Modern motivasyon yöntemleri. Bir kuruluştaki personeli motive etme yöntemleri Ekonomik veya maddi

Rusya Devlet Ticaret ve Ekonomi Üniversitesi

Genel ve Gümrük Yönetimi Özeti

Konuyla ilgili: Modern personel motivasyonu yöntemleri.

Tamamlayan: Khokhlova Ksenia

Fakülte: MEİT

Uzmanlık: "Gümrük"

Grup: 27

Kabul eden: Staroverova K.O.

GİRİŞ 3

1. Personel motivasyonu sistemi. 6

2. Personel teşvikleri. on bir

3. Modern maddi motivasyon sisteminin modeli. on dört

4. Maddi ve maddi olmayan teşvikler sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması prosedürü. 20

SONUÇ 25

REFERANSLAR 28

GİRİŞ

Son yıllarda emek motivasyonu çalışmaları, bir sistem olarak, olumsuz yapısal değişikliklere uğradığını göstermiştir. Bu, daha yüksek ihtiyaçların çok geri planda kaldığı ve çoğu işçinin davranışının (Maslow'un hiyerarşisine göre) daha düşük ihtiyaçlar tarafından kontrol edildiği anlamına gelir; bu, modern Rus'un belirli bir zihniyetinin oluşumunun hem bir sonucu hem de bir nedenidir. çalışan. Ek olarak, motivasyon da tipolojik değişikliklere uğradı - genel olarak, bir iş seçme ve sürdürme motivasyonuna indirgendi ve yüksek aktivite motivasyonuna ve yeterli ücretle emeğin geri dönüşüne değil.

Motivasyon için dış çevrenin öneminin analizi, geleneksel emek teşvik sistemlerinin tam verimsizliğini gösterdi. Bunun nedeni, eski teşvik sistemlerinin yıkılmış olmasına rağmen, yenileri hala oluşturulmaktadır. Bu tür sonuçlar, bir motivasyon krizinden bahsetmek için zemin sağlar. şimdiki aşama ve çalışanların yüksek ihtiyaçlarının geliştirilmesine ve tatmin edilmesine yönelik yeni bir yaklaşım yaratma ihtiyacı 2 .

Motive etmenin yeni yollarını bulmanın zorluğu, öncelikle, toplumun artan farklılaşmasında, zengin ve fakir olarak keskin bir bölünmede yatar ve bu da ihtiyaçlarda büyük bir fark yaratır. İkincisi, alt sosyal tabakaların artan yoksullaşması, tamamen fizyolojik olanlara olan ihtiyaç düzeyinde bir azalmaya yol açar, bu da genellikle maneviyat eksikliğine ve her seferinde bir gün yaşama arzusuna yol açar.

Ek olarak, mevcut mülkiyet biçimlerinin çeşitliliği, her bir organizasyonda araç ve motivasyon yöntemlerinin seçimine damgasını vurmaktadır.

Motivasyon doğrudan performansla ilgilidir. Ve şimdi her yöneticinin hayatında her zamankinden daha önemli bir rol oynuyor. Liderlerin astlarına ne yapmaları gerektiğini söylediği günler geride kaldı. Çalışanlar şimdi her zamankinden daha fazla işverenlerinden talep ediyor. Örgütte neler olup bittiğini bilmek, yaşamına katılmak, onlara danışılmak isterler.

Ayrıca, işten zevk almak ve tabii ki tatmin olmak için yaptıkları her şeyin gerçek bir değeri olduğunu hissetmeleri gerekir. İnsanlar bir işten memnun olduklarında, onu iyi yaparlar. Çalışanlar yeterince motive olmazlarsa, bu kendini farklı şekillerde gösterebilir: devamsızlık sayısı artar, çalışanlar kişisel telefon görüşmelerine ve kişisel problemlerini çözmeye daha fazla zaman harcarlar, molalarda oyalanırlar. Aynı zamanda, bürokrasi günlük faaliyetlerin bir parçası haline gelir. Ayrıca ilgi ve dikkat eksikliği nedeniyle iş performansının kalitesi düşer, hızı yavaşlar ve çalışanların sorumluluk alma isteği olmaz.

Genel olarak, bu belirtiler göz önüne alındığında, çalışmanın sonuçlarının tüm yönleriyle motivasyonla yakından ilişkili olduğu sonucuna varabiliriz. Yeterince motive olmuş çalışanlar, kendilerinden istenenleri yapmaya istekli ve yetenekli, görevlerin tamamlanması ve iş sonuçlarının sürekli olarak iyileştirilmesi için üretken insanlardır.

Motivasyon koşullarını yaratmak, “insanları her zaman işlerinden zevk almak” anlamına gelir, böylece olumsuz duygulara neden olan daha az faktör ve olumlu duygulara yol açan daha fazla faktör olur. Açıkçası, motivasyon liderin dürüstlüğünü ve samimiyetini gerektirir. İnsanlara kayıtsız davranırsanız, etkili motivasyona güvenmek çok zordur.

Bu bağlamda lider, başarıya ulaşmak için her insanın kendi teşvikine ihtiyacı olduğunu hatırlamalıdır. Bu, motivasyon olmadan standart ve daha az etkili hale gelen faktörlerden biridir. Çoğu çalışan, her şeyden önce işyerinde güvenlik arar. Bu, net bir iş tanımı ve elverişli çalışma koşulları, gereksinimlerin ve değerlendirme kriterlerinin net bir şekilde anlaşılması, tanınma ve saygı duyulması, etkili bir yönetici ve nasıl karar vereceğini bilen bir lider ile çalışma gibi hususları içerir.

1. Personel motivasyonu sistemi.

Motivasyon (bir süreç olarak), kişinin ihtiyacının görüntüsünün harici bir nesnenin (ihtiyaç nesnesi adayı) görüntüsü ile duygusal-duyusal karşılaştırma sürecidir. Veya (bir mekanizma olarak) motivasyon, bir kişinin bir ihtiyaca karşılık gelen bir nesneyi tanımasını sağlayan ve bu nesneyi (bir ihtiyaca karşılık geliyorsa) sahiplenmesi için yönlendirilmiş davranışı başlatan içsel bir zihinsel mekanizmadır. Şema 1, motivasyonun dışarıdan yardım almadan bir insanda akabileceğini gösterir 3 .

Motivasyon

Çalışanların ana sürüş nedenlerini hatırlayın:

Ücretin nedeni - çalışan, para ve diğer menfaatler için çalışır.

Sosyal güdü - yönetimin ve ekibin onayı çalışan için önemlidir.

Süreç güdüsü - çalışan, çalışma sürecinden zevk almak için çalışır.

Başarı güdüsü - çalışan kendini onaylama ve kendini gerçekleştirme için çaba gösterir.

İdeolojik güdü - bir çalışanın şirketle ortaklaşa yüksek hedeflere ulaşması önemlidir.

İşgücü motivasyon sistemi, optimal emek stimülasyonu mekanizmasının bir parçası olarak içermelidir (Şema 2) 4 .

Optimal emek stimülasyonunun mekanizması

İşgücü motivasyonu sistemi, kuruluşta çalışmak ve mesleki görevlerinin kapsamı için yeterli çalışan motivasyonu sağlamak üzere tasarlanmıştır.

Motivasyon sistemi, çalışanın organizasyon için değerli olan bu tür çalışmalarını teşvik eder. Bu bağlamda, şunlar hedeflenmelidir: gerekli performansın sürdürülmesi; verimlilik artışı; organizasyon standartlarını korumak; örgütsel normların iyileştirilmesi.

Faaliyetin doğasına uygun olarak motivasyon politikasının merkezinde, kuruluş çalışanlarının beş ana düzenleyici gereklilik grubuna (Şema 3) 5 uyumunu teşvik etme ihtiyacı vardır.

Düzenleyici gereksinimlerin ana grupları

Kuruluşun tüm çalışanları için genel düzenleyici gereklilikler (disiplin ve kurum kültürü gereksinimleri). Bu, yönetim de dahil olmak üzere organizasyonun tüm üyeleri için ortak olan normatif bir çerçevedir. Ayrıca, organizasyonun daha az vicdanlı üyeleri için istenen modeli oluşturabileceğinden, yönetimin kurumsal normlara uyumu vurgulaması arzu edilir. Aksine, yönetim çalışanlarının herkes için ortak olan normları çok hızlı bir şekilde ihlal etmesi, tüm organizasyonda disiplinin bozulmasına yol açar. Yönetim (yöneticiler için) ve yürütme (icracılar için) faaliyetleri için düzenleyici gereklilikler. Performans disiplininin, herhangi bir işletmenin faaliyetlerinde bir organizasyonun garantisi olduğu ve yokluğunun bir çöküş kaynağı olduğu bilinmektedir. Bu nedenle organizasyondaki motivasyonel koşullar performans disiplinini desteklemelidir.

Deneyimler, otoriter bir yönetim tarzının, performans disiplinini sağlamada genellikle oldukça etkili olduğunu göstermektedir6. Bununla birlikte, genellikle bu tür performans organizasyonu yalnızca bir "dış ekran"dır ve yönlendirici "aşırılıklar" ile, yıkıcılığa yol açacak kadar resmi hale gelebilir. Ancak direktifin tam tersi - bağdaştırıcı bir tarz, özellikle çalışanların bilinçsiz kısımları arasında performans disiplininde bir azalmaya katkıda bulunur. Bu uç noktalar arasında bir denge kurmak, bir liderin en önemli görevlerinden biridir. Yetkin bir motivasyon sistemi, düzeni gerçekleştirmeyi teşvik eden koşullarla ona bu konuda paha biçilmez bir hizmet verebilir.

Profesyonel ve işlevsel standartlar. İşyerindeki her çalışanın kesin olarak tanımlanmış bir tipik görev yelpazesi olmalıdır ve her çalışan bu görevleri çözme mantığından kaynaklanan gereksinimlere uymalıdır. Örgüt içindeki motivasyon koşulları, çalışanların profesyonel ve işlevsel ruhunun geliştirilmesine, görevlerinin kendi bölümlerinin bütünleştirilmesi konusundaki anlayışlarına katkıda bulunmalıdır. ortak görev firmalar. Bu normatif vurguya hizmet eden motivasyon sistemi, farklı işlevlerin temsilcileri için eşit ahlaki ve maddi fırsatlar yaratarak her türlü profesyonel ayrımcılığı dışlamalıdır.

Konumsal normlar (veya işlevler arası etkileşim normları). Şirkette kendi alanlarında yüksek profesyonellerin bulunması, şirketin bir bütün olarak etkin çalışması için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Aynı derecede önemli olan, farklı departmanların çalışanları arasındaki iyi kurulmuş etkileşim mekanizmasıdır.

Buna karşılık, mekanizmanın iyi işlemesi, ancak iş ilişkilerinin normatif bir kesinliği ve çalışanların bu standartlara uyma istekliliği varsa mümkündür. Sonuç olarak, motivasyonel oryantasyon alanlarından biri çalışanlar, departmanlar vb. arasında yapıcı ilişkilere hizmet etmelidir. 7 .

Bazı psikologlar ve çatışma uzmanları, pratik faaliyetleri analiz ederken, bir organizasyondaki çoğu çatışmanın nedenlerini yalnızca çatışan çalışanların kişilerarası uyumsuzluğunda görürler. Bu tür çatışmaların varlığını inkar etmeden, iş nedeniyle ortaya çıkan çatışmaların varlığını vurgulamak istiyoruz. Özellikle, çalışanlar tarafından işlevler arası etkileşim normlarının yokluğu veya cehaleti nedeniyle. Bu, örneğin birinin ürününün "komşusuna" aktarılması vb. gibi "sınır" çalışmasını empoze etme arzusunda ifade edilir. Çalışanların karşılıklı iddialarının ticari doğası hızla kişilerarası antipatilere dönüşüyor.

Kişilerarası ilişkilerin kuralları. Önceki paragrafın aksine, burada motivasyon sistemi tarafından “sıcak” kişilerarası ilişkilerin sürdürülmesinin önemi vurgulanmaktadır. Bu motivasyon katmanının önemi, kişilerarası antipatiler, ilkesiz (günlük) gerekçelerle kişiler arası çatışmalar vb. nedeniyle bir işletmenin başarısızlığını deneyimleyen herkes tarafından onaylanacaktır. Genel olarak, çok, çok az sayıda çalışan kişisel transfer yapmamayı başarır. ilişkilerin iş alanına yönelik antipatiler. Normal kişilerarası ilişkileri sürdürmenin en iyi yolu:

kurum içindeki bireyler arası ilişkiler alanıyla ilgili değerlerin kurum kültürüne dahil edilmesi;

çatışmasız etkileşimde çalışanların çıkarlarını yaratan motivasyonel koşulların sürdürülmesi.

Dolayısıyla, bir şirket için en uygun motivasyon ve teşvik sisteminin aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerektiği sonucuna varabiliriz:

ücretler yeterli olmalıdır, yani çalışan temel ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayacak kadar kazanmalıdır. Aksi takdirde, çalışan para kazanmak için ek yollar veya başka bir şirket arayacaktır. Ödemenin yeterliliğini sağlamak için, bu şirketteki maaşların altına düşmeyen asgari bir miktarın getirilmesiyle çalışanların "kategoriye göre" bir ödeme sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması olabilir;

değişken bileşenli ücretlerin düzeyi işgücü piyasasında rekabetçi olmalıdır. Maaş artışı gerçeği, çalışanları şirkete karşı sadık bir tutuma, değişken bileşendeki artış gerçeği - üretken çalışmaya, daha iyi sonuçlar elde etmeye;

ücretler çalışan tarafından adil olarak algılanmalıdır. Çalışanların faaliyetlerini değerlendirme kriterleri, sonuçların elde edilmesi, şirketin yerel yönetmeliklerine kaydedilmeli, personel tarafından bilinmeli ve kolayca ölçülmelidir. Bir çalışan, ödeme tutarını doğru bir şekilde belirleme yeteneğine sahip değilse, bunun hafife alındığını düşünecektir.

Karmaşık bir ödeme sistemi, bir çalışanın bütçesini planlamasına izin vermez, bu da ek maliyetlere yol açacak ve dolayısıyla maaşından memnuniyetsizliğe neden olacaktır.

Örgütlerde motivasyon yönetiminin konuları, bireysel yöneticiler, personelin davranışını etkileyen yönetim organları, dış ve iç çevrenin çeşitli faktörlerinin etkisi altında ortaya çıkan çeşitli organizasyon ve üretim durumlarında norm ve düzenlemelerin kullanılmasıdır. Bir tür sebep-sonuç zinciri oluşturan hepsinin, personelin davranışı üzerinde olumlu veya tersine olumsuz bir etkisi vardır.

Bir kişiyi yönet- davranışının nedenlerini kontrol etmek anlamına gelir. Bu tür bir etki, ör. Motifler üzerindeki etki, doğrudan etkiye kıyasla en etkili olarak kabul edilir. Ancak aynı zamanda, bu daha karmaşık bir etki biçimidir, çünkü yalnızca hedeflediklerine tam olarak karşılık gelmeyen teşviklerin seçimini gerektirir. kontrol sistemi ama aynı zamanda çalışanların davranışlarının nedenleri.

Yönetim konusu gerekli teşviklere sahip değilse, yönetimin amacı, yani. personel ve güdüleri kontrol eylemini algılayamayacaktır. Bu durumda, durum genellikle, karşı motivasyonun aktif olarak hareket etmeye başlaması ve uyarıcı etkiye olumsuz bir tepki olarak hareket etmesi nedeniyle karmaşıklaşır.

Yeterli sayıda teşvik en önemli ilkedir Etkili yönetim motivasyon. Bu, motivasyonel değişikliklerin çeşitli seviyelerinde dikkate alınması özellikle önemlidir: birey seviyesinde motivasyon; belirli bir grup düzeyinde motivasyon (profesyonel, yaş, sosyal); organizasyon personeli düzeyinde motivasyon. Tekdüzelikleri ile güçlü ve önemli teşvikler bile, etkili örgütsel davranışa karşılık gelen motivasyonel bir çekirdek oluşturamazlar. Ek olarak, teşvikleri kullanırken, bu durumda kontrol eyleminin aynı nicel ve nitel özellikleriyle en büyük motivasyon etkisine neden olacak olan uygulama yerini ve zamanını seçmek gerekir.

Bu bağlamda, aşağıdaki motivasyon yapılarını göz önünde bulundurun.

Motivasyonun yapısı, ihtiyaçların sınıflandırılması ve bunlara karşılık gelen davranışsal güdülerle ilişkilidir. Bu fikre göre, motivasyonun yapısı, ihtiyaçların yaşamı destekleyici önemlerine göre sınıflandırılması temelinde inşa edilebilir. Örnek olarak A. Maslow'un ihtiyaçlar sınıflandırmasına başvurabiliriz. Bununla birlikte, bu yaklaşım, ihtiyaçların tutarlı bir şekilde gerçekleştirilmesini içerir: maddi ihtiyaçlar karşılandıkça, kapsamını organizasyonun gelişimi için aşırı koşullarla sınırlayan daha yüksek dereceli ihtiyaçlar dahil edilir.

İkinci tür motivasyon yapısı, tatmini çeşitli yaşam alanlarıyla ilgili çeşitli faaliyetler veya nesneler tarafından gerçekleştirilebilen, bazı evrensel ihtiyaçların merkezi olarak seçildiği tek merkezli bir motivasyon yapısının inşasıyla ilişkilidir. , maddi manevi. Motivasyonun tek merkezli yapısı aşağıdakilere izin verir:

• - kuruluşta gelişen öznel ve durumsal özelliklere bağlı olarak merkezi ihtiyacı değiştirmek;
• - aynı hedefle ilgili olarak motivasyon oluşturmak;
• - gelecek için tasarlanmış motivasyon oluşturmak (gelecekten geçen motivasyon);
• - yeterliliği ve diğer mesleki nitelikleri ile bağlantılı olarak personel motivasyonuna farklılaştırılmış yaklaşım;
• - merkezi ihtiyacın karşılanması için yeni yönlerin dahil edilmesi yoluyla motivasyonu geliştirmek.

Bir sonraki motivasyon yapısı türü, çok merkezli bir motivasyon yapısının inşasını içerir. Bu yaklaşım en uygun modern yönetimçünkü organize yapılar çok amaçlıdır.

Motivasyon yapısının çok merkezli yapısının temeli, kurumun kurumsal davranışına veya kurumsal ilkelerine odaklanan ihtiyaçlardır.

Motivasyon yapısı oluşturmanın çok merkezli ilkesi, personelin gelişiminin belirli dönemlerinde kuruluşun misyonundan kaynaklanan belirli hedeflere uymasına dayanır. Bu bağlamda, gerekli motivasyon yapısını oluşturabilecek belirli ihtiyaç setlerine sahip personelin seçilmesi görevi ilk etapta ortaya konmuştur. Diğer bir deyişle, motivasyonel yapının çok merkezli modeli, personel grupları tarafından çözülen belirli görevlerle bağlantılı olarak motivasyon yoluyla yönetime farklılaştırılmış bir yaklaşım sağlar.

Motivasyon süreci çok karmaşıktır ve bireysel çalışana ve içinde bulunduğu duruma bağlıdır. Bunu anlamak, bir çalışanı etkili olmaya nasıl teşvik edebileceğinizi anlamanıza yardımcı olacaktır. emek faaliyeti. Aşağıdaki motivasyon bileşenleri ayırt edilebilir (Tablo 2).

Tablo 2 - Motivasyonun Bileşenleri

Motivasyonun bileşeni	motivasyon yöntemi	Motivasyonun amacı
Kurumsal kültür İşletmenin tüm personeli için ortak bir değer yönelimleri ve normlar sistemi	İşletmenin tüzüğü, yönetimin temel ilkeleri ve işletmenin yönetim tarzı	İşletmenin amaçlarının anlaşılması ve tanınması. Perspektif yönelimi. Karşılıklı çıkarların koordinasyonu
katılım sistemi Çalışanların genel ekonomik sonucun dağılımına, işletmenin mülkiyetine ve işbirliğinin geliştirilmesine katılımı	Sonucun dağıtım biçimleri ve yöntemleri, mülkiyete katılım, ortaklık ilişkilerinin geliştirilmesi	Davranışta işbirlikçilik üzerine kurulum. Maliyetler ve sonuçlar arasındaki korelasyona yönelim, riske hazırlık. İşletme için faydalı bilgilere ilgi
Liderlik ilkeleri Organizasyon içinde faaliyet gösteren yönetim anlayışı çerçevesinde yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkileri düzenlemeye yönelik kural ve düzenlemeler	Yönetimin temel ilkeleri, örnek yönetim, yönetim eğitimi	Ortak ve yapıcı işbirliği. Çalışanlara karşı olumlu tutum. Liderlerin sorumluluğu ve özerkliği
Personel bakımı. İşyerindeki konumları ve çalışmalarının sonuçları ne olursa olsun, çalışanlara sağlanan her türlü sosyal yardım, hizmetler	İş güvenliğinin sağlanması, sağlığın korunması, dinlenme ve boşaltma koşullarının oluşturulması, spor yapılması, yardıma ihtiyacı olan çalışanlara özen gösterilmesi	Sosyal güvenlik ve işletme ile entegrasyon. Sosyal sorumluluk başkalarıyla ilgili olarak. Artan emek faaliyeti
Karar verme sürecine katılım İşyerinde alınan belirli kararların çalışanla koordinasyonu, çalışma Grubu veya bir üretim yeri değil	Sorumluluk devri, sorumluluk biçimlerinin belirlenmesi, karar alma süreçlerine gönüllü katılım	İşyerinde karar alma süreçlerine katılım. İşletmenin işlerine katılım. sorumluluk almak
işyeri organizasyonu Çalışanların ihtiyaçları göz önünde bulundurularak işyerlerinin teknik, ergonomik ve organizasyonel yardımlarla donatılması	Teknik ve organizasyonel yardımlar, çalışma koşullarının fizyolojik ve psikolojik unsurları (ergonomi, estetik vb.)	İşyerinin durumundan memnuniyet. İş göreviyle özdeşleşme İşten keyif alma ve daha iyi iş performansı
personel politikası Çalışanların ihtiyaç, istek ve mesleki yeteneklerini dikkate alarak ileri eğitim ve endüstri içi hareketlilik için planlama faaliyetleri	Personelin eğitimi ve ileri eğitimi, eğitimler ve seminerler, kariyer planlaması, personel yapılarının oluşturulması için gelecek vaat eden programlar	Profesyonel niteliklerin uygulanmasında üretim içi hareketlilik ve esneklik. Özerklik ve inisiyatif. Yaratıcı yenilik etkinliği
Çalışma saatlerinin düzenlenmesi Çalışma saatlerinin çalışanın ve şirketin ihtiyaçlarına göre esnek şekilde uyarlanması	Çalışma saatlerini azaltın, esnek çalışma zamanı, esnek program, yarı zamanlı çalışma, ilgili tatiller dini tatiller, yıllık çalışma süresi fonunun esnek dağılımı	Çalışma süresinin sorumlu ve bilinçli kullanımı. Çalışma saatlerinin esnekliği ile ilişkili işin çekiciliği. Çalışma Süresi Verimliliği
Çalışan için bilgiler Çalışanlara işletmenin işleri hakkında gerekli bilgileri sağlamak	İşletmenin gazeteleri, mağaza sayfaları, işletmenin rehberleri, ekip toplantıları, çalışma raporları	İşletmenin işleri hakkında bilgi vermek. İş yerinin ötesine geçen bilgilere ilgi.
Kişisel değerlendirme Önceden belirlenmiş belirli kriterlere göre çalışanların sistematik ve resmi değerlendirme sistemi	Çalışanın potansiyelinin emeğinin sonuçlarını değerlendirme yöntemleri, davranışın değerlendirilmesi	Çalışanın, yönetimin kendisine karşı tutumundan ve çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesinden memnuniyeti
Not - Kaynak

Aşağıdaki teşvik grupları, tabloda belirtilen hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur:

• 1) Maddi teşvikler: maaş artışı: iş hacmindeki artış için; niteliklerin büyümesi için: pozisyonları birleştirmek, daha az sayıda çalışanla iş miktarını gerçekleştirmek; satışları artırmak için. Bonus: Yeni gelişmelerin ve yeni teknolojinin tanıtımı için; ihracata yönelik ürünlerin üretimi için; ürünlerin kalitesini artırmak için; yıl için yapılan çalışma sonuçlarına göre; işin emek yoğunluğunu azaltmak için vb.
• 2) Ahlaki teşvikler: kurumsal; belediye, şehir, bölgesel önem; devlet önemi; eyaletler arası önemi; uluslararası ahlaki teşvikler
• 3) Kariyer için teşvikler: ekibinizde tanınma arzusu; üniversiteden, kolejden mezun olduktan sonra bilgilerinin sürekli iyileştirilmesi; uzun vadeli nakit gelir sağlanması; karar vermede yetki alanını genişletmek; tam olarak uygulanması yaratıcılık; sürekli promosyon; yönetim organlarına seçim (yukarıdan aşağıya tüm hiyerarşi); eyaletler arası kuruluşların ve ortak girişimlerin çalışmalarına katılım; seçim: örgütün başkanı veya eyalet yönetim organlarına.
• 4) Ek teşvikler: rasyonalizasyon tekliflerinin ve icatların katılımı, geliştirilmesi ve uygulanması için teşvikler; işletmenin kârındaki artışa katkı için bir kerelik ödemeler; sermaye artırımına katılmak için; tasarruf fonlarından bir kerelik ödemeler; çalışanlarına tercihli hisse ve tahvil satışı; yıl sonunda bir kerelik ödemeler; hisseler üzerinden temettü ödemesi.
• 5) Sosyal-doğal teşvikler: çalışanlara tahsis ücretler işletme tarafından üretilen mallar; diğer işletmelerden (arabalar, televizyonlar ve diğer ev aletleri) geniş talep gören ürünlerin çalışanları için satın alınması; kulübeler, garajlar, vb. için ücretsiz veya kısmi ödeme ile çalışanlar tarafından kullanılmak üzere inşaat ve tahsis; gıda dahil olmak üzere yukarıdaki malların tercihli satın alınması; tercihli kredilerin tahsisi; belirli bir süre için ertelenmiş ödemeler verilmesi.
• 6) Sosyal teşvikler: okul öncesi kurumların ücretsiz kullanımı; iş yerinde bedava yemek ücretsiz tıbbi bakım; ücretsiz eğitim için borç verme; nakliye masraflarının ödenmesi; spor tesislerinin ücretsiz kullanımı; işletme pahasına erken emeklilik; işletme pahasına ileri eğitim; işsizlik için maddi garantiler; çalışanlar için konut alımı; kötü sağlık nedeniyle üretim standartlarında düşüş; mal alımında indirim; faizsiz kredi tahsisi.

Emek faaliyeti sürecinde, insan enerjisi belirli bir davranışa dönüştürülür, bunun beklenen sonucu, organizasyonun planlarını uygulayan çalışanların etkili ortak eylemleridir. Çalışanları (birey, bir grup insan veya bir ekip) kuruluşun belirli hedeflerine ve belirtilen iş sonuçlarına ulaşmak için çalışmaya teşvik eden organizasyonel mekanizmalar devreye girer.

Bu eylemler (uyarma), yönetim konusu (devlet, işletme yönetim organları, acil denetçi, vb.) Tarafından gerçekleştirilir, emek güdüleri oluşturma sürecini harekete geçirir - emek faaliyetinin motivasyonu.

Bir kişinin emek yoluyla gerçekleştirdiği çeşitli ihtiyaçların sayısı ne kadar fazlaysa, kendisine sağlanan faydalar o kadar çeşitlidir ve diğer faaliyet türlerine kıyasla ödemesi gereken bedel ne kadar düşükse, emeğin yaşamındaki rolü o kadar önemli olur. emek faaliyeti daha yüksek.

Buradan, eğer alımları emek faaliyetini içeriyorsa, teşviklerin önemli insan ihtiyaçlarını karşılayan herhangi bir fayda olabileceği sonucuna varılır. Başka bir deyişle, bir mal, emek için güdü oluşturuyorsa, emek için bir uyarıcı olur. Bir durumda, emek faaliyeti (güdü) yoluyla fayda elde etmek isteyen bir çalışandan, diğerinde, çalışan için gerekli bir dizi faydaya sahip olan ve bunları etkin emek koşulu altında sağlayan bir yönetim organı hakkında konuşuyoruz. aktivite (teşvik).

Teşvik alanındaki yönetsel faaliyetlerde en önemli şey, her bir ast için bu tür hedefler belirlemektir; bu hedeflere ulaşılması, vaat edilen faydaların elde edilmesi için garantili bir koşul haline gelir ve yalnızca çalışmasının belirli bir miktarı ve kalitesi ile mümkündür. Teşvikin, yalnızca çalışanın kişiliği üzerinde değil, aynı zamanda faydaların (teşviklerin) dağıtılması için koşullar ve mekanizma oluşturarak emek faaliyetinin dış koşulları üzerindeki etkisi olduğunu anlamak önemlidir, çünkü bu, işe olan ilgidir. çalışanın aktif olmasını sağlayan belirli faydaların elde edilmesi.

Böylece , teşvik hedefi- sadece bir kişiyi çalışmaya teşvik etmek için değil, aynı zamanda onu iş ilişkilerinden kaynaklanan şeyleri daha iyi ve daha fazlasını yapmaya teşvik etmek. Bu durumda teşvik sistemi, çalışan tarafından gerçekleştirilen eylem, sonucunun değerlendirilmesi ve ödül arasında nedensel ilişkiler kurmayı amaçlayan bir dizi gereksinim, ödül ve ceza olarak hareket eder. Teşvik sisteminin oluşturulması, çalışanların kişisel özellikleri, değer yönelimleri, eğitim düzeyleri, kişisel yaşamlarındaki durum, özel durum ile kuruluş tarafından sunulan çeşitli faydalara karşı tutumlarının dikkate alınmasıyla yakından ilgilidir. sosyal durumlar, kişinin bulunduğu sosyo-psikolojik iklimi ve çalışma ekibindeki liderlik tarzı ile.

Stimülasyonun ana yönleri- maddi (ücretlerin organizasyonu, kalkınma sosyal paket, kar ve sermayeye katılım sistemi, vb.) ve maddi olmayan (ahlaki, teşvikler) boş zaman vb.). Ve bu anlamda, emek teşvikleri, kuruluşta faaliyet gösteren dağıtım mekanizmasındaki belirli bir önlem sisteminin unsurlarıdır.

Şekil 3'e göre, modern yönetim teorisi ve pratiğinin incelenmesi, çeşitli maddi teşvik alanlarını tanımlamayı mümkün kılar.

Şekil 3'te sunulan şema, yalnızca maddi teşviklerin yapısını (yukarıdan aşağıya) ortaya koymakla kalmaz, aynı zamanda bu yapının öğelerinin oluşum sırasını (sırasını) da (soldan sağa) gösterir.

Doğrudan maddi teşviklerin bir parçası olarak tahsis edilen kalıcı ve değişken bölümler, çeşitli işlevlerin yerine getirilmesine odaklanır: kalıcı bölüm, çalışanın ve aile üyelerinin temel ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir, geleceğe yönelik istikrar, güven duygusu oluşmasını sağlar. , çalışan güvenliği vb.; değişken - önceden belirlenmiş örgütsel hedeflere ulaşılmasına odaklanır, çalışanın bir bütün olarak birimin nihai sonuçlarına bireysel katkısını yansıtır.

Şekil 3. - Mali teşviklerin türleri ve yapısı

Doğrudan maddi teşviklerin kalıcı kısmının ana unsuru, eğitim seviyesi gibi ek faktörler dikkate alınarak, işletmedeki asgari ücrete ve işgücü piyasasındaki mevcut ücret seviyesine bağlı olarak belirlenmesi gereken resmi maaştır. , işin özel doğası, hizmet süresi ve iş tecrübesi.

Emek güdüleri ve teşvikleri sistemi belirli bir temele (emek faaliyeti standartları) dayanmalıdır. Bir çalışanın bir iş ilişkisine girmesi, önceden kararlaştırılmış bir ücret karşılığında belirli görevleri yerine getirmesi gerektiği anlamına gelir. İşte, gerekliliklere uyulmaması nedeniyle cezalandırılma korkusuyla ilişkili, kaçınma güdülerinin çalıştığı kontrollü faaliyet alanı.

Teşvik yöntemlerinin sınıflandırılması örgütsel ve idari (örgütsel-idari), ekonomik ve sosyo-psikolojik olarak yapılabilir ve en yaygın olanlardan biridir. Belirli ihtiyaçlar üzerindeki etkiye yönelime bağlı olarak, yönetim yöntemleri şu şekilde ayrılır:

• 1) Ekonomik teşvikler nedeniyle ekonomik yönetim yöntemleri. Maddi motivasyonu, yani belirli göstergelerin veya görevlerin yerine getirilmesine yönelik bir yönelimi ve bunların yerine getirilmesinden sonra işin sonuçları için ekonomik ödüllerin uygulanmasını içerirler. Ekonomik yöntemlerin kullanımı, bir çalışma planının oluşturulması, uygulanmasının izlenmesi ve ayrıca emek için ekonomik teşvikler, yani belirli bir miktar ve emek kalitesi için teşvikler sağlayan rasyonel bir ücretlendirme sistemi ve uygulama ile ilişkilidir. uygun olmayan miktar ve yetersiz kalite için yaptırımlar.
• 2) Yönergelere dayalı organizasyonel ve yönetsel yöntemler. Bu yöntemler, emredici motivasyona, hukuka, hukukun üstünlüğüne, üst düzey görevlilere vb. itaate ve zorlama ihtimaline dayanmaktadır. Organizasyonel planlama, organizasyonel düzenleme, talimat, yönlendirme, kontrolü kapsarlar. Yönetimde, güç motivasyonu çok önemli bir rol oynar: yalnızca devlet düzeyinde kabul edilen yasa ve yönetmeliklere koşulsuz olarak uyulmasını değil, aynı zamanda yöneticilerin ve astların hak ve yükümlülüklerinin açık bir tanımını içerir; astlar için yönetim zorunludur. Güç motivasyonu yaratır gerekli koşullar organizasyon ve etkileşim için ve organizasyonel ve idari yöntemlerin kendisi, bilimsel organizasyon temelinde herhangi bir düzeyde yönetimin etkin işleyişini sağlamak için tasarlanmıştır.
• 3) Çalışanların sosyal aktivitelerini artırmak için kullanılan sosyo-psikolojik yöntemler. Bu yöntemlerin yardımıyla, esas olarak işçilerin bilincini, insanların sosyal, estetik, dini ve diğer çıkarlarını etkiler ve emek faaliyetinin sosyal teşvikini gerçekleştirir. Bu yöntem grubu, bir kişiyi inceleyen sosyoloji, psikoloji ve diğer bilimler tarafından geliştirilen çeşitli yöntem ve teknikleri içerir. Bu yöntemler arasında anketler, testler, anketler, görüşmeler vb. Ticaret yönetiminde sosyo-psikolojik yöntemlerin kullanımı iki açıdan ele alınmaktadır: personel yönetiminde uygulamalarının geleneksel yönü ve müşteri davranışını yönetme açısından (sosyal bir hedef seçerken Ticaret şirketi, içinde tanıtıcı etkinlikler ve benzeri.) .

Yönetim uygulamasında, kural olarak, çeşitli yöntemler ve bunların kombinasyonları aynı anda kullanılır. Teşviklerin etkin yönetimi için işletme yönetiminde her üç grup yöntemin de kullanılması gerekmektedir. üzerinde odaklanıldığını belirtmek gerekir. ekonomik yöntemler uyarım, genellikle personelin iç motivasyonunu belirleyen motivasyonun sosyo-psikolojik yönlerine olan dikkatin azalmasına yol açar.

Modern uygulamada, genellikle karma ücret sistemleri kullanılır - her çalışanın ücretinin bir kısmı grubun çalışmasının sonuçlarına (kural olarak, değişken) ve diğer kısmı bireysel özelliklere (kalıcı, resmi maaş) bağlıdır. .

Yöneticilerin çoğu, sağlam bir maaş veya yüksek ikramiye teklif edemezlerse, insanların tembel olacağına ve yeterince teşvik edilmeyeceğine inanıyor. Ancak yüksek maaşları nasıl ödeyeceğimiz konusunda değil, çalışanlarımızın adil bir şekilde ücret almasını sağlama konusunda daha fazla endişe duymalıyız. Adalet, doğruluk, tarafsızlık, dürüstlük ilkelerine uyulmasıdır.

İşletme personelinin çalışması için ana maddi teşvik biçimleri şunlardır:

Mali tazminat: maaş, ikramiye, kar paylaşımı, öz sermaye katılımı, ek ödemeler, ertelenmiş ödemeler. Ulaşım hizmetleri için ödeme, tıbbi bakım, eğitim yardımı, emekli maaşları ve tasarruflar, tatiller ve izin günleri gibi ek teşviklerin yanı sıra.

Her lider, astlarının iyi iş için çabalarını tam olarak adamalarını isterler, böylece kuruluşun işlerine dahil olurlar, hedeflerini paylaşırlar ve kuruluşun istikrarlı işleyişine müdahale eden sorunları çözmede son derece aktif olurlar. Para, çalışanları motive etmenin tek yolu olmasa da, en belirgin ve en sık kullanılan uyarıcıdır.

Ücret biçimlerinin ve sistemlerinin emek teşvikleri açısından ele alınması, maddi teşviklerin etkin yönetiminin, hem emeğin örgütlenmesini yönetme uygulamasında hem de özellikle emeğin düzenlenmesinde motivasyonel yönlerinin incelenmesini içermesi gerektiğini göstermektedir. ve ücret biçimlerinin üretim koşullarına uygunluğu ve ücret düzeyi açısından. Para, ancak çalışanın işinin ödenmesini adil kabul etmesi ve çalışmasının sonuçları ile ücret arasındaki bağlantıyı görmesi durumunda yeterince güçlü bir motive edicidir. Ve söz konusu kuruluşta parça başı ücretler kullanıldığı için bu faktör çok önemlidir.

İktisat literatüründe, tanımına farklı yaklaşımlar vardır. ekonomik özücretler. İşe göre temel dağılım biçimi olarak ücretler açısından bakıldığında, işçinin emeğin niceliği ve niteliği tarafından belirlenen kişisel emek geliri olarak karşımıza çıkmaktadır. Emek gücünün değerinin veya fiyatının parasal bir ifadesi olarak ücretlere ilişkin bir bakış açısı vardır.

Ekonomimizle ilgili olarak ücretlere böyle bir yaklaşım uzun zaman önce ortaya çıktı, ancak kurulmadı. Ve ancak piyasa ilişkilerine geçiş koşullarında, emek gücü bir meta olarak hareket ettiğinde yeniden bu tanıma döndüler. Emek gücünün değeri, esas olarak, emek gücünün yeniden üretimi için gerekli geçim araçlarının değeridir. İlk olarak, işçinin ihtiyaçlarını karşılayan fonların maliyetini içerir; ikincisi, çalışanın ailesinin geçimi için gerekli fonların maliyeti; üçüncüsü, öğretim yardımcılarının maliyeti. İşgücü maliyeti, tarihsel ve ulusal özellikler belirli bir ülkenin yanı sıra iklim koşulları.

koşullarda Pazar ekonomisiücretler uyarıcı, yeniden üretim ve düzenleyici işlevleri yerine getirir.

Ücretlerin teşvik edici amacı, emeğin bireysel ve toplu sonuçlarına maddi bir ilgi yaratmak, mal ve hizmet üretiminin verimliliğini artırmak ve işin kalitesini iyileştirmektir.

Üreme işlevi, işçinin ve ailesinin hayati ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli olan mutlak ücret düzeyini belirler. Ücretlerin düzenleyici amacı, işgücü arz ve talebi arasındaki oran, personel oluşumu, çalışan sayısı ve istihdam düzeyleri üzerindeki etkisinde yatmaktadır.

başarma yeteneği yüksek seviyeÜcretlerin teşvik edici rolü, her şeyden önce, çalışanların ve ailelerinin gelir yapısında diğer kaynaklara kıyasla gelirin baskın bölümünü oluşturması ile haklı çıkar. Harcanan emekle doğrudan ilişkili olan ücretler olduğu için kalkınmayı teşvik edici etkisi toplumsal üretim belirleyicidir. Bu işlevin ustaca kullanılması, ücretleri, üretim verimliliğini ve ekonomik büyümeyi iyileştirmek için en önemli kaldıraçlardan biri haline getirir.

Çalışanların ödeme ve teşvik sistemini adil algılamaları için aşağıdaki önlemler alınabilir:

• 1) organizasyonda yürürlükte olan emek teşvikleri sistemi ve belirli faydalar sağlama uygulaması ile çalışanların memnuniyetini azaltan faktörlerin sosyolojik araştırmaları yoluyla belirlenmesi ve gerekirse uygun düzeltici önlemlerin alınması;
• 2) teşviklerin (ödenekler, ödenekler vb.) miktarının nasıl hesaplandığı, kimlere ve ne için verildiği konusunda çalışanları daha iyi bilgilendirmek;
• 3) çalışanların ödenmesinde olası adaletsizliklerin astlarıyla kişisel temaslar sırasında belirlenmesi, ikramiye verilmesi ve daha sonra adaletin restorasyonu için diğer teşviklerin dağıtılması;
• 4) işgücü piyasasındaki durumun ve bunların ücret düzeyinin sürekli izlenmesi profesyonel gruplarçalışanların kendilerini karşılaştırabilecekleri ve çalışmaları için ücret sisteminde zamanında değişiklikler yapabilecekleri.

Maddi motivasyonun belirli avantajları olmasına rağmen, maddi motivasyonun önceliği ve maddi olmayana kıyasla daha fazla etkinliği hakkında konuşmak her zaman haklı değildir.

Özellikle, en evrensel olanıdır, çünkü pozisyonları ne olursa olsun, çalışanlar parasal teşviklere ve aldıkları fonları yönetme yeteneğine daha fazla değer verir. Bazı durumlarda, çalışanlar maddi olmayan teşvik yöntemlerini nakit eşdeğerleriyle değiştirmeye bile hazırdır.

Çalışmaya teşvik sorunu çok alakalı. Modern bir yönetici, bir çalışanın ekip için değerini, yaratıcı potansiyelinin varlığını, olumlu yönlerini, iyi niteliklerini ve elde edilen sonuçları sürekli olarak not etmelidir. Bu değerlendirme, genel izlenimlere değil, spesifik, doğru göstergelere ve verilere dayalı olarak mümkün olduğunca objektif olmalıdır.

Belarus Cumhuriyeti'nde piyasa koşullarında bir teşvik sisteminin geliştirilmesi, şirketlerin yönetilmesi için en önemli rezervlerden biri olduğundan, maddi faktörlerin her zaman ön plana çıkmadığı ve tek ödeme şekli olamayacağı unutulmamalıdır. İş. Ana şey, emeğin çekiciliği, yaratıcı doğasıdır. Yöneticinin, her bir astın çalışmasının içeriğini sürekli güncelleyerek yaratması gereken tam da bu çekiciliktir. Maddi olmayan teşvikler çok çeşitlidir ve üç gruba ayrılır: sosyal; ahlaki; sosyo-psikolojik. Bunları birlikte kullanarak yüksek verim elde edebilirsiniz. Maddi ve maddi olmayan teşvikler arasında diyalektik bir bağlantı vardır. Bu nedenle, ücretler (maddi teşvik) bir çalışanın değerlendirmesini ve benlik saygısını etkiler, böylece tanınma, başkalarına saygı duyma, benlik saygısı, kendini onaylama, yani. maddi teşvik aynı anda sosyal, ahlaki, psikolojik olarak hareket eder. Ancak, ahlaki, sosyal, yaratıcı teşvikler kullanmadan yalnızca maddi bir teşvik kullanırsanız, o zaman tüm teşvik sistemi, içsel işlevlerini sonuna kadar yerine getirmeyi bırakacak ve bu, ekonomik teşviklerin sosyal, ahlaki zarara baskın olmasına yol açacaktır. , psikolojik ve etik olanlar.

Tanıtım

"Motivasyon" kelimesinin liderlerin sözlüğüne girmesinden binlerce yıl önce, insanların örgütsel hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmak için kasıtlı olarak etkilenebilecekleri iyi biliniyordu. Kullanılan tekniklerin ilki “havuç ve çubuk yöntemi” olmuştur. İncil'de, eski geleneklerde ve hatta eski mitlerde, kralların sözde kahramanın gözleri önünde bir ödül tuttuğu veya başına bir kılıç kaldırdığı birçok hikaye bulunabilir. Bununla birlikte, kraliyet kızları ve hazineleri sadece birkaç seçkin kişiye teklif edildi. Çoğu iş için ödül olarak sunulan "zencefilli kurabiye" yenilebilir değildi. İnsanların kendilerinin ve ailelerinin hayatta kalmasına izin verecek her şey için minnettar olacağı basitçe kabul edildi.

İnsanlar neden çalışır? Neden bazı insanlar kolay iş yapar ve tatmin olmazken, diğerleri çok çalışıp tatmin olur? İnsanların daha iyi ve daha verimli çalışmasını sağlamak için ne yapılması gerekiyor? İşi nasıl daha çekici hale getirebilirsiniz? Bir insanın çalışmak istemesini sağlayan şey nedir? Bu ve benzeri sorular her zaman herhangi bir iş alanıyla ilgilidir.

Bir organizasyonun liderliği, mükemmel planlar ve stratejiler geliştirebilir, en uygun yapıları bulabilir ve bilgiyi iletmek ve işlemek için etkili sistemler oluşturabilir, organizasyondaki en modern ekipmanı kurabilir ve en iyi teknolojileri kullanabilir. Ancak, kuruluş üyeleri gerektiği gibi çalışmazlarsa, görevlerini iyi bir şekilde yerine getirmezlerse, çalışmalarıyla kurumsal hedeflere ulaşılmasına ve kuruluşun amaçlarının yerine getirilmesine katkıda bulunmak için çaba göstermezlerse tüm bunlar geçersiz olacaktır. misyon. Bir kişinin işini yapmaya hazır olması, herhangi bir organizasyonun işleyişi için kilit başarı faktörlerinden biridir.

Bir kişinin etkin yönetimine giden yol, onun motivasyonunu anlamaktan geçer. Motivasyon, kişilik yapısında öncü bir yer tutar ve davranışın itici güçlerini açıklamak için kullanılan ana kavramlardan biridir. Yalnızca bir kişiyi neyin motive ettiğini, onu harekete geçirmeye teşvik ettiğini, eylemlerinin altında hangi güdülerin yattığını bilerek, onu yönetmek için etkili bir formlar ve yöntemler sistemi geliştirmeye çalışabilirsiniz. Bunu yapmak için, belirli güdülerin nasıl ortaya çıktığını veya neden olduğunu, güdülerin nasıl ve hangi yollarla harekete geçirilebileceğini, insanların nasıl motive edildiğini bilmeniz gerekir.

Bu konunun alaka düzeyi, bir kişinin motivasyon alanının oluşum mekanizmasını anladıktan sonra, yöneticilerin personeli etkin bir şekilde yönetebilecekleri, çalışanlarını motive ederek işletmenin verimliliğini artırabilecekleri gerçeğinde yatmaktadır; ve motivasyonun ne olduğu ve gerçek güdülerimizin ne olduğu, gerçek motivasyon mekanizmasının ne olduğu hakkında bir fikir edindikten sonra, kendi yaşamlarımızı daha etkili bir şekilde yönetebileceğiz, sadece çevremizdeki insanları değil, bütünü yeterince algılayabileceğiz. etkileşim durumu, anın tadını çıkarma, ihtiyaçlarımızı ve arzularımızı dinleme, gerçek motivasyonlarına dayanarak gelecek için planlar yapma.

Emek verimliliği, doğrudan çalışanların işe yönelik motivasyon düzeyine ve bu motivasyonun türüne bağlıdır.

Bu nedenle, Rus yönetimi uygulamasında verimliliği artırmanın, yaratıcı girişimi artırmanın ve çalışanları teşvik etmenin ve motive etmenin yollarını belirlemek, Rus yönetimi uygulamasında bir öncelik haline geliyor ve seçilen konunun alaka düzeyi şüphesiz.

Etkili bir motivasyon modeli geliştirilmezse hiçbir yönetim sistemi etkili bir şekilde çalışmayacaktır, çünkü motivasyon belirli bir bireyi ve bir bütün olarak ekibi kişisel ve kolektif (örgütsel) hedeflere ulaşmak için teşvik eder.

Modern personel motivasyonu teorileri ve pratikte kullanımları, her zaman maddi teşviklerin bir kişiyi daha çok çalışmaya teşvik etmekten çok uzak olduğunu kanıtlamaktadır. Çalışmak için azami çabayı göstermenizi sağlayan gerçek güdüleri belirlemek son derece zordur. Modern motivasyonel aktivite teknolojilerine hakim olan yönetici, herhangi bir iş alanında ilgili elde etmeyi amaçlayan görevleri yerine getirmek için bir çalışanı çekme yeteneklerini önemli ölçüde genişletebilir.

