İşletmede kriz karşıtı yönetim önlemleri. Kriz yönetimi: öz, teşhis, yöntemler

Anti-kriz yönetimi: ihtiyaç ve gereklilik. İflas teşhisi. Kriz karşıtı yönetim mekanizmaları. Kriz durumlarının devlet düzenlemesi.

İşletmenin kriz karşıtı yönetimi.

Zorin S.F.

Tanıtım

Modern yönetim, kriz karşıtı yönetimi, tüm yönetim faaliyet alanlarını kapsayan bir dizi önlem olarak görür: finans, personel yönetimi, pazarlama, basınla ilişkiler, müşteriler ve tedarikçiler ve diğerleri. İşletmenin durumunu mümkün olduğunca tam olarak yansıtan şirketin performans göstergelerinin kapsamlı bir analizi için yöntemler geliştirilmiştir. SWOT analizi yöntemi yaygın olarak bilinmektedir ve son zamanlarda Dengeli Göstergeler Sistemi çok popüler hale gelmiştir, bu da mevcut göstergelerdeki en ufak değişikliklere hızlı ve doğru bir şekilde yanıt vermenizi sağlar.

Risk yönetimi metodolojisi, modern uygulamada oldukça aktif olarak kullanılmaktadır ve bu, alınan kararlardan olumsuz sonuçların olasılığını değerlendirmeyi mümkün kılmaktadır. Bu yöntemler, kriz durumlarının risklerini önemli ölçüde azaltmaya yardımcı olur, ancak bunları tamamen ortadan kaldırmaz. Bu nedenle, yaklaşan krizi tahmin etme, buna hazırlanma ve sonuçlarının üstesinden gelme yeteneği büyük önem taşımaktadır.

Bu makale, kriz karşıtı işletme yönetimi teorisinin temel ilkelerini özetlemektedir. Teorinin dört ana yönü araştırılır: kriz karşıtı yönetim ihtiyacı ve ihtiyacı, iflas teşhisi yöntemleri, kriz karşıtı yönetim mekanizmaları ve kriz durumlarının devlet tarafından düzenlenmesinin temelleri. Çalışmadaki ana vurgu, kriz durumlarının ekonomik bileşeni, iflas konuları ve finansal iyileşme üzerinde yapılır.

Bölüm 1. Kriz karşıtı yönetim: ihtiyaç ve gereklilik

"Krisis" - Yunancadan çevrilmiş - karar, dönüm noktası veya sonuç. Bir şirketteki ekonomik kriz, bir dizi göstergenin (oranların) yetersiz bir değeri ile karakterize edilen zor bir finansal durum anlamına gelir: ödeme gücü, karlılık, ciro, finansal istikrar ve diğerleri. Bu tür birçok gösterge var. En evrensel ve görsel göstergeler, şirketin nihai finansal sonuçlarıdır: brüt kârın büyüklüğü ve kârlılık düzeyi. Kural olarak, bir şirketteki krizin ilk işareti olumsuz bir finansal sonuçtur - faaliyetlerden brüt bir kayıp, kârlılık düzeyinde bir düşüş veya dönemlere göre kâr miktarında hızlı bir düşüş (kayıplar planlanmadıysa) iş geliştirmede gerekli bir aşama).

Ekonominin, özellikle de kriz karşıtı yönetimin yönetsel anlayışının belirsizliği, herhangi bir krizin eşzamanlı olarak yaratan ve yok eden, ön koşulları oluşturan ve daha fazla gelişme için koşullar hazırlayan ve önceki iş stratejisinden bağımsız olan ikili doğasından kaynaklanmaktadır.

Buna uygun olarak, krizin yıkıcı işlevine odaklanan teoriler, krizin bir işletmenin varlığını ciddi şekilde tehdit eden bir durum olarak algılanması gerektiğini öne sürmektedir. Bu durumda kriz durumu, her şeyden önce, akut bir işletme sermayesi sıkıntısı ile ekonomik ve ekonomik faaliyetlerin sürdürülmesi için maddi temeli korumak için, kriz karşıtı yönetim yöntemleriyle sonuçların derhal üstesinden gelinmesini, yerelleştirilmesini gerektirir.

Krizi, eskiyi yıkmaya ve yeniyi geliştirmeye odaklı bir olgu olarak gören teoriler, krizi olumlu algılamaktadır. Bu nedenle temel, krizle mücadele değil, sistemin yeni ilişkilere uygun olarak yeniden yapılandırılmasıdır.

Karmaşık sistemlerin yönetimi, işleyişin ve gelişimin tüm aşamalarında bir kriz karşıtıdır ve statik bir durum olarak kabul edilemeyecek olan yaklaşan bir krizi öngörme ve tanıma yeteneği, yönetim kararlarının etkinliğini belirlemelidir. Bu nedenle, kriz karşıtı yönetim, ekonominin tüm seviyelerinde kriz fenomenlerini ve nedenlerini teşhis etmek, önlemek, etkisiz hale getirmek ve üstesinden gelmek için bir yönetim önlemleri ve kararları sistemi olarak tanımlanabilir. Kriz sürecinin gelişiminin tüm aşamalarını, önlenmesini, önlenmesini ve üstesinden gelinmesini kapsamalıdır.

1.1. Kriz yönetimi hedefleri

Kriz yönetimi, bir organizasyonun krizini önleme veya üstesinden gelme sürecidir. Bu tanım, kriz karşıtı yönetimin iki bileşenini birleştirir: henüz gelmemiş bir krizi önlemek ve gelmiş bir krizi aşmak.

Gerçek uygulamada, kriz karşıtı yönetimin görevleri genellikle zamana dağılır, işletmenin niteliksel olarak farklı durumlarını karakterize eder ve farklı yönetim araçlarının kullanımını içerir.

Kriz önleme yönetiminin ilk sorununun çözümü olan kriz önleme, ortaya çıkan sorunların analizine ve çözümüne yönelik kapsamlı, sistematik ve stratejik bir yaklaşımı gerektirir. Birçok işletme için ortak özelliklere sahiptir. Bu yaklaşım geniş anlamda kriz karşıtı yönetim olarak adlandırılabilir.

Geniş anlamda kriz karşıtı yönetim, işletmenin rekabetçi konumunun korunması ve güçlendirilmesidir. Bu, belirsizlik ve risk koşulları altında yönetimdir. Bu durumda, ekonomik konumundan (en başarılı işletmelerde kullanılır) ve yaşam döngüsünün aşamasında (yaşam döngüsünün tüm aşamalarında kullanılır) ne olursa olsun, herhangi bir işletmede kriz karşıtı yönetim uygulanır.

Krizin üstesinden gelmenin ikinci görevinin çözümü her zaman belirli bir niteliktedir ve bu nedenle dar anlamda kriz karşıtı yönetim olarak adlandırılabilir.

Dar anlamda kriz karşıtı yönetim, bir işletmenin iflasının önlenmesi, ödeme gücünün restorasyonudur. Bu, belirli bir kriz durumunda yönetimdir, işletmeyi bu kriz durumundan çıkarmayı ve rekabet gücünü geri kazanmayı amaçlar. Dar anlamda kriz karşıtı yönetim, çoğunlukla durgunluk aşamasında gerçekleşir.

Kuruluşların kriz karşıtı yönetiminin kavramsal ortamı, aşağıdaki temel hükümlerde ifade edilir:

krizler öngörülebilir, beklenebilir ve tetiklenebilir;

krizler bir dereceye kadar hızlandırılabilir, öngörülebilir ve ertelenebilir;

krizlere hazırlanmak mümkün ve gereklidir;

krizler hafifletilebilir, kriz süreçleri bir dereceye kadar yönetilebilir, krizden çıkış süreçlerinin yönetimi bu süreçleri hızlandırabilir ve olumsuz sonuçlarını en aza indirebilir;

kriz yönetimi özel yaklaşımlar, araçlar, bilgi ve beceriler gerektirir c.

1.2. Örgütsel krizlerin sınıflandırılması ve nedenleri

Aşağıdaki örgütsel kriz sınıflandırması yapılabilir ve üç tür işletme krizi ayırt edilebilir:

likidite krizi;

başarı krizi;

kriz stratejisi.

Likidite krizi, gerçek bir ödeme gücü kaybı anlamına gelir. İşletmenin tasfiyesiyle sona erebilir, bu nedenle krizden çıkmak için acil önlemlere ihtiyaç vardır.

Başarı krizi (performans sonuçları), fiili durumun planlanandan olumsuz bir şekilde sapması ile karakterize edilir. Örneğin, satışlar, nakit akışları, karlar, karlılık, maliyetler vb.

Strateji krizi daha az fark edilir. İşletmenin belirli bir andaki konumu oldukça tatmin edici görünebilir, ancak işletmenin gelişiminde başarısızlıklar oluşmaya başlar, başarı potansiyeli azalır ve rekabette koruyucu fırsatlar zayıflar.

Üç ana likidite krizi türü vardır: satışlar, maliyetler, finansal.

Bir satış krizinde, bir işletme ürünlerini başa baş üretim düzeyine ulaşmak için gerekli hacimlerde satamaz. Satış krizinin nedeni, ürünlerin rekabet gücünün olmaması, zayıf pazarlama ve etkin talebin olmaması olabilir.

Bir maliyet krizinde, bir işletmedeki üretim maliyeti piyasa ortalamasından daha yüksektir, bu da işletmeyi ya şişirilmiş fiyatlarla ürün satmaya zorlar, bu da bir satış krizine yol açar ya da zarara ticarete yol açar. kaçınılmaz olarak iflasa götürür. Maliyet krizinin nedeni, ürünlerin aşırı tahmin edilen enerji ve malzeme tüketimi, teknolojik süreçlerin kusurlu olması, düşük işgücü verimliliği, yönetimdeki hatalar vb.

Mali bir krizde, şirketin üretime devam etmek, vergi ödemek, ücret ödemek, elektrik, kamu hizmetleri vb. için ödeme yapmak için fonu yoktur.

Uygulamada, kural olarak, bir işletme her üç kriz türüyle de aynı anda karşı karşıyadır. Kriz karşıtı yöneticinin görevi, belirli bir işletmede krizin gelişiminin özelliklerini analiz etmek ve krizin üstesinden gelmek için en rasyonel stratejiyi geliştirmektir.

Bir işletmenin faaliyetlerinde bir kriz durumunun nedeni dış veya iç faktörler olabilir:

dış faktörler: ekonomik sistemin türü; dengesiz kredi politikası veya tamamen yokluğu; nüfusun ihtiyaçlarının yapısı; nüfusun gelir ve tasarruf düzeyi; kurumsal müşterilerin etkin talebinin boyutu; ekonomik döngünün aşaması; devlet düzenlemesinin siyasi ve yasal istikrarsızlığı ve ekonomik belirsizliği; enflasyon oranı ve boyutu; bilimsel ve teknik ve bilgi geliştirmeüretim döngüsü; toplumun kültür düzeyi; Uluslararası Yarışma;

dahili: şirketin hatalı pazar felsefesi; eyleminin yokluğu veya yanlış ilkeleri; kaynakların irrasyonel kullanımı ve düşük ürün kalitesi; düşük düzeyde yönetim ve pazarlama; yönetim düzeyi arasındaki tutarsızlık ve organizasyon kültürleri girişim onun teknolojik yapısıdır.

Bu nedenler, bir işletmenin yaşam döngüsünün şu veya bu aşamasında bir krizin ortaya çıkmasının doğrudan nedenleri değildir ve daha da fazlası onun iflası için geçerlidir. Ancak, işletmenin finansal, ekonomik ve ekonomik durumunun bozulması faktörlerinin gelişimini etkilerler. İşletmelerin kriz ve iflas nedenleri her zaman kötü düşünülmüş yönetim sistemleri ve yönetim hatalarından kaynaklanmaktadır.

Bölüm 2. İflasın Teşhisi

2.1. Kuruluşun iflasını teşhis etme türleri ve yöntemleri.

İşletmeler çeşitli nitelikte finansal zorluklar yaşamaktadır. En genel haliyle, kuruluşun mali durumunu normal ve elverişsiz koşullarda tanımlayabilirsiniz.

Normal koşullarda kuruluşun mali durumu. Şirket başa baş noktasının üzerinde. Gelirdeki dalgalanmalar ve buna karşılık gelen kârdaki dalgalanmalar küçüktür ve işletmenin mevcut yükümlülüklerini ve finansmanını ödeme kabiliyetini büyük ölçüde etkilemez. yatırım projeleri.

Nadir durumlarda şirket, maliyetlerini korurken, ek krediler ve borçlanmalarla maliyetlerini kolayca karşılayabilir. yatırım çekiciliği... İşletmenin riskleri, rezervleri ve potansiyel fırsatları ile oldukça dengelidir. Kalkınma planları hazırlanır ve uygulanır, yeni ürünler ve yeni pazarlarda ustalaşılır.

Elverişsiz koşullarda kuruluşun mali durumu. İşletme üretim hacimlerini kaybeder ve başa baş noktasının altındadır. Satış gelirlerini artırmak ve maliyetleri azaltmak için mevcut fırsatlar, organizasyonu başa baş bölgesinden çıkaramaz, ona maliyetlerini ve gelişimini karşılayacak fonlar sağlayamaz. Şirket faiz ve cezalar biriktirmeye başlar ve durumu kötüleşir.

İşletmenin durumunun nesnel bir analizi ve olumsuz koşullar riskinin değerlendirilmesi için, ayrıntılı bir teşhisin yapılması gerekmektedir. ekonomik durum... Kuruluşun teşhisi, dış ve iç denetçiler tarafından yapılabilir.

Yetkililer, değerleme uzmanları, yatırımcılar, borç verenler, tedarikçiler ve alıcılar ve diğer piyasa katılımcıları tarafından bir dış denetim gerçekleştirilebilir. Resmi muhasebe ve istatistiksel raporlamaya dayanmaktadır. Dış denetimin amacı, olası bir kriz durumunun (iflas) ortaya çıkmasının nedenlerini ve kriz karşıtı önlemlerin seçimini belirlemek;

İç denetim, operasyonel muhasebe verilerine (defterler, tablolar, pivot tablolar) dayanmaktadır. Bu tür bilgiler gizlidir. İç denetimin amacı, bir işletmenin iflasını önlemeye veya ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik iç rezervleri değerlendirmektir.

En iyi denetim sonuçları, iç ve dış denetçilerin uyum içinde çalışmasıyla elde edilir, bu da çıkar çatışması sorununu ortadan kaldırır.

Kuruluşun iflasının teşhis türleri:

tanımlayıcı, tanımlayıcı bir analizdir; hediyeler mali tablolarçeşitli bölümlerde ve esas olarak harici kullanıcılara yöneliktir;

tahmine dayalı - bu, bir işletmenin gelecekteki gelirini ve olası finansal durumunu belirlemek için kullanılan tahmine dayalı bir analizdir, örneğin, iflas olasılığının bir analizi ve şirketin ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik önlemler;

normatif, işletmenin gerçek sonuçlarını beklenen sonuçlarla karşılaştırmanıza izin veren bir analizdir.

Bir kuruluşun iflasını teşhis etme yöntemleri:

yatay (eğilim) - her bir raporlama öğesinin bir dizi öncekiyle karşılaştırılması ve gelecekteki göstergelerin dinamiklerindeki ana eğilimin belirlenmesi (rastgele değerlerden arındırılmış);

dikey (yapısal) - nihai finansal göstergelerin yapısının belirlenmesi ve her bir raporlama öğesinin bir bütün olarak sonuç üzerindeki etkisinin belirlenmesi;

göreceli göstergeler (katsayılar) - çeşitli raporlama biçimlerinin bireysel unsurları arasındaki ilişkilerin hesaplanması ve ilişkilerinin belirlenmesi;

faktöriyel - istatistiksel teknikleri kullanarak bireysel faktörlerin etkili gösterge üzerindeki etkisinin incelenmesi.

karşılaştırmalı - raporlamanın özet göstergelerinin diğer işletmelerin göstergeleriyle karşılaştırılması;

2.2. Yatay (trend) finansal analiz

Bu analiz, bilanço göstergelerinin önceki dönemlerin bakiyelerinin göstergeleriyle karşılaştırılmasından oluşur. Bu sürenin en az üç yıl olması arzu edilir. Bu analiz, bir organizasyonun gelişiminin dinamiklerini birkaç dönem boyunca izlemenizi sağlar.

Yatay analiz yapılırken aşağıdaki teknikler kullanılır:

raporlama kalemlerinin mutlak terimlerle ve temel (raporlama) dönemin yüzdesi olarak basit karşılaştırması;

ani değişiklikleri incelemek;

diğer kalemlerdeki dalgalanmalarla karşılaştırmalı olarak raporlama kalemlerindeki değişikliklerin analizi.

Ekonomik nitelikteki bir göstergedeki değişikliğin başka bir göstergedeki değişikliğe karşılık gelmediği durumlara özellikle dikkat edilir (örneğin, malzeme stokları ve satın alınan değerlerdeki KDV, alacak ve borç hesapları vb.).

Kuruluşun bilançosunun yatay analizi, kural olarak, bilançonun 1 No'lu Formunun göstergelerine dayanan bir analitik tablonun oluşturulmasıyla başlar.

Karmaşık bilanço kalemlerinde (örneğin hisse senetleri, alacaklar, borçlar vb.) keskin bir değişiklikle bileşenlerinin yatay bir analizi yapılır. Örneğin, stoklara göre: hammadde ve malzemeler, devam etmekte olan maliyetler, bitmiş ürünler ve yeniden satış için ürünler, sevk edilen mallar, ertelenmiş giderler, diğer stoklar ve maliyetler.

Yatay analize izin veren tabloları derledikten sonra, duran varlıkların ve bunları oluşturan kalemlerin yıllara göre dinamiklerindeki değişim oranı, Form No. 2'ye göre gelir ve gider göstergelerinin ve bileşenlerinin değişim oranı ile de karşılaştırılmalıdır. ve öncelikle gelirle, vergi öncesi kar net kar Bu göstergelerdeki değişim oranı, duran ve dönen varlıklardaki değişim oranından yüksekse, bu, kuruluşun finansal ve ekonomik durumunda olumlu bir eğilim olduğunu gösterir. . Aksi takdirde, bozulan pozisyonunun bir işaretidir.

Analiz, incelenen yıllara ait enflasyon oranlarının istatistiki verilere dayalı olarak dikkate alınması durumunda daha objektif olacaktır. Ödünç alınan fonların, alacakların ve borçların daha ayrıntılı olarak ele alınması gerekiyorsa, finansal tabloların Form 5'teki göstergelerine göre yatay bir analiz yapılır.

2.3. Dikey (yapısal) finansal analiz

Bu analiz, bireysel bilanço kalemlerinin toplam nihai göstergedeki özgül ağırlığını belirlemek ve daha sonra sonuçları önceki dönemlerin verileriyle karşılaştırmak için yapılır, bu da kuruluşun varlıklarının ve sermayesinin yapısını oluşturmayı mümkün kılar ve söz konusu dönemler için yatırımları ve değişim dinamikleri.

Dikey analiz, esas olarak kuruluşun mali tablolarının 1 ve 2 numaralı formlarının göstergeleri (makaleler) açısından gerçekleştirilir.

Analitik tablolar, bilançonun bireysel varlık ve yükümlülüklerinin yapısındaki değişiklikleri analiz etmek ve değerlendirmek için hazırlanır. İncelenen ve önceki yıllar için ana bilanço kalemlerini ve toplam varlıklar içindeki paylarını ve bu kalemlerdeki nispi büyümeyi kaydederler.

Elde edilen göstergelere dayanarak, aşağıdaki sonuçları çıkarmak mümkündür:

Gelir ve maliyet artış oranları. Asal maliyetin büyüme hızı, gelirin büyüme oranından yüksekse, hammadde (malzeme) tedarik politikasını değiştirmek, üretim ürünlerinin maliyetlerini azaltmak veya tüketiciyi arttırırken ürünler için fiyat politikasını revize etmek gerekir. nitelikler ve ürün çeşitliliğinin gerçekleştirilmesi.

Bir kuruluşun kârlılığının dinamikleri, kârsız, kârsız, kârlı veya yüksek kârlı faaliyetlere yaklaşımıyla belirlenir.

Birikmiş kazançların hacmindeki değişikliklerin dinamikleri. Kâr hacmindeki bir azalma, kuruluşun sürdürülebilir ekonomik faaliyetlerinin uygulanması için dolaşımdaki ve sabit varlıkların yenilenmesi olasılığında bir bozulma olduğunu gösterir.

Duran varlıkları oluşturan kalemlerin oranı. Uzun vadeli finansal yatırımların duran varlıklar içindeki payının artması, fonların ana üretim faaliyetinden saptığını göstermektedir. Sabit kıymet hacmindeki azalma, sabit kıymetlerin elden çıkarılmasını veya modern ekipman için bir tedarik politikasının olmadığını gösterir.

Toplam varlıkların yapısındaki değişiklik. Dönen varlıkların toplam varlıklar içindeki payındaki artış, kuruluşun mülkünün hareketliliğinde bir artışa işaret eder ve bunun tersi de geçerlidir.

Dönen varlıkların yapısındaki değişiklik. Alacakların payında büyüme ve payda azalma Paraürünler ve hizmetler için tüketici ödemeleriyle ilgili sorunları ve ayrıca kendi işletme sermayelerinin olası bir sıkıntısıyla ilgili sorunları belirtir.

Stok değişim oranı. Envanter değer oranında, gelir ve kâr artış oranına göre daha hızlı bir büyüme, envanter devir hızında bir düşüşe işaret eder ve bu da organizasyon için olumsuz bir işarettir.

Borç bakiyesi değişikliği. Alacak ve ödenecek hesapların hacmindeki değişikliğe bağlı olarak, bir kuruluş fazlaya (alacak hesapları ödenecek hesapları aştığında) veya pasif bir bakiyeye (ödenecek hesaplar alacak hesaplarını aştığında) sahip olabilir. Her iki durumda da, bunun organizasyonun gelişimindeki olumsuz eğilimleri gösterdiği söylenebilir.

Özkaynak ve yedeklerdeki değişim. Öz sermaye ve rezervlerin payındaki azalma, kuruluşun finansal istikrarında bir bozulma olduğunu gösterir.

Kısa vadeli ödünç alınan fonların payındaki değişim. Karın gelir içindeki payındaki artışa kıyasla kısa vadeli borç alınan fonların payındaki artış, kuruluşun finansal istikrarsızlığında bir artışa işaret edebilir.

Belirli kalemler de dahil olmak üzere, gelir ve kârdaki değişim oranına kıyasla kısa vadeli borçtaki değişim oranı: tedarikçiler ve yükleniciler; ödenecek senetler üzerinde; bütçe ve bütçe dışı fonlardan önce. Artışları, kuruluşun ödeme gücü seviyesinde bir düşüşe işaret ediyor.

Yatay ve dikey analiz tablolarının analizine dayanarak, ödeme gücü kaybı riski ve kuruluşun finansal istikrarı hakkında genel bir sonuç çıkarmak gerekir.

2.4. Göreceli göstergelerin analizi (katsayılar)

Kuruluşların mali durumunu teşhis etme yöntemlerinin çoğu, çeşitli mali ve ekonomik oranların hesaplanmasına ve analizine, kuruluşların üretim ve ekonomik faaliyetlerinin bunların önemi ve ilişkileri üzerindeki etkisini belirlemeye dayanır. Sonuç olarak, ödeme gücü kaybının nedenleri belirlenir ve sonuç olarak, kuruluşların bir veya başka bir finansal iflas biçiminin tezahürleri belirlenir.

Göstergelerin ve oranların hesaplanması için esas olarak muhasebe formlarından ve Genel Muhasebe'den alınan veriler kullanılır.

Ödeme gücü oranları:

mutlak likidite oranı - kısa vadeli borçların hangi kısmının hemen geri ödenebileceğini gösterir ve en likit dönen varlıkların borçlunun kısa vadeli yükümlülüklerine oranı olarak hesaplanır;

cari likidite oranı - ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi için dolaşımdaki varlıklara sahip bir kuruluşun sağlanmasını ve yükümlülüklerin geri ödenmesinin zamanını karakterize eder ve likit varlıkların borçlunun mevcut yükümlülüklerine oranı olarak belirlenir;

borçlunun varlıklarının güvenliğinin göstergesi - borç birimi başına borçlunun varlıklarının miktarını karakterize eder ve likit ve düzeltilmiş duran varlıkların toplamının borçlunun borçlarına oranı olarak belirlenir;

cari borçlar için ödeme gücü derecesi - kuruluşun mevcut ödeme gücünü, kısa vadeli ödünç alınan fonların miktarını ve mevcut borcun alacaklılara gelirler pahasına olası geri ödeme süresini belirler ve şu şekilde hesaplanır: borçlunun mevcut yükümlülüklerinin ortalama aylık gelire oranı.

Finansal istikrarı karakterize eden katsayılar:

özerklik oranı (finansal bağımsızlık) - borçlunun özkaynaklarıyla sağlanan varlıklarının payını gösterir ve özkaynakların toplam varlıklara oranı olarak tanımlanır;

kendi dönen varlıklarının sağlanmasının oranı (kendi dönen varlıklarının döner varlıklar içindeki payı) - kuruluşun finansal istikrarı için gerekli olan kendi döner varlıkları ile sağlama derecesini belirler ve kendi dönen varlıkları arasındaki farkın oranı olarak hesaplanır. fonlar ve dolaşımdaki varlıkların değerine göre düzeltilmiş dolaşım dışı varlıklar;

vadesi geçmiş borçların borçlardaki payı - vadesi geçmiş borçların varlığını ve kuruluşun toplam borçlarındaki payını karakterize eder ve vadesi geçmiş hesapların toplam borçlara oranı olarak yüzde olarak belirlenir;

alacakların toplam varlıklara oranının göstergesi - iade edilecek uzun vadeli alacaklar, kısa vadeli alacaklar ve potansiyel dönen varlıkların tutarının kuruluşun toplam varlıklarına oranı olarak tanımlanır.

Ticari faaliyeti karakterize eden katsayılar:

varlıkların getirisi - kuruluşun mülkünü kullanmanın verimlilik derecesini, şirket yönetiminin mesleki niteliklerini gösterir ve net kârın (zararın) kuruluşun toplam varlıklarına oranı olarak yüzde olarak belirlenir;

net kar oranı - kuruluşun ekonomik faaliyetinin karlılık seviyesini karakterize eder ve net karın gelire oranı (net) olarak yüzde olarak belirlenir.

Belirtilen göstergeler ve katsayılar, değişim dinamikleri en az iki yıllık bir süre için üç ayda bir hesaplanır.

2.5. Faktör finansal analizi

Faktör analizi modelleri oluşturmanın ana fikri, çeşitli firmaların bazı katsayılarının iflas anına kadar olan eğilim ve davranışlarının gözlem verilerine göre tahminlerde bulunmanın mümkün olmasıdır. Oranlardaki değişikliklerin işaret ettiği bozulma belirtilerinin, harekete geçmek ve kaçınmak için yeterince erken tespit edilebileceğine inanılmaktadır. önemli risk temerrüt ve iflas.

İflas olasılığını tahmin etmek için en basit modellerden biri iki faktörlü modeldir. Bir şirketin iflas olasılığının bağlı olduğu iki temel göstergeye (örneğin, mevcut likidite oranı ve kaldıraç oranı) dayanmaktadır. Bu göstergeler ampirik olarak bulunan katsayıların ağırlıklı değerleri ile çarpılır, ardından sonuçlar aynı (deneysel-istatistiksel) yöntemle elde edilen sabit bir değere eklenir. Sonuç olumsuz ise, iflas olasılığı düşüktür. Pozitif bir değer, yüksek bir iflas olasılığını gösterir. Bu model, işletmenin finansal durumunun kapsamlı bir değerlendirmesini sağlamaz, bu nedenle gerçeklikten çok önemli tahmin sapmaları mümkündür.

Bir firmanın çöküşünden önceki katsayıların davranışına ilişkin ilk çalışmalar, 10 yıl boyunca finansal zorluklar yaşayan 183 firmayı inceleyen A. Vinacor ve R. Smithir'in çalışmalarını içerir. Bilim adamları, saf oranının işletme sermayesi ve varlıkların miktarı iflasın en doğru ve güvenilir göstergelerinden biridir.

P. Fitzpatrick 1920-1929'da çöken 20 firmadaki 13 katsayının üç ve beş yıllık eğilimlerini analiz etti. Bunları 19 başarılı firmadan oluşan bir kontrol grubunun performansıyla karşılaştırarak, analiz edilen tüm katsayıların bir dereceye kadar çöküşü öngördüğü sonucuna varmıştır. Ancak, iflasın en iyi göstergelerinin kâr / net değerin net öz sermaye ve borca ​​oranı oranları olduğu ortaya çıktı.

K. Mervin, 1926-1936 döneminde 939 firmanın tecrübesini inceledi. Birkaç kilit oranı analiz ettikten sonra, olaydan 4-5 yıl önce bir firmanın sona ermesini tahmin etmek için üç oranın en uygun olduğunu buldu. Üç oran belirledi: kapsama oranı, net işletme sermayesinin varlık miktarına oranı ve net öz sermayenin borç miktarına oranı. Hepsi aktivitenin sona ermesinden önce azalan eğilimlerle karakterize edilir ve her zaman normal seviyenin altında bir değer gösterir.

V. Hickman, borç ve banka kredilerini geri ödemede zorluk yaşayan şirketlerin deneyimine odaklanarak, 1900-1943 dönemi için şirket tahvili ihraç etme deneyimini inceledi. ve faiz karşılama oranı ve net gelir/satış oranının tahvil temerrütlerinin çok faydalı tahmin edicileri olduğunu buldu.

W. Beaver, öncekilerden daha güçlü bir istatistiksel teknik uyguladı ve finansal oranların, iflastan en az 5 yıl önce iflas ve tahvil temerrütlerini tahmin etmede yararlı olduğunu buldu. Rastgele tahminle mümkün olandan çok daha fazla, başarısız olan ve kaçınan firmalar arasında doğru bir şekilde ayrım yapmak için oranların kullanılabileceğini buldu. Bulgularından biri, hem kısa hem de uzun vadede nakit akışı-borç oranının en iyi tahmin edici olduğuydu; bir sonraki önemde sermaye yapısı oranları, ardından likidite oranları ve en kötüsü ciro oranlarıydı.

J. Horrigan, katsayıların tahvil derecelendirmesindeki değişiklikleri tahmin etme yeteneğini incelerken, derecelendirmedeki değişikliklerin rastgele tahmin yerine katsayılar kullanılarak çok daha doğru tahmin edilebileceğini buldu.

Çok ölçütler arasında 1968 yılında E. Altman tarafından önerilen model öne çıkmaktadır. Yüksek doğruluk derecesine sahip iflas tahmin modelleri oluşturmak için çarpımsal diskriminant analizini kullanan ilk kişiydi.

Bir Z-hesabı oluştururken Altman, 1946-1965 döneminde firmaların yarısının iflas ettiği ve diğer yarısının başarılı bir şekilde çalıştığı 66 firmayı araştırdı. Potansiyel iflası tahmin etmek için kullanılabilecek 22 analitik oranı inceledi. Bu göstergelerden tahmin için en önemli beş tanesini seçti ve çok değişkenli bir regresyon denklemi oluşturdu.

Altman'ın modeli:

Z = 1.2 A + 1.4B + 3.3C + 0.6D + 0.999E, burada:

A = (Kendi işletme sermayesi) / (Toplam varlıklar)

B = (Belirsizlik) / (Toplam Varlıklar)

C = (Vergi ve faiz öncesi kar) / (Toplam aktifler)

D = (Özkaynakların Piyasa Değeri) / (Toplam Borç Hesapları)

E = (Ciro) / (Toplam varlıklar)

Z indeksinin kritik değeri, istatistiksel örneğe göre Altman tarafından hesaplandı ve 2.675 olarak gerçekleşti. Belirli bir firma için Z endeksinin hesaplanan değerinin bu değeri ile karşılaştırılması, gelecekte (2-3 yıl) bazı (Z> 2.675) firmaların olası iflası hakkında konuşmamızı sağlar. Tahmin doğruluğu oldukça yüksektir ve Altman'ın anket yaptığı 66 şirket için %95'tir.

Altman'ın modeli şu anda en ünlüsü. Bir dezavantajı vardır - yalnızca hisselerini borsalarda işlem gören şirketlere uygulanabilir, çünkü yalnızca bu tür şirketler için öz sermaye değerine ilişkin bir piyasa tahmini elde etmek mümkündür.

1978'de G. Springgate'in modeli geliştirildi. Başarılı ve iflas etmiş firmalar arasında en çok farklılık gösteren en iyi bilinen 19 finansal göstergeden dördünü seçmek için çarpımsal diskriminant analizini kullandı.

Springgate'in modeli:

Z = 1.03A + 3.07B + 0.66C + 0.4D, burada:

A = (Kendi işletme sermayesi) / (Toplam varlıklar)

B = (Vergi ve faiz öncesi kar) / (Toplam aktifler)

C = (Vergi öncesi kar) / (Cari yükümlülükler)

D = (Ciro) / (Toplam varlıklar)

Bu model için kritik Z değeri 0.862'dir.

Springgate'in anket yaptığı 40 şirket için bu modelin doğruluğu %92,5'tir.

1984 yılında Amerikalı ekonomist Fulmer, ortalama aktif değeri 455 bin ABD doları olan 30'u başarılı ve 30'u iflas etmiş 60 şirketin 40 finansal göstergesini analiz ederek elde edilen bir model önerdi.

Fulmer'ın modeli:

Z = 5.528A + 0.212B + 0.073C + 1.270D - 0.120E + 2.335F + 0.575G + 1.083H + 0.894I - 6.075, burada:

A = (Geçmiş yıl karları) / (Toplam varlıklar)

B = (Ciro) / (Toplam varlıklar)

C = (Vergi öncesi kar) / (Özkaynak)

D = (Nakit bakiyesindeki değişiklik) / (Ödenecek hesaplar)

E = (Ödünç) / (Toplam Varlıklar)

F = (Cari Borçlar) / (Toplam Aktifler)

G = (Maddi duran varlıklar) / (Toplam varlıklar)

H = (Kendi işletme sermayesi) / (Ödenecek hesaplar)

I = (Faiz ve vergi öncesi kar) / (Faiz)

Z için kritik değer 0'dır.

Fulmer, modelinin bir yıl boyunca iflası tahmin etmede %98 ve bir yıl boyunca iflası tahmin etmede %81 doğrulukta olduğunu açıkladı.

Kanadalı uzman Jean Legault'un rehberliğinde iflası tahmin etmek için ilginç bir model geliştirildi. Bu model oluşturulurken Quebec'te bulunan ve yıllık geliri 1 ile 20 milyon ABD doları arasında değişen 173 sanayi şirketinin 30 finansal göstergesi analiz edilmiştir.

Model J. Lego şu şekildedir:

Z = 4.5913 A + 4.5080B + 0.3936C - 2.7616, burada:

A = (Sermaye) / (Toplam Varlıklar)

B = (Vergi öncesi kar + Finansman maliyetleri) / (Toplam varlıklar)

C = (Önceki iki döneme ait ciro) / (Önceki iki döneme ait toplam aktifler)

Z için kritik değer 0,3'tür.

Bu modelin doğruluğu %83'tür. Sadece sanayi şirketlerinin iflasını tahmin etmek için kullanılabilir.

1977'de İngiliz bilim adamı Tuffler, geliştirilmesinde aşağıdaki yaklaşımı kullandığı dört faktörlü bir öngörücü model önerdi.

İlk aşamada, bilgisayar teknolojisi kullanılarak, müflis ve borcunu ödeyen şirketlerin verilerine dayalı olarak 80 adet ilişki hesaplanmıştır. Ardından, çok değişkenli diskriminant analizi olarak bilinen istatistiksel bir teknik kullanılarak, iki şirket grubunu ve oranlarını en iyi şekilde ayırt eden belirli oranları belirleyerek bir ödeme gücü modeli oluşturulabilir. Oranların bu seçici hesaplaması, bir şirketin performansının bazı temel boyutlarını (karlılık, işletme sermayesi yeterliliği, finansal risk ve likidite). Ödeme gücü modeli, bu ölçütleri birleştirerek ve uygun şekilde bir araya getirerek, şirketin mali durumunun doğru bir resmini üretir.

Modellerin öngörücü rolünü geliştirmek için Z faktörünü bir PAS faktörüne (Performans Analizi Puanı), yani. Şirketin zaman içindeki faaliyetlerini takip etmenizi sağlayan katsayı. Kritik seviyenin hem üstünde hem de altında PAS oranını inceleyerek, şirketin düşüş ve yeniden doğuş anlarını belirlemek kolaydır.

PAS puanı, bir şirketin belirli bir yıl için Z puanından türetilen ve 1'den 100'e kadar bir yüzde olarak ifade edilen göreli performans düzeyidir. Örneğin, 50'lik bir PAS puanı, şirketin tatmin edici bir performans gösterdiğini gösterirken, PAS -10 katsayısı, şirketlerin sadece %10'unun en kötü durumda olduğunu gösterir (tatmin edici olmayan durum).

Böylece, şirket için Z-skorunu hesaplayarak, finansal durumun mutlak ölçüsünü, göreli bir finansal performans ölçüsüne dönüştürebilirsiniz. Diğer bir deyişle, Z oranı şirketin riskli bir konumda olduğunu gösteriyorsa, PAS oranı geçmiş trendi ve geleceğe yönelik mevcut faaliyeti yansıtır.

Listelenen modellere ek olarak, diğerleri, özellikle Argenta göstergesi (A-hesabı) olarak adlandırılan iflas tahmininde kullanılmaktadır.

Index Argenta (A-skor) yönetim krizini karakterize eder. Hesaplama metodolojisine göre, iflas süreci üç aşamaya ayrılır:

Aşama I - yıllarca iflas eden işletmeler, fiili iflastan çok önce bir takım bariz eksiklikler göstermiştir;

Aşama II - bu eksikliklerin birikmesi nedeniyle şirket iflasa yol açan bir hata yapabilir (eksikliği olmayan işletmeler iflasa yol açan hatalar yapmaz);

Aşama III - şirket tarafından yapılan hatalar, yaklaşan iflasın bilinen tüm belirtilerini ortaya çıkarmaya başlar: kötüleşen performans, para eksikliği belirtileri. Bu belirtiler, genellikle 5 ila 10 yıl arasında değişen iflas sürecinin son iki veya üç yılında ortaya çıkar.

Belirli bir şirketin A hesabını hesaplarken, Argent'a göre puan sayısını koymak gerekir, yani her aşamadaki her faktöre belirli sayıda puan verilir ve toplam gösterge A-hesabı hesaplanır.

Bir endekse veya kritere odaklanmak her zaman haklı değildir, bu nedenle birçok büyük denetim firması ve analitik inceleme, tahmin ve danışmanlık yapan diğer şirketler, analitik değerlendirmeleri için kriter sistemlerini kullanır.

2.6. Karşılaştırmalı finansal analiz

Karşılaştırmalı analiz metodolojisinin özü, işletmenin raporlamasının özet göstergelerinin sektördeki diğer işletmelerin göstergeleriyle karşılaştırılmasından oluşur. İşletmeler, aşağıdaki nedenlerle öncelikle kredibilite sınıflarına ayrılır:

I kredi itibarı sınıfı - finansal durumu iyi olan firmalar (finansal göstergeler sektör ortalamasının üzerindedir ve minimum kredi temerrüt riski ile birlikte);

II sınıfı - tatmin edici bir mali duruma sahip işletmeler (sektör ortalaması düzeyinde göstergelere sahip, normal bir kredi temerrüt riski olan);

III sınıfı - finansal durumu yetersiz olan, sektör ortalamasının altında göstergelere sahip olan ve kredi temerrüt riskinin arttığı şirketler.

Gerçek verilere dayanarak, belirli bir sektördeki bir grup homojen işletme için katsayılar hesaplanır. Her katsayı için elde edilen veriler tablo şeklinde sunulmuştur. Bir örnek, Kazan Devlet Teknoloji Üniversitesi bilim adamları tarafından makine mühendisliği ve toptan satış işletmeleri için geliştirilen tablolardır.

Sanayi işletmelerinin (makine mühendisliği) kredibilite sınıflarına göre dağılımı için kriter göstergelerinin değerleri

Gösterge adı

Toptan işletmelerin kredibilite sınıflarına göre dağılımı için kriter göstergelerinin değerleri

Gösterge adı	Göstergelerin sınıfa göre değeri
Ödünç alınan ve özkaynak oranı
İflas Olasılığı (Z-Altman Hesabı)
Genel karşılama oranı (bilanço likiditesi)

Karşılaştırmalı finansal analiz, endüstrinin özelliklerini ve işletmenin ürün pazarını en iyi şekilde dikkate almanızı sağlar.

Bölüm 3. Kriz karşıtı yönetim mekanizmaları

İşletmenin hali vakti yerinde olduğu, piyasada normal şekilde çalıştığı, olumlu ekonomik ve finansal sonuçların olduğu durumlarda, kriz karşıtı yönetim kriz olaylarını önlemeyi (önlemeyi) amaçlamalıdır. Krizle mücadele yönetimi, bir krizin erken teşhisinden üstesinden gelmek için alınacak önlemlere kadar birbiriyle ilişkili bir dizi önlemdir. Krizle mücadele yönetimi, krizle mücadele yönetimini olağandan ayıran bazı ilkelere dayanmaktadır.

Bir işletmenin kriz karşıtı yönetimini organize etmenin ana ilkeleri şunları içerir:

Kuruluşun finansal dengesinin olası bozulmasına karşı sürekli hazırlık. Bir organizasyonun finansal dengesi zaman içinde oldukça değişkendir.

Bir işletmenin finansal faaliyetlerinde kriz olaylarının erken teşhisi. İşletmede bir krizin ortaya çıkmasının işletmenin varlığını tehdit ettiği ve sahiplerinin maddi sermaye kayıpları ile ilişkili olduğu göz önüne alındığında, işletmelerin olanaklarından zamanında yararlanmak için bir kriz olasılığı en erken aşamalarda teşhis edilmelidir. nötralizasyon.

Kriz fenomenlerine yanıt vermenin aciliyeti. Ortaya çıkan her kriz olgusu, yalnızca her yeni ekonomik döngü ile genişleme eğiliminde olmakla kalmaz, aynı zamanda eşlik eden yeni olgular da üretir. Bu nedenle, kriz karşıtı mekanizmalar ne kadar erken uygulanırsa, işletmenin toparlanması için o kadar fazla fırsat olacaktır.

İşletmenin finansal dengesine yönelik gerçek tehdidin derecesine tepkisinin yeterliliği. İflas tehdidini etkisiz hale getirmek için kullanılan mekanizmalar sistemi, çoğunlukla finansal maliyetler veya kayıplarla ilişkilidir. Ayrıca bu maliyet ve kayıpların düzeyi işletmenin iflas tehdidi düzeyine uygun olmalıdır. Aksi takdirde, ya beklenen etki elde edilemez (mekanizmaların etkisi yetersizse) ya da işletme makul olmayan yüksek maliyetlere maruz kalır (mekanizmanın eylemi aşırıysa).

İşletmenin kriz durumundan çıkması için iç olanakların tam olarak uygulanması. İflas tehdidine karşı mücadelede, bir işletme yalnızca dahili finansal yeteneklere güvenmelidir.

Organizasyonun etkili yeniden yapılanma biçimlerinin seçimi. Krizin ölçeği, iç kaynaklar pahasına krizden çıkmaya izin vermiyorsa, kuruluş dış yeniden düzenleme mekanizmalarına başvurmalıdır.

Genel durumda, kriz karşıtı yönetim politikası, iflas tehdidinin ön teşhisi için bir yöntem sistemi geliştirmek ve kuruluşun finansal kurtarma mekanizmalarını "açmak", kriz durumundan çıkmasını sağlamaktan ibarettir.

3.1. Önleme için kriz yönetimi

Önleme için kriz karşıtı yönetim aşağıdaki alanları içerir:

İşletmenin durumuna ilişkin gözlemlerin genişletilmesini ve derinleştirilmesini, üretim hacimlerinde düşüş, ürünlerin kalitesinde ve rekabet edebilirliğinde düşüş, dalgalanmalar gibi olumsuz olayların zamanında belirlenmesi ve değerlendirilmesini içeren kriz karşıtı izleme satış hacimlerinde. İzleme, bilgilerin toplanmasını ve iletilmesini otomatikleştirmek için modern tekniklerin oluşturulmasını ve uygulanmasını içermelidir. İzleme çalışmaları, işletmelerin faaliyet durumunun dinamiklerini çeşitli parametrelerle değerlendirmek, üretimin gelişimini tahmin etmek ve ortaya çıktıklarında olumsuz süreçleri ortadan kaldırmak için öneriler ve önlemler geliştirmek için model ve yöntemlerin geliştirilmesi temelinde gerçekleştirilmelidir. yönetim kararları.

Bir işletmenin teşhisi (değerlendirmesi), serbest rekabet, serbest, düzenlenmemiş pazar koşullarında işleyişinin ve yaşayabilirliğinin etkinliğini artırmak için kriz durumlarını tanımak ve analiz edilen nesnenin teşhisini yapmak için yöntemler ve prosedürlerdir. İşletmenin tüm işlevleri, özellikle: finans; pazarlama, üretim, mühendislik ve teknoloji, yönetim, strateji, rekabet gücü.

Kriz olaylarını önlemek için bir önlem sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması, bir kriz durumunun olası nedenlerinin erken ortadan kaldırılması (karlı olmayan üretim tesislerinin kapatılması, bireysel atölyelerin ve bölümlerin yeniden profillendirilmesi, çeşitlendirme vb.).

Nedenlerini ortadan kaldırmanın imkansız olduğu kaçınılmaz veya olası kriz durumlarında hareket etmeye hazırlanmak (stok ve rezervlerin oluşturulması, personelin yeniden eğitilmesi vb. dahil olmak üzere telafi edici önlemler nedeniyle risklerin azaltılması ve sonuçların hafifletilmesi).

3.2. Krizde kriz yönetimi

İşletmede bir kriz durumunun ortaya çıktığı durumlarda, krizle mücadele yönetimi aşağıdaki eylemleri içerir:

Hasarı önlemek ve kriz durumunu fiilen ortadan kaldırmak için eylemler de dahil olmak üzere bir kriz durumunun ortaya çıkmasına doğrudan yanıt (işletmenin en önemli sistemlerinin gerekli minimum ömrünün sağlanması).

Tazminat ve kurtarma önlemlerinin uygulanması yoluyla kriz durumunun sonuçlarının hafifletilmesi ve ortadan kaldırılması.

stabilizasyon önlemlerinin uygulanması.

işletmenin dış ve iç ortamının bilgi akışlarını kapsayan özel bir bilgi ve iletişim iletişim ağının oluşturulması.

üst yönetimin sorumluluklarının yeniden dağıtılması: bir grup yönetici işletmedeki ahlaki iklimi izlemeli ve sürdürmeli, diğeri her koşulda sağlamalıdır. her zamanki iş minimum düzeyde bozulma ile. Kriz durumundan çıkmak için kriz karşıtı önlemlerin geliştirilmesi ve benimsenmesi için özel bir yönetici grubu görevlendirilmelidir.

Kriz karşıtı önlemler geliştirmek ve uygulamak için, operasyonel yönetim çalışanları grupları ağına sahip olmak gerekir. Bu tür grupların faaliyetlerini koordine etmek için, işletme başkanı tarafından yönetilen bir genel merkez grubu oluşturulur.

3.3. Finansal istikrar mekanizmaları

Bir işletmenin finansal durumunu istikrara kavuşturma süreci şartlı olarak üç aşamaya ayrılabilir:

iflasın ortadan kaldırılması - "fazlalığı kesme" ilkesi;

finansal istikrarın restorasyonu - "işletmenin hasadı ile";

uzun vadede mali dengenin sağlanması.

"Fazlalığı kesme" ilkesi, hem mevcut ihtiyaçların (karşılık gelen finansal yükümlülüklere neden olur) hem de belirli likit varlık türlerinin (acil olarak parasal biçime dönüştürülmesi amacıyla) boyutunu azaltma ihtiyacını belirler. Bu, aşağıdakilerden dolayı mümkündür:

alacak tahsilatının hızlandırılması;

emtia (ticari) kredi verme süresinin kısaltılması;

stokların sigorta stoklarının boyutunun azaltılması;

neredeyse likit olmayan stok türlerinin, müteakip satışlarının sağlanmasıyla talep fiyatı seviyesine düşürülmesi;

kullanılmayan ekipmanın ilgili pazarda talep edilen fiyatlarla satışının hızlandırılması;

sabit kıymetlerin yenilenmesi vb. sırasında satın alınması planlanan ekipmanın kiralanması;

kısa vadeli finansal kredilerin uzatılması;

tedarikçiler tarafından sağlanan emtia kredisinin süresini artırmak.

Hedef bu aşama işletmenin mevcut iflasının ortadan kaldırılması, yani nakit girişlerinin hacminin kısa vadede acil finansal yükümlülüklerin hacmini aşması durumunda finansal istikrarın sağlandığı kabul edilir. Bu, kural olarak ertelenmesine rağmen, işletmenin cari dönemde iflas tehdidinin ortadan kaldırıldığı anlamına gelir.

"İşletmenin sıkıştırılmasına", hem kendi finansal kaynaklarının büyümesini sağlamak hem de gerekli tüketim hacmini azaltmak için önlemler eşlik etmelidir. Her şeyden önce, bunlar:

sabit maliyet miktarında azalma;

değişken maliyet düzeyinde azalma (ana ve yardımcı bölümlerin üretim personelinin azaltılması; işgücü verimliliğinde artış vb. dahil);

amortisman akışının hacmini artırmak için sabit kıymetlerin aktif kısmının hızlandırılmış amortismanı;

yüksek amortisman veya kullanılmayan mülk nedeniyle emekli mülkün zamanında satışı;

faaliyette olan duran varlıkların esas olarak kiralama yoluyla yenilenmesini sağlamak.

Şirket, sermayenin finansal yapısının hedef göstergeleri tarafından sağlanan ve finansal istikrarını sağlayan finansal denge çizgisine ulaştıysa, bu aşamanın amacına ulaşılmış sayılır.

Stratejik istikrar mekanizması, uzun vadede işletmenin elde edilen finansal dengesini korumayı amaçlayan bir önlemler sistemidir. Bu mekanizma, stratejisinin ana parametreleri tarafından sağlanan bir işletmenin sürdürülebilir ekonomik büyüme modelinin kullanımına dayanmaktadır.

Bir işletmeyi finansal krizden çıkarmayı amaçlayan istikrar önlemleri sisteminde, yeniden düzenlenmesine önemli bir rol verilir. Diğer tüzel kişiler ve bireyler yardımıyla uygulanan ve borçlunun iflasını önlemeyi amaçlayan bir teşebbüsün finansal olarak geri kazanılması için bir önlemler sistemi sunar. Yeniden yapılanma, işletmenin amaç ve çıkarlarıyla uyumlu, kriz karşıtı yönetimin görevlerine tabi olan ve devam eden iç finansal istikrar önlemleri ile birleştirilmiş proaktif bir niteliktedir.

Şirket mali krizden çıkmış ve çalışmalarını normalleştirmişse, yeniden yapılanma hedefine ulaşılmış sayılır.

Bölüm 4. Kriz durumlarının devlet düzenlemesi

Kriz durumlarının düzenlenmesinde devlet politikası, kuruluşun iflasından kaynaklanan ekonomik ve sosyal zararı en aza indirmektir. Aynı zamanda, verimsiz işletmelerin yıkımının en önemli faktör olduğunu belirtmek önemlidir. Pazar ekonomisi büyümesini ve gelişmesini sağlamaktır.

Devletin kriz karşıtı politikası üç düzeyde uygulanmaktadır:

ulusal ekonominin ana sektörlerinin rekabet gücünü korumak;

bankacılık veya toplu taşıma gibi ekonomik ve sosyal açıdan önemli alanlarda krizlerin önlenmesi ve önlenmesi;

işletmenin iflasının olumsuz sonuçlarının azaltılması, çalışanlarının ve alacaklılarının çıkarlarının mümkün olan en iyi şekilde karşılanması.

4.1. Piyasaların devlet kriz karşıtı düzenlemesi.

Piyasaların devlet kriz karşıtı düzenlemesi, devletin işletmeleri, endüstrileri ve bölgeleri kriz durumlarından korumak, iflası önlemek veya daha sonraki varlıklarını sona erdirmek için örgütsel, ekonomik ve yasal etkisidir.

Devlet düzenlemesi, ekonomi teorisinde "piyasa başarısızlıkları" olarak adlandırılan piyasaların işleyişindeki başarısızlıkların üstesinden gelmeyi ve ekonomik yönetimin tüm seviyelerinde kriz karşıtı yönetim mekanizmaları oluşturmayı amaçlar.

"Piyasa başarısızlıkları" olarak adlandırılan piyasa verimsizliklerinin başlıca nedenleri şunlardır:

kusurlu rekabet;

kamu mallarının yetersiz üretimi;

negatif dışsallıklar;

eksik veya eksik pazarlar;

bilgi eksikliği;

işsizlik, enflasyon ve dengesizlik.

Etkili hükümet düzenlemesi, uygun bir iş ortamı yaratarak ve piyasa krizleri olasılığını azaltarak piyasa başarısızlıklarını ortadan kaldırır.

4.2. Ekonomik ve sosyal açıdan önemli işletmelerde kriz durumlarının önlenmesi.

Ekonomik ve sosyal yaşam için özel önem taşıyan alanlarda devlet, kriz durumlarını önlemek için özel tedbirler uygular.

Bu tür önlemler iki gruba ayrılabilir:

finansal destek

özel yönetim

Bu tür önleyici tedbirler, sosyal açıdan önemli işletmelerin iflas risklerini en aza indirmenin yanı sıra, bu tür iflasın olumsuz sonuçlarını düzeltmeye izin verir. Sosyal açıdan önemli olanlar arasında şehir oluşturan ve stratejik işletmeler, bankalar, sigorta ve finans şirketleri, tarım işletmeleri ve doğal tekeller bulunmaktadır.

Başlıca finansal destek biçimleri:

geri ödenebilir ve geri ödenemez bazda hedeflenen finansman;

kredi faiz oranını sübvanse etmek;

kredi garantileri sağlamak;

vergi teşvikleri;

Vergi kredisi.

İşletmelerin faaliyetlerinin özel idaresi aşağıdaki şekillerde ifade edilir:

ek raporlama formlarının tanıtılması;

zorunlu standartların oluşturulması;

lisanslama;

zorunlu sorumluluk sigortası;

tarifelerin yasal olarak kısıtlanması;

diğer yasal kısıtlamalar.

4.3. İflasın yasal düzenlemesi.

İflas prosedürünü düzenleyen ana normatif eylem, 26 Ekim 2002 N 127-FZ tarihli Federal İflas Yasasıdır (İflas). Bu kanunun 2. maddesine göre, iflas (iflas) "tahkim mahkemesi tarafından tanınan borçlunun alacaklıların parasal yükümlülük taleplerini tam olarak yerine getirememesi ve (veya) zorunlu ödemeleri ödeme yükümlülüğünü yerine getirememesidir (bundan sonra - iflas). )"

Harici bir iflas işareti, alacaklıların taleplerini vade tarihinden itibaren üç ay içinde yerine getirmemektir. Borçlu için aranan şartlar asgari ücretin 1000 katını geçmeli. Kanun, özellikle şehir kurma, tarım, finans kuruluşlarının iflasına ilişkin hükümler öngörmektedir. stratejik işletmeler ve örgütler ve ayrıca doğal tekellerin özneleri.

Borçlunun ödeme gücünü geri kazanmayı amaçlayan mahkeme dışı bir önlem, mahkeme öncesi yeniden düzenlemedir.

Bir borçlunun iflas davası düşünüldüğünde - tüzel kişilik aşağıdaki iflas prosedürleri geçerlidir:

gözlem;

finansal kurtarma;

dış yönetim;

iflas işlemleri;

dostane anlaşma.

Duruşma öncesi yeniden düzenleme. İflas Kanunu ile belirlenen iflas belirtileri durumunda, borçlunun başkanı borçlunun kurucularına (katılımcılarına), borçlunun mülkünün sahibine - üniter bir işletme, işaretlerin varlığına dair bilgi göndermekle yükümlüdür. iflas.

Borçlunun kurucuları (katılımcılar), borçlunun mülkünün sahibi - üniter bir işletme, federal yürütme organları, konuların yürütme organları Rusya Federasyonu, öngörülen durumlarda yerel yönetim organları Federal yasa kuruluşların iflasını önlemek, yani ödeme gücünü geri kazanmak için zamanında önlemler almakla yükümlüdür.

Gözlem. Gözetim, borçlunun malvarlığının güvenliğini sağlamak, borçlunun mali durumunu incelemek, alacaklıların alacaklarının bir kaydını oluşturmak ve alacaklıların ilk toplantısını yapmak için borçluya uygulanan bir iflas prosedürüdür.

Denetim, bir işletmenin tahkim yönetiminin ilk aşaması olup, tahkim mahkemesinin borçlunun iflasına ilişkin bir başvuruyu kabul etmesinden başlayarak mahkemenin farklı bir prosedür tayin etmesine kadar devam eder.

Bu aşama, tahkim mahkemesinin borçlu işletmenin iflas davasını başlattığı andan itibaren başlar, davanın mahkemede değerlendirilmek üzere hazırlanmasının tüm aşaması boyunca devam eder ve bir mahkeme kararı ile sona erer: ya işletmenin iflasının ilan edilmesi (iflas yönetiminin başlatılması, dış yönetim, dostane bir anlaşmanın onaylanması) veya borçlunun iflasını ilan etmeyi reddetmek.

Denetimin temel amaçları, iflas idarecisi tarafından mülkün güvenliğini sağlamak ve ödeme gücünü geri kazanma olasılığını belirlemek için iflas eden işletmenin mali durumunu analiz etmektir.

Bu aşamayı gerçekleştirmek için tahkim mahkemesi bir ara alıcı tayin eder.

Geçici yönetici şunları yapmakla yükümlüdür:

borçlunun mülkünün güvenliğini sağlamak için önlemler almak;

borçlunun mali durumunu analiz etmek;

borçlunun alacaklılarını belirlemek;

alacaklıların taleplerinin kaydını tutmak;

alacaklıları gözetimin başlatılması hakkında bilgilendirmek;

alacaklılar ilk toplantısını toplar ve yapar.

Gözlemin sonunda, geçici alıcı, tahkim mahkemesine faaliyetleri hakkında bir rapor, borçlunun mali durumu hakkında bilgi ve borçlunun ödeme gücünü geri kazanma olasılığı veya imkansızlığı hakkında, gerekçesi de dahil olmak üzere bir rapor sunmakla yükümlüdür. müteakip iflas prosedürlerinin uygulanmasının tavsiye edilebilirliği.

Finansal kurtarma. Finansal kurtarma, bir borçluya ödeme gücünü geri kazandırmak ve borcunu borç geri ödeme planına uygun olarak geri ödemek için uygulanan bir iflas prosedürüdür.

Mali kurtarma prosedürü, borçlunun alacaklıların taleplerini borç geri ödeme planına uygun olarak karşılamak için gerekli fonları elde etmesi için yöntemler sağlar.

Bu aşamayı gerçekleştirmek için tahkim mahkemesi bir idari yönetici atar, ancak işletmenin doğrudan yönetimi eski yönetici tarafından yürütülür.

Mali kurtarma sırasında, idari yönetici şunları yapmakla yükümlüdür:

alacaklıların 'alacaklarının kaydını tutmak ve gerektiğinde alacaklılar toplantılarını düzenlemek;

Borçlu tarafından sunulan mali kurtarma planının ve borç geri ödeme planının ilerlemesine ilişkin raporları incelemek ve mali kurtarma planının uygulanmasındaki ilerlemeye ve borç geri ödeme planına ilişkin sonuçları alacaklılar toplantısına sunmak;

mali kurtarma planının ilerleyişi ve borç geri ödeme planı hakkında alacaklılar toplantısına (alacaklılar komitesi) bilgi sunmak;

alacaklıların mevcut taleplerinin borçlu tarafından zamanında yerine getirilmesini izlemek;

mali kurtarma planının ve borç geri ödeme planının ilerlemesini izlemek;

alacaklıların taleplerini geri ödemek için fon transferinin zamanında ve eksiksizliğini izlemek.

Mali rehabilitasyon sonuçlarının yanı sıra alacaklılardan gelen şikayetlerin dikkate alınmasının sonuçlarına dayanarak, tahkim mahkemesi adli işlemlerden birini kabul eder:

dış yönetim kararı

Harici kontrol. Dış yönetim, borçluya ödeme gücünü geri kazandırmak için uygulanan bir iflas prosedürüdür. Bu başka bir iflas rehabilitasyon prosedürüdür.

Bu aşamanın temel amacı, işletmenin eski başkanını değiştirerek ve dış yönetici tarafından önerilen dış yönetim planını uygulayarak borçlunun finansal olarak geri kazanılmasıdır (ödeme gücünün eski haline getirilmesi).

Bu aşamayı gerçekleştirmek için, tahkim mahkemesi, işletmeyi yönetmek için tüm yetkilere sahip olan harici bir yönetici atar.

Dış yönetici şunları yapmakla yükümlüdür:

borçlunun mülkünü yönetime almak ve envanterini yapmak;

harici bir yönetim planı geliştirmek ve bunu alacaklılar toplantısının onayına sunmak;

muhasebe, mali, istatistiksel kayıtları ve raporlamayı tutmak;

ilan etmek yerleşik düzen alacaklıların borçluya karşı taleplerine yapılan itirazlar;

borçluya borç tahsil etmek için önlemler almak;

alacaklıların alacaklarının kaydını tutmak (alacaklılar, harici yönetim sırasında herhangi bir zamanda borçluya karşı taleplerini sunma hakkına sahiptir);

dış yönetim planı tarafından sağlanan önlemleri uygulamak;

tedbirlerin uygulanması hakkında alacaklılar komitesini bilgilendirmek, plan tarafından öngörülen dış yönetim;

alacaklılar toplantısına dış yönetim planının uygulanmasının sonuçları hakkında bir rapor sunmak.

Dış yönetimin sonuçlarının değerlendirilmesinin sonuçlarına dayanarak, tahkim mahkemesi adli işlemlerden birini kabul eder:

iflas kararı

borçlunun iflasına karar verilmesi ve iflas davası açılması.

İflas işlemleri. İflas işlemleri - alacaklıların taleplerini orantılı olarak karşılamak için iflas ilan edilen bir borçluya uygulanan bir iflas prosedürü. Bu, sonucu borçlunun tasfiyesi olması gereken tek iflas prosedürüdür.

Borçlu, yalnızca, örneğin dostane bir anlaşma veya harici yönetime geçişin bir sonucu olarak, iflas işlemlerinin erken sona ermesi durumunda elde tutulabilir. Daha önce imkansız olduğu kanıtlandığından, borçlunun ödeme gücünün restorasyonu beklenmemektedir.

İflas işlemleri, borçlunun mülkünü (iflas mülkü) konsolide ederek ve daha sonra satışından elde edilen geliri alacaklılar arasında dağıtarak iflas eden bir organizasyonu tasfiye etme prosedürüdür.

Tahkim mahkemesi tarafından atanan iflas komisyoncusu iflas işlemlerini yürütür.

Tasfiye işlemlerinde önemli noktalardan biri de iflas masasının oluşturulmasıdır. Borçlunun iflas davasının açıldığı anda mevcut olan ve iflas davası sırasında ortaya çıkan tüm malları iflas masasını oluşturur. İflas mülkünün oluşumu tamamlandıktan veya en azından birinci öncelikli alacaklıların taleplerini karşılamak için yeterli fon biriktikten sonra, iflas yöneticisi alacaklılarla uzlaşmaya devam eder.

Hesaplamalar alacaklıların alacakları siciline göre yapılır. Bu durumda, her bir rüçhan hakkı, ancak bir önceki rüçhan alacaklılarının tüm alacakları tam olarak karşılandıktan sonra karşılanabilir. Ödemeler sıraya ulaştığında, bu sıradaki tüm alacaklıların alacaklarını karşılamak için yeterli fon olmayacak, iflas mallarının geri kalanı, alacaklarının miktarıyla orantılı olarak aralarında dağıtılacaktır.

İflas komisyoncusunun iflas davasının sonuçlarına ilişkin raporunun hakem heyeti tarafından değerlendirilmesinden sonra, tahkim mahkemesi iflas davasının tamamlanmasına ve alacaklıların alacaklarının geri ödenmesi halinde iflasın sona ermesine karar verir. iflas işlemleri.

Yerleşim anlaşması. İflas davasının tahkim mahkemesi tarafından değerlendirilmesinin herhangi bir aşamasında, borçlu, iflas alacaklıları ve yetkili organları, dostane bir anlaşma, yani tarafların davayı ve karşılıklı tavizleri sona erdirme anlaşması yapma hakkına sahiptir.

Uzlaşma anlaşması tahkim mahkemesi tarafından onaylanır. Dostane anlaşmayı onaylarken, tahkim mahkemesi, iflas davasının sona erdiğini gösteren dostane anlaşmanın onaylanmasına ilişkin bir karar verir. İflas davası sırasında sulh sözleşmesi akdedilmişse, sulh sözleşmesinin tasdikine ilişkin hüküm, borçlunun iflasına karar verilmesi ve iflas davası açılması kararının uygulanmayacağına işaret eder.

Dostane bir anlaşma, ancak birinci ve ikinci rüçhan alacaklılarının alacaklarına ilişkin borçlar ödendikten sonra bir tahkim mahkemesi tarafından onaylanabilir.

Çözüm

Kriz karşıtı yönetimin iki yönü vardır: bir krizden kaçınmak ve aynı zamanda onu etkin bir şekilde aşmak. Modern bir yönetici, kriz durumlarına sürekli olarak hazırlıklı olmalı ve bunları aşmak için bir plana sahip olmalıdır. Krizin doğası ve ortaya çıkış nedeni oldukça değişken olabilir, ancak ortaya çıkmasının doğrudan suçu her zaman yöneticilere aittir.

Bir kuruluşun mali durumunu değerlendirmek için zayıf yönleri hakkında fikir verebilecek ve hatta iflas olasılığını değerlendirebilecek çok sayıda yöntem vardır. Yatay ve dikey analiz yöntemleri, işletmenin bilançosunun ana göstergelerinin yapısını ve dinamiklerini yargılamamıza izin verir, katsayı yöntemi doğrudan sorunlu alanları gösterir, çok faktörlü modeller bir bütün olarak şirketin finansal durumunu değerlendirir, ve karşılaştırmalı analiz, piyasadaki diğer işletmelerin performansını hesaba katmamızı sağlar.

Kriz karşıtı yönetim mekanizmalarının özü, iflas tehdidinin ön teşhisi için bir yöntemler sisteminin tanıtılması ve kuruluşun kriz durumundan çıkışını sağlayarak finansal toparlanmanın zamanında uygulanmasıdır. Finansal iyileşmenin kendisi üç aşamadan oluşur: iflasın ortadan kaldırılması aşaması, finansal istikrarın yeniden sağlanması aşaması ve finansal dengenin sağlanması aşaması.

Kriz durumlarının devlet tarafından düzenlenmesi, piyasalardaki sistemik krizlerin önlenmesini ve iflas eden bir işletmenin alacaklılarına maksimum fon getirisinin garanti edilmesini amaçlamaktadır. Yeni yasa iflas hakkında, iflas prosedürünü ve tarafların eylemlerine ilişkin kuralları ayrıntılı olarak açıklar. Mevzuat prosedürleri, öncelikle işletmeyi yeniden organize etme fırsatlarının araştırılmasına ve yalnızca bu tür fırsatların tamamen tüketilmesiyle - tasfiyesine odaklanır.

bibliyografya

1. Anti-kriz yönetimi. Teori ve pratik: öğretici ekonomi ve yönetim uzmanlıklarında okuyan üniversiteler için (060000) / V.Ya. Zakharov, A.O. Blinov, D.V. Havin. - E.: BİRLİK-DANA, 2006.

2. Yöneticiler ve yöneticiler için kriz yönetimi. R. Heath. - M.: LORI Yayınevi, 2004

3. Anti-kriz yönetimi. Ders Kitabı / E.P. Zharkovskaya, B.E. Brodsky. - 3. baskı, Rev. Ve Ekle. - M.: Omega-L, 2006.

4. Krizle mücadele yönetimi: üniversite öğrencileri için bir ders kitabı. / NS. Diş - M.: Aspect Press, 2005.

5. Kriz karşıtı yönetim metodolojisi: ders kitabı-pratik. manuel / GB Yun. - M.: Delo, 2004.

6. Krizle mücadele yönetimi: ders kitabı / Ed. K.V. Baldin. - M.: Gardariki, 2005.

7. İflasın yasal düzenlemesi (iflas): ders kitabı-pratik. ödenek / S.A. Karelin. - E.: Walters Kluver, 2006.

8. Federal Yasa "İflas (İflas)". 1 Mayıs 2005'te değiştirildiği şekliyle. - M.: Yayınevi Eskmo, 2005

9. Yüksek Tahkim Mahkemesi Bülteni No. 5 2003, Özel Ek.

10. Yargıtay 2 No'lu Bülteni 2005

bibliyografya

Bu çalışmanın hazırlanması için socrates.by.ru/ sitesinden materyaller kullanıldı.

Pazarın yapısındaki sürekli değişiklikler ve zor bir ekonomik durum, genellikle buna yol açan işletmede istikrarsızlık riskini artırır. Kriz karşıtı önlemler sayesinde olumsuz sonuçlardan kaçınmak ve kuruluşun ömrünü uzatmak mümkündür.

Kriz karşıtı yönetimin özü ve işlevleri

Anti-kriz yönetimi Kuruluşun mali krizini önlemeyi, ortadan kaldırmayı ve olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmayı amaçlayan entegre bir yönetim sistemidir.

Kriz karşıtı yönetim kararları almanın temel amacı, olumsuz ekonomik koşullardan muzdarip bir işletmenin faaliyetlerini eski haline getirmektir.

Bu hedefe ulaşma yolunda, kriz önleme yönetimi aşağıdaki görevleri yerine getirir:

1. zamanında teşhis ve işletmenin ekonomisindeki zayıflıkların belirlenmesi;
2. Hazırlık bir kriz durumuna (sermaye birikimi, kaynak tasarrufu, satın almaların azaltılması ve rezervlerin dondurulması);
3. Önleme kriz durumu;
4. ve iflas sorununun çalışanlara, hissedarlara ve alacaklılara çözülmesi;
5. Ekonomik sürdürülebilirliğin yeniden sağlanması ve pazarda güçlü bir konum oluşturmak;
6. Duyurudan kaçınmak için önleyici tedbirler almak veya;
7. Sonuçların ortadan kaldırılması ve neden olunan zararın tazmini;
8. organizasyon kriz sonrası faaliyetler olumsuz sonuçlara yol açan faktörler ve koşullar dikkate alınarak inşa edilmesi gereken şirket.

Anti-kriz yönetim tesisleri- finansal sorunlardan etkilenen şirketler, kuruluşlar ve işletmeler. Ayrıca, bölgesel, belediye ve bölgesel yapılarla ilgili mevzuat tarafından kriz karşıtı önlemler sağlanmaktadır.

Kriz karşıtı yönetimin konuları- bir dizi önlem geliştiren ve uygulayan sahipler ve uzmanlar.

Kurumsal mali kriz- iç ve dış borçların arttığı, ödeme gücünün düştüğü ve şirketin iflas ve tasfiye tehdidinin arttığı işletmenin ekonomik istikrarına yönelik yerel bir tehdit.

Kriz karşıtı önlemlerin özü aşağıdaki hükümlerde ifade edilmektedir:

1. Kriz durumları önlenebilir, hızlandırılabilir veya yapay olarak tetiklenebilir;
2. Kriz askıya alınabilir, ertelenebilir veya hızlandırılabilir;
3. Şirket üzerindeki mali etki en aza indirilebilir;
4. Şirketin imha süreçleri yönetim tarafından kontrol edilebilir:
5. Şirket, öngörülemeyen olumsuz durumlara hazırlıklı olmalıdır.

Temel teknikler

Krizden çıkış yolu aşağıdaki yöntemlerle gerçekleştirilebilir:

• Maliyetleri azaltmak - şirketin giderlerini optimize etmek için gerekli bir önlem - personelin işten çıkarılması; ücretlerin düşürülmesi; işgücü kaynaklarının optimizasyonu; ürün yelpazesinin azaltılması; hammaddelerin daha ucuz analoglar vb. ile değiştirilmesi;
• fon toplamak - Şirketin tasarrufunda olan herhangi bir mülk satılabilir veya kiralanabilir. ek gelir... Menkul kıymetlerin ve gayrimenkullerin satışı şirkete para kazandırabilir; kredi politikasındaki değişiklikler ve satışların optimizasyonu;
• Borçların yeniden yapılandırılması - resmi yükümlülükleri azaltmak için tavizler ve ertelemeler elde etmek için alacaklılarla bir dizi müzakere;
• Yeni bir stratejik gelişim planı hazırlamak - şirket yeni koşullara uyum sağlamalı ve işlevselliğini mümkün olduğunca optimize etmelidir;
• Şirket yeniden yapılanması - satış, yönetim ve dış politika: tüm alanlarda değişiklikler gerektiren organizasyonun yapısında ve faaliyetlerinde önemli değişiklikler.

Maliyetleri kısmak değil en iyi çıkış yolu durumun dışında, çünkü mal ve hizmetlerin kalitesinde bir düşüş, satışlarda bir düşüşe ve şirketin daha da mahvolmasına neden olur.

Yeni finansman kaynakları aramak ve stratejik iyileştirme faaliyetleri yürütmek çok daha verimlidir.

Kriz karşıtı personel yönetimi

Mali zorluklar koşullarında, çalışanları teşvik etmek önemlidir, çünkü başarısız bir sistemi canlandırabilecek ve yeniden oluşturabilecek olan onların gösterdikleri çabalardır.

Personel Yönetimi- teşvik ikramiyeleri ve ödülleri atayarak personel alımını, yeniden dağıtımını, ileri eğitim ve teşvikleri amaçlayan bir dizi organizasyon ve eğitim önlemi.

Bir kriz durumunda, bir uzmanın veya yöneticinin görevi sadece personelin çalışmalarını organize etmek değil, aynı zamanda ona psikolojik destek sağlamaktır. Ekip için uygun bir atmosfer yaratmak ve çalışanları işletmenin yeni çalışma koşullarına uyarlamak önemlidir.

Personel politikası, şirketin stratejik gelişim planına uymayan ve onu engelleyebilecek genç kalifiye personeli çekmeye ve çalışanların görevlerinden erken salıvermeye de odaklanmalıdır.

Personel politikasının tüm çalışanlar için tek tip ve adil olmasına rağmen, tüm katmanları ve grupları kapsayacak şekilde çok seviyeli olması da gerekmektedir.

Çok seviyeli bir sistem aşağıdaki alt sistemlerden oluşur:

• Personel alımı ve muhasebesi;
• Kontrol iş ilişkileri ekip içinde - şirket stratejik sonuçlara odaklanmalı ve tek yönde çalışmalıdır. Taraflar arasındaki anlaşmazlık, çalışma sürecini baltalayan çatışmalara yol açar;
• İş gücü optimizasyonu - zor koşullarda, şirket az veya gereksiz iş yapan ek çalışanları karşılayamaz;
• Optimum çalışma koşullarının sağlanması;
• Bilgi desteği ve personel eğitimi - ekip yeni koşulların farkında olmalı ve gerçeklere kolayca uyum sağlamalıdır;
• Kontrol sosyal Gelişim- işyerinde iç iklimin kontrolü ve iyileştirilmesi.

Şirketin geleceği ve gelişimi için çalışan yetkin bir yönetici, bir kriter sistemi geliştirmek ve bir çalışanın sahip olması gereken nitelikleri belirlemekle yükümlüdür.

Bu verilere dayanarak, yeni gelişim sürecini desteklemek için gerekli olan yeni pozisyonlar belirlenir.

Kriz karşıtı finansal yönetim

Mali sorunları ortadan kaldırmak için alınacak önlemler, krizin gelişme aşamasına bağlıdır.

İlk aşamada karlılık ve satış hacimlerinde finansal kayıplara neden olan bir düşüş var.

Çözüm: işin kalitesini iyileştirmek ve üretim maliyetini ve ilgili hizmetleri azaltmak.

ikinci aşamada üretim kritik noktayı geçer ve negatif bölgeye girer.

Çözüm: yeniden yapılanma ve stratejik karar verme.

üçüncü aşamada şirket kendi kaynaklarını kaybeder ve rezerv fonları sıfırdır, çünkü kazanılan her şey alacaklılara olan dış borçları ödemeye gider.

Çözüm: Borçların yeniden yapılandırılması.

Dördüncü aşamada mali krizin gelişmesi, tek çıkış yolu iflas ilan etmektir.

Bir işletmenin kriz yönetimi örnekleri

Bir kriz durumundan çıkmanın bir örneğini düşünün Ford işletmesi... 2009 yılında şirket bir dizi zorlukla karşılaştı:

• Şirket içi çatışmalar;
• Düşen müşteri güveni;
• Petrol ve bileşenleri için artan fiyatlar;
• Yüksek rekabet büyümesi;
• Ekonomik kriz;
• Hisselerin bir kısmının rakiplere satışı.

İşletmedeki zor durum, ücretlerde %30 artış talep eden bir grev dalgasına yol açtı. Şirket, oranları %15 artırarak bu şartı kısmen karşılamaya karar verdi, ancak maliyetlerdeki böyle bir artış bile yönetimin ötesindeydi ve ertesi yıl 1.200 çalışan işten çıkarıldı.

Durumu istikrara kavuşturmak için yönetim aşağıdaki önlemleri aldı:

• Çalışanlara ikramiye ve teşvik ödemelerinin azaltılması ve ayrıca müzayedecilere yönelik faiz oranında önemli indirimler;
• İşletme içindeki iklimi iyileştirmeye yardımcı olan sendikalarla sorunları çözmek;
• Emeklilik yaşının düşürülmesi.

Üretim maliyetlerini azaltmak için model yelpazesinin azaltılmasına karar verildi. En çok talep edilen 4 model, çalışma saatlerini azaltın ve üretimi azaltın... Ürün kalitesinden ödün vermemek için şirket üretim sürecini optimize etmiştir.

Ford sadece iç pazardaki konumunu güçlendirmeye çalışmakla kalmadı, aynı zamanda yeni satış pazarları buldu - özellikle bayi ağının önemli ölçüde genişlediği BDT ülkelerinde.

Bu kriz karşıtı önlemler kompleksinin özelliği, yönetimin zor ekonomik döneme rağmen, astlarıyla ilgilenen sorumlu bir işverenin itibarını korumayı başarmasıydı. Bu, yetkin bir personel politikası ve sendikalarla etkileşim sayesinde, üretimi içeriden baltalamaktan kaçınmak mümkün oldu.

Bunun tam tersi bir örnek ile durum "Rusklimat" tutarak mühendislik parçaları ve teknoloji üretimi yapan . Yönetimin astlara yönelik baskıcı ve saygısız tutumu, maaşlar ve çalışma koşullarının yüksek olmasına rağmen, değerli personelin büyük bir şekilde tükenmesine ve işgücü piyasasındaki açık pozisyonlara olan ilginin düşmesine neden oldu.

Bu, satışları da etkileyen olumsuz bir itibara yol açtı. etkili sayesinde reklam şirketi ve yeni konsept, şirket, liderlerden birinin mahkumiyeti hakkında bilgi ortaya çıkana kadar iyi adını kısmen geri kazanmayı başardı.

Rusklimat ayakta kalmayı ve krizin bazı olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmayı başardı, ancak kötü itibar holdingin faaliyetlerini hala etkiliyor.

LLC "Eldorado" örneğinde kriz karşıtı yönetimin özellikleri

Avrupa'nın popüler bir beyaz eşya perakendecisi olan Eldorado, 2008 yılında vergi makamlarının yaptığı açıklamayla ekonomik bir krizle karşı karşıya kaldı. 15 milyar ruble tutarında borç... Sonuç olarak, kuruluşun itibarı sarsıldı, bankalar 400 milyon dolar ve düzenli tedarikçiler işbirliğini kesintiye uğrattı.

Zorluklara rağmen, Eldorado sendelemedi. finansal plan- buna, daha sonra Eldorado'nun sahibinden kontrol hissesini satın alan ve bugüne kadar kalan% 100 sahibi olan uluslararası bir yatırım grubundan 500 milyon dolarlık bir kredi ile yardımcı oldu.

PPF'nin yeni sahibi hemen çok başarılı olan kriz karşıtı eylemleri uygulamaya başladı - zorluklara rağmen organizasyon kaybetti satışların sadece %1'i.

Kriz karşıtı plan aşağıdaki eylemlerden oluşuyordu:

• Emtia ve nakliye lojistiğindeki değişiklikler- depolardaki parti hacimleri önemli ölçüde azaldı ve malların teslimatı, nakliye maliyetlerini düşürmenin mümkün olduğu için küçük partiler halinde gerçekleşmeye başladı;
• "Numune ile satış" sisteminin tanıtımı- mallar üreticiden alıcıya gelir, şirket aracı olarak hareket eder, işlemin organize edilmesi için yüzdeyi alır - bu şekilde depolarda mal depolama israfı azaltılır ve şirket satılamayan riskleri azaltır Ürün:% s;
• Azaltılmış personel maliyetleri- yönetimsel bağlantılar kesildi - her yönetici için ast sayısı iki katına çıktı. Geniş bir yönetici kadrosu yerine, yerel satış noktalarında satışları artıran danışman sayısının artırılmasına karar verildi. Toplamda yaklaşık 12 bin çalışan işten çıkarıldı.

Bu eylemler şirketin ayakta kalmasına ve piyasada rekabetçi kalmasına yardımcı oldu, ancak yönetim kararlarının alınmasında önemli hatalar yapıldı.

Örneğin, bir kuruluş işçilerin koşullarını sıkılaştırmaya karar verdi, ücretlerini birkaç kez azaltmak ve onlara ek işlevler atayın doğrudan görevleri yerine getirmek için zaman ayırmak. NS teşvik sistemi kaldırıldı(şimdi kazanç miktarı, her bir çalışanın satış düzeyine bağlı değildi, ancak bölge ofisleri arasında dağıtıldı).

Sonuç olarak, büyük bir işten çıkarma dalgası kendi başlarına... Üç yıldan fazla çalışmış deneyimli çalışanlar bile ayrıldı.

Beceri seviyesindeki düşüş şirketin hizmetini etkiledi - satışlar düştü ve iade sayısı ve müşteri memnuniyetsizliği önemli ölçüde arttı. Bunun nedeni, Eldorado'nun düzenli olarak para harcadığı sürekli eğitim ve eğitim programlarının bile düzeltemeyeceği profesyonel olmayan danışmanlıktır.

Bu örnekte görebileceğiniz gibi, personelden tasarruf etmek istenmeyen sonuçlara yol açmaktadır: Eldorado'nun piyasada ciddi bir rakibi var - M.video. Şu anda, iki organizasyonun olası bir birleşimi veya Eldorado M.video'nun satın alınması hakkında görüşmeler var.

Bu örnekte görülebileceği gibi, kriz karşıtı yönetim sistemi doğası gereği bireyseldir ve belirli bir işletmenin özelliklerini dikkate almalıdır.

Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler için Kriz Yönetimi

Yukarıdaki örnekler, krizden kurtarma stratejilerinin genel olarak anlaşılması için iyidir, ancak daha küçük şirketlerin liderleri ne bilmelidir? Aşağıdaki video, kriz yönetiminin temel ilkelerini açıklayan bir semineri göstermektedir.

Satış Üreticisi

Okuma zamanı: 13 dakika

Malzemeyi size göndereceğiz:

Bir işletmenin kriz karşıtı yönetiminin amacı, finansal sorunları önlemek ve çözmek, olumsuz sonuçlarını en aza indirmektir. Finansal dengeyi yeniden sağlamak, işletmenin piyasa fiyatındaki düşüşün boyutunu azaltmak için kriz karşıtı yöneticiler devreye girer.

Bu makalede şunları öğreneceksiniz:

1. Kriz yönetiminin hedefleri ve gerçek yöntemleri
2. En iyi kriz karşıtı stratejiler
3. Böyle bir yönetim örneği
4. Büyük akıllara göre hangi ilkelere göre inşa edilmelidir?

Bir işletmenin kriz karşıtı finansal yönetimine ihtiyacınız olduğunda

Bir işletmenin kriz karşıtı yönetimi, sistematik ilkelere sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektirir. Böyle bir yönetim sisteminin görevi, esas olarak kendi kaynaklarımıza dayanarak, her koşulda piyasa pozisyonlarını koruma ve güçlendirme yeteneği ile iş için istenmeyen durumları önlemek veya ortadan kaldırmaktır.

Organizasyondaki krizin nedeni, finansal ve ekonomik göstergelerinin piyasa parametreleriyle tutarsızlığında yatmaktadır.

Bu parametreler aşağıdaki gruplara ayrılır:

• harici (kuruluşun faaliyetlerine bağlı değildirler);
• dahili (ona bağlıdır).

Her grup birkaç alt grup içerir. Harici krizin nedenleri ikiye ayrılır:

1. Ülkenin genel gelişiminin sosyo-ekonomik faktörleri:

• Fiyat düzeyinde artış.
• Vergi sisteminin istikrarsızlığı.
• Düzenleyici bir işlevi yerine getiren mevzuatın istikrarsızlığı.
• Vatandaşların düşen reel gelirleri.
• İşsiz sayısındaki artış.

2. Piyasa faktörleri:

• İç pazarın kapasitesinde azalma.
• Tekel gelişimi.
• Döviz piyasası oynaklığı.
• İkame mal arzında artış.

3. Diğer dış faktörler:

• Siyasi alanda istikrarsızlık.
• Doğal afetler.
• Toplumda kriminojenik nitelikteki sorunlar.

Bir işletme krizi böyle bir durumdan kaynaklanabilir. dahili faktörler:

1. Yönetim:

• Ticari risk çok yüksek.
• Piyasa koşulları yeterince incelenmemiştir.
• Finansal yönetim verimli değildir.
• Üretim maliyet yönetimi doğru organize edilmemiştir.
• Yönetim, yönetsel kararlar almada esneklik göstermez.
• Muhasebe ve raporlama düşüktür.

2. Üretim:

• Mülkiyet kompleksi olarak örgütün birliği yoktur.
• Sabit kıymetler eski ve amortismana tabidir.
• Emek verimliliği düşüktür.
• Enerji tüketimi makul olmayan derecede yüksek.
• Çok sayıda sosyal tesis.

3. Pazar:

• İşletme tarafından üretilen ürünler rekabetçi değildir.
• İş, az sayıda tedarikçi ve müşteriye bağlıdır.

Şu anda, organizasyonlar için temel sorun etkisiz yönetimdir. Piyasa ekonomisinde başarılı işlerin önünde engel haline gelen budur.

Bu sorunun nedenleri aşağıdaki gibidir:

• Net bir iş stratejisi yoktur: yönetim kısa vadeli sonuçlara ulaşmak için motive eder ve orta vadeli ve uzun vadeli beklentiler dikkate alınmaz.
• Yöneticilerin yeterli deneyim ve beceri düzeyi yoktur.
• Yönetimin verimliliği, mülkün güvenliği ve verimli çalışması için kuruluş yönetiminin sahiplerine karşı sorumluluk düzeyi ve faaliyetlerin sonuçları düşüktür.

Kriz karşıtı kurumsal yönetimin 5 hedefi

1. Krize neden olabilecek en istenmeyen yolları etkisiz hale getirmeye yönelik önlemler geliştirin ve uygulayın.
2. İşletmenin iflasını önlemek.
3. Organizasyonu krizden çıkarın.
4. Krizin üstesinden gelmeye yardımcı olacak finansal mekanizmaların yanı sıra yönetim mekanizmaları geliştirin ve uygulayın.
5. Krizin neden olduğu hasarı en aza indirin.

Kriz karşıtı kurumsal yönetimin gerçek yöntemleri

Manuel kontrol

Deneyimlere dayanarak, beklenen finansal sonuçların eksikliğinin yetersiz iç kontrole işaret ettiği iddia edilebilir. Kayıpları önlemek için envanter ve çalışanların hareketini belirleyen karar alma sürecini merkezileştirmek gerekir. Yani işletmeyi yalnızca sahipler veya yetkilendirdikleri kişiler yönetmelidir.

Optimum raporlama

Mali sorunlar ortaya çıktığında, dahili raporlama ihtiyacı artar. Genellikle yaygın biçimleri, diğer yandan ana parametrelerin ve hesaplama yöntemlerinin gözden geçirilmesini ve değerlendirilmesini gerektirir.

Zaman içinde sıkıştırma

Doğal olarak, büyük şirketler tüm yönetim kararlarını tek bir lidere emanet ederek tamamen "gasp edilemez". Bu nedenle, bir kriz durumu, iç raporlamanın sunulması için zaman çerçevesinde bir azalma gerektirir.

Başvurunuzu gönderin

Maliyetleri azaltmak

Krizi ortadan kaldırmak için alınacak ilk önlemler arasında bütçe harcamalarında toplam kesinti olmamalıdır. Ana maliyetler, en önemlileri azaltılamaz. Aksi takdirde sonuçları vahim olabilir.

Şok terapisi

Bir kriz durumunda, "hızlı" para getirebilecek bazı maliyetleri azaltmak ve diğerlerini artırmak gerekir. Bu karı elde etmek ne kadar sürer? Bu hedefe ulaşmak için şirket tarafından alınan önlemlerin riskliliğine bağlıdır. Doğru oranın önemini abartmak zordur. Genellikle pazarlama maliyetlerine (agresif reklamcılık, geleneksel olmayan pazarlama yöntemleri, yeni pazarlara girme) dayanırlar.

Hepsi icinde

En yüksek öncelikli alanlardaki faaliyetler için yeterli fon tahsis etmek, yalnızca diğer kalemlerdeki maliyetleri azaltmakla mümkün değildir. Bu konuda dışarıdan ödünç alınan fonların (kredi kaynaklarının) çekilmesi gerekebilir. Bu "aşırı" bir yoldur, çünkü nesnel nedenlerle kredi almak oldukça zordur.

Kurumsal yönetim için en iyi kriz karşıtı stratejiler

Dalga

Bir işletmenin bu stratejiye göre kriz karşıtı yönetimi süreci, rakip işletmelerin müşterilerini çekmek ve pazar paylarını genişletmek için faaliyetlerinde sorunların kullanılmasını içerir.

Okyanusta bir tsunami meydana geldiği anda, dalga boyutu başlangıçta küçüktür, ancak ilerledikçe büyür ve dalga giderek daha fazla su taşır. İş dalgası ile bir benzetme yapılabilir: ilk başta küçüktür, ancak giderek daha fazla yeni tüketici çekerek büyür.

Bir şirket kriz durumunda olduğunda, müşterilerle ilişkileri genellikle bozulur. Firma tasarruf moduna geçmekte, fiyatlardaki artıştan, hizmet kalitesinin bozulmasından, ürün ve hizmet kalitesinin düşmesinden tüketiciler memnun kalmamaktadır. Bu durum, müşterileri, bir kriz sırasında bile hizmet kalitesinin en iyi seviyede olacağı küçük bir firmaya çekmek için kullanılabilir.

Fırtına

Bu kriz karşıtı strateji, çalışanların aktif olma motivasyonunu artırmaya dayanmaktadır.

Denizdeki bir fırtınada, gemi mürettebatı konsantre olur, ana hedefe ulaşmak için aktif eylemlere geçer - her mürettebat üyesinin kaderi buna bağlı olduğundan, kötü hava koşullarından minimum kayıpla çıkmak. İş hayatında da durum aynı: bir fırtınada ekibi harekete geçirmek ve harekete geçmek için motive etmek için çalışmanız gerekir.

Sakinlik

Ayrıca, kurumsal finansmanın kriz karşıtı yönetimi için böyle bir strateji var. Özü, bir kriz durumunda herhangi bir eylemin tamamen yokluğundadır. Bunu takip etmek, dibe yatmayı ve beklemeyi içerir, ancak pasif değildir. Bu zamanı kullanmak verimli olmalıdır. Bu dönemde asıl görev işi geliştirmektir.

Yeni ufuklar

En son kriz yönetimi stratejisi. Özü, şirketin, gelişimi iyi beklentileri olan kriz sırasında yeni yönler aramasıdır.

Bir gemi, büyüklüğü hayatta kalmasına izin vermeyen bir fırtınaya girdiğinde, hayatta kalmanın tek yolu, rüzgardan kapalı, limanda hızla saklanmaktır. İş ile bir benzetme yapalım: Şirket yönetimi aynı doğrultuda çalışmaya devam ederek krizden çıkmanın mümkün olmayacağını anlarsa, piyasada yeni bir niş seçmeye başlamalıdır. kriz sırasında bile karlı bir iş.

Kriz karşıtı kurumsal yönetimin aşamaları

Aşama 1. İşletmedeki krizin nedenini belirlemek

Şirketi krizden çıkarmak için, faaliyet gösterdiği alanı, başlangıç ​​noktası olan belirlemek gerekir. Bu, kontrol edilemeyen üretim maliyetlerinde bir artış, mal kalitesinde bir düşüş, sözleşme maddelerine uyulmaması, alacak hesaplarında bir artış vb.

Krizin kaynağı doğru tespit edilirse geliştirilmekte olan krizle mücadele tedbirleri etkili olacaktır.

Aşama 2. İşletme çalışanları ile çalışmak

Ayrıca işletmede yaşanan finansal sorunlar sırasında çalışanları kriz yönetimi çerçevesinde yetkin bir şekilde yönetmek gerekir.

• Personelin boyutunu ve yapısını optimize edin. Kadro tablosunu gözden geçirmek, iş tanımlarını iyileştirmek, önemsiz pozisyonları ortadan kaldırmak, yarı zamanlı çalışanları kovmak vb.
• Çalışanlara şirketin faaliyetleri hakkında güvenilir bilgi sağlayın. Aksi takdirde söylentiler yayılacak, durum istikrarsızlaşacaktır.
• Takımda rahat bir ortam yaratın. Çatışma durumlarının ortaya çıkmasını önlemek, anlaşmazlıkları ortadan kaldırmak için çaba gösterin.
• Kriz koşullarına odaklanarak personel eğitimi yapın.

Deneyimler, bu tür etkinliklerin düzenlenmesinin çalışanları daha iyi sonuçlar elde etmeye motive etmeye yardımcı olduğunu göstermektedir.

Aşama 3. Maliyet azaltma

Maliyetleri akıllıca azaltmanız gerekir. Bunun üretilen malın ve verilen hizmetlerin kalitesinde bir düşüşe yol açmasına izin verilmemelidir.

Maliyetleri azaltabilirsiniz:

• malzeme maliyetinin düşürülmesi (daha ucuz hammadde ve bileşenlere geçiş, kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin tanıtılması, yerel tedarikçilerle sözleşmeler yapılması);
• araştırma ve geliştirme için fonları keserek;
• çalışanların maaşlarını azaltarak;
• ürün yelpazesini değiştirmek;
• idari ve iş ihtiyaçlarının maliyetini azaltmak.

Profesyonel yönetim muhasebesi yardımıyla yapılabilecek her bir harcama kaleminin analizi gereklidir. Kesinlikle tasarruf etme fırsatı bulacaksınız.

Aşama 4. Satışların Teşviki

Satışları teşvik etmenin farklı yöntemleri vardır. Hangisini seçeceğiniz, kuruluşun faaliyet türüne bağlıdır.

Ticaret işletmelerinin satışını teşvik etmek için satış ve promosyonları kullanırlar.

Mal üreticileri için satış teşvikleri söz konusu olduğunda, potansiyel müşterilere ticari teklifler gönderebilir, indirim için kartlar düzenleyebilir, kapsamlı müşteri hizmetleri çözümleri geliştirebilir ve müşteri isteklerini işlemek için crm sistemlerini kullanabilirsiniz.

Aşama 5. Nakit akışlarının optimizasyonu

Bu aşama birkaç aktivite içerir. Aşağıdaki durumlarda nakit akışlarını optimize edebilirsiniz:

• fonların mevcudiyetinin dengesini her gün kontrol edin;
• bir ödeme kaydı oluşturmak;
• kullanılmayan ekipman, malzeme vb. satarak satış dışı geliri artırmak;
• nakit satın alma için ödeme yaparlarsa müşterilere indirim sağlamak;
• ürünler için kredi koşullarını azaltmak;
• satışları artırmak;
• kullanılmayan sabit varlıkları koruyun (bu durumda emlak vergisi miktarı daha düşük olacaktır).

Aşama 6. Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması

Krizle mücadele yönetiminin hedeflerinden biri, alacaklılara olan mevcut borçların yeniden yapılandırılmasıdır.

Kuruluşun alacaklılarına alacaklar temlik edilerek borçlar yeniden yapılandırılabilir. Bu yöntemin avantajı, borç verene hizmet maliyetini ve fonları yönlendirme ihtiyacının olmamasını azaltmaktır.

Başka yollar da var:

• taksit planı;
• menkul kıymetler için borç değişimi;
• borç indirimi.

Avrupa'nın ünlü ev aletleri mağazaları zinciri "Eldorado", vergi makamlarının 15 milyar ruble borcu olduğunu açıklamasının ardından 2008 yılında krize girdi. Şirketin itibarı zedelendi, bankaların borcu gecikmeden (400 milyon dolar) ödemesi istendi ve düzenli tedarikçiler firma ile işbirliği yapmayı bıraktı. 2008'den bu yana işletmenin kriz karşıtı yönetimini analiz edelim.

Sorunlar olmasına rağmen şirket ayakta kaldı. Uluslararası bir yatırımcıdan alınan kredi önemli bir rol oynadı. Kredi tutarı 500 milyon dolardı. Daha sonra, alacaklı, Eldorado'nun sahibinden kontrol hissesi alarak şirketin tek sahibi oldu. O bu güne kadar.

Satın alma işleminden sonra, yeni mal sahibi çok etkili olduğu ortaya çıkan kriz karşıtı önlemleri uygulamaya başladı - kayıplar satışların sadece% 1'i kadardı.

Kriz karşıtı program aşağıdaki aşamaları içeriyordu:

1. Emtia ve nakliye lojistiğindeki değişiklikler. Depolardaki mal sevkiyatları azaltılarak küçük hacimli siparişler verilmeye başlandı. Bu, nakliye maliyetlerinin azaltılmasına yardımcı oldu.
2. "Numunelere göre satış" uygulaması. Böyle bir sistem, ürünlerin üreticiden tüketicilere teslim edildiğini varsayar. Bu durumda, kuruluşun kendisi bir aracının işlevlerini yerine getirir ve işlemin uygulanması için bir komisyon alır. Bu, satılmayan mal riskini en aza indirmek için ürünleri depolarda saklama maliyetlerini düşürmeyi mümkün kıldı.
3. Azaltılmış çalışan maliyetleri. Yönetim kadrosu azaltıldı, yöneticiler iki kat daha fazla ast aldı. Yönetici sayısını azaltarak, perakende satış noktalarında satışları artırmaya yönelik daha fazla danışman istihdam etmek mümkün hale geldi. Yaklaşık 12 bin işçi işten çıkarıldı.

Bu tür olaylar şirketin boğulmamasına, piyasada rekabetçi kalmasına izin verdi. Ancak yönetim tarafından karar alınırken ciddi hatalar yapıldı.

Örneğin, yanlış kararlarından biri, personel için koşulları daha sıkı hale getirmektir. Ücretleri kesildi. Ek olarak, onlara ek işlevler atanırken, ana sorumlulukların yerine getirilmesi daha düşük kalitede hale geldi. Ödül sistemi de kaldırıldı.

Bu tür önlemlerin sonucu, kendi özgür iradeleriyle toplu işten çıkarmalar oldu. İş tecrübesi 3 yıldan fazla olan geniş deneyime sahip işçiler bile çalışmayı reddetti.

Şirketin personeli daha az kalifiye hale geldi ve bu da hizmetini olumsuz etkilemedi. Satışlar azaldı, ancak zayıf müşteri incelemeleri gibi ürün iadeleri arttı. Bunun nedeni, danışmanların profesyonellik eksikliğiydi. Hatta düzenli eğitimler ve pahalı programlar genellikle Eldorado tarafından yürütülen eğitimler.

Bu örnek, çalışanlardan tasarruf etmemeniz gerektiğini açıkça göstermektedir. Bunun sonuçları olumsuz olacaktır. Eldorado şirketi, M.Video şirketinin şahsında bir rakip buldu. Şimdi, bu kuruluşların birleşmesi veya Eldorado M.Video'nun satın alınmasının dışlanmadığını söylüyorlar.

Yukarıdakilere dayanarak, işletmenin kriz karşıtı yönetim sisteminin, özellikleri dikkate alınarak her kuruluş için ayrı ayrı geliştirilmesi gerektiği sonucuna varılabilir.

Büyük beyinlerin görüşüne göre, bir işletmenin kriz karşıtı yönetimine dayanması gereken ilkeler nelerdir?

• Pozitivizm

Yaratıcı insanlar, rasyonelleştirme önerilerinin ve yenilikçi icatların yazarları, yenilikçiler, işadamları iyimser bir tutum, pozitivizm, fırsatlar, alternatifler ve kombinasyonlar vizyonu ile karakterize edilir. Tüm girişimciler, büyük işletmelerin kurucuları iyimserdir.

• Sorunlar gizli fırsatlardır

Her madalyanın iki yüzü vardır. Bu nedenle sorunlar, riskler, zorluklar, tehditler, fırsatların ve beklentilerin tersi olarak görülmelidir. Madalyayı "iyi" tarafa çevirmeniz gerekiyor: sorunları çözün, riskleri en aza indirin, zorlukların üstesinden gelin. Kişi bir problemin üzerine çıktığında, onu çözdüğünde, onun için yeni fırsatlar açılır.

Robert Kiyosaki, gerçek yatırımcıların ve kapitalistlerin bu nedenle sorunlu alanlara yöneldiğini savunuyor. Pek çok olasılık vardır! İşler değiştiğinde, harika sonuçlar elde etmek istikrarlı zamanlardan daha kolaydır. Bu durumda, ilke çalışır: "Daha kötüsü - daha iyi!"

• proaktivite

İki tür etkinlik vardır: reaktif ve proaktif. Bazı insanlar çok esnektir, değişen koşullara çok çabuk uyum sağlarlar. dış ortam koşullardan kolayca etkilenir. Diğerleri ise tam tersine, tüm güçlerini belirlenen hedefin gerçekleştirilmesine yönlendirir, değişen koşullar altında eğilmezler.

• ötesine geçmek

İşletmenin düzenli olduğu, faaliyet alanının yanı sıra yönetim, üretim, tedarik, pazarlama model ve ilkelerinin sorunlu olduğu ortaya çıkabilir. Eski sınırlardan, kalıplardan, kısıtlamalardan kurtulmak gerekiyor, o zaman fikirleriniz başarılı ve bağımsız olacak.

• Yenilikler

İnovasyon uzak bir ihtimal değildir; şu anda belirlenen görevleri başarmak için avantajların ve fırsatların kullanılmasını içerir. Kişinin gelişimini ve ilerleme çabasını "uygun" bir ana kadar ertelemesi imkansızdır. Bir noktada olmak, geç kalabilirsiniz. Uygulamayı sıkılaştırırsanız yenilikçi proje uzun süre sadece kağıt üzerinde kalabilir.

• Yeni kurallar

Farklı pazarlar, yeni kuralların eşzamanlı olmayan ve eşit olmayan şekilde oluşturulmasıyla karakterize edilir. Amerika, Japon, Avrupa pazarlarındaki "isyancıları" deneyimlerini benimseyerek izlemenizi öneririz. Yeni standartlar belirlerseniz ve sektörünüzde uygun koşulları dikte ederseniz, önünüzde iyi beklentiler açılacaktır.

Jeff Bezos, okuyucunun kitap almak için dükkanlara gitmesi gerektiğinden şüphe duyduğunda. Kitabın kendi kendine alıcıya gelmesinin doğru olacağına karar verdi ve online mağaza Amazon.com'u kurdu. Şu anda dünyanın en büyüklerinden biridir.

• Risk almak!

İşinizi geliştirirseniz, her durumda risk altındasınız. Yenilikçi teknolojilerin tanıtılması da riskler taşır. Ancak bu, denemeyi ertelemeye değer olduğu anlamına gelmez. Geliriniz risk için bir ödemedir. Yüksek düzeyde risk içeren girişim projeleri uygulanırken karlılık daha yüksek olacaktır.

Verimlilik kazanımları, geçmiş başarılardan elde edilen büyük kazanımlar nedeniyle çoğu zaman elde edilemez. Her girişimci başarılarını riske atmak istemez ve bu nedenle yüksek riskler içeren projelerin uygulanmasını kabul etmeyebilir. Aynı zamanda, giderek daha az gelirle yetiniyor.

• Başarı örnekleri

Birçok büyük şirketler herkesin bildiği markalar tam da durgunluk ve bunalım dönemlerinde yaratıldı. Bu şirketler şunlardır: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe's, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG ( American International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Phoenix Üniversitesi).

Ekonomik kriz sırasında başlatılan herhangi bir iş, ilk yatırımların veya minimum yatırımların olmaması ile karakterize edilir.

Başarıları, girişimcilerin yaratıcılığı, esnekliği, becerikliliği, yaratıcılığı, yenilikçiliği sayesinde mümkün oldu: kriz sırasında ekonomide açılan fırsatları görebildiler ve bunlardan yararlanabildiler.

• Asıl mesele insan!

Zor bir durumda, harika fikirler yardımcı olabilir. Böyle bir atasözü var: "İcat ihtiyacı kurnazdır." Kriz sırasında ortaya çıkan küresel şirketlerin ve büyük ulusal işletmelerin nasıl başarıya doğru ilerlediğini analiz edersek, aktif gelişimlerinin sabit varlıklardan değil, “görünmez” varlıklardan kaynaklandığını görebiliriz: yenilik, girişimcilik, yaratıcılık, rasyonellik, yaratıcılık, geleneksel olmayan düşünme, iyimserlik, coşku, en iyiye inanç, enerji. Sadece insanlar bu tür kaynaklara sahiptir.

• Küçük başla!

Bir işadamı yeni bir iş kurduğunda veya eski bir işi yeniden düzenlediğinde, bunu genellikle büyük ölçekte yapar. Büyük ölçekli düşünme, net bir stratejiye sahip olmak gibi övgüye değerdir, ancak küçük başlamak daha iyidir. Sürdürülebilirliği sağlamak için işinizi kademeli ve aşamalı olarak geliştirmeniz gerekir.

Bu nedenle, şimdi harekete geçin! Ve kaynağınızın ana sorunlarını ortaya çıkaracak profesyonel bir web sitesi denetimi ile başlamaya değer.

Krizle mücadele yönetiminin mekanizmaları ve yöntemleri nelerdir? Kurumsal krizle mücadele yönetimi nasıl gerçekleştirilir? Bir kriz karşıtı yöneticinin hizmetlerini nereden sipariş edebilirim?

İşte size tipik bir durum. Bir mali yıl daha sona erdi. İşletmenin raporlaması oluşturulur ve teslim edilir. Ancak bundan sonra sorunlar azalmadı, tam tersine.

Vergilerin ödenmesi gerekiyor, ödenecek hesaplar büyüyor, banka kredilerinde gecikmeler ortaya çıkmaya başladı, personel maaşları sektör ortalamasının altında ve tedarikçiler ödemeleri ertelemeyi reddediyor. Resim açıkçası üzücü, bir kriz var.

Ancak umutsuz durumlar yoktur. En önemli şey doğru çözümü zamanında bulmaktır!

Ben, Alla Prosyukova, bugün size şirketteki tüm bu sorunların üstesinden gelmenin etkili bir yolunu anlatacağım - kriz yönetimi.

Şirketinizde herhangi bir sorun olmasa bile, işler patlıyor, kriz yönetiminin temelleri zarar görmeyecek. Söyledikleri gibi: "Ön uyarılmış, önceden hazırlanmış"!

O halde başlayalım!

1. Kriz yönetimi nedir ve neyi amaçlar?

Konunun temel kavramını en baştan tanımlamayı öneriyorum.

Şirketin finansal ve ekonomik faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik prosedürler, şirketin krizden çıkmasını sağlar.

Bu tür bir yönetimin ana görevleri:

• işletmede olumsuz durumların önlenmesi;
• krizlerin tanınması;
• sonuçlarının üstesinden gelmek;
• kriz süreçlerinin hafifletilmesi.

Kriz karşıtı yönetim, hem kriz sırasında hem de önleyici amaçlar için talep görmektedir.

Önleyici yön şunları içerir:

• şirketin faaliyetlerinin izlenmesi;
• olumsuz süreçlerin zamanında tanımlanması;
• şirketin bölümlerinin çalışmalarının değerlendirilmesi;
• kriz olaylarını önlemek için bir dizi önlemin geliştirilmesi.

Kriz yönetimi şunları içerir:

• işletmenin finansal durumunun stabilizasyonu;
• ürünlerin satış hacminde artış;
• şirket giderlerinin optimizasyonu;
• artan karlar;
• iç çatışmaların çözümü.

2. Kriz yönetimi yöntemleri nelerdir - 5 ana yöntem

Herhangi bir yönetim, bir dizi farklı prosedürün kullanılmasını içerir. Anti-kriz bir istisna değildir.

En popüler yöntemlerle tanışmayı öneriyorum.

Yöntem 1. Maliyet azaltma

Bir kriz sırasında, bir işletme genellikle finansal zorluklar yaşar. Bu durumda, maliyet düşürme gibi bir kriz karşıtı yönetim yönteminin kullanılması haklı çıkar.

Şirketin temel faaliyetleri ile ilgili olmayan maliyetleri ortadan kaldırarak, personel maliyetlerini optimize ederek vb. Maliyetler azaltılır.

Örnek

Bu yöntemin çarpıcı bir örneği Ford'daki 2009 krizidir. O zaman, otomobil üreticisinin tüm cephelerde sorunları vardı.

En önemlileri şunlardı:

• sistemik ekonomik kriz;
• rakipler tarafından hisselerin bir kısmının geri satın alınması;
• iç çatışmalar;
• azalan tüketici güveni.

Ana olanlar, maaş artışının% 30'unu talep eden personel grevleriyle ilişkilendirildi. Ancak şirket, %15'lik bir büyümeyi bile karşılayamadı.

Bu noktada yönetim, personel maliyetleri de dahil olmak üzere şirketin maliyetlerini düşürme görevi ile karşı karşıya kaldı.

Yönetim şu kararları aldı: çalışan sayısını 1200 kişi azalttı, ikramiye fonunu kesti, hissedarlara yapılan ödemeleri kesti.

Bu tür olaylar, üretilen otomobillerin model yelpazesindeki bir azalma ile birleştiğinde, krizin başarılı bir şekilde üstesinden gelinmesine izin verdi.

Yöntem 2. Optimum raporlama oluşturun

Bir kriz girişiminin faaliyetleri için, optimal raporlamanın oluşturulması özellikle önemlidir, yani şirketin durumunu nesnel olarak yansıtabilir.

Sorunlu firmanın nakit akışı ve karlılığının analizine dayanmalıdır.

Yöntem 3. Şirket yapısının yeniden düzenlenmesi

Kriz karşıtı yönetim, bölünme ve/veya bölünme şeklinde firma yeniden yapılanmasını kullanır. Bu yöntem, şirketin konumunu finansal olarak dengelemenize, piyasa değerinin kaybını önlemenize ve sermayeyi çeşitlendirmenize olanak tanır.

Yöntem 4. Nakit akışını artırın

Fonlardaki artış, kriz karşıtı önlemlerin alınmasını mümkün kılıyor. Burada şirketin nakit akışını artırmanın öncelikli yollarını doğru belirlemek önemlidir.

Yöntemlerin seçimi oldukça geniştir, bunları aşağıda daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Yöntem 5. Kuruluşun gelişim stratejisinin belirlenmesi

Bir kriz firmasının faaliyetlerinin analizi, bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi için temel teşkil eder. Bu strateji, işletmenin iç ve dış çevresinin birçok faktörünün etkisi altında değişmektedir.

Hepsini dikkate almak önemlidir. Ancak bu yaklaşımla kriz karşıtı yönetim etkili olacaktır.

Bir kriz karşıtı stratejinin tanımı şartlı olarak 3 aşamaya ayrılabilir:

1. Şirketin kapsamlı teşhisi;
2. Elde edilen sonuçlara göre şirketin amaç ve misyonunun ayarlanması.
3. Şirketi kriz durumundan çıkarabilecek alternatif bir strateji seçimi.

3. Bir işletmeyi krizden nasıl kurtarırsınız - 6 önemli aşama

Zor ekonomik durum, uluslararası yaptırımlar, yüksek döviz kurları, hemen hemen her Rus girişiminin faaliyetlerini zorlaştırıyor.

Krizin gelişmesini önlemek için şirketin mevcut durumdan çekilmesinin ana aşamalarını bilmek gerekiyor.

Aşama 1. Kriz merkez üssünün belirlenmesi

Şirketin krizden çıkışı, hareket noktası haline gelen faaliyetlerinde sitenin tanımlanması ile başlamalıdır. Bu, üretim maliyetlerinde kontrolsüz bir artış, ürün kalitesinde bozulma, sözleşme ilişkilerine uyulmaması, alacak hesaplarında artış vb. olabilir.

Yalnızca krizin merkez üssünün kesin bir tanımı, etkili kriz karşıtı önlemler geliştirmeyi mümkün kılacaktır.

Aşama 2. Personelle çalışma

Bir şirkette finansal zorluklar karşısında personel yönetimi, krizle mücadele yönetiminin en önemli bileşenidir.

Böyle bir durumda, tabloda sunulan faaliyetleri yürütmek gerekir:

№	Etkinlik	İçerik
1	Personel sayısı ve yapısının optimizasyonu	Personel tablosunun revize edilmesi, yeni iş tanımlarının oluşturulması, küçük operasyonlar (görevler) yapan çalışanların hizmetlerinin reddedilmesi, yarı zamanlı çalışma vb.
2	Bilgi Desteği	Ekip, şirketteki gerçek durumun farkında olmalıdır - bilgi eksikliği söylentiler üretir ve durumu istikrarsızlaştırır
3	Takımda uygun bir mikro iklimin yaratılması	Takımdaki yanlış anlamaların, anlaşmazlıkların ve çatışmalara yol açabilecek diğer durumların ortadan kaldırılması
4	Eğitim	Çalışanların yeni kriz koşullarına ve gereksinimlerine göre yeniden eğitilmesi

Uygulama, bu tür eylemlerin ekibi yeni stratejik görevlerin çözümüne göre ayarlayabildiğini göstermektedir.

Aşama 3. Maliyet azaltma

Maliyet indirimi makul olmalıdır. Bu prosedürün sağlanan ürün ve hizmetlerin kalitesini olumsuz etkilemesi çok kötü.

Genellikle, maliyet azaltma şu şekilde gerçekleştirilir:

• malzeme maliyetlerini azaltmak (daha ucuz hammadde ve bileşenler satın almak, kaynak tasarrufu sağlayan teknolojileri kullanmak, yerel tedarikçilerle sözleşmeler yapmak);
• araştırma ve geliştirme finansmanında azalma;
• ücretlerin düşürülmesi;
• ürün çeşitliliği yönetmeliği;
• idari ihtiyaçlar için maliyetler, vb.

Bir profesyonelin yardımıyla tüm maliyetleri madde madde analiz etmek gerekir. Azaltılabilen veya optimize edilebilen pozisyonlar mutlaka gün yüzüne çıkacaktır.

Aşama 4. Satışların Teşviki

Satışları teşvik etmenin birçok yolu vardır. Spesifik seçim, şirketin faaliyet türüne bağlıdır.

Bu nedenle, ticari işletmelerden satışları teşvik etmek gerekiyorsa, satış ve promosyonlar uygulanabilir.

Üretim işletmesinin satışlarını teşvik edersek, bu, potansiyel müşteriler, indirim kartları, müşteri hizmetleri için karmaşık çözümler, müşteri isteklerini işlemek için crm sistemlerinin kullanımına dayalı ticari tekliflerin dağıtımıdır.

Aşama 5. Nakit akışlarının optimizasyonu

Şirket, nakit akışlarını çeşitli önlemlerle optimize eder.

İşte onlardan bazıları:

• fonların mevcudiyeti dengesinin günlük mutabakatı;
• bir ödeme kaydının oluşturulması;
• kullanılmayan ekipman, malzeme vb. satışı yoluyla faaliyet dışı gelirde artış;
• nakit ürün satın alan müşteriler için indirimler;
• emtia kredisinin vadesinin kısaltılması;
• yükselmiş satışlar;
• kullanılmayan sabit varlıkların korunması (mülkiyet vergisini azaltacaktır).

Aşama 6. Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması

Krizle mücadele yönetiminin önemli aşamalarından biri, alacaklılara olan mevcut borcun yeniden yapılandırılmasıdır.

Bu, alacaklarınızı işletmenin alacaklılarına devrederek yapılabilir. Bu yöntemin avantajı, borç verene hizmet maliyetinin azalmasıdır ve fonları yönlendirmeye gerek yoktur.

Ayrıca kullanılır:

• taksit planı;
• menkul kıymetler için borç değişimi;
• borç indirimi.

4. Kriz yönetimi hizmetlerini kimler sağlıyor - TOP-3 şirketlerine genel bakış

Krizle mücadele yönetimi karmaşık bir süreçtir. Verimlilik, gerekli prosedür ve süreçlerin geliştirilmesi ve uygulanmasında yer alan uzmanlara büyük ölçüde bağlıdır.

Profesyonel olarak kriz yönetimine dahil olan bir dizi şirketle tanışmayı öneriyorum.

2003 yılında kurulan Moskova şirketi Navigator-Consult, üç alanda uzmanlaşmıştır: denetim, danışmanlık ve değerlendirme.

Navigator-Consult LLC'nin ana faaliyetleriyle ilgili ayrıntılar tabloda sunulmaktadır:

Şirketin tüm denetçileri ve değerlendiricileri, yeterlilik sertifikalarına ve sertifikalarına, kapsamlı uzmanlık deneyimine sahiptir. Çalışanların mesleki sorumluluğu Alfa Sigorta tarafından sigortalanmaktadır.

Şirket, restoran danışmanlığı konusunda uzmanlaşmıştır.

Temel hizmetler:

• kurumların faaliyetlerinin desteklenmesi;
• tasarım;
• tasarım ve yapım;
• kriz yönetimi;
• restoran denetimi;
• aracılık hizmetleri.

"RESTCONSALT"ın profesyonel ekibi, derin ve kapsamlı bir analize dayalı olarak, herhangi bir catering kuruluşunun verimliliğini ve karlılığını artıran bir strateji geliştirebilir.

BusinessHelper, müşterilerine iş yardımı ve yönetim danışmanlığı hizmetleri sunar. Şirket, Rusya Federasyonu'nun tüm bölgelerinde faaliyet göstermektedir.

Şirket avantajları:

• sonuç için çalışır;
• her müşteri için bireysel çözümler;
• belirli özellikleri dikkate alarak organizasyonun derin teşhisi;
• tüm çalışanlar kendi alanlarında geniş deneyime sahip uygulayıcılardır.

5. Krize karşı kurumsal dayanıklılık nasıl artırılır - 3 faydalı ipucu

Hastalığı önlemek tedavi etmekten daha kolaydır. Bu ortak gerçek herkes tarafından bilinir. Aynı zamanda işletmelerin ve kuruluşların "sağlığı" ile de ilgilidir. Sonuçta, bir şirketin krizi de bir tür hastalıktır. Ve bu nedenle, gelişmesini önlemek için önleyici tedbirler alınmalıdır.

Nasıl yapılır? İpuçlarımı okuyun.

Tavsiye 1. İşletmedeki krizi periyodik olarak teşhis edin

Asıl mesleğim gereği sık sık çeşitli firmaların belgeleriyle uğraşmak zorunda kalıyorum. Dolayısıyla birçokları için yönetim raporlaması içler acısı bir durumda.

Gerçekleştirilse bile verileri analiz edilmez veya yüzeysel olarak analiz edilir. Durum muhasebede de benzer. Doğal olarak, böyle bir durumda, yaklaşan bir krizin önemli işaretleri gözden kaçıyor.

Tavsiyem: Her türlü raporlamanın analizini ihmal etmeyin! Bu, işletmenin kriz olgusunu önceden teşhis etmesini, gerekli önlemleri zamanında almasını mümkün kılacaktır.

İpucu 2. Bir kriz karşıtı yöneticinin hizmetlerini kullanın

Bir kriz yoldaysa, onunla tek başınıza başa çıkmaya çalışmamak en iyisidir. Bir uzmanı davet edin - bir kriz karşıtı yönetici. Hizmetleri sadece bir krizin zirvesinde değil, aynı zamanda şirketteki ilk gerginlik belirtisinde de faydalıdır.

Yönetici kapsamlı bir SWOT analizi yapacak, felaketleri ve büyük kayıpları önlemek için bir eylem planı geliştirecek ve nakit akışlarını ve maliyetleri optimize edecektir.

İpucu 3. Kriz karşıtı mekanizmaların kullanımıyla ertelemeyin

Yaklaşan bir krizin ilk belirtilerinde, kriz karşıtı önlemler derhal uygulanmalıdır. bunu beklememeli "Kendiliğinden dağılacak".

Unutmayın, tekne çatlarsa ve zamanında tamir edilmezse batar. Bu yüzden onu felakete götürmeyin!

anahtar kelimeler

KRİZ YÖNETİMİ/ KRİZ YÖNETİMİ / RİSK / RİSK / ORGANİZASYON YÖNETİMİ/ KURUMSAL YÖNETİM

Dipnot ekonomi ve işletme üzerine bilimsel makale, bilimsel çalışmanın yazarı - Panochkina K.V.

Tema. Makale mekanizmayı açıklar kriz yönetimi modern piyasa yönetim koşullarında endüstriyel işletmeler. Hedefler ve hedefler. Çalışmanın amacı, ekonominin reel kesimindeki işletmelerde krizleri zamanında uyarma ve aşma olasılığını incelemektir. Buna göre, yazar aşağıdaki görevleri belirledi: özün araştırılması kriz yönetimi ekonomik riskleri dikkate alarak; risklerin üretim ve ekonomik faaliyetlerin sonuçları üzerindeki etkisinin analizi; ekonominin reel sektöründeki işletmelerin iflasına yol açan risk derecesini azaltacak yöntemlerin belirlenmesi; etkili olması için koşulların sağlanması kriz yönetimi sanayi kuruluşu. Metodoloji. Çalışma, yapılandırılmış görevler için kullanılan analitik ve istatistiksel yöntemleri ve bir uzmanın zihinsel faaliyetine dayalı buluşsal yöntemleri kullanır. Genel algoritma geliştirildi kriz yönetimi ekonominin reel sektöründeki bir işletmede karar verme sürecinin bir parçası olarak. Sonuçlar. İşletme yönetiminin yapısal bölümlerinin bürokratikleşmesi, bölümler ve çalışanlar arasındaki çatışmalar, iletişim eksikliği ve ortak bir yönetim sisteminin entegrasyonu ve farklı hizmetlerin faaliyetlerinin koordinasyonunun yanı sıra kontrol kaybını içeren kriz durumunun ana faktörleri belirlenir. yapısal birimler üzerinde Araştırmanın bilimsel sonucu, yazarın önleyici risk yönetimi yöntemlerinin kullanımıyla yönetime yaklaşımıdır. Uygulama alanı. Kriz önleme yöntemleri çeşitli düzeylerde uygulanabilir Organizasyon yönetimi Riskli durumların zamanında uyarılması ve üstesinden gelinmesi için. Sonuçlar ve İlgililik. Finansal ve ekonomik kriz dönemlerinde konjonktürel dalgalanmalara en yatkın olan ekonominin reel sektöründeki işletmelerin yöneticilerinin kendi fonlarına sahip olması gerekmektedir. kriz yönetimi iç ve dış ortamdaki istenmeyen değişikliklere zamanında cevap vermek ve olumsuz tezahürlerini etkisiz hale getirmek için profesyonel düzeyde. Bu bağlamda, yazarın algoritması kriz yönetimi endüstriyel işletmelerde risk yönetimine ilişkin bilgi tabanını önemli ölçüde genişletecektir.

İlgili konular ekonomi ve işletme üzerine bilimsel çalışmalar, bilimsel çalışmanın yazarı - Panochkina K.V.

• Küresel kriz yönetimi bağlamında tarımsal işletmelerin kredi riski yönetimi için muhasebe ve analitik destek

  2017 / Glushchenko A.V., Kucherova E.P.

• Kriz karşıtı yönetim sisteminde risk yönetimi

  2010 / Arslanova Elvira Revovna

• Bir işletmenin önleyici kriz karşıtı yönetiminin kavramsal temelleri

  2017 / G.S. Merzlikina, S.A. Rylshchikova

• Rusya'nın ulusal ekonomisinde girişimci faaliyet alanında bir işletmenin kriz karşıtı yönetimi ve etkin risk yönetimi

  2017 / Chebashkina Galina Anatolyevna, Nikonova Yulia Anatolyevna

• İşletmenin yatırım faaliyetinin risk faktörlerini dikkate alarak kriz karşıtı yönetim

  2015 / Korolkova Elena Mitrofanovna

• Kriz yönetimine disiplinler arası yaklaşım: yabancı çalışmalarda son trendler

  2014 / Sergei İlkeviç, Vera Sergeevna Shlapak

• "Bir işletmenin kurumsal kriz yönetimi" kavramının netleştirilmesi

  2015 / Buranova E.A.

• Kriz karşıtı yönetim: yabancı deneyim ve Rus uygulaması

  2014 / Belous E.V., Petropavlova G.P.

• Kriz karşıtı analiz metodolojisi ve onu iyileştirmenin yolları

  2015 / Kupriyanova Lyudmila Mihaylovna

• İşletmenin dış çevrenin kriz koşullarına adaptasyonu

  2016 / Babenko Evgeniya Aleksandrovna, Normova Tatyana Aleksandrovna

Reel ekonomide karar verme süreci için kriz yönetimi yöntemleri

Önem Makale, mevcut ekonomik koşullar altında sanayi işletmelerinde kriz yönetim mekanizmalarını gözden geçirmektedir. Hedefler Araştırma, reel ekonomik sektördeki işletmelerde krizleri zamanında önlemenin ve aşmanın mümkün olup olmadığını incelemektedir. Yöntemler Bilişsel süreçlere dayalı analitik, istatistiksel ve sezgisel yöntemleri uyguladım. Reel ekonomik sektörde karar verme sürecinin bir parçası olarak kriz yönetimi için genel bir algoritma sağlıyorum. Sonuçlar Kurumsal yönetim departmanlarındaki bürokratik eğilimleri, departmanlar ve çalışanlar arasındaki çatışmaları, sıfır iletişim ve genel yönetişimin entegrasyonunu ve çeşitli işlevlerin koordinasyonunu ve yapısal birimler üzerindeki kontrolü kaybetmeyi içeren başlıca kriz faktörlerini belirledim. Makale, önleyici kriz yönetimi yöntemlerine dayalı yönetim yaklaşımımı sunmaktadır. Sonuçlar ve İlgililik Reel sektördeki yöneticilerin, iç ve dış çevredeki olumsuz değişikliklere zamanında müdahale edebilmeleri ve olumsuz etkilerini etkisiz hale getirebilmeleri için kriz yönetimi teknikleri konusunda profesyonel bilgiye sahip olmaları gerekmektedir. Bu nedenle kriz yönetimi algoritmam, endüstriyel işletmelerde risk yönetimi bilgisine değerli bir katkı olacaktır. Riskli durumları zamanında önlemek ve üstesinden gelmek için kurumsal yönetimin çeşitli seviyelerinde kriz yönetimi yöntemleri uygulanabilir.

Bilimsel çalışmanın metni "Ekonominin reel sektörünün işletmelerinde karar verirken kriz karşıtı yönetim yöntemleri" konulu

ISSN 2311-875X (Çevrimiçi) Ekonomik güvenlik

ISSN 2073-2872 (Baskı)

EKONOMİ REEL SEKTÖRÜNDEKİ İŞLETMELERDE KARAR ALIRKEN KRİZLE KARŞI YÖNETİM YÖNTEMLERİ *

Klavdia Vladimirovna PANOCHKINA

Ekonomi Doktorası, Kıdemli Araştırma Görevlisi, Makroekonomik Araştırma Enstitüsü, Rusya Federasyonu Ekonomik Kalkınma Bakanlığı, Moskova, Rusya Federasyonu [e-posta korumalı] com

Makalenin tarihi:

09/10/2015 tarihinde kabul edildi Revize olarak 03/11/2015 tarihinde kabul edildi 12/11/2015 tarihinde onaylandı

UDC 338.24.01

JEL: D81, G32, L26, M11, M21

Anahtar Kelimeler:

kriz yönetimi, risk, organizasyon yönetimi

Dipnot

Tema. Makale, modern piyasa yönetim koşullarında sanayi işletmelerinin kriz karşıtı yönetim mekanizmasını tartışıyor.

Hedefler ve hedefler. Çalışmanın amacı, ekonominin reel kesimindeki işletmelerde krizleri zamanında uyarma ve aşma olasılığını incelemektir. Buna uygun olarak, yazar aşağıdaki görevleri belirlemiştir: ekonomik riskleri dikkate alarak kriz karşıtı yönetimin özünün araştırılması; risklerin üretim ve ekonomik faaliyetlerin sonuçları üzerindeki etkisinin analizi; ekonominin reel sektöründeki işletmelerin iflasına yol açan risk derecesini azaltacak yöntemlerin belirlenmesi; bir sanayi kuruluşunun etkin kriz karşıtı yönetimi için koşulların sunumu.

Metodoloji. Çalışma, yapılandırılmış görevler için kullanılan analitik ve istatistiksel yöntemleri ve bir uzmanın zihinsel faaliyetine dayalı buluşsal yöntemleri kullanır. Ekonominin reel sektöründeki bir işletmede karar verme sürecinin bir parçası olarak kriz karşıtı yönetim için genel bir algoritma geliştirilmiştir. Sonuçlar. İşletme yönetiminin yapısal bölümlerinin bürokratikleşmesi, bölümler ve çalışanlar arasındaki çatışmalar, iletişim eksikliği ve ortak bir yönetim sisteminin entegrasyonu ve farklı hizmetlerin faaliyetlerinin koordinasyonunun yanı sıra kontrol kaybını içeren kriz durumunun ana faktörleri belirlenir. yapısal birimler üzerinde Araştırmanın bilimsel sonucu, yazarın önleyici risk yönetimi yöntemlerinin kullanımıyla yönetime yaklaşımıdır. Uygulama alanı. Risk durumlarının zamanında önlenmesi ve üstesinden gelinmesi için kuruluş yönetiminin çeşitli seviyelerinde kriz önleme yöntemleri uygulanabilir.

Sonuçlar ve İlgililik. Finansal ve ekonomik kriz dönemlerinde konjonktürel dalgalanmalara en duyarlı olan ekonominin reel sektöründeki işletmelerin yöneticilerinin, iç ilişkilerde istenmeyen değişikliklere zamanında cevap verebilmek için profesyonel düzeyde kriz karşıtı yönetim araçlarına sahip olmaları gerekmektedir. ve dış çevre ve olumsuz tezahürlerini etkisiz hale getirir. Bu bağlamda, yazarın kriz karşıtı yönetim algoritması, endüstriyel işletmelerde risk yönetimi konusundaki bilgi tabanına önemli ölçüde katkıda bulunacaktır.

© Yayınevi FİNANS ve KREDİ, 2015

Yirminci yüzyılın sonunda. yeni bir disiplinler arası bilimin bütünleyici bir sistemini oluşturdu - kriz karşıtı yönetim. Risk yönetimi metodolojisine ilişkin bilimsel ve uygulamalı araştırmalar, bilimsel çalışmalar yerli ve yabancı bilim adamları-ekonomistler: A.N. Asaula, L.S. Blyakhmana1, A.G. griznova2,

* Yazar, Rusya Federasyonu'nun (ölümünden sonra) Onursal Kurucusu Ekonomi Doktoru, Profesör Boris Sergeevich Bushuev'e, yazarın bilimsel faaliyetlerine gösterdiği ilgiden ve sürekli ilgiden ve ayrıca bu makalenin ayrıntılı bir çalışması için derin şükranlarını sunar. değerli yorumlar

1 Blyakhman L.S. İşlevsel ve kriz karşıtı yönetimin temelleri: ders kitabı. ödenek. Petersburg: Mikhailov Yayınevi, 1999.378 s.; Blyakhman L.S. Firma ekonomisi: ders kitabı. ödenek. Petersburg: Mikhailova Yayınevi, 1999.278 s.

2 Gryaznova A.G. Anti-kriz yönetimi: ders kitabı.

M.: EKMOS, 1999.366 s.; Gryaznova A.G. Ekonomi: ders kitabı.

http://fin-izdat.r

HM. Goomba, V.G. Kryzhanovsky3,

N.V. Kuznetsova, G.S. Merzlikina4, D. Nixon, J. Van Aiken. Bununla birlikte, şu anda, Rus ekonomisinde, bireysel işletmelerde tamamen yokluğuna kadar risk analizi ve yönetimi sorunlarına yetersiz ilgi gösterilmektedir.

M.: Akıl Merkezi, 2015.496 s.; Gryaznova A.G.,

T.V. Çeçeleva Ekonomik teori. Moskova: Sınav, 2005.592 s.

3 Kryzhanovsky V.G. Anti-kriz yönetimi: ders kitabı. ödenek. M.: ÖNCE, 1998.430 s.

4Merzlikina G.S. Kriz karşıtı yönetim: üretim sistemlerinin ekonomik uygulanabilirliğinin bir değerlendirmesi: ders kitabı. ödenek. Volgograd: Politeknik, 1998.78 s.

) ita1 / payopa1 / 57

ISO 9001:2015'in yeni versiyonuna göre “Kalite yönetim sistemleri. Gereksinimler "5,

28 Eylül 2015 tarih ve 1395-st sayılı Federal Teknik Düzenleme ve Metroloji Ajansı'nın (Rosstandart) emriyle onaylanan işletmenin kendisi, kalite yönetim sistemi için gerekli süreçleri ve riskleri dikkate alarak uygulamalarını belirlemelidir. ve yetenekleri. Standart, ekonominin reel sektöründeki işletmelerin faaliyet gösterdiği giderek daha karmaşık, talepkar ve dinamik bir ortamda meydana gelen değişiklikleri yansıtmaktadır. Risk temelli yaklaşım, bu standardın birçok bölümünde bulunur. Bu nedenle, madde 4.4'te, risklerin değerlendirilmesi, madde 5.1.1'de dikkate alınır - yönetimin liderliğinin görevleri, risk durumları dikkate alınarak gerçekleştirilir. Risk yönetiminin içeriği, 8.1 "Operasyonel planlama ve kontrol" ve 6.1.2 "Risk ve fırsatlara dayalı eylemler" maddesinde açıklanmıştır. Ek olarak, risklere ve fırsatlara yanıt vermeye yönelik önlemlerin etkinliğinin gözden geçirilmesini içeren 9.3 “Yönetim Analizi” maddesi getirildi. 7.1 "Ürün yaşam döngüsü süreçlerinin planlanması" maddesini geliştirirken, işletme yönetimi, risk durumlarının ortaya çıkmasını dikkate alarak ürün yaşam döngüsünü sağlamak için gerekli süreçleri planlamalı ve geliştirmelidir.

Ancak, içinde yeni baskı ISO 9001:2015, standartlaştırılmış risk yönetimi için herhangi bir gereklilik yoktur, örneğin risk analizi ve değerlendirmesi için resmi bir gereklilik yoktur. Standart, resmi bir risk değerlendirmesi veya risk kaydı önerir, ancak gerektirmez. ISO 9001:2015'in yeni bir özelliği olan risk temelli yaklaşım, risk değerlendirmesi ve önleme konusunun daha ayrıntılı olarak ele alındığı ISO 31000 serisi "Risk yönetimi" standartlarına kesin bir referanstır.

Acil bir sorun iş, iş planlamasının erken bir aşamasında izin veren bir risk yönetim mekanizması oluşturmaktır.

Katastrofik ve kritik risklerin sayısını ve bunların üretimin nihai sonucu üzerindeki etkilerinin büyüklüğünü en aza indirmek ve

ekonomik aktivite. Bu yönde metodolojik gelişmelerin olmaması, iş dünyası için zayıf bir pozisyon anlamına geliyor.

kazançlı sözleşmeler elde etmek için rekabet mücadelesi ve pazarda istikrarlı bir konum kaybı. Bu nedenle, ekonominin reel sektöründeki işletmeler için, pratikte, öngörülemeyen risk olaylarını tahmin etmeye, risk derecelerini değerlendirmeye ve kabul edilebilir risk alanını zaten ilk, yatırım öncesi aşamada belirlemeye ihtiyaç vardır. iş planlaması. Aynı zamanda, kabul edilebilir bir riskin varlığı, endüstriyel üretim alanında var olan nesnel faktörlerle açıklanmaktadır.

Ekonominin reel sektöründeki işletmelerde risk yönetiminin analizi sonucunda, aşağıdaki sorunlu araştırma alanları belirlenmiştir:

Ekonominin belirli sektörleri için belirli kriz karşıtı yönetim yöntemlerinin yanı sıra metodolojik hükümlerin eksikliği;

Kriz durumunun nicel olarak değerlendirilmesi ve riskin azaltılması için yöntemlerin olmaması;

Kriz yönetiminin sisteme dahil edilmesindeki zorluklar Genel Müdürlük işletmede.

Çalışmanın ampirik temeli, resmi istatistik materyalleri, yasal ve düzenlemeler, süreli yayın materyalleri, GUU, IMEI, MGSU ve diğer eğitim ve bilim kurumlarının gelişimi. Modern ekonomik koşullarda, risk derecesini azaltmak için belirli yöntemleri belirlemek özellikle önemlidir.

ekonominin reel sektöründeki işletmelerde krizleri zamanında önlemek ve aşmak için işletmelerin iflasına yol açan üretim ve ekonomik faaliyetler.

Uygulamada, modern piyasa ekonomisinde dengesizlik durumundaki bir sanayi kuruluşunun yönetimi, kuruluşun yönetiminin çeşitli seviyelerinde uygulanabilecek kriz karşıtı yöntemlerin kullanılmasını gerektirir. Krizlerin zamanında önlenmesi ve üstesinden gelinmesi için geleneksel olarak aşağıdakiler kullanılır:

kapsamlı önlemler:

1) kriz karşıtı programlar ve ek yatırım projeleri;

5 Rusya Federasyonu Devlet standardı GOST r IS ° 9001-2 ° 15 2) ekonomik analiz yöntemleri; "Kalite Yönetim Sistemleri. Gereksinimler ": onaylandı. 28 Eylül 2015 tarih ve 1395-st sayılı Rosstandart'ın emriyle.

3) organizasyonel tahmin araçları;

4) işletmenin yeniden düzenlenmesi ve yeniden yapılandırılması için planlar;

5) sosyo-ekonomik teknolojiler.

Bir işletmenin kriz karşıtı yönetimi, kriz durumlarının ortaya çıkma belirtilerinin zamanında belirlenmesi, nedenlerinin ve faktörlerinin belirlenmesi, üretim yapısının, teknolojisinin ve organizasyonunun değiştirilmesi, rekabet gücünün ve işin kalitesinin arttırılması, pazarlama araştırması yapılması ve yürütülmesinden oluşur. yeni pazarlar geliştirmek.

Kriz karşıtı yönetimin kilit unsuru, maddi, iş gücü ve mali zorlukların tesadüfi nitelikte olduğu koşulları sağlamaktır. Aynı zamanda, bir sanayi kuruluşunun iflası ve tasfiyesi gerçekleşmez, çünkü yönetim sistemi, krizleri erken aşamada zayıf sinyallerle önlemek için bir kontrol cihazı kullanır. Kriz, bir işletmenin sosyo-ekonomik sistemindeki, üretim ve ekonomik faaliyetlerinin sürdürülebilir yürütülmesini tehdit eden çelişkilerin aşırı derecede şiddetlenmesi olarak tanımlanır. Aynı zamanda, bir kriz, dengesizliğini ve çatışmalarını ortadan kaldırmak için gerekli olan bir sosyo-ekonomik sistemin yaşam döngüsünün aşaması olarak da anlaşılmaktadır.

Özü, kriz karşıtı yönetimi bir işletmenin faaliyetlerini analiz etmekten kriz olaylarının sonuçlarını ortadan kaldırmaya kadar bir dizi önlem olarak düşünmek olan kriz karşıtı yönetime sistematik bir yaklaşım uygulanmalıdır. Rus ekonomist A.G. Gryaznova, aşağıdaki tanımı vermektedir: “Kriz karşıtı yönetim, karmaşık, sistemik bir yapıya sahip ve modern yönetimin tüm potansiyelini kullanarak, özel bir program geliştirerek ve uygulayarak iş için elverişsiz olayları önlemeyi veya ortadan kaldırmayı amaçlayan bir kurumsal yönetim sistemidir. geçici zorlukların ortadan kaldırılmasına, her koşulda piyasa pozisyonlarının korunmasına ve artırılmasına, esas olarak kendi kaynaklarımıza dayanarak, stratejik bir yapıya sahip olan işletme ”6.

6 Gryaznova A.G. Ekonomi: ders kitabı. M.: Akıl Merkezi, 2015.496 s.

http://fin-izdat.r

Bir dizi sonucunda bilimsel araştırma kriz durumunun ana faktörleri belirlendi, bunlar arasında şunlar yer alıyor:

1) işletme yönetiminin yapısal bölümlerinin bürokratikleşmesi;

2) departmanlar ve çalışanlar arasındaki çatışmalar;

3) iletişim eksikliği ve ortak bir yönetim sisteminin entegrasyonu ve farklı hizmetlerin faaliyetlerinin koordinasyonu;

4) yapısal birimler üzerindeki kontrol kaybı.

Ekonominin reel sektöründeki bir işletmedeki bir kriz durumunun sonuçları, malzeme ve üretimi azaltmaktır.

stoklar, bitmiş ürünler için artan fiyatlar, ilgili endüstrilerin üretimindeki düşüş, durağan bilimsel, teknik ve ekonomik potansiyel, bir işletmenin rekabetçi statüsünde düşüş, araştırma ve geliştirme potansiyeli eksikliği, insan kaynaklarının zayıflaması, kendi hisselerinin değeri.

Bilimsel ve teknik literatürün analizine dayanarak, krizle mücadele yönetimi için genel bir algoritma geliştirilmiştir.

Ekonominin reel sektöründeki bir işletmede karar verme süreci ile ilgili olarak, bu algoritma aşağıdaki forma sahiptir:

1) işletmenin mikro, orta ve makro ortamının analizi;

2) kriz belirtilerinin varlığının ve ortaya çıkma nedenlerinin belirlenmesi;

3) bir kriz durumunun gelişimi için olası seçenekleri tahmin etmek;

4) karar vericinin kişisel deneyimine, kriz durumu hakkındaki anlayışına, işletmenin nihai hedeflerine bağlı olan kriz karşıtı yönetimin hedefini belirlemek;

5) karar verme için kısıtlamaların ve kriterlerin oluşturulması;

6) belirli bir durumun değerlendirilmesi ve bunun üretim ve ekonomik faaliyetlerin nihai hedefleriyle karşılaştırılması;

7) Ortaya çıkan olumsuz durumu bastırmak için gerçek ve zamanında önlemler almak;

) umal / natünal / 59

8) bir kriz karşıtı eylem programının geliştirilmesi ve uygulanması;

9) krizin üstesinden gelmek için önlemlerin uygulanması;

10) kriz olaylarının sonuçlarının ortadan kaldırılması ve tekrarlarının önlenmesi;

11) yönetim kararlarının uygulanması üzerinde kontrol.

Devlet düzenlemesi düzeyinde, örneğin düzenleyici ve yasal düzenlemelerin geliştirilmesi, yönlendirilmiş bir mali politikanın tanımı, endüstriyel işletmelerin yenilikçi faaliyetlerinin teşviki ve rekabet gücü gibi bir dizi kriz karşıtı yönetim yöntemi de vardır. Bu nedenle, karar verme aşamasında krizle mücadele yönetimi, krizleri tanımayı mümkün kılan bir dizi yöntemi içerir,

olumsuz sonuçlarını önlemek ve sınırlı malzeme, işgücü ve finansal kaynaklar, yüksek derecede belirsizlik ve risk koşullarında kriz süreçlerini yumuşatmak. Risk, belirli bir düzeyde malzeme, işgücü ve finansal kaynak kaybı olasılığıdır. Maddi kayıplar, öngörülemeyen ek maliyetlerde veya ekipman, mülk, ürün, hammadde, enerji vb. doğrudan kayıplarda kendini gösterir. İş gücü kayıpları, rastgele öngörülemeyen koşullardan kaynaklanan çalışma süresi kayıplarını temsil eder. Mali kayıplar, öngörülemeyen ödemeler, para cezalarının ödenmesi, ek vergilerin ödenmesi, fon ve menkul kıymetlerin kaybı ile ilişkili doğrudan parasal zararlardır.

Krizle mücadele yönetiminde istisnai bir rol, fiili oluşumlarından önceki dönemde risk durumlarının teşhisine aittir. Sistematik bir yaklaşım çerçevesinde yürütülen ekonomik risklerin teşhisi, araştırılan kontrol nesnesinin en eksiksiz resmini elde etmeyi mümkün kılar. Uygulamada, risklerin, finansal durumun değerlendirilmesini ve gelecekteki gelişme eğilimlerinin minimum maliyetle tahmin edilmesini sağlayan analiz yöntemleri kullanılır.

Ekonominin reel sektöründeki işletmelerin üretimi ve ekonomik faaliyeti siyasi,

ekonomik, çevresel, yasal, üretim, finansal riskler. Aynı zamanda, kritik riskler, hem bireysel çalışanların hem de yapısal birimlerin ve bir bütün olarak işletmenin can güvenliği ile ilişkilidir. Kritik ve katastrofik risklerin kontrolü, doğrudan ve dolaylı etkinin dış ve iç ortamının sürekli olarak izlenmesinden ve bir risk kültürünün oluşturulmasından oluşur. Risk kültürü, risk yönetimine ilişkin bilgi ve pratik becerilerle ilgili bir dizi fikir, tutum ve inanç, değer, alışkanlık, gelenek ve görenektir.

Uygulamada, yalnızca endüstriyel ve ekonomik büyük ekonomik nesneler

endişeleri, tröstleri ve finansal ve endüstriyel grupları içeren faaliyetler, gerçek fırsat bir yatırım portföyünün seçimi ve ekonomik risklerin dikkatle seçilmiş belirli sayıdaki yatırım nesneleri üzerindeki dağılımı.

Ekonominin reel sektöründeki işletmelerin büyük çoğunluğunun elinde yeterli miktarda finansal ve kredi kaynağı bulunmamaktadır.

Ekonominin reel sektöründeki işletmelerin iflasına yol açan üretim ve ekonomik faaliyetlerin riskinin azaltılması aşağıdaki yöntemlerle gerçekleştirilebilir:

1) risk sigortası;

2) risk etki analizi;

3) risk olaylarına müdahalenin planlanması;

4) zayıf ve güçlü sinyallerle risk olaylarına tepki;

5) proje risklerine ilişkin mevcut veri tabanının kullanılması.

Ekonominin reel sektöründeki işletmelerin iflasına yol açan üretim ve ekonomik faaliyet risk derecesini azaltma süreçleri Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.

İçin Etkili yönetim Riskler, iş yapma risklerini azaltmaya yönelik temel önlemler seti çeşitlendirmeyi, sigortalamayı, riskten korunmayı ve kritik ve yıkıcı risklerden kaçınmayı içerir.

Bir işletmenin aktif risk yönetimi, işin yürütülmesindeki ana faaliyetten kaynaklanan nakit akışlarının miktarı için zamanında bir tahminin hazırlanmasından oluşur. Ekonominin reel sektöründeki işletmelerin ürünlerini pazara tanıtmak için aktif taktikleri aşağıdaki organizasyon araçlarını içerir:

Üretim ve ekonomik faaliyetin temel göstergelerinin sürekli izlenmesi;

Makro çevrenin incelenmesi ve en etkili faaliyet alanlarının araştırılması;

Homojen ürün lansmanına odaklanırken önemli pazar payı yakalama;

Diğer bölgesel bölgelere girme olasılığını dışlamadan, bir ürün türünün diğerine hızlı bir şekilde yeniden yönlendirilmesi.

Pasif yöntem, makro ortamın belirsizliğini değerlendiren ve uygun sonuçlar ve önerilerle birlikte analitik bir rapor sunan harici iş danışmanlarının kullanılmasıyla karakterize edilen risk yönetimini ifade eder. Bu uzmanlar, hem işletmenin tüm üretim ve ekonomik faaliyetinin hem de ayrı bir iş projesinin risklerini analiz eder. Pasif kurumsal yönetim

Sektörde belirli bir risk düzeyine ve istikrarlı bir rekabet düzeyine sahip ürünler için yerleşik bir pazar oluşturulmasını sağlar.

Kadro tablosundaki makro ortamın belirsizliğini yönetmek için yapısal bir birime sahip olan ekonominin reel sektörünün büyük işletmeleri aktif risk yönetimi kullanmaktadır. Risk yönetimi hizmeti genellikle, herhangi bir olumsuz olayın bir bütün olarak ekonomiyi etkilediği federal öneme sahip stratejik öneme sahip işletmelerde görülür. İLE fonksiyonel sorumluluklar risk yönetimi hizmetleri aşağıdakileri içerir:

1) kuruluşta risk yönetimi için kapsamlı ve ayrıntılı bir planın geliştirilmesi;

2) dış çevrenin izlenmesi ve özellikle felaket ve kritik olmak üzere kritik risk alanlarının belirlenmesi;

3) olası riskler hakkında elde edilen verilerin analizi, bunların incelenmesi ve işletmenin bireysel iş projeleri çerçevesinde bir risk önleme önlemleri planının hazırlanması;

4) risk yönetimi konularında işletmenin yapısal bölümlerine danışmanlık yapmak.

Organizasyonel kullanarak sistematik analiz

modern finansal ve endüstriyel yönetimin araç ve gereçleri, bir sanayi kuruluşunun etkin bir kriz karşıtı yönetimi için temel koşuldur.

Bir yönetim kararı vermek amacıyla bir kriz durumunu araştırmak için bir yöntemin seçimi, kontrol nesnesi hakkındaki bilgilerin mevcudiyetine, sağlanan bilgilerin türüne ve çözülen sorunun boyutuna bağlıdır. Bu göstergelere bağlı olarak, hem yapılandırılmış görevler için kullanılan son olanlar hem de bir uzmanın zihinsel aktivitesine dayalı buluşsal yöntemler uygulanır. Sonlu yöntemler, analitik ve istatistiksel kullanarak, belirlenen görevler

kriz yönetimi sınırlı sayıda adımda ele alınmaktadır.

Bir kriz durumunda, bağımsız denetçiler, iş danışmanları ve diğer uzmanlardan oluşan analitik bir grup oluşturulur. İlgili uzmanlar, işletmeyi mevcut duruma getiren nedenleri belirler, krizden çıkış yollarını belirler. modern araçlar finansal analiz, yani:

1) bilanço likiditesinin analizi;

2) dikey ve yatay analizler;

3) ekonomik potansiyelin belirlenmesi;

4) finansal oranların hesaplanması;

5) iş analizini ifade eder.

Uzmanlar sezgisel ve mantıklı analizler yapar. Uzman yöntemler bir kriz durumunda, belirli bir sorunla ilgili istatistiksel verilerin yokluğunda, sonucun ortalama bir öngörülebilirlik derecesi ile veya zaman baskısı koşullarında yüksek düzeyde belirsizlik koşullarında kullanılır. Uzmanlar tarafından en sık kullanılan klasik yönetim karar verme yöntemleri, sıralama, ağırlık belirleme ve

önem katsayıları, durumsal faktörlerin sıralı ve ikili karşılaştırması.

İşletmenin modern kriz karşıtı yönetimi, her seviyedeki yöneticilerin birbiriyle ilişkili eylemlerinin çok yönlü bir kompleksi olarak hareket etmeyene kadar, piyasa ekonomisinde istikrarlı iş yönetimi mümkün değildir. Finansal ve ekonomik göstergelerin istikrarlı büyümesi

işletme, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında kriz karşıtı yönetim yöntemlerinin pratikte etkin bir şekilde uygulanmasının sonucudur. Bir sanayi kuruluşunun kriz karşıtı yönetim mekanizmasına aşağıdaki kilit unsurların dahil edilmesi önerilir:

1) kriz karşıtı yatırım politikası;

2) kriz karşıtı iş planlaması;

3) finansal durumun teşhisi;

4) lojistik;

5) pazarlama araştırması;

6) organizasyon ve üretim yönetimi;

7) işletmenin işinin değerlendirilmesi;

8) insan kaynakları yönetimi;

9) finansal yönetim.

Mali ve ekonomik kriz dönemlerinde, ekonominin reel sektöründeki işletmeler, yaşanan modern Rus ekonomisinde açıkça somutlaşan döngüsel dalgalanmalara en duyarlıdır.

kardinal yapısal değişiklikler. Bu nedenle, işletme yöneticileri, iç ve dış çevredeki istenmeyen değişikliklere zamanında cevap verebilmek ve olumsuz tezahürlerini etkisiz hale getirmek için profesyonel düzeyde kriz karşıtı yönetim araçlarına sahip olmalıdır.

Resim 1

İşletmenin kriz karşıtı yönetiminde risk derecesini azaltma süreçleri