Bir işletmenin finansal faaliyetlerinin stratejik yönetiminin kalitesini artırmaya yönelik ana yönlerin bir parçası olarak, finansal yöneticilerin organizasyon kültürünün oluşumu, sürdürülmesi ve geliştirilmesi önemli bir yere sahiptir. Örgüt kültürü (kurum kültürü, işletme kültürü), tüm çalışanların organik ilişkilerinde ortak olan, davranış ve eylemlerine ilişkin yönergeleri tanımlayan, hedeflenen iç entegrasyonlarını ve çevre koşullarındaki değişikliklere etkin uyum sağlamalarını sağlayan en önemli norm ve değerlerin bir sistemidir. faktörler. Örgüt kültürünün bağımsız bir işletme yönetimi nesnesi olarak tanımlanması yirminci yüzyılın 80'li yıllarına kadar uzanır ve Amerikalı ve Avrupalı iktisatçıların Japon şirketlerinin gelişimine ilişkin başarılı deneyimlerini açıklama ve kullanma girişimleriyle ilişkilidir. Bağımsız bir yönetim nesnesi olarak örgüt kültürüne ilişkin ilk çalışmalar, öncelikle işletmenin örgütsel yapısıyla birlikte kolektif iş organizasyonu ve çalışan motivasyonu konularını ele aldı. Stratejik yönetim açısından bakıldığında örgüt kültürü konuları çok daha sonra ele alınmaya başlandı. Stratejik yönetim paradigması ışığında ele alınan modern örgüt kültürü kavramı, onu bir işletmenin tüm işlevsel hizmetlerini ve bireysel çalışanlarını ortak hedeflere yönlendirmeyi, personelin inisiyatifini harekete geçirmeyi mümkün kılan güçlü bir stratejik araç olarak yorumlamaktadır. İşletmeyi uzun vadede geliştirmenin en etkili yollarını bulmak. Birçok yerli ve yabancı uzmana göre, bir organizasyon kültürünün oluşması, bir işletmenin stratejik gelişimi üzerinde etkili bir organizasyonel yönetim yapısının varlığından daha az etkiye sahip değildir. Bu etki, işletmenin stratejisinin uygulanması ve rekabet avantajlarının oluşması için gerekli koşulların sağlanmasında ve kriz geliştirme durumlarının daha hızlı aşılmasında kendini göstermektedir. Bu nedenle örgüt kültürü, bir işletmenin en önemli bağımsız stratejik kaynağı olarak kabul edilmektedir. Modern örgüt kültürü kavramının önemli bir yönü, bir işletmede çok sayıda özel kültür veya alt kültüre bölünerek oluşturulabilmesidir. Bir işletme içerisinde işlevsel, bölgesel, hiyerarşik ve diğer özelliklere göre örgütsel alt kültürler oluşturulabilir. Bu tür alt kültürlerden biri, bir işletmenin finansal faaliyetlerini yönetmenin özelliklerini yansıtan bir finansal organizasyon alt kültürü olabilir. Finansal organizasyon alt kültürü, işletmenin finansal gelişiminin özelliklerini dikkate alarak, davranış ve eylemlerine ilişkin yönergeleri belirleyen, tüm finansal hizmetler ve finansal yöneticiler için ortak bir dizi norm ve değer olarak anlaşılmalıdır. organizasyon kültürünün genel sistemi. Finansal organizasyon alt kültürü, bir bütün olarak işletmenin kültürüyle aynı boyutta oluşturulabilir (yalnızca finansal faaliyetlerinin özelliklerini yansıtır) veya personelinin karakteristik özelliklerini dikkate alan daha derinlemesine bir düzey oluşturabilir. finansal hizmetler (beceri düzeyi, eğitimin niteliği, yaş vb.). İkinci durumda, işletme içinde tüm olumsuz sonuçlarıyla birlikte bir “karşı kültür” oluşumunu önlemek için finansal organizasyon alt kültürünün ana unsurlarının ana organizasyon kültürü ile tutarlılığının (çatışmasızlığın) sağlanması önemlidir. stratejik gelişme. Finansal organizasyon alt kültürünün, işletmenin finansal faaliyetlerinin etkili stratejik gelişimini sağlamadaki rolü aşağıdaki şekilde ortaya çıkmaktadır: 1. Finansal organizasyon alt kültürü, finansal yöneticilerin düşünme tarzını, finansal çevreye ilişkin analitik vizyonlarını ve finansal durumlarını aktif olarak etkiler. işletmenin gelecekteki finansal gelişimini sağlama biçimi ve buna bağlı olarak gerçek stratejik finansal hedeflerin oluşturulması ve bunlara ulaşmanın etkili yolları. 2. Finansal yöneticilerin, finansal organizasyon alt kültürünün temelini oluşturan ve işletmenin finansal gelişiminin hedeflerine karşılık gelen birleşik bir norm ve değerler sistemine genel bağlılığı, finansal faaliyetlerdeki stratejik değişikliklere karşı iç direnci en aza indirir ve yaratır Mali faaliyetlerin uygulanmasına yönelik koordineli eylemler için uygun koşullar. 3. Finansal yöneticilerin, finansal organizasyon alt kültürüne yerleştirilmiş inovasyon ve yönetim esnekliğine odaklanması, yenilikçi finansal teknolojilerin ve araçların etkili bir şekilde uygulanması için önkoşulları oluşturur ve süreçteki finansal unsurlar açısından işletmeye ek rekabet avantajları sağlar. stratejik gelişimden kaynaklanmaktadır. 4. Ortaya çıkan finansal organizasyon alt kültüründeki kilit figür finans yöneticisidir. İşletmede benimsenen bu alt kültürün unsurları sistemi, uzun vadeli mesleki gelişim, sosyal güvenlik, ekipteki yerlerine ilişkin farkındalık koşullarına kesinlik getirerek bireysel finansal açıdan sürdürülebilir bir personel potansiyeli oluşturmayı mümkün kılar. Hizmetler. Buna karşılık, bir işletmenin finansal hizmetler personelinin sürdürülebilirliği, finansal stratejisinin etkin bir şekilde uygulanmasının en önemli koşullarından biridir. Bir işletmenin stratejik açıdan etkin finansal gelişimini sağlayan finansal organizasyon alt kültürünün oluşumu belirli ilkelere dayanmaktadır. Ana prensiplerden oluşan sistem Şekil 2'de gösterilmektedir. 18.8.
Şekil 18.8. Finansal organizasyon alt kültürünün oluşumu için temel ilkeler sistemi. 1. Finansal yöneticilerin, işletmenin misyonunun uygulanmasında finansal hizmetlerin rolü hakkındaki fikirlerinin netliği. Finansal organizasyon alt kültürü, belirli bir işletmenin amacı, kurumsal hedefleri, ürünün doğası ve sosyal ihtiyaçların karşılanmasındaki rolü ve işletmenin misyonunun yansıttığı ve kuruluşun sağladığı diğer parametreler hakkında finansal yöneticilerin kapsamlı bir anlayışını oluşturmalıdır. etkili finansal faaliyetler. 2. Finansal organizasyon alt kültürünün ana organizasyon kültürü ile en önemli unsurlara göre entegrasyonu. En önemli unsurlara göre oluşturulan finansal organizasyon alt kültürünün parametreleri, ana organizasyon kültürünün bu unsurlarının parametreleriyle çelişmemelidir. Bu tür çelişkilerin varlığı, işletmenin çeşitli fonksiyonel hizmetlerinin yöneticilerinin ortak kurumsal hedeflere ulaşma eylemlerinde tutarsızlığa ve işletmedeki psikolojik iklimin bozulmasına neden olabilir. 3. Bir finansal organizasyon alt kültürünün oluşumunun işletmenin stratejik finansal gelişiminin ana hedeflerine tabi kılınması. Finansal organizasyon alt kültürünün parametreler sistemi, her şeyden önce, işletmenin stratejik finansal gelişiminin ana hedefinin - piyasa değerindeki sürekli artışın - uygulanmasına odaklanmalıdır. Ek olarak, bir finansal organizasyon alt kültürünün oluşumu, bireysel finansal hizmetler ve işletmenin finansal yöneticileri tarafından sağlanan temel stratejik finansal hedefleri dikkate almalıdır. 4. Finansal organizasyon alt kültürünün diğer unsurlarının oluşumunun temeli olarak işletmenin finansal felsefesini geliştirmenin önceliği. Ana türünün seçimini ve bireysel unsurlarının parametrelerinin yönünü belirleyen bir finansal organizasyon alt kültürünün oluşumunun temel unsuru, işletmenin finansal felsefesidir. Bu nedenle, bir işletmenin finansal felsefesinin geliştirilmesi ve formüle edilmesi, finansal organizasyon alt kültürünün tüm unsurlarının oluşması için zorunlu bir önkoşuldur. 5. Finans yöneticilerinin kurumsal davranışlarına ilişkin yönergeleri belirleyen norm ve değerlerin tarihsel sürekliliği. Bir bütün olarak işletmenin kültürü ve finansal alt kültürü, tüm yaşam döngüleriyle ilişkili uzun bir süre boyunca gelişir. Finansal yöneticilerin kurumsal davranışlarına ilişkin yönergeleri belirleyen çeşitli norm ve değerlerin oluşumunun bu tarihselliği, finansal organizasyon alt kültürünün istenen parametrelerinin tasarlanması sürecinde dikkate alınmalıdır. 6. Finansal organizasyon alt kültürünün unsurlarının kademeli dönüşümü. Kısa bir stratejik dönemde finansal organizasyon alt kültürünün belirli parametrelerinde radikal bir değişiklik yapmak çok zor bir iştir. Bu nedenle, yüksek bir finansal organizasyonel alt kültür oluşturma süreci genellikle oldukça uzundur ve büyük ölçüde finansal yöneticiler üzerinde kullanılan maddi, soyut ve eğitimsel etki mekanizmalarına bağlıdır. 7. Finansal organizasyon alt kültürünün istenen parametrelerini elde etmek için finansal yöneticiler üzerinde şiddet içeren etki biçimlerinin reddedilmesi. Deneyimler, nihai hedefleri ve parametreleri finansal yöneticilerin çekirdek bileşimi tarafından desteklenmiyorsa, bir finansal organizasyon alt kültürünü (aynı zamanda genel olarak kurumsal kültürü) zorla aşılamanın imkansız olduğunu göstermektedir. Bu tür şiddetli etki, stratejik değişikliklere karşı direncin keskin bir şekilde artmasına yol açabilir ve işletmede finansal stratejisinin uygulanmasını olumsuz yönde etkileyen karşıt kültür cepleri yaratabilir. 8. Finansal organizasyon alt kültürünün işletmenin finansal gelişiminin verimliliği üzerindeki etkisinin karmaşıklığı. Böyle bir değerlendirme, doğası gereği sistematik olmalıdır; bu, oluşturulan finansal organizasyon alt kültürünün uygulanmasının yalnızca doğrudan değil aynı zamanda dolaylı etkisinin de kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesini sağlar. Bir finansal organizasyon alt kültürünün oluşumu aşağıdaki ana aşamalara göre gerçekleştirilir (Şekil 18.9).
Çizim. 18.9. Finansal organizasyonel alt kültür oluşturma sürecinin sırası. 1. Mevcut finansal organizasyon alt kültürünün teşhisi. Bu tür teşhisler, finansal cihazın kendisi tarafından veya özel olarak geliştirilmiş bir ankete dayalı olarak harici uzman uzmanlar tarafından gerçekleştirilir. Teşhis ve organizasyon kültürünün oluşumu alanında tanınmış Amerikalı uzmanlar - K. Kamerton ve R. Quinn - bunun aşağıdaki altı blokta uygulanmasını tavsiye ediyor: En önemli özellikler. Genel liderlik tarzı. Çalışan yönetimi. Sistemin bağlayıcı özü. Stratejik hedefler. Başarı kriterleri. Ankette yer alan altı bloğun her biri, toplamda 100 puanlık bir sistem üzerinden değerlendirilen dört cevap alternatifini içermektedir. Tablodaki bu temel yaklaşıma dayanarak. Şekil 18.1, teşhis sürecinde mevcut finansal organizasyon alt kültürünü değerlendirmek için yazar tarafından geliştirilen yaklaşık bir formu göstermektedir. Tablo 18.1 Mevcut finansal organizasyon alt kültürünü teşhis sürecinde değerlendirmek için yaklaşık bir form (K. Kamerton-R. Quinn'in temel ilkelerine dayanarak)
Teşhis sonuçlarına dayanarak mevcut finansal organizasyon alt kültürünün güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. 2. Finansal organizasyon alt kültürünün oluşumunu belirleyen faktörlerin incelenmesi. Modern örgüt kültürü teorisi, oluşumunun ana (birincil) ve yardımcı (ikincil) faktörlerini tanımlar. Bir finansal organizasyon alt kültürü oluştururken bu faktör ayrımının yapılması tavsiye edilir. Finansal organizasyonel alt kültürün oluşumundaki ana faktörler şunları içerebilir: Genel kurum kültürünün düzeyi. Gelişiminin ilk üç baskın yönünde işletmenin finansal stratejisinin ana hedefleri. İşletmenin finansal felsefesi. Finansal yönetimin organizasyon yapısı. Finans yöneticisi sayısı. Finans yöneticilerinin eğitim düzeyi. Finansal organizasyonel alt kültürün oluşumundaki yardımcı faktörler şunları içerebilir: İşletme büyüklüğü. İşletmenin organizasyonel ve yasal faaliyetleri. Kurumsal yaşam döngüsünün aşaması. Bu kuruluştaki finans yöneticilerinin ortalama hizmet süresi. Finans yöneticilerinin cinsiyet ve yaş kompozisyonu. 3. Bir finansal organizasyon alt kültürünün oluşumuna yönelik görev sisteminin gerekçesi. Bu görevlerin niteliği, işletmenin finansal stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanması ve piyasa değerinin arttırılması yönündeki ortak hedeflere tabi olmalıdır. Bu görevlerin belirlenmesi, mevcut finansal organizasyon alt kültürünün teşhis sonuçları, oluşturulan genel organizasyon kültürü ve işletmenin finansal faaliyetlerinin stratejik gelişiminin özellikleri dikkate alınarak gerçekleştirilir. 4. Temel finansal organizasyon alt kültürünün seçimi. Bu seçim genellikle temel organizasyon kültürü tipinin seçimine karşılık gelir. Bu durumda, bir finansal organizasyon alt kültürünün oluşumunun temel ilkelerinden biri sağlanır - ana organizasyon kültürü ile entegrasyonu. Modern örgüt kültürü teorisi dört ana (temel) türü tanımlar: klan (veya koruyucu), hiyerarşik (veya bürokratik), piyasa (veya girişimci) ve adhokratik. Klan (veya vesayet) kültürü, yüksek düzeyde kolektivizm ve fikir birliği ile karakterize edilen iç aile tipi ilişkileri karakterize eder. Hiyerarşik (veya bürokratik) kültür, işlevsel hizmetlerin ve yöneticilerin katı bir şekilde tabi kılınması ve resmi karar alma prosedürlerine sıkı sıkıya bağlılık üzerine kurulu iç ilişkileri karakterize eder. Pazar (veya girişimcilik) kültürü, rekabet avantajı elde etmek için öncelikleri işletmenin dış ortamdaki sorunlarını çözmeyi amaçlayan ilişkileri karakterize eder. Adhokratik kültür (Latince geçici kültürden - ara sıra), bireysel stratejik görevleri yerine getirmek için oluşturulan ve yeni görevler belirlerken yeniden yapılanmaya tabi olan bir işletmenin geçici, dinamik organizasyonel birimleri arasındaki ilişkileri karakterize eder. Böyle bir organizasyon kültürü, işletmenin değişen çevre koşullarına daha hızlı uyum sağlamasını ve stratejik yönetimin esnekliğini sağlar. Ana organizasyon kültürünün (ve buna bağlı olarak finansal organizasyon alt kültürünün) temel türünü seçme sürecinde, formüle edilmiş görev sistemi ve incelenen faktörler tarafından yönlendirilirler. 5. Finansal organizasyon alt kültürünün istenilen parametrelerinin oluşturulması. Bu tür parametrelerin, mevcut finansal organizasyon alt kültürünün değerlendirildiği aynı bloklar bağlamında oluşturulması tavsiye edilir (Tablo 18.1), ancak seçilen temel türü ve gelişimi için uzun vadeli görevler sistemi dikkate alınarak. 6. Finansal organizasyon alt kültürünün istenen parametrelerine ulaşılmasını sağlayacak mekanizmaların seçimi. Bu seçim, hedeflenen iç entegrasyonu ve finansal yöneticilerin çevresel faktörlerdeki değişikliklere etkin bir şekilde uyum sağlamasını sağlayan finansal organizasyon alt kültürünün gelişim yönleri bağlamında yapılır. Finansal yöneticilerin hedeflenen iç entegrasyonu, finansal yönetici gruplarının sınırlarının bireysel yapısal bölümler içinde belirlenmesi ve bunların oluşum ilkeleri gibi mekanizmalarla sağlanır; finansal yöneticilerin faaliyetlerini ve davranışlarını değerlendirmek için birleşik bir sistemin geliştirilmesi; otoritelerin yetkilendirilmesi ve yetkiden yoksun bırakılmasına yönelik bir mekanizmanın oluşturulması; finansal faaliyetlere ilişkin ortak terminolojinin oluşturulması; bir işletmenin finansal yönetim sisteminde gayrı resmi ilişkileri düzenleyen normların oluşturulması. Finansal yöneticilerin çevresel faktörlerdeki değişikliklere etkin bir şekilde uyarlanması, işletmenin finansal felsefesinin ve stratejik finansal faaliyetlerin belirli yönlerine ilişkin finansal politikasının oluşturulması gibi mekanizmalarla sağlanır; mali yönetim için etkili bir dış iletişim sistemi oluşturmak; finans yöneticilerinin yenilikçi çabalarını teşvik etmek için esnek bir sistemin uygulamaya konulması; Bir işletmenin finansal gelişiminin stratejik sorunlarının çözümünde zaman faktörünün farkındalığı ve kullanımı. Tüm finansal hizmetler ve finansal yöneticiler tarafından desteklenen bir finansal organizasyon alt kültürünün oluşması ve geliştirilmesi, işletmenin arzu edilen stratejik finansal konumlandırmasını sağlar ve piyasa değerinin büyümesine katkıda bulunur.
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Benzer belgeler
Yabancı ve yerli psikoloji çalışmalarını analiz ederek sosyo-psikolojik iklimi ve örgüt kültürünü incelemek. İşgücündeki ilişkileri ve bunların organizasyon kültürü düzeyi üzerindeki etkisini değerlendirmek için kapsamlı bir metodoloji.
tez, 17.05.2012 eklendi
Örgüt kültürünü teşhis etme ve bir örgütün motivasyonel iklimini inceleme yöntemleri. "StroyTechno" organizasyonunun genel özellikleri. Daha etkili bir kurumsal stratejinin geliştirilmesi. Örgüt kültürünün kullanılmasına yönelik öneriler.
test, eklendi: 10/06/2016
Bir kuruluşta örgüt kültürünün oluşumunun özü ve mekanizması. Organizasyonun yönetim ve organizasyon kültürü arasındaki etkileşim ve ilişki sistemi. Global Trans Logistics LLP'nin geliştirilmesinde organizasyon kültürünü geliştirmenin yolları.
tez, 27.10.2015 eklendi
Örgüt kültürünün yapısı ve içeriği. Örgüt kültürünün oluşumu. OAO Sibneft'in organizasyon kültürünün yapısı. Kültür yönetimi. Değişiklik yapma. Organizasyon yapısının değiştirilmesine yönelik öneriler.
kurs çalışması, 17.08.2004 eklendi
Örgüt kültürünün yönetilmesi: oluşumu ve sürdürülmesi. "Sun Cinema" LLP şirketinin ekonomik faaliyetlerinin analizi. Faaliyetin sosyal ve psikolojik yönleri. Bir şirketin organizasyon kültürünün yönetimini geliştirmeye yönelik öneriler.
tez, 27.10.2015 eklendi
Örgüt kültürünün kavramı, özü ve unsurları, teşhisi ve temel özellikleri. Organizasyon kültürünü yönetmek. Alman Dvor LLP örneğini kullanarak bir işletmede yönetim sorunları ve organizasyon kültürünü geliştirmenin yolları.
tez, 22.05.2015 eklendi
Bir motorlu taşımacılık işletmesinin faaliyetlerinin özellikleri. Personeli motive etme ve teşvik etme yöntemleri. İşletmenin organizasyon yapısının inşası ve analizi. Yapısal bir birimin emek organizasyonunun tasarımı. Tasarlanan çalışmanın değerlendirilmesi.
kurs çalışması, eklendi 04/01/2014
|
Bu kitapta yazarlar, organizasyon kültürünü herhangi bir şirketin değer yaratmak için kullandığı kaynakların ayrılmaz bir parçası olarak görüyorlar. Bir örgütün kültürünün oluşturulmasında yurt içi ve yurt dışı deneyimler gösterilmektedir. Girişimcilik faaliyetlerinde iş süreçlerinin verimliliğini artırmanın ve kolaylaştırmanın ana yönlerinin bir analizi verilmektedir. Bir organizasyonun kültürünü tasarlamaya yönelik metodolojik tavsiyelerin yanı sıra organizasyonel kültür düzeyini değerlendirmeye yönelik bir metodoloji de önerilmektedir. İtibar denetimi ve yaratıcı yönetim, kurumsal davranış ve çatışma yönetimi ilkeleri dikkate alınır. Yayın, yalnızca yazarların bireysel bilimsel fikirlerinin ve sonuçlarının bir sunumu değil, aynı zamanda bilim adamlarının ve uygulayıcıların teorik görüşlerinin ve pratik deneyimlerinin bir genellemesidir ve bu nedenle kitap, problemlerle ilgilenen geniş bir okuyucu kitlesi için faydalı olacaktır. organizasyon kültürü. Kitap, iktisatçılar, yüksek lisans öğrencileri ve geniş bir okuyucu kitlesine yöneliktir... Format: Sert kağıt, 216 sayfa.
ISBN: 5860502788 |
Benzer konulardaki diğer kitaplar:
| Yazar | Kitap | Tanım | Yıl | Fiyat | Kitap türü |
|---|---|---|---|---|---|
| I. A. Smirnova | 2009 | 206 | Kağıt kitap | ||
| I. A. Smirnova | Kuruluşun kurumsal kültürü. Oluşum ve gelişimin psikolojik ve akmeolojik temelleri | Bu kitap, bir organizasyonun kurumsal kültürü sorununun psikolojik ve akmeolojik temellerini ortaya koyan ilk ders kitaplarından biridir. Psikolojik ve... - @KDU, @(format: 60x84/16, 194 sayfa) @ @ @ | 2009 | 350 | Kağıt kitap |
Diğer sözlüklere de bakın:
Bilgileri kontrol edin. Bu makalede sunulan bilgilerin doğruluğunu ve güvenilirliğini kontrol etmek gerekir. Tartışma sayfasında açıklama olması lazım. Bir organizasyonun yaşam döngüsü bir toplamdır ... Vikipedi
Bu makalede bilgi kaynaklarına bağlantılar bulunmamaktadır. Bilgilerin doğrulanabilir olması gerekir, aksi takdirde sorgulanabilir ve silinebilir. Yapabilirsin... Vikipedi
Sosyal Tarih. ve teorik olarak farkındayım. Sorun, sürünün önemi geleneksel olarak bu iki olgunun ve toplumların ve yaşam alanlarının özü, anlamı, evrimsel değişimleri, dinamikleri ve birbirleriyle ilişkileri açısından kabul edilmekte ve tartışılmaktadır. Bu sorun…… Kültürel Çalışmalar Ansiklopedisi
Modern zamanlarda kendine özgü bir toplumsal farklılaşma olgusu. kültür. M.K. fenomeninin işlevsel ve biçimsel analogları olmasına rağmen. Antik uygarlıklardan başlayarak tarihte bulunan gerçek M.K. ancak modern zamanlarda yaşanan süreçlerde ortaya çıkıyor... Kültürel Çalışmalar Ansiklopedisi
YÖNETİM SOSYOLOJİSİ- çeşitli topluluklarda, kuruluşlarda, kurumlarda ve toplumda yönetim süreçlerini bir bütün olarak inceleyen, ilgili sistemin gelişiminin sürdürülebilirliğini korumak ve sağlamak, düzenlemek ve... ... Sosyoloji: Ansiklopedi
- (SSCB, SSR Birliği, Sovyetler Birliği) tarihteki ilk sosyalist. durum Dünya üzerinde yaşanılan toprakların neredeyse altıda birini, yani 22 milyon 402,2 bin km2'yi kaplıyor. Nüfus: 243,9 milyon kişi. (1 Ocak 1971 itibariyle) Sov. Birlik 3. sırada... ... Sovyet tarihi ansiklopedisi
- (Kazak Sovetik Sotsialistik Respublikasy) Kazakistan (Kazakistan). I. Genel bilgi Kazak SSC, ilk olarak 26 Ağustos 1920'de RSFSR'nin bir parçası olarak Kırgız ÖSSC olarak kuruldu; 5 Aralık 1936'da Özerk Sovyet Sosyalist Cumhuriyeti şuna dönüştü: ...
- (Belarus Savetskaya Sosyalist Cumhuriyeti) Beyaz Rusya (Belarus). I. Genel bilgiler BSSR 1 Ocak 1919'da kuruldu. 30 Aralık 1922'de SSCB'nin kurulmasıyla birlikte birlik cumhuriyeti olarak onun bir parçası oldu. Batıdaki sınırlar... ... Büyük Sovyet Ansiklopedisi
- (Haykakan Sovetakan Socialistakan Hanrapetutyun) Ermenistan (Ermenilerin Hayastan Ülkesi). I. Genel bilgi Ermeni SSR'si 29 Kasım 1920'de kuruldu. 12 Mart 1922'den 5 Aralık 1936'ya kadar Transkafkasya Federasyonu'nun bir parçasıydı (Bkz.... ... Büyük Sovyet Ansiklopedisi
Dünya hakkında nesnel, sistematik olarak organize edilmiş ve doğrulanmış bilgi geliştirmeyi amaçlayan özel bir bilişsel aktivite türü. Diğer bilişsel aktivite türleri ile etkileşime girer: günlük, sanatsal, dini, mitolojik... Felsefi Ansiklopedi
İflas- (İflas) İflas, mahkemece tanınan, ödünç alınan fonların ödenmesine ilişkin yükümlülüklerin yerine getirilememesidir. İflasın özü, belirtileri ve özellikleri, iflas mevzuatı, yönetimi ve önleme yolları... ... Yatırımcı Ansiklopedisi
Herhangi bir organizasyon, temeli şirketin organizasyon kültürü olan, kendi potansiyeline sahip karmaşık bir organizmadır.
“Örgüt kültürü” teriminin nispeten yakın zamanda ortaya çıktığını söyleyebiliriz. Örgüt kültürü, örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılan ortak görüş ve değerler sistemini ifade eder. Örgüt kültürü, bir örgütün hayati potansiyelinin temelidir. Kural olarak, başarılı şirketlerin yüksek bir organizasyon kültürü vardır. Şirketin organizasyon kültürü, insanların manevi, endüstriyel ve sosyal başarılarının toplamı olarak anlaşılan ülkenin, bölgenin, milletin genel kültürüyle yakından bağlantılıdır. Kuruluşun konuşma, dil, davranış, temel değerleri, sürdürülebilir normları, yaşam ilkeleri ve faaliyeti - bunların hepsi bir arada kuruluşun kültürünü yansıtır ve bir kuruluşu diğerinden ayırır ve ayrıca kuruluşun rekabet edebilirlik şansını önemli ölçüde artırır (veya azaltır). .
Örgüt kültürü, bir örgütün üyeleri tarafından kabul edilen ortak değerler, kurallar ve davranış normları sistemidir.
"Güçlü" olarak adlandırılabilecek örgüt kültürleri genellikle güçlü liderler tarafından şekillendirilir ve bunun tersi de geçerlidir. Ancak liderliğin yanı sıra diğer faktörler de örgüt kültürünün gücünü belirlemektedir. Dolayısıyla güçlü bir örgüt kültürü, örgütün temel değerlerinin çalışanların çoğunluğu tarafından paylaşılması ve bunlara bağlılığın oldukça “yoğun” olması (çalışanlar bu değerlere gönülden inanır ve onları ikna etmeye çalışırlar) ile karakterize edilir. bunun diğerleri). Güçlü bir organizasyon kültürünün bir diğer özelliği de zaman içindeki tutarlılıktır. Böyle bir kültürün temel değerleri çalışanların çoğunluğu tarafından ara sıra değil düzenli olarak gözetilmektedir.
Böylece şunu söyleyebiliriz:
· Kültür, organizasyonun liderleri tarafından yaratılır ve sürdürülür.
· Kültür öncelikle sözlere değil davranışlara dayanır
· Kültür olumsuz ya da olumlu olabilir ama her zaman bir etkisi vardır
· Örgüt kültürü bir günde oluşturulamaz, uzun zaman gerektirir
Organizasyon kültürü aşağıdaki bileşenleri içerir:
1) kuruluş üyelerinin diğer çalışanlara, müşterilerine ve rakiplerine ilişkin eylemlerine rehberlik eden bir dünya görüşü;
2) “ürün kalitesi” veya “değerli liderlik”, semboller ve mitoloji gibi kuruluşa hakim olan kültürel değerler;
3) baskın değerleri yasaklayıcı, tavsiye edici veya kuralcı biçimde yansıtan davranış normları;
4) Bir organizasyondaki insanların ritüeller ve törenlerde ifade edilen davranışlarının özellikleri, iletişimde kullanılan dil ve belirli davranış kalıpları.
Örgüt kültüründe, "örgütün lideri" olarak adlandırılan ilk kişinin imajına özel önem verilir. Önemli kararların alınması ve şirketin kamuoyu tarafından nasıl algılanacağı büyük ölçüde şirketin birinci şahsına bağlıdır. İnsanların medyada en sık gördükleri üst düzey yetkililerdir ve örgütün işleyişine ilişkin bilgilerin çoğunu onlardan alırlar ve bu nedenle örgütün tüm faaliyetlerini onlarla ilişkilendirirler.
Bir liderin imajı, insanların belirli bir bireysel kişilikle ilişkilendirdiği belirli nitelikler kümesidir. Bir liderin imajı olumlu, olumsuz ve belirsiz (örtülü) olabilir.
Herhangi bir kuruluşun başkanı, kural olarak, olumlu bir kişisel imaj yaratmaya çalışır, ancak bir bireyin kasıtlı olarak olumsuz, skandal bir imaj yaratmaya çalıştığı durumlar da vardır. Bu adım, kural olarak, siyasi ve kamuya ait figürlerin yanı sıra şov dünyasının temsilcilerinin de karakteristiğidir, daha az sıklıkla ticari yapıların başkanlarının karakteristiğidir, çünkü bu durumda müşteri, kendi hakkını vermeye değip değmeyeceğini düşünecektir. Kafasında olumsuz imaj bulunan bir firmanın ürettiği ürün veya hizmet karşılığında alınan para.
Bu nedenle, bir kuruluşun başkanının olumsuz imajı, çoğu zaman yalnızca ticari bir kuruluşun ürün veya hizmetlerine yönelik tüketici güvensizliğini artırır. Diğer her şey eşit olduğunda, kuruluş başkanının olumlu imajı onun rekabet avantajı olacaktır.
Bir kuruluşun imajı aşağıdaki bileşenlerden oluşur:
- kişisel özellikler: fiziksel, psikofizyolojik özellikler, karakter, kişilik tipi;
- sosyal özellikler: yalnızca resmi olarak tutulan pozisyonla ilgili durumu değil aynı zamanda köken ve kişisel durumu da içeren kuruluş başkanının statüsü;
- Liderin kişisel misyonu: Liderin stratejik vizyonunu ifade eden bir tür anayasa. Bir liderin kişisel misyonu, onun şu anda bulunduğu konumu ve gelecekte neyi başarmak istediğini belirler. Liderin kişisel misyonu, örgütün misyon ve hedeflerinin geliştirilmesinin yanı sıra örgüt kültürünün oluşmasında da önemli bir noktadır;
Yukarıdakilerin hepsinden belli bir sonuç zaten kendini gösteriyor: organizasyon kültürünün organizasyonların faaliyetleri üzerinde büyük bir etkisi vardır. Burada beş alan ayırt edilebilir:
1) kuruluşta meydana gelen süreçler;
2) organizasyonun yapısı.
3) kuruluşların davranışları;
4) rekabet gücü;
5) kuruluşların genel performansı.
Bu nedenle örgüt kültürünün büyük etkisi nedeniyle oluşumundaki sorunlar tüm işletme kategorileri için önemlidir.
Yerli işletmelerin temsilcileri arasında, yalnızca istikrarlı bir ekonomideki büyük şirketlerin organizasyon kültürünün gelişimine dikkat etme lüksünü karşılayabileceği kanısındayız.
Dünya pratiğinde, bir şirketin organizasyon kültürünün geliştirilmesi, yeni teknolojilerin kullanılmasından ve satış pazarlarının genişletilmesinden daha az önemli olmayan ana yönetim hedeflerinden biridir. Hem yabancı hem de Rus müreffeh şirketlerinin deneyimi, bir organizasyonun hayatta kalmasının temeli olabilecek ve şirketin başarısına yol açabilecek şeyin organizasyon kültürü olduğunu göstermektedir.
Rusya'da, son 15 yılda, birçok şirketin organizasyon kültürü, hem piyasa ekonomisinin geleneksel unsurlarını (Batılı modeller) hem de Sovyet emek sisteminin etkisi altında oluşan ve postanın örgütsel uygulamasına aktarılan unsurları içermektedir. -Sovyet alanı.
Sovyet sosyalist döneminde SSCB işletmelerinde oldukça güçlü bir örgütsel kültürün geliştirildiği kabul edilmelidir. Ücretlerin “eşitleştirilmesi” koşullarında, SSCB'de sözde “çalışmak için manevi teşviklerin” getirilmesine büyük önem verildi. Sosyalist rekabet, sözde ahlaki teşvikte büyük bir rol oynadı. Bu yarışmanın sonuçlarının özetlenmesine, "Onur Listesinin" uygun tasarımı, ilgili rozetlerin, yarışma pankartlarının ve flamaların sunumu eşlik etti. Girişim, veda vb. törenleri, ortak tatil yapma girişimleri ve işletme hiyerarşisinde farklı konumlardaki kişiler arasındaki diğer gayri resmi iletişim biçimleri de yaygındı.
Sovyet sosyalist girişimlerinin tüm bu kültürü oldukça etkiliydi. Çalışanlarda bir topluluk duygusu oluşturdu, şu veya bu muhteşem ekibe ait olmaktan gurur duydu ve onların güçlü yönlerinin ve yeteneklerinin farkına varılmasını teşvik etti.
Ancak bir sorun vardı. Sovyet döneminin işletme kültürü, SSCB'deki tüm sosyal yaşam gibi, oldukça ideolojikti. Hatta Sovyet döneminin "ahlaki teşvikleriyle" bağlantılı her şeyin, öncelikle belirli bir girişimin kültürel topluluğunun oluşturulmasını amaçlamadığı bile ileri sürülebilir. Tüm bu ikonik ve sembolik olay ve araçların ana içeriği, komünist ideoloji ruhuyla totaliter tutumları teşvik etmeyi amaçlıyordu. Görev, kurumsal vatanseverliği değil, Sovyet vatanseverliğini aşılamaktı. İşletme sahibi olarak devlet yararına çalışmak temel değer olarak sunuldu.
Rusya'daki modern örgütsel kültürün doğrudan Sovyet ekonomisinden benimsenen unsurları şunları içerir:
1. ideolojileştirme;
2.yönelimlilik (“yukarıdan” değerlerin ve sosyal normların “aşağıdan” doğan değerler ve normlara üstünlüğü);
3. Niteliksel göstergelerin aleyhine niceliksel göstergelere vurgu yapılması;
Modern Rus iş dünyasında örgütsel kültürün oluşumunu önceden belirleyen yalnızca Sovyet ekonomik kültürü değildi. Demir Perde'nin yıkılması, dış ekonomik faaliyetlerin serbestleşmesi ve artan küreselleşme süreçleri, gelişmiş kapitalist ülkelere özgü bir dizi sosyo-kültürel faktörün Rus şirketlerinin organizasyon kültürüne ithal edilmesine yol açtı. Rus girişimciler şüphesiz gelişmiş Batı ülkelerinin deneyimlerini ve kültürlerinin başarılarını dikkate almalıdır. Ancak aynı zamanda bu kültürü Rus topraklarımıza aktarmanın her zaman etkili olmadığını da açıkça anlamaları gerekiyor.
Rus işletmelerinin modern organizasyon kültürünün oluşumunun bir diğer önemli kaynağı da 1990'larda yaşanan gerçek dönüşümsel değişimlerdi. Rusya'daki geçiş döneminin özellikleri şunlardı:
1. Rusya'daki pazar, idari-komuta sisteminin çöküşünün bir ürünüydü;
2. Suç niteliğinde: Yetkililerin iş yapma yasağı Rusya pazarına gölge bir karakter kazandırdı;
3. Nüfusun sosyal tabakalaşması.
Dolayısıyla Rus iş dünyasında modern örgüt kültürünün temeli Sovyet döneminin tutumları, geçiş döneminin değerleri ve Batı'nın değerleridir.
Yine de, organizasyon kültürü konusunun önemine ve şirketler için bariz faydalarına rağmen, yalnızca az sayıda yerli işletme bu konuyu ciddi olarak ele alıyor. Bu nedenle, çeşitli araştırma ve analitik ajanslara göre, Rus şirketlerinin yalnızca% 10-15'i kültür oluşumuyla ilgileniyor ve uzmanlaşmış departmanlara sahip.
Rus örgütlerinin örgüt kültürüne yeterince önem vermemelerinin nedenleri şunlardır:
1. Rus şirketlerinin birçok üst düzey yöneticisinin organizasyon kültürü kavramı konusunda belirsiz bir anlayışı vardır. Bunun mantıklı bir açıklaması ülkemizde örgüt kültürü kavramını dikkate alan ekonomik disiplinlerin öğretiminin nispeten yeni olmasından kaynaklanabilir. Bu sorunun diğer tarafı ise yöneticilerin örgüt kültürünün şirket yönetimindeki anlamı ve rolüne ilişkin farklı algılara sahip olmaları ile ilgilidir. Bazı şirketlerin yönetimi örgüt kültürünü göz ardı eden bir tavır almaktadır.
2. Çalışanlarınıza, müşterilerinize ve toplumun tamamına karşı çifte standart kullanmak. İlk durumda, kuruluşun yönetimi, çalışanlarını gerçeğe uymayan bir dizi sözlü klişeyle "kandırmaya" çalışır. Bu tür klişeler arasında şu sloganlar yer alıyor: “İnsanlar organizasyonun odak noktasıdır”, “Şirketimiz iyi ve sağlıklı bir kültüre sahiptir”, “İşletmemiz dinamik ve verimlidir.” Kural olarak, gerçekten etkili bir yönetim sistemine sahip şirketlerin, niteliklerini çalışanlara ek olarak "reklam etmelerine" gerek yoktur: çalışanların kendileri kuruluşun içindedir ve bazen işin durumu hakkında üst yönetimden daha geniş bir anlayışa sahiptirler.
3. İş dünyasındaki bu kadar dramatik değişikliklere rağmen liderlerimiz henüz yetki devri korkusunu yenemedi.
Dolayısıyla işletmelerin organizasyon kültüründe belirgin sorunlar vardır ve İK hizmeti bunların çözümüne yardımcı olabilir.
Belirtildiği gibi örgüt kültürü, insanların bir kuruluş içinde nasıl düşüneceğini, davranacağını ve davranacağını belirler. “Doğru” davrananlar takıma katılıp başarıya ulaşabilecektir.
Organizasyon kültürünü etkilemek ve korumaya yardımcı olmak için, insan kaynakları departmanı, insanların düşünce ve davranış biçimlerini dikkate alarak, organizasyon için neyin "gerekli", "uygun", "uygun" olduğunu belirlemek üzere şirket yönetimiyle birlikte çalışmalıdır.
Nihai amaç, yalnızca bir bütün olarak organizasyonun performansını değil, aynı zamanda her bir çalışanın performansını artırmaktır. İnsan kaynakları departmanı, yöneticilerin, kültürün güçlü ve zayıf yönlerinin başlangıçta dikkate alınmazsa, kurumsal hedeflere ulaşma yolunda birçok engelin ortaya çıkacağını anlamalarına yardımcı olmalıdır.
Diğer bir sorun ise üst yönetimin örgüt kültürünü tam olarak kavrayamamasıdır. Nadiren ön saflarda yer aldıkları için liderler, kültürün organizasyonun tamamında kendi başına var olduğuna inanırlar. Ancak çoğu durumda bu durumdan çok uzaktır. İnsan kaynakları departmanının kurumsal kültürün sürdürülme sorumluluğunu üstlenerek paha biçilmez yardım sağlayabileceği yer burasıdır.
İK fonksiyonu, şirketin organizasyonel kültürünü oluşturmak, sürdürmek ve değiştirmek için gerekli etki araçlarının çoğuna sahiptir. Buradaki zorluk, bunların nerede, nasıl ve ne zaman uygulanacağını doğru seçmektir.
Ücretlendirme sistemi.Ücret ve ödüller, İK departmanının, departmanın çalışanları motive etmek için kullanabileceği en güçlü mekanizmalarından biridir. Çok basit; uygun davranan çalışanlar ödüllendirilmeli.
Ancak böyle bir ödül sistemi oluştururken dikkatli olmanız gerekir: Kültürü etkili bir şekilde etkilemek için, yalnızca performansa dayalı olarak değil (bu genellikle olur), aynı zamanda davranışsal beklentileri de hesaba katarak ödüllendirmek gerekir.
Örneğin, bir kuruluşta çalışanlar, kapattıkları anlaşma sayısına göre ödüllendiriliyordu. Ancak bu şirkette çalışanların birbirleriyle rekabet ettiği, ekip çalışmasının tamamen eksik olduğu, diğerlerinden daha iyi olma çabasıyla şirket politikalarının da ihlal edildiği sağlıksız bir atmosfer oluştu. Bu, istenen organizasyon kültürünün tam tersi olan ancak tasarlanan ödül sistemine dayanan olumsuz davranışları göstermektedir.
Seçim ve seçim.İnsan kaynakları departmanı, çalışanları ararken yalnızca adayların becerilerini değil (bunlar şüphesiz önemlidir), aynı zamanda adayın şirketin organizasyon kültürüne ne kadar uyum sağlayacağını da dikkate almalıdır. İnsan kaynakları departmanı, çalıştığı şirketin kültürünü iyi bilmeli ve mülakat sırasında adayın bu kültürün bir parçası olup olamayacağına yönelik sorular sormalıdır.
Eğitim. Belirli bir örgüt kültüründe arzu edilen davranışı gösterecek şekilde personeli eğitmek için özel eğitim programları geliştirilebilir. Kendilerini başarılı bir şekilde sergileyen çalışanlara, daha fazla sorumlulukla kariyer ve mesleki gelişim fırsatları verilmeli, böylece yeni gelenlere nasıl davranacaklarını örnek olarak gösterebilsinler.
Sonuç olarak şunu da eklemek isterim ki, örgüt kültürü oluşturulurken doğrudan yönetilemeyeceğinin açıkça anlaşılması gerekir. Sadece gelişeceği koşulları yaratabilirsiniz. İnsan davranışı kültürünün de büyük ölçüde kişilik tipine bağlı olduğu açıktır; tıpkı organizasyon kültürünün şirket türüne bağlı olması gibi; şirket ve personeli ne kadar özelse o da o kadar özeldir.
Örgüt kültürünün bireyselliği, şirketin uzmanlığı, liderinin kişiliği, her çalışanın bireysel özellikleri, liderlik ve yönetim tarzı (otoriter, istişari, ortaklık, demokratik), karar alma süreçleri, yönetim biçimi gibi konularla ilgilidir. Bilginin yayılması ve değişimi, personel arasındaki temasların niteliği.
Kaynakça
1.Andrianov V.V. Kurum kültürü, işletme yönetiminin en önemli aracıdır // Modern teknolojiler.. - 2009. - Sayı. 4.
2.Bolshakov A.S. Yönetim: Ders Kitabı. - St.Petersburg: Peter, 2007.
3. Krol, L.M. Organizasyonların yönetim kültürü [Metin]: ders kitabı. ödenek / L.M. Sürünmek. - M.: Bağımsız Firma, 2004. - 400 s.
