Yönetim raporlaması, bir dizi finansal, satış, pazarlama, üretim ve diğer göstergelere dayanarak şirketin performansı hakkında bilgi edinmenin en önemli kaynaklarından biridir.
Yönetim raporlamasındaki bilgiler ekonomik açıdan ilgi çekici olmalı ve yöneticiler, kurucular ve işletme sahipleri tarafından aktif olarak kullanılmalıdır. Yönetim raporlamasında açıklanan veriler tüm faaliyetlerin analizi için gereklidir. Bu, iş stratejisi tarafından belirlenen parametrelerden olası sapmaların nedenlerinin zamanında belirlenmesine ve şirket tarafından o zamana kadar kullanılmayan rezervlerin (mali, malzeme, işçilik vb.) Gösterilmesine yardımcı olur. Yönetim raporlamasını kurma ve uygulama süreci 7 aşamaya ayrılabilir.
Adım 1. Şirketteki mevcut yönetim sisteminin teşhisi.
Bu aşama analiz için gereklidir örgütsel yapı Firmanın süreç modelleme formatı belirlenir. Şirketin iş süreci diyagramları ve açıklamaları varsa bu belgeler analiz edilir ve optimizasyon gerektiren temel sorun alanları belirlenir.
|
Teşhis hedefleri |
Yönetim raporlamasının verimliliğini artırmak için sistematik yaklaşımlar arayın |
|
Mevcut raporlama formlarının sınıflandırılması ve analizi |
|
|
Kalitenin iyileştirilmesi ve kalitenin benimsenmesi için gerekli çıktı analitik bilgilerinin elde edilmesi için gereken sürenin azaltılması yönetim kararları. |
Analitik raporlar, kısa sürede elde edilebildiğinde ve bu rapora dayanarak karar veren çalışanın ihtiyaçlarını en iyi karşılayacak biçimde bilgi içerdiğinde değeri yüksektir. |
|
Saklanan bilgilerin güvenilirliğini arttırmak. |
Karar vermek için yalnızca güvenmeniz gerekir Güvenilir bilgi. Raporlarda sunulan bilgilerin ne kadar güvenilir olduğunu anlamak her zaman mümkün olmuyor; Buna bağlı olarak kalitesiz kararlar alma riski de artıyor. Öte yandan, eğer bir çalışan girilen bilgilerin doğruluğu konusunda resmi sorumluluk taşımıyorsa, o zaman çok yüksek bir olasılıkla bilgilere gereken özeni göstermeyecektir. |
|
Bilginin analitik değerini arttırmak. |
Bilgi girme ve saklama konusunda sistematik olmayan bir yaklaşım, veri tabanına büyük miktarda bilgi girilmesine rağmen bu bilgilerin rapor halinde sunulmasının neredeyse imkansız olmasına yol açmaktadır. Buradaki sistematik olmama, çalışanların gelişme olmaksızın bilgi girişi anlamına gelir Genel kurallar Bu da aynı bilginin farklı çalışanlara birbirinden farklı biçimde sunulması gibi bir duruma yol açmaktadır. |
|
Tutarsızlık ve bilgi tutarsızlığının ortadan kaldırılması |
Çalışanlar arasında bilgi girme konusundaki sorumluluk ve hakların paylaşımı konusunda net olmayan bir netlik varsa, aynı bilgiler genellikle şirketin farklı departmanlarına birden çok kez girilir. Sistematik olmayan bir yaklaşımla birlikte, bilgilerin kopyalanması gerçeğinin belirlenmesi imkansız bile olabilir. Bu tür çoğaltma, girilen bilgilere dayanarak eksiksiz bir rapor elde edilmesini imkansız hale getirir. |
|
Belirli bir sonucun elde edilmesinin öngörülebilirliğini arttırmak |
Karar verme neredeyse her zaman geçmiş dönemlerden gelen bilgilerin değerlendirilmesine dayanır. Ancak çoğu zaman gerekli bilgilerin hiç girilmediği de olur. Çoğu durumda, eğer birileri bir gün bu bilgilere ihtiyaç duyulacağını önceden varsaysaydı, eksik bilgileri depolamak zor olmazdı. |
|
Sonuç |
Teşhise dayalı ve alınan kararlar sonuçlandırılıyor iş tanımları, mevcut iş süreçleri yeniden yapılandırılıyor, veri analizi için bilgi sağlamayan raporlama formları ortadan kaldırılıyor, KPI göstergeleri getiriliyor, muhasebe sistemleri gerçek verileri elde edecek şekilde uyarlanıyor, yönetim raporlamasının bileşimi ve zamanlaması sabitleniyor. |
Adım 2. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulması
Bu aşama, işletme bütçelerinin hazırlanması ve belirli mali sorumluluk merkezlerinin (FRC'ler) belirli bütçe planlarının (yönetim raporlamasının bölümleri) hazırlanması konusundaki sorumluluğunun belirlenmesi açısından yetki devri için gereklidir.
Şirkette yönetim raporlamasının uygulanması sonucunda çözülen amaç ve hedefler:
- Belirli temel performans göstergelerinin (KPI'lar) oluşturulması ve elde edilmesi;
- Şirketin organizasyon yapısındaki “zayıf” bağlantıların belirlenmesi;
- Performans izleme sisteminin arttırılması;
- Nakit akışlarının şeffaflığının sağlanması;
- Ödeme disiplininin güçlendirilmesi;
- Çalışan motivasyon sisteminin geliştirilmesi;
- Değişikliklere anında yanıt verilmesi: piyasa koşulları, satış kanalları vb.;
- Şirketin iç kaynaklarının belirlenmesi;
- Risk değerlendirmesi vb.
Yönetim raporlarının bileşimi öncelikle şirket faaliyetlerinin niteliğine bağlıdır. Uygulamada görüldüğü gibi, yönetim raporlamasının (ana rapor) bileşimi genellikle şunları içerir:
- Trafik Raporu Para(direkt yöntem);
- Nakit akış tablosu (dolaylı yöntem);
- Kazanç ve kayıp raporu;
- Tahmin dengesi (yönetim dengesi);
Bütçelerin konsolidasyonu
Konsolide yönetim raporlamasının hazırlanması oldukça emek yoğun bir süreçtir. Konsolide mali tablolar, ilgili işletme grubunu tek bir işletme gibi ele alır. Varlıklar, yükümlülükler, gelir ve giderler ortak bir yönetim raporlama sisteminde birleştirilir. Bu tür bir raporlama, raporlama tarihi itibariyle tüm şirketler grubunun mülkiyetini ve mali durumunu karakterize eder, ayrıca finansal sonuçlar raporlama dönemindeki faaliyetleri. Holding, operasyonel düzeyde birbiriyle bağlantısı olmayan şirketlerden oluşuyorsa, yönetim raporlamasını konsolide etme görevi oldukça basit bir şekilde çözülür. Holding şirketleri arasında ticari işlemler gerçekleştiriliyorsa, bu durumda her şey o kadar açık değildir, çünkü holdingin gelir ve giderleri, varlık ve yükümlülüklerine ilişkin verileri bozmamak için karşılıklı işlemlerin hariç tutulması gerekecektir. konsolide tablolardaki seviye. Şirketin bütçe politikasının, VGO'ları ortadan kaldırmaya yönelik kural ve ilkeleri birleştirmesi gerekiyor.
Bunun için özel bilgi sistemlerinin kullanılması daha tavsiye edilir, örneğin “WA: Financier”. Sistem, birincil belgelerin işlenmesi düzeyinde şirket içi ciroyu ortadan kaldırmanıza ve doğru bilgileri hızlı bir şekilde elde etmenize olanak tanır; bu, yönetim raporlaması oluşturma sürecini basitleştirir ve hızlandırır ve insan faktörüyle ilgili hataları en aza indirir. Aynı zamanda grup içi cironun mutabakatı, bunların ortadan kaldırılması, düzeltici girişlerin yapılması ve diğer işlemler otomatik olarak gerçekleştirilir.
Örnek: A Şirketi, B Şirketinin %100'üne sahiptir. A Şirketi 1.500 ruble tutarında mal sattı. Satın almak bu ürünün A şirketinin maliyeti 1000 ruble. B Şirketi teslim edilen malların tamamını ödedi. Raporlama dönemi sonu itibarıyla B Şirketi ürünü satmamış olup, raporlamasına dahil edilmiştir.
Konsolidasyon sonucunda şirketin henüz elde etmediği karı (500 ruble) ortadan kaldırmak ve stok maliyetini (500 ruble) azaltmak gerekiyor. B Şirketinin henüz kazanmadığı VGO'ları ve karları hariç tutmak. Ayarlamaların yapılması gerekiyor.
Yönetim raporlaması konsolidasyonunun sonucu
Anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi (KPI – Anahtar performans göstergeleri)
Temel kontrol göstergelerinin getirilmesi, finansal sorumluluk merkezlerini limitler belirleyerek yönetmenize olanak tanır, standart değerler veya kabul edilen göstergelerin maksimum limitleri. Bireysel merkezi finans bölgelerinin performans göstergeleri seti, bu sorumluluk merkezinin yönetim sistemindeki rolüne ve gerçekleştirilen işlevlere önemli ölçüde bağlıdır. Gösterge değerleri şirketin stratejik planları ve bireysel iş alanlarının gelişimi dikkate alınarak belirlenir. Göstergeler sistemi, hem şirketin tamamı için hem de her mali sorumluluk merkezine kadar ayrıntılı olarak hiyerarşik bir yapıya bürünebilir. Üst düzey KPI'ları detaylandırdıktan ve bunları Merkezi Federal Bölge ve çalışanlar seviyelerine aktardıktan sonra, personel ücretleri vb. bunlara bağlanabilir.
Yönetim raporlamasının yürütülmesinin izlenmesi ve analizi.
Yönetim raporlamasında yer alan bütçelerin uygulanması için üç kontrol alanı ayırt edilebilir:
- ön hazırlık,
- akım (operasyonel)
- final.
Ön kontrolün amacı olası bütçe ihlallerinin önüne geçmek, yani makul olmayan harcamaların önüne geçmektir. Ticari işlemler yapılmadan önce gerçekleştirilir. Bu tür kontrolün en yaygın şekli, taleplerin onaylanmasıdır (örneğin, malların bir depodan ödenmesi veya gönderilmesi için).
Bütçenin uygulanması üzerindeki mevcut kontrol, fiili performans göstergelerinde planlananlardan sapmaları belirlemek için mali sorumluluk merkezlerinin faaliyetlerinin düzenli olarak izlenmesini içerir. Operasyonel raporlamaya dayalı olarak günlük veya haftalık olarak gerçekleştirilir.
Bütçe uygulamasının nihai kontrolü, dönemin kapanışından sonra planların uygulanmasının analizinden, şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin bir bütün olarak ve tesis bazında değerlendirilmesinden başka bir şey değildir. Yönetim Muhasebesi.
Bütçelerin uygulanması sürecinde sapmaların en erken aşamalarda tespit edilmesi önemlidir. Şirkette hangi ön ve cari bütçe kontrol yöntemlerinin kullanılabileceğini belirleyin. Örneğin, ödeme taleplerinin onaylanmasına veya malzemelerin depodan serbest bırakılmasına yönelik prosedürleri tanıtın. Bu, gereksiz harcamalardan kaçınmanıza, bütçe aksaklıklarının önüne geçmenize ve önceden harekete geçmenize olanak sağlayacaktır. Kontrol prosedürlerini düzenlediğinizden emin olun. Ayrı bir bütçe kontrol düzenlemesi oluşturun. Denetimlerin türlerini ve aşamalarını, bunların sıklığını, bütçeleri revize etme prosedürünü, temel göstergeleri ve sapma aralıklarını burada açıklayın. Bu, kontrol sürecini şeffaf ve anlaşılır hale getirecek ve şirketteki yönetim disiplinini artıracaktır.
ADIM 3. Şirketin mali yapısının tasarlanması ve onaylanması.
Bu aşama, bütçelerin ve bütçe kalemlerinin sınıflandırıcılarının oluşturulması, bir dizi işletme bütçesinin geliştirilmesi, planlama kalemleri ve bunların birbirleriyle ilişkileri, bütçe türlerinin şirketin yönetim yapısının organizasyon birimlerine uygulanması üzerine çalışmaları içerir.
Şirketin organizasyon yapısına göre bir mali yapı geliştirilir. Bu çalışmanın bir parçası olarak, organizasyonel birimlerden (bölümlerden) mali sorumluluk merkezleri (FRC'ler) oluşturulmakta ve mali yapının bir modeli oluşturulmaktadır. Bir işletmenin mali yapısını oluşturmanın asıl görevi, işletmede kimin hangi bütçeleri hazırlaması gerektiği sorusuna cevap bulmaktır. Bir işletmenin doğru şekilde oluşturulmuş mali yapısı, kârların oluşturulacağı, dikkate alınacağı ve büyük olasılıkla yeniden dağıtılacağı "anahtar noktaları" görmenin yanı sıra şirketin giderleri ve geliri üzerinde kontrol sağlar.
Mali Sorumluluk Merkezi (FRC), şirketin tüm mali sonuçlarından sorumlu olan mali yapısının bir nesnesidir: gelir, kar (zarar), maliyetler. Herhangi bir merkezi finans kuruluşunun nihai hedefi karı maksimize etmektir. Her merkezi finans bölgesi için üç ana bütçenin tümü hazırlanır: bir gelir ve gider bütçesi, bir nakit akışı bütçesi ve bir tahmin dengesi (yönetim bilançosu). Kural olarak, bireysel kuruluşlar merkezi finans bölgeleri olarak hareket eder; holdinglerin bağlı ortaklıkları; ayrı birimler büyük şirketlerin temsilcilikleri ve şubeleri; Çok sektörlü şirketlerin bölgesel veya teknolojik olarak izole edilmiş faaliyet türleri (işletmeleri).
Merkez finansal Muhasebe(CF), şirketin mali yapısının yalnızca bazı mali göstergelerden, örneğin gelir ve maliyetlerin bir kısmından sorumlu olan bir nesnesidir. DFS için bir gelir ve gider bütçesi veya bazı özel ve fonksiyonel bütçeler (işgücü bütçesi, satış bütçesi) hazırlanır. DFS, sıralı veya sürekli bir teknolojik döngüye sahip işletmelerde birleşik teknoloji zincirlerine katılan ana üretim atölyeleri olabilir; üretim (montaj) atölyeleri; satış hizmetleri ve bölümleri. Finansal muhasebe merkezlerinin dar bir odağı olabilir:
- merkez marjinal fayda(kar merkezi) - faaliyetleri doğrudan şirketin bir veya daha fazla ticari projesinin uygulanmasıyla ilgili olan, karların alınmasını ve muhasebeleştirilmesini sağlayan yapısal bir birim veya birimler grubu;
- gelir merkezi - faaliyetleri gelir elde etmeyi amaçlayan ve kar muhasebesini içermeyen yapısal bir birim veya birimler grubu (örneğin, bir satış hizmeti);
- yatırım merkezi (girişim merkezi) - gelecekte kar elde edilmesi beklenen yeni iş projelerinin organizasyonuyla doğrudan ilgili olan yapısal bir birim veya birimler grubu.
- maliyet merkezi, bir işletmenin yalnızca giderlerden sorumlu olan mali yapısının bir nesnesidir. Ve tüm harcamalar için değil, Merkez Bankası yönetiminin harcamaları ve tasarrufları kontrol edebildiği, düzenlenmiş harcamalar olarak adlandırılan harcamalar için. Bunlar ana iş süreçlerine hizmet eden departmanlardır. Merkezi planlama için yalnızca bazı yardımcı bütçeler hazırlanır. İşletmenin yardımcı hizmetleri (kat hizmetleri departmanı, güvenlik hizmeti, idare) merkezi koruma merkezi görevi görebilir. Bir maliyet merkezi aynı zamanda maliyet merkezi (maliyet merkezi) olarak da adlandırılabilir.
ADIM 4. Bütçe modelinin oluşturulması.
Dahili yönetim raporlaması sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik katı gereklilikler yoktur. Nasıl ki hiçbir şirket tam olarak aynı değilse, hiçbir bütçe yapısı da tam olarak aynı değildir. Resmi mali tabloların (kar ve zarar tablosu veya bilanço) aksine, yönetim raporlamasının kesinlikle uyulması gereken standart bir formu yoktur. İç yönetim raporlamasının yapısı, şirkette benimsenen şirketin özelliklerine bağlıdır. bütçe politikası analiz için makalelerin ayrıntı düzeyine ilişkin yönetimin istekleri vb. Sadece verebilirsin Genel öneriler, optimum yönetim raporlama yapısının nasıl oluşturulacağı.
Yönetim raporlamasının yapısı şirketin günlük faaliyetlerinin yapısına uygun olmalıdır.
Nakit Akış Tablosu örneğini kullanarak makalelerin sınıflandırılması.
ADIM 5. Bütçe politikasının onaylanması ve düzenlemelerin geliştirilmesi.
Bütçe politikası, bu kalemlere ilişkin göstergelerin oluşturulması ve konsolidasyonuna ilişkin ilkelerin ve bunların değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi ve pekiştirilmesi amacıyla oluşturulmuştur. Bu şunları içerir: Sürenin belirlenmesi, planlama prosedürleri, bütçe formatları, süreçteki her bir katılımcının eylem programı. Bütçe modelini geliştirdikten sonra bütçe sürecini düzenlemeye geçmek gerekir.
Şirkette hangi bütçelerin hangi sırayla oluştuğunu belirlemek gerekir. Her bütçe için, hazırlıktan sorumlu bir kişinin (belirli bir çalışan, bir merkezi federal bölge) ve bütçenin yürütülmesinden sorumlu bir kişinin (bir daire başkanı, bir merkezi federal bölge başkanı) tanımlanması gerekir ve merkezi bir federal bölgenin performans göstergeleri için sınırlar, standart değerler veya maksimum sınırlar belirleyin. Bir bütçe komitesi oluşturmak zorunludur - bu, bütçe sürecini yönetmek, uygulanmasını izlemek ve karar vermek amacıyla oluşturulmuş bir organdır.
Adım 6. Muhasebe sistemlerinin denetimi.
Şirketin yönetim raporlamasının kompozisyonunun geliştirilmesi ve onaylanması aşamasında, bütçe kalemlerinin sınıflandırıcısının size bilgi sağlayacak kadar ayrıntılı olması gerektiği de dikkate alınmalıdır. kullanışlı bilgiŞirketin gelir ve giderleri hakkında. Aynı zamanda, ne kadar fazla ayrıntı düzeyi tahsis edilirse, bütçelerin ve raporların hazırlanması için o kadar fazla zaman ve işçilik maliyeti gerekeceğini ancak daha ayrıntılı analizlerin elde edilebileceğini anlamalısınız.
Yönetim raporlama metodolojisinin geliştirilmesi sonucunda muhasebe sistemlerinin uyarlanmasının gerekebileceği de dikkate alınmalıdır, çünkü Bütçe uygulamasını analiz etmek için planlanan göstergelerin mevcut gerçek bilgilerle karşılaştırılması gerekecektir.
Adım 7. Otomasyon.
Bu aşama, bir yazılım ürününün seçilmesi, oluşturulması, başvuru şartları, sistemin uygulanması ve bakımı.
İç yönetim raporlaması hangi amaçlarla kullanılıyor? Raporlama prosedürü nedir ve neler içerir? Yönetim raporlama formunu doldurmak için bir örneği nerede bulabilirim?
Durumu hayal edelim. Bir işletmede finansal hizmet, yönetim için her şeyi içeren haftalık yönetim raporları hazırlar: ana mali göstergeler, şirket giderleri, sevkiyatlar ve depoda kalan mallar hakkında bilgiler, kredi geri ödemeleri hakkında bilgiler vb.
Başka bir şirkette genç bir muhasebeci mali belgelerle ilgilenir; kimse yönetim raporlamasını bu şekilde hazırlamaz. Bu yüzden yönetmen bilmiyor bile para nereye gidiyor ve kredi ödemeleri nasıl gidiyor?
Sizce hangi şirkette yönetim daha akıllı ve etkili kararlar alıyor? Elbette, sanatçılar ile yönetim arasında net bir etkileşimin olduğu yerde cevap verirsiniz. Yönetim raporlaması tam da buna hizmet eder. bağlantı.
Hakkında, yönetim raporlaması nasıl hazırlanır ve hangi sorunları çözdüğünü, ekonomik konularda uzman olan ben Denis Kuderin size yeni bir makalede anlatacağım.
Kendinizi rahat ettirin ve sonuna kadar okuyun; sonunda, bu şirketlerin bir incelemesini bulacaksınız. yönetim muhasebesinin düzenlenmesine yardımcı olmak kuruluşunuzda profesyonel sanatçıları amatörlerden nasıl ayıracağınıza dair ipuçları.
1. Yönetim raporlaması nedir ve ne için kullanılır?
Kurumsal Yönetim- özü, bir nesneyi iş hedeflerine uygun olarak stabilize etmek, kontrol etmek veya değiştirmek için etkilemek olan sürekli bir süreç. Diğer bir kontrol fonksiyonu ise akılcı kullanım iş gücü ve şirket kaynaklarının kârlılığı artırmak için kullanılması.
Bir işletmeyi verimli ve rekabetçi bir durumda tutmak için yöneticilerin sürekli olarak belirli kararlar almak. Bu kararlar işletmenin işleriyle ilgili güncel bilgilere dayanmaktadır. Bu tam olarak yönetim raporlamasının (MA) yönetime sağladığı bilgidir.
- alet dahili kontrolşirket ve ekonomik beklentilerini değerlendirmenin bir yolu.
Mali tablolardan farklı olarak, kimse sizi yönetim raporları hazırlamaya mecbur bırakmıyor . Ancak yöneticilerin işlerini etkili bir şekilde yönetebilmeleri için buna ihtiyaçları var. Hizmet Şartları her şey hakkında bilgi içerir yapısal bölümler işletmeler.
Yetenekli bir liderin değerlendirme yapabileceği iddia edilebilir. ekonomik göstergeler, dayalı muhasebe. Bu kısmen doğrudur, ancak muhasebe işletmenin tüm nüanslarını ortaya çıkarmaz.
Muhasebe raporlarından Hangi ürünlerin yüksek talep gördüğünü bilmek zor ve hangisinin tam tersi olduğu. daha net bir resim gösterir.
Örnek
Şirket "Sibirya yarı mamul ürünleri" Geçtiğimiz yıl ürün yelpazesini genişletti. İcra direktörünün işletmede tanıtmayı önerdiği yönetim raporlamasının yardımıyla yönetim, en çok talep gören ürünlerin " Aile köfte" Ve " Köy sosisi" Bu ürünlerin üretimini artırmaya karar verdik.
MA ayrıca ambalaj malzemelerini tedarikçilerden satın almanın, bunları kendiniz yapmaktan daha az karlı olduğunu da gösterdi. Müdür yeni bir atölye açmaya karar verdim Kendi ambalajımızın üretimi için.
Raporlamaya, yalnızca üretim hacimlerini artırarak değil, aynı zamanda emek verimliliğini artırarak ve gereksiz harcamaları azaltarak kar elde etmek isteyen ekonomik, ileri görüşlü ve basiretli sahipler için ihtiyaç vardır. Bu bileşen okuryazar
Kim müşteri yönetim raporlaması? En iyi teknik direktörler Ve Çizgi yöneticileri– üretim direktörleri, finans direktörleri, satış yöneticileri vb.
Belge kullanımını oluşturmak için çeşitli şekiller, daha sık - tablolar, grafikler, diyagramlar.
Bilgiler şöyle olmalıdır:
- güvenilir– herhangi bir ekleme veya manipülasyon olmaksızın gerçek süreçleri yansıtır;
- adres– belirli kullanıcılara, örneğin genel müdüre yöneliktir;
- gizli– Şirketin iç işlerini dışarıdan birinin bilmesine gerek yok;
- operasyonel– doğru zamanda kullanıma hazır ve güncel veriler içeren;
- kullanışlı Yönetim kararları almak için.
Raporlama için verileri nereden alabilirim? Muhasebe programlarından, mali belgelerden, muhasebe raporlarından. Başlangıç olarak elbette kurmanız gerekir. fonksiyonel sistemİşletme içinde bilgi aktarımı.
Örneğin, sarf malzemeleri bir depodan üretime geçmiştir; sorumlu kişiler (depo sahibi ve atölye müdürü) bu konuyu belgelendirmelidir.
Büyük bir işletmede üretimin tüm yönlerini kapsamak zor olacağından, MA'nın hazırlanmasından sorumlu olanların önceden geliştirilmiş bir plana göre hareket etmesi gerekir.
- « Yoldaş Novoseltsev, bu sizin raporunuz mu? Bu konuyu ciddiyetle ele almanız veya hiç ele almamanız gerekir. İstatistik bir bilimdir; yaklaşıklığa tolerans göstermez. Doğrulanmamış verileri nasıl kullanabilirsiniz? Al ve yeniden yap!”
“Ofis Romantizmi” filminden
Novoseltsev bir raporla - Office Romance filminden bir kare
Şimdi MA'nın ana görevlerini listeleyeceğim:
- Yönetime finansal ve finansal konularda güvenilir ve güncel veriler sağlamak üretim faaliyetlerişirketler;
- işletmenin ve şubelerinin operasyonlarının tahmini ve analizi;
- mali disiplinin artırılması;
- üretim maliyetlerinin azaltılması;
- Ekonomik açıdan uygun kararların alınması sonucunda kârın artması.
MA'nın Federal Vergi Hizmetine veya başka bir yere gönderilmesine gerek yoktur. Bu bir belgedir iç ihtiyaçlar için. Yöneticilerin veya sahiplerinin işletmedeki objektif durumdan haberdar olmalarını sağlar. Belge, raporlama dönemi boyunca şirket içinde meydana gelen veya meydana gelen ana süreçleri yansıtmaktadır.
2. Yönetim raporlaması neler içerir - ana noktalara genel bakış
Şimdi UO'ya neyin dahil olduğu hakkında. Finansal ve farklı olarak Vergi muhasebesi Kanunlarla sıkı bir şekilde düzenlenen yönetim raporlaması hazırlanır serbest biçimde ve yönetim ihtiyaçlarını karşılar belirli şirket, hedefleri karşılar.
Bu nedenle bu tür belgeler için birçok seçenek bulunmaktadır. Ancak raporda yer alması gereken noktalar var. zorunlu Böylece yönetim şirketteki mevcut ekonomik durumu analiz edebilir ve beklentileri objektif olarak değerlendirebilir.
1. Nokta. İşletme raporları
Operasyon aktiviteleri- Şirketin kar elde etmeyi amaçlayan ana işi budur. Bu, ürünlerin üretimini, hizmetlerin sağlanmasını ve şirketin para kazandığı diğer temel faaliyetleri içerir.
Bu rapor aşağıdaki verileri içerir:
- mal üretimi konusunda;
- envanter kalemlerinin satın alınması hakkında;
- hammadde, sarf malzemesi ve bileşen alımı;
- depolardaki bitmiş ürün stokları hakkında;
- nakit akışı hakkında;
- alacak hesapları hakkında.
Kullanım talimatları mevcut durumu yansıtan bir belgedir.
Madde 2. Yatırım faaliyetlerine ilişkin raporlar
Yatırım- Parça mali faaliyetlerşirketler. Küçük bir işletme bile üretimin geliştirilmesine ve genişletilmesine yatırım yapar.
Yatırımlara ilişkin MA aşağıdaki parametreleri yansıtır:
- sabit varlıkların hareketi;
- şirketin maddi olmayan varlıklarının hareketi;
- uzun vadeli nakit mevduatlar;
- planlanan sermaye yatırımları;
- yatırım projelerinin uygulanmasına ilişkin veriler.
Nokta 3: Mali tablolar
Mali faaliyetler– bunlar kısa vadeli yatırımlardır, çekicidir ödünç alınmış Ve anonim başkent, borç verme ve nakit yönetimi (kurumsal kasa). Tüm bu hususlar finansal LO'ya yansıtılmıştır.
Madde 4. Sağlanan satış veya hizmetlere ilişkin raporlar
Satış raporu satış departmanı başkanı, ticari ve genel müdürler için kurumsal satış servisi tarafından derlenmiştir. Satılan ürünlerin miktarını ve hangi fiyatlarla olduğunu gösterir.
Bazen ek öğeler de dahil edilir - sevkiyat dinamikleri, depolardaki stoklarla ilgili bilgiler, satış maliyetleri, alacak hesaplarıyla ilgili bilgiler.
Madde 5. Tedarik raporları
İÇİNDE satın alma raporu Hammaddelerin, sarf malzemelerinin, ekipmanların, aletlerin ve diğer üretim varlıklarının satın alınmasına ilişkin bilgileri içerir. Büyük işler için bu tür ayrı bir belgeye ihtiyaç vardır. üretim tesisleri, çeşitli maddi varlıkların iş için kullanıldığı yer.
Açıklık sağlamak için temel eğitim kurumu türlerini bir tabloya koyalım:
3. Yönetim raporlamasını hazırlama prosedürü - 6 ana aşama
Yönetim raporları hazırlandı Farklı yollar. Birkaç yıl önce raporlama belgelerinin hazırlanmasına katıldığım bir şirkette çalıştım tam bir muhasebeci kadrosu ve finans uzmanları.
Rapor detaylı ve ayrıntılıydı; bu da yönetimin aşağıdaki işlemleri gerçekleştirmesine olanak tanıdı: kapsamlı analiz ve gerekirse işletmenin işleyişini zamanında ayarlayın.
Benim de çalıştığım başka bir şirkette rapor, 1C kullanan bir muhasebeci tarafından işlendi ve tüm verileri programa manuel olarak girdi. Böyle bir raporun pek anlamı yoktu.
Yetkili ve kullanışlı bir rapor oluşturmak için hazır bir algoritma kullanın. Plan nihai gerçekmiş gibi davranmıyor - kendi raporunuzu oluştururken işletmenin özelliklerini ve ölçeğini dikkate alın.
Aşama 1. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi
Öncelikle yönetim raporlaması kullanılarak çözülmesi gereken sorunların net bir şekilde anlaşılmasına ihtiyacımız var. Bir şirketin CEO'sunun sahip olması faydalıdır. gerekli bilgi en azından her hafta . Ve eğer işletme bir değişim ve yeni teknolojilerin ve yöntemlerin tanıtıldığı bir zamansa, o zaman daha sık.
Her durumda hedefler bireyseldir: gelir ve giderlerin kontrolü, ürün maliyetlerinin analizi, departmanların verimliliğinin değerlendirilmesi, alacak ve borç dinamiklerinin takibi.
MA'nın yönetime sunulma şekli de önemlidir. Tabloları kullanmak daha uygundur ve metin dosyalarından ziyade grafikler. Belgeler ne kadar ayrıntılı olursa o kadar iyidir..
Ama unutmayın; sınırsızlığı kucaklayamazsınız. Bilgiyi yapılandırabilmeniz gerekir Gelir ve gider gruplarına göre, müşteri türlerine göre, departmanlara göre ara sonuçları özetler.
Raporlama sıklığı yönetimin kendisi tarafından düzenlenir. Müdür haftalık olarak rapor hazırlanmasını talep ederse haftalık olarak hazırlanacaktır. Detaylandırmada da durum benzerdir.
Aşama 2. Yönetim raporlamasına ihtiyaç duyan yetkililer çevresinin belirlenmesi
Bu gerekli bir adımdır etkili organizasyon MA'nın hazırlanma süreci. Azimli tam olarak kime ve ne tür raporlama tedarik edilen.
Unutmamak da önemlidir raporlamadan sorumlu. Çoğunlukla ilgili departmanların yöneticileri veya önde gelen uzmanları sorumlu olarak atanır. Hem raporların içeriğinden hem de bunların hazırlanma ve sunulmasının zamanlamasından sorumludurlar.
İÇİNDE büyük şirketler da organize edecek özel birimler Yönetim raporlamasının hazırlanmasına ilişkin.
Aşama 3. Yönetim raporlamasında sunulması gereken bilgilerin belirlenmesi
Raporda hangi bilgilerin yer alacağı bu belgenin derlenme amacına bağlıdır. Kural olarak, işletmedeki gerçek ekonomik ve mali durumu yansıtan en önemli verileri içerir.
Dikkate alınırsa iyi olur göstergelerin mantıksal ilişkisi UO'yu ve sonuçları analiz etme sürecinin rahatlığı için. Bazen yöneticiler rapor hazırlayanlara şunu sorar: anında temel sonuçları formüle edin .
Aşama 4. Muhasebe sistemlerinde oluşturulan bilgilerin kullanılma olasılığının belirlenmesi
Yönetim amacıyla hangi bilgilere ihtiyacımız olduğunu değerlendirin zaten içinde bulunan bilgi sistemi muhasebe şirketler. HakkındaÖ muhasebe, parasal, vergi ve işletmede halihazırda kurulmuş ve başarıyla faaliyet gösteren diğer muhasebe sistemleri.
Eğer öyleyse, o zaman onu kullanmayı deneyebilir ve denemelisiniz; bu, görevi önemli ölçüde basitleştirebilir ve sizi "çifte iş".
Raporlama düzenli, açık ve yapılandırılmış olmalıdır
Aşama 5. Yönetim raporlamasına ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi
Kesinlikle gerekli raporlama düzenlemeleri – bunları kimin, hangi biçimde ve hangi zaman diliminde sağlayacağı. Bu anlaşmaları belgeleyin.
FRC'nin (mali sorumluluk merkezi) her başkanının sürecin yürütülmesini izlemesine izin verin.
Aşama 6. Yönetim raporlama bilgilerinin toplanması, üretilmesi ve işlenmesi için araçların geliştirilmesi
BT uzmanlarına, sorumlu kişilerin rapor oluşturacağı programlar (veya dosya şablonları) geliştirmeleri talimatını verin.
Ancak ana ilkeleri unutmayın:
- otomasyonun maliyetleri, kullanımının sağladığı faydalarla karşılanmalıdır;
- kötü bir program - özenle tasarlanmış bir Excel elektronik tablo sisteminden daha kötü.
Şirketin kendi BT uzmanları yoksa üçüncü taraf şirketlerin yardımını kullanın. Bir sonraki bölümde bunlarla ilgili bilgiler bulunmaktadır.
- Lyudmila Prokofievna, inanılmaz derecede anlayışlı olduğun ortaya çıktı. Sadece mesafeye bakıyorsun! Şu anda raporum üzerinde çalışıyorum ve gözlerimin önünde giderek daha iyi hale geliyor!
Senin adına sevindim Yoldaş Novoseltsev...
“Ofis Romantizmi” filminden
4. Yönetim raporlamasının hazırlanmasında yardım – ilk 3 hizmet şirketinin incelenmesi
Şirketinizde bir yönetim raporlama sistemi uygulamak istiyorsunuz ancak nereden başlayacağınız konusunda hiçbir fikriniz yok mu? Bu görevi profesyonel sanatçılara emanet etmek ister misiniz?
Uzman incelemesi seçmenize yardımcı olacaktır güvenilir ortaklar şirketinizde etkin bir yönetim sistemi geliştirecek, uygulayacak ve devreye alacak.
20 yılı aşkın süredir piyasada faaliyet gösteren multidisipliner şirket danışmanlık servisleri. Şirketin ilgi alanları arasında yönetim ve vergi danışmanlığı, muhasebe kurulumu ve otomatikleştirilmesi, bütçeleme sistemlerinin geliştirilmesi ve iş dünyası için diğer birçok ilgili hizmet yer almaktadır.
Uzmanlar, müşterinin şirketi için 1C yazılım ürünlerine dayalı etkili yönetim muhasebesi geliştirecekler. Müşteri şunları alır: iş süreçlerinde hata ayıklama, yönetim raporlamasının uygulanmasının tüm aşamalarında danışmanlık desteği, modern bir otomatikleştirilmiş kurumsal yönetim sistemi.
Yönetim muhasebesi ve bütçeleme sistemlerini oluşturma ve hata ayıklama konusunda geniş deneyime sahip deneyimli uygulayıcılardan oluşan bir ekip. Profesyoneller muhasebeyi sıfırdan kuracağım küçük ve orta ölçekli işletmeler için mali ve yönetim kontrol sistemini geliştirecekler. büyük işletmeler.
Gerekirse Uchet Chetko şirketinden uzmanlar çalışanlarınızı eğitin ile çalışmanın temelleri otomatik sistemler, belgelerle çalışmayı düzenleyin, kurumsal giderleri optimize edin ve bireysel kullanım için benzersiz programlar geliştirin.
3) GBCS
Danışmanlık şirketi GBCS, yönetim muhasebesi otomasyonu alanında 28 nitelikli uzmandan oluşmaktadır. Uzmanlar yaratacak etkili sistem muhasebe, müşterinin yerinde bütçeleme oluşturmak, üretimdeki mali durumu iyileştirmek ve maliyetleri azaltmak.
Yönetim muhasebesini kendi başınıza geliştirmek için zaman kaybetmeyin; bunu hızlı ve profesyonel bir şekilde yapmayı bilenlere güvenin. Şirketin hesabına - 50'den fazla bitmiş projeler . GBCS'deki gelişmeler şimdiden müşterilerin 60.000.000 rubleden fazla net kar elde etmesine yardımcı oldu.
5. Yönetim raporlama şirketi nasıl seçilir – Profesyonellerle çalıştığınızın 3 işareti
Gerçekten yetkin sanatçıları seçmek her zaman zordur.
Dmitry Ryabıh Alt-Invest LLC Genel Müdürü, Moskova
Bu makalede hangi soruların cevabını bulacaksınız?
- Finansal ve yönetim raporlaması ile muhasebe arasındaki fark nedir?
- Satışların karlılığının analizinden ne gibi pratik sonuçlar çıkarılabilir?
- Genel Müdür tarafından hangi yönetim raporlama göstergelerinin bilinmesi gerekir?
- Potansiyel yatırımcılar nelere dikkat ediyor?
Üç tür şirket raporlaması vardır: muhasebe (vergi), finans ve yönetim. Her birinin özelliklerinin ne olduğunu bulalım.
Muhasebe (vergi) raporlaması hepsi Rus şirketleri. Bu raporlama Bilanço, Gelir Tablosu, Vergi Beyannameleri ve diğer bazı formları içerir. İlginçtir çünkü doğrulamaya tabidir Devlet kurumları Bu nedenle alacaklılarınızın veya şirket ortaklarınızın incelemek isteyeceği ilk şey mali tablolardır. Bununla birlikte, şirketiniz çalışmalarında gri şemalar kullanıyorsa, raporlama verileri bozulacak ve şirketteki durumu yeterince değerlendirebilmeniz pek mümkün olmayacaktır. Bu nedenle şirketin ya finansal ve yönetim raporlamasına ya da sadece yönetim raporlamasına sahip olması gerekir.
Mali tablolar dışarıdan bir muhasebe (vergi) muhasebesine benzeyebilir. Ancak finansal tabloların önemli bir farkı vardır. Yasal düzenlemelere uyum ve vergi optimizasyonu amacıyla değil, iş hayatındaki gerçek finansal süreçlerin en doğru şekilde yansıtılmasına odaklanılarak derlenmiştir. Bu, örneğin borçların muhasebeleştirilmesi, maliyetlerin silinmesi, amortisman ve sermayenin değerlemesi ile ilgilidir.
Yönetim raporlaması yoğunlaşıyor iç yönler işletmeler. Örneğin, bu herhangi bir üretim verisi (bu tür yönetim raporları sizin için üretim müdürü tarafından hazırlanabilir), borçlular ve alacaklılarla çalışma bilgileri, envanter verileri ve benzeri rakamlar olabilir. Yönetim raporlaması işin tam resmini yansıtmasa da, hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflerin başarısının izlenmesi için iyi bir temel sağlar. Tüm verileri resmi olarak saklamayan küçük ve orta ölçekli şirketlerde yönetim raporlaması hazırlamak özellikle önemlidir. Aslında, yalnızca yönetim raporlamasının rehberliğinde şirketteki gerçek durumu değerlendirebileceksiniz (ayrıca bkz. Herhangi bir raporlamayla çalışmanın iki ilkesi).
Temel finansal raporlama göstergeleri
Mali tablolar genellikle büyük işletmeler için hazırlanır. Bu durumda Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (IFRS) veya Amerikan GAAP standardı tarafından yönlendirilirler. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin yöneticileri için aşağıda açıklanan göstergelerin en azından yönetim raporlamasının bir parçası olarak oluşturulmasını öneriyorum. Bu işi mali direktöre veya baş muhasebeciye emanet edebilirsiniz.
1.Satış karlılığı. Bu en önemli göstergedir ve öncelikle dikkat etmeniz gereken şeydir. Satış getirisi yani net kârın ciroya oranı hiçbir zaman şu esaslara göre hesaplanmaz: mali tablolar, burada bir mali rapora ihtiyacımız var. Eğer orada değilse, yönetim raporlamasını analiz etmelisiniz. Satış getirisinin artması iyidir, ancak azalması sorunlara işaret eder. Getiri oranı genellikle işletmenin kendisi tarafından belirlenir; değeri pazar sektörüne, seçilen stratejiye ve bir dizi başka faktöre bağlıdır.
Yüksek karlılık, şirketin uzun vadeli projelere çok daha özgürce yatırım yapabileceğinin, iş geliştirmeye ve rekabet gücünü artırmaya para harcayabileceğinin bir işaretidir. Başarı geliştirilmeli ve pekiştirilmelidir. Kârlılığın düşük olması durumunda ya satışları artırmaya ya da maliyetleri düşürmeye yönelik bir dizi önlem belirlemek gerekir. Veya hem satışları hem de maliyetleri etkilemeye çalışın. Örneğin uzun vadeli projelerde yatırımları azaltabilir, üretim dışı maliyetlerden kurtulmaya çalışabilirsiniz.
2. İşletme sermayesi.İşletme sermayesini hem mali tablolar hem de muhasebe tabloları bazında analiz edebilirsiniz. Ancak sonuçlar farklı olacaktır. Finansal raporlama, fiili işletme sermayesi yönetiminin kalitesini değerlendirir. Analiz en yaygın göstergelerin incelenmesini içerir:
- stok devir hızı (envanter satışlarının hızını yansıtır, yüksek stok devir hızı ise malzeme tedarikinin istikrarı için gereksinimleri artırır ve işin sürdürülebilirliğini etkileyebilir);
- alacak hesaplarının cirosu (bu borcun tahsil edilmesi için gereken ortalama süreyi gösterir; buna göre oranın düşük değeri, fon toplamada zorluklara işaret edebilir);
- Borç hesapları cirosu.
Envanter ve alacak hesapları, şirketin mevcut iş süreçlerinde dondurulmuş fonlardır. Büyük olmaları durumunda şirket pasif hale gelecek, hissedarlara düşük kar getirecek ve borçlanma gerektirecektir. Ancak diğer yandan, stoklardaki bir azalma üretimi veya ticareti tehlikeye atabilir ve borçlulara yönelik katı yükümlülükler, şirketinizin çekiciliğini etkileyebilir. potansiyel müşteriler. Her şirket, göstergelerin ve görevler arasında en uygun değerleri kendisi belirlemelidir. finansal Yönetim ilgilenilecek şeyler CEO'ya, Olumsuz son yer düzenli seviye takibi gerektirecektir işletme sermayesi.
Ödenecek hesaplar artırıldığında ücretsiz bir finansman kaynağı sağlayabilir. Ancak alacak hesaplarında olduğu gibi, basitçe artırılamaz; bu, şirketin likiditesini ve ödeme gücünü etkileyecektir. Burada da çabalanacak en uygun değer belirlenmelidir.
İşletme sermayesi kalemlerinin mali tablolara göre analizi (özellikle bilançonun II. Bölümü “) Dönen varlıklar") size örneğin şirkette belge akışının ne kadar iyi organize edildiğini gösterecektir. Bunu yapmak için, bilançodaki ciroyu, finansal veya yönetim raporlamasına göre hesaplanan ciroyla ve optimum değerlerinizle karşılaştırın. Veriler farklılık gösteriyorsa bu, tüm mali belgelerin muhasebe departmanına ulaşmadığı anlamına gelir. Bu nedenle, var olmayan stoklar, varlıklar ve yükümlülükler muhasebe hesaplarında ve dolayısıyla bilançoda birikmeye başlar. Örneğin, bazı maliyetler halihazırda üretime yansıtılmıştır ancak bunlar hâlâ bilançoda "Stoklar" kalemi altında listelenmektedir. Bu tür "çöplerin" ortaya çıkması aynı zamanda şirketinizin gereksiz çöp taşıdığını da gösterir. vergi riskleri vergi ödemelerini azaltmak için yasal fırsatları da kullanmaz.
3. Varlıklar ve yükümlülükler. Bu özellikler uzun vadede şirketin mali durumunu belirler. Operasyonel yönetimde finansal hizmetler bu göstergeleri izlemelidir. Ancak bu alanda periyodik olarak kendinize bir takım sorular sormanız da sizin için faydalıdır:
- Şirketin yeterli sabit varlığı var mı? Yeni durumda muhafaza ediliyorlar mı? Bunu kontrol etmek nispeten kolaydır. Ekipman ve ulaşıma yapılan yıllık yatırımlar mülkün amortismanından az olmamalıdır (ve kural olarak enflasyonu telafi etmek için %20-30 daha fazla).
- Şirketin toplam yükümlülükleri nedir? Şirketin varlıklarında ne kadar sorumluluk sahibiyim? Yıllık ciro yükümlülükleri ne kadar karşılıyor?
- Faiz getiren borcun payı nedir (banka kredileri ve kesin olarak tanımlanmış faizin ödenmesi gereken diğer yükümlülükler)? Yıllık kâr faiz ödemelerini ne kadar karşılıyor?
Aksi takdirde, mali tablolar Analiz için CFO'ya bırakabilirsiniz.
Yönetim raporlaması
Mali ve muhasebe tabloları esas alınıyorsa tek tip kurallarŞirketin tüm faaliyetlerini kapsayan yönetim raporları bireyseldir ve kural olarak işin bireysel yönlerine odaklanır. Genel Müdürün incelediği yönetim raporları arasında en sık aşağıdakiler yer almaktadır:
1. Üretim göstergelerine ilişkin rapor, yani fiziksel iş hacimleri. Bu raporun içeriği iş türüne bağlı olarak büyük ölçüde değişiklik gösterir. Eğer bu endüstriyel üretim, ardından rapor, üretilen ve müşterilere gönderilen birimlerin sayısını gösterir. Ticarette bu, temel ürünlerin parasal satış rakamları veya fiziksel satış hacimleri olabilir. Proje işinde böyle bir rapor, çalışma planlarının uygulanmasına yönelik programlara dayanabilir.
2. Gelir ve maliyet yapısının analizi. Rapor, satılan ürünlerin maliyetini ve satışlarının karlılığını içerebileceği gibi, yalnızca durumu bir bütün olarak yansıtabilir. Bu raporları incelerken Genel Müdürün görevi, makul olmayan bir şekilde artan maliyet kalemlerini görmek ve ayrıca şirketin bazı hizmet veya ürünleri zararına satmaya başladığını keşfetmektir. Buna göre maliyet yapısı, çözüm gerektiren görevlerin kolayca formüle edilebilmesini sağlayacak şekilde seçilir. Çok yaygın bir seçenek, tüm maliyetleri hem kaleme hem de menşe yerine (bölümler, şubeler vb.) göre yapılandırmaktır.
Yukarıdakilerin tümünü, Genel Müdürün raporlama ile işini inşa edebileceği tek bir plana koyalım. Bu planı işletmenizin özelliklerine uyacak şekilde özelleştirebilirsiniz. Ancak yeni başlayanlar için değişiklik yapmadan kullanabilirsiniz (bkz. masa).
Masa. Genel Müdür hangi raporlama göstergelerini incelemelidir?
|
Gösterge adı |
Yorumlar |
|
Mali tablolar. CFO tarafından aylık olarak sağlanır. Performanstaki değişiklikler CFO tarafından yorumlanmalıdır. |
|
|
FAVÖK (gelir vergileri, kredi faizleri ve amortisman ve amortisman öncesi net faaliyet karı) |
Bu, elde edilen net gelirin bir göstergesidir. mevcut aktiviteler. Alınan para geliştirme ve bakım için harcanabilir mevcut seviyeşirketler. FAVÖK düşerse, işleri azaltmayı veya diğer şeyleri azaltmayı düşünmek için bir neden var demektir. krize karşı önlemler. Olumsuz anlam FAVÖK durumun çok ciddi olduğunun sinyali |
|
Toplam borç kapsamı (net nakit girişlerinin faiz ve anapara ödemelerine oranı) |
Bu göstergenin 1'den büyük olması gerekmektedir. Ayrıca, gelir ne kadar istikrarlı değilse teminat gereksinimleri de o kadar yüksek olur. Ölçeğin uç değerleri şu şekilde olabilir: Sürdürülebilir üretim için 1,1-1,2'den büyük değerler kabul edilebilir; İçin proje işi kararsız nakit akışları 2'den fazla kapsama alanı muhafaza edilmesi tavsiye edilir |
|
Hızlı likidite (dönen varlıkların kısa vadeli yükümlülüklere oranı) |
1'den küçük bir değer, durumu dikkatlice incelemek ve bütçe üzerindeki kontrolü sıkılaştırmak için bir nedendir. |
|
Gün olarak stok devir süresi (ortalama stokların satış hacmine oranı) |
Öncelikle ticarette incelenir. Göstergenin büyümesi, durumun satın alma politikasıyla tartışılmasını gerektiriyor |
|
Yönetim raporlaması. İlgili alan başkanları tarafından aylık olarak verilmektedir. Kârlılık göstergeleri CFO tarafından sunulur. |
|
|
Fiziksel satış hacimleri |
Ürünler daha büyük kategorilere ayrılmıştır - 3-10 ürün. Bu değişikliğin hacimlerdeki normal dalgalanmalardan daha büyük olduğu ortaya çıkarsa, her kategorideki satışlardaki değişiklikler hakkında bölüm başkanları yorum yapmalıdır. |
|
Maliyet Yapısı |
Maliyetler kaynağa göre gruplandırılır (malzeme alımı, mal alımı, kira, maaşlar, vergiler vb.). Belirli maliyet kalemlerine ait değerlerin normal değerlerden farklı olması durumunda açıklama talep edin. |
|
Net kâr (şirketin tüm fiili gelir ve giderleri dikkate alınarak hesaplanan yönetim kârı) |
Şirketin hedef kâr düzeyini belirlemek gerekir. Ayrıca mevcut göstergeleri geçen yılın aynı dönemine ait değerlerle karşılaştırmanız gerekiyor. |
|
Varlık getirisi (net kârın ortalama toplam varlıklara oranı) |
İşletmenin varlıklarının genel verimliliğini ve şirketin varlıklarını sürdürme yeteneğini yansıtır. Küçük kazılarda %10'un, büyük kazılarda ise %5'in altındaki değerler sorun olduğunu gösterir. |
|
Mali tablolar. Üç ayda bir CFO'ya sunulur. Her değere finansal veya yönetim raporlamasından hesaplanan benzer bir gösterge eşlik eder. |
|
|
Alacak hesaplarının boyutu |
Mali (yönetimsel) tablolardaki tutarlardan sapmalar açıklama gerektirir Mali yönetmen ve gerekirse muhasebede işleri düzene koymak. |
|
Ödenecek hesap tutarı |
Aynı şekilde |
|
Envanter maliyeti |
Aynı şekilde |
|
Özsermaye ve borç sermayesi oranı |
İçin imalat işletmeleri ve hizmet şirketleri için bu göstergenin 1'den büyük olması gerekir. Ticarette gösterge 1'den küçük olabilir, ancak ne kadar düşük olursa şirket o kadar az istikrarlı olur. |
Bir borç verenin veya yatırımcının gözünden şirket
Son öğe finansal analiz Yapabileceğiniz şey, şirketin hissedarlar ve alacaklılar açısından değerlendirilmesidir. Bunu mali tablolara dayanarak yapmak daha iyidir çünkü bunlar bankanın kullanacağı tablolardır. En basit seçenek değerlendirmeler şunları içerir:
- hesaplama kredi notu bankalardan birinin yöntemlerini kullanan şirketler;
- iş değerinin hesaplanması. Hesaplamanın bir yolu diğer şirketlerle karşılaştırmaktır. Bu durumda bir veya iki temel “değer etkeni” belirlenir ve bunlara ilişkin piyasa katsayıları hesaplanır.
Bu metrikleri sıfırdan hesaplamak zahmetli olabilir. Ancak bunları sağlanan standart raporlama grubuna dahil ederek finansal hizmetler, Şirketteki işlerin stratejik görünümünü yansıtan, gözlerinizin önünde güzel bir resim olacak.
İyi bir banka veya yatırımcı ile çalışan bir şirketin çoğu zaman istikrarlı bir yapıya sahip olduğu bilinmektedir. ekonomik durum. Bunun nedeni de faaliyetlerinin düzenli olarak takip edilmesi, objektif raporlama verilerine dayandırılması ve önerilen göstergelerden sapmaların yatırımcının sert tepkisine neden olmasıdır. Herhangi bir şirket benzer bir sonuca ulaşabilir. Ancak bunu yapmak için, mali ve yönetim raporlarından elde edilen verilere ilişkin kararlarınıza ve emirlerinize daha çok güvenmeniz gerekir.
Herhangi bir raporlamayla çalışmanın iki ilkesi
1. Hiçbir rapor mükemmel veya evrensel değildir. Bazı yönler daha kötü yansıtılırken, diğerleri daha iyi yansıtılıyor. Bu nedenle, incelediğiniz raporu hazırlarken en önemli şeyin ne olduğunu anlayıp sadece buna konsantre olmanız önemlidir. Kural olarak, her rapordan, ona en doğru şekilde yansıyan iki veya üç göstergeyi toplayabileceksiniz, dolayısıyla analiz için kaçınılmaz olarak farklı veri kaynaklarıyla çalışmak zorunda kalacaksınız.
2. Yalnızca kontrol edebildiğiniz şeyleri inceleyin. Herhangi bir rapora dayanarak astlarınız için hedefler belirlemeyi planlamıyorsanız, bu rapor ilginç olabilir, ancak doğrudan şirketin yönetimiyle ilgili değildir. Bunu arka plana koymak daha iyidir. Şirketin stratejik veya taktik hedeflerinde doğrudan kullanılabilecek ve bu hedeflere ulaşma derecesinin hesaplanabileceği raporlar birincil öneme sahiptir.
Excel elektronik tablo sistemleri
kullanışlı analizlerle
İlk (yönetim) muhasebesinin kurulması, bir işletmedeki gerçek durum hakkında bilgi elde etmek için araçların oluşturulmasıdır. Çoğu zaman bu, Excel'de bunlara dayalı bir tablo ve rapor sistemidir. Gerçek kar ve zararlar, nakit akışı, ödenmemiş maaşlar, tedarikçilerle veya müşterilerle yapılan ödemeler, maliyetler vb. hakkında kullanışlı günlük analizleri yansıtırlar. Deneyimler, 4-6 doldurulması kolay tablodan oluşan bir sistemin küçük bir işletme için yeterli olduğunu göstermektedir.
Nasıl çalışır
My Financial Director şirketinin uzmanları, işletmenizin ayrıntılarını inceler ve en mevcut programlara (genellikle Excel ve 1C) dayalı olarak en uygun yönetim muhasebesi, raporlama, planlama ve ekonomik hesaplamalar sistemini oluşturur.
İşin kendisi, ilk verilerin tablolara girilmesinden ibarettir ve günde 1-2 saatten fazla sürmez. Bunu gerçekleştirmek için mevcut tam zamanlı, muhasebe becerisi olmayan 1-2 uzmanınız yeterlidir.
Bilgiye erişimin bölünmesiyle bir tablo sistemi düzenlenebilir. Yalnızca işletmenin yöneticisi (sahibi) genel resmi ve verilerin gizli kısmını görecektir ve icracıların her biri kendi kısmını görecektir.
Ortaya çıkan otomatik raporlar gerekli düzeyde ayrıntıya sahip bir resim sağlar: ürün yelpazesine göre ayrı ayrı maliyet ve karlılık, gider gruplarına göre maliyet özetleri, kar ve zarar tablosu, nakit akış tablosu, yönetim bilançosu vb. Doğru ve operasyonel yönetim bilgileri.
Sorular ve Cevaplar bölümünde nakit akışı planı ve nakit akışı muhasebe sistemi örneklerini beraberindeki raporlarla bulacaksınız.
ÖNEMLİ! Sıradan bir ekonomist oranında deneyimli bir mali direktör seviyesinde hizmet alırsınız.
Öğretme veya yürütme
Çalışanlarınızı mutlaka eğitiyoruz bağımsız iş tablolarla. Bu işi emanet edecek kimseniz yoksa, muhasebenizi dışarıdan sağlamaya hazırız. Bu, bir kişiyi işe almak ve sürdürmekten 2-3 kat daha ucuzdur.
Garantili destek ve 7/24 destek
Yapılan iş garanti kapsamındadır. Başlangıçtaki muhasebe sistemi, kullandığınız sürece çalışır durumda kalır. İstenirse gerekli tüm istişareleri ve açıklamaları alırsınız.
Bir şeyi değiştirmek veya eklemek isterseniz, hizmetin ne kadar zaman önce verildiğine bakılmaksızın uzmanlarımız gerekli değişiklikleri yapacaktır. Bize ulaşın, destek hizmeti 7/24 mevcuttur.
Nereden başlamalı
Arama +7 950 222 29 59
Herhangi bir soru sormak ve ek bilgi almak için.
Analizleri ve raporları Excel formatında indirin
Excel'de çeşitli görevlerin yerine getirilmesine ilişkin site makaleleri için örnek dosyalar arşivi: analizler, raporlar, belge formları, formüller ve hesaplamalar içeren tablolar, grafikler ve çizelgeler.
Analiz ve rapor örneklerini indirin
Telefon rehberi şablonu.
İş için etkileşimli iletişim rehberi şablonu. Büyük bir iletişim veritabanının rahat yönetimi.
Stok muhasebesi excel ücretsiz indir.
Programı depo muhasebesi işlevler ve standart araçlar kullanılarak özel olarak oluşturulmuştur. Makro veya programlama gerekmez.
Özsermaye getirisi formülü "ROE".
Finansal gösterge “ROE”nin ekonomik anlamını gösteren bir formül.
Bir kuruluşta yönetim muhasebesi - Excel tablo örnekleri
Etkili bir değerlendirme aracı yatırım çekiciliği işletmeler.
Arz ve talep çizelgesi.
İki ana finansal büyüklük arasındaki ilişkiyi gösteren bir grafik: arz ve talep. Arz ve talebin esnekliğini bulma formüllerinin yanı sıra.
Yatırım projesini tamamlayın.
Hazır detaylı analiz yatırım projesi, tüm yönleri içerir: Finansal model, hesaplama ekonomik verim, geri ödeme süreleri, yatırımın geri dönüşü, risk modellemesi.
Kısaltılmış yatırım projesi.
Analiz için yalnızca ana göstergeleri içeren temel bir yatırım projesi: geri ödeme süreleri, yatırım getirisi, riskler.
Yatırım projesinin analizi.
Riskleri modelleme yeteneği ile bir yatırım projesinin karlılığının tam hesaplanması ve analizi.
Gordon'un formül grafiği.
Temettülerden elde edilen yatırım getirilerini analiz etmek için Gordon modelini kullanarak üstel trend çizgisine sahip bir grafik çizmek.
Bertrand model diyagramı.
Duopol piyasalarında fiyat düşürme koşulları altında arz ve talebin bağımlılığını analiz etmek için kullanılabilecek Bertrand modelinin bir grafiğini oluşturmak için hazır bir çözüm.
TIN kodunu çözmek için algoritma.
Rusya, Ukrayna ve Beyaz Rusya için Vergi Gösterge Numarasını deşifre etmeye yönelik formül.
Bireyler ve kişiler için her türlü vergi numarası (10 ve 12 haneli sayılar) tüzel kişiler ve ayrıca kişisel numara.
Varyansların faktör analizi.
Aşağıdaki göstergeleri dikkate alarak bir işletmenin marjinal gelirindeki sapmaların faktör analizi: malzeme maliyetleri, gelir, marjinal gelir, fiyat faktörü.
Zaman planı.
Tabloyu otomatik olarak doldurmak + çalışma kolaylığı için referans kitaplarını korumak için formüller içeren bir Excel zaman çizelgesini indirin.
Mevsimsellik dikkate alınarak satış tahmini.
Bir önceki yılın satış rakamları baz alınarak, mevsimsellik dikkate alınarak gelecek yıla ilişkin hazır satış tahmini. Tahmin ve mevsimsellik tabloları ektedir.
Kurumsal performans göstergelerinin tahmini.
Bir işletmenin faaliyetlerini formüller ve göstergelerle tahmin etme formu: gelir, malzeme maliyetleri, marjinal gelir, genel giderler, kar, satış getirisi (ROS)%.
Çalışma süresi dengesi.
İşletme çalışanlarının çalışma sürelerinin “takvim zamanı”, “zaman”, “mümkün olan maksimum”, “devam”, “gerçek” gibi zaman göstergelerine göre planlanmasına ilişkin rapor.
Yatırım projesinin hassasiyeti.
Anahtar parametrelerdeki değişikliklerle ilgili olarak sonuçlardaki değişikliklerin dinamiklerinin analizi, yatırım projesinin hassasiyetidir.
Mağazanın başabaş noktasının hesaplanması.
Bir mağaza veya başka türde bir perakende satış noktası için başabaş için zaman aralığının hesaplanmasına ilişkin pratik bir örnek.
Finansal analiz tablosu.
Yazılım aracı Excel'de yapılmıştır ve işletmelerin finansal analizlerini gerçekleştirmek için tasarlanmıştır.
Kurumsal analiz sistemi.
Bir işletmenin bilgilendirici bir mali analizi, analitik sistem kullanılarak kolayca gerçekleştirilebilir. profesyonel uzmanlar Ekonomi ve Finans alanında.
İşletme karlılığının finansal analizine bir örnek.
İşletmenin mali göstergelerine göre iş karlılığını analiz etmek için formüller ve işlevler içeren bir tablo.
Excel'de yönetim muhasebesinin nasıl sürdürüleceğine bir örnek
Yönetim muhasebesi, işletmedeki fiili durumu temsil etmeyi ve buna göre bu verilere dayanarak yönetim kararları almayı amaçlamaktadır. Bu, nakit akışı, kar ve zararlar, tedarikçiler ve müşterilerle yapılan anlaşmalar, ürün maliyetleri vb. konularda günlük kullanışlı analizler içeren bir tablo ve rapor sistemidir.
Her şirket, yönetim muhasebesini ve analitik için gerekli verileri sürdürmek için kendi yöntemini seçer. Çoğu zaman tablolar Excel'de derlenir.
Excel'de yönetim muhasebesi örnekleri
İşletmenin ana mali belgeleri nakit akış tablosu ve bilançodur. Birincisi, belirli bir süre boyunca satış düzeyini, üretim maliyetlerini ve malların satışını gösterir. İkincisi ise şirketin varlık ve yükümlülükleri, yani özsermayedir. Yönetici bu raporları karşılaştırarak olumlu ve olumsuz eğilimleri fark eder ve yönetim kararlarını verir.
Dizinler
Bir kafede işin muhasebesini anlatalım. Şirket ürün satıyor kendi üretimi ve mal satın aldı. Faaliyet dışı gelir ve giderler bulunmaktadır.
Veri girişini otomatikleştirmek için bir Excel yönetim muhasebesi elektronik tablosu kullanılır. Referans kitaplarının ve dergilerinin başlangıç değerleri ile derlenmesi de tavsiye edilir.
Bir ekonomist (muhasebeci, analist) geliri kalemlere göre listelemeyi planlıyorsa, onlar için aynı dizin oluşturulabilir.
Kullanışlı ve anlaşılır raporlar
Kafenin çalışmalarına ilişkin tüm rakamları tek bir raporda toplamaya gerek yok.
Bunlar ayrı tablolar olsun. Her biri bir sayfa kadar yer kaplıyor. “Açılır listeler” ve “Gruplandırma” gibi araçların yaygın olarak kullanılması önerilir. Excel'deki bir restoran-kafe için yönetim muhasebesi tablolarının bir örneğine bakalım.
Gelir muhasebesi
Hadi daha yakından bakalım.
Excel'de muhasebe, raporlar ve planlama
Ortaya çıkan göstergeler formüller kullanılarak bulundu (normal matematiksel operatörler kullanıldı). Tablonun doldurulması, açılır listeler kullanılarak otomatikleştirilir.
Liste oluştururken (Veri – Veri Doğrulama) gelir amaçlı oluşturulan Dizini kastediyoruz.
Gider muhasebesi
Raporu doldurmak için aynı teknikler kullanıldı.
Kazanç ve kayıp raporu
Çoğu zaman, yönetim muhasebesi amacıyla, ayrı gelir ve gider tabloları yerine gelir tablosu kullanılır. Bu hüküm standart değildir. Bu nedenle her işletme bağımsız olarak seçim yapar.
Oluşturulan rapor, sonuçları hesaplamak için formüller, açılır listeler (Dizinlere bağlantılar) kullanılarak makalelerin otomatik olarak tamamlanması ve veri gruplaması kullanır.
Kafe mülk yapısının analizi
Analiz için bilgi kaynağı Bilanço varlığıdır (bölüm 1 ve 2).
Bilgiyi daha iyi algılamak için bir diyagram yapalım:
Tablo ve şekilde görüldüğü gibi, analiz edilen kafenin mülkiyet yapısındaki ana pay, duran varlıklar tarafından işgal edilmektedir.
Excel'de yönetim muhasebesi örneğini indirin
Bilanço yükümlülüğü de aynı prensip kullanılarak analiz edilmektedir. Bunlar kafenin faaliyet gösterdiği kaynak kaynaklarıdır.
Maliyet kalemleri
Bu yüzden maliyet kalemlerinden oluşan bir proje bütçesine ihtiyacımız var. Öncelikle Micfosoft Project 2016’da aynı maliyet kalemlerinin bir listesini oluşturalım.
Bunun için özel alanlar kullanacağız. Kaynaklar tablosu için Metin türünün özel bir alanı için bir ikame tablosu oluşturuyoruz, örneğin bu şekildeki gibi (elbette kendi maliyet kalemleriniz olacak, bu liste sadece bir örnek):
Pirinç. 1. Maliyet kalemleri listesinin oluşturulması
Özel alanlarla çalışma, Microsoft Project 2016 Proje Yönetimi Eğitimi'nde ele alınmıştır (bkz. bölüm 5.1.2 Kilometre Taşı). Kolaylık olması açısından alan, Maliyet Kalemleri olarak yeniden adlandırılabilir. Maliyet kalemlerinin bir listesini oluşturduktan sonra bunların kaynaklara atanması gerekir. Bunu yapmak için Maliyet Kalemleri alanını Kaynaklar görünümüne ekleyin ve her kaynağa kendi maliyet kalemini atayın (bkz.
Bir kuruluşta yönetim muhasebesi: Excel tablosu örneği
Pirinç. 2. Maliyet kalemlerinin kaynaklara atanması
Microsoft Project 2016 özellikleri, kaynak başına yalnızca bir maliyet kalemi atamanıza olanak tanır. Maliyet kalemlerinin bir listesini oluştururken bu dikkate alınmalıdır. Örneğin, iki maliyet kalemi oluşturursanız (1. Maaş, 2. Sosyal güvenlik katkıları), bunlar bir çalışana atanamaz. Bu nedenle maliyet kalemlerinin, bir kalemin bir kaynağa atanabileceği şekilde gruplanması önerilir. Örneğimizde, bir maliyet kalemi (maaş bordrosu) oluşturabilirsiniz.
Bütçeyi maliyet kalemleri ve zaman dilimleri açısından görselleştirmek için Kaynak Kullanımı görünümü çok uygundur ve bunun aşağıdaki gibi biraz değiştirilmesi gerekir:
1. Maliyet kalemlerine göre bir gruplama oluşturun (bkz. öğretici Microsoft Project 2016'da proje yönetimi hakkında, bölüm 2.5 Gruplamaların kullanılması)
Pirinç. 3. Maliyet Kalemlerinin gruplandırılmasının oluşturulması
2. Görünümün sol tarafında İşçilik Maliyetleri alanı yerine Maliyetler alanını görüntüleyin.
3. Görünümün sağ kısmında, İşçilik Maliyetleri alanı yerine Maliyetler alanını görüntüleyin (farenin sağ tarafına tıklayarak):
Pirinç. 4. Kaynak Kullanımı görünümünün sağ tarafındaki alanları seçin
4. Sağ taraf için örneğin aya göre uygun bir ölçek ayarlayın. Bunu yapmak için sağ taraftaki tablo başlığına sağ tıklayın.
5. Proje bütçesi örneği
Bu basit adımların sonucunda Microsoft Project 2016'da belirlenen maliyet kalemleri ve zaman dilimleri kapsamında proje bütçesini elde ediyoruz. Gerekirse, Kaynak Adı alanının sol tarafındaki üçgene tıklayarak her bir maliyet kalemini belirli kaynaklara ve görevlere göre detaylandırabilirsiniz.
Pirinç. 6. Proje maliyetlerinin ayrıntıları
Proje S-eğrisi
Maliyetlerdeki zaman içindeki değişiklikleri grafiksel olarak görüntülemek için proje maliyet eğrisinin kullanılması yaygındır. Maliyet eğrisinin şekli çoğu proje için tipiktir ve S harfine benzer, bu nedenle buna projenin S eğrisi de denir.
S eğrisi, maliyet miktarının projenin zamanlamasına bağımlılığını gösterir. Yani, iş "Mümkün olduğu kadar erken" başlarsa, S-eğrisi projenin başlangıcına kayar ve buna göre iş "Mümkün olduğu kadar geç" başlarsa projenin sonuna doğru kayar.
Pirinç. 7. Görev son tarihlerine bağlı olarak proje maliyet eğrisi
Görevleri "Mümkün olduğunca erken" zamanlayarak (bu, projenin başlangıcından itibaren planlama yaparken Microsoft Project 2016'da otomatik olarak ayarlanır), son teslim tarihlerini kaçırma riskini azaltırız, ancak aynı zamanda projenin finansman programını anlamak da gereklidir. Aksi halde projede nakit açığı oluşabilir. Onlar. görevlerimizin maliyetleri mevcut maliyetleri aşacaktır finansal kaynaklar bu da projedeki çalışmaların durdurulması riskini tehdit ediyor.
Görevleri "Mümkün olduğu kadar geç" zamanlayarak (bu, projenin sonundan itibaren planlama yaparken Microsoft Project 2016'da otomatik olarak ayarlanır), projeyi son teslim tarihlerinin kaçırılması gibi daha büyük risklere maruz bırakırız.
Buna dayanarak yöneticinin “ altın anlam“Başka bir deyişle, son teslim tarihlerini kaçırma riski ile proje için nakit açığı riski arasında belirli bir denge.
Pirinç. 8. MS-Project'ten bilgi indirerek MS-Excel'deki proje maliyet eğrisi
İndirimleri dikkate alarak Excel'de kurumsal bütçe hazırlamak
Gelecek yılın bütçesi, işletmenin işleyişi dikkate alınarak oluşturulur: satış, satın alma, üretim, depolama, muhasebe vb. Bütçe planlaması uzun ve zor süreçÇünkü kuruluşların çalışma ortamının çoğunu kapsıyor.
İçin açık örnek Bir dağıtım şirketini düşünelim ve Excel'deki bir örnekle onun için basit bir işletme bütçesi hazırlayalım (örnek bütçe, yazının altındaki bağlantıdan indirilebilir).
Excel tablolarını kullanan bir kuruluşta yönetim muhasebesi
Bütçenizde müşterilere yönelik bonus indirimleri için harcamaları planlayabilirsiniz. Çeşitli sadakat programlarını modellemenize ve aynı zamanda maliyetleri kontrol etmenize olanak tanır.
Gelir ve giderlerin bütçelenmesine ilişkin veriler
Firmamız yaklaşık 80 müşteriye hizmet vermektedir. Fiyat listesindeki ürün yelpazesi yaklaşık 120 öğedir. Mallara maliyetinin %15'i kadar kar marjı uygulayarak satış fiyatını belirliyor. Bu kadar düşük bir kâr marjı ekonomik olarak yoğun rekabetle ve büyük ciroyla (diğer birçok dağıtım kuruluşunda olduğu gibi) gerekçelendirilmektedir.
Müşterilere bonus ödül sistemi sunulmaktadır. Büyük müşteriler ve bayiler için satın almalarda indirim yüzdesi.
Şartlar ve faiz oranı ikramiye sistemi iki parametreyle belirlenir:
- Nicel sınır. Satın alınan miktar spesifik ürün Bu, müşteriye belirli bir indirim alma fırsatı verir.
- Yüzde indirimi. İndirimin boyutu, müşterinin niceliksel sınırı (bar) aştığında satın aldığı tutardan hesaplanan bir yüzdedir. İndirimin boyutu niceliksel limitin büyüklüğüne bağlıdır. Nasıl daha fazla mal satın alınırsa indirim artar.
Yıllık bütçede ikramiyeler “satış planlaması” bölümüne aittir, dolayısıyla şirketin önemli bir göstergesi olan marjı (toplam gelirin yüzdesi olarak kâr göstergesi) etkiler. Bu nedenle, önemli bir görev, satış seviyelerinde farklı sınırlara sahip çeşitli bonus seçeneklerini ve karşılık gelen bonus yüzdelerini belirleme yeteneğidir. Marjın belirli sınırlar içinde tutulması gerekiyor (örneğin %7 veya %8'den az olmamak üzere, çünkü bu şirketin kârıdır). Müşteriler bonus indirimleri için çeşitli seçenekler seçebilecek.
Bonuslu bütçe modelimiz oldukça basit ama etkili olacak. Ancak önce, belirli bir müşteriye indirim yapmanın mümkün olup olmadığını belirlemek için fonların hareketi hakkında bir rapor hazırlayalım. Excel'de indirim yüzdesini hesaplamadan önce başka bir sayfaya referans veren formüllere dikkat edin.
Bağlılığı dikkate alarak kurumsal bütçelerin Excel'de hazırlanması
Excel'deki bütçe projesi iki sayfadan oluşur:
- Satışlar – fon hareketinin geçmişini içerir geçen sene belirli bir müşteri için.
- Sonuçlar – ikramiye tahakkuk etme koşullarını ve müşterinin şirket için çekicilik göstergelerinin tahminini belirleyen distribütörün performansının basit bir hesabını içerir.
Müşterilere göre nakit akışı
“Satış” sayfasındaki “Müşteriye göre 2015 yılı satışları:” tablosunun yapısı:
Kurumsal bütçe modeli
İkinci sayfada bonuslara ulaşmanın sınırlarını ve karşılık gelen indirim yüzdelerini belirliyoruz.
Aşağıdaki tablo, Excel'deki genel gelir ve gider bütçesinