidir - ancak o zaman bunu başarabilir. Şirket ortalama piyasa seviyesini aşan performans göstergelerine ulaşıyor. Farklılaşmanın temellerindeki eşitlik, maliyet minimizasyonunda lider olan bir şirketin, düşük maliyet avantajını doğrudan rakiplerinden daha yüksek, yüksek kârlara dönüştürmesine olanak tanır. Ancak yaklaşık olarak eşit farklılaşma tabanlarında bile, gerekli pazar payı üzerinde kontrol sağlamak için gerekli olan düşük fiyatlar, liderin maliyetleri en aza indirmedeki avantajlarını hiçbir şekilde etkilemez; bu nedenle lider daha fazla alır. yüksek gelir piyasa ortalamasından daha fazla.
Maliyet liderliği stratejisinin mantığı genellikle şirketin, bu pozisyonu arayan bir grubun parçası olmaktan ziyade tek lider olmasını gerektirir. Bu gerçeği kabul etmeyi reddeden birçok şirket ciddi bir stratejik hata yapmıştır. Maliyetleri en aza indirmede lider pozisyonu için çok sayıda aday olduğunda, aralarındaki rekabet özellikle şiddetli hale gelir - çünkü pazarın her, hatta en küçük parçası bile belirleyici olmaya başlar. Ve bir şirket liderlik pozisyonunu alana ve böylece diğer rakipleri stratejisini değiştirmeye "ikna edene" kadar, kârlılık (ve aynı zamanda uzun vadede endüstrinin yapısı) için verilen bu mücadelenin sonuçları çok zararlı olabilir ve bu da tam olarak birçok petrokimya endüstrisi ile ilgili durum. Bu nedenle, maliyet liderliği stratejisi temel olarak belirli bir avantaja yönelik öncelikli hakka dayanır; bu, bir şirketin büyük teknolojik ilerlemeler yoluyla maliyet konumunu radikal bir şekilde değiştiremediği sürece vazgeçmek zorunda kalacağı bir haktır.
Farklılaşma
İkinci en yaygın rekabet stratejisi, bir şirketin çok sayıda müşteri tarafından takdir edilecek ürün özelliklerini vererek belirli bir sektörde benzersiz bir konum elde etmeye çalışmasını içeren farklılaştırma stratejisidir. Bu tür bir veya daha fazla özellik veya nitelik olabilir; asıl önemli olan, bunların alıcılar için gerçekten önemli olmasıdır.
Bu durumda, ürünleri bu özellikler aracılığıyla belirli müşteri ihtiyaçlarını karşılayan bir şirket, kendisini benzersiz bir şekilde konumlandırmıştır ve bu benzersizliğin ödülü, müşterilerin şirketin ürünleri için yüksek fiyatlar ödemeye istekli olmasıdır.
Farklılaştırma yöntemleri sektörden sektöre farklılık göstermektedir. Farklılaştırma, ürünün kendine özgü özelliklerine, satış özelliklerine, özel pazarlama yaklaşımlarına ve ayrıca çok çeşitli diğer faktörlere bağlı olabilir. Örneğin inşaat ekipmanı sektöründe Caterpillar'ın ürün farklılaşması uzun makine ömrüne dayanmaktadır. Bakım, yedek parça bulunabilirliği ve mükemmel satıcı ağı. Parfüm ve kozmetik endüstrisinde farklılaşmanın temeli çoğunlukla ürünün imajı ve mağaza raflarındaki yerleşimidir.
Ürünleri belirli bir şekilde farklılaştırabilen ve seçilen yönü uzun bir süre boyunca koruyabilen bir şirket, kendi sektöründeki ortalama şirketten daha verimli çalışacaktır - ancak yalnızca şirketin ürünleri üzerindeki fiyat artışları farklılaştırmanın ek maliyetlerini aşarsa, yani: ürünü benzersiz kılmak. Bu nedenle, farklılaşma stratejisi seçen bir şirket, sürekli olarak yeni farklılaşma yolları aramalıdır; bu yollar, farklılaşmanın maliyetini aşan karlar üretebilir. Ancak farklılaşma yolunu izleyen bir şirket maliyetleri unutmamalıdır: Şirket maliyetler açısından karlı olmayan bir pozisyon alırsa, en yüksek kâr marjları bile hiçbir şeye yol açmayacaktır. Bu nedenle, eğer bir şirket strateji olarak farklılaşmayı seçerse, rakiplerine göre maliyetlerin eşitliği veya yaklaşık eşitliği için çabalamalı ve seçilen farklılaşma yönü ile doğrudan ilgili olmayan tüm alanlarda maliyetleri kesmelidir.
Farklılaştırma stratejisinin mantığı, şirketin farklılaşmasını, kendisini rakip şirketlerin ürünlerinden ayıracak ürün özelliklerine dayandırmasını gerektirir. Bir şirket, ürünleri için yüksek bir fiyat ödemek istiyorsa, gerçekten benzersiz olmalı veya müşteriler tarafından benzersiz olarak algılanmalıdır. Ancak maliyet liderliği stratejisinden farklı olarak, farklılaşma stratejisinin uygulanması sektörde tek bir liderin varlığını gerektirmez - bu durumda farklılaşma stratejisini başarıyla uygulayan birkaç şirket olabilir, ancak bu sektördeki ürünlerin özellikle değerli alıcılar olan çeşitli parametrelere sahiptir.
Odaklanma
Üçüncü genel rekabet stratejisi odaklanma stratejisidir. Bu strateji diğerlerinden farklıdır: Belirli bir sektör içerisinde dar bir rekabet alanı seçmeye dayanır. Odaklanma stratejisini benimseyen bir şirket, belirli bir segmenti veya endüstri segmentleri grubunu seçer ve faaliyetlerini yalnızca o segment veya segmentlere hizmet edecek şekilde yönlendirir. Bir şirket, stratejisini hedef segmentlere göre optimize ederek, tüm endüstride genel rekabet avantajına sahip olmasa da, bu segmentlerde belirli rekabet avantajları elde etmeye çalışır.
Odaklanma stratejisinin iki çeşidi vardır. Maliyet odaklılık, bir şirketin hedef segmentinde faaliyet gösterirken düşük maliyetlerle avantaj elde etmeye çalıştığı bir stratejidir. Farklılaşmaya odaklanıldığında bir şirket hedef segmentinde farklılaşır. Her iki strateji seçeneği de seçilen hedef segmenti sektörün diğer segmentlerinden ayıran özelliklere dayanmaktadır. Hedef segment muhtemelen hem özel ihtiyaçları olan müşterileri hem de onları en iyi şekilde karşılayan ve bu temelde endüstri standartlarından farklı olan üretim ve dağıtım sistemlerini içerecektir. Maliyet odaklı bir şirket, farklı endüstri sektörlerindeki maliyet yapısındaki farklılıklardan yararlanırken, farklılaşma odaklı bir şirket, belirli pazar segmentlerinin özel ihtiyaçları olan özel müşteri gruplarına sahip olmasından yararlanır. Maliyet yapısı ve tüketici talebindeki bu tür farklılıkların varlığı, bu segmentlere geniş uzmanlıklara sahip rakipler tarafından yetersiz hizmet verildiğini göstermektedir - bu tür şirketler bu özel segmentlere diğerleriyle eşit temelde hizmet vermektedir. Bu durumda odaklanma stratejisi seçen bir şirket, çalışmalarını tamamen bu segmente odaklayarak rekabet avantajı elde eder. Dar ya da geniş bir segment olması fark etmez: Odaklanma stratejisinin özü, şirketin belirli bir segmenti sektörün diğer sektörlerinden ayıran özellikleri nedeniyle gelir elde etmesidir. Bir şirketin pazar ortalamasının üzerinde performans göstergelerine ulaşması için dar uzmanlaşma tek başına yeterli değildir.
Hammermill Paper Company örneğini düşünün. Bu şirketin çalışması, odaklanma stratejisinin mükemmel bir örneğidir: Şirket, üretim sürecindeki farklılıklara dayalı bir strateji benimsedi ve ardından üretimini seçilen hedef segmente göre optimize etti. Hammermill, belirli amaçlar için nispeten küçük miktarlarda yüksek kaliteli kağıt üretmeye doğru giderek daha fazla ilerlemektedir. büyük şirketler Ekipmanı büyük miktarlarda üretecek şekilde yapılandırılmış olan bir şirket, böyle bir ürünü üretirken önemli kayıplara uğrayacaktır. Çekiçli değirmen ekipmanı, küçük ürün partileri üretmek ve belirli ürün parametrelerini karşılamak için sık sık yeniden yapılandırmak için daha uygundur.