Çalışanları motive edebilecek tüm yöntemler ile yönetici, her bir çalışanı ana görevi yerine getirmesi için nasıl teşvik edeceğini kendisi seçmelidir - şirketin şiddetli rekabette hayatta kalması. Bu seçim başarılı bir şekilde yapılırsa, lider birçok insanın çabalarını koordine etme ve bir grup insanın, bir ekibin potansiyelini kuruluşun ve bir bütün olarak toplumun yararına ortaklaşa gerçekleştirme fırsatını elde eder.

Bu ders çalışmasının amacı, teşvik sistemlerinin özelliklerini ve personelin motivasyonunu analiz etmektir. modern koşullar ve belirli bir organizasyon örneğinde motivasyon ve teşvik sistemlerinin değerlendirilmesi.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler geliştirildi:

1. Personel motivasyonu için teorik gerekçeler verin;

2. Emek faaliyetinin motivasyonu ve teşvikine yönelik temel bilimsel yaklaşımları gözden geçirin.

3. Yerli işletmelerde personel için teşvik sistemleri oluşturma metodolojisini ve uygulamasını incelemek.

4. Belirli bir işletmede emeğin teşvik ve motivasyon sistemini analiz edin. Çalışmanın sonuçlarına dayalı olarak kısa sonuçlar ve önerilerde bulunun.

Araştırmanın amacı: modern stimülasyon ve motivasyon sistemleri.

Çalışma konusu:

Bu çalışmanın pratik önemi, modern motivasyonel aktivite teknolojilerini inceledikten sonra, yöneticinin bir çalışanı şirketin hedeflerine ulaşmaya yönelik görevleri yerine getirmesi için çekme yeteneklerini önemli ölçüde genişletebilmesi gerçeğinde yatmaktadır.

Bölüm 1. Organizasyondaki personelin motivasyonu ve teşviki:

teşvik sistemi oluşturmanın temelleri

1.1. İhtiyaç, güdü ve teşvik kavramları

Bir organizasyondaki personelin motivasyonu ve teşviki gibi bir sorunu analiz etmeye başlarken, bu üç kategori doğrudan ilgili konularla ilgili olduğundan, “ihtiyaç”, “güdü” ve “uyaran” gibi anahtar kavramları tanımlamadan yapılamaz. işimiz.

Psikologlar, ekonomistler ve sosyologlar motivasyon sorunlarıyla ilgilendikleri ve dikkatlerini bu konunun çeşitli yönlerine odakladıkları için, emek motivasyonu kavramının özü hakkında farklı görüşler vardır.

Bağımsız bir bilimsel sorun olarak, ihtiyaçlar sorunu nispeten yakın zamanda, 20. yüzyılın ilk çeyreğinde psikolojide tartışılmaya başlandı.

Volgina O.N. “Finans ve kredi kuruluşları personelinin emeğinin motivasyonu” adlı kitabında, sanayi ve ansiklopedik sözlüklerde motivasyon kavramının aşağıdaki gibi yorumlandığını yazıyor.

Motivasyon:

Bir dizi argüman, bir şey lehine motifler;

Motivasyon - bir yatkınlık veya hazır olma durumu, belirli bir şekilde hareket etme (hareket etme) eğilimi. İnsan davranışının kalbinde, sosyolojide belirli sosyal değerlere karşı istikrarlı tutumlar olarak anlaşılan kişilik yönelimleri önemli bir yer işgal eder;

Faaliyetlerini yönetme pratiğinde insan davranışının nedenlerini kullanmak, bir kişiyi faaliyete ve emek verimliliğine teşvik etmek; insan faaliyeti sürecinde güdülerin oluşumunu ve bunların kalıcı bir baskın olarak pekiştirilmesini içerir;

Bir kişinin, bir sosyal grubun güçlü faaliyetlere teşvik edilmesi; sosyal eylemlerin nedenlerini ve mekanizmalarını, insanların hedeflere ulaşmayı amaçlayan davranışlarını gösterir. Bir kişinin motive edici güçleri onun ihtiyaçları, çıkarları, içgüdüleridir;

Kuruluşun bireysel veya genel hedeflerine ulaşmak için kendini veya başkalarını teşvik etme süreci;

Davranış ve aktivite için motiflerin toplamı; bir kişiyi (çalışanı) kendisinin ve başkalarının organizasyonun bireysel ve genel hedeflerine ulaşmaya yönelik faaliyetlere teşvik etme süreci

Davranışı tetikleyebilen veya harekete geçirebilen hem dış hem de iç herhangi bir uyaranın eylemi. Güdülerin rolü ihtiyaçlar ve ilgi alanları, dürtüler ve duygular, tutumlar ve idealler olabilir.

1) bir kişinin kendi özel ihtiyaçlarına ilişkin önceki yaşam deneyiminde özellikle nesnelleştirilen bir dizi istikrarlı güdü; 2) herhangi bir güdünün gerçekleşme süreci ve işleyişi - doğrudan aktivasyonuna ve yönelimine neden olan içsel bir psikolojik süreç;

3) motive edici bir sebep, herhangi bir eylemin nedeni, bir kişinin aktif durumu (beyin yapıları), onu bireyi tatmin etmeyi amaçlayan kalıtsal olarak sabit veya deneyimle edinilmiş eylemleri (örneğin, susuzluk, açlık, vb.) veya grup (çocukların bakımı vb.) ihtiyaçları;

4) belirli ihtiyaçları karşılama arzusuyla ilişkili konunun (birey, grup, insan topluluğu) faaliyeti ve faaliyeti için motivasyon;

5) bir ekonomik varlığın herhangi bir amaca ulaşmak için hareket etmeye yönelik dış veya iç motivasyonu, bu tür faaliyetlere olan ilginin varlığı ve onu başlatmanın yolları;

Bu kavramın her yorumunun kilit noktalarını vurgulayabiliriz.

Motivasyon:

davranış motiflerinin kullanımı;

güçlü aktivite için motivasyon;

teşvik süreci; herhangi bir teşvikin etkisi;

yatkınlık ve hazır olma durumu;

bir dizi istikrarlı motif;

bir dizi iç teşvik.

Emek motivasyon sürecinin ilk aşaması ve arkasındaki itici güç, bir ihtiyacın oluşmasıdır. Bağımsız bir bilimsel sorun olarak, ihtiyaçlar sorunu nispeten yakın zamanda, yirminci yüzyılın ilk çeyreğinde psikolojide tartışılmaya başlandı.İhtiyaçlar insan faaliyetinin kaynağıdır. Çok çeşitli olabilirler: yiyecek ihtiyacı; maddi ödül; toplumda bir sosyal statüye, yere, role sahip olmak; yeteneklerini gerçekleştirme ihtiyacı; güvenlik ihtiyacı; bilgi ihtiyacı; gerçekleştirilen iş için onay ve tanınma alma ihtiyacı; çalışma ihtiyacı vb.

İhtiyaçlar, insanların kendileri kadar çeşitlidir. Bir kişinin ihtiyaç duyduğu şey, gelişim düzeyine bağlıdır. İhtiyaçlar gelişme eğilimindedir. İhtiyaçlar doğuştan gelebilir veya yetiştirilme yoluyla edinilebilir.

Köken olarak, ihtiyaçlar doğaldır (yiyecek, su vb.) ve sosyaldir (tanıma, şöhret) ve içeriğe dayalıdır -

malzeme ve değil.

İhtiyaçların karşılanmasının üç düzeyi vardır:

Minimum - hayatta kalmayı sağlar;

Normal, çalışanın yeteneğini gereken özveriyle korur

çalışmak (rasyonel bir tüketici bütçesine yansıtılır);

İhtiyaçların tatmininin kendi içinde bir amaç haline geldiği lüks seviyesi

veya yüksek sosyal statü göstermenin bir yolu. Maliyeti kendisi bir ihtiyaç haline gelen gösterişçi tüketim nesnelerine yönelik ihtiyaçlara yapay denir.

İhtiyacın gerçekleşme biçimi faizdir, yani ihtiyacın ifade edilebildiği özel biçimdir (para, unvan, onay, yeni pozisyon vb.). Motivasyon sürecinin bu aşaması, ihtiyaçların karşılanması sürecinin psikolojik açıklaması aşamasıyla çakışmaktadır. Faiz maddi (ücretler, ikramiyeler, sanatoryum kuponları vb. şeklinde) veya ahlaki (çalışma kitabına girilen şükran, onur listesindeki fotoğraflar, sözlü şükran şeklinde) olabilir. Faiz, maddi ve manevi özelliklerin unsurlarını birleştirebilir.

Bir sonraki en zor dönüm noktası motivasyon süreci - herhangi bir faaliyetin amacının oluşumu.

İnsan davranışı genellikle tek bir güdü tarafından değil, insan davranışı üzerindeki etkilerinin derecesine göre güdülerin birbirleriyle belirli bir ilişki içinde olabileceği kombinasyonlarıyla belirlenir. Bu nedenle, bir kişinin motivasyonel yapısı, belirli eylemlerin kendisi tarafından uygulanmasının temeli olarak kabul edilebilir. Bir kişinin motivasyonel yapısı belirli bir istikrara sahiptir. Bununla birlikte, özellikle bir kişiyi yetiştirme sürecinde, eğitiminde bilinçli olarak değişebilir.

Aşağıdaki ana motif türleri vardır:

1) teşvik eden içsel olarak gerçekleşen ihtiyaçlar (çıkarlar) olarak güdü

memnuniyetleriyle ilişkili eylemler (görev duygusu);

2) bilinçsiz bir ihtiyaç (arzu) olarak güdü;

3) ihtiyaçları karşılamak için bir araç olarak güdü. Örneğin, motif

kişi için özel bir anlam kazanırsa amaç haline gelebilir;

4) davranışı teşvik eden bir niyet olarak güdü;

5) listelenen faktörlerin bir kompleksi olarak güdü.

İnsanların davranışlarını etkileyen çeşitli güdülerin oranı, onun güdüsel yapısını oluşturur. Her insan benzersizdir ve

birçok faktör tarafından belirlenir: cinsiyet, yaş, eğitim,

yetiştirme, refah düzeyi, sosyal statü, konum, kişisel değerler, işe karşı tutum, çalışma kapasitesi vb.

Motivasyon, bir kişiyi, onda belirli güdüleri uyandırarak belirli eylemlere teşvik etmek için etkileme sürecidir.

Motivasyon, insan yönetiminin özü ve temelidir.

Yönetimin etkinliği büyük ölçüde motivasyon sürecinin ne kadar başarılı yürütüldüğüne bağlıdır.

Aşağıdaki motivasyon türleri vardır:

1) emek (kazanca yönelim);

2) profesyonel (anlamlı çalışmaya ilgi, becerilerine hakim olma, kendini ifade etme);

2) otoriterlik (yüksek bir pozisyonun kazanılması);

3) ideolojik (ortak yarar için çalışma isteği);

4) yüksek lisans (bağımsızlık arzusu, çoğalma olasılığı

varlık);

5) yaratıcı (yeni bir şey arayın);

6) kolektivist, ekip çalışmasına odaklanan

(Doğu kültürlerinin özelliği);

7) lümpenize (düzleştirmeye vurgu).

Kişiliğin motivasyonel yapısı oldukça kararlıdır, ancak

oluşum ve değişim, örneğin eğitim sürecinde,

bu da davranış değişikliğine yol açar.

Astların başarılı bir şekilde yönetilmesi için, davranışlarının ana nedenlerini ve onları etkileme yollarını ve bu tür çabaların olası sonuçlarını en azından genel olarak bilmek gerekir.

motivasyon mekanizması

İnsanları çalışmaya teşvik eden koşulların oluşturulduğu mekanizma.

aktiviteye motivasyon denir. iki oluşur

unsurlar: dış amaçlı mekanizma, uyarıcı etki (teşvik ve zorlama) ve belirli bir faaliyete içsel psikolojik yatkınlığın uygulanması için mekanizma.

Bir motivasyon mekanizması oluşturmanın ilkeleri şunlardır:

Faaliyetin amaçlarının yapısı ve önem derecesi ile bağlantı kurmak;

Sadelik, açıklık, adalet;

Uygulama için gerekli koşulların varlığı;

Düzeltme imkanı;

Hem yenisinin yaratılmasını hem de benimsenmesini desteklemek için oryantasyon;

Rasyonellik, elementlerin izolasyonlarındaki birbirine bağlılığı

(motivasyon mekanizmasının unsurları farklı sürelere sahip olmalıdır)

sonsuzluğa kadar yaşam döngüsü).

İhtiyaçlara ve güdülere ek olarak, motivasyon mekanizması şunları içerir:

1) iddia - istenen ihtiyaçların tatmin düzeyi,

deterministik davranış. Durumdan, başarılardan ve başarısızlıklardan etkilenir. Eğer başarılırsa, büyük olasılıkla ihtiyaçlar güdülere dönüşmez;

2) beklentiler - bir kişinin meydana gelme olasılığına ilişkin değerlendirmesi

duruma ilişkin iddiaları somutlaştıran bir olay;

bir faaliyetin sonucunun belirli özelliklere sahip olacağı varsayımı

Etkileri. Beklentiler ve ne zaman dikkatli bir şekilde düşünülmelidir ki,

demotive edici bir faktör haline gelmek;

3) kurulumlar - psikolojik yatkınlık, bir kişinin hazır olması

belirli bir durumda belirli eylemlere;

4) değerlendirmeler - olası başarı derecesinin özellikleri

ihtiyaçların sonucu veya tatmini;

4) teşvikler - dışarıda olan faydalar, fırsatlar vb.

imkansız eylemler gerektirmiyorsa, yardımı ile ihtiyaçlarını karşılayabileceği konu.

Motivasyon mekanizması şu şekilde çalışır:

1) ihtiyaçların ortaya çıkması;

2) onlardan gelen dürtülerin algılanması;

3) beklentiler, iddialar, teşvikler (son zamanlarda) dikkate alınarak durumun analizi

aynı zamanda reddedilebilir veya kabul edilebilir;

4) motiflerin gerçekleştirilmesi (dahil edilmesi);

Bu süreç ya otomatik olarak, bir dizi temelinde ya da rasyonel değerlendirme (uyaran içinde yer alan bilinçli analiz) yoluyla gerçekleşebilir.

Sonuç olarak, bazı motifler seçilip güncellenirken, geri kalanı

korunmuş veya atılmıştır.

5) belirli bir kişilik durumunun oluşumu (motivasyon),

eylemlerinin istenen yoğunluğunu belirlemek

(motivasyon derecesi) belirli bir ihtiyacın alaka düzeyi, uygulama olasılığı, duygusal eşlik, güdünün gücü ile belirlenir);

6) belirli eylemlerin tanımı ve uygulanması.

İlgi kendi başına, onu gerçekleştirmenin bir yolu yoksa, bir insanı çalıştırabilecek bir güç olamaz. Motivasyon sürecinde önemli ve bazen anahtar rol, teşviktir. Yabancı kelimeler sözlüğü bu kavramı şu şekilde yorumlar:

"Uyaran (lat. uyaran) - harekete geçme teşviki, motive edici bir sebep." Bu nedenle, teşvik, çalışana bağlı olmayan herhangi bir faaliyet için harici bir teşviktir. Yöneticinin görevi, bu tür çalışma koşullarını yaratmaktır, böylece teşvik, bir güdünün ortaya çıkmasına, yani. içsel, öznel olarak önemli ve emek faaliyeti teşvik konusunun ihtiyaçlarını karşılayan.

Psikolojik bir bakış açısından, kendi başına bir uyarıcı değil, bir güdü insan faaliyetini tetikler ve yönlendirir. Uyaran, uyarım, uyarım bir kişinin dışında olan bir şeydir. Uyaran bir güdü olabilir veya olmayabilir. Bir ihtiyaç, bir ihtiyaçlar sistemi veya önceden kurulmuş bir güdüler sistemi olan “iç” ile karşılaştığında bir güdü haline gelecektir.

Güdü, "dışsal" (uyaran) ve "içsel" (geçmişte gelişen ihtiyaçlar veya güdüler sistemi) buluşmasının bir ürünüdür veya psikologların dediği gibi, güdü nesnelleştirilmiş bir ihtiyaçtır. Bu anlamda, çok önemli bir maddi teşvik içeren bir toplantıdan doğmuş olsa bile, herhangi bir motivasyon maddi değildir. Bu basit bir formülle ifade edilebilir:

uyaran + ihtiyaç = güdü.

Uyaran hakkında da belirli güdülerin harekete geçmesine neden olan araçlar oldukları söylenebilir. Teşvikler, bazı nesneler, diğer insanların eylemleri, yükümlülük ve fırsatların taşıyıcıları, bir kişiye eylemlerinin telafisi olarak sunulabilecek her şey veya belirli eylemlerin sonucunda elde etmek istediği şeylerdir. Bir kişi birçok uyarana bilinçsizce tepki verir. Bazı durumlarda, tepkisi bilinçli olarak kontrol edilemeyebilir.

Farklı uyaranlara verilen tepki kişiden kişiye değişir. Bu nedenle, eğer insanlar onlara cevap veremiyorsa, uyaranların mutlak bir değeri yoktur. Bu nedenle, güçlü enflasyon koşullarında, ücretler ve para teşvik rolünü büyük ölçüde kaybeder ve insanları yönetme çerçevesinde zaten sınırlı ölçüde kullanılmaktadır. İnsanları motive etmek için çeşitli teşvikler kullanmak ve en fazla motivasyona sahip bir teşvik süreci sağlar. çeşitli formlar. En yaygın olanlardan biri finansal teşviklerdir. İkincisinin piyasa durumundaki rolü özellikle önemlidir. Burada, bir kişinin çok karmaşık bir ihtiyaçlar, ilgi alanları, öncelikler ve hedefler sistemi ile karakterize edildiği göz önüne alındığında, maddi teşviklerin uygulandığı durumu doğru bir şekilde değerlendirmek, yeteneklerini abartmamaya çalışmak önemlidir.

Teşvikler temel olarak motivasyondan farklıdır. Fark, stimülasyonun motivasyonun gerçekleştirilebileceği bir araç olduğu gerçeğinde yatmaktadır. Organizasyondaki insan ilişkilerinin gelişme düzeyi ne kadar yüksek olursa, teşvikler insanları yönetmek için bir araç olarak o kadar az kullanılır. Eğitim, insanları motive etme yöntemleri olarak eğitim, örgüt üyelerinin örgütün işlerine ilgili bir katılım göstermeleri, beklemeden ve hatta herhangi bir uyarıcı etki görmeden gerekli eylemleri gerçekleştirmeleri durumunu belirler.

Şimdi, ihtiyaç, güdü ve teşvik hakkında bir fikre sahip olarak, en ünlü motivasyon teorilerinin ana hükümlerini ve emek faaliyetini teşvik etmenin özelliklerini düşünebiliriz.

1.2. Temel motivasyon teorileri

Farklı ülkelerde, emeğin farklı motivasyon ve teşvik modelleri vardır. Örneğin, Japonya'da bir rütbe hiyerarşisine dayanır. Amerika Birleşik Devletleri'nde, çalışma teşvik sistemi, organizasyonun stratejik ve taktik hedeflerinin gerekçesini, birimin ve her çalışanın hedeflerinin bu temelde oluşturulmasını, hedeflere ulaşmak için araçların seçimini, genel koordinasyonun koordinasyonunu içerir. özel ve bireysel hedefler.

Temel olarak, Maslow, Alderfer ve McGregor'un davranış modelleri, insanların davranışlarındaki mevcut bazı "tuhaflıkları" açıklamak için tasarlanmış en sık kullanılır. Neden aç ve pratik olarak evsiz vatandaşlar toplumun iyiliği için etkili bir şekilde çalışmayacak - bu Maslow ve Alderfer'in teorisidir. McGregor'un teorisi, işçiler üzerinde çok çalışmak yerine neden bazen "akıllı" makineleri kırdıklarını açıklamaya yardımcı olacaktır.

Ancak, neler olup bittiğine ilişkin basit bir anlayıştan belirli ve etkili yönetimsel eylemlere geçmek gerekiyorsa, yani bunlar yerel yöneticilerin çoğunluğunun karşılaştığı sorunlarsa, motivasyon uygulaması olmadan yapmak imkansızdır. teori.

Motivasyon teorisi iki kategoriye ayrılır: içerik ve süreç. İçerik motivasyon teorileri, ihtiyaç olarak adlandırılan ve insanları bir şekilde değil başka bir şekilde hareket ettiren bu içsel dürtülerin tanımlanmasına dayanır. Buna adanmış eserler: A. Maslow, D. McClelland ve F. Herzberg.

Motivasyonun süreç teorileri, insanların algılarını ve bilgilerini hesaba katarak nasıl davrandıklarına dair fikirlere dayanan daha moderndir. Ana süreç teorileri, beklenti teorileri, eşitlik teorisi ve Porter-Lawler ve W. Vroom motivasyon modelidir.

Teorilerin her birinin içeriğini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Maslow'un teorisi, tatmini beklemek için gerekli olan fizyolojik ihtiyaçlara dayanmaktadır. Bunlar yiyecek, su, barınma ve dinlenme ihtiyaçlarını içerir. Gelecekte güvenlik ve güven ihtiyacı. Bunlar, dış dünyadan gelecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacı ve gelecekte fizyolojik ihtiyaçların karşılanacağına dair güven; sosyal ihtiyaçlar. Bunlar, sosyal bağlantı ihtiyacı, başkaları tarafından kabul görme, sevgi ve destek duygularını; ihtiyaçlara saygı duymak. Bunlar arasında kendine saygı, kişisel başarı, yetkinlik, diğerlerinden saygı, tanınma; kendini ifade etme ihtiyaçları. Bunlar, kişinin potansiyelini gerçekleştirme ve bir kişi olarak büyüme ihtiyacını içerir.

Pirinç. 1.2. Maslow'un ihtiyaçlar piramidi

Maslow'a göre fizyolojik ihtiyaçlar arasında güvenlik ihtiyacı, kişinin olası bedensel zararlardan, ayrıca olumsuz ekonomik koşullardan veya tehdit edici insan davranışlarından korunmaya çalıştığında ön plana çıkmaktadır. Bir sonraki ihtiyaç, manevi yakınlık ve sevgi ihtiyacıdır. Bunu tatmin etmek, bir kişinin yoldaşlık ilişkileri kurmasını ve gruptaki yerini belirlemesini gerektirir. Bu ihtiyaçların tatmini, saygı ve özsaygı ihtiyacını ortaya çıkarır. Genellikle bir kişi için önemli olan bu ihtiyaçlardır, başkalarının tanınmasıyla onaylanan kendi önemini hissetmesi gerekir. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi, bir kişinin kendini gerçekleştirme, güçlü yönlerinin, yeteneklerinin rezervini eyleme geçirme, kaderini yerine getirme ihtiyaçlarıyla sona erer.

Bir düzeydeki ihtiyaçlar kısmen karşılandıkça, bir sonraki düzeydeki ihtiyaçlar baskın hale gelir. Yalnızca baskın ihtiyacı karşılayan teşviklerin motive edici olduğunu akılda tutmak önemlidir. Örneğin, etkili çalışmadaki ana faktörün para olduğuna yaygın olarak inanılır: bir kişi ne kadar çok alırsa, o kadar iyi çalışır. Böyle bir inanç doğru değildir, çünkü bir kişiye örneğin yakın ilişkiler ihtiyacı veya kendini gerçekleştirme ihtiyacı hakimse, o zaman bu ihtiyacını karşılayabileceği bir yeri paraya tercih edecektir.

McClelland en üst düzeydeki ihtiyaçlara odaklanır ve insanların üç ihtiyacı olduğuna inanırdı: güç, başarı ve ait olma.

Güç ihtiyacı, diğer insanları etkileme arzusu olarak ifade edilir. Güç ihtiyacı olduğunda saf formu Bu teoriye göre, insanların maceracılığa veya tiranlığa eğilimi yoktur, asıl şey etkilerini kullanma ihtiyacıdır.

Başarı ihtiyacı, sadece statüsünü teyit eden kişinin başarısını, işi başarılı bir sonuca ulaştırma süreci ile ilan ederek tatmin olmaz. Yüksek düzeyde başarı ihtiyacı olan insanlar, bir soruna çözüm bulma sorumluluğunu üstlenebilecekleri durumlar gibi orta düzeyde riskler alırlar ve sonuçları için özel ödüller isterler.

Katılım ihtiyacına dayalı motivasyon, insanların tanıdıklar, arkadaşlıklar kurma, başkalarına yardım etme konusundaki ilgisini belirler.

Herzberg'in iki faktör teorisi, hijyen faktörlerinin ve motivasyonun ayırt edilmesi gerektiği fikrine dayanmaktadır.

Hijyen faktörleri şunlarla ilişkilidir: çevre iş nerede yapılıyor. Hijyen faktörlerinin yokluğu veya yetersizliği, kişinin işinden memnun olmamasına neden olur. Ancak bu faktörlerin yeterliliği başlı başına iş doyumuna neden olmaz ve kişiyi herhangi bir şey yapmaya motive edemez. Bu faktörler arasında kazançlar, çalışma koşulları, yönetim politikası, kontrol derecesi, meslektaşlar, amir ve astlarla ilişkiler yer alır.

Motivasyon, işin doğası ve özü ile ilgilidir. Motivasyonun olmaması veya yetersizliği iş tatminsizliğine yol açmaz, ancak varlığı memnuniyete neden olur ve çalışanları performansı iyileştirmeye motive eder.

Motivasyon, başarı, terfi, iş sonuçlarının tanınması, yaratıcı büyüme olasılığı, yüksek sorumluluk içerebilir.

Beklentiler teorisi, V. Vroom'un çalışmaları ile ilişkilidir ve aktif bir ihtiyacın varlığının, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmak için motive etmenin tek koşulu olmadığı gerçeğine dayanır. Buna ek olarak, bir kişi, seçtiği davranış türünün, arzu edilenin tatminine veya kazanılmasına yol açacağına inanmalıdır.

Beklenti, bir kişinin belirli bir olayın olasılığına ilişkin tahminidir. Motivasyonu analiz ederken, beklenti teorisi üç ilişkinin önemini vurgular: emek girdisi - sonuçlar - ödül - ödül tatmini.

İnsanlar harcanan çabalar ile elde edilen sonuçlar arasında doğrudan bir bağlantı hissetmezlerse, motivasyon zayıflayacaktır.

Adalet teorisi, insanların alınan ödülün harcanan çabaya oranını öznel olarak belirlediğini ve bunu benzer işi yapan diğer insanların ödülüyle ilişkilendirdiğini varsayar.

Harcanan çabanın seviyesini veya alınan ödülün seviyesini değiştirerek adalet duygusunu geri yükleyebilirsiniz. Fazla ücret aldıklarını hisseden çalışanlar, iş yoğunluğunu aynı seviyede tutma hatta artırma eğiliminde olacaktır. Adil bir ücretlendirme sistemi kurmak ve olanaklarını çalışanlara açıklamak mümkünse, adalet teorisinin kullanımı başarılı olabilir.

Porter-Lawler modeli, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarını içerir. Modellerinde beş değişken belirir: harcanan çaba, algı, elde edilen sonuçlar, ödül, memnuniyet derecesi. Bu modele göre elde edilen sonuçlar, çalışanın gösterdiği çabalara, yeteneklerine ve karakteristik özellikler ve rollerinin farkındalığı.

Porter ve Lawler'ın en önemli bulgularından biri performansın doyuma yol açmasıdır. Bir başarı duygusunun memnuniyete yol açtığına ve performansı geliştirdiğine inanıyorlar. Araştırma, Porter ve Lawler'ın yüksek performansın genel memnuniyetin bir sonucu değil, bir nedeni olduğu görüşünü desteklemektedir.

Ücret düzeyinin denge düzeyine göre azalması durumunda işgücü piyasasındaki talep arzı aşacaktır. Sonuç olarak, daha düşük ücretleri kabul etmeye istekli işçi eksikliği nedeniyle doldurulamayan işler oluşmaktadır.

Hem birinci hem de ikinci durumda işgücü piyasasındaki denge yeniden kurulur ve bu piyasa tam istihdam durumuna gelir. Ancak ücretlerin büyüklüğü yalnızca emek talebindeki ve emek arzındaki dalgalanmalara değil, aynı zamanda emeğin kalitesine, işçilerin niteliklerine ve profesyonelliğine de bağlıdır. Farklı çeşit işler bir kişiye farklı ölçüde çekici gelebilir, farklı maliyetler gerektirebilir. profesyonel eğitim Bu nedenle ücretler, örneğin daha az prestijli iş türlerinin performansını teşvik etmeli veya eğitimin maddi maliyetlerini telafi etmelidir. Ücretlerdeki bu farklılaşmaya "farkların eşitlenmesi" denir. ».

Porter-Lawler modelinin sonucu, üretken çalışmanın ihtiyaçların karşılanmasına yol açtığıdır.

Teorilerin her birinin, teorisyenler ve uygulayıcılar tarafından geniş çapta tanınmasını ve motivasyonla ilgili bilgilerin gelişimine önemli bir katkı yapmasını mümkün kılan özel, ayırt edici bir yanı vardır. Temel farklılıklara rağmen, tüm teorilerin aralarında belirli paralellikler kurulmasına izin veren ortak bir yanı vardır.

Tüm teorilerin karakteristik bir özelliği, ihtiyaçları incelemeleri ve insan motivasyonunun mekanizması hakkında sonuçlar çıkarmaya izin vererek sınıflandırmalarını vermeleridir. Tüm teorilerin sınıflandırmaları karşılaştırıldığında, çeşitli eserlerde tespit edilen ihtiyaç ve mekanizma gruplarının bir ölçüde birbirini tamamladığı görülmektedir.

Yukarıdaki motivasyon teorilerinin tümü, bir kişinin işe karşı tutumunun en önemli yönlerini kapsar, ancak bunların hiçbiri, istisnasız tüm yaşam durumları için geçerli olan motivasyonun varlığı veya yokluğu için ikna edici bir açıklama yapamaz. Motivasyon teorileri, personele dahil olan yöneticilere, motivasyon politikalarının hangi yönde uygulanacağını gösterir, ancak belirli eylemler için açık tarifler sağlamaz.

1.2. Emek teşviklerinin özü

Uyarım (uyarıcı etki), genel olarak bir kişinin itaatini veya davranışının amacını sağlamak için tasarlanmış teşvikleri uygulama sürecidir. Bu, ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini sınırlayarak veya tersine geliştirerek elde edilir.

Stimülasyon aşağıdaki ana işlevleri yerine getirir:

Ekonomik - üretim verimliliğini artırmaya katkıda bulunur;

Ahlaki - gerekli ahlaki ve psikolojik ortamı yaratır;

Sosyal - çalışanların gelir ve giderlerini oluşturur.

Teşvik ilkeleri şunlardır:

Tüm türlerinin en uygun kombinasyonunu ima eden karmaşıklık;

Bireyselleştirilmiş yaklaşım;

açıklık;

algılanabilirlik;

Yeni yöntemler için sürekli arama;

Sonuç elde etme konusundaki ilgiyi azaltan teşviklerle birlikte anti-uyaranların kullanılması.

Teşvikler, ücretlerin yardımıyla gerçekleştirilen ve vaat eden (kariyer koşulları, mülke katılım yardımı ile) gerçek (mevcut) olabilir. İkincisi, bir kişinin karşılaştığı büyük hedeflerle daha etkilidir, sabrı, amaçlılığı varsa, onlara ulaşma olasılığı yüksektir.

Stimülasyon için iki seçenek vardır - yumuşak ve sert.

Katı uyarılma, insanları belirli eylemlerde bulunmaya zorlamayı içerir ve belirli bir minimum değere (korkuya) dayanır.

Örnekleri, parça başı ücretler veya nihai sonuç için ödeme (alınmayabilir), sosyal korumanın olmaması (varlığı teşviki ve mekanizmayı zayıflatır).

Yumuşak teşvikler, aşağıdaki faaliyetlere teşvike dayanmaktadır.

maksimum değer ile yazışma. Aracı, örneğin bir sosyal pakettir (yararlar, garantiler).

Bir motivasyon mekanizması oluştururken, kişinin türünü (ilkel, ekonomik, sosyal, manevi) dikkate almak gerekir.

Motivasyon mekanizmasının ideal varyantı, içsel olduğunu varsayar.

güdüler (arzular) dış olumlu güdülere (teşvik) ve bunlar da dış olumsuz güdülere (zorlama) göre öncelikli olmalıdır.

Teşviklerin farklılaştırılmış (bir uyarıcı aktivitenin birçok yönünü etkiler, ancak farklı şekillerde) ve farklılaşmamış (hedef özel bir uyarıcı gerektirdiğinden) bir etkiye sahip olabilir.

Kişiler görev hakkında net bir fikre sahipse, işin gereksinimlerini karşılıyorsa, ekip desteği alıyorsa, eğitim fırsatları alıyorsa, yönetici onlara yardım ediyorsa, kişiliklerine ilgi ve saygı gösteriyorsa, hareket etme hakkını sağlıyorsa daha motive olurlar. bağımsız olarak, başarı gerektiği gibi tanınır, aynı olanlar sıkıcı hale geldiği için çeşitli teşvikler uygulanır.

Teşvikleri organizasyonun farklı aşamalarında kullanma süreci ve üretim yönetimi de farklı olmalıdır. Teşvikler en çok, mal üretimi ve piyasaya arzını gerçekleştiren üretim birimlerinde yaygınlaşmıştır. Personelin motivasyonu ve teşviki, çalışanlar arasında işin kalitesi, verimlilik, çalışkanlık, çalışkanlık, azim, vicdanlılık vb. gibi önemli özelliklerinin geliştirilmesinde önemli bir etkiye sahiptir.

İdeal iş şunları yapmalıdır:

bir amacı var, yani belirli bir sonuca yol açar;

iş arkadaşları tarafından önemli ve yapılmayı hak eden olarak değerlendirilmek;

çalışanın uygulanması için gerekli kararları almasını sağlamak, yani özerklik olmalıdır (sınırlar dahilinde);

sağlamak geri bildirim işinin etkinliğine bağlı olarak değerlendirilen bir çalışanla;

çalışan açısından adil bir ücret getirmek.

Bu ilkelere göre tasarlanan çalışma, iç doyum sağlar. Bu, işin kalitesini teşvik eden çok güçlü bir motivasyon faktörüdür ve ayrıca ihtiyaçların yükselişi yasasına göre daha karmaşık işleri gerçekleştirmeyi teşvik eder.

Emek davranışını etkilemenin bir yöntemi olarak stimülasyon, motivasyonu aracılığıyla sağlanır. Teşvik edildiğinde, çalışma teşviki, emek çabalarının karşılığı şeklinde ortaya çıkar. Teşvikler yoluyla etki genellikle doğrudan etkiden daha güçlüdür, ancak organizasyonunda ikincisinden daha karmaşıktır. Teşviklerin "maddi" ve "ahlaki" olarak bölünmesi, birbirleriyle ilişkili oldukları için şartlıdır. Örneğin, bir ikramiye, bir çalışanla ilgili olarak, yalnızca işin sonuçları için maddi bir ödül olarak değil, esasının bir değerlendirmesi olarak bir tanıma eylemi olarak da işlev görür. Bazen, çalışanlar daha sosyal odaklıdır, belirli bir topluluğa aittir ve prestij, parasal ödüllere yönelik yönelimden daha güçlüdür.

1.4 Motivasyon ve stimülasyon yöntemleri

Motivasyonun çeşitli yöntemleri vardır. Üç ana tane vardır: ekonomik, sosyo-psikolojik, örgütsel ve idari.

1.4.1. Ekonomik Yöntemler

En popüler ekonomik motivasyon yöntemlerini düşünün.

Planet Fitness Grubu İK departmanı başkanı Tatyana Kostyaeva, maaşlara ek olarak, bir çalışanın değerinin tanınması olarak performansa veya özel bireysel ödüllere dayalı nakit ödemeler (primler) olmalıdır.

İşveren, çeşitli ikramiye, ödenek ve teşvik ödemeleri belirleme hakkına sahiptir. Bu prosedür, işçi kolektifinin görüşünü dikkate almalıdır. Ayrıca işveren, iş sözleşmesinde maddi teşvik sistemini belirleyebilir.

Bonuslarla ilgili hüküm, tüm bonus sisteminin temelidir. İdare bunu ayrı bir belge olarak düzenler veya iş sözleşmesinin ayrılmaz bir parçası yapar. Şirket bağımsız olarak geliştirir. Yönetim, Yönetmelikte ödüllendirilebilecek çalışan kategorilerini, ödeme türlerini (yıllık, üç aylık, aylık, tatillerde), koşullar, kaynaklar, hedefler ve teşvik miktarını belirlemek için diğer kriterleri belirtir. Şirket yönetimi, bu belgede ikramiyelerin ödenmesinden sorumlu kişiyi ve bunların ödenmesine esas teşkil eden belgeleri belirtir. Her kriter açıkça belirtilmelidir.

Yasa koyucular, ikramiyenin bir kerelik olabileceğini, yani işletmedeki ücret sistemi tarafından sağlanması gerekmediğini belirlemiştir. Yetkililer, emekteki başarılar için genellikle sınırlı sayıda çalışana öder: rasyonelleştirme önerileri, icatlar, hizmet süresi, birimin başarılı çalışması ve diğerleri. Böyle bir bonus yalnızca işverenin takdirine bağlı olarak verilir. Çalışan, toplu sözleşmede öngörülenin aksine ödemesini talep edemez. Bir kerelik ikramiyeler konusunda herhangi bir anlaşmazlık yoktur, çünkü personel bunun özel değerler için verildiğini bilir. Bununla birlikte, parasal motivasyonun doğası gereği "doymamış" olduğu ve bir kişinin yeni, daha yüksek bir ödeme düzeyine hızla alıştığı unutulmamalıdır. Daha dün onu yüksek bir çalışma getirisine motive eden bu ödeme düzeyi, çok geçmeden alışkanlık haline gelir ve motive edici gücünü kaybeder. Bu nedenle, diğer motivasyon yöntemlerini kullanmak önemlidir.

Hediyeler, personel motivasyonu sisteminde özel bir yere sahiptir. Rusya'daki TNT Express İnsan Kaynakları Başkanı Elena Zhulanova, “Müşterilerimize verdiğimiz şeylerin aynısını çalışanlarımıza da verirsek, büyük olasılıkla onlardan herhangi bir takdir görmeyeceğiz” diyor. "Daha büyük olasılıkla, talep edilmemiş bakiyelerin satıldığına dair bir his olacak." Bazı şirketler maaşla orantılı değer standartları belirlemesine rağmen, hediyenin değeri başarının değeriyle orantılı olmalıdır, diyor. Ancak maliyete odaklanmak her zaman mantıklı değildir: en iyi hediye, kişinin kişiliğine dikkat çeken hediyedir: bir fotoğraf kolajı, hobisiyle ilgili bir şey vb.

Kıdem tazminatı ve ikramiye.

Personel devrinden olumsuz bir fenomen olarak bahsetmek gelenekseldir. Gerçekte, bu her zaman böyle değildir. Bir işletmenin personel politikası, tam olarak yüksek ciroyu teşvik etmek, en iyilerin tutulmasını ve iflas etmiş işçilerin ayrılmasını sağlamak için gerçekleşir. Bazı durumlarda, bu yaklaşım ekonomik olarak haklıdır.

Bununla birlikte, bir işletme çalışanları işlerinde tutmakla ilgileniyorsa, ücret planında uygun mekanizmaları dikkate almaya değer. Kıdem için ek ödemelerin yanı sıra ikramiyelerden bahsediyoruz.

Etkili çalışmayı ve işyerine bağlılığı teşvik eden ana motivasyonlardan biri, daha önce belirtildiği gibi, işverenin kariyer, kişisel ve profesyonel gelişim için sunduğu fırsatlardır. Modern hırslı bir kişi (erkek veya kadın), her üç ila beş yılda bir “yukarı” çıkma ihtiyacı hisseder. Ne yazık ki, modern Rus işi, her işletmenin çalışanları için çekici bir kariyer merdiveni oluşturamayacağı şekilde düzenlenmiştir. Sonuç olarak, aynı yerde beklentilerin olmaması nedeniyle işgücü piyasasında giderek daha fazla iş değişikliği görüyoruz.

Şirketteki hizmet süresi için ek bir ödeme bu sorunu kısmen çözebilir. Özellikle pozisyonun unvanında bir değişiklik eşlik ediyorsa, örneğin “yönetici”, “üst düzey yönetici”, “lider yönetici” vb. Bir kişi başarılı bir çalışma ile her seferinde böyle bir terfi alacağını biliyorsa. iki ya da üç yıl sonra yer değiştirme isteği azalıyor.

İkramiyelere gelince, işverenin çalışanlarını ne kadar takdir ettiğini gösteren çok hoş, uzun süreli bir "sinyal" görevi görürler. İşin garibi, ikramiye sistemi personel maliyetlerinde önemli bir artışa yol açmayabilir. Farklı sınıflarda şu deneyi gerçekleştirdik: Katılımcılara iki ödeme planı seçeneği sunduk. İlki, piyasa ortalamasının biraz üzerinde, istikrarlı bir aylık ücret aldı. İkincisi aynı istikrarlı maaşı içeriyordu, ancak birincisinden yüzde 15 daha düşüktü, ancak yılda bir kez çalışan, birinci plana kıyasla tüm “eksik ödenen” tutarın tutarında bir ikramiye aldı. Her iki durumda da yıl için toplam ücretin aynı olduğu açıktır. Sadece ikinci versiyonda, bir kısmı aylık olarak değil, bir seferde ödendi. Böyle bir ikramiyenin aylık maaş miktarının neredeyse iki katı olduğunu hesaplamak kolaydır. Kural olarak, anket katılımcılarının yarısından fazlası ikinci seçeneği tercih ediyor ve bunu şöyle açıklıyor: “Kişisel olarak para biriktirmek benim için zor ama burada şirket bunu benim için yapıyor.” Bu durumda, kadınlar genellikle ikinci modele, erkekler ise ilk modele eğilimlidir.

Büyük ikramiyeler aynı anda iki motive edici faktör olarak hareket eder: çalışanı en az bir yıl boyunca şirkete "bağlar" ve alınan, pahalı bir satın alma için harcanan veya örneğin, harcanan büyük miktardaki hatıralarla uzun süre onlara ilham verir. , yolculuk

Ücretsiz öğle yemeği.

Ücretsiz öğle yemeği, çalışanları sadık tutmanın ve iyi yapılan bir iş için onlara teşekkür etmenin harika bir yolu olabilir. New York merkezli Central Hudson Gas and Electric'in bir bölümünün insan kaynakları başkan yardımcısı Tom Brocks, çalışanlara takdir göstermenin harika bir yolunu buldu. Uzağa gitmesine bile gerek yoktu: Culinary Institute of America (CIA) zincirinin restoranlarından biri, Brocks'ın ofisiyle aynı sokakta, yan taraftaydı: “Çalışanlarımız sık sık CIA hediye sertifikaları alıyor. Buna alışıklar ve bedava öğle yemeğini sadece bir teşekkür olarak algılıyorlar. Brox, bu uygulamanın olağan dışı bir şey olduğunu düşünmüyoruz. - Başlangıçta, hediye sertifikaları, iş verimliliğini iyileştirme programının bir parçası olarak yeni fikirler için bir ödül olarak görülüyordu. Daha sonra, onlara tatil öncesi ek bir fayda sağlamaya ve yıl boyunca çeşitli başarıları ödüllendirmeye karar verdik.” Birçok işveren aynı fikirde. halk bilgeliği bu da kalbe giden yolun mideden geçtiğini söylüyor. Yöneticiler mutfak başarılarını sadece personele teşekkür etmek için değil, aynı zamanda ekip ruhunu ve çalışan bağlılığını güçlendirmek için de kullanırlar.

Ginny Fitzgerald, paslanmaz çelik ve alüminyum satış şirketi Yarde Metals'in Kontrol Müfettiş Yardımcısıdır. Şirket yönetiminin öğle yemeği davetini çalışanları ödüllendirmek için bir araç olarak nasıl kullandığını anlatıyor.

1.4.2. Sosyo-psikolojik yöntemler

Takımda olumlu bir psikolojik iklim yaratmak. Görev göründüğü kadar basit değil ve çoğu zaman bunu çözmek için profesyonellerin hizmetlerine başvuruyorlar - psikologlar ve danışmanlık uzmanları. Takımın büyüklüğü izin veriyorsa, lider bazen iş dışı konularda astlarıyla konuşmaya çalışmalıdır.

Başarıyı paylaşmak.

Şirketin başarısını çalışanlarla paylaşmak daha fazlasıdır. Bir takdir ifadesi ve hatta nakit ikramiye. İnsanlar bir şirketin başarısına katkıda bulunduklarını hissettiklerinde, şirkete daha uzun süre sadık kalırlar ve işleri için daha fazla sorumluluk alırlar.

Yeniliğe katılım.

İnovasyona katılım iki yönlü bir yol gibidir. Çalışanlar, özellikle bazı fikirler dikkate alındığında veya daha da iyisi uygulamaya konduğunda, kendilerini güvenilir ve değerli hissederler.

Ödül olarak görev. Sık sık resmi iş için seyahat edenler için bir iş gezisi bir ödül değildir. Ancak sürekli ofiste oturan bir çalışan, piyangoyu kazanmak gibi yolculuğun tadını çıkarabilir.

İş yeri.

İşçilerin emeğinin üretkenliği ve verimliliği, çalışma koşullarıyla yakından ilişkilidir. Her şey önemlidir: çalışma alanı, ekipman, klimanın varlığı veya yokluğu, hatta mobilyaların konfor derecesi.

İş yerinde müzik.

İşyerinde müzik karmaşık bir konudur. Bazıları için müzik dikkati dağıtır, bazıları için ise tam tersine daha iyi çalışmaya yardımcı olur. Çalışanlarınızın işyerinde müzik dinlemelerine izin verdiyseniz, herkesin aynı fikirde olup olmadığını sorun. Aksi takdirde müzikseverlerle komşuları rahatsız etmeyecek bir ses seviyesinde pazarlık yapmalısınız.

Parti

İşyerinde parti yapmak, değişen mevsimler kadar kaçınılmazdır. İlginçlerse, insanlara birbirlerini daha iyi tanıma ve biraz eğlenme fırsatı vererek harika bir motive edici olarak hizmet ederler.

Bunun duygusal ihtiyaçlara cevap verip vermediği tartışmalıdır, ancak günümüzde birçokları için iletişimin çoğunu içeren iş. Sosyalleşmeyi sevenler için partiler her zaman eğlenceli olacak ve işinizi daha çok takdir etmenize yardımcı olacaktır.

Sosyo-psikolojik motivasyon ve stimülasyon yöntemleri aşağıdaki ana unsurları içerir.

Birincisi, insanların deneyimleyeceği koşulların yaratılması

Verilen işe dahil olmanın mesleki gururu, kişisel

sonuçlarından sorumludur.

İkincisi, işyerindeki herkese yeteneklerini gösterme, görevle daha iyi başa çıkma, kendi önemini hissetme fırsatı sağlayan bir zorluğun varlığı. Bunu yapmak için, görevin belirli bir miktarda risk içermesi, aynı zamanda başarılı olma şansı da içermesi gerekir.

çalışanlar katkıda bulundukları belgeleri imzalamaya yetkili olabilir.

Dördüncüsü, kişisel ve kamusal olabilen yüksek takdir.

Kişisel değerlendirmenin özü, özellikle seçkin çalışanların

kendisine sunulan, tatiller ve aile günleri vesilesiyle yönetim tarafından şahsen tebrik edilen, örgütün liderliğine özel raporlarda bahsedildi. Ülkemizde bu uygulama henüz yaygınlaşmamıştır.

Kamu değerlendirmesi, şükran beyan etme olasılığını içerir,

değerli hediyeler, şeref belgeleri, rozetler vermek, Şeref Defterine ve Şeref Kuruluna girmek, fahri unvanlar vermek, mesleğin en iyileri, vb.

Beşincisi, sosyo-psikolojik yöntemler şunları içerir: daha yüksek hedefler insanları etkili ve bazen özverili çalışmaya teşvik eden. Bunlara ulaşıldığında ortaya çıkan tatmin, gelecekte benzer durumlardaki davranışları etkiler.

Altıncısı, bu tür psikolojik anları ahlaki olarak teşvik ederler.

karşılıklı saygı, güven, kişisel çıkarlara önem veren bir atmosfer yaratmak,

makul riski teşvik etme, hatalara ve başarısızlıklara tolerans gösterme vb.

Yedincisi, konum, katkı, kişisel liyakat ne olursa olsun herkese eşit fırsatlar sağlanması, eleştiriye kapalı alanların ortadan kaldırılması.

Teşvik biçimlerinden biri aslında yukarıdakileri birleştirir. Hem daha yüksek maaş (ekonomik teşvik) hem de ilginç ve anlamlı iş (örgütsel teşvik) veren ve aynı zamanda daha yüksek bir statü grubuna girerek bireyin liyakat ve otoritesinin tanınmasını (ahlaki teşvik) yansıtan terfiden bahsediyoruz. .

Bununla birlikte, bu motivasyon yöntemi içsel olarak sınırlıdır: kuruluşta, özellikle özgür olanlar olmak üzere, çok sayıda üst düzey pozisyon yoktur; tüm insanlar önderlik edemez ve hepsi buna heveslenmez ve hepsinden önemlisi terfi, yeniden eğitim için artan maliyetler gerektirir. Aynı zamanda, az sayıda boş yer olduğunda, bir işi kaybetme korkusu arzu edilen bir üretici sağlamak için ideal olmasa da yeterli bir teşviktir. Listelenen örgütsel ve ahlaki-psikolojik faktörlerin, görevde geçirilen süreye bağlı olarak farklı şekilde motive olduğu, ancak sonrasında

5 yıl boyunca hiçbiri yeterli motivasyon sağlamaz, bu nedenle iş tatmini düşer.

1.4.3. Organizasyonel ve idari yöntemler

Kariyer.

İnsanlar kariyerlerinin ilerlediğini düşünmekten hoşlanırlar. Sorumluluktaki küçük bir artış bile olumlu bir ivme kazandırır. Kariyer harika bir motive edicidir. Kariyer basamaklarının basamakları ne kadar sık ​​bulunursa, unvanlar ne kadar çeşitli olursa, sürekli büyüme için o kadar fazla fırsat olur. Ve sürekli büyüme, sırayla, deneyimli personelin elde tutulmasına yardımcı olur ve herkesi çöllerine göre ödüllendirme fırsatı yaratır. Bu devre gayet iyi çalışıyor.

Profesyonel gelişim.

Mevcut tüm motivasyon teorileri, terfi ve profesyonel büyümeden iki farklı kavram olarak bahseder, çünkü faktörlerden ilki belirli bir organizasyon çerçevesinde çalışır ve ikincisi iş değişikliğine katkıda bulunur. Bununla birlikte, profesyonel büyüme faktörü, bir faaliyet alanından diğerine geçme fırsatının olduğu büyük bir şirkette mükemmel bir şekilde kullanılabilir.

Esnek çalışma programı.

Son yıllarda, esnek çalışma saatleri olarak bilinen yoğun saatleri etkisiz hale getirme arzusuyla ilişkili artan bir eğilim olmuştur.

Esnek çalışma programı - belirli bir süre işyerinde zorunlu olarak bulunmayı ve haftada belirli sayıda çalışma saatini ima eden bir rejim. Ancak, çalışanlar iş gününün başlangıç ​​ve bitiş zamanını kendileri düzenleyebilir.

Esnek çalışma saatleri, aşağıdaki faydaları sağladığı için çalışanları motive etmenin etkili bir yoludur:

1) Tam olarak insanların en üretken olduğu zamanlarda çalışmayı mümkün kılar (“baykuşlar” 8:00'de gelmemeli ve “tarlakuşları” iş gününe daha erken başlayabilir);

2) Çalışanlara çalışma saatlerini ayırma şansı verir.

Ekip oluşturma.

Günümüzde en popüler motivasyon stratejilerinden biri ekip oluşturmadır. Bir lider tarafından yönetilen bir ekipte çalışmak doğru ilkedir. Bir ekip oluştururken aşağıdaki hedefler izlenir:

Çalışanlara katkılarının takdir edildiğini hissettirin;

Hiyerarşideki konumları ne olursa olsun, bu yönde çalışan herkesin katılımı olmadan hiçbir hedefe ulaşılamayacağını kabul edin;

Ekip üyeleri arasında saygı ve güven ortamı yaratın;

Çalışanlar arasında daha etkili iletişim sağlayın.

Ekipler, ortak bir amaç için birleşmiş, her ekip üyesinin yeteneklerini ve birleşik grubun yeteneklerini bunu başarmak için kullanan insan gruplarıdır.

1.5 Personeli motive etmede bir faktör olarak ücretin özü

Para, bir kuruluşun çalışanlarını ödüllendirebileceği en açık yoldur. Etkili eylemi motive etmek için gereken para miktarına ilişkin çelişkili tahminler, insan ilişkileri teorisinin doğuşuna kadar uzanır. Bu teorinin destekçileri, insanların sosyal ihtiyaçlarının çok önemli olduğunu iddia ederken, bilimsel yönetim teorisinin destekçileri, maddi ve ekonomik nitelikteki ödüllerin mutlaka artan motivasyona yol açtığını savunuyorlar.

Rasyonel formların ve personelin ücretlendirme sistemlerinin seçimi, piyasa ilişkileri koşullarında her işletme için büyük sosyo-ekonomik öneme sahiptir. Tüm yönetim seviyelerindeki işçilerin ücret biçimleri ve sistemleri, insan sermayesinin gelişimi, emeğin rasyonel kullanımı ve tüm kategorilerdeki personelin etkin yönetimi için maddi bir temel oluşturur. İş karşılığı personelin ücretlendirilmesi veya harcanan emeklerin çalışanlara ödenmesi, bir kuruluşta veya firmada işgücü kaynaklarının işletmelere çekilmesinde, motive edilmesinde, kullanılmasında ve gerekli uzmanların elde tutulmasında çok önemli bir rol oynamaktadır.

Verimsiz veya adil olmayan bir ücretlendirme sistemi, çalışanlar arasında gelirin belirlenmesi ve dağıtılmasının boyutu ve yöntemleri ile memnuniyetsizliğe neden olabilir ve bu da sonuçta işgücü verimliliğinde, ürün kalitesinde, iş disiplininin ihlali vb. Serbest piyasa ilişkilerinde, yerleşik ücret sisteminden memnun olmayan işçiler, şirket yönetimiyle açık bir çatışmaya girebilir, çalışmayı bırakabilir veya yakın zamanda yerli işletmelerin gerçek uygulaması tarafından onaylanan bir grev düzenleyebilir.

Çalışanların ücretinin belirli kuruluşların üretim faaliyetlerinin fiili sonuçları ile ilişkisi, kullandıkları ücret biçimleri ve sistemleri yardımıyla gerçekleştirilir. Her çalışanın ücretinin emek faaliyetinin performansına bağımlılık mekanizmasını belirlerler. Herhangi bir kuruluşta, belirli bir yüklenici tarafından harcanan emek, onun tarafından çalışılan çalışma süresi veya üretilen ürünlerin, yapılan işlerin veya verilen hizmetlerin hacmi cinsinden ifade edilebilir. Emek maliyetlerinin veya sonuçlarının ölçüldüğü ekonomik göstergelere bağlı olarak, personel için zamana dayalı ve parça başı ücretlendirme biçimleri arasında ayrım yapmak gelenekseldir. Zamana dayalı ödemede, çalışanın ücretinin miktarı, çalışılan fiili çalışma saatlerine ve parça başı ödemede - yapılan iş ve hizmetlerin hacmine bağlıdır.

Modern uygulamada, genellikle karma ücret sistemleri kullanılır - her çalışanın ücretinin bir kısmı grubun çalışmasının sonuçlarına (kural olarak, değişken) ve diğer kısmı bireysel özelliklere (kalıcı, resmi maaş) bağlıdır. .

Tarifesiz ücret sistemi, işçinin kazancını tamamen tüm iş gücünün nihai performansına bağlı hale getirir. Bu nedenle, bu sistem ancak bu sonuçların doğru bir şekilde belirlenebildiği ve emeğin nihai sonuçları için ortak bir ilgi ve sorumluluğun bulunduğu durumlarda uygulanabilir. İşçilere belirli bir yeterlilik düzeyi atanır, ancak buna karşılık gelen bir tarife oranı belirlenmez.

Sözleşmeli ve sözleşmeli çalışanlar için ücretlendirme komisyon sistemi kullanılmaktadır. Bu durumda ödeme, işletme tarafından çalışan tarafından üretilen ürünlerin (hizmetlerin) satışından elde edilen gelirin sabit bir payı şeklinde kurulur.

Değişken maaşlara dayalı ücretlendirme sistemi, belirli bir ayın çalışmalarının sonuçlarına dayanarak, gelecek ay uzmanlar için yeni maaşların oluşturulduğunu varsayar.

Konusu hizmet, danışmanlık, mühendislik olan küçük işletmelerde ücret sistemleri, sözde emek ücret oranını kullanmak mümkündür.

İnsanlar kendilerini başkalarıyla karşılaştırma eğilimindedir. Maaşlarının büyüklüğünü etraflarındakilerin sahip olduklarıyla ilişkilendirirler. Yapılan işin ücretinde haksız hissetmek motivasyonu ciddi şekilde bozabilir. Adil ücret politikasının iyi bir nedeni vardır. Şu anda, işteki en güçlü teşviklerden biri, meslektaşlarınızın çabalarının aksine, işinizin oldukça değerli olduğunun farkına varmaktır.

Bir çalışanı ödüllendirmenin, ona önemini hissetme fırsatı verdiği anlaşılmalıdır.

Çalışma koşulları için ödemeler.

Elverişsiz çalışma koşulları, iyileştirilmesi pratik olarak imkansızsa, işçiler tarafından öncelikle dinlenme süresinin arttırılması, işyerinde ek ücretsiz yemek ve önleyici ve tedavi edici önlemlerle telafi edilmelidir. Akşam ve gece vardiyalarında çalışmak için vardiya ödemeleri belirlenir. Vardiya sırasındaki istihdam düzeyi için ek ücretler esas olarak çok makineli operatörler, ayarlayıcılar ve onarım personeli için uygulanmaktadır. Ayrıca, meslekleri (işlevleri) birleştirirken ek ücretler belirlenir.

Ödenekler.

Normların fazla yerine getirilmesinin nedeni, çalışanın bu işi ortalama seviyeyi aşan bir şekilde yapabilmesiyse, normun üzerindeki üretkenlik için parça başı kazanç şeklinde ek ücretler alınabilir. Verimliliği artırmaya yönelik kişisel katkı için ikramiyeler belirlenir: 1) mühendislik ve teknolojiyi geliştirmeye yönelik rasyonelleştirme önerilerinin yazarlarına; 2) emek, üretim ve yönetim organizasyonunu iyileştirmek için teklif yazarları; 3) teknik ve organizasyonel yeniliklerin uygulanmasında doğrudan yer alan çalışan uzmanlar ve yöneticiler.

Maaşa ek olarak, başka bir motivasyon aracı daha var -

şirket içi faydaları:

1) tıbbi hizmetler için şirket tarafından yapılan ödeme; 2) uzun süreli sakatlık durumunda sigorta; 3) çalışanın iş yerine gidiş geliş seyahat masraflarının tamamının veya bir kısmının ödenmesi; 4) çalışanlarına faizsiz krediler veya düşük faizli krediler sağlamak; 5) şirketin taşıma araçlarını kullanma hakkının verilmesi; 6) tatil; 7) kulüplere üyelik;

8) yasal, mali ve diğer konularda danışmanlık; 9) iş sırasında yemek; 10) diğer giderler.

1.6 Bina sistemlerinin metodolojisi ve uygulaması

personel motivasyonunun uyarılması ve oluşturulması

Teşvik sistemleri oluşturma ve personel motivasyonunu şekillendirme metodolojisi hakkında oldukça fazla şey yazıldı. Öncelikle neye dikkat etmek istersiniz? Her şeyden önce, Rus liderlerin belirli faaliyet koşullarına dayalı olarak kendi değerlendirme, teşvik ve motivasyon modellerini oluşturmaya çalıştığı gerçeği. Bir örnek alalım.

Russkaya Korona şirketler grubunda, taban personeli aylık olarak bir tasdik prosedüründen geçer. Çalışmaları müşteri çekmek ve hizmet vermek, hizmet satmak üzerine kurulu bir kuruluş, bu tür personeli altı ayda bir veya yılda bir değerlendirmeyi göze alamaz, aksi takdirde çalışmaları üzerindeki kontrol kaybedilir.

Genç personeli değerlendirmek için en yaygın kriterler, çalışanın çalışma davranışının aşağıdaki göstergeleridir:

Alınan yükümlülüklerin yerine getirilmesi

İşin kalitesi,

iş yerinde bağımsızlık

yeterlilik,

Güvenilirlik,

işe karşı tutum,

Mesleğe karşı tutum

Disiplin,

Mesleki gelişim için çabalamak

meslektaşları ile ilişkiler

Müşterilerle ilişkiler.

Mevcut mevzuata göre bir memur 2 yılda bir defadan fazla ve 4 yılda bir defadan az sertifikaya tabi tutulamaz. Bu durumda, sertifikasyonun eğitim ve motivasyon işlevleri hakkında konuşmak gereksizdir. Uygulamanın zamanlaması ve şekli ile sıfıra indirgenirler. Ancak, üzerinde kamu hizmeti sertifika hala bir rol oynamaktadır, ancak bu başka bir çalışmanın konusudur.

Ancak en ilginç şey, federal yasalara veya diğer düzenleyici yasal düzenlemelere göre sertifikasyon zorunlu değilse, ancak uygulanması kuruluşun yerel düzenleyici yasası tarafından sağlanıyorsa, o zaman belirlenen genel kurallara göre yapılmalıdır. eylemlerle eski SSCB(örneğin, SSCB Devlet Bilim ve Teknoloji Komitesi ve SSCB Devlet tarafından onaylanan sanayi, inşaat, tarım, ulaşım ve iletişim sektörlerindeki işletme ve kuruluşların yöneticilerinin, mühendislik ve teknik işçilerinin ve diğer uzmanlarının onaylanması prosedürüne ilişkin Yönetmelik 5 Ekim 1973 Sayılı 470/267 tarihli Çalışma Komitesi). Bu da, ticari kuruluşların, tasdik prosedürünü kanunla belirlerken, bunun “gelişmiş sosyalizm ilkelerine” uygunluğuna dikkat etmesi gerektiği anlamına gelir. Burada daha fazla yorumun uygunsuz olacağını düşünüyorum. Açıktır ki, kamu hizmeti sisteminin, memurların değerlendirilmesi için yeni bir modelin oluşturulması bakış açısı da dahil olmak üzere, ciddi bir iyileştirmeye ihtiyacı vardır.

Russian Crown şirketinde, tüm kategorilerdeki sigorta acenteleri (baş uzmanlar hariç), müşteri kazanım yöneticileri ve müşteri hizmetleri yöneticileri sertifikalandırılmıştır. Bu çalışan kategorisi ayda bir kez değerlendirilir. Çalışmaları müşterileri çekmek ve onlara hizmet etmek, hizmet satmak üzerine kurulu bir kuruluş için, böyle bir döngüsel değerlendirme muhtemelen en uygunudur.

İlk amirleri tarafından yönetilen bir faaliyet alanındaki bir grup çalışan, tasdik komisyonuna davet edilir. Ve büyük jüri, sağlanan verilere dayanarak, tüm bu grubun huzurunda çalışanlarının her birinin sonuçlarını değerlendirir. Her üst yöneticinin, özellikle de denetlediği yönün raporlama ayında başarısız olduğunu bildikleri takdirde, “onursal başkan” olarak ayda en az bir değerlendirmeye katılmasını sağlamaya çalışırlar. Ve temel olarak komisyon, departman başkanı ve üstü yöneticilerin yanı sıra şirketin en eski çalışanlarını içerir; sadece saygı duyulan çalışanlar, personel rezervinde bulunan stajyer çalışanlar; komisyon sekreteri - onaylanmış yönden sorumlu personel departmanının bir çalışanı. Komisyon kalıcı değil, üyeleri üç ayda bir değişiyor çünkü. komisyon haftada bir, aslında tüm iş günü çalışıyor. Komisyonun üye sayısı 3-5 kişidir. Yönergenin çalışan sayısı 20 kişiyi geçmez; ayda 200'den fazla kişi sertifikaya tabi değildir - bu, bu kategorideki maksimum taban personeli sayısıdır.

Güçlü ve zayıf yönlerin ayrıntılı bir değerlendirmesi, her çalışanın potansiyelinin gerçekleşme derecesi, faaliyetlerinin belirli sonuçları vardır. Yönün en iyi çalışanı, hemen ödüllendirilecek ve gelecek ay boyunca kişisel bir küratörün gözetiminde çalışması gereken en kötü çalışan belirlenir (bir sonraki sertifika için önerilerini sunacaktır). daha fazla kullanım bu işçi).

Sertifikasyon Komisyonu ayrıca sonuçlarla tutarlı bir şekilde çalışan, tutarlı bir şekilde çalışan ve değişen başarı oranlarıyla çalışan çalışan gruplarını da belirler. “Sonuçlarla tutarlı bir şekilde” çalışanlar, yalnızca planı aşan çalışanları değil, aynı zamanda uygulamaya yaratıcı bir şekilde yaklaşanları da içerir. Gruplardan birine ait olmasına bağlı olarak, çalışan aylık olarak değişen bir gelir elde eder ve uygun ayrıcalıklardan yararlanır.

İşgücü değerlendirmesinin sonuçları ve her çalışan için onay komisyonunun istekleri, iç iletişim yoluyla yayınlanır ve kuruluşun herhangi bir çalışanı tarafından kullanılabilir. Bu nedenle, bu durumda belgelendirme, yalnızca personel performans değerlendirmesinin unsurlarından biri olarak değil, aynı zamanda işgücü motivasyonu ve teşvik unsurlarından biri olarak da hareket eder. Bu versiyonda, resmi değil. Prosedürün başında, belirtilen personel kategorisindeki her çalışan, aylık çalışma planının uygulanması hakkında rapor verir, raporu, bölüm yöneticisinin yorumlarıyla desteklenir. Belgelendirilen kişiye, yalnızca jürinin kategorik kararını duymakla kalmayıp, aynı zamanda belgelendirme komisyonu üyesi olan kuruluşun yetkili kişileri tarafından çalışmalarının profesyonel değerlendirmesini öğrenme, kendi değerlendirmesine katılma fırsatı verilir. , nihai sonuçlara katılmaması durumunda kuruluşun üst yönetimine başvurmak.

Meslektaşların sertifikasyonundaki mevcudiyet ve sertifika sonuçlarıyla ilgili bilgilerin mevcudiyeti, üretken çalışma için güçlü motivasyon faktörleri olarak hareket eder. Doğal olarak, böyle bir açıklıkla, nesnellik ve doğruluk ilkelerine uyulmalıdır. Örneğin, deneyim eksikliği nedeniyle planı yerine getirmeyen bir çalışan ve çalışma süresini kişisel çıkarları için kullanan bir çalışan eşit derecede kınanamaz. En kötü çalışanı belirlemek bu sürecin sonu olmamalıdır. Ama hala yaşıyorsa, ona yardım etmelisin. Ve burada, gelecek ay için sadece bu çalışanın çalışmalarını kontrol etmekle kalmayıp, aynı zamanda bireysel bir planı yerine getirmek için onu en uygun şekilde oluşturmaya yardımcı olan kişisel bir küratör önemli bir rol oynamaktadır. Kişisel küratör, ek iş yükü için aylık gelir için bireysel bir ödenek alır. Bu ödeneğin alt ve üst limitleri bulunmakta olup, denetlenen çalışanın aylık çalışma sonuçlarına göre belirlenmektedir.

Personel değerlendirmesi halka açık olmalıdır.

Bu durumda, sadece vicdanlı çalışanlar değil, aynı zamanda işte görünür başarılar ve eksiklikler haline gelen kuruluşun tüm personeli, kuruluşun gelişim dinamikleri, işe gayri resmi bir yaklaşım ve her düzeydeki yöneticilerin ilgisi kazanır. Aylık ücretin kamuya açık tanımı, çalışanlara kuruluş yönetiminin "herkese işine göre" ilkesine uyma konusundaki ilgisini gösterir, herhangi bir yapıda çok yaygın olan "favoriler" ve "yoksunluk" hakkındaki dedikoduları hariç tutar.

işletmede

2.1 İşletmenin kısa açıklaması

Kakadu şirketler grubu 2003 yılında kuruldu ve bugün geniş bir kafe ağına sahip bir halka açık yemek şirketidir. Şirket fast food, pizzacı formatında faaliyet göstermektedir.

Kakadu Şirketler Grubu'nun ana görevi, sakinlerine fast food ürünleri sağlamaktır.

Piyasa koşullarında başarılı çalışma için gerekli koşul, modern pazarlama teknolojilerinin geliştirilmesi, yapısal, organizasyonel ve personel önlemlerinin uygulanmasıydı.

Faaliyetlerin sağlanması için öznel koşullar açısından verilen sonuçlar, yöneticilere, uzmanlara ve personele karşı bir dizi katı önlemle elde edildi. Şu anda, işletme oldukça güçlü, özerk olarak işleyen bir ekonomik mekanizma, karşı karşıya olduğu görevleri çözebilecek iyi koordine edilmiş bir ekip.

İşletmenin yönetimi, yalnızca ürünlerinin kalitesine değil, aynı zamanda müşteri hizmetleri kültürüne, işletme çalışanlarının dış ve ahlaki karakterine, eğitim düzeylerine ve profesyonelliklerine de dikkat eder. İşletmede, bireysel bölümlerinde genel olarak temizlik ve düzen konusunda yüksek talepler vardır.

Her ay, işletmenin teknoloji uzmanı, ürün ve emeğin kalitesini iyileştirme sorunlarının derhal çözüldüğü, işletmenin sıradan çalışanlarının bulunduğu ve tartışmalara katıldığı bir “Kalite Günü” düzenler. Bununla birlikte, işletme personelinin, ürünlerin kalitesini iyileştirmeye ve fiyatlarını düşürmeye odaklanan çalışma yöntemleri konusunda eğitimine, modern kalite yönetimi yöntemlerine sahip personel yetiştirmeye özel önem verilmektedir.

2.2.Personel için motivasyon ve teşvik sisteminin değerlendirilmesi

işletmede

Şirket 150'den fazla kişiyi istihdam etmektedir. Çalışanların potansiyelinin etkin kullanımı şunları içerir:

personelle çalışmanın planlanması ve iyileştirilmesi;

çalışanların yetenek ve niteliklerinin desteklenmesi ve geliştirilmesi.

Ana görev personel servisi işletmede:

aktif bir personel politikası yürütmek

bireysel özelliklerini ve mesleki becerilerini dikkate alarak çalışanların inisiyatif ve yaratıcı faaliyetleri için koşullar sağlamak

organizasyon konularında maddi ve sosyal teşviklerin mali ve ekonomik hizmetle birlikte geliştirilmesi yemek servisi, belirli işçi kategorilerinin sosyal koruması.

İşletmede bu işi organize etmek için İnsan Kaynakları Direktör Yardımcısı pozisyonu bulunmaktadır. Son zamanlarda, işletmede zengin mesleki ve pratik deneyime sahip yöneticilerin omurgası tamamen oluşturulmuştur. Toplantılarda ve planlama toplantılarında yöneticiler çeşitli departmanların çalışmalarını değerlendirir. Olumlu sonuçlarla, hem bireysel çalışanlara hem de gruplara şükran ifade edilir.

İşletmenin çalışanları için teşvik sistemi, manevi ve maddi ödülleri içerir.

İşletmenin demografik politikası, ekibin ve özellikle yönetici ve uzman personelinin "gençleştirilmesini" amaçlamaktadır.

Şirket, terfi adaylarının bireysel planlara göre eğitilmesi, özel kurslarda eğitim ve ilgili pozisyonlarda staj gibi organizasyon biçimlerine dayanan terfi yedekli personel ile sistematik bir çalışma yürütmektedir. Genç işçilerin çalışma pozisyonlarındaki payı %80'in üzerindedir.

İşletmede, minimum ve maksimum büyüklüklerle sınırlı olmayan ve bir bütün olarak ekibin ve özellikle her bir çalışanın çalışmalarının sonuçlarına bağlı bir ücretlendirme sistemi geliştirilmiştir. Bireysel çalışanlar ve çalışan grupları için, çalışanların işlerinde neler başarabileceklerini görebilmeleri ve böylece onları gerekli kaliteye ulaşmaları için teşvik edebilmeleri için kalite derecelendirmeleri oluşturulur. Çalışanlara, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi de dahil olmak üzere, ekibin çalışmalarının nihai sonuçlarına emek katkılarına göre tam olarak ödeme yapılır. Ücret, takım tarafından kazanılan fonlarla sınırlı değildir.

Üretim ihtiyaçları tarafından belirlenen çalışanların kalifikasyon seviyesini korumak için personel sertifikasyonu ve personel değişiklikleri gerçekleştirilir.

İşçilerin becerilerini sürekli olarak geliştirmek, ileri teknolojide uzmanlaşmaları için gerekli teknik bilgiyi elde etmek için, bu uzmanlığın daha yüksek seviyelerinde görevlendirilen karmaşık ve sorumlu işleri gerçekleştirmek için yüksek performanslı yöntemler, aşağıdakiler düzenlenir:

* üretim ve teknik kurslar;

* hedeflenen kurslar;

* ikinci ve ilgili mesleklerde çalışanların eğitimi;

* ekonomik eğitim.

Toplu ödeme ödenir:

* bir çocuğun doğumunda kadınlar;

* iş kazası sonucu ölüm halinde;

*Düşük gelirli ve geniş aileler vb.

Ekipte sağlıklı bir çalışma ortamı yaratılarak, teknik donanımlı işyerleri düzenlenerek, organizasyon faaliyetlerindeki değişikliklerin yönetimine katılarak personel memnuniyeti de artırılır.

Çalışma koşullarından yüksek memnuniyete bir örnek, işletmedeki asgari yaralanma ve hastalık seviyesidir”, endüstriyel şikayetlerin pratik olarak yokluğu, çok düşük personel devir hızı, kuruluş tarafından çalışanlarına sağlanan çok çeşitli olanak ve hizmetlerin varlığıdır. . Takımın yeni çalışanlarının ralliye adaptasyonu için bir program uygulanıyor.

Böylece, personel yönetimi konularında iyi düşünülmüş bir strateji uygulayarak şirket başarılı bir şekilde çalışmakta ve işgücü verimliliğinde iyi sonuçlar elde etmektedir.

2.3. Bir teşvik sisteminin oluşturulması için sonuçlar ve öneriler ve

işletme personelinin motivasyonu.

İşletme personelinin teşvik ve motivasyon sisteminin akıl yürütme ve pratik analizini özetleyerek, aşağıdaki kavramsal sonuçları çıkarabiliriz.

1. Teşvikler, belirli güdülerin harekete geçmesine neden olan araçlardır. Teşvikler, bazı nesneler, diğer insanların eylemleri, yükümlülük ve fırsatların taşıyıcıları, bir kişiye eylemlerinin telafisi olarak sunulabilecek her şey veya belirli eylemlerin sonucunda elde etmek istediği şeylerdir.

2. Farklı uyaranlara verilen tepki, farklı insanlar için aynı değildir. Bu nedenle, eğer insanlar onlara cevap veremiyorsa, uyaranların mutlak bir değeri yoktur. Bu nedenle, güçlü enflasyon koşullarında, ücretler ve para teşvik rolünü büyük ölçüde kaybeder ve insanları yönetme çerçevesinde zaten sınırlı ölçüde kullanılmaktadır.

3. İnsanları motive etmek için çeşitli teşvikler kullanmak, birçok farklı şekil alan bir teşvik süreci sağlar. En yaygın olanlardan biri finansal teşviklerdir. İkincisinin piyasa durumundaki rolü özellikle önemlidir. Burada, bir kişinin çok karmaşık bir ihtiyaçlar, ilgi alanları, öncelikler ve hedefler sistemi ile karakterize edildiği göz önüne alındığında, maddi teşviklerin uygulandığı durumu doğru bir şekilde değerlendirmek, yeteneklerini abartmamaya çalışmak önemlidir.

4. Uyarım, motivasyondan temel olarak farklıdır. Fark, stimülasyonun motivasyonun gerçekleştirilebileceği bir araç olduğu gerçeğinde yatmaktadır. Organizasyondaki insan ilişkilerinin gelişme düzeyi ne kadar yüksek olursa, teşvikler insanları yönetmek için bir araç olarak o kadar az kullanılır. Eğitim, insanları motive etme yöntemleri olarak eğitim, örgüt üyelerinin örgütün işlerine ilgili bir katılım göstermeleri, beklemeden ve hatta herhangi bir uyarıcı etki görmeden gerekli eylemleri gerçekleştirmeleri durumunu belirler.

5. Motivasyonun, bir kişinin işinin performansı, üretim görevleri üzerinde büyük etkisi vardır. Aynı zamanda, motivasyon ile emek faaliyetinin nihai sonucu arasında doğrudan bir ilişki yoktur. Bazen kendisine emanet edilen işin kaliteli performansına odaklanan bir kişi, daha az veya hatta zayıf motive olmuş bir kişiden daha kötü sonuçlara sahiptir. Motivasyon ile emeğin nihai sonucu arasında doğrudan bir bağlantının olmaması, ikincisinin diğer birçok faktörden, özellikle de çalışanın nitelikleri ve yeteneklerinden, gerçekleştirilen görevi doğru anlayışından, yapılan işten etkilenmesinden kaynaklanmaktadır. çevrenin çalışma süreci üzerindeki etkisi vb.

6. Motivasyon ile emeğin nihai sonuçları arasındaki boşluk ciddi bir yönetim sorunudur: her çalışanın çalışmasının sonuçları nasıl değerlendirilir ve onu nasıl teşvik edilir? Sadece çalışmanın sonuçlarına göre ödüllendirirseniz, düşük sonuç alan, ancak çabalayan ve büyük çaba sarf eden bir çalışanın motivasyonunu düşürebilirsiniz. Bununla birlikte, çalışan, çalışmasının gerçek sonuçları dikkate alınmadan, motivasyonla doğru orantılı olarak teşvik edilirse, o zaman daha az motive olan, ancak üretken çalışanların iş sonuçlarındaki azalma gerçektir. Kural olarak, böyle bir sorunun çözümü doğada durumsaldır. Yönetici, liderlik ettiği takımda bu sorunun yaşanabileceğinin ve çözümünün hiçbir şekilde açık olmadığının farkında olmalıdır.

İşletmemizde bir motivasyon sistemi ve emeği teşvik etme sistemi oluşturma konusundaki genel olarak olumlu deneyime rağmen, çalışanların motivasyonel yapısı hakkında pratikte hiçbir çalışma bulunmadığına dikkat edilmelidir. Benim düşünceme göre, modern koşullarda, mevcut sistem er ya da geç başarısız olabileceğinden, emek motivasyonlarının izlenmesini göz ardı etmek kabul edilemez. Bu bağlamda, şirketin personel departmanına, çalışanların motivasyonel faaliyetlerinin yapısını belirleme formunun bir Anket olarak sunulmasını uygun görüyoruz. (Ek). Anket sırasında elde edilen sonuçların analizi, işletmedeki teşvik ve motivasyon sistemini ayarlamanıza, daha uygulanabilir ve personelin motivasyonel beklentilerine uygun hale getirmenize olanak sağlayacaktır.

Ayrıca etkin bir personel teşvik sisteminin oluşturulmasının belirli ilkelere dayanması gerektiğine dikkat çekmek isterim. Bu ilkeleri sıralıyoruz:

karmaşıklık;

tutarlılık;

düzenleme;

uzmanlık;

istikrar;

amaçlı yaratıcılık

Bu ilkelerin özü üzerinde duralım.

İlk ilke karmaşıklıktır. Karmaşıklık, olası tüm faktörleri hesaba katan kapsamlı bir yaklaşımın gerekli olduğunu gösterir: örgütsel, yasal, teknik, maddi, sosyal, ahlaki ve sosyolojik.

Örgütsel faktörler, belirli bir çalışma düzeninin oluşturulması, yetkilerin sınırlandırılması, amaç ve hedeflerin formülasyonudur. Daha önce de belirtildiği gibi, üretim sürecinin doğru organizasyonu, daha verimli ve yüksek kaliteli çalışmanın temelini oluşturur.

Yasal faktörler, kendisine verilen işlevleri dikkate alarak, çalışanın emek sürecindeki hak ve yükümlülüklerinin yerine getirilmesini sağlama amacına hizmet eden örgütsel faktörlerle yakından etkileşime girer. Bu, üretimin doğru organizasyonu ve daha fazla adil teşvik için gereklidir.

Teknik faktörler, modern üretim araçlarına ve ofis ekipmanlarına sahip personelin sağlanması anlamına gelir. Örgütsel olmanın yanı sıra, bu yönler işletmenin çalışmasında temeldir.

Malzeme faktörleri belirler özel formlar maddi teşvikler: ücretler, ikramiyeler, ödenekler vb. ve onların boyutu.

Sosyal faktörler, çalışanlara çeşitli sosyal yardımlar sağlayarak ilgilerini artırmak, sosyal yardım sağlamak ve çalışanların ekip yönetimine katılımını içerir.

Ahlaki faktörler, amacı takımda olumlu bir ahlaki iklim, personelin doğru seçimi ve yerleştirilmesi, çeşitli ahlaki teşvik biçimleri sağlamak olan bir dizi önlemi temsil eder.

Fizyolojik faktörler, çalışanların sağlığını korumayı ve verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi önlemi içerir. Bu faaliyetler, işyerlerinin donatılması ve rasyonel çalışma ve dinlenme rejimlerinin oluşturulmasına ilişkin normları içeren sıhhi, hijyenik, ergonomik ve estetik gerekliliklere uygun olarak yürütülmektedir. Fizyolojik faktörler, yapılan işin verimliliğini ve kalitesini arttırmada diğerlerinden daha az önemli bir rol oynamaz.

Bu faktörlerin tümü tek tek değil, iyi sonuçları garanti eden kombinasyon halinde uygulanmalıdır. O zaman verimlilik ve iş kalitesinde önemli bir artış gerçek olacak.

Adında zaten bulunan karmaşıklık ilkesi, bu faaliyetlerin bir veya birkaç çalışanla ilgili olarak değil, işletmenin tüm ekibiyle ilgili olarak uygulanmasını belirler. Bu yaklaşımın tüm işletme düzeyinde çok daha büyük bir etkisi olacaktır.

İkinci ilke tutarlılıktır. Karmaşıklık ilkesi, tüm faktörleri dikkate alan bir teşvik sisteminin oluşturulmasını içeriyorsa, tutarlılık ilkesi, faktörler arasındaki çelişkilerin tanımlanmasını ve ortadan kaldırılmasını, birbirleriyle bağlantılarını içerir. Bu, unsurlarının karşılıklı koordinasyonu nedeniyle içsel olarak dengeli ve kuruluş yararına etkin bir şekilde çalışabilen bir teşvik sisteminin oluşturulmasını mümkün kılar.

Tutarlılığa bir örnek, kalite kontrol sonuçlarına ve çalışanın katkısının değerlendirilmesine dayalı olarak çalışanlar için maddi ve manevi teşvikler sistemi olabilir, yani işin kalitesi ve verimliliği ile müteakip ücret arasında mantıklı bir ilişki vardır.

Üçüncü ilke ise düzenlemedir. Yönetmelik, talimatlar, kurallar, düzenlemeler ve bunların uygulanması üzerinde kontrol şeklinde belirli bir düzenin kurulmasını içerir. Bu bağlamda, talimatlara sıkı sıkıya bağlı kalma ve uygulamaları üzerinde kontrol gerektiren çalışanların faaliyet alanlarını, çalışanın eylemlerinde özgür olması ve inisiyatif alması gereken alanlardan ayırt etmek önemlidir. Bir teşvik sistemi oluştururken, düzenlemenin nesneleri bir çalışanın belirli görevleri, faaliyetlerinin belirli sonuçları, işçilik maliyetleri olmalıdır, yani her çalışanın görevlerine neyin dahil olduğunu ve sonuçların neler olduğunu tam olarak anlaması gerekir. ondan beklenir. Ayrıca nihai işin değerlendirilmesi konusunda da düzenleme yapılması, yani çalışanın nihai çalışmasının değerlendirileceği kriterlerin net olarak belirlenmesi gerekmektedir. Ancak böyle bir düzenleme, yaratıcılık, bu da çalışanın müteakip ücretlendirmesinde dikkate alınmalıdır.

İşletme çalışanları tarafından gerçekleştirilen işin içeriğinin düzenlenmesi aşağıdaki görevleri çözmelidir:

1) çalışanlara verilmesi gereken iş ve işlemlerin tanımı;

2) çalışanlara kendilerine verilen görevleri yerine getirmeleri için ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamak;

3) rasyonellik ilkesine göre işletmenin bölümleri arasında iş ve işlemlerin dağılımı;

4) her çalışan için niteliklerine ve eğitim düzeyine göre belirli iş sorumluluklarının belirlenmesi.

Emek içeriğinin düzenlenmesi, yapılan işin verimliliğini artırmaya hizmet eder. Yapılan işin canlandırılması açısından bakıldığında, yapılan işlerin sonuçlarının düzenlenmesi çok önemli bir rol oynamaktadır. Aşağıdakileri içerir: bölümlerin ve bireysel çalışanların işletmenin faaliyetlerinin genel sonucuna katkısını dikkate alacak, işletmenin bölümlerinin ve her bir çalışanın faaliyetlerini karakterize eden bir dizi göstergenin belirlenmesi; göstergelerin her biri için nicel bir değerlendirmenin belirlenmesi; gerçekleştirilen işin verimliliği ve kalitesi dikkate alınarak, çalışanın genel performans sonuçlarına ulaşılmasına katkısını değerlendirmek için ortak bir sistemin oluşturulması.

Dolayısıyla, teşvik konularındaki düzenlemenin, işletmedeki teşvik sistemini düzene sokmada çok önemli bir rol oynadığını söyleyebiliriz.

Dördüncü ilke uzmanlaşmadır. Uzmanlık, işletmenin bölümlerine ve belirli işlevlerin bireysel çalışanlarına atanması ve rasyonalizasyon ilkesine uygun olarak çalışır. Uzmanlaşma, işgücü verimliliğini artırmak, verimliliği artırmak ve işin kalitesini iyileştirmek için bir teşviktir.

Beşinci ilke istikrardır. İstikrar, kurulu bir ekibin varlığını, personel devrinin olmamasını, ekibin karşı karşıya olduğu belirli görev ve işlevlerin varlığını ve bunların gerçekleştirilme sırasını ifade eder. İşletmenin çalışmasında meydana gelen herhangi bir değişiklik, işletmenin veya çalışanın belirli bir bölümünün işlevlerinin normal performansını bozmadan gerçekleşmelidir. Ancak o zaman yapılan işin verimliliğinde ve kalitesinde herhangi bir azalma olmayacaktır.

Altıncı ilke, amaçlı yaratıcılıktır. Burada işletmedeki teşvik sisteminin çalışanlar tarafından yaratıcı bir yaklaşımın ortaya çıkmasına katkı sağlaması gerektiğini söylemek gerekir. Bu, yeni, daha gelişmiş ürünlerin, üretim teknolojilerinin ve kullanılan ekipman veya malzeme türlerinin tasarımlarının oluşturulmasını ve üretim organizasyonu ve yönetimi alanında yeni, daha verimli çözümlerin aranmasını içerir.

Bir bütün olarak işletmenin yaratıcı faaliyetinin sonuçlarına dayanarak, yapısal birim ve her bir çalışan, maddi ve manevi teşvikler sağlanır. Önerdiği teklifin kendisine ek maddi ve manevi faydalar sağlayacağını bilen çalışan, yaratıcı düşünme arzusuna sahiptir. Bir işletmede bir teşvik sistemi düzenlerken, basit ve karmaşık emek arasındaki, farklı niteliklere sahip işçiler arasındaki ücret oranlarını dikkate almak gerekir.

Bir işletmede teşvik sistemi oluştururken sistem esnekliği ilkesine bağlı kalınması gerekir. Esnek teşvik sistemleri, girişimcinin bir yandan çalışana deneyimine ve mesleki bilgisine uygun olarak ücret alması konusunda belirli garantiler vermesine, diğer yandan çalışanın ücretini işteki kişisel performansına bağlı hale getirmesine ve bir bütün olarak işletmenin sonuçları hakkında. .

Yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların adil ücretlendirilmesi de aynı ilkelere dayanmalıdır, ancak bu işçi kategorilerine özgü göstergeler kullanılarak, çözülecek görevlerin karmaşıklığı, sorumluluk düzeyi, çalışanların sayısı dikkate alınmalıdır. astlar vb.

bu kullanım ile esnek sistemlerücretler, işyeri ve iş sorumluluklarının makul bir değerlendirmesini kullanarak ve daha sonra çalışanların üretim maliyetindeki işgücü maliyetlerinin payını azaltmak için kârlara ve toplu ikramiyelere katılımı, kuruluş personelinin mevcut ücretlendirme sistemine olumsuz tutumu emekleri ve bu ödemenin miktarı aşılabilir.

Çözüm

İşletmelerde personeli uyarma sorununun teorik ve pratik analizi, deneyimsiz bir gözle görülemeyen bir çalışanın işe olan ilgisini kaybetme sürecinin, pasifliğinin personel devri, düşük emek verimliliği, artan çatışma gibi olumsuz sonuçlar getirdiğini göstermiştir. takım, vb. Lider aniden, en ufak bir inisiyatif göstermeyen astları tarafından gerçekleştirilen herhangi bir işin tüm ayrıntılarını incelemesi gerektiğini fark eder. Organizasyonun verimliliği bir bütün olarak düşer.

Çalışmamızın ilk bölümünde "güdü", "uyaran", "ihtiyaç" gibi önemli kavramların tanımlanmasına yönelik çeşitli yaklaşımlar ele alındı. Her bir kavramın ana noktaları vurgulanmıştır.

Bu çalışmada, mesleki faaliyetlerde aşağıdaki ana teşvikleri ve motive edici kriterleri belirledik:

Herhangi bir teşvik edici eylem dikkatle ve her şeyden önce başkalarından eylem talep edenler tarafından oluşturulmalıdır;

İnsanların işin sevincini yaşamaları, sonuçlardan sorumlu olmaları, insanlarla çalışmaya kişisel olarak dahil olmaları önemlidir, böylece eylemleri özellikle birileri için önemlidir;

İşyerindeki herkes, neler yapabileceğini göstermeye çağrılır;

Herhangi bir kişi kendini emek içinde ifade etmeye, sonuçlarında kendini tanımaya, yaratıcısının adıyla ilişkilendirilmesi gereken yararlı şeyler yapabileceğine dair gerçek kanıtlar elde etmeye çalışır;

İnsanların çalışma koşullarındaki olası iyileştirmelere yönelik tutumlarıyla ilgilenmek önemlidir;

Her çalışana takımdaki önemini değerlendirme fırsatı verilmelidir;

İşçinin kendisi için belirlediği hedefe ulaşmada veya yer aldığı formülasyonda çok daha fazla enerji gösterecektir;

İyi işçiler, maddi ve manevi tanınmaya her türlü hakka sahiptir;

Çalışanlar, gerekli tüm bilgilere ücretsiz, engelsiz erişime sahip olmalıdır;

Çalışanların işlerinde yapılacak değişikliklerle ilgili ciddi kararlar, onların bilgi ve deneyimlerine dayanarak, konumları dikkate alınarak doğrudan katılımları ile alınmalıdır;

Öz kontrol: çalışanın herhangi bir eylemine eşlik etmelidir;

Çalışanlara çalışma sürecinde sürekli olarak yeni bilgi ve beceriler edinme fırsatı verilmelidir;

Her zaman inisiyatifi teşvik etmeli ve çalışanlardan yapabilecekleri her şeyi çıkarmaya çalışmamalısınız;

Çalışanların mesleki faaliyetlerinin sonuçları ve kalitesi hakkında sürekli bilgi vermeleri önemlidir;

Her işçi, mümkün olduğunda kendi patronu olmalıdır.

İyi tasarlanmış çalışma, iç motivasyon, ürünlere kişisel katkı duygusu yaratmalıdır. İnsan sosyal bir varlıktır, yani aidiyet duygusu onda derin psikolojik doyuma neden olabilir, aynı zamanda kendini bir insan olarak gerçekleştirmesini sağlar.

Analiz ayrıca, her işletmenin kendi amaç ve hedeflerini tam olarak karşılayacak personeli teşvik etmek ve motive etmek için bağımsız bir sistem geliştirmesi gerektiğini gösterdi. Çeşitli teorilerin bolluğuna rağmen, bir kişi olarak böylesine karmaşık bir nesnenin performansını değerlendirmek için kesinlikle nesnel yöntemlerin ortaya çıkmasını umut etmek henüz mümkün değildir.

Bu makale, Kakadu şirketler grubundaki personelin bir teşvik ve motivasyon sistemi düzenleme deneyimini analiz etmektedir. Şirket, etkili personel yönetimine güvenerek başarılı bir şekilde gelişiyor. Emek motivasyonu, çalışanların ihtiyaçlarının tüm yelpazesinde gerçekleştirilir.

İnsan faktörüne yönelim, geçiş ekonomisinde ikna edici sonuçlar vermektedir.

Aynı zamanda, her durumda, bir işletmenin personeli için etkili bir teşvik sisteminin aşağıdaki ilkeleri karşılaması gerektiği unutulmamalıdır:

karmaşıklık;

tutarlılık;

düzenleme;

uzmanlık;

istikrar;

amaçlı yaratıcılık

Bu ilkelere bağlı kalarak, hemen hemen her işletmenin yönetimi, çalışanlarının çalışmalarını teşvik etmek için etkili bir sistem oluşturabilir.

Kullanılan literatür listesi:

1. Normatif yasal düzenlemeler ve normatif belgeler

İş Kanunu Rusya Federasyonu. - M.: LLC "VITREM", 2002. - 192 s.

Büyük ekonomik sözlük/ Ed. BİR. Azrilyan. - M.: Yeni Ekonomi Enstitüsü, 1997. - S.344

Büyük ticari sözlük / ed. T.F. Ryabova. - M.: Savaş ve Barış, 1996.

Modern Rus edebi dilinin sözlüğü. T. 6 L-M, Moskova-Leningrad: SSCB Bilimler Akademisi Yayınevi, 1957. - S. 1295

Sözlük referans yöneticisi. - E.: INFRA-M, 1996. - S.270

Sosyal Yönetim: Sözlük / Ed. P.I. Dobrenkova, I.M. Slepenkov. - M.: Moskova Devlet Üniversitesi Yayınevi, 1994.

9 Mart 1996 tarih ve 353 sayılı “Federal Kamu Görevlisinin Belgelendirilmesine İlişkin Yönetmeliğin Onaylanması Hakkında” Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı Kararı

2. Monograflar, koleksiyonlar, ders kitapları ve öğretim yardımcıları

Ashirov D.A. Personel yönetimi: ders kitabı, ödenek. - M.: TK Velby, Prospekt Yayınevi, 2006. - 432 s.

Bazarov T.Yu. Personel yönetimi: Öğrenciler için ders kitabı. ort. Prof. ders kitabı kurumlar / T.Yu. Bazarov. - 4. baskı, M.: Yayın Merkezi "Akademi", 2006. - 224 s.

Barkov S.A. Personel yönetimi - M.: Jurist, 2001, - 451 s.

Belyatsky N.P., Velesko S.E., Peter Reusch. Personel yönetimi - Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 s.,

Belyatsky N.P., Reusch P., Susha N.V. Yöneticinin çalışma tekniği - Minsk: Kitap Evi, 2002. - 255 s.

Biryuk A.N. Personeli tutarlı bir şekilde performans göstermeye motive etme // Sorunsuz iş - Personel.-2002.-No. 5.

Vesnin V.R. Pratik personel yönetimi (personel çalışması için el kitabı). - M.: "Hukukçu", 2004. - 230 s.

Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. Kısa ekonomik ansiklopedi. - SPb.: LLP TK "Petropolis", 1998. - S.197

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders kitabı. - 3. baskı. - E.: Gardariki, 2003. - 528 s.

Volkov IP İnsan faktörü hakkında kafa kafaya. - St. Petersburg: "Piter", 2002. - 211 s.

Vorozheinik I.E. Yönetim sosyal Gelişim kuruluşlar. - M.: UNITI, 2001. - 472 s.

Galenko V. P., Strakhova O. A., Faybushevich S. I. Personel yönetimi ve işletme verimliliği. - E.: Finans ve istatistik, 2004. - 213 s.

Grachev M.V. Süper Çerçeveler. Uluslararası bir şirkette personel yönetimi. - E.: Delo, 2003. - 218 s.

Gerchikova I.N. Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı. - 4. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: UNITI-DANA, 2005. - 511 s.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personel yönetimi: İktisat üniversiteleri ve fakülteleri öğrencileri için ders kitabı. - M.: "ÖNCEKİ Yayınevi", 2003. - 415 s.

Egorşin A.P. Personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı. - 4. baskı. doğru - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 s.

Zharikov E.S. Yönetim psikolojisi. - M.: Prospekt, 2002. - 298 s.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Yönetimin temelleri: Üniversiteler için bir çalışma kılavuzu / Nauch. Editör A. A. Radugin. - E.: merkez, 2005. - 432 s.

Zolotarev V.G. Ansiklopedik Ekonomi Sözlüğü. - Minsk: Polymya, 1997. - 242 s.

Ivanov V. N., Poyrushev V. I., Gladyshev A. G. Sosyal yönetimin temelleri. - E.: Hukukçu, 2001. - 317 s.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. İnsan kaynakları yönetimi. - E.: Gardarike, 2004. - 318 s.

Kabushkin N. I. Yönetimin temelleri: Proc. ödenek / N. I. Kabuskin - 4. baskı. - Minsk: Yeni baskı, 2001. - 336 s.

Kibanov A. Ya., Zakharov DK İşletmede personel yönetim sisteminin oluşturulması. - E.: Delo, 2004. - 412 s.

Kibanov A. Ya. Personel yönetiminin temelleri: Ders kitabı. - E.: INFRA-M, 2005. - 304 s.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personel Yönetimi: Ders Kitabı. - E.: Finans ve istatistik, 2005. - 320 s.

Knorring AI Teorisi, pratiği ve yönetim sanatı. - E.: Delo, 2004. - 199 s.

Kondarkov N.P. Muhasebe A.N., Yöneticiler için El Kitabı. - M.: CJSC Business - okul "Intel-sintez", 2002. - 296 s.

Kochetkova AI Personel yönetiminin psikolojik temelleri. - E.: Zertsalo, 2004. - 303 s.

Kravchenko A. I. İşçi örgütleri: davranış organizasyonunun yapısı. - E.: Hukukçu, 2001. - 114 s.

Krasovsky Yu.D. Örgütsel Davranış: Proc. üniversiteler için ödenek. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 s.

Krichevsky R.A. Eğer bir lidersen. - M.: Prospect, 2001. - 301 s.

Lifinets AS Personel yönetiminin temelleri. - İvanovo.: Kitap Evi, 2006. - 256 s.

Magura M. I. Personel arama ve seçimi. - M.: CJSC İşletme Okulu "Intel-sintez", 2001. - 368 s.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Modern personel teknolojileri. - M.: CJSC İşletme Okulu "Intel-sintez", 2001. - 376 s.

Mayburd E. M. İktisadi düşünce tarihine giriş. Peygamberlerden profesörlere. M.: UNITI, 2006. - 411 s.

Makarov S.F. Yönetici iş başında. - E.: Hukukçu, 2003. - 291 s.

Maslov E.V. İşletmenin personel yönetimi, "Infra-M", Moskova-Novosibirsk, 2006 - 432s.

Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov ve diğerleri; Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Bankalar ve borsalar, Birlik, 2001. - 343 s.

Yönetim: Rusya'da teori ve uygulama: Ders Kitabı / Ed. AG Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tikhomirova. - E.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 s.

Dünyanın en başarılı şirketinde Mercer D. Management. - M.: Yüksek okul. 2002. - 501 s.

Mercer D. IBM: Dünyanın en başarılı şirketinde yönetim.: Per. İngilizce'den - M.: İlerleme, 2002. - 512 s.

Meskon N., Albert M., Heduori F. Yönetimin temelleri. - E.: Delo, 2002. - 800 s.

Mordovin S.K. Personel yönetimi: Modern Rus uygulaması. 2. baskı. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 304 s.

42. Hataları tekrarlamayın: (Lidere pratik tavsiye).// Comp. I. V. Lipsit. - E.: Ekonomi, 2006. - 312 s.

Negashev E. V. İşletmenin piyasa koşullarında analizi.: Proc. ödenek. - M.: Daha yüksek. Shk, 2007. - 343 s.

Ouchi UG Üretim organizasyon yöntemleri: Japon ve Amerikan yaklaşımları. - E.: Ekonomi, 2005. - 311 s.

Kişisel yönetim: Ders Kitabı / S.D. Reznik ve diğerleri; -- 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: INFRA-M, 2005. - 622 s.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. "Japonya'da İnsan Kaynakları Yönetimi" - M .: Ekonomi, 2003.

Pugachev V.P. Organizasyonun personel yönetimi. - E.: UNITI, 2002. - 205 s.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. modern ekonomi sözlüğü. - E.: INFRA-M, 1996.- 413s.

Spivak VA Örgütsel davranış ve personel yönetimi. - St.Petersburg, 2001.

Travin VV Personel yönetiminin temelleri. - E.: Yüksek Okul, 2005. - 362 s.

Travin VV, Dyatlov VA Kurumsal personel yönetimi. 2. baskı. - E.: Finpress, 2005. - 203 s.

Gerchikov D. V. Kuruluşun misyonu ve personel yönetimi politikasının özellikleri // Personel yönetimi, 2004. - No. 12. - 6 - 8 s.

Mausov N. Personel yönetimi - şirket içi yönetimde önemli bir bağlantı // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları, 2006. - No. 5.- 8 - 12 s.

Hekhauzen H. Motivasyon ve aktivite. M., 1986.

Ek.

anket

Sizden işinizle ilgili bir dizi soruyu yanıtlamanızı istiyoruz. Cevaplarınızın diğer çalışanların görüşleri ile karşılaştırılması, işinizin organizasyonu ve ödemesi hakkında doğru sonuçlara varmanızı sağlayacaktır. Ancak bu, elbette, cevaplarınızın samimiyetine, doğruluğuna ve eksiksizliğine bağlıdır. Her bir kişinin görüşünün kamuya açıklanmayacağını aklınızdan çıkarmamanızı rica ederiz.

Olası cevaplarınız çoğu durumda ankette yazılıdır. Fikrinizi ifade eden noktaları vurgulamanız gerekir. Cevap yazdırılmamışsa veya yazdırılan cevapların hiçbiri size uymuyorsa, cevabı kendiniz yazın. Bir soruyu yanıtlamadan önce, olası tüm yanıtları dikkatlice okuyun.

Lütfen çalışmanızın çeşitli yönlerinden ne ölçüde memnun olduğunuzu belirleyin (ilgili kareyi çarpı ile işaretleyin).

Ne ölçüde memnunsunuz:

Memnun Memnun olmamaktan ziyade memnun Cevap vermek zor Memnun olmaktan ziyade memnuniyetsiz Memnun değil

1. Kazanç

2. Çalışma modu

3. İş çeşitliliği

4. Çalışmada bağımsızlık

5. İşin kişisel yeteneklere uygunluğu

6. Terfi fırsatı

7. Sıhhi ve hijyenik koşullar

8. Meslektaşlarla ilişkiler

9. Acil amirle ilişki

10. Teknik ekipman seviyesi

2. Bir sonraki soru doğrusal bir ölçek kullanılarak oluşturulmuştur. Lütfen işinizden ne kadar memnun olduğunuzu (yüzde olarak) ölçekte belirtiniz. Bunu yapmak için ilgili sayıyı daire içine alın.

İşten tamamen memnun değil

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Çalışmadan tamamen memnun

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Önümüzdeki 1-2 yıl için planlarınız nelerdir (cevabın altını çizin)?

aynı pozisyonda çalışmaya devam etmek;

bir sonraki konuma geçmek;

başka bir yapısal birimde çalışmaya geçmek;

uzmanlık değiştirmeden başka bir kuruluşta çalışmak;

uzmanlık değişikliği ile başka bir kuruluşta çalışmak;

başka ne (yazmak).

4. Aşağıdaki faktörler işgücü faaliyetinizi ne ölçüde ve nasıl etkiliyor (gerekli kutuyu işaretleyin)?

Hiç çalışmıyor Biraz çalışıyor Önemli ölçüde çalışıyor Çok önemli ölçüde çalışıyor

\ 1. Mali teşvikler

2. Ahlaki uyarım

H. İdari etki ölçüleri

4. Takımın çalışma havası

5. Şirkette ekonomik yenilikler

6. Ülkedeki genel sosyo-ekonomik durum

7. İşinizi kaybetme korkusu

8. Rekabet unsurları

5. Ekonomik yeniliklerin birimin verimliliğini artırmaya katkıda bulunduğunu düşünüyor musunuz (altı çizili)?

Evet Hayır Cevaplaması zor.

6. Ülkedeki mevcut sosyo-ekonomik durum sizi ek gelir kaynakları aramaya itiyor mu (altı çizili)?

Evet Hayır Cevaplaması zor

7. Lütfen aşağıda listelenenlerden sizin için en önemli 5 iş özelliğini seçin. Sizin için en önemli özelliğin karşısına 1 rakamını, daha az önemli olanı 2'yi, ardından 3, 4, 5'i koyun.

İş Özelliği:

1. Ofis ekipmanları ile tedarik

2. Profesyonel gelişim fırsatı

3. Terfi fırsatı

4. İş çeşitliliği

5. İşin karmaşıklığı

6. Yüksek ücretler

7. İşin performansında bağımsızlık

8. Mesleğin prestiji

9. Uygun çalışma koşulları

10. Düşük emek yoğunluğu

11. Olumlu psikolojik iklim

12. İş sürecinde iletişim kurabilme

13. Şirket yönetimine katılım

Son derece düşük düzeyde emek faaliyeti ve özveri

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Yüksek düzeyde emek faaliyeti ve özveri

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Emek faaliyetinizi artırmaya ne yardımcı olabilir, lütfen yazın ______________________________________

10. İşinizi kaybetme ihtimaliniz konusunda endişeli misiniz (altı çizili)?

Evet Hayır Cevaplaması zor .

11. Konumunuz..________________________________

12. Cinsiyet (altı çizili): erkek kadın

13. Yaş (altı çizili):

20 yıla kadar

20 - 30 yıl;

31 - 40 yıl;

41 -50 yıl;

14. Eğitim (altı çizili):

İhtisas ikincil;

Bitmemiş yüksek;

Daha yüksek.

15. İş deneyimi:

genel ___________________________________________________________

uzmanlığa göre __________________________________________________

16. Ortalama aylık maaşınız (son 2 ay için)________

17. Aldığınız ikramiye, ödenek miktarı:

Geçen sene______________________________________

cari yılda ______________________________________

Çalışmamızdaki yardımlarınız için teşekkür ederiz.

Giriş 3

Bölüm 1. Organizasyondaki personelin motivasyonu ve teşviki:

teşvik sistemi oluşturmanın temelleri……………………………………….7

1.1. İhtiyaç, güdü ve teşvik kavramları………………………………………….7

1.2. Temel motivasyon teorileri…………………………………………………….. 16

1.3 Emek teşviklerinin özü…………………………………………………………………………22

1.4 Motivasyon ve teşvik yöntemleri……………………………………………25

1.4.1 Ekonomik yöntemler…………………………………………………25

1.4.2 Sosyo-psikolojik yöntemler…………………………………….30

1.4.3 Örgütsel ve idari yöntemler…………………………34

1.5 Personeli motive etmede bir faktör olarak ücretin özü………….…….35

1.6 Teşvik sistemleri oluşturma ve personel motivasyonu oluşturma metodolojisi ve uygulaması…………………………………………………..39

Bölüm 2. Personel için motivasyon ve teşvik sisteminin analizi

işletmede……………………………………………………………………….43

2.1 İşletmenin kısa tanımı ……………………………………….43

2.2. Personel motivasyonu ve teşvik sisteminin değerlendirilmesi

işletmede………………………………………………………………44

2.3. Bir teşvik sisteminin oluşturulması için sonuçlar ve öneriler ve

işletme personelinin motivasyonu……………………………………………….47

Sonuç……………………………………………………………………...55

Modern çalışma personel ve arabalar. Orta düzey bir yönetici için..., 2006. Stepov V. V. Odintsov V. A., Sergeev S. S. Optimizasyon yöntemler uyarım personel emeğin özelliklerinin bir değerlendirmesine dayanarak ...

Modern yöntemler uyarım satış

Özet >> Pazarlama

fiyatlar veya başka türlü. Bir obje uyarım - kadro ticari işletme Eğitim: ... konu üzerinde çalışmaktır " Modern yöntemler uyarım satış", ayrıntılı olarak çalıştım yöntemlerüzerinde canlandırmak Satış ve Pazarlama; okudu...

yöntemler uyarım personel (2)

Özet >> Yönetim

sınıflandırma yöntemler uyarım klasiktir. AT modern yönetim tarafından kullanılan formlar ve yöntemler artan emek faaliyeti personel, hangisi...

Modern yönetimde, personel motivasyonu konusu en büyük öneme sahiptir. Astlarının etkin faaliyetleri yoluyla yüksek işgücü verimliliği elde etmek isteyen herhangi bir lider, onların çalışması için teşviklerin mevcudiyetine dikkat etmelidir, bu nedenle modern yönetimin ana görevi, çalışanların potansiyelinin altında olacağı çalışma koşulları yaratmaktır. en iyi şekilde kullanılır.

Yöneticilerin her zaman insanları organizasyon için çalışmaya teşvik etmenin gerekli olduğunu fark ettiklerini, ancak çoğu kişinin bunun için basit maddi ödüllerin yeterli olduğuna inandığını belirtmekte fayda var. Ancak modern koşullarda öncelikler değişti ve şimdi maddi olmayan güdüler de iş seçiminde çok önemli bir rol oynuyor.

Bugüne kadar, maddi ve maddi olmayan teşviklerin koşullu bir bölümü vardır. Aynı zamanda bu teşviklerin oranı şirkete göre önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Bu nedenle, çoğu Batı Avrupa firmasında, maddi ödüllerin payında kademeli bir azalma ve maddi olmayan teşviklerin payında bir artış vardır. önemli bir sayı iken Rus işletmeleri ve firmalar, yöneticilerin politikasının, kamu tüketim fonlarının aile gelirlerindeki payını azaltmayı ve maddi ödüllerin gelirlerdeki payını artırmayı amaçladığı gerçeğiyle karakterize edilir.

Personelin maddi motivasyon biçimleri şunları içerir:

· Maaş, büyüklüğü ve işin karmaşıklığına uygunluğu.

· Maaş artışı için beklentiler.

· Nitelikler, hizmet süresi, kuruluşa verilen hizmetler için kalıcı ikramiyeler.

· Ücret sisteminin şeffaflığı ve netliği; "beyaz" maaş.

· Kazancın kalıcı kısmından para cezası ve kesinti olmaması.

· Sonuçlara, ikramiyelere dayalı ödeme; almak için değil, kazanmak için fırsat.

· İşletmenin mülküne katılım (karın yüzdesi, hisse temettüleri).

Kuruluşta ek gelir (projelere katılım, ekonomik sözleşmeler, hibeler vb.)

Bugüne kadar, ücretler, personelin faaliyetlerini teşvik edebileceğiniz ve aynı zamanda işçinin verimliliğini etkileyebileceğiniz ücretlendirme sisteminin en önemli unsurudur. olduğu gerçeğini göz önünde bulundurarak İş Kanunu Rusya Federasyonu, bir çalışanın maaşından kesinti şeklinde disiplin cezalarını yasaklar, ücretlerin sabit olmaması, yani çalışma saatlerine, satış hacmine, üretilen ürünlere vb. bağlı olması işveren için faydalıdır. Bu durumda, çalışan, maaşının büyüklüğü buna bağlı olacağından, kendisine verilen görevleri mümkün olduğunca dikkatli bir şekilde yerine getirmeye çalışacaktır. Bazı şirketler, karma bir ücretlendirme sistemi kullanır, yani sabit bir maaşa ek olarak, belirli bir orana ulaşmaları durumunda ikramiye alırlar. Bonusu hesaplama yöntemi de kuruluşa bağlı olarak farklılık gösterir, bazı şirketlerde yüzde, toplam mağaza satış sayısına bağlı olarak, diğerlerinde - bireysel bir çalışanın kişisel katkısına ve bir yerde tutulan pozisyona bağlı olarak atanır. Her işletme, faaliyetlerinin özelliklerini dikkate alarak kendi ikramiye sistemini geliştirir.

OJSC Sberbank of Russia'daki maddi motivasyon sistemini düşünün. Çalışanların verimliliğini artırmak için, banka karma bir ücretlendirme sistemi kullanır, yani maaş, tutulan pozisyona bağlı olarak değişen sabit bir maaşın yanı sıra çalışılan saat sayısına bağlı bir ikramiyeden oluşur. bankacılık mal ve hizmetlerinin satış planının uygulanması ve bölgesel katsayı. Yani, bu durumda, prim ne kadar yüksek olursa, o kadar fazla mevduat, kredi kartı, kredi, madeni para vb. Bireysel motivasyondan bahsediyoruz. Bir banka çalışanı tarafından satıldı. Böyle bir sistem, bir çalışanın maaşını ikiye katlamasına ve hatta bazen daha fazlasına izin verir, bu da şüphesiz çalışanı yalnızca satış planlarını yerine getirmeye değil, hatta onları gereğinden fazla doldurmaya motive eder. Toplu motivasyon da vardır, üç aylık veya yıllık ikramiye tahakkuk ederken gerçekleşir, daha sonra çalışanın parasal ödülü banka şubesinin genel göstergelerine, yani belirli bir süre için satış planlarının yerine getirilmesine bağlıdır.

Etkili motivasyon için ücretin çalışan tarafından adil olarak algılanması gerektiğinden, bu amaçla çalışanları maaşlarının ne olduğu ve motivasyonun ne olduğu konusunda bilgilendirmek departman başkanlarının sorumluluğundadır. Banka, çalışanların motivasyonlarının ne kadar farkında olduklarını ortaya çıkarmayı amaçlayan personel kontrolleri bile düzenler, çünkü ancak bu şekilde bir çalışandan yüksek işgücü verimliliği elde edilebilir.

Girişim çalışanlarının maddi motivasyonunun bir başka yolu, uygulama alanına bağlı olarak 25.000-50.000 ruble veya elde edilen etkinin% 10'u, ancak verimliliği artırmak için tekliflerini gönderenlere 1 milyon ruble içinde yapılan ödemelerdir. bankanın, maliyetlerin düşürülmesi vb. Fikir Alışverişi'ne ve fikirlerinin gerçekten faydalı olduğu ortaya çıktı.

Ayrıca çalışanların motivasyonunu artırmak amacıyla Sberbank tarafından periyodik olarak şubeler arası yarışmalar düzenlenmektedir. Örneğin, en fazla sayıda kredi kartı veren veya en fazla sayıda müşteriyi NPF'lere çeken şube, daha sonra çalışanlar arasında bölünen sabit bir nakit ödül alır.

Genel olarak Sberbank'ın yabancı şirketleri örnek alarak personel motivasyonuna büyük önem verdiğini ve bunu üretim sisteminin ayrılmaz bir parçası olarak gördüğünü söyleyebiliriz.

Personelin maddi olmayan (parasal olmayan) motivasyonu şunları içerir:: sosyal yardımlar, ek emekli maaşı, sağlık sigortası, seyahat masrafları, yemekler, mobil iletişim, havuza abonelik vb. şirket tüm bunlara para harcamasına rağmen, çalışan “canlı” para almadığından, geleneksel olarak maddi olmayan teşvik yöntemleri olarak adlandırılır.

Modern maddi olmayan motivasyon yöntemleri arasında aşağıdakiler ayırt edilebilir:

1. Personele rahat çalışma sağlamak. Örneğin Google, ofislerini çalışanların orada çalışmak isteyecek şekilde donatıyor. Her şeyde ortaya çıkıyor renkler büfe ile biten dolaplar ve ücretsiz programİş.

2. Kurumsal kültür. Önemli bir motivasyon, kişinin yetkili makamlar önünde ne kadar önemli olduğu duygusudur. LandsEnd'de yönetim, havuzun yanındaki fayanslara şirketin sahibi Gary Comer'e göre gelişmeyi mümkün kılan şirketin 1.300 çalışanının hepsinin adını yazdı.

3. Sosyal destek. Geleceğe olan güven, bir başka motive edici güçtür. Uzak Doğu Demiryolunda telafi edilmiş bir sosyal paketin (CSP) tanıtımı resmen başladı. Çalışana, bir kafede menüden seçim yapıyormuş gibi, yıl boyunca ihtiyaç duyduğu sosyal hizmetleri bağımsız olarak seçme hakkına sahip olduğu belirli bir fon limiti belirlenir. KSP ek tazminat. Örneğin, kurumsal sosyal destek, İnternet ve hücresel iletişim için ödeme yapmak için bir fayda sağlamaz, ancak bu hizmet bireysel pakete dahildir. Bir diğer önemli avantaj, departman değil, belediye veya özel olsa bile bir anaokulu için ödeme yapılmasıdır. Rus Demiryolları da ödüyorçalışanlarının çocuklarına yaz tatili, sanatoryum tedavisi, toplu taşıma ile iş yerine seyahat, spor ve kültür kurumlarının hizmetleri, tıbbi hizmetler temel gönüllü sağlık sigortası poliçesine ek olarak, NPF Blagosostoyanie'ye ek kişisel katkılar vb. İşletmelerde oluşturulan anaokulları çekici olabilir ve bu nedenle çalışanların motivasyonunu artırabilir. Bu, özellikle çalışanlarının önemli bir bölümünün okul öncesi çağındaki çocukları olan anneler olduğu şirket için önemlidir. Bu gibi durumlarda, çocukların bakımının maliyeti daha düşüktür ve ebeveynler, çocuklarının nasıl geliştiğinin her zaman farkındadır. Wang Laboratories, Corning Glass Works ve diğerleri gibi büyük şirketler, çalışanların çocuklarının bakımı için kendi merkezlerini başarıyla başlatanlar arasında.

4. Kendini gerçekleştirme, tırmanma fırsatı kariyer merdiveni. BOSCH, çalışanlarına üç tür kariyer gelişimi sunar: dikey (liderin kariyeri), ilgili alanlarda (proje yöneticisinin kariyeri) ve son derece profesyonel (süperuzman kariyeri). Her çalışan, yıllık bazda bir değerlendirme görüşmesinden geçer. bireysel planlama onun kariyeri. Şirketteki kariyer planına ek olarak, birçok pozisyon için birkaç yıl önceden değiştirme planları vardır: bir yönetici için - 8 yıl, bir uzman için - 3 yıl.

5. Yarışmalar. Sberbank periyodik olarak danışmanlar, SOCHL'ler veya destekleyiciler arasında bankacılık hizmetlerinin satışı için yarışmalar düzenlemektedir. Örneğin, en fazla Mobil Bankaya bağlanan çalışanlara kozmetik mağazalarına veya bowlinge gidenlere hediye kartları verilir; Bağlandıkları Sberbanks Online sayısına bağlı olarak ilk beş organizatöre birincilik için bir e-kitap, ikincilik için bir MP3 çalar ve üçüncülük, dördüncülük ve beşincilik için bilgisayar faresi verilir.

6. Bir çalışan için esnek bir çalışma programı düzenlemek, motivasyonun en yaygın yoludur. Bu yöntem, çalışanların haftada belirli bir saat çalışmak zorunda oldukları ve çalışma saatlerini bağımsız olarak dağıtabildikleri bir çalışma zamanı planlama sistemidir. Son birkaç yılda, "kayan" bir grafik oluşturma fikri popüler hale geldi. Bu nedenle Sberbank'ta özel hizmet uzmanlarının 3/2, 2/2 veya 2/1'lik bir çalışma programı vardır, çalışanların kendileri için en uygun çalışma süresini seçmek için çalışma programlarını yönetici ile koordine etmelerine de izin verilir.

7. İş görevinin ayrılması. Yani haftada 40 saate yayılan bir iş iki veya daha fazla çalışan arasında paylaşılır. Böyle bir sistem, hem bireysel çalışanlar hem de bir bütün olarak kuruluş için bir avantaj sağlar, çünkü bu yöntem sayesinde bir değil birkaç çalışanın deneyimi kullanılabilir. Ayrıca bu sistem, kuruluşun isteksiz veya tam zamanlı çalışamayacak nitelikli çalışanları işe almasını sağlar. Böylece Primorye Bank, öğrencilere derslerinin programına bağlı olarak günde iki ila dört saat çalışma fırsatı sunan bir destekleyicinin işini sunar.

8. Şirket pahasına eğitim, güçlü motivasyon araçlarından biridir. İşveren, buna göre özel bir sözleşme ile kendini sigorta ettirebilir. eğitimli uzman belli bir süre aynı yerde çalışmak zorundadır. Ayrıca grup eğitimi de verebilirsiniz - örneğin, bir yabancı dil. Sberbank, personeli geliştirme programlarına aktif olarak dahil ederek sürekli gelişimi kurum kültürünün ayrılmaz bir parçası haline getirmeye çalışmaktadır. Kurumsal intranet portalında, Sberbank'ın her çalışanının çeşitli eğitim programları hakkında gerekli tüm bilgileri alabileceği, kaydolabileceği ve geçebileceği özel bir “Eğitim” bölümü oluşturulmuştur. uzaktan Eğitim. Ayrıca tüm çalışanlar için ücretsiz erişime sahip bir Sberbank sanal kütüphanesi bulunmaktadır. Kurumsal portalda, her Sberbank çalışanının kurumsal indirimlerle işyerinden bir kitap sipariş edebileceği bir çevrimiçi mağaza faaliyet göstermektedir. Bu, özellikle kitap pazarında önemli oyuncuların bulunmadığı ve yeni iş literatürünün elde edilmesinin genellikle zor olduğu uzak ve kırsal alanlar için geçerlidir. Banka'nın hedefi, yoğun geliştirme programları ile yönetimin maksimum düzeyde kapsanmasını sağlamak, herhangi bir yöneticiye yeni bir verimlilik ve kendini gerçekleştirme düzeyine ulaşma şansı vermektir. Aktif olarak kullanılan modern formlar eğitim: iş oyunları, iş vakaları, iş simülasyonları. Toplamda, 2010 yılında bölgesel bankaların yaklaşık 165 bin çalışanı ve merkez ofisin 2,7 bin çalışanı (çalışanların yaklaşık %70'i) eğitilmiştir. Karşılık gelen maliyetler yaklaşık 515 milyon ruble olarak gerçekleşti.

9. Çalışanlara yaptıkları iş için basit iltifatlar, medyada yer alan sözler ve fotoğraflar gibi ahlaki takdir önlemleri, kurumsal yayınlar. Sberbank'ta, kurumsal web sitesinde, bankacılık mal ve hizmetlerinin satışında yüksek sonuçlar elde eden çalışanların fotoğraflarını ve bankaya olan meziyetlerinin bir tanımını ve bu sonuçlara nasıl ulaştıklarına dair çalışanların hikayesini yayınlıyorlar. Bu, seçkin bir çalışanı övmek ve diğer çalışanlara ne için çaba göstereceklerini göstermek için yapılır. Ayrıca Sberbank'ın tüm şubelerinde hizmet kalitesi, hızı ve her ay sonu satış adedi açısından en iyi çalışanların isimlerinin yazıldığı onur panoları bulunmaktadır.

10. Bir tane daha yeterli etkili yöntem teşvik, çalışanlara kendi mağazalarında mal satın almaları için teşvik kartları verilmesidir. Bu maddi olmayan motivasyon biçimi birçok büyük zincir mağazada faaliyet göstermektedir. Örneğin, "Ile de Beauté"de, Mağaza çalışanları için L "Etoile, Gloria Jeans, Adidas ve Reebok indirimleri kendi ürünleri%10-25 arası.

11. Tercihli faiz oranları ve diğer bankacılık hizmetlerinin satın alınması için indirimli krediler. Örneğin, Sberbank'ta çalışanlar %17,9 oranında ihtiyaç kredisi alırken, sıradan müşteriler için faiz oranı yıllık %20'den başlamaktadır.

12. Organizasyon kurumsal etkinliklerönemli olaylara veya tatillere adanmış. Örneğin, içinde ve yatırım ve inşaat şirketi "ARKADA"Çalışanlar için tüm kurumsal tatiller şirket tarafından ödenir, bu iyi bir motivasyondur, çünkü bazı şirketlerde çalışanların şirket çapındaki etkinliklere sadece paralarını harcamak istemedikleri için katılmaması sık görülür. Ve çalışanların resmi olmayan iletişiminin düzenlenmesi, ekipte iyi bir atmosfer için önemlidir, çünkü insanların birbirlerini daha iyi tanımalarını ve işe ara vermelerini sağlar.

13. Şirkete ait seyahatler. Petersburg'daki bir bilişim şirketinin çalışanı olan Olga Prilepina şöyle diyor: “Her yıl tüm ekiple St. Petersburg-Helsinki-Stockholm-Petersburg güzergahı boyunca seyahat ediyoruz. Yolun bir kısmını otobüslerle yapıyoruz, sonra vapura biniyoruz. İskandinavya'nın başkentlerinde müzeleri, su parklarını ziyaret ediyor, yürüyor, fotoğraf çekiyoruz. Bu gezilerde ve ofisimizde atmosfer çok sıcak. Çalışanlar bu gezileri dört gözle bekliyor ve bence bu onların firmaya olan bağlılıklarını büyük ölçüde artırıyor.

14. Ücretli merkezi öğle yemekleri. Bu maddi olmayan motivasyon yöntemi, örneğin, Sotka süpermarkette, çalışanların genellikle günde 10-12 saat çalışması gerektiğinden, yönetim, çalışanlarının iyi beslenmesini sağlamanın gerekli olduğuna inanmaktadır.

15. Ücretli tatil.

16. Makul bir girişimi desteklemek, çalışanların görüşlerini dikkate alarak, kuruluşun sorunlarının tartışılması ve çözümüne katılım.

17. İş için net gereksinimler, açıkça formüle edilmiş hizmet işlevleri, işin amaçları ve hedefleri.

18. Çalışmada bağımsızlık ve bağımsızlık, sıkı kontrol eksikliği.

19. Çalışmada yaratıcılık ve kendini ifade etme imkanı.

20. Kişisel bilgisayar kullanarak işyerinde uzaktan bulunma.

21. İşte istikrar, iş güvenliği, geleceğe güven.

Genel olarak, maddi ve parasal teşviklerin "ilerlemenin" motoru olduğu sonucuna varabiliriz, ancak yine de bir uzmanı çalışmaya teşvik eden tek faktör değildir. Önemli rol Maddi olmayan motivasyon, şüphesiz çalışmak için en güçlü teşvik olan personel yönetiminde de rol oynar.

Personelin mesleki gelişimindeki en önemli faktör, çok çeşitli emek teşvik biçimleri, koşulları, içeriği ve ödemesidir. Bir çalışan, yalnızca bu çalışmanın kendi çıkarlarını karşıladığını, çabalarına yeterince ödendiğini ve ihtiyaçlarının maksimum sayıda karşılanmasına yardımcı olduğunu gördüğünde mesleki gelişimi, sürekli mesleki gelişimi ile ilgilenir.

Modern ekonomik uygulamada kullanılan teşvik sistemleri oldukça çeşitlidir ve hem nesnel nitelikte (ülkedeki ekonomik durum, işsizlik oranı, fiyatlar, sosyal sigortanın durumu, vb.) hem de daha birçok koşula bağlıdır. belirli koşullar (çalışanların yeterlilik düzeyi, tamamen insan özellikleri, yaş, psikolojik iklim vb.)

Bu arada hayat durmuyor ve "... Belirli kişi yoğun çalışmaya, yarın aynı kişinin "kapanmasına" katkıda bulunabilir. Motivasyon mekanizmasının nasıl çalıştığını, motive edici faktörün ne kadar güçlü olması gerektiğini ve ne zaman çalışacağını kimse tam olarak bilemez, neden çalıştığını söylemeye gerek yok." çalışan yönetimi emek faaliyeti için çeşitli teşviklerin sürekli araştırılması ve geliştirilmesi, teşviklerin düzenlenmesi için yeni yöntem ve sistemlerin geliştirilmesi.

Bugün gazetecilik literatüründe, uyarmanın nesneleri, süreçleri ve yöntemlerini ayrıntılı olarak ele alan birçok gelişme var.

Bu nedenle, örneğin, Verkhoglazenko V.'nin makalesinde, yazarların görüşüne göre, çalışanla ilgili motivasyonel ve teşvik edici koşulların oluşumu için en uygun temel olan bir emek konumlandırma varyantı verilmiştir.

Bu metodolojideki kilit nokta, çalışanın görevlerinin kapsamına ve çalışanın doğru kendi kaderini tayin etmesini geliştirmenin ve teşvik etmenin gerekli olduğu önerilen "oyunun kurallarına" karşı olumlu bir tutum sergilemesini sağlamaktır. Kendi kaderini tayin etme, sadece yeterli bir anlayış değil, aynı zamanda çalışanın örgütteki işinin ve yaşamının normatif koşullarını bilinçli bir şekilde kabul etmesi anlamına gelir.

Modern koşullarda, uzmanlara göre, çalışanların davranışlarında içsel motivasyon gibi bir faktöre özel dikkat gösterilmelidir, ancak bugün genellikle kenarda kalan kişidir. Bu tür bir dikkatsizlik, çalışanların verimli çalışmasını engelleyen olumsuz sonuçlara yol açar.

Evrensel personel teşvik modelleri yoktur, bir işletmenin çalışanları için teşvik mekanizmalarının mükemmelliği, bu sınıfın organizasyon sistemindeki tüm katılımcıların çıkarlarını, konuların faaliyetlerini kanunla, ahlaki olarak düzenleyen kısıtlamalar altında koordine ederek sağlanır. ve etik standartlar ve yerel öneme sahip diğer faktörler.

Teşvik yöntemi (teşvik sistemi), yönetim organı tarafından kontrol edilen kuruluşların gerekli eylemleri gerçekleştirmeye teşvik edilmesine ilişkin kararların alınmasına yönelik bir prosedür (kural) olarak tanımlanabilir. Stimülasyonun tanımı şunları içerir: motivasyonun yokluğunda davranış çalışması, belirli etkilere olası tepkilerin analizi, yönetime karşılık gelen gerekli eylemlerin performansını sağlayan kabul edilebilir etkilerin araştırılması, bir etki olarak anlaşılmalıdır. İstenen davranışı sağlamak için kontrollü sistem - bu durumda, kendini geliştirme fonu oluşturma.

Resmi (matematiksel, daha doğrusu oyun teorik) teşvik modelleri, sosyo-ekonomik sistem yönetiminin bu tür bölümleri çerçevesinde incelenir: aktif sistemler teorisi, hiyerarşik oyunlar teorisi, sözleşmeler teorisi vb. modelleri kullanmak, karmaşıklıktan ve çoğu zaman tam ölçekli deneylerin sosyal - ekonomik sistemlerini yürütmenin imkansızlığından kaynaklanmaktadır. Bazı durumlarda matematiksel modellerin kullanılması, çeşitli kontrol mekanizmalarının etkinliğini değerlendirmeyi, bir oyun ve / veya simülasyon çalışması yürütmeyi, eğitim vermeyi mümkün kılar. idari personel vb.

En çok çalışılan resmi modeller, prensipte daha karmaşık yapıların inşa edilebileceği temel (temel) teşvik sistemleri modelleri olarak düşünülmelidir. Onlar için, uygulamada kullanılan gerçek ücretlendirme biçimleri ve sistemleri ile yazışmalar kuruldu ve bir Karşılaştırmalı analiz yeterlik. Elde edilen genellemeler, merkezin tüm ekonomik sistemin kendi kendini geliştirmesini sağlayabilecek önemli iç finansal rezervler elde etme arzusunu tatmin edemeyen yerel nitelikte kabul edilebilir ve hatta optimal çözümler elde etmeyi mümkün kılar.

Sosyo-ekonomik sistemleri bir bütün olarak kapsayan makro-stimülasyon problemlerinin çözümü, çıkarlar ve çıkarlar üzerindeki etkisi olduğunda, toplama ilkeleri, çoklu modellemeye dayalı sistematik bir yaklaşım ve yapısal istikrar metodolojisi ile ilişkilendirilmelidir. yönetim organları tarafından yönetilen varlıkların tercihleri, yani tercihlerini (teşvik ve/veya cezalarla) ajanların eylemleri seçmesini ve etkiyle birlikte merkezin gerektirdiği sonuçları elde etmesini karlı hale getirecek şekilde değiştirmek. aracıların izin verilen eylemleri ve kaynakları kümesi üzerinde, yani bu kısıtlamaları belirleyen kısıtlamaların ve kaynakların yönetimi ile.

İşletmelerin işleyişinin özelliklerine bağlı olarak, çözüm bulma belirli oyun teorik modeller çerçevesinde gerçekleştirilmelidir: dinamik (organizasyon sistemindeki katılımcılar tarafından çoklu karar verme), çok seviyeli hiyerarşik, matris yapısı veya dağıtılmış kontrol (ajanları yöneten birkaç merkez varsa), katılımcıların koalisyon etkileşimi vb.

Motivasyon sorunu başlangıçta ve her şeyden önce uzmanlar tarafından aşağıdakilerle ilgili olarak incelenmiştir. Yönetim ekibi. Birincisi, yöneticilerin çalışmalarını paylaştırmak neredeyse imkansızdır. İkinci olarak, üst düzey yöneticiler için emeğin kullanımında özgürlük anlamına gelen özerklik önemlidir. Üçüncüsü, üst düzey yöneticilerin motivasyonunun etkinliğinin tamamen onların etkinliğine bağlı olduğu varsayılmaktadır. Sıradan sanatçılar hakkında konuşursak, işleri, kural olarak, işçi için üretim oranından başlayarak ve uzmanlar için iş tanımıyla biten çeşitli düzenlemelerle düzenlenir. Bu nedenle, çalışanın ne kadar motive olup olmadığı nispeten daha az önemlidir. Yönetimin ne kadar ödemesi gerektiğine dair bir fikri var, yani işe yarıyor klasik şema"emek normu için - ödeme normu." Ve bu emek oranının hesaplanması oldukça kolaydır. Yöneticiler için, özellikle yüksek düzeyde, emeği paylaştırmak imkansızdır, bu nedenle esas olarak motivasyon ve teşvik yoluyla yönetilebilirler.

Birçok Rus şirketi, çeşitli personel motivasyonu sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgilenmektedir. Yine de, sorunun karmaşıklığı, insanları emek sömürülerine nasıl teşvik edeceğinin tamamen açık olmaması gerçeğinde yatmaktadır.

Aşağıdaki durumlarda personel motivasyonu sorununu çözmeyi düşünmek gerekir:

çalışanların işlerini şirket için önemsiz bulmaları,

çalışanların kariyer gelişimi ve ücretlerinden belirgin bir memnuniyetsizliği var,

işte bağımsızlık eksikliğinden bahsediyorlar;

Şirket veya bölümün yönetiminden bulanık talepler var;

Diğer çalışanların işlerinde bir eksiklik var ve sonuç olarak büyük bir spesifik yer çekimi resmi olmayan sohbetler, çay partileri, sigara molaları vb.

Maddi motivasyon, ilk bakışta çalışan motivasyonunun en basit modelidir. Becerikli ellerde bu model iyi bir etki yaratabilir. Maddi motivasyon modelini kullanma yolları:

1) Maaş artışı. Çalışan şirkette yeterince uzun süre (en az 1 yıl) çalıştıysa, ücret artışına güvenme hakkına sahiptir. Ayrıca, şirkete ve yönetime olan liyakat ve sadakatinin ödüllendirilmesi gerektiğinden emindir.

2) Altı ay boyunca bir kerelik parasal ücret ödemeleri. Çalışan 6 ay boyunca iyi çalıştıysa, övülmelidir. Bunu, erdemli çalışmalarının karşılığı olarak kabul etmelidir. Henüz bu tür faydaları kazanmamış genç çalışanlar, övgü almak için eski zamanlayıcılara ulaşacak.

3) Yıl sonunda nakit ödemeler. Oldukça akıllıca bir yol. Birincisi, yönetici, çalışanları tüm yıl boyunca iyi ve verimli çalışmaya motive eder ve ikincisi, çalışanın tüm yıl boyunca şirkette kalma olasılığı artar (her şeyden memnun olmasa bile).

4) Herhangi bir nihai göstergeye bağlı olarak prim miktarını artırmak. Bu yöntem, çalışanı, şirketin refahına katkıda bulunan, mümkün olduğunca mükemmel sonuçlar elde etmeye motive eder.

5) Kesintilerde artış Emeklilik fonuçalışan. Yan tarafa bakma isteğini azaltır. Bağlılık ve sadakate neden olur.

Motivasyon modelinde profesyonel ve iş büyümesi şu şekilde uygulanır:

Motivasyon modellerinde ahlaki teşvikler şu şekilde sağlanır:

1) Yüksek mesleki beceriler (dayanıklılık, cesaret, kişisel nitelikler) için bir diploma veya diploma ile ödüllendirme.

2) Dereceye giren ödüller: En İyi Yönetici, En İyi Pazarlamacı vb.

3) Yurtdışı iş gezileri gezileri için sunum.

Motivasyon modellerinin yukarıdaki bileşenlerine ek olarak, sosyal-doğal motive edicilerden de bahsetmek gerekir:

1) İşletmenin ürettiği malların ücretlerinin çalışanlara tahsis edilmesi,

2) Diğer işletmelerden geniş talep gören ürünlerin çalışanları için satın alma.

3) Yazlıklar, garajlar, vb. için ücretsiz veya kısmi ödeme ile çalışanlar tarafından kullanılmak üzere inşaat ve tahsis.

4) Gıda da dahil olmak üzere yukarıdaki malların tercihli satın alınması.

5) İmtiyazlı kredilerin tahsisi.

6) Belirli bir süre için ertelenmiş ödemelerin sunumu.

Sosyal motive ediciler şunları içerir:

1) Okul öncesi kurumların ücretsiz kullanımı.

2) İşyerinde ücretsiz yemek.

3) Ücretsiz tıbbi bakım.

4) Eğitim için borç verme.

5) Nakliye masraflarının ödenmesi.

6) Spor tesislerinden ücretsiz yararlanma.

7) İşletme pahasına erken emeklilik.

8) İşletme pahasına mesleki gelişim.

9) İşsizlik için maddi garantiler.

10) İşçi konutları için satın alma.

11) Kötü sağlık nedeniyle azalan üretim oranları.

12) Mal alımında indirim.

13) Faizsiz kredi tahsisi.

Bu nedenle, yukarıdakilerin tümüne dayanarak, birbirini dışlamayan, ancak birbirini tamamlayan çok sayıda motivasyon teorisinin varlığının, bir kişinin henüz tam olarak çalışılmamış olan karmaşık motivasyonel doğasını gösterdiği sonucuna varabiliriz.

İlk bölümde teorik motivasyon modellerini inceledikten sonra, tüm kavramların temel farklılıklarına rağmen, yine de özlerinde ortak bir noktaları olduğunu görebiliriz, bu da bir kişinin harekete geçme motivasyonunda belirli bir ortaklığı yansıtır. İçerik motivasyon teorileri, farklı ihtiyaç gruplarının insan davranışını nasıl etkilediğine odaklanır. Süreç teorileri, belirli hedeflere ulaşmak için çalışanların çabalarının dağılımı ve belirli bir davranış türünün seçiminden bahseder.

Sonuç olarak, motivasyonun çalışmanın sonuçlarını doğrudan etkilediğini bir kez daha vurgulayabiliriz. Ancak motivasyon faktörleri ne olursa olsun, kombinasyonlarının doğru olması önemlidir. Ve bugün bir insanı motive eden şey, yarın çekici olmaktan çıkar, çünkü alışkanlık haline gelir.

Mesleki gelişimi teşvik eden yabancı deneyim, işe alımdan işten çıkarmaya kadar bir çalışanın kariyerini desteklemek için bir sistem sunar. Bu yaklaşım, çalışanın iş olasılığını görmesini sağlar ve bu da profesyonel seviyelerini geliştirme konusunda güven ve istek verir.

En önemlisi, şimdiki birincil görev, personel için gerçekten önemli olan faktörleri bulmaktır. İyi tanımlanmış hedefler, hedefler geliştirmek, değerleri belirlemek, kimin neyi yapmak istediğini ve neyi yapmak istemediğini bulmak gerekir.

Bazı parasal olmayan motivasyon yöntemlerini düşünün, bunlar ülkemizde çok yakın geçmişte kullanıldı ve herkes tarafından iyi biliniyor: bu, çeşitli sertifikaların verilmesi, herhangi bir unvanın verilmesidir (örneğin, "Şok İşçi İşçisi" ), üretim liderlerinin portrelerinin onur listesine yerleştirilmesi, hatıra hediyelik eşyalarının sunumu, değerli hediyeler ve daha fazlası.

Birçoğu için parasal olmayan motivasyonun en basit ve muhtemelen en tanıdık yolu, çalışanlar için şirketin potansiyel yeteneklerine bağlı olarak genellikle şunları içeren bir tazminat paketi hazırlamaktır: halka açık seyahat için bir kart ulaşım, ücretsiz yemek, sigorta, spor salonuna düzenli ziyaretler , yüzme havuzları ve benzerleri. Bir veya daha fazla çalışanın statüsünü yükseltmek çok etkili bir yol olabilir.

Kurumun "şeffaflık" faktörü de şirketin verimliliğinin artırılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Çalışanlar, işlerin durumu hakkında ne kadar tam olarak bilgilendirilirse, şirketlerinin stratejisine o kadar iyi aşina olurlar, uygulamanın gösterdiği gibi, daha fazla özveri, görevlerini yerine getirirler. Personel için parasal olmayan teşviklerin çok daha farklı ve köklü yolları vardır. Bunlar, örneğin şunlar olabilir:

Basit şükran sözleri.

Çalışanları doğum günleri ve hediyeleri için tebrik ederiz.

Çeşitli eğitim süreçlerinin organizasyonu.

Spor müsabakalarının organizasyonu.

organizasyon kurumsal tatiller personelin isteklerine göre.

Çalışana bir yıl daha kıdemindeki artıştan dolayı resmi tebrikler.

Yeni çalışanların uygun şekilde organize edilmiş profesyonel adaptasyonu.

Çalışanların toplam gelirinin bir parçası olarak sosyal yardımların ve ödemelerin rolü son yıllarda belirgin şekilde artmaktadır. Uzmanlar, faydaların ve ödemelerin geçici, ek olmaktan çıktığını belirtiyor. Sadece çalışanların kendileri için değil, aileleri için de hayati bir ihtiyaç haline geldiler. Çalışanlara sağlanan faydaların kapsamı oldukça geniştir:

Ücretli resmi tatiller;

ücretli tatil;

Ücretli geçici sakatlık günleri;

Ücretli dinlenme molası süresi;

Öğle yemeği için ödenen süre;

İşletmede sağlık sigortası;

İşletmede ek emeklilik sigortası;

Kaza sigortası;

Uzun vadeli maluliyet sigortası;

arabalar için ücretsiz park yeri sağlanması;

Turist kaza sigortası;

Eğitim, mesleki eğitim ve yeniden eğitimin iyileştirilmesinde yardım;

Kar dağıtımına katılım;

Çalışanlar tarafından hisse alımı;

Dinlenme ve eğlence tesislerinin çalışanlarının kullanımına ilişkin hükümler;

Yeni bir iş yerine taşınma konusunda yardım sağlamak.

Sosyal yardımlar ve ödemeler sisteminin gelişimi, esnek faydalar (veya esnek faydalar ve ödemeler için esnek planlar) olarak adlandırılan yeni bir tür sosyal yardım ve ödemelerin ortaya çıkmasına yol açmıştır. Bunların özü, daha geniş bir yelpazedeki fayda ve ödemelerin, çalışanların herhangi bir anda kendilerine en uygun olanı seçmelerine ve böylece faydaları çalışanların mevcut ihtiyaçlarına uyarlamalarına izin vermesi gerçeğinde yatmaktadır.

Ücretli tatil günleri, hastalık günleri vb.'yi birleştiren sözde tatil bankaları büyük ölçekli olmalıdır. Bir çalışanın ihtiyaçları için ek bir gün (veya birkaç gün) ayırması gerektiğinde, tatil bankasındaki yedek günlerini kullanabilir, bir kısmını gelecekteki tatil ücreti karşılığında “satın alabilir” veya başka faydalar karşılığında alabilir. .

Avantajlar ve ödemeler sosyal plan doğrudan bordroda görünmez, ancak işçilerin gelir düzeyini önemli ölçüde etkiler. Bunlar sadece işçiler için sosyal koruma olarak hizmet etmekle kalmaz, aynı zamanda firmaların kalifiye işçileri çekmesine ve elinde tutmasına izin verir ve firmaya sadakat ruhunun gelişmesine katkıda bulunur.

Tazminat paketleri geliştirilmelidir. Buna personel için ücretsiz veya indirimli öğle yemekleri, spor salonu, yüzme havuzu veya sauna kiralama ve çalışanlar için sağlık sigortası dahildir. Ücretli izin (Amerikan uygulaması) gibi şeyler sağlanmaz. Kurum pahasına eğitim. Anketlerin sonuçlarına (organizasyonel teşhis) dayanarak, listelenen önlemlerin motivasyonu için düşük önemi hakkında kendinden emin bir sonuca varılabilir.

Böylece, personel motivasyonunun teorik yönlerini inceledikten sonra aşağıdaki sonuçlara varabiliriz. Motivasyon, personel yönetiminin en önemli unsurlarından biridir - bir kuruluşta çalışan kişilerin hedeflerine ulaşmak için etkin faaliyetleri için motivasyon. Motivasyon eylemleri, ekonomik ve ahlaki uyarımı, çalışanların yaratıcı potansiyelinin tezahürü için koşulların yaratılmasını ve kendilerini geliştirmelerini içerir. Genel olarak, motivasyon süreci şunları içerir: çalışanların karşılanmayan ihtiyaçlarının belirlenmesi, ihtiyaçların karşılanmasına yönelik hedefler oluşturulması.