muda gemba pdf uygulaması için pratik malzeme. Kitap Özeti: Masaaki Imai, Gemba Kaizen - Maliyetleri Düşürmenin ve Kaliteyi Artırmanın Yolu

"Gemba kaizen. Maliyetleri düşürmenin ve kaliteyi artırmanın bir yolu”, Masaaki Imai, Alpina Yayınevi.

Açıkçası "Gemba Kaizen" kitabını elime aldığımda ilk hissettiğim duygu bir endişe duygusuydu. Ya isim Rus kulağı için alışılmadık bir şey ya da her türden "iş gurusu" nun yüzlerce ciltlik "parlak vahiyinin" hatırası, bugün her şeyi karıştırıyor. kitap dükkanı, - tüm bunlar, iş dünyasından yeni bir din iddiasıyla ellerimde başka bir "apocrypha" tuttuğum korkusuna neden oldu.

Sanırım neden bahsettiğimi biliyorsun. "Kaç tanesi bu uçuruma düştü" - "üçüncü gözünüzü" öğreten, eğiten, açan yüzlerce kitap vb. vesaire. İnternette seminerler, web seminerleri, ustalık sınıfları, iş kahvaltıları, vaka incelemeleri hakkında binlerce reklam (ne olduğunu hala bilmiyorum). Pek çok "öğreti", giderek daha fazla başka bir mezhep gibi görünüyor.

Emeğin yavan bilimsel örgütlenmesinden ne kadar uzaklaştık? Frederic Taylor ve son derece anlaşılır Dale Carnegie- bu iş ders kitapları ve fakirler için felsefe karışımına ... Şimdiye kadar, Profesör Preobrazhensky'nin deyimiyle, şunu söylemek doğru:

Felsefi olduğunu iddia eden iş literatürünü asla okumayın.
- Başka yok!
"Hiçbir şey okuma!"

Kitap Masaaki Imai tamamen farklı bir tür olduğu ortaya çıktı.

Evet, Gemba Kaizen bir ticari organizasyon doktrinidir. Ve her şeyden önce - üretim işi. Yani ciddi, gerçek çünkü gerçek bir iş her zaman bir şeyler üretir. Tanınmış bir iş danışmanı olan yazarın, başta Toyota olmak üzere bir dizi şirkette uygulanan ve daha sonra yöneticileri hakkında "Kuru bir havludan su sıkmayı başarıyorlar" demeye başladıkları deneyime dayanmaktadır. ..

Burada yine kaşlarını çatmak doğru. Bunu bana bir sonraki Toyota'daki bir sonraki "mükemmel" yaklaşımdan bahsetmeye çalıştıklarında yapıyorum. Neden yüz buruşturuyorum? Çünkü, kural olarak, bu ipuçları herkes için mükemmeldir, tek bir şey dışında - "Ben neredeyim ve Toyota nerede?" Sorusuna cevap veremezler. Bana büyük bir şirketi nasıl zekice yöneteceğimi öğrettiğin için teşekkür ederim. Ve şimdi yirmi bin değil, üç yüz, yüz, hatta sadece otuz kişinin çalıştığı şirketime döneyim ve parmağınızı gösterin: Bu "Toyota" ustaca şeylerini nerede kullanmalıyım? Yorgun ve köpüren çalışanlarla "kalite için" ve "iş felsefesi için" konuşmak için nereden zaman bulabiliriz? Ve tedarikçilerim, ev sahipleri, müşterilerim şirketim "üçüncü gözünü" açana kadar bekleyecek mi?

"Gemba kaizen" iyidir çünkü sadece bir orduya nasıl komuta edileceğini değil, aynı zamanda bir müfrezeye nasıl komuta edileceğini de anlatır. O özeldir. Genel olarak yalnızca iki şeye ayrılmıştır - bir işletmenin yarattığı değerler ve maruz kaldığı kayıplar. Dev bir otomobil şirketinden küçük bir aile fırınına kadar herkesin değerleri ve kayıpları vardır. Ve "Gemba kaizen" ölçeklenebilir yaklaşım. Bu da kitabı diğer yüzlerce yönetim kitabından çok daha ilgi çekici kılıyor.

İkinci bir temel fark daha var. Doğru, arayanlara hitap etmesi pek olası değil. iş edebiyatı"ifşalar". Veya - bir "altın anahtar", belirli bir şey - bir kez döndürüldü, tıklandı, döndürüldü, sen bir dahisin, iş altın ... Veya - nasıl organize edilir başarılı iş hiçlikten ve aslında hiç kimse olmaktan...

Gemba Kaizen'de vahiy veya evrensel tavsiye yoktur. Başka bir şeyden bahsediyor.

Düzenin korunması nasıl sağlanır. Kayıplar nasıl optimize edilir (her zaman vardırlar, ortadan kaldırılamazlar ama azaltılabilirler). Üretim alanları nasıl optimize edilir, malzemelerle nasıl çalışılır ve ekipman bakımı nasıl yapılır. Belirli işlemler için süre nasıl azaltılır. Kalite kontrol ve risk kontrolü nasıl organize edilir.

Ekipman bakımı, proje ekiplerinin çalışmalarının organizasyonu, içinde olanı toplama sistemi hakkında Sovyet zamanları planlama konusunda, yöneticilerin görevleri hakkında, mentorluk hakkında “rasyonel öneriler” denir.

Standardizasyon hakkında - eylemler, teknikler, yaklaşımlar, tepkiler. Tekrarın her zaman yeni bir şey yapmaktan daha ucuz olduğunu ve standartların en uygun eylemleri tekrarlara dönüştürmenin yolu olduğunu kimsenin tartışacağını sanmıyorum.

Hepsinin nasıl ölçüleceği hakkında (sic!). Bu, bu arada, size "yeni bir görünüm" sunan, ancak mütevazı bir şekilde sessiz olan birçok "öğretiden" temel bir farktır, ancak etki nasıl ölçülür? Çünkü etki, bu kitapların gösterişli formülleri ve canlı paradoksları gibi, genellikle gelip geçici olacaktır. Kaizen size hedefin ölçülebilir olması gerektiğini (ve olması gerektiğini) hatırlatır.

Yani "Gemba Kaizen" - tüm üretimin verimliliğinin nasıl artırılacağı hakkında - her metrekare, her ekipman, her çalışan ve her yönetici.

Birlikte ele alındığında Gemba Kaizen, nasıl değer katılacağı sorusunu yanıtlıyor.

Garip bir hikaye: Yetmiş yıldır katma değer doktrinini yeni bir din mertebesine yükseltmiş bir ülkeyiz. Bu öğreti için savaştık, kamplara koyduk, çatışmalara girdik, bayraklar kaldırdık. Binlerce kitap yazdılar ve on binlerce tezi savundular. Sonra Marksizmi devirdiler ve aynı zamanda katma değeri de unuttular. Ya da en iyi ihtimalle, ancak biri kaybettiğinde kazandığımıza inanarak ruhumuzun derinliklerinde bunu "sıfır toplamlı bir oyun" olarak algılıyoruz ...

"Gemba kaizen", burada ve orada seçim yaparak nasıl katma değer üretileceğini öğretir. Genel temizlik işinizde. "Gemba" kelimesinin Rusça'ya yeterince tercüme edilmesinin zor olması tesadüf değildir. Bir tür "iş yeri" gibi ama yine de - sadece bir "yer"den daha fazlası. Daha çok bir ev gibi. Evde de sürekli bir şeyler geliştiriyoruz, genel temizlik yapıyoruz, televizyon veya klima kumandalarını veya mutfaktaki bulaşıkları zamandan ve emekten tasarruf edecek şekilde düzenlemeye çalışıyoruz. "Gemba kaizen" iş yerine karşı tamamen aynı tavrı gösterir.

Yani bu kitap tembeller için değil. Bu atlama ile ilgili değil; daha ziyade (eğer hala oryantal lezzete saygı duyuyorsanız) - bir adımla başlayan bin li'lik çok kötü şöhretli yol boyunca. Size balkabağını nasıl arabaya çevireceğinizi öğretmeyecek, çünkü bu bir kampanya veya tek seferlik bir eylemle ilgili değil, sürekli iyileştirmeyle ilgili. Aslında Japonca'dan "kaizen" kabaca çevrilmiştir.

Ve bu bağlamda "kaizen", artık moda olan "inovasyon" kavramına bir tür alternatiftir. Masaaki Imai'nin kendisi "inovasyon tek bir atış gibidir" diyor. Evet, başarılı olabilir, ancak sürekli iyileştirmeler daha fazlasını sağlar. Parlak ve modaya uygun olmayacak olsalar da. Sonuçta bu sadece bir iş.