Odaklanmayı rekabetçi bir strateji olarak seçen bir şirket, geniş bir uzmanlığa sahip rakiplere göre önemli bir avantaja sahiptir, yani: böyle bir şirket optimizasyon - farklılaşma veya maliyet azaltma yönünü seçebilir. Örneğin, rakipler belirli bir pazar segmentine o sektördeki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak kadar iyi hizmet vermiyor olabilir ve bu da şirkete farklılaşmaya odaklanması için büyük bir fırsat bırakabilir. Öte yandan, geniş bir uzmanlığa sahip rakiplerin bu segmente hizmet etmek için çok fazla para ve çaba harcaması muhtemeldir, bu da bu segmentteki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama maliyetlerinin çok yüksek olduğu anlamına gelir. Bu durumda, şirket maliyetlere odaklanmayı seçme seçeneğine sahiptir - sonuçta, parayı yalnızca bu segmentteki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için harcayarak maliyetleri azaltabilir, başka bir şey değil.
Şirketin hedef segmenti diğer segmentlerden farklı değilse odaklanma stratejisi istenilen sonuçları getirmeyecektir. Örneğin meşrubat sektöründe Coca-Cola ve Pepsi, geniş bir yelpazede Farklı bileşim ve tada sahip ürünler üretirken Royal Crown, yalnızca kolalı içecek üretiminde uzmanlaşmaya karar verdi. Coca-Cola ve Pepsi, şirketin seçtiği segmente zaten iyi hizmet veriyor, ancak bu şirketler diğer segmentlere de hizmet veriyor. Dolayısıyla Coke ve Pepsi, kola segmentinde daha geniş ürün yelpazesi üretmeleri sayesinde Royal Crown'a göre açık bir avantaja sahip.
Odaklanma stratejisi seçen bir şirketin performans göstergeleri sektör ortalamasının üzerinde olacaktır.
a) şirket, maliyetleri en aza indirme (maliyetlere odaklanarak) veya bu segmentteki ürününü maksimum düzeyde farklılaştırma (farklılaştırmaya odaklanarak) konusunda kendi segmentinde sürdürülebilir liderliğe ulaşabilecektir;
b) bu durumda segment yapısı açısından çekici olacaktır. Segmentin yapısal çekiciliği gerekli bir durumÇünkü sektördeki bazı segmentler açıkça diğerlerinden daha az kârlı olacaktır.
Çoğu zaman sektör, birden fazla uzun vadeli odaklanma stratejisinin başarıyla uygulanması için fırsatlar sunar, ancak yalnızca bu stratejileri seçenlerin bu stratejiŞirketler bunu çeşitli segmentlerde yürütüyor. Çoğu endüstrinin, belirli müşteri ihtiyaçlarına veya üretim ve dağıtım sistemlerine sahip birkaç farklı segmenti vardır ve bu da onları odaklanma stratejisi için mükemmel bir test alanı haline getirir.
Bu yüzden. Maliyet liderliği ve farklılaşma stratejileri genellikle geniş bir endüstri segmenti yelpazesinde rekabet avantajı elde etmeye odaklanırken, odaklanma stratejileri dar endüstri segmentleri içerisinde maliyet veya farklılaşma avantajları elde etmeye odaklanır. Her bir stratejiyi uygulamak için gereken spesifik eylemler, endüstri türüne bağlı olarak değişecektir ve belirli bir endüstride belirli bir genel stratejiyi uygulama olanakları da farklılık gösterecektir. Genel bir strateji seçmek kolay değildir, hatta bunu pratikte uygulamak daha da zordur, ancak rekabet avantajı kazanmanın mantıklı yolları vardır ve bu yöntemler her sektörde denenebilir.
Aynı anda birden fazla strateji uygulanabilir mi?
En yaygın rekabet stratejilerinin her biri, rekabet avantajı elde etme ve bunun uzun bir süre boyunca nasıl sürdürüleceği konusunda temelde farklı bir yaklaşımı temsil eder. Bu tür stratejilerin her biri, stratejik hedefin kapsamının yanı sıra, firmanın ulaşmaya çalıştığı belirli bir rekabet avantajı türünü birleştirir.
Tipik olarak bir şirketin kendisi için her ikisinin de belirli bir türünü seçmesi gerekir, aksi takdirde liderler ve geride kalanlar arasında "sıkışıp kalma" kaderiyle karşı karşıya kalacaktır. Örneğin, bir şirket maliyetlere veya farklılaşmaya odaklanmayı seçerek çok sayıda farklı pazar segmentine aynı anda hizmet vermeye çalışırsa, stratejisini belirli bir hedef segment (odaklanma) için optimize ederek elde edebileceği faydaları kaybeder.
Rekabet stratejileri, müşterileri çekmeyi, memnun etmeyi ve pazar konumunu güçlendirmeyi amaçlayan bir dizi girişimdir. M. Porter üç tür rekabet stratejisi belirledi:
Fiyat liderliği – piyasadaki en düşük fiyat nedeniyle tüketicileri çekmek;
Farklılaştırma – şirketin ürünü ile rakiplerin ürünleri arasındaki farkları en üst düzeye çıkararak tüketicileri çekmek;
Odaklanma, şirketin bazı temellerde dar bir tüketici segmentine yönelmesidir.
Rekabet stratejisinin seçimi üç bileşenin belirlenmesine dayanmaktadır: ürün (ürün farklılaştırma derecesi), pazar (pazar bölümlendirme derecesi), şirketin ayırt edici yetkinlikleri (Tablo 9.1). Uygulamada rekabetçi stratejiler eklemeler gerektirir.
1. Fiyat liderliğine ek olarak, rakiplerle aynı veya daha düşük fiyatlarla daha yüksek kalite yoluyla müşteri değerini artıran bir optimal maliyet stratejisi de vardır.
2. Odaklanma stratejisinin uygulanması iki şekilde mümkündür:
Düşük maliyetlere odaklanın. Şirketin dar bir segmente odaklanması ve düşük fiyatlar nedeniyle rakiplerin yerini alması;
Ürün farklılaştırmasına odaklanın. Şirketin dar bir alıcı segmentine odaklanması ve rakiplerin yerini alması nedeniyle benzersiz teklifürünler ya da hizmetler.
3. Fiyat liderliği ve farklılaşma stratejilerini birleştirme seçenekleri mümkündür. Farklılaştırma sırasında maliyetleri düşürmenin yöntemleri, standart bileşen ve parçaların yaygın olarak kullanılması ve pazarlama maliyetlerinin azaltılmasıdır. Şirketler, saf fiyat liderinin fiyatının üzerinde bir premium fiyat talep eder, ancak bu, saf farklılaştırıcınınkinden daha düşük olacaktır.
Tablo 9.1
Rekabet Stratejilerinin Özellikleri
|
Ürün farklılaştırması |
Pazar segmentasyonu |
Ayırt Edici Yetkinlik |
|
|
Fiyat liderliği |
(çoğunlukla fiyata göre) |
(kitle pazarı) |
Üretim ve Malzeme Yönetimi |
|
Farklılaşma |
(esas olarak özelliklere göre) |
(birçok pazar segmenti) |
Ar-Ge, satış ve pazarlama |
|
Odaklanma |
Alçaktan yükseğe (fiyatlar veya özellikler) |
(bir veya daha fazla bölüm) |
Her türlü ayırt edici yeterlilik |
Temel rekabet stratejilerinin içeriğini ele alalım.
Fiyat liderliği- bu daha fazlasını sunmak için bir fırsat Düşük fiyat aynı kâr düzeyinde ve fiyat savaşı koşullarında - daha iyi başlangıç koşulları nedeniyle rekabete dayanma yeteneği. Fiyat liderliği stratejisi aşağıdaki durumlarda iyidir:
Fiyatta güçlü rekabet,
Standart veya geniş bir tüketici kitlesine yönelik bir ürünün üretilmesi,
Ürünün standart kullanımı.
Fiyat liderinin oluşumu, teknolojinin iyileştirilmesi, doğrudan pazarlama, ürün tasarımının basitleştirilmesi, ek tüketici özelliklerinin ortadan kaldırılması ve temel ihtiyaçlara yoğunlaşılması yoluyla değer zincirinin yeniden düzenlenmesine dayanmaktadır.
Fiyat liderini Porter'ın rekabetçi güçler modeline göre analiz ettiğimizde aşağıdaki özellikler tespit edilebilir:
Fiyat lideri nispeten güvenlidir ve hâlâ potansiyel rakiplere göre fiyat avantajını elinde tutmaktadır;
Fiyat lideri, girişteki tedarikçilerin ve çıkıştaki alıcıların artan baskısına rakiplerinden daha az duyarlıdır: kitlesel pazar “ticaret”teki konumunu güçlendirir;
İkame ürünler pazara girdiğinde fiyat lideri fiyatı düşürebilir ve pazar payını koruyabilir.
Stratejinin aşağıdaki dezavantajları mevcuttur:
Uzun süreli fiyat savaşları mümkündür;
Rakipler fiyatları düşürmeye yönelik yöntemlere başvurabilir;
Maliyetlerin aşırı düşürülmesi riski vardır;
Strateji her tür işletme için uygun değildir.
Farklılaşma Tüketiciler tarafından benzersiz olarak algılanan ürün veya hizmetler yaratarak rekabet avantajı elde etmeyi içerir. Bu durumda şirketler premium fiyat talep edebilir. Strateji, tüketici ihtiyaç ve tercihlerinin standart ürünlerle veya satıcıların önceki kompozisyonuyla karşılanamadığı durumlarda uygulanır. Farklılaşma farklı yollarla sağlanabilir: benzersiz ürün nitelikleri, geniş seçim , benzersiz hizmet, tasarım vb. Aşağıdaki farklılaşma türleri ayırt edilir:
Ürün farklılaştırma, rakiplerden daha iyi özelliklere sahip ürünlerin sunulması;
İmaj farklılaştırma, bir organizasyonun ve/veya ürünlerinin, onları rakiplerinden daha iyi ayıran bir imajının yaratılmasıdır;
Hizmet farklılaştırması, ilgili hizmetlerin daha yüksek ve daha çeşitli düzeyde sunulmasıdır.
Farklılaştırıcıyı Porter'ın rekabetçi güçler modeline göre analiz ettiğimizde aşağıdaki özellikler tespit edilebilir:
Tüketiciler ürünlerine güçlü bir bağlılık sürdürdükleri sürece bir şirketin avantajı vardır;
Güçlü tedarikçiler nadiren sorun yaratır çünkü şirket maliyet odaklı olmaktan çok fiyat odaklıdır;
İkame ürünler ancak tüketiciyi aynı ölçüde tatmin edebiliyorsa tehdit oluşturur;
Asıl sorun, özellikle taklit koşullarında tüketicinin gözünde benzersizliği korumaktır.
Farklılaştırma genellikle artan maliyetlerle ilişkilidir, dolayısıyla satış gelirinde artış sağlıyorsa başarılıdır. Strateji aşağıdaki durumlarda başarısız olabilir:
Alıcının bakış açısından maliyetleri düşürmeyen veya alıcıya yeni faydalar sağlamayan, farklılaştırıcı bir özellik yaratmak;
Fiyatın rakiplerin fiyatından çok daha yüksek olduğu ve ürünün özelliklerinin tüketicinin ihtiyaçlarını aştığı aşırı farklılaşma;
Çok fazla yüksek fiyat ek özellikler için;
Tüketicilere yeni ürün özellikleri hakkında bilgi verilmemesi;
Alıcı için değerli olan mülklere ilişkin anlayış veya bilgi eksikliği.
Odaklanma Farklılaştırma veya düşük fiyat yaklaşımının uygulandığı sınırlı bir segment grubuyla çalışmayı içerir. Stratejinin kullanımı aşağıdaki durumlarda kabul edilebilir:
Kâr sağlayan bir pazar kesimi var;
Liderlerin bu segmente ilgisi yok;
Sektörde en ilginç olanı seçmenize olanak tanıyan yeterli sayıda segment vardır.
Faaliyetlerine odaklanan bir şirketin Porter modeli incelendiğinde aşağıdaki özellikler tespit edilebilir:
Odaklanmış bir şirket nispeten küçük miktarlarda satın alır. Ancak sadık müşteriler için fiyatları artırabildiği sürece bu dezavantaj o kadar da önemli değildir;
Tüketicilerle daha yakın bir bağ var;
Bir şirketin nişi, teknolojideki veya tüketici zevklerindeki değişiklikler nedeniyle aniden ortadan kaybolabilir.
Odaklanmış stratejiler, bir şirketin maliyetlerinin rakiplerden daha düşük olması ve ürünlerinin müşteri ihtiyaçlarını rakiplerin ürünlerinden daha iyi karşılaması durumunda avantaj sağlar.
Stratejinin uygulanması aşağıdaki dezavantajlarla ilişkilidir:
Şirketin rakipler tarafından ezilme riski vardır;
Belirli bir segmentin ihtiyaçları ve gereksinimleri değişebilir;
Segment pek çok rakibin dikkatini çekecek kadar çekici olabilir.
Optimum maliyet stratejisiŞirketin aynı anda maliyetleri düşürme ve ürünleri farklılaştırma deneyimine ve yeteneğine sahip olmasını gerektirir. Amaç, tüketiciye temel özellikler konusunda beklentileri karşılayan ve fiyat konusunda beklentileri aşan, değeri yüksek bir ürün sunmaktır. Optimum maliyet stratejisi belirli durumlarda başarıyı garanti eder piyasa koşulları. Alıcıların yüksek ürün farklılaştırmasına alışkın olduğu ancak aynı zamanda fiyata duyarlı olduğu pazarlarda, maliyet-fayda stratejisi, maliyet liderliği veya saf farklılaştırma stratejisinden daha etkilidir.
