Yaygın bir durum: karşı taraflardan ücret karşılığında satın alma departmanının yöneticileri, büyük miktarlarda malları şişirilmiş fiyatlarla satın alır.
Bir ciro deposu, envanter cirosunu değerlendirmek için bir metodoloji ve 1C'deki özel bir rapor, dürüst olmayan çalışanları yakalamaya, satın alma hacimlerini optimize etmeye ve hırsızlığı önlemeye yardımcı olacaktır.
Natalya Mikhel, CJSC IC "YUKAS-Holding" Mali ve Ekonomik Bölüm Başkan Yardımcısı
Finans ve ekonomi alanında 10 yıldan fazla bir süredir, 2006'dan 2012'ye kadar OAO HC Barnaulttransmash'ta analitik bölüm başkanı olarak görev yaptı, 2014'ten beri - CJSC IC YUKAS'ın finansal ve ekonomik bölüm başkan yardımcısı- Tutma. Otomatikleştirilmiş iş süreçleri, uygulanan bir sistem yönetim raporlaması, bir operasyonel kontrol sistemi geliştirdi ve uyguladı.
Tedarikte Üç Temel Zorluk
tecrübesi sayesinde ekonomik hizmet işletmeler C Yüksek hacimli malzeme ve yedek parça alımıyla, kötüye kullanımlı satın almanın yol açtığı üç ana sorun belirledim:
2. Satın alınan malzemelerin likiditesi üzerinde satın alma departmanının kontrol eksikliği
3. Mevcut olmayan yedek parçaların satın alınması ve silinmesi, motorlu taşıt işletmeleri için geçerlidir.
Çözülürse, şirketinizdeki satın almalar, dürüst olmayan çalışanlar için bir "depo" olmaktan çıkacaktır. Ardından, satın alma faaliyetlerinin sorunlarını daha ayrıntılı olarak inceleyeceğiz ve size satın alma departmanını nasıl kontrol edeceğinizi anlatacağız.
Satın alma fiyatlarının kontrolsüz büyümesi
Alış fiyatlarındaki artışın nesnel nedenleri var. Bunlar ülkedeki genel enflasyonist süreçler, teslimatın aciliyeti vb. Ancak en yaygın neden, tedarik hizmetinin kötüye kullanılmasıdır: karşı taraflardan ücret almak için yöneticiler, ortalama piyasa fiyatından daha yüksek bir fiyata mal satın alırlar.
Nakit yoğun ve stratejik pozisyonlar için ihaleler düzenliyoruz. Tedarikçiler yön yöneticisi tarafından belirlenir. Daha sonra güvenlik servisi ve planlama ve ekonomi departmanı bunları aşağıdaki parametrelere göre kontrol eder:
Güvenilirlik
· teslim şartları;
· fiyat ve ürün kalitesi.
Sonuç olarak, sözleşme optimal şartlarda sonuçlandırılır. Satın alma planının açık ve şeffaf olduğu görülmektedir. Ancak, karşı taraflardan birkaçı, birkaç aylığına bile olsa sözleşmedeki fiyatları sabitlemeyi kabul ediyor. Satın alma yöneticilerinin yapabileceği şey budur.
Satın alma fiyatlarını kontrol etmek için 1C'de özel bir rapor uyguladık (bkz. Şekil 1). İçinde, belirli bir süre için, aşağıdakileri gösteren satın alınan mal ve malzemelerin bir listesi oluşturulur:
birimler,
· karşı taraf fiyatları;
· Belirtilen süreye dahil olmayan benzer bir yedek parçanın son teslimat fiyatı.
Şekil 1. Satın alınan mal ve malzemelerin listesi
Sonra bu raporla çalışmak için bir plan uyguladık.
1. Planlama ve ekonomi departmanı, ayın sonuçlarına göre bir rapor oluşturur ve her bir kalem için aşağıdaki formüle göre fiyat değişim endeksini hesaplar:
Bence = P1/ P0, nerede
P 1 - mevcut satın almanın fiyatı;
P 0 - önceki dönemin satın alma fiyatı.
2. Güvenlik servisi, aşağıdaki durumlarda raporu inceler: Bence>1. Makul olmayan bir fiyata malzeme satın alınması durumunda:
· sorumlu çalışana disiplin cezası uygulanır;
· satın almanın kendisi artık sonraki analize dahil edilmez.
Ayrıca, bir yönetici, malzemenin maliyetinin son satın alma maliyetini aştığı bir sözleşme yapmaya çalıştığında, sözleşme, planlama ve ekonomi departmanı üzerinde anlaşmaya varmaz.
Programın çalışması için motivasyon sistemini değiştirdik:
· tedarik hizmeti için, “satın alınan malzemelerin maliyetinde% olarak artış yok” bir bonus göstergesi getirildi;
· her yönetici için bu gösterge, isimlendirme malzeme grubuna göre hesaplanır;
· tedarik departmanı başkanı için bu gösterge, Paasche formülü kullanılarak raporlama dönemi için tüm satın almalar için hesaplanır:
Bence = ∑ P1 Q1/∑ P0 Q1, nerede
P 1 - mevcut satın almanın fiyatı;
P 0 - önceki dönemin satın alma fiyatı;
Q 1 - mevcut satın alımın nicel göstergesi.
H3 Satın alınan malzemelerin likiditesi üzerinde kontrol eksikliği
Çoğu zaman, vicdansız satın alma yöneticileri, üretim programını yerine getirmek için gerekenleri aşan miktarlarda uygun ikramiyeler için "doğru" şirketlerden hammadde satın alırlar.
Satın alınan malzemelerin likiditesini kontrol etmek için çoğu şirket, envanterin yenilenme oranını gösteren envanter devir oranını kullanır. Bu katsayıdaki bir düşüş, verimsiz depo yönetimine ve aşağıdakilerin birikimine işaret edebilir:
· fazla envanter;
· kullanılamaz malzemeler;
Ancak, üretim sürecinde kesintilere yol açan tedarik kesintileri sonucunda stokların tükendiğini gösterebileceğinden, yüksek ciro her zaman olumlu bir sinyal değildir.
Satın alınan malzemelerin hacmini gerekli seviyede tutmak için, stok devir hızını değerlendirmek için kendi metodolojimizi geliştirdik.
1. Satın alınan terminolojiyi genel niteliksel özelliklere göre isimlendirme gruplarına ayırma, uygun yöneticilere atanır.
2. Her malzeme grubu için gün cinsinden devir hızı belirlendi (örnek tabloya bakınız) şunlara bağlı olarak:
aylık gereksinim;
tedarikçinin uzaklığı;
minimum izin gruplarının mevcudiyeti.
Tablo. Devir hızı
isimlendirme grubu
gün cinsinden ciro
Siyah ve demir dışı metal
Rulmanlar
cihazlar
Tamir ve bakım ihtiyaçları
Donanım
Vb
Tüm malzemeler için toplam
45
3. Üretim döngüsünün sonundaki sonuçlara dayanarak (bizim durumumuzda, bir ay), aşağıdaki formüle göre ürün gruplarına göre fiili ciroyu hesaplamaya başladılar:
Hakkında \u003d (Dinlenme1 + Dinlenme2) * 0,5 * Dn, nerede
r
Rest1, Rest2 - üretim döngüsünün başında ve sonunda grup için kalan malzemelerin muhasebe fiyatlarında değerlemesi;
Günler - üretim döngüsünün gün sayısı;
P - muhasebe fiyatlarında üretim döngüsü dönemi için malzeme tüketiminin maliyet tahmini.
Her bir kalem grubu için planlanan cirodan sapmayı dikkatlice analiz ederiz.
Not!
Düşük ciro, yalnızca bir satın alma yöneticisinin bir hatası veya kasıtlı eylemlerinden değil, aynı zamanda nesnel nedenlerden de kaynaklanabilir. Örneğin:
· karşı taraflardan malzemelerin indirimli bir fiyata satışı için, ancak büyük bir sipariş hacmiyle bir kerelik promosyonlar;
· minimum malzeme partisi boyutunda artış - bu durumda ciro oranını revize ediyoruz.
4. Motivasyon sistemini değiştirdi:
· tedarik hizmeti için “planlanan malzeme devir göstergesini aşmayan” bir bonus göstergesi getirildi;
· her bir yönetici için bu gösterge, isimlendirme malzeme grubuna göre hesaplanır;
· satın alma departmanı başkanı için bu gösterge tüm malzemeler için hesaplanır.
H3 Mevcut olmayan yedek parçaların satın alınması ve silinmesi
Şirketimizde yedek parça alımı için para her zaman tam ve zamanında tahsis edilmiştir. Bununla birlikte, bileşenlerin ve montajların sürekli değiştirilmesine rağmen, otomobillerin teknik durumu arzulanan çok şey bıraktı. Soru ortaya çıktı, hizmet dışı bırakılan tüm yedek parçalar değiştiriliyor mu? Ters depo cevap vermeye yardımcı oldu. Ana fikri, ana depodan çıkarılan parça yerine eski parçanın iade edilmesidir. Teslimat için son tarih bir gündü.
Not!
İdeal olarak, eski parça geri dönüşüm deposuna ulaşana kadar yeni bir parça vermemelisiniz. Ancak, bu tür zorlu koşullar, kabul edilemez olan araba onarım süresini uzatacaktır.
Geri dönüşüm deposunun çalışmalarını tam olarak nasıl organize ettiğimizi anlatacağım.
1. Teslimata konu olmayan parça listesi belirlenir. Bunlar tamamen yıpranmış ve operasyon sonrası tespit edilemeyen parçalardır. Kural olarak, kauçuk ürünleri içerirler.
2. Gelen malzemelerin iadesi temelinde sınıflandırma için teknik bir komisyon oluşturduk. Daha sonra 1C'deki malzeme veritabanına böyle bir işaret ekledik (stok kayıtlarını bakiye dışı bir hesapta 1C'de tutuyoruz).
Not!
Veritabanında olmayan yeni bir yedek parça ortaya çıkarsa ve buna bağlı olarak iade işareti yoksa, ihtiyaç faturası yazılırken tamirci tarafından belirtilir.
3. Teknik servise ayda bir kez iade işareti olan malzeme listesini gözden geçirmesi ve gerekirse düzeltmesi talimatını verdik. Aşağıdaki özelliklere sahip parçalar, dolaşımdaki depoya teslim edilir:
geri dönüşüm için;
hurda metalde
· revizyon için (daha sonra üretime dahil olmak üzere).
4. Standart fatura gereksinimi biçimine iki ek alan eklenmiştir:
· Sorunu çıkaran tamircinin tam adı yedek parça ekipmanın onarımı için ana depodan ve eski parçanın analogunu dolaşımdaki depoya geri gönderir. Bu önlem, parçaların iadesini kontrol etmek için gereklidir;
· önceden girilmiş bir veri tabanından otomatik olarak doldurulan yedek parça iadesini gösteren bir alan.
5. İşi basitleştirmek için, eski parçaların 1C'deki dolaşımdaki depoya gelmesi aşağıdaki gibi doldurulmaya başlandı:
· miktar - manuel olarak;
· isimler - gereksinim-konsinye notu temelinde. Bu belge, ana depodan yeni bir parça analogunun tüketimini onaylar.
İsim olarak, dolaşımdaki depodan verilen yedek parçaları ona kredilendirilenlerle eşleştirir ve bir rapor görüntüleriz (bkz. Şekil 2).
Şekil 2. Verilen ve alınan yedek parça raporu
Rapor şunları gösterir:
· parçanın ana depodan ne, hangi miktarda ve ne zaman çıkarıldığı;
· parçanın “eski” analogunun ne zaman, dolaşımdaki depoya geri döndüğü;
· Bu işlemden sorumlu kişinin adı.
6. Bu sürece dahil olan çalışanları motive etmek için bonus pozisyonunda değişiklikler yaptık:
· depo sahipleri "dolaşan depo aracılığıyla hareketin 1C'ye zamanında girişi" göstergesini içeriyordu;
· mekanik - "teslimat konusu, cironun %1'inden daha az teslim edilmeyen parça eksikliği."
7. Ayda bir, dolaşımdaki depoda bir envanter yapmaya başladılar. Envanter komisyonunun bileşimi aşağıdakilerin temsilcilerini içerir:
· teknik servis;
muhasebe;
· güvenlik Servisi.
Envanter sonuçlarına göre:
· "metal" olarak işaretlenmiş depoya yatırılan malzemeler, ayrı olarak depolanır, tartılır ve metal olarak teslim edilir;
· envanter gününde “bertaraf için” olarak işaretlenen malzemeler, üretim atıklarının bertarafı için uzman kuruluşlar tarafından çıkarılır.
· depo sahibi, "hurda için" ve "imha için" işaretli malzemelerin dolaşımdaki deposundan silinenleri kaydeder;
· sirküle eden depo, sonlandırılacak ve ardından üretime teslim edilecek parçalar hariç, sıfıra sıfırlanır.
Ek olarak, güvenlik hizmeti, sonuçlarına göre çalışanlara disiplin cezası uygulama hakkına sahip olduğu geri dönüşüm deposunun planlanmamış bir envanterini yürütür, depo kurallarını ihlal etmek.
Döner bir deponun oluşturulması aşağıdakilere yardımcı oldu:
· "hava" olarak adlandırılan mevcut olmayan yedek parçaların satın alınması ve silinmesi durumlarını hariç tutun. Geri dönüşüm deposunun organizasyonundan üç ay sonra, toplam alım hacmi %20 azaldı;
· metal yedek parçaların teslimatını merkezileştirin;
· tamamlandıktan sonra yeniden kullanılması amaçlanan yedek parçaların çalınmasını önlemek.
Tedarik departmanının çalışmalarını kontrol etmeye yönelik her türlü önlemin sıkı bir şekilde düzenlenmesi gerektiğini not ediyorum. Bu sürece dahil ettiğinizden emin olun:
· Üretim departmanı;
· planlama ve ekonomik bölünme;
muhasebe;
· hukuk Departmanı;
· güvenlik Servisi.
Ayrıca, işletme, hem tedarik faaliyetinin kendisinde hem de tedarik hizmetinin çalışmasını izleme sürecinde yer alan çalışanlar için bir ödül ve ceza sistemine sahip olmalıdır.
İşletmenin malzeme ve teknik tedariği, belirlenen görevlerin en verimli şekilde yerine getirilmesini sağlamak için yönetimin çözmesi gereken öncelikli bir görevdir.
İşletmenin tedarikinin özellikleri
Dar bir ürün yelpazesine sahip küçük firmalar için bu, tek bir tedarik uzmanı olabilir. Daha geniş bir ürün yelpazesi üreten orta ölçekli kuruluşlar için, kural olarak, zaten bir tedarik departmanı düzenlenmiştir. Gelişmiş bir ürün yelpazesine sahip büyük işletmelerde, genellikle gelişmiş bir yapıya sahip tedarik için departmanlar (yönetmenler) oluşturma durumları vardır.
Bireysel ürün gruplarının hacim olarak büyük ve çeşitlilik açısından karmaşık olduğu durumlarda, alanlarda uzmanlaşmış bir malzeme tedarik departmanı oluşturulur.
Örneğin, boru endüstrisinin tüm işletmelerinde metal bürolar, fabrikaların üretim bölümlerinin bir parçasıydı. Bu, boşluk aralığının on binlerce öğeye ulaştığı ve üretim planlamasının doğrudan tedarik ritmine bağlı olduğu gerçeğiyle doğrulanır.
Satın alma departmanı: fonksiyonlar
- Ürünlerin üretimi için malzeme isimlendirmesinin oluşumunun organizasyonu.
- Teslimatları yıllara ve yılın dönemlerine (çeyrek, ay) göre planlama.
- Fuar, fuar ve benzeri etkinliklere katılarak gerekli emtia gruplarının tedarikçilerinin pazarını incelemek. Lojistik dikkate alınarak optimal tedarik seçeneklerinin seçimi.
- Maddi kaynakların temini için sözleşmelerin imzalanması ve bunların yürütülmesi üzerinde kontrol.
- Gelen mal ve ürünlerin kabul organizasyonuna uygun olarak geçerli belgeler(Teslimat yönetmeliği, Talimat P-6 ve P-7).
- Satın alınan malzeme varlıklarının, işletmenin iç lojistiği dikkate alınarak depolara en uygun şekilde yerleştirilmesi.
- Üretimde bireysel emtia kalemlerinin tüketimi için standartların geliştirilmesi ve bunların uygulanması üzerinde kontrol.
- Üretilebilirliklerini dikkate alarak pahalı malzemeleri daha ucuz olanlarla değiştirmek için tekliflerin geliştirilmesi.
- Maddi destek açısından işletme standartlarının hazırlanması ve uygulanması için faaliyetlerin organizasyonu.
İşletmedeki bu çalışma, tedarik departmanı başkanı tarafından yönetilmektedir. Doğrudan ticari direktöre rapor verir.
Malzeme temini organizasyonu
Yukarıda işlevleri tartışılan tedarik departmanı genellikle üç ana alanda inşa edilmiştir:
- malzeme grupları. Belirli grupların (tulum ve ayakkabı, nihai ürünler, rulmanlar, yağlayıcılar ve yakıt, ev eşyaları vb.) mal tedarikini organize eder ve kontrol eder, gerekliliklere göre uygun kullanımlarını kontrol ederler. teknolojik süreç. Depolama, onlarla doğrudan temas halinde çalışır.
- OTK resepsiyonda. Malzeme ve ürünlerin giriş kontrolünü yukarıda belirtilen hükümlere uygun olarak düzenler. Grubun bir parçası olarak, talep çalışmasına öncülük eden nitelikli bir avukatın katılımı zorunludur. Faaliyetlerinin uygulanmasının temeli, işletmenin ilgili standardıdır.
- Düzenleme Bürosu. Bu bölüm, malzeme tüketim oranının uygulanmasını geliştirir ve izler. Muhasebenin zamanında hareketinden sorumlu bir uzmanı içerir ve Mali belgeler ve bunlar ve ekonomist veya ilgili grup hakkında rapor vermek. İşletmenin büyüklüğüne ve bilgi akışının miktarına bağlıdır.
Satınalma Departmanı Başkanı
Bu pozisyona, benzer bir pozisyonda önemli deneyime sahip, yüksek ekonomik eğitime sahip bir mühendis atanır.
Bölüm başkanı "yöneticiler" kategorisini temsil eder. Pozisyonun görevlerini, malzeme ve teknik tedarik ile ilgili mevcut düzenleyici ve diğer belgelere, kuruluş Tüzüğüne ve üst yönetimin ilgili talimat ve emirlerine, iş tanımına uygun olarak yerine getirir.
yeterlilik
Tedarik departmanı başkanı şunları bilmelidir:
- kuruluşun tedarikine ilişkin düzenleyici ve yasal belgeler;
- iş yapmanın piyasa yolları;
- işletmenin gelişiminin perspektif yönleri;
- tüketim planlama yöntemleri maddi kaynaklar, harcama göstergelerinin uygulanması üzerinde standardizasyon ve kontrol prosedürü;
- depolama tesislerinin organizasyonu;
- tedarikçilerle sözleşmeli çalışma yapma prosedürü;
- kullanılan malzemelerin toptan ve perakende fiyatlarının seviyesi;
- İş, işçi koruma ve yangın güvenliği ile ilgili mevzuatın temelleri.
Tedarik Zinciri Yöneticisinin Görev Sorumlulukları
- İşletmeye gerekli kalite ve miktarda malzeme kaynakları sağlamanın yanı sıra maksimum üretim verimliliği için rasyonel kullanımlarının organizasyonu.
- Ana faaliyetin sağlanması açısından uzun vadeli ve güncel planlama, bakım hizmeti ihtiyaçları ve işletmenin diğer ihtiyaçlarının kademeli malzeme tüketim oranlarına dayalı olarak yönetilmesi.
- İç rezervler pahasına üretim ihtiyaçlarını karşılamanın yollarını bulmak.
- Tedarik sözleşmelerinin yapılmasını sağlar gerekli kaynaklar uzun vadeli işbirliği bağları kurma olasılığını arar.
- Malzemelerin kuruluşun depolarına zamanında teslimini ve kabulünü yürürlükteki standartlara uygun olarak organize eder.
- Kaynakların kalitesi ve miktarından, teslimat programlarına uygunluktan kaynaklanan sapmalar üzerinde talep çalışmalarını kurar ve kontrol eder.
- İşletmenin depolarındaki stok kalemlerinin stoklarının durumu üzerinde düzenli kontrol sağlar, standartlara uygun olarak zamanında ikmalini sağlar.
- için önlemlerin geliştirilmesini başlatır. rasyonel kullanım kaynaklar, üretim atıkları ve likit olmayan varlıklar. Envanter kalemlerini işletmeye en uygun şekilde teslim etmenin yollarını arar.
- Deponun işleyişini düzenler, depo malzemelerinin yerleştirilmesine ilişkin kurallara uyulmasını sağlar.
Çözüm
Fabrikaların ve diğer işletmelerin tedarik departmanları, çalışmalarının başarısını doğrudan etkiler. Üretim maliyetinde, malzemeler belirleyici bir yer tutar ve bu da tedarik departmanına organizasyonun kaderi için özel bir sorumluluk yükler.
1.3.1. Tedarik departmanının organizasyonel sorunları
Tedarik organizasyonu, organizasyonun tipine ve büyüklüğüne bağlıdır. Küçük bir kuruluşta, tüm satın alma işlemlerinden bir çalışan sorumlu olabilir. Orta ölçekli bir kuruluş, satın alma personeli, nakliye komisyoncuları, depo çalışanları ve katiplerden oluşan bir departmana sahip olabilir. Büyük bir kuruluşta, kaynak bulma, büyük miktarda malzeme alımlarını koordine eden yüzlerce kişiyi içerebilir.
Tedarik departmanının çalışmalarını organize etmenin ana sorunları:
1) satın almalar nasıl organize edilir: merkezi olarak mı yoksa yerel olarak mı?
2) Tedarik departmanı hangi sorunları çözme yetkisine sahip olacak?
3) Tedarik departmanının durumu ne olacak, satın alma müdürü kime rapor verecek?
4) Tedarik departmanındaki organizasyon yapısı ve sorumlulukların dağılımı nasıl olacak?
Bölümleri coğrafi olarak birbirinden uzak olan kuruluşlar, bazı durumlarda yerel satın alma seçeneklerine başvurabilir. Ancak genellikle işletmenin tedariki, merkezi tedarikten yararlanmanıza izin veren bir departman tarafından düzenlenir:
çoğaltmanın ortadan kaldırılması;
İndirim almanızı sağlayan benzer veya benzer malzeme alımlarının konsolidasyonu;
nakliye, depolama ve bakım maliyetlerini azaltmak için ilgili faaliyetlerin koordinasyonu;
tedarikçilerle tek bir temas noktasının mevcudiyeti;
Nakliye, depolama ve bakım maliyetlerinin düşürülmesi;
Yönetim kontrolünü kolaylaştıran tedarik sorumluluğunun yoğunlaşması.
Şek. 10.1, kuruluşun organizasyon yapısı için, MP'yi yönetmek için sistematik bir yaklaşım uygulama yeteneğinde temelde farklı olan iki seçenek sunar.
Şekil 2'de gösterilen varyantta. 1.1, a, tedarik sürecindeki MP yönetim işlevi, uygulamasının verimliliğini azaltan farklı hizmetler arasında bölünmüştür. Şekil l'de gösterilen yapı. 1.1b, envanter yönetimi, satın alma ve depolamayı tek elde toplayarak bu ayrımı ortadan kaldırır.
Satınalma yöneticisinin rapor verdiği yöneticinin rütbesi, işletmedeki satınalma departmanının durumunun iyi bir göstergesidir. Satın alma direktörü bir başkan yardımcısıysa ve doğrudan firmanın başkanına rapor veriyorsa, bu, tedarikin üst yönetim seviyesinin işlevlerinden biri olarak kabul edildiğini gösterir. Ancak satın alma departmanının bir operasyon yöneticisine veya idari başkan yardımcısına rapor verdiği veya Mali yönetmen işletme veya baş mühendisin hizmeti.
1.3.2. Standart Satın Alma Uygulama Prosedürü
Bir tedarikçi seçip satın alma anlaşmalarına girdikten sonra, kuruluş, satın alınan ürünün türüne bağlı olarak belirli bir prosedürü izlemelidir. Şek. 1.2, karmaşık veya basitleştirilebilen tedarik döngüsünün tipik adımlarını sunar.
İlk üç adım malzeme ve tedarikçi seçimine yol açar ve ardından 4. adımda satınalma siparişi vermeyle ilgili ana nokta gelir. Burada kuruluş, bir tedarikçiden belirli malzemeleri satın almayı kabul eder, ardından satın alma siparişi tüm tedarik zincirini harekete geçirir (gerekli üretim planlaması, nakliye organizasyonları ile anlaşmalar, finansman vb. ile birlikte). Satın alma emri bir kuruluş ile tedarikçisi arasındaki yasal bir sözleşmenin parçasıdır. Adımların geri kalanı, teslimat ayrıntılarının belirtilmesine yol açar.
Pirinç. 1.1. Tedarik fonksiyonunu işletmede uygulama seçenekleri
Pirinç. 1.2. Tipik Tedarik Döngüsü Adımları
Tüm bu eylemler belirli sonuçlara yol açar. maliyetler, bazen oldukça yüksek, bu da onları azaltmanın yollarını aramaya yol açar.
Başka bir sorun var - önemli zaman bunların uygulanması için gereklidir. Bazen malzemelerin bir tedarikçiden teslim edilmesi bir gün sürebilir, ancak teslimatın kendisi beş hafta kadar sürebilir.
1.3.3. elektronik besleme
Çoğu kuruluş halihazırda e-ihaleyi şu ya da bu biçimde kullanıyor. Bir dizi inceleme, 2000'li yılların başından beri Avrupa şirketlerinin %50'sinden fazlasının bu tedarik seçeneğini kullandığı sonucuna varmıştır. E-ihale tarafından sağlanan temel faydalar şunları içerir:
· dünyanın herhangi bir yerinde bulunan tedarikçilere anında erişim sağlar;
· Ürünlerin kolayca bulunabildiği ve bunları elde etme koşullarının kabul edilebilir olduğu şeffaf bir pazar yaratır;
· standart prosedürleri kullanarak satın almaları otomatikleştirin;
İşlemler için gereken süreyi önemli ölçüde azaltır;
Maliyetleri düşürür (genellikle %12-15);
· Kendi bilgi sistemini tedarikçilerin benzer sistemleri ile entegre eder.
Elektronik kaynağın ilk etapta çok daha iyi iletişim sağladığı, ancak fiziksel durumu mutlaka iyileştirmediği unutulmamalıdır. malzeme akışı. E-satın almanın ana etkisi, yalnızca satın alma hızını artırması değil, aynı zamanda tedarik zinciri üzerindeki etkisidir. Artık müşteriler coğrafi olarak birbirinden uzak birçok tedarikçiden satın alabilirler. Ayrıca, doğrudan üreticilerden veya giriş seviyesi tedarikçilerden satın alabilirler ve ayrıca birçok uzman web perakendecisinden de yararlanabilirler.
1.3.4. Satın alınan malzemelerin tedarik ve teslimat yöntemleri
Kuruluşlar, satın alınan malzeme türlerine bağlı olarak satın alma prosedürlerinin karmaşıklık derecesini değiştirir. Genel olarak konuşursak, malzemelerin maliyeti ne kadar yüksekse ve gereksinimleri ne kadar karmaşıksa, tedarik departmanı personeli için o kadar fazla zaman ve çaba gerekir.
gerektiren malzeme türleri Farklı yaklaşımlar satın almak:
· gerekli olmayan malzemeler için düşük kar sağlayan ve teslimatlarda az risk yaratan basit satın alma prosedürleri kullanılır;
· yokluğu zorluklara neden olabilecek malzemeler işletmede ve kullanılabilirlik düşük kar sağlar ve arzda daha yüksek risk oluşturur, potansiyel sorunlardan kaçınmak için alternatif kaynaklarla uzun vadeli temaslar kurulmasını gerektirir;
· stratejik malzemeler Yüksek kâr sağlayanlar, tedarikçilerle daha uzun süreli resmi ilişkiler, muhtemelen ittifaklar ve ortaklıklar kurulmasını gerektirir.
Satın alma yönteminin seçimi çok önemlidir çünkü işletmenin stoklarının ve sermayesinin devrini, doğrudan MP satın alma, sipariş verme, stok depolama, depolama alanları vb. maliyetlerini etkiler. Tedarik yönteminin seçimi, UZ politikasına, nihai ürünün işletmesi için karmaşıklığına ve önemine, bileşenlerin ve malzemelerin bileşimine bağlıdır.
Temel Satın Alma Yöntemleri
· Bir partide mal alımı bir seferde büyük bir partide mal tedarikini içerir (toplu alımlar). Bu sayede ihtiyaç beklenmedik bir şekilde ortaya çıkan ve uzun süreli depolama gerektirmeyen mallar satın alınabilir. profesyoneller: evrak kolaylığı, tüm partinin garantili teslimatı, artan ticari indirimler. eksiler: büyük bir depolama alanı ihtiyacı, sermaye devrinde bir yavaşlama.
· Küçük partiler halinde düzenli alımlar . Alıcı, talep planına göre belirli bir süre boyunca kendisine partiler halinde tedarik edilen gerekli miktarda mal sipariş eder. profesyoneller: mallar tek tek partiler geldikçe ödendiği için sermayenin devri hızlanır; depo alanında tasarruf sağlanır; teslimatı belgeleme maliyeti azalır, çünkü sadece tüm teslimat için bir sipariş verilir. eksiler: fazla miktarda mal sipariş etme olasılığı; siparişte belirtilen tüm mal miktarı için ödeme yapma ihtiyacı.
· Teklif sayfalarına göre günlük (aylık) alımlar ucuz ve çabuk tüketilen malların satın alındığı yerlerde kullanılır. Teklif sayfaları günlük olarak (aylık) derlenir ve aşağıdaki bilgileri içerir: tam bir mal listesi; stoktaki mal sayısı; gerekli mal sayısı. profesyoneller: sermaye devrinin hızlandırılması, depolama ve depolama maliyetlerinin azaltılması, teslimatların zamanında yapılması.
· Gerektiğinde satın alma düzenli bir mal tedarikine benzer, ancak aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:
Teslim edilen malların miktarı sabit olmayıp yaklaşık olarak belirlenir;
Tedarikçiler, her siparişin yürütülmesinden önce alıcıyla iletişime geçer;
Yalnızca teslim edilen mal miktarı ödenir, yani. Sözleşmenin sona ermesinden sonra, müşteri henüz teslim edilmeyen malları kabul etmek ve ödemek zorunda değildir.
profesyoneller: belirli miktarda mal satın almak için kesin yükümlülüklerin olmaması, sermaye devir hızının hızlanması, evrak işlerinde minimum çalışma.
· vadeli alımlar iki şekilde üretilebilir:
Kuruluş, şu anda ihtiyaç duyduğundan daha fazla malzeme sipariş ediyor ve fazlalığı envanterde tutuyor;
Gelecekte belirli bir zamanda MR teslimatı için sözleşmelerin yapılması.
Yukarıdaki yöntemlerin çeşitli kombinasyonları.
Ticaret çeşitlerinin ve mal akışlarının yönetimi ile uzmanlara emanet edilen yönetim, gerekli yetkileri ve sorumluluk alanlarını belirler, bunlar aşağıdakilere kaydedilmelidir: iş tanımları ve alıcıların motivasyon sisteminde.
Satın alma departmanının çalışması, şirketin tüm faaliyetlerine etki eder: satışlar, ürünlerin etkin kullanımı. işletme sermayesi, tüketicilerin fiyat ve ürün çeşitliliği ile memnuniyeti, depoların doluluğu ve iç tedarik zincirinin verimliliği. Muhasebeden nakliye hizmetine kadar hemen hemen tüm departmanların çalışanlarının çalışmaları ile bağlantılıdır. Bu sebeple dikkatlice düşünmek gerekir örgütsel yönler satın alma lojistiği.
Satın alma faaliyetlerini organize etmenin en karmaşık modelleri, büyük zincir mağazalar için tipiktir. Yurt içi analiz ve yabancı deneyim perakende zincirlerinin aşağıdaki satın alma lojistiği modellerini tanımlamayı mümkün kılar.
Model 1. Doğrudan tedarikçiden
Tedarikçiler, ağdaki tüm mağazalara doğrudan mal tedarik eder. Açıkçası, bu en verimsiz şemadır. nakliye lojistiği ayrıca karakterize edilen yüksek seviye maliyetler.
Model 2. Dağıtım merkezi aracılığıyla
Perakende ticari ağ kendi dağıtım (dağıtım) merkezini oluşturur. Not olumlu yönler Bu seçeneğin bir kısmı: mağaza depolarındaki envanteri azaltmak, envanter cirosunu ve yönetilebilirliğini artırmak, en yüksek satışlarda malların mevcudiyetini sağlamak, merkezi bir kaliteli hizmet organizasyonu yoluyla malların kalitesini sağlamak, tedarikçilerle etkileşimi basitleştirmek.
Satın alma departmanının bilgi desteği
Tedarik lojistiğini yönetmek için bir işletmenin performans göstergelerini yönetmek için bilgi sistemlerine sahip olması gerekir. "Satın alma" iş sürecinin uygulanmasını dikkatlice analiz etme ve kontrol etme becerisi sağlamalıdırlar.
Şirkete kaynak sağlama sürecinin analizinde önemli yardım, tedarikçilere sipariş oluşumu doğru yazılım kullanılarak alınabilir. Aynı zamanda, programın analitik raporlar oluşturma yeteneklerine de dikkat etmek gerekir. Bir bilgisayar bilgi sistemi kullanan her işletme, üst yönetim tarafından formüle edilen amaç ve hedeflere dayalı olarak kendi tedarik raporlama setini oluşturur.
Uygulamanın gösterdiği gibi, tedarik faaliyetlerinin aşağıdaki yönlerini yansıtan raporlar ve göstergeler yaygındır:
- Pazar satın alma koşulları:
- satın alınan malların fiyatlarındaki değişiklikler;
- piyasadaki arz-talep oranındaki değişiklikler;
- satın alınan mallar pazarının dinamiklerinin tahminleri.
- Envanter maliyet analizi:
- envantere yatırım;
- ana emtia gruplarına göre günlük (on günlük, aylık) teslimatlar ve sipariş edilen teslimat miktarları;
- satın alınan mal gruplarına göre ciro;
- alınan indirimlerin analizi;
- fazla rezervlerin analizi.
- Tedarik operasyonlarının verimliliği:
- satın alınan malların kalitesinin analizi;
- zamanında tamamlanan teslimatların payı;
- depoda gerekli malların bulunmaması durumlarının analizi;
- siparişlerde yapılan değişiklik sayısı;
- satın alınan malların teslim süresi;
- tedarik departmanı çalışanlarının verimliliği;
- Yapılan görüşmelerden kaynaklanan fiyat değişiklikleri analitik çalışma, paketlemenin iyileştirilmesi, ulaşımın kolaylaştırılması vb.;
- taşıma maliyetleri.
- Tedarikçi Güvenilirliği:
- gecikmiş teslimatların payı ve teslimatı reddetme;
- kayıp satışlardan kaynaklanan kayıplar;
- eksik teslimatların payı;
- kalite Ulaştırma servisleri tedarikçiler ve taşıyıcılar tarafından sağlanır.
Tedarik lojistiğinin yukarıdaki kontrol ve değerlendirme göstergeleri, tedarik zinciri yönetimi için bilgi desteğinin gerekli bir parçasıdır.
Bilgi ve bilgisayar sistemlerinin analitik yetenekleri, satın alma yöneticilerine satın alma faaliyetleriyle ilgili tüm göstergelerin eksiksiz ve net bir resmini vermelidir. Bu nedenle, envanter seviyesini kontrol etmek için minimum envanter standartları kullanılır ve tedarikçilere otomatik siparişlerin oluşturulması için temel oluşturur. Otomatik siparişleri kullanırken, satın alma müdürü yalnızca oluşan siparişleri ayarlamak için zaman harcar, bu da kalan malları görmesi gerekmediğinden harcanan süreyi önemli ölçüde azaltır.
Üzerinden yazılım tedarik lojistik süreçleri, piyasa koşullarının sistematik bir analizi ve mal tedarikçilerinin çalışmaları gerçekleştirilir. Bu, satın alan şirkete gerekli malları satın alma koşulları hakkında eksiksiz bilgi sağlar ve en uygun satın alma kararlarını vermeyi mümkün kılar.
Bilgisayar sistemleri, ticaret sürecinde aksamalara, satış kayıplarına ve dolayısıyla artan maliyetlere ve azalan karlara yol açabilecek olası mal kıtlığını tahmin etme yeteneği sağlamalıdır. Tedariklerdeki olası kesintiler hakkında tedarikçilerden önceden alınan bilgiler, bunlara önceden hazırlanmanıza ve olası kayıpları en aza indirmenize olanak tanır.
Modern bilgisayar sistemleri, şirketin tedarikçileri ile bilgi entegrasyonunu güçlendirmeli, ürün tedarik zincirinde yer alan taraflar arasındaki işbirliği seviyesini artırmalı ve işlem maliyetlerini azaltmalıdır.
Satın almaların yönetimini otomatikleştiren ve kural olarak bir bilgisayara dahil edilen yazılım ürünlerinin çoğu bilgi sistemi, aşağıdaki ana işlevleri yerine getiren "Satın Almalar" modülünü içerir:
- Tedarikçiler ve taşıyıcılar ile sözleşme ilişkilerinin izlenmesi. Teslimatlar için ödeme yükümlülüklerinin yerine getirilmesini izlemek.
- Malların depoya alınma zamanını tahmin ederek teslimat planının uygulanmasını takip etmek.
- Malların antrepoya kabulü için gerekli belgelerin mali açıdan sorumlu kişilere otomatik olarak dağıtılarak oluşturulması.
- Tedarik edilen ürünlerin çeşitliliği, miktarı ve kalitesi hakkında tedarikçiye (taşıyıcı, nakliye şirketi) hak iddiasında bulunmak.
- Depolardaki malzeme varlıklarının alınması, tüketilmesi ve iç hareketi için tüm işlemlerin otomasyonu.
- Kart kullanan tüm işlemlerin muhasebeleştirilmesi depo muhasebesi birincil belgeler temelinde otomatik olarak doldurulur.
- Çeşitli ölçü birimlerinde maddi varlıkların muhasebeleştirilmesi.
- Depo operasyonlarını mevzuata uygun olarak yürütmek mevcut kurallar muhasebe.
- Depolara ve malzeme varlık gruplarına atanan maddi olarak sorumlu kişilerin bir listesini tutmak.
- Envanter eylemlerinin muhasebeleştirilmesi ve bir envanter listesinin oluşturulması.
- Satın alınan her bir malın miktarı, kalitesi, son kullanma tarihi, depolama adresi, tedarikçisi ve nakliyecisi (iletici) hakkında herhangi bir zamanda eksiksiz operasyonel bilgiler.
- Fazla ve açık stoklar hakkında bilgi vermek.
Bilgisayar bilgi sistemleri, tedarikçilerle yapılan mevcut sözleşmeler, siparişlerin hangi sırayla verildiği, satın alınan markaların ürün sınıflandırması, tedarikçilerin kaydı hakkındaki bilgilerin saklanmasını ve kullanılmasını sağlar.
Mal tedarikçilerinin bir tabanını oluşturmak gerekli kondisyon performans göstergelerinin sürekli izlenmesidir. Şirketin bilgi sistemi, her bir tedarikçinin geçmişinin ve performans göstergelerinin dinamiklerini yansıtan verilerin tutulmasına izin vermelidir. Bu veritabanı, başka bir tedarikçiyi seçme ve başka bir tedarikçiyle çalışmaya geçiş prosedürünün uygulanması için potansiyel tedarikçiler hakkında bilgi toplar.
Tedarikçi veri tabanında, her tedarikçinin adına ek olarak aşağıdakiler saklanmalıdır:
- tedarikçinin şirketinin belirli çalışanlarının iletişim bilgileri;
- Banka detayları;
- çalışma koşulları, indirimler, ikramiyeler ve diğer anlaşmalar ve bunların gelişim tarihi;
- alımların yapıldığı fiyat listeleri;
- mevcut iadeler, kusurlar, gecikmeler ve eksik teslimatlar ile tedarikçiden gelen tüm siparişlerin geçmişi;
- cari ve azami ticari krediler, ödeme koşulları;
- tedarik edilen malların isimleri;
- hacim indirimlerine, ödeme koşullarına vb. bağlı olarak fiyat veya fiyat aralığı;
- malların taşınması için önemli olan paketleme veya diğer veriler.
Bir tedarikçiye bir satınalma siparişi gönderildikten sonra, satınalma yöneticisi, bilgi sistemini kullanarak ilerlemesini izleyebilmelidir. Aynı zamanda, tedarikçilerin yükümlülüklerini yerine getirmesindeki tüm sapmalar, yöneticinin çalışmalarının kalitesini değerlendirebilmesi için kaydedilir. İşletme sipariş edilen malları aldıktan sonra satın alma departmanının bilgi sistemine yeni bilgiler girilir. Bu işlem, bir belge veritabanının bakımını içerir:
- tüm siparişleri sayılara göre kaydeden ve her siparişin durumunu (tamamlandı, tamamlanmadı, tamamlanmadı) gösteren sipariş günlüğü;
- tüm satınalma siparişlerinin kopyalarını içeren bir satınalma siparişi kaydı;
- her bir öğenin tüm satın alımlarını gösteren bir mal kaydı (tarih, tedarikçi, miktar, fiyat, satınalma siparişi numarası);
- kendisinden yapılan tüm satın alımları gösteren bir tedarikçi kaydı.
Eşit derecede önemli bir yön bilgi desteği Satın alma lojistiği, işletmenin departmanları arasında dolaşan iç bilgi akışlarının yönetimidir.
Örnek olarak aşağıdaki tablo satın alma departmanı ile depo (teslim alma departmanı) arasında var olan bilgi akışlarını göstermektedir (Buzukova E. Satınalma ve tedarikçiler. Perakendede asorti yönetimi dersi. S. 386.)
Şuna dikkat edin: ticaret işletmeleri bilgi alışverişi daha zor hale geliyor geniş bir yelpazede mallar, hızlı güncellemeleri ve her bir ürün adının açıklamasının karmaşık yapısı. Bu bağlamda, malların kabulünün temel özellikleri ticaret şirketlerişunlardır:
- çok sayıda tedarikçinin varlığı;
- farklı paketleme koşulları;
- Yükleniyor Araç dökme (kutularda, mekanik boşaltma araçları kullanılmadan) ve paletler üzerinde;
- sadece yer sayısının değil, aynı zamanda paketlerdeki ürün birimlerinin yeniden hesaplanmasıyla ürünlerin kabulü;
- mal teslim eden araçların çeşitliliği;
- teslimat şartlarına uyulmaması;
- tedarikçilerin ürünleri teslim alma prosedürüne, kusurlu ürünleri belirlemeye ve talepte bulunma prosedürüne ilişkin çeşitli gereksinimleri;
- mallara eşlik eden belge paketinin farklı bileşimi.
Bu özellikler hala tüm tedarikçilerle çalışmak için tek bir teknoloji oluşturmaya, tek bir bilgi alanı oluşturmaya ve tek bir belge akışı sağlamaya izin vermemekte, bu da tedarik lojistiğinin kalitesini düşürmektedir.
Bu nedenle, önemli bir yön, şirketlerin maliyetleri en aza indiren entegre tedarik zincirleri oluşturmasına, tek bir bilgi alanı ve tek bir iş akışı prosedürü oluşturmasına olanak sağlayacak tedarik lojistiğinin bilgi desteğini geliştirmektir.
E.S. kitabından birkaç paragraf ekleyeceğim. Burdaeva “Ticari alımlar. İçeriden bir bakış ”(s.: 44-48; St. Petersburg; St. Petersburg; 2008)
Çeşitli satın alma sistemleri
Farklı işletmelerdeki satın alma sistemi farklı şekilde inşa edilmiştir. Rus satın alma departmanları için tipik olan ana sistemler, itme ve çekme olarak tanımlanabilir.
itme sistemi ticaret ve satın alma şirketleri veya altında mevcut ticaret bölümleri için tipik üretici firmalar ve ikmalinin dış faktörlerin etkisiyle çok az ilgisi olan satın alma departmanının çalışmalarına veya mevcut envantere odaklanır.
Çekme sistemi müşteri odaklı şirketlerin özelliği. ana rol tüm satın alımların temel alındığı son kullanıcıların (müşterilerin) ihtiyaçlarını oynamak. Satın alma departmanının temel görevleri, müşterinin ihtiyaç duyduğu malların zamanında teslimatını sağlamaktır.
Çoğu satın alma yapısı son kullanıcının (müşterinin) ihtiyaçlarını karşılamak için uzun süredir var olduğundan, itme sistemi genel olarak bir anakronizm olarak kabul edilebilir.
Üretimden müşterilere kadar ticari süreçteki tüm katılımcıların çıkarlarını dikkate alan bir ara seçeneğin olduğuna inanılıyor. Kolaylık sağlamak için bu sisteme dengeli diyeceğiz.
Push Satınalma Sistemi
İtme sistemine neden anakronizm adını verdim? Kendiniz karar verin - aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:
- pazar durumu ve gerçek rekabetle genellikle zayıf veya neredeyse alakasız bir "yukarıdan aşağıya" üretim planı veya satış planının varlığı;
- bireysel tedarikçilerin tedarik verimliliği üzerindeki etkisi son derece büyüktür. Genel olarak, böyle bir şirketin ürün çeşitliliği politikası neredeyse tamamen stratejik tedarikçilerinin çeşitliliğine bağlıdır;
- Tedarikçinin, alıcının depolarını mallarıyla doldurduğu, onlara ihtiyaç duyulduğu ana kadar depolamak üzere kendisine veriyormuş gibi, tedarikte sevkıyat yönteminin açık bir tercihi. Bir yandan, acele satın alımlardan kaçınmanıza izin verdiği için bu uygundur: doğru ürün mevcuttur ve tüketimini planlamaya, sipariş vermeye, peşin ödemeye ve depoya gelmesini beklemeye gerek yoktur. saat. Öte yandan, bu durumda satın alan şirket, tedarikçi tarafından çok nadiren gönüllü olarak tazmin edilen malların depolanması için ek maliyetler üstlenir;
- müşterilere sağlanan erteleme neredeyse doğrudan tedarikçiler tarafından sağlanan ödemenin ertelenmesine bağlıdır;
- şirketin satış yeteneklerinin mevcut stokla sınırlı olması nedeniyle satın alan şirketin düşük rekabet gücü;
- alıcıların nispeten düşük profesyonel seviyesi, çünkü planlandığı gibi gerçekleşen yavaş faaliyetler, onlara müşteri ihtiyaçlarındaki veya piyasa durumundaki değişikliklere hızlı tepki verme yeteneğini geliştirme fırsatı vermiyor. Genel olarak, alıcıların olup bitenlere hızlı bir şekilde yanıt verme ve mümkün olan en kısa sürede en iyi kararları verme yeteneği basitçe körelecektir.
"planlı" ve "ağır" tedarik koşullarında; - böyle bir şirketin pazarlama departmanı, şu anda piyasanın gerçek ihtiyaçlarına değil, genellikle mevcut malların satışına odaklanır;
- çok sayıda likit olmayan bakiyeler mal;
- fiyatlandırma politikası yeterince esnek değildir, çünkü satış fiyatlarını belirlerken yönetim öncelikle malların piyasa değerini dikkate almaz, ancak üretim maliyetlerini veya nakliye ve depolama maliyetlerini dikkate alarak satın alma fiyatlarına odaklanır.
Böyle bir sistemi olabildiğince doğru bir şekilde karakterize eden fiil, itmedir (İngilizce: itme).
Bir itme-çekme sisteminin şeması
Sistemdeki eylemlerin algoritması şöyle görünür:
- Bir üretim planı (satış planı) oluşturdu.
- Satın alınan hammaddeler - üretilen mallar veya depoyu stratejik bir tedarikçiden mallarla stoklayın.
- Depoda bulunan malları mümkün olan her şekilde dışarı atmaya çalışıyoruz.
Bu sistemin çoğu kişi için çoktan tarih olduğunu kabul edeceğinizi düşünüyorum. ticari kuruluşlar ve çekme fiilinin uygun olduğu çekme sistemine çok daha alışkındırlar. Nihayet ticari şirketlerçoğunlukla, müşteri odaklıdırlar.
Satın alma çekme sistemi
Çekme sistemi aşağıdaki özelliklere sahiptir:
- bir satış planı yerine, bir eylem kılavuzu olarak değil, yakın gelecek için satın almaları planlamak için bir kılavuz olarak kullanılan bir satış tahmini oluşturulur;
- Tedarik, stratejik tedarikçilerden çok stratejik müşterilerden etkilenir. Müşterinin çıkarları ilk sırada yer alırken, çoğu zaman hizmetiyle ilgili ek maliyetler neredeyse hiç dikkate alınmaz;
- tedarikçilerle ilişkiler belirsizdir, müşterinin çıkarları için sürekli olarak “kollarını bükerler” ve müşterinin ihtiyaçlarına göre alıcının gereksinimlerine tam ve koşulsuz olarak uyum sağlamalarını gerektirir;
- mal veya hammadde ihtiyaçları kararsız ve tahmin edilmesi zordur, bu da çoğu zaman tedarik kesintilerine, eşit olmayan siparişlere, gerçekçi olmayan teslimat süreleri taleplerine vb. yol açar. “dün” ihtiyacınız var, ancak “yarın” bile almak neredeyse imkansız ;
- tedarikçilere yapılan ödemeler, müşterilere sağlanan ödeme ertelemelerine tabidir;
- fiyatlandırma politikası, piyasa durumuna ve tedarikçi ile ilişkilere dayanır, izin verilen maksimum satın alma fiyatlarını belirlemede ve kabul edilebilir bir fiyat seviyesine sahip gruba ait tedarikçileri seçmede belirleyici faktördür;
- eski "müşteri her zaman haklıdır" ilkesinde ifade edilen, müşterilerin maksimum kapsamını sağlamak ve ne pahasına olursa olsun sadakatlerini kazanmak;
- pazarlama departmanı genellikle şirkette lider ve hatta diktatör pozisyonlarda bulunur ve pazarın ihtiyaçlarını incelemeye ve maksimum sayıda müşteriyi çekmeye odaklanır;
- önemsiz likit olmayan varlıklar, bazen akut bir kıtlığa ve kıtlığa ve hatta yokluğa dönüşüyor istenilen ürün Stokta var;
- Böyle bir sistemdeki alıcılar çoğu durumda sürülen atlara benzer, çünkü tahmin edilemezlik koşullarında çalışmaya zorlanırlar ve bunun sonucunda ortaya çıkan tüm sonuçlar: acil durum çalışması, suçlu için sonsuz bir arama, bir şekilde satın alma planlamak için başarısız girişimler, vb.
Satın alma çekme sisteminin şeması
Gördüğümüz gibi, açıklanan sistemlerin her birinin hem artıları hem de eksileri vardır. Bu nedenle, bir çekme sisteminin itme sistemine tercih edildiğini kesin olarak söylemek mümkün değildir.
Genel olarak, bunları karşılaştırmanın bir anlamı olmadığını düşünüyorum çünkü ideal olarak satın alma sistemleri dengeli olmalı ve her ikisinin avantajlarına dayanmalıdır. Ancak sistemin gerçekten dengeli ve uygulanabilir olması mümkündür, tek başına satın alma departmanının çabaları yeterli değildir. Çekme ve itme sistemlerinin başarılı bir simbiyozunu yaratmak için, şirketlerin en az üç departmanının birleştirilmiş çabalarını gerektirir: tedarik, pazarlama ve lojistik. Ve elbette, üst yönetimden idari desteğe ihtiyaç vardır.
Dengeli Satın Alma Sistemi
oluştururken nelere dikkat edilmelidir? dengeli sistem tedarik? Aşağıdaki önemli alanları vurgulayacağım:
- birbirine bağlı satış tahmini, tedarik planlaması ve envanter yönetimi (okuyun: pazarlama, satış, satın alma ve lojistik departmanlarının koordineli çalışması);
- uygun planlamayı etkileyen tüm olası faktörleri analiz etme ihtiyacı;
- iş süreci otomasyonu, her şeyden önce giriş otomatik kontrol ve işletmenin farklı departmanlarını tek bir bütün halinde birleştirebilecek diğer sistemler;
- iyi koordine edilmiş bir ekip oluşturmak ve sadece departmanlar içinde değil, aynı zamanda bir bütün olarak şirkette, özellikle birbirine bağlı ve birbirine bağlı bölümlerde kurumsal bir ruhu sürdürmek;
- önem derecesine göre iş süreçlerinin derecelendirilmesinden (veya bir iş sürecinin yönetim sisteminden diğerine) süreçlerin eşit etkileşimine (örneğin, müşteri tarafından sağlanan gecikme, gecikmeye bağlı olmamalıdır) yumuşak bir geçiş tedarikçi tarafından sağlanır ve bunun tersi de geçerlidir).
Dengeli bir sisteme geçmenin zorluğu, tıpkı diğer idealist sistemler gibi, sadece kağıt üzerinde düzgün görünmesidir. Aslında her departman genellikle battaniyeyi kendi üzerine çeker ve aralarında güçlü yatay bağların kurulacağı ve herkesin menfaatinin dikkate alınacağı bir etkileşim seçeneği bulmak oldukça zordur. Ancak bunun için çaba sarf edilmelidir.
Satın alma departmanı ile diğer departmanlar arasındaki iletişim
Dengeli bir sistem çalışırken nasıl görünür?
- Pazarlama departmanı satın alma politikasını oluşturur.
- Satın alma departmanı bunu uygular.
- Lojistik departmanı, her tür mal (hammadde) için satın alma hacimleri, stok boyutları, hizmet ve en kabul edilebilir teslimat yöntemlerinin optimal oranının hesaplanmasını sağlar.
Aynı zamanda, üç bölümün tümü, sürekli çıkar çatışması nedeniyle oldukça zor olan iyi koordine edilmiş bir mekanizma olarak hareket etmelidir. Ancak, eğer muhteşem Tyanitolkay, vücudunun hareketlerini kolayca koordine edebiliyorsa, iki kafası zıt yönlere bakıyorsa, o zaman neden birkaç akıllı, başarı odaklı insan bunu yapamıyor?
Tabii ki yapabilirler. Bunu yapmak için çok az şeye ihtiyacınız var - diğer bölümlerin görüşlerini dikkate alarak yukarıda listelenen eylemleri gerçekleştirmek.
Buna belirli bir örnekle bakalım.
Bir gün Düzenli olarak satış promosyonları yürüten çok agresif ve gelişmiş bir pazarlama departmanına sahip büyük bir elektronik şirketinde staj yapıyordum. Muhtemelen böyle bir promosyonun özünü hayal edebilirsiniz: bir TV satın alın ve ücretsiz bir kahve makinesi alın, bir buzdolabı ve çamaşır makinesi satın alın ve ücretsiz bir elektrikli süpürge alın, vb. Aynı zamanda, bir nedenle, alıcılar planlanan promosyonlar hakkında bilgi almak için son kişilerdi.
Ve bu şirketteki alımlar aşağıdaki algoritmaya göre gerçekleştirildi:
- pazarlama departmanı belirlendi çeşit politikası bir sonraki aya ilişkin satışlar ve satın alma departmanına gösterge niteliğinde bir tahmin sağladı;
- satın alma departmanı, tedarikçilere, gerekli malların maksimum hacmini artı veya eksi hata yüzdesini belirten bir sipariş oluşturdu;
- lojistikçiler, depolardaki mal dengesini günlük olarak takip etti ve haftada iki kez gerekli miktarda malın teslimatını organize etti.
Sistem promosyonlar dışında her şeyde oldukça başarılı çalıştı.
Planlama ve analize uygun olmayan bazı faktörlerin etkisi altında, kaotik bir şekilde gerçekleştirildi. Örneğin, pazarlama şefi bir Çarşamba günü aşırı ajitasyonla işe gelebilir ve çalışanlarına şöyle diyebilir: “Rakiplerimiz önümüzdeki Pazartesi başlayacak bir marka bilinci oluşturma kampanyası duyurdular! Hafta boyunca “ХХХ” müzik merkezi satın alanlara ücretsiz renkli müzik! Bir şeyler bulmalıyız!”
Birkaç gün sonra, alıcılar, ağın mağazalarında asılı olan posterlerden, bir hafta içinde bilgisayar, monitör ve yazıcı satın alan her müşterisinin ücretsiz bir web kamerası alacağını öğrenince şaşırdılar. Genellikle bir hafta içinde buluşup gerekli sayıda web kamerasını tüm mağazalara ulaştırmak mümkün olmuyordu. Ayrıca, pazarlama departmanı promosyonun sonuçlarını az çok doğru bir şekilde bile tahmin edemiyordu, bu yüzden kimse tam olarak ne kadar ürüne ihtiyaç olduğunu bilmiyordu.
Sonuç olarak, satın alma departmanının gerekli malları satın almak için zamanı yoktu, buna bağlı olarak lojistik departmanının bunu herkese teslim etmek için zamanı yoktu. çıkışlar eyleme katılarak, ikincisinin etkinliği o kadar düşüktü ki, bazen aldatılmış hisseden müşterilerle olumsuz sonuçlara ve hoş olmayan durumlara yol açtı.
Bu tür durumlar, kural olarak, iç “gösteriler”, suçlu arayışı ve bölümler arasındaki karşılıklı yanlış anlama ve memnuniyetsizliğin güçlendirilmesi ile sona erdi.
Bu tutarsızlık genel olarak büyük şirketler. Bundan kaçınmanın tek bir yolu vardır: ortak amaçlı bir politikayı uygulamaya koymak ve geliştirmek. Tedarik sürecine bir şekilde dahil olan veya dahil olan tüm departmanların (bölümlerin) ortak hedefleri varsa, işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi ile departmanlar arasındaki etkileşimin etkinliği arasında bir miktar karşılıklı bağımlılık varsa, bir oluşturmak ve geliştirmek mümkün olacaktır. dengeli satın alma sistemi Başka bir deyişle, başarının %90'ı şunlara bağlıdır: doğru motivasyon süreç katılımcıları Geriye kalan %10, bu katılımcıların en etkili etkileşimi için en uygun koşulların yaratılıp yaratılmadığına bağlıdır.
site sitesi
Şirket
İlk sistem. Ticaret Otomasyon Merkezi
Tüm işletmeler - faaliyet türünden bağımsız olarak - hammadde, malzeme, hizmet satın alır. Tedarik işlevinin, üretim ekonomisi üzerinde önemli ve bazen belirleyici bir etkisi vardır. Tedarik departmanlarının çalışmaları nasıl optimize edilir, onları işletmelerin organizasyon yapısına en iyi nasıl uydururlar - bu ve çok daha fazlası ilk olarak Rusya'daki en büyük Rus sanayi şirketlerinin satın alma yöneticilerinin yuvarlak masasında tartışıldı.
Seminer katılımcıları, SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGC-1, IDGC Holding, Severstal-Resource, Metinvest, IES-Holding, Fortum, Gazprom Neft gibi şirketlerin temsilcileriydi ve McKinsey'in en iyi uluslararası raporu tartışıldı. satın alma uygulamaları, satın alma yönetiminde deneyim alışverişinde bulunuldu, firmalarının bulduğu ilginç çözümlerden bahsetti ve SIBUR Satın Alma Direktörü Fyodor Kirsanov'un konuşmasını dinledi.
Yuvarlak masa toplantısında, tedarik fonksiyonunun düzenlenmesi, tedarikin KPI'ları (temel performans göstergeleri), malzeme, iş ve hizmet tedarikindeki tasarrufların değerlendirilmesi sorununa çok dikkat edildi. Tartışma başlamadan önce katılımcılara birkaç soru sorduk: Şirketinizde satın alma yöneticilerinin kaç KPI'sı var? KPI hedefleri ne kadar düzenli olarak belirlenir ve gerçek performans değerlendirilir? KPI'lar şirkette hangi seviyeye kadar basamaklandırılır? Yıldırım anketimiz, yuvarlak masa katılımcıları tarafından temsil edilen şirketlerde tedarik performansı yönetim sistemlerinde önemli farklılıklar olduğunu ortaya çıkardı (şemaya bakın).
Genel olarak, tartışmanın samimi, derin ve faydalı olduğu ortaya çıktı. Katılımcılar birbirlerini tanıdılar, birbirleriyle iletişim kurmak için temas kurdular. profesyonel tavsiye doğrudan, şirketlerinde satın alma alanını nasıl geliştirebilecekleri konusunda yeni fikirlerle zenginleştirdiler. Belki de toplantının en önemli sonucu buydu.
McKinsey: Hangi yer örgütsel yapışirketler satın alma bölümlerini işgal ediyor mu?
Andrey Sokolov: Hangi bloğun - üretim veya finansal - satın alma işlevini içermesi gerektiği konusunda uzun ve hararetli bir tartışma yaptık. Sonunda, doğrudan CEO'ya tabi oldu. İki yıldır bu şekilde yaşıyoruz. Çalışmak ve bize verilen görevleri çözmek artık çok daha kolay hale geldi.
Igor Lastovka: ROSATOM'da satın alma işlevi de doğrudan CEO'ya rapor veriyor. Ve devlet tarafından bile tanınan bu faaliyet alanının önemini dikkate alarak, bu tür bir itaatin en doğru olduğunu düşünüyoruz. Alanda, yönetilen kuruluşlarda, bu işlev çoğunlukla kuruluşun başkan yardımcısına tabidir.
|
YUVARLAK MASA KATILIMCILARI Sergey Archipenko - Metinvest Holding LLC Çelik ve Haddelenmiş Ürünler Bölümü Tedarik Direktörü |
McKinsey: Şirketlerinizde satın alma departmanları hangi işlevleri yerine getiriyor ve faaliyetleri nasıl kontrol ediliyor?
Ruslan Khalfin: Satın almalarımız, satın alma ihtiyacının ortaya çıktığı andan itibaren karşı tarafın müşteriye karşı yükümlülüklerini yerine getirmesiyle biten bir iş süreci olarak inşa edilmiştir. Tedarik iş süreci kurumsal olarak üç alana bölünmüştür: tedarik metodolojisi ve kontrol bloğu kuralları belirler ve bunların uygulanmasını kontrol eder; ticari blok doğrudan katılımcılarla müzakereleri yürütür ve ihale komisyonlarına başkanlık eder; müşteri bloğu satın alma talepleri oluşturur. Böylece şirket satın alma sürecindeki çıkar çatışmasını ortadan kaldırmaktadır.
Taras Shevchenko: IDGC'de alıcılar aynı anda tüm tedarik sürecinin metodolojisini oluşturur ve uygular. Satın almanın planlanması ile başlar ve satın alma komisyonunun kararı ile bir protokol düzenlenmesi ile sona erer. Denetçilerimiz bu süreci kontrol eder.
|
OLMAK İÇİN DEĞİŞTİR Bir buçuk yıl önce, tedarik işlevinde reform yapmaya başladık. Satın alma organizasyonunu değiştirdik ve tüm süreci farklı bir şekilde oluşturduk: stratejilerden depoya teslimata; ayrıca, hem ekonomik hem de organizasyonel verimliliği artırmak için bir dizi özel girişimi hayata geçirdik. Alıcılara yardımcı olmak için bir arka ofis ve bir analitik departman oluşturduk. En önemli satın alma kategorileri için satın alma stratejileri ve yeni sözleşme yaklaşımları geliştiriyoruz ve bunlar yönetim kurulu tarafından resmi olarak onaylanmasa da önemli ekonomik sonuçlar getiren faaliyetlerimizde onlar tarafından yönlendiriliyoruz. Tedarikçilerle "uzun" ve çerçeve anlaşmalar imzalamaya ve onlarla stratejik ilişkiler kurmaya çalışıyoruz. Bu nedenle, rekabetçi prosedürlerin yürütülmesi ve sözleşmelerin imzalanması konusundaki yıllık çalışma hacmi gözle görülür şekilde azalır ve en önemlisi, şirketin işletmelerine stratejik olarak önemli hammadde ve malzeme tedarikinin daha yüksek güvenilirliği sağlanır. Departmanımız, en son otomatik teklif verme kampanyasının (Oracle tarafından desteklenmektedir) uygulanmasından özellikle gurur duymaktadır - bu, dahili emek yoğun süreçleri önemli ölçüde azaltmamıza ve operasyonlarda şeffaflık sağlamamıza olanak sağlamıştır. Ödeme koşullarına (erteleme koşullarına) bağlı olarak fiyat değişimini otomatik olarak hesaplayan bir "hesap makinesi" geliştirdik ve kullanıyoruz. Son zamanlarda, çeşitli verimlilik girişimleri gerçekleştirdik. Örneğin, toplam sahip olma maliyeti ilkesini izleyerek pompa satın almaya başladık, yani şimdi sadece satın alma fiyatına değil, aynı zamanda pompaların çalışmasındaki tüm maliyet faktörlerine (enerji tüketimi, onarım vb.) . Bazı pozisyonlar için tedarikçiler için depolar oluşturduk, kimya için adil bir fiyat hesaplamak için faktoring ve karmaşık formüller getirdik. Tabii ki hala sorunlar var ve şimdi bunları şirketin diğer bölümleriyle birlikte çözmek için çalışıyoruz. Hakkında otomasyon seviyesinin artırılması, işletmelerin satın alınmasının yönetilmesi, birleşik bir tedarikçi veri tabanı oluşturulması, yatırım projeleri için satın alma için açık kurallar belirlenmesi vb. CJSC SIBUR Holding Üretim Güvencesi Departmanı Direktörü Fedor Kirsanov'un raporundan alıntılar. |
Konstantin Gusev: Fortum'da satın alma departmanı metodolojiyi geliştiriyor ve satın almalar yapıyor, iç denetim departmanı ise metodolojinin uygulanmasını kontrol ediyor. Alıcılar, yatırım projeleri ve mevcut satın almalar için zamanlama ve bütçe planlaması açısından ekipman, malzeme ve hizmet satın alma planlarının oluşturulmasına katılırlar.
Natalya Grigorovich: ROSATOM'da Satın Alma Metodolojisi ve Organizasyon Departmanı, satın alma faaliyetlerinin yürütülmesi için sektörel metodolojiyi belirler, satın alma faaliyetlerinin planlanması ve satın alma prosedürlerinin yürütülmesi süreçlerini organize eder ve kontrol eder. Tedarik prosedürlerinin kazananlarının objektif bir seçimi için, müşteri, tüketici ve tedarik organizatörü temsilcilerini içeren karma komisyonlar mutlaka oluşturulur. Tedarik faaliyetlerinin uygulanmasında metodolojiye uygunluk, bölüm tarafından kontrol edilir. dahili kontrol ve denetim, ayrıca doğrudan CEO'ya raporlama.
McKinsey: Şirketlerinizin satın alma ve satın alma departmanlarının görevleri nelerdir?
Pavel Lezhnev: Alıcıların ana görevi, üretim maliyetlerini, toplam sahip olma maliyetini en aza indirmektir. Bu görev öncelikle operasyoneldir - üretimde bir duraklama büyük kayıplara yol açtığından, üretimi doğru zamanda kaynaklarla sağlamak.
Fedor Kirsanov: Alıcılar, ürünler için etkili bir tedarik stratejisi belirler ve belirli bir uygulama için doğrudan bir tedarikçi seçer; tüm yol boyunca, alıcılar için alışılmadık, ancak satın alma için gerekli olan tüm belgesel işlemlerini gerçekleştiren özel bir arka ofis eşlik ediyor. Ancak malzeme ve teknik kaynakların müşterinin deposuna tesliminden alıcı sorumludur.
Maxim Stepanov: Şirketimizde satın almalar, uygulamaların toplanması ve işlenmesi ile başlar ve malzeme ve ekipmanın üretime aktarılması ile sona erer. Satın alma departmanları metodoloji geliştirir. Hizmet Alımı ve OVP Departmanı, iştiraklerdeki satın almaları kontrol etmekte ve tüm süreç iç denetim tarafından kontrol edilmektedir.
Sergei Archipenko: Satın alma departmanları, bir "yasalar ve düzenlemeler dizisi" olan bir satın alma metodolojisinin oluşturulmasına ve satın almanın gerçekleştirilmesine yardımcı oluyor. iç denetim yılda bir kez satın alma faaliyetlerinin kapsamlı bir denetimini yürütür.
McKinsey: Birçok kişi endüstriyel holdinglerde satın alma etkinliğini optimize etmenin en iyi yolunun merkezi bir tedarik sistemi olduğunu düşünüyor. Şirketleriniz nasıl bir ilke izliyor?
Fedor Kirsanov: Merkezi olarak ve işletmelerde satın alınan ürün yelpazesi için yıl boyunca ortalama olarak malzeme ve ekipman açısından yaklaşık %60 ve kimyasal hammaddelerde %95 merkezileşme sağlayan net bir ayrım listemiz var. Yakın gelecekte - malzeme ve ekipmanın merkezileşme seviyesini %90-95'e çıkarmak.
Sergey Archipenko: Şirketimizde satın alma, yüksek derecede merkezileşme ile karakterize edilir: Satın almaların %80'i merkezi birim tarafından kontrol edilir.
Marina Ustinova: Mosenergo'daki satın alma süreci oldukça merkezileştirilmiştir. İstasyonların kendileri hiçbir şey satın almazlar, yalnızca kaynak ihtiyacını ve son teslim tarihlerini belirlerler, yani “iç müşteridir”. Genel Müdürlüğün tedarikçileri, malzeme ve teknik varlıkların, işlerin ve hizmetlerin tedarikinin sağlanmasında doğrudan yer alır. Ayrıca satın alma metodolojisini de geliştirirler. Yönetim kurulu tarafından onaylanmıştır.
Sergei Mikhailov: TNK-BP'deki ana satın almalar iki iş alanı tarafından gerçekleştiriliyor: Arama ve Üretim ile Rafineri ve Ticaret. Arama ve Üretim iş alanı için malzeme ve ekipman ve hizmet alımları esas olarak konsolide edilir: en maliyetli ve kritik kalemler (parasal olarak maliyetlerin yaklaşık %55'i) Moskova'da satın alınır, ortalama maliyet kalemleri bölgesel merkezde satın alınır ( maliyetlerin yaklaşık %30'u). Malzeme ve ekipmanın yaklaşık %10'u ve hizmetlerin %20'si yerel olarak satın alınır (maliyetlerin yaklaşık %15'i).
Felix Itskov: Yetkiyi yavaş yavaş belirli çalışanlara devretmeye başlıyoruz. Satın alma komitesi bir şey önerebilir, ancak nihai karar verilir. özel kişi. Kararın tüm sorumluluğunu taşır.
McKinsey: Satın alma fonksiyonunun önceliklerinden biri üretim maliyetini azaltmaktır. Tasarruf nasıl hesaplanır ve satın alma departmanları hangi KPI'lara sahip olmalıdır?
Vladimir Bezzubov: Envanter öğelerinin satın alınmasındaki tasarrufları oldukça basit bir şekilde - geçmiş sonuçlara dayanarak - belirliyoruz. Satın alınan ürün için geçmiş döneme ait veriler şu şekilde endekslenir: isimlendirme referans kitapları MEDT. Büyüme endekslerini yenersek verimli oluruz. Böylece, yıllar arasında kesişen isimlendirme ile kişinin verimliliği değerlendirilebilir ve ülkemizdeki payı, toplam satın alınan mal ve malzeme hacminin yaklaşık %80'idir.
En önemli pozisyonlardan bazıları için fiyatları özel katsayılar kullanarak ayarlıyoruz. Örneğin Londra Metal Borsası bakır fiyat değişim endeksini aylık revizyon ile sözleşmeye dahil ettik.
Sergei Mikhailov: TNK-BP aynı yaklaşımı kullanıyor - enflasyonun etkisini azaltıyor. Enflasyon hedefleri, fiyatların içinde tutulması gereken planlama yılı için belirlenir. Enflasyon karşılaştırılabilir kalemlerle belirlenir. Yıldan yıla, terminolojinin en az %70'i geçilir (tüm operasyonel ihtiyaçlar ve yatırımın bir kısmı). Aynı zamanda, sermaye maliyetlerinde ihtiyacın önemli bir kısmı benzersizdir. Bu durumda hesaplamak için yatırım projesi Planlanan fiyat seviyesini ustalıkla belirliyoruz. Projenin onaylanmasından sonra yatırım projesinin bütçesinin uygulanması izlenir. Aynı zamanda kullanılan ekipmanların standardizasyonu, birleştirilmesi konusunda da aktif olarak çalışıyoruz. tasarım kararları ve sonuç olarak, gelecekte ihtiyaçların neredeyse tamamen karşılaştırılabilirliğini sağlamamıza izin verecek olan sermaye inşaatı fiyatları.
- Liderlik, Yönetim, Şirket yönetimi