Hepimiz, iki ve iki gibi, dünya ekonomisinin verimliliğini temelde neyin değiştirdiğini biliyoruz. Buluş Henry Ford. konveyör. Ancak bazı nedenlerden dolayı, konveyör prensibini hala çok fazla malzeme üretimi olarak görüyoruz, ancak yönetim olarak görmüyoruz. Masaaki Imai, konveyörün nasıl kontrol altına alınacağını öğretiyor. Başka bir ünlü Amerikalının vasiyetini somut olarak somutlaştırır, John Rockefeller: "İyi yönetim göstermektir. sıradan insanlar mükemmel insanların işi nasıl yapılır.

Şahsen sizin için bu, "zaman yönetiminde nasıl ustalaşabilirim" ve "neye tutunmalı" şikayetlerinin geçmişte kalacağı anlamına gelecektir. Ve işiniz için, büyük olasılıkla, iyi bilinen iş benzetmesinin aksine yapmak için bir fırsat olacaktır. Onu tanıdığına eminim. "Ucuz, kaliteli, hızlı - üçten ikisini seçebilirsiniz" formülünden bahsediyorum. Bunu duyduğumuzda hepimiz bilerek gülümseriz: evet, öyle. "Gemba kaizen" genel olarak bu formülü ve yeni bir sesi çürüttüğünü iddia ediyor: "Ucuz, kaliteli, hızlı - üçü bir arada" ...

Bu kitap liderler içindir. Ölçek önemsizdir - "Toyota" nın veya bir fırının liderleri. Liderler için önemlidir. Masaaki Imai'ye kaizen yaklaşımlarını uygulamak için neyin gerekli olduğu sorulduğunda, şu yanıtı verdi: "Gereken sadece üç koşul var. Birincisi, üst yönetimin taahhüdü. İkincisi, üst yönetimin taahhüdü. Üçüncüsü ise üst yönetimin taahhüdü.”

Kitabı okuyan her kişinin kaizen taraftarı olacağından emin değilim. Ama eminim ki kimse bu okumaya yararsız demeyecektir.

Tercüme D. Savchenko, T. Gutman

bilimsel editörler Yu Adler, V. Shper

Editör P. Suvorova, S. Turko

teknik editör A. Bohenek

düzeltici P.Suvorov

Sanat Yönetmeni S. Timonov

bilgisayar düzeni K. Svişçev

(Kaizen® ve Gemba Kaizen®, Kaizen Institute, Ltd.'nin ticari markalarıdır.)

Her hakkı saklıdır. Çalışma yalnızca özel kullanım için tasarlanmıştır. Bu kitabın elektronik kopyasının hiçbir bölümü, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmaksızın, kamuya veya toplu kullanıma yönelik olarak, internette ve kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, hiçbir biçimde veya yöntemle çoğaltılamaz. Telif hakkı ihlali için mevzuat, telif hakkı sahibine 5 milyon rubleye kadar tazminat ödenmesini (LOAP'ın 49. Maddesi) ve ayrıca 6 yıla kadar hapis cezası şeklinde cezai sorumluluk sağlar (Madde Rusya Federasyonu Ceza Kanunu'nun 146'sı).

Rusça baskıya önsöz

Rusya'da iş verimliliğinin artırılması, kayıpların azaltılması ve organizasyonel yönetim sistemlerinin geliştirilmesi konularında birçok kitap yayınlandı. Bunların arasında "Kaizen: Başarının Anahtarı" kitapları vardır. Japon şirketleri ve Gemba Kaizen: Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırma Yolu dünya klasikleridir. Bu kitapların yazarı Masaaki Imai, şirketler için iş sistemlerinin geliştirilmesinde bir gurudur. Sözlüğe ilk giren oydu. modern iş Japonca "kaizen" kelimesi iki karakterden oluşur - "değişim" ve "iyi". Masaaki Imai'nin yorumunda kaizen, istisnasız tüm çalışanların katıldığı, organizasyonun tüm süreç ve operasyonlarının sürekli iyileştirilmesi anlamına gelir.

Kaizen, başta Toyota olmak üzere birçok Japon şirketinin kendi markasını yaratma deneyimidir. üretim sistemi en çok dikkat edilen ve uygulama standardı olarak kabul edilen kaizen. Ancak bildiğimiz gibi, mükemmelliğin sınırı yoktur, bu da çabalanacak bir şey olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, Japon endişesinin üretim sistemini oluşturmak için uzun yıllar çalışan Shigeo Shingo'nun ifade ettiği gibi, Toyota yarım asırdır sanki "kuru bir havludan su sıkıyormuş gibi" verimlilik rezervleri aramaya ve bulmaya devam ediyor. .

Japon şirketlerinin başarısı, bir iş sistemi kavramını tanımlamak için "Yalın Üretim" özel terimini icat eden bu deneyimi yaygınlaştıranlara ilham verdi. Zaten aşina olan bir okuyucu için kaizen Ve yalın üretim, belki de aynı olduklarına dair bir görüş vardı. Bu tamamen doğru değil. Yalın, işletmenin durumudur, şirketlerin ulaşmak için çabaladığı bir tür durumdur. Yalın hale gelerek iş başarısına, minimum maliyetlere ve maksimum verimliliğe güvenebilirler. Hal böyle olunca da tüketicilerin ihtiyaçları doğrultusunda hızla değişmeye hazır oldukları ve kriz dönemini daha az kayıpla atlatabilecekleri için geleceğe güvenle bakabiliyorlar. Son yıllarda birçok kişi yalın olmanın, yani Yalın olmanın ne demek olduğunu öğrendi. Soru şu: Nasıl Yalın bir organizasyon olunur? Cevap: kaizen!

Kaizen genellikle bir dizi küçük iyileştirme faaliyeti olarak görülür. Masaaki Imai, tam zamanında, kanban, değer akışı veya kalite yönetimi tekniklerinin ötesine geçen stratejik bir yaklaşım sunar. Yazar, kayıpları azaltmak için uzun vadeli bir strateji, iyileştirme projeleri ve çalışanların günlük faaliyetlerini entegre etmenin bir yolunu gösteriyor. Bu arka plana karşı, şirkette hem insanlar hem de bir bütün olarak şirket için çok gerekli olan bir yaratıcılık unsuru getiren özel bir kurum kültürü oluşturulmaktadır. Kaizen, istisnasız tüm çalışanların, her seviyede ve tüm fonksiyonel alanlarda, insanları ayrıştıran değil birleştiren, birlikte çalışmasını içeren bir iş stratejisidir.

"Gemba kaizen: Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırma Yolu, Masaaki Imai'nin ilkinden 11 yıl sonra yayınlanan ikinci kitabıdır. O zamana kadar, Masaaki Imai tarafından kurulan ve yönetilen KAIZEN Enstitüsü, faaliyetlerini dünya çapında genişletti. Müşterilerine danışmanlık yaparken Masaaki Imai bir yaklaşım formüle etti. gemba kaizen, ilk olarak, değerin doğrudan yaratıldığı yer olan çalışma alanının yönetimine ve ikinci olarak, işlerin bir değer akışında birleştirildiği sürecin sürekli akışının organizasyonuna dayanır.

Gemba, kelimenin tam anlamıyla "işin yapıldığı yer" anlamına gelen Japonca bir terimdir. Bu bir üretim sahası, bir otel resepsiyonu, bir şantiye veya bir bankadaki sigortalama departmanı olabilir. Böylece, kavram gemba kaizen”, “işyerlerini ve süreçleri iyileştirmeye yönelik sürekli bir süreç” olarak tercüme edilebilir. Bu yaklaşım KAIZEN Enstitüsü için temel uygulamalardan biri haline geldi. yoğun sırasında kaizen-Mağazalarda veya idari bölümlerde gerçek zamanlı olarak iyileştirme oturumları yapılır. Bu iş organizasyonu, yalnızca anında iyileştirmeler yapmayı öğrenmenize değil, aynı zamanda iş akışında doğrudan kayıpları ve gelecekte ortaya çıkabilecek sorunları tanıma becerisini kazanmanıza da olanak tanır.

İşletmelerin yönetimi, "insanların nasıl çalıştırılacağı" sorunu karşısında şaşkına dönüyor ve bazen ana liderlik rolünün yalnızca "nereye gidileceğini" belirtmek değil, aynı zamanda bu süreci desteklemek, insanlara kapsamlı bir şekilde yardım etmek olduğunu hiç düşünmüyor. değişim için çabalamak. Ve desteğin önemini anlayan yöneticiler, işte olmasalar bile bunu genellikle "ofislerinden" uygulamaya çalışırlar. Kararlarınızı gerçeklere dayandırın. "Sorunları çözmek için şuraya gidin: gemba” – ister bir mağaza katı ister bir müşteri hizmetleri penceresi olsun, sürecin gerçekleştiği yere!

Her birimiz, ideal bir çözüm veya ürün oluşturmak için çok fazla zaman ve kaynak harcadıktan sonra, zamanla onda birçok kusur gördüğümüz bir durumla karşılaştık. Ancak, harcanan çaba miktarının farkına vararak, bu çözümü sonuna kadar kullanarak bir şeyi değiştirmek için acelemiz yok. Japon yaklaşımının özü farklıdır. Yeni bir şey yaratan Japonlar, yarın daha da geliştirmeye hazır. İyileştirmeye ne kadar erken başlarsanız, o kadar az yeniden çalışma gerekecektir. işte bu kaizen– maksimum verimlilik sağlayan yeniliklere bir ek. Aynı zamanda, iyileştirmelerin etkisi, yeniliğin getirilmesinin sonucuyla karşılaştırılabilir ve maliyetler birçok kez daha düşüktür.

Yazarın bazı ifadeleri, beklenmedik bir kavram kombinasyonuyla okuyucunun ilgisini çekiyor. Örneğin, "sürekli iyileştirme" ile "her yerde standardizasyon"u nasıl birleştirebilirsiniz? Ve kitabın başlığı, aynı anda kaliteyi artırmanın ve maliyetleri düşürmenin bir yolunun varlığına işaret ediyor. Bu nasıl mümkün olabilir? Ne de olsa bize genellikle tam tersi söylenir: "Ucuz iyi değildir" veya "Ucuz mu yoksa kaliteli mi istersiniz?" Masaaki Imai, herhangi bir standardın temel özelliğine sürekli olarak dikkat çeker - uygun kalite seviyesini sağlama koşuluyla maksimum basitlik. En basit yol arayışı süreklidir, çünkü standardın basitleştirilmesi hata olasılığını azaltır.

Ancak çoğu zaman yönetim, çalışanlara kültür ve standartlar empoze eder, bu, bir çalışanın yerleşik kavramlarıyla çelişir ve çatışma yaratır. Gelişim şirket kültürüüretimden soyutlanarak, “ne yapıyorum” anlayışı ile “ne düşünüyorum” anlayışı arasındaki uçurum daha da açılıyor. Masaaki Imai, işyerlerinde çalışanların doğrudan katılımıyla "fiziksel değişikliklere" dayalı standartların iyileştirilmesi gerektiğinden bahsediyor, çünkü yalnızca bu yeni deneyimlerin özümsenmesine, yeni alışkanlıkların geliştirilmesine ve sonuç olarak bir değişikliğe yol açabilir. düşünme Böylece, sınıfta değil, ürünlerin fiilen yaratıldığı veya hizmetlerin sağlandığı yerlerde, yani gemba.

Gemba kaizen. Maliyet düşürme ve kalite iyileştirme yolu Masaaki Imai

(Henüz derecelendirme yok)

Başlık: Gemba Kaizen. Maliyet düşürme ve kalite iyileştirme yolu

Gemba Kaizen kitabı hakkında. Maliyet düşürme ve kalite iyileştirme yolu" Masaaki Imai

Gemba kaizen, organizasyonun katma değer yaratma ve müşteri ilişkileri ile doğrudan ilgili faaliyetlerinin en önemli yönlerinin sürekli iyileştirilmesidir. Her şeyden önce bunlar üretim süreçleri ve ticaret bağlantılarıdır. Kitap belirli bir uygulama karakterine sahiptir ve sağduyuya dayalı çözümler sunar ve önemli kaynak harcamaları gerektirmez. İyileştirme süreçlerinde üst düzey yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin ve uygulayıcıların rol ve sorumlulukları göz önünde bulundurulur. Otomotivden sigortacılığa, elektronikten kimyaya kadar çok çeşitli iş alanlarından birçok örnek verilmektedir. Kitap, şirketlerinin uzun vadeli rekabet gücünü korumak ve geliştirmek için yöntemler bulmakla ilgilenen her düzeydeki yöneticilere hitap ediyor. Yeni baskı, önde gelen Japon şirketlerinin ve onların en iyi Batılı takipçilerinin deneyimlerinden ilgili vaka incelemelerini ekledi. Kitap sadece yönetim, pazarlama, kalite, lojistik ve iş yapmayla ilgili diğer yaklaşımlarla ilgilenen öğrenciler ve yüksek lisans öğrencilerinin değil, aynı zamanda modern ekonomik düşüncenin gelişimiyle ilgilenen herkesin ilgisini çekecektir.

Lifeinbooks.net kitaplarıyla ilgili sitemizde kayıt olmadan ücretsiz olarak indirebilir veya okuyabilirsiniz. çevrimiçi kitap"Gemba kaizen. Maliyet düşürme ve kalite iyileştirme yolu", Masaaki Imai tarafından epub biçimleri iPad, iPhone, Android ve Kindle için fb2, txt, rtf, pdf. Kitap size çok keyifli anlar ve gerçek bir okuma zevki yaşatacak. Satın almak tam versiyon ortağımıza sahip olabilirsiniz. Ayrıca burada edebiyat dünyasından en son haberleri bulacak, en sevdiğiniz yazarların biyografilerini öğreneceksiniz. Yeni başlayan yazarlar için ayrı bir bölüm var. faydalı ipuçları ve tavsiyeler, ilginç makaleler sayesinde kendinizi yazmayı deneyebilirsiniz.

Heinrich Yasası, değişen şiddetteki kazaların oranıyla ilgili bir ilkedir. Heinrich bunları şu şekilde ifade etti: Ciddi yaralanma / küçük yaralanma / yaralanma yok = 1:29:300. Bu denklem, bir kazada ciddi şekilde yaralanan bir kişiyi gördüğünüz durumu yansıtır, ancak aynı koşullar diğer 29 işçinin hafif yaralanmasına neden olabilir. Aynı zamanda, aynı olayda yaralanmayı tamamen önleyecek kadar şanslı olan 300 kişi olabilir.

Kalite (Kalite) - “kalite, maliyet, teslimat” bağlamında tüketiciye ulaştırılan ürün veya hizmetlerin kalitesidir. Bu durumda kalite, hem belirlenmiş gerekliliklere hem de tüketici ihtiyaçlarına uygunluk anlamına gelir. Daha geniş anlamda kalite, bir ürün veya hizmetin tasarımı, üretimi, teslimatı ve satış sonrası hizmetlerinde yer alan işin kalitesini ifade eder.

Temel kaizen sistemleri

Toplam Kalite Kontrol / Toplam Kalite Esaslı Yönetim
JIT Üretim Sistemi (Toyota Üretim Sistemi)
Toplam Ekipman Bakımı
politika dağıtım
Teklif sistemi
Küçük grup çalışması

Muda Japonca'da kayıp anlamına gelir. Bununla birlikte, bu kavram, herhangi bir eylemi ifade eder.

değer katmayın. Gemba'da yalnızca iki tür aktivite vardır: değer katan ve değer katmayan. Bir parçayı işleyen bir makineye bakan bir işçi değer katmaz. İşçi bu süreci ne kadar dikkatli ve titiz bir şekilde gözlemlese de, yalnızca makine katma değer yaratır. Uzaktan bir kurulum mühendisi elinde aletle bir makineye doğru yürüdüğünde o an bir değer katmaz. Bu, bir mühendis bir makineyi bir aletle kurduğunda, bakımını yaptığında veya bağladığında olur.

Kaizen Yönetiminin "Altın Kuralları"

Bir sorun (bir anormallik) ortaya çıktığında, önce gembaya gidin.
Gembutsu'yu kontrol edin (öğeler oradaysa).
Yerinde geçici önlemler alın.
Temel nedeni bulun.
Sorunun yeniden oluşmasını önlemek için standardize edin.

hemen yap Bunu hemen yap!

Standardın tanımlarından biri, en iyi yolİş yapmak

Diğer altı ana maliyet azaltma faaliyeti, daha geniş anlamda kalite yaratma sürecinin bir parçası olarak görülebilir:

Kaliteyi arttır.
Performans geliştirme.
Envanteri azaltın.
Üretim hattınızı kısaltın.
Ekipman arıza süresini azaltın.
Üretim alanını azaltın.
Döngü süresini azaltın.

Kalite iyileştirme aslında maliyetin düşürülmesine yol açar. Bu, yöneticilerin ve çalışanların çalışmalarının kalitesinin yanı sıra, daha az hataya, kusura, ürün yeniden çalışmasına, üretim döngü süresinin kısalmasına, kaynakların ekonomik kullanımına yol açan iş süreçlerinin kalitesinin iyileştirilmesini ifade eder. genel üretim maliyetlerini azaltmak. Kalite iyileştirme aynı zamanda daha yüksek bir verimle eş anlamlıdır.

Süreç kalitesi, bir ürün veya hizmetin geliştirilmesi, üretimi ve satışının kalitesini içerir. Gemba'da doğrudan bir ürün veya hizmetin üretilme ve tedarik edilme biçimini ifade eden bir terim vardır. Esas olarak gembadaki kaynakların yönetimini ve daha spesifik olarak bir kişinin (İnsan), ekipmanın (Makine), malzemelerin (Malzeme), teknolojinin (Yöntem) ve ölçümlerin (Ölçüm) yönetimini ifade eder ve beş "olarak adlandırılır. M".

Standartlar aşağıdaki ana özelliklere sahiptir:

1. İşi bitirmenin en iyi, en kolay ve en güvenli yolunu temsil edin.

Standartlar, işi yapan kişilerin uzun yıllara dayanan deneyim ve bilgi birikimini yansıtır. Bir kuruluşun yönetimi, üretim operasyonlarını gerçekleştirmek için belirli bir yöntemi sağladığında ve geliştirdiğinde, vardiyadan bağımsız olarak tüm çalışanların aynı prosedürleri izlediğinden emin olduğunda, bu tür standartlar işi yapmanın en verimli, güvenli ve uygun maliyetli yolu haline gelir. .

2. Bilgi birikimi ve deneyimi korumanın en iyi yolunu sunun.

bilen bir çalışan ise en iyi yöntemçalışır, organizasyondan ayrılır ve bilgisini aktarmaz, o zaman "know-how" da iz bırakmadan kaybolur. Belirli kişilerin gelip gitmesinden bağımsız olarak şirkette kalması ancak bu bilgi birikiminin şirket düzeyinde standartlaştırılması ve uygulanması yoluyla olur.

3. Performansı ölçmek için bir yol sağlayın.

Yöneticiler, belirlenmiş standartlara göre performansı değerlendirebilir ve standartların yokluğunda herhangi bir sonuç tartışmasız olacaktır.

4. Sebep ve sonuç arasındaki ilişkiyi gösterin.

Standartların olmaması veya gerekliliklerine uyulmaması kaçınılmaz olarak sapmalara, değişkenliklere ve kayıplara yol açar. Bu konsepti hava dalışı gibi sporlara uygulayalım. İnsanlar yüksekten ilk atlayışlarını yaptıklarında, paraşütlerini onlar için katlaması için eğitmene güvenirler. Deneyim kazandıkça, bu prosedürü kendi başlarına, ancak bir eğitmenin yardımıyla yapmaya başlarlar. Tamamen bağımsız hale gelmeden önce, paraşütlerini nasıl düzgün bir şekilde katlayacaklarını öğrenmeleri gerekir.

5. Hem devam eden bakım hem de iyileştirme için bir temel sağlayın.

Tanım olarak, standartlara uymak, sürdürmek anlamına gelir mevcut yöntemler ve standartların yükseltilmesi iyileştirme anlamına gelir. Standartlar olmadan iyileştirme yapıp yapmadığımızı bilemeyeceğiz. Yönetimin sorumluluğu her şeyden önce standartları korumaktır. Değişkenlik bunların eksikliğinden kaynaklandığında, yenileri getirilmeli ve standartlar karşılandığında bile ortaya çıkıyorsa, yönetim önce nedeni belirlemeli ve ardından mevcut standartları revize edip modernize etmeli veya operatörleri bunlara göre iş yapmaları için eğitmelidir. . Belki de mevcut standartta net olmayan noktalar vardır veya operatörlerin işi düzgün bir şekilde yapabilmeleri için ek eğitime ihtiyaçları vardır.

6. Eğitimin amaçlarını ve hedeflerini belirtin.

Standartlar, bir işin nasıl yapılacağını gösteren bir dizi tanımlayıcı sembol olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, bilgileri basit ve anlaşılır bir şekilde iletmelidirler. Standartlar genellikle yazılı belgeler şeklindedir, ancak çizimler, eskizler ve fotoğraflar bazen bunların anlaşılmasını kolaylaştırabilir.

7. Öğrenme için bir temel sağlayın.

Standartlar yerleştirildikten sonra, bir sonraki adım operatörleri eğitmektir, böylece standart işler yapmak ikinci doğa haline gelir.

8. Denetim veya teşhis için temel sağlayın.

Gemba'da çalışma standartları genellikle operatörler için hayati kilometre taşlarına işaret eder. Bu standartlar hiç şüphesiz onlara bir tür hatırlatma görevi görür, ancak daha da önemlisi, yöneticilerin işlerin yolunda gidip gitmediğini kontrol etmelerine yardımcı olur. Bakım ve iyileştirme, yönetimin iki ana göreviyse, o zaman gemba ustalarının temel amacı, standartların çalışır durumda tutulup tutulmadığını, bu sürecin zamanında gerçekleşip gerçekleşmediğini, mevcut standartların güncellenmesi için planların yapılıp yapılmadığını bulmaktır. takip etti.

9. Hataların tekrarını önlemeye ve değişkenliği en aza indirmeye yardımcı olun.

Daha önce bahsedildiği gibi standardizasyon beş gemba ilkesinin sonuncusudur. Bu aynı zamanda kaizen hikayelerinde sondan bir önceki adımdır ve bu bölümde daha sonra açıklanacaktır. Ancak bir kaizen projesinin etkisini standartlaştırdığımızda aynı sorunun tekrarlanmamasını bekleyebiliriz. Kalite kontrol, değişkenliği yönetmek anlamına gelir. Yönetimin görevi, her süreçteki kilit kontrol noktalarını belirlemek, tanımlamak ve standart hale getirmek ve bunların her zaman yönetilmelerini sağlamaktır.

Standardizasyonun zorluğu, standartların aynı kalmamasıdır. Bunların taşa sabitlendiğini düşünüyorsanız, başarısız olursunuz. Ne zaman değişir çevre standartlar da değişiyor. Değişmek zorunda olduklarına inanmalısınız.

Kaizen Hikayesi, Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PDCA) döngüsünü izler. 1-4 arası adımlar planlama (P), 5. adım bir şeyler yapmak (D), 6. adım kontrol etme (C) ve 7-8. adımlar harekete geçme (A) ile ilgilidir. Form/saizen hikayeleri, veri analizine dayalı sorunların çözülmesine yardımcı olur. Güçlü yönlerinden biri, yöneticilerin problem çözme sürecini görselleştirmelerine ve iletmelerine yardımcı olmaktır. Bu ayrıca etkili yöntem kaizen faaliyetlerinin kayıtlarının tutulması

Kaizen hikayesi aşağıdaki standartlaştırılmış adımları içerir.

1. Bir konu seçme.

Hikaye, bu konunun neden seçildiğinin açıklanmasıyla başlar.

Konular genellikle kuruluş yönetiminin politikası tarafından belirlenir veya önceliklere, öneme, aciliyete, ekonomik veya mevcut koşullara dayalıdır.

2. Mevcut durumu anlamak ve hedefler belirlemek.

Bir projeye başlamadan önce mevcut koşulları anlamak ve analiz etmek gerekir. Bunu yapmanın bir yolu gemba'ya gitmek ve gemba'nın beş ilkesini takip etmektir. Başka bir yol da veri toplamadır.

3. Sorunların temel nedenlerini belirlemek için bu şekilde toplanan verilerin analizi.

4. Veri analizine dayalı karşı önlemlerin belirlenmesi.

5. Karşı önlemlerin uygulanması.

6. Karşı önlemlerin etkisinin teyidi.

7. Sorunların tekrarlanmasını önlemek için standartlar belirlemek veya bunları gözden geçirmek.

8. Yukarıdaki süreçlerin analizi ve sonraki adımlara geçiş.

Japonca terimlerle ifade edilen düzeni sağlamanın beş adımı şu şekildedir:

1. Seiri: Gemba için neyin zorunlu ve gereksiz olduğunu fark edin ve ikincisini atın.

2. Seiton: Sepri'nin uygulanmasından sonra kalan tüm öğeleri düzenleyin.

3. Seiso: Makineleri ve çalışma ortamını temiz tutun.

4. Seiketsu: Saflık kavramını kendinize doğru genişletin ve önceki üç adımı sürekli olarak tekrarlayın.

5. Sitsuke: Öz disiplin geliştirin ve standartlar aracılığıyla 5S'e katılma alışkanlığını geliştirin.

Düzeni koruma sisteminin getirilmesiyle Batılı şirketler"Five S Campaign" veya "Five S Campaign" gibi Japonca 5S'ye eşdeğer İngilizce terimlerin kullanılması genellikle tercih edilir.

Beş S Kampanyası:

1. Sırala: İhtiyaç duyulmayan her şeyi ayırın ve eleyin.

2. Yerleştirin (Düzleştirin): Önemli şeyleri kullanımı kolay olacak şekilde düzenleyin.

3. Ovma: Aletlerden çalışma alanlarına kadar her şeyi temizleyin, lekeleri, lekeleri, birikintileri çıkarın ve kir kaynaklarını ortadan kaldırın.

4. Sistematikleştirin: Temizlik ve kontrolü günlük bir rutin haline getirin.

5. Standartlaştırın: Bu süreci kalıcı ve geliştirilebilir hale getirmek için önceki dört adımı standartlaştırın.

"Beş C Kampanyası" şu anlama gelir:

1. Temizle: Neye ihtiyaç duyulduğunu ve neyin gerekli olmadığını belirleyin ve gereksiz olanlardan kurtulun.

2. Yapılandırın: Her şeyi gembaya koymak ve saklamak için uygun, güvenli ve düzenli bir yer sağlayın.

3. Temizleyin ve kontrol edin: Temizlik sırasında üretim ortamını izleyin ve geri yükleyin.

4. Uyum: Bir standart belirleyin, öğretin ve sürdürün.

5. Özel ve uygulama: Günlük bakım alışkanlığını geliştirin ve daha da geliştirmek için çaba gösterin.

Basit bir kural: önümüzdeki 30 gün boyunca ihtiyacınız olmayan her şeyi kaldırın.

Değer katmayan her eylem muda sayılır. Ohno, gemba'da bulunan mudaları aşağıdaki yedi kategoride sınıflandırdı:

1. Aşırı üretime evetim.

2. Muda stokları.

3. Muda tamir/evlilik.

4. Muda hareketleri.

5. Muda işleme.

6. Bekleme Mudası.

7. Muda ulaşımı.

Düşük envanter seviyeleri, sorunlu noktaları belirlemeye yardımcı olur ve sorunları ortaya çıktıkça ele alınmasını sağlar. Tam zamanında sistemin amacı da tam olarak budur. Envanter azaldığında ve nihayet üretime ulaştığında tek öğeler, kaizen günlük bir zorunluluk haline gelir.

Teknolojik olmayan kayıpların listesi

İnsan (İşçi)

Hiçbir yere bakma (Bakmadan) Hareketsiz (Yürümeden) Hiçbir şey aramadan (Aramadan) Yok

ne karışmaz (Bloksuz)

Havasız (Havasız)

Konveyörsüz (Konveyörsüz)

Hava valfleri olmadan (Hava kesmesiz)

Pnömatik presler olmadan (Air press-less)

Malzeme

Cıvatasız Çapaksız Her Zaman Hazır (Beklemeden) Durmadan

Darboğaz yok (Darboğazsız) Stok yok (Stoksuz)

Kalite

Kusursuz (Reddetmeden)

Dikkatsiz hatasız

Standartları ihlal etmeden (Standart dışı-less)

Japonya'da muda, mura ve muri kelimeleri sıklıkla birlikte kullanılır ve "üç MU" olarak adlandırılır. Nasıl muda kaizeni başlatmak için kullanışlı bir kontrol listesi sunuyorsa, mura ve muri kelimeleri de gemba kaizeni başlatmak için kullanışlı bir hatırlatma olarak kullanılır. Mura "düzensizlik" anlamına gelir ve muri "gerginlik" anlamına gelir. Gerginlik yaratan veya düzensiz olan her şey bir sorunun varlığına işaret eder. Üstelik hem mura hem de muri ortadan kaldırılması gereken muda oluşturur.

Dick Dusseldorp şöye demiştir: "Eğitim köpekler ve kediler içindir. İnsanlar öğreniyor

Bu nedenle Japonya'daki gemba kaizen faaliyetleri her zaman eylemin kendisini vurgular. Gemba'da kaizen uygulamak için on temel kural vardır.

1. Üretimle ilgili alışılagelmiş basmakalıp görüşlerden vazgeçin.

3. Bahane üretmeyin. Mevcut uygulamaları sorgulayarak başlayın.

4. Mükemmellik için çabalamayın. Görevin en az %50'sini, ancak hemen tamamlayın.

5. Hataları bulur bulmaz düzeltin.

6. Kaizen için boşa para harcamayın.

7. Bilgelik zorluklar karşısında doğar.

8. Beş kez "neden" diye sorun ve temel nedeni bulun.

9. Hikmeti on kişiden isteyin, tüm ilmi bir kişiden değil. 10. Kaizen olanaklarının sonsuz olduğunu unutmayın.

Kaizen sonucunda kişisel olarak başıma gelen en derin değişiklik, iş süreçlerimizin sonuç verme mekanizmaları olduğunu fark etmemdi.

Öğrenmede, insanlar ilerledikçe, tekrar tekrar yaparak öğrenirler. Beceriler sadece kitap okuyarak veya dersleri dinleyerek elde edilemez: genel olarak kullanılmaları gerekir; Japon yöneticiler, çalışan önerilerini uygulamada Batılı meslektaşlarına göre daha esnek olma eğilimindedir. Aşağıdaki hedeflerden herhangi birinin gerçekleştirilmesine yardımcı olurlarsa değişiklikleri kabul etmeye isteklidirler:

işin basitleştirilmesi;
zor işten kurtulmak;
rahatsız edici işten kurtulma;
daha güvenli çalışma koşulları yaratmak;
daha verimli çalışmanın sağlanması;
ürün kalitesinin iyileştirilmesi;
zaman ve maliyet tasarrufu.

Sayılar tek başına insanları motive etmek için yeterli değildir. Gol olmadan sayılar ölüdür.

"Liderlik Eğitim Programı" ve "Kurum İçi Eğitim Programı" dersleri, sözde "beş W ve bir H" ("beş W ve bir H") metodolojisinin ortaya çıkışının habercisi oldu: "neden " (neden), "ne" (ne), "nerede" (nerede), "ne zaman" (ne zaman), "kim" (kim) ve "nasıl" (nasıl) veya kısaca 5K1H

Halkını suçlayan ustalar istifa ediyor.

Efendiler, suçlamaya ve cezalandırmaya çalışan gardiyanlar gibi davranmamalıdır. Mentor olarak çalışmalı ve astlarıyla ilgilenmelidirler. Hatalar keşfedildiğinde, ustalar eğitimlerinin neden istenen sonucu getirmediğini ve bunu nasıl iyileştirebileceklerini düşünmelidir. Yoshida, ustaların insanlarına ruh ve akılla davranmaları gerektiğini söyledi.

Nissan'da ustaların sorumlulukları şunları içerir:

çalışma standartlarının hazırlanması;
operatörlerin standartlara göre çalıştığına dair eğitim ve doğrulama organizasyonu (bu, yönetim fonksiyonunun sürdürülmesidir);
gelişim Mevcut durum standartları iyileştirerek (bu, yönetim işlevinin iyileştirilmesidir);
anormallikleri hesaba katmak ve bunlarla ilgili acil önlem almak;
sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturmak.

Gembada kimse bilerek evlilik yapmaz. Ve yine de var olmaya devam ediyor.

Bunun aşağıdakiler de dahil olmak üzere birçok nedeni vardır:

beklenmedik ekipman arızası;
çıktıda ürünlerin kabul edilebilir standartları karşılamamasına yol açan ekipmanın erken aşınması;
standartların gerekliliklerine uyulmaması;
malzeme ve bileşenlerin teknik şartname gerekliliklerine uymaması;
5S gerekliliklerine uyulmaması;
ihmal ve dalgınlıktan kaynaklanan hatalar.

Yüksek düzeyde otomasyona sahip ekipmanların (endüstriyel robotlar gibi) yaygın olarak kullanılmaya başlandığı 1980'lerden bu yana, süreçteki tek bir kusurun bile ortaya çıkması üretim hatları için ciddi sonuçlar doğurmakta ve bunun sonucunda şirketler için büyük ekonomik kayıplara yol açmaktadır. Bu nedenle, Japon otomobil üreticileri kalite gereksinimleri seviyesini %0,1'den 30-50 ppm'ye (milyonda parça) yükseltti. Bu mükemmellik derecesine ulaşmak için, sürecin kendisindeki kusurları ortadan kaldırmak gerekir.

Kaizen bir meydan okuma ruhu gerektirir, çünkü insanlar işlerini her zaman yaptıkları yöntemleri kullanmaya her zaman daha alışmışlardır.

Uygun şekilde eğitilmiş bir Japon usta, kaizen için her zaman hurdayı yarıya indirmek ve envanteri azaltmak gibi iki veya üç yıllık hedefi akılda tutarak politika dağıtımına katılır.

Kaizen daha iyiye doğru bir değişimi içerse de, bu geçmişte her şeyi yanlış yaptığımız anlamına gelmez. Aslında, önceki çalışmanın bazı yöntemleri bugün unutulduğu için yeniden uygulanmak zorunda kaldı. Çoğu kişi ilk başta kaizenin ne olduğunu anlamadı. İnsanlar bunun kendileri için tamamen yeni bir şey olduğunu ve geçmişte yaptıklarının tamamen yanlış olduğunu düşündüler ve bu nedenle hiçbir işe yaramadıklarını hissettiler. Bu nedenle çalışanlar değişime direndiler. İyileştirme sürekli değişen bir süreçtir, yani... yeniden öğrenmek. Sürekli öğrenme ve sürekli iyileştirme tam olarak yaptığımız şeydir.

Ustabaşının temel sorumluluğu, verimliliği artırmak ve maliyetleri azaltmaktır. Bunu yapmak için adam-saat sayısını (Japonca, kosu) azaltmalı ve ayrıca her türlü mudayı ortadan kaldırmalıdır. Kosu, belirli bir süreç için toplam adam-saat sayısını fiili çalışma süresiyle çarparak ve sonucu üretilen birim sayısına bölerek belirlenir.

Genel olarak, gemba'da yönetilecek faaliyetlerin yönleri aşağıdakileri içerir:

verim;
örgünün azaltılması da dahil olmak üzere maliyet azaltma;
emniyet;
Personel eğitimi; kapzen eylemleri;
çalışanların beceri ve yeteneklerini geliştirmek;
kalite;
hat durur.

Esnek olmayan liderler gitmeli.

Bazı Japon yöneticiler, astlarına, "Şu anda yaptığınız her şeyi işi bitirmenin en kötü yolu olarak kabul edin" diyecek kadar ileri giderler.

"Bu tesis düzgün çalışmıyor" gibi ifadeler sizi hiçbir yere götürmez.

Yönetici "A hattının işletme oranı %65 ama %85'e çıkarılması gerekiyor" demesi gerekirdi. Takahashi'ye göre, konuşmamızda belirli isimlerin ve sayıların kullanılması, bulmamızı sağlar. Ortak zemin tartışma için, problem çözmeyi kolaylaştırır, gemba'da olup bitenlerin doğru bir resmini zihinde düzeltmeye yardımcı olur. Aynı zamanda herkesin ortak hedeflere dayalı olarak kaizen projelerine katılması için bir fırsat sağlar. İsimlerden ve sayılardan sonra “kim?”, “Nasıl?” sorularına sıra gelir. ve ne zaman?". Hedef üzerinde anlaşmaya varıldıktan sonra, kaizen yapmaktan sorumlu bir kişi (yani sorunu çözmekle ilgilenen bir çalışan) atanmalı, buna bir çözüm bulunmalı ve projenin bitiş tarihi belirlenmelidir.

A. Gereksiz seyahatlerden kurtulun

1. Bir şeyin aranması veya seçilmesi ile ilgili hareketlerden kurtulabilir miyiz?

2. Akıl yürütme ve bir şeye çok fazla dikkat etme ihtiyacından kurtulabilir miyiz?

3. İş parçasını bir elden diğerine aktarmaktan (örneğin iş parçasını sağ elle alıp sonra sola aktarmak) kurtulabilir miyiz?

B. Göz hareketini azaltın

1. Bunu onaylayabilir miyiz? gerekli bilgi görme organlarının katılımı olmadan alabilir mi?

2. Lamba kullanabilir miyiz?

3. Faaliyetleri operatörlerin görüş alanına yerleştirebilir miyiz?

4. Farklı renkler kullanabilir miyiz?

5. Şeffaf kaplar kullanabilir miyiz?

B. Üretim operasyonlarını birleştirin

1. Taşınan parçaları işleyebilir miyiz?

2. Sevk edildiğinde parçaların kalitesini kontrol edebilir miyiz?

G. İyileştir iş yeri

1. Malzeme ve aletleri operatörün önünde belli bir yere koyabilir miyiz?

2. Malzemeleri ve araçları oldukları sıraya göre yerleştirebilir miyiz?

işi bitirmek için gerekli mi?

E. Araçları, ekipmanı ve ekipmanı iyileştirin

1. İçinden parça çıkarılması daha kolay olan kaplar kullanabilir miyiz?

2. İki veya daha fazla aracı bir araya getirebilir miyiz?

3. Kolları ve topuzları tek bir hareketle makinenin çalışmasını kontrol etmek için düğmelerle değiştirebilir miyiz?

Kalite teori değil, pratiktir!

Walt Disney bir keresinde şöyle demişti: "Dünyadaki en muhteşem binayı yaratmayı, tasarlamayı ve inşa etmeyi hayal edebilirsiniz, ancak hayalinizi gerçeğe dönüştürmek için insanlara ihtiyaç vardır."

Öz disiplin kendiliğinden ortaya çıkmaz, temizlik gibi yararlı bir şeye katılmanın sonucudur.

Genel Müdür Reinhard Streihammer zaten bilgi toplama konusunda zorluklarla karşılaştı.

gembadaki oluşumlar. Streihammer fabrikadaki ilk turunu Kaizen Enstitüsü'nden Peter Teufel eşliğinde yaptı. Zanaatkarlara belirli bilgileri olup olmadığını sorduklarında (örneğin, ekipman arızalarının sayısı veya bunu değiştirmek için gereken süre ile ilgili), her zaman olumlu bir yanıt aldılar. Ancak yöneticiler belirli veriler isterse, orada olmamasına rağmen onlara "Bilgi bilgisayarda" söylendi.

Yararlı özet? İndirmek!

Geçerli sayfa: 1 (toplam kitap 33 sayfadır) [erişilebilir okuma alıntısı: 7 sayfa]

Masaaki Imai

Gemba kaizen. Maliyet düşürme ve kalite iyileştirme yolu

Tercüme D. Savchenko, T. Gutman

bilimsel editörler Yu Adler, V. Shper

Editör P. Suvorova, S. Turko

teknik editör A. Bohenek

düzeltici P.Suvorov

Sanat Yönetmeni S. Timonov

bilgisayar düzeni K. Svişçev

(Kaizen® ve Gemba Kaizen®, Kaizen Institute, Ltd.'nin ticari markalarıdır.)

* * *

Rusça baskıya önsöz

Rusya'da iş verimliliğinin artırılması, kayıpların azaltılması ve organizasyonel yönetim sistemlerinin geliştirilmesi konularında birçok kitap yayınlandı. Bunların arasında Kaizen: Japon Şirketlerinin Başarısının Anahtarı ve Gemba Kaizen: Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırma Yolu dünya klasikleridir. Bu kitapların yazarı Masaaki Imai, şirketler için iş sistemlerinin geliştirilmesinde bir gurudur. İki hiyerogliften - "değişim" ve "iyi" - oluşan Japonca "kaizen" kelimesini modern iş sözlüğüne ilk kez sokan oydu. Masaaki Imai'nin yorumunda kaizen, istisnasız tüm çalışanların katıldığı, organizasyonun tüm süreç ve operasyonlarının sürekli iyileştirilmesi anlamına gelir.

Kaizen, birçok Japon şirketinin ve özellikle Toyota'nın, kendi tescilli üretim sistemlerinin oluşturulmasına en büyük özen gösterilen ve uygulama standardı olarak kabul edilen deneyimidir. kaizen. Ancak bildiğimiz gibi, mükemmelliğin sınırı yoktur, bu da çabalanacak bir şey olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, Japon endişesinin üretim sistemini oluşturmak için uzun yıllar çalışan Shigeo Shingo'nun ifade ettiği gibi, Toyota yarım asırdır sanki "kuru bir havludan su sıkıyormuş gibi" verimlilik rezervleri aramaya ve bulmaya devam ediyor. .

Japon şirketlerinin başarısı, bir iş sistemi kavramını tanımlamak için "Yalın Üretim" özel terimini icat eden bu deneyimi yaygınlaştıranlara ilham verdi. Zaten aşina olan bir okuyucu için kaizen ve yalın üretim, bunların bir ve aynı şey olduğuna inanmaya başlamış olabilir. Bu tamamen doğru değil. Yalın, işletmenin durumudur, şirketlerin ulaşmak için çabaladığı bir tür durumdur. Yalın hale gelerek iş başarısına, minimum maliyetlere ve maksimum verimliliğe güvenebilirler. Hal böyle olunca da tüketicilerin ihtiyaçları doğrultusunda hızla değişmeye hazır oldukları ve kriz dönemini daha az kayıpla atlatabilecekleri için geleceğe güvenle bakabiliyorlar. Son yıllarda birçok kişi yalın olmanın, yani Yalın olmanın ne demek olduğunu öğrendi. Soru şu: Nasıl Yalın bir organizasyon olunur? Cevap: kaizen!

Ancak çoğu zaman yönetim, çalışanlara kültür ve standartlar empoze eder, bu, bir çalışanın yerleşik kavramlarıyla çelişir ve çatışma yaratır. Üretimden soyutlanmış bir kurum kültürünün geliştirilmesi, "ne yaptığımı" ve "ne düşündüğümü" anlamak arasındaki uçurumu daha da genişletiyor. Masaaki Imai, işyerlerinde çalışanların doğrudan katılımıyla "fiziksel değişikliklere" dayalı standartların iyileştirilmesi gerektiğinden bahsediyor, çünkü yalnızca bu yeni deneyimlerin özümsenmesine, yeni alışkanlıkların geliştirilmesine ve sonuç olarak bir değişikliğe yol açabilir. düşünme Böylece, sınıfta değil, ürünlerin fiilen yaratıldığı veya hizmetlerin sağlandığı yerlerde, yani gemba.

Şirketler arasındaki pazar ilişkilerini doğal karşılıyoruz. Bunları kuruluş içinde taşımayı deneyin. Bir sonraki işlemin müşteri olduğunu hayal edin. Okuyucu muhtemelen her şeyin parasını son tüketicinin ödediği konusunda hemfikir olacaktır. Müşteri çok fazla ödemek istemiyorsa yüksek fiyatşirket karını kaybetme riskiyle karşı karşıyadır. Eğer öyleyse, işletmenize bir müşterinin gözünden bakın, sürecinizde son tüketicinin ödemek istemeyeceği bir şey bulmaya çalışın. Örneğin, fazla envanter, nakliye, araç veya belge arama, hurda üretimi. Tüm bunlardan kurtularak, tüketici için ürün aynı kalacak, ancak daha düşük maliyetle üretilecektir. Böylece israfı ortadan kaldırarak zamandan ve paradan tasarruf edebiliriz.

Pek çok kişi içgüdüsel olarak bu kitaptaki ilkeleri ve araçları kullanır, ancak bunların doğru bir şekilde birleştirilmesi ve koşullara uyarlanmasıdır. belirli şirket Japonların dünyanın geri kalanını şaşırtmasını sağlayan etkiyi verir. Japon deneyimi hakkında konuştuklarında, genellikle kültürlerimizin farklılığına, farklı zihniyetlere dair itirazlar duyarlar. Elbette farklar çok büyük. Ama yayıldı kaizen Binlerce şirketin iş sistemlerini temelleri üzerine kurarak çarpıcı başarılar elde ettiği dünya çapında kaizen, doktrinin evrenselliğini ve herhangi bir ülkede ve herhangi bir endüstride uygulanabilirliğini kanıtlar.

Masaaki Imai'nin fikirleri sayesinde iş hayatında yeni bir enerji yaratan işletme sahipleri ve yöneticileri tanıyoruz. Bu insanların hayatları, onlarla tanıştıktan sonra değişti. kaizen, yeni bakış açıları gördüler, onların gündelik Yaşam yeni zorluklarla ve zaferlerin sevinciyle dolu.

Okurların bu kitabın fikirlerini işlerinde uygulamalarını ve sürekli olarak birinci sınıf verimliliğe doğru ilerlemelerini içtenlikle diliyoruz!

...

Andrey Gavrichenkov, Nikolai Kanareikin, KAIZEN Enstitüsü Rusya

Önsöz

1986 yılında Tokyo'da Okura Otel'de kaldığımda dikkatim kazara Masaaki Imai'nin kitabının ilgisini çekti " Kaizen: Japon şirketlerinin başarısının anahtarı". Yıllardır Japonların üretimde neden bu kadar iyi olduklarını merak etmişimdir. Merakım fotoğrafa olan ilgimle başladı. Daha önce, 1960'larda Japonlar, Avrupalılardan daha iyi ve aynı zamanda yaklaşık yarı yarıya daha pahalı kameralar yapmaya başladı. Beni şok etti. Dahası, 1960'ların sonlarında ve 1970'lerin başlarında Japonya'dan ihraç edilmeye başlanan birçok mükemmel ürünün yalnızca bir örneğiydi. Merak ettim: bu nedir - Japon kültürünün İkinciye tepkisi Dünya Savaşı yoksa Japonların kullandığı bazı teknolojik sırlardan mı kaynaklanıyor? Bir cevap ararken Japon iş yöntemleri üzerine birçok kitap okudum ve birçok Japon iş adamıyla konuştum. hakkında okuduğumda kaizen, sonra Japonların başarısının anahtarını bulduğunu hemen anladı. Stratejinin de olduğunu düşündüm. kaizen imalatta çok iyi çalışan , ortak bir fonun (kamu yatırım fonu) hissedarlarına hizmet verme işinde kullanılabilir. Bu fikri eve götürdüm ve şirketimizin bazı üst düzey yöneticilerine sunmaya başladım. Ekim 1987'de Amerika Birleşik Devletleri borsası ciddi bir gerilemeye başladığından, bunun zamanlaması şanslıydı. Mevcut yatırımların geri dönüşü üzerindeki etkimizin minimum düzeyde olduğu durumlarda, müşteri sadakatini sağlamak için sunulan hizmetleri iyileştirmeye odaklandık. Ve strateji kaizen, ana sloganı şuydu: ne yaparsan yap, daha iyisini yapabilirsin, daha fazlasını istemek için bir ekip içinde çalışmamız gerektiğine inanmamız için bize sebep verdi. yüksek standartlar hizmetlerine ulaşın ve onlara ulaşın. Ayrıca yatırım sektörünün içinden geçtiği zor zamanları başarıyla atlatmamıza da yardımcı oldu.

Son on yılda, odaklanmaya devam ettik. kaizen ve bunun sonucunda birçok fayda elde ettiler. Ancak, hem tüketici deneyiminde hem de konsepti nasıl uyguladığımızda iyileştirme için yer olduğunu ve her zaman olacağını biliyoruz. kaizen bizim işimizde. Burası kullanışlı olabileceği yer gemba kaizen. Bu uygulama için pratik bir rehberdir. kaizenİster imalat, ister hizmet sektörü olsun, herhangi bir işte. Herkes bundan faydalanacak - hem çalışanlar hem de en iyi teknik direktörler. Örneğin, yazar bize her insanın günlük olarak kullanabileceği birçok mevcut yolu anlatıyor. kaizen israfı ortadan kaldırmak, çalışma alanınızı yeniden düzenlemek veya işinizi yapmanın daha iyi yollarını bulmak. Bu adımların çok azı önemli maliyetler içerir. Daha başarılı çalışmak için ayrıntılara ve sağduyuya dikkat çekerler. Ancak birlikte ele alındığında, kaliteyi önemli ölçüde artırabilir, maliyetleri azaltabilir ve teslimat programlarını iyileştirebilir.

Özellikle Masaaki Imai'nin ölçümler ve standartlar üzerindeki vurgusunu beğendim. Nesnel ölçümler, tam olarak nerede iyileştirmeye ihtiyaç duyduğunuzu belirlemenin ve bunlara ulaşıp ulaşamadığınızı değerlendirmenin en iyi yoludur. Ölçmenin kendisi çok basit bir şeydir, ancak ticari hizmetlerde, teknolojik operasyonlarla karşılaştırıldığında bunların tedarik kalitesini ölçmenin çok daha zor olduğunu bulduk. Bir üretim hattında, 10 yıllık bir ürün 10 dakika içinde bozulursa, başınızın büyük belada olduğunu bilirsiniz. Bir servis sağlayıcıysanız bu daha az fark edilir. Ancak doğru standartları bulmak, zayıf yönlerimizi anlamamıza ve belirli bir süreci yürütmek için bilinen en iyi yolu bulmaya odaklanmamıza yardımcı oldu.

Uygulamada, Imai'nin örneklerinde gösterdiği gibi, kaizen veya sürekli iyileştirme norm haline gelebilir. Bu, şirkette her zaman dolaşan tutum, ruhtur. Bu, bir gecede yapacağınız veya satışlar düşmeye başladığında açacağınız bir şey değil. Ama ne zaman kaizen gerçekten uygulandığında, hem çalışanlar hem de yöneticiler işlerinin bir kısmının (işin kendisi kadar önemli olan) bunu yapma şekillerini nasıl iyileştireceklerini anlamak olduğunu anlamaya başlarlar. Imai, bu yaklaşımın işi çok daha "zorlu" ve ilginç hale getirdiğine dikkat çekiyor. Kabul ediyorum. Standartların belirlenmesine ve uygulanmasına yardımcı olmak ve ardından yenilerini, hatta daha iyilerini geliştirmek için birlikte çalışan yöneticiler ve çalışanlar arasında sürekli bir diyalog vardır. İyileştirme sonsuzdur.

Yıllar boyunca, birçok başarılı yönetim stratejisinin gelip geçtiğini gördük. Deneyimlerimin gösterdiği gibi, kaizen olanlar için geçerli değildir. Bir çeşit ucube değil. Konsept, işimizi yapmanın ana yollarına odaklanmamıza yardımcı olur. Bu süreç hem nihai bir hedef hem de tatmin elde etmenin bir yolu haline gelir. Benim için o gerçek bir neşe kaynağı. Günümüzün oldukça rekabetçi iş ortamında, kendi alanlarında lider olmak isteyen şirketler kendilerine sürekli olarak "Yarın bugün yaptığımızdan daha iyi ne yapabiliriz?" Kitapta "Gemba Kaizen" Masaaki Imai, bu görevi yerine getirmemiz için bize araçlar sağlıyor.

...

Edward C. Johnson III, Başkan ve CEO, Fidelity Investments Corporation

giriiş

Benim .. De önceki kitap "Kaizen: Japon şirketlerinin başarısının anahtarı" ana bileşenleri açıkladı kaizen"toplam kaliteye dayalı kontrol", "toplam ekipman bakımı", "tam zamanında" yönetim gibi » , "kalite çemberleri" ve "öneri sistemi" ile bu kavramda kullanılan çeşitli ilke ve kavramlar.

gemba kaizen Batı yönetim kültürü için yeni bir kelimedir. Gemba"işyeri" anlamına gelir ve bu kitap iş yerini yönetmek için sağduyunun ve düşük maliyetli bir yaklaşımın nasıl kullanılacağını açıklar; Üretim hattı, sigorta departmanı veya muhasebe departmanı. Bu teori hakkında bir kitap değil, eylem hakkında bir kitap. Nihai hedefi, okuyucunun edindiği her türlü bilginin, günlük olarak uygulanmadığı sürece işe yaramaz olmasıdır. " Gemba kaizen" problemlerin çözümü için basit öneriler içerdiğinden teorik bilgi vermez. Bu amaçla, kitap birçok kontrol listesi, örnek ve öğretici vaka sunmaktadır.

Maliyet düşürme ve kalite iyileştirme yolu

Günümüzde yöneticiler genellikle karmaşık araçları ve teknolojileri sağduyu yardımıyla çözülebilecek sorunlara düşük maliyetle uygulamaya çalışıyorlar. Günlük sorunları çözmek için her durumda gelişmiş teknolojileri kullanma alışkanlığından kurtulmaları gerekir.

Sağduyuya dayalı fikirlerin hayata geçirilmesi bu kitabın konusudur. Herkes için tasarlanmıştır: yöneticiler, mühendisler, ustalar ve diğer çalışanlar için. Sağduyunun uygulanmasıyla birlikte, "Gemba Kaizen" Yöneticilerin rolünü ve öğrenen bir organizasyon geliştirmek için ihtiyaçlarını açıklar. Üst yönetimin görevlerinden birinin, tüm yöneticileri daha fazlasını yapmaya teşvik etmek olduğuna inanıyorum. yüce hedefler. Buna karşılık, ustabaşı, işçileri çalışmalarını sürekli olarak iyileştirmeye teşvik etmelidir. Ne yazık ki, bugün birçok yönetici bu rolü çoktan terk etti.

Çoğu şirketin başına bela olan bir başka sorun da, aşırı vurgu yapma eğilimidir. kitap tutkunu bilgi, grubu yok saymak ders çalışıyor sağduyu, öz disiplin, düzen ve ekonomiye dayalı temel değerler. İyi liderler, "yalın yönetime" ulaşmak için şirketin bu değerleri öğrenmesine rehberlik etmelidir.

Problem çözmede iki yaklaşım vardır. Birincisi, yüksek performanslı bilgisayarlar gibi en son pahalı teknolojilerin kullanımı ve önemli fonların yatırımı olan inovasyonu içerir. İkincisi, sağduyu, kontrol listeleri ve düşük maliyetli yöntemler gibi araçları kullanır. Bu yaklaşım denir kaizen. Başarıya ulaşmak için planlamak ve birlikte çalışmak için, iyileştirme süreci şunları içerir: Tüm- kuruluşun başkanından başlayarak. Bu kitap nasıl olduğunu gösteriyor kaizenşirketi gerçek başarıya hazırlamak için en önemli temel olarak hizmet edecek olan önemli iyileştirmelerin elde edilmesine yardımcı olabilir.

Düzene sokmak, mudayı ortadan kaldırmak, standardize etmek

Şirkette, uygulamanın üç temel kuralına uymak için herkes birlikte çalışmalıdır. kaizen V gemba:

1. Düzeni koruyun.

2. Mudayı ortadan kaldırın.

3. Standardizasyon.

Düzeni korumak, iyi yönetimin temel bir unsurudur. Örnek düzen sayesinde çalışanlar, öz disiplin becerilerini kazanır ve geliştirir, bu olmadan bir ürün yaratamaz veya tüketiciye yüksek kaliteli bir hizmet sunamazlar.

muda Japonca'da "kayıp" anlamına gelir. Değer katmayan herhangi bir eylem, muda. İnsanlar işteyken gemba), değer katar veya katmaz. Bu aynı zamanda makineler ve malzemeler gibi diğer kaynaklar için de geçerlidir. Şirket çalışanlarının dokuz birim eklediğini varsayalım. muda yaratılan her değer birimi için. Performansları azaltılarak iki katına çıkarılabilir. muda sekize ve katma değeri iki birime çıkarın. -de dolaşmak mudaüretkenliği artırmanın ve üretim maliyetlerini düşürmenin en uygun maliyetli yolu olabilir. kaizen kaldırılması gerektiğini vurgular. muda V gemba yatırım büyümesinden ziyade değer katma umudu sunar.

Basit bir örnek, maddi faydaları gösterir kaizen. Ev aletini monte eden operatörlerin ana üniteye bazı parçalar yerleştirmek için iş istasyonlarının önünde durduğunu varsayalım. Montaj parçaları, işçilerin arkasındaki büyük bir kapta saklanır. Gerçek montaj süresi sadece iki saniye iken operatörün doğru parçayı almak için geri dönmesi beş saniye sürer.

Şimdi parçaların operatörün önünde olduğunu varsayalım. Rolü almak için uzanıyor ve bu eylemin tamamlanması yalnızca bir saniye sürüyor. Operatörler, (katma değer sağlayan) montaja odaklanmak için kaydedilen zamanı kullanabilir. Parçaların basit hareketi, ortadan kaldırmadır. muda, geri dönüşle ilişkili olarak, 4 saniyeye eşdeğer bir zaman kazancıyla sonuçlandı, bu da üretkenlikte üç kat artış anlamına geliyordu!

Birçok süreçteki bu küçük iyileştirmeler zamanla toplanır ve sonuçta önemli kalite iyileştirmelerine, maliyet düşüşlerine ve üretkenlik kazanımlarına yol açar. Bu yaklaşımı tüm yönetim faaliyetlerine yaymak, özellikle yüksek seviyeler, yavaş yavaş "tam zamanında" ve "yalın yönetim" sistemine götürür. Aksine, yenilik odaklı bir yönetici, operatörlerin montaj görevlerini çok daha hızlı tamamlamalarını sağlayacak bir cihaz satın almaya karar verebilir. Ama bu düzelmez muda, yani operatörün parçaları arkasına alabilmesi için geri dönme işlemi. Ayrıca, yeni bir cihaz satın almak maliyetlidir ve muda hiçbir şeye mal olmaz.

Yöntemlerin üçüncü temel kuralı kaizenİçin gemba- standardizasyon. Standartlar, bir işi yapmanın en iyi yolu olarak tanımlanabilir. Bir dizi süreçten kaynaklanan ürün veya hizmetler için, kaliteyi sağlamak için her biri için belirli bir standart kullanılmalıdır. Standartlara bağlı kalmak, her sürecin kalitesini sağlamanın ve hataları tekrarlamamanın bir yoludur.

Basit bir kural şudur: yöntemleri kullanın kaizen V gemba başarısızlık oranını %50 azaltır ve standardizasyon, önceki sonucun %50'sini daha azaltır. Yine de birçok yönetici, istatistiksel süreç kontrol yöntemlerini ve kontrol çizelgelerini uygulamayı tercih eder. gemba evi temizlemek için çaba harcamadan, ortadan kaldırın muda veya standardize edin.

Kaizen Enstitüsü'nün Yönetici Ortağı Peter Teufel, işlerini büyütürken yeni makineler satın almak isteyen müşterilerinden birinin örneğini veriyor. Teufel, kurulu ekipman kullanım oranının %38 olduğunu bulduğunda, yönetimin üretkenliğini şu şekilde artırmasını tavsiye etti: kaizen yeni makineler almak yerine Şirket 15 milyon tasarruf etti DM kalite çıkarlarından veya teslimat koşullarından ödün vermeden.

İnovasyona yatkın yöneticiler, özellikle iş beklentileri iyimser göründüğünde, yeni ekipman satın almayı veya çok sayıda insanı işe almayı tercih eder. Öte yandan liderler, kaizen, performansı artırmak için insanları ve diğer kaynakları nasıl kullanacağınızı anlayın.

Bu kurallar için destek kaizen- evin tabanı gemba. Bunlar, işbirlikçi öğrenme, takım çalışması, moral oluşturma, öz disiplin, kalite çemberleri ve öneri sistemleri gibi insan merkezli faaliyetleri içerir. Yönetim (özellikle Batılı), sağduyunun gücünü canlandırmalı ve onu gemba. Bu düşük maliyetli yöntemler, yöneticilerin, Batılı yönetimin mükemmelleştiği bir şey olan inovasyon yoluyla hızlı büyümenin gelecekteki bir aşaması için olanak sağlayacaktır. O birleştiğinde kaizen yenilikçi marifetiyle rekabet gücünü büyük ölçüde artıracaktır.

...

Masaaki Imai

muda gemba pdf uygulaması için pratik malzeme. Kitap Özeti: Masaaki Imai, Gemba Kaizen - Maliyetleri Düşürmenin ve Kaliteyi Artırmanın Yolu

Gemba Kaizen kitabı hakkında. Maliyet düşürme ve kalite iyileştirme yolu" Masaaki Imai

* * *

Makalenin konusu hakkında daha fazlası: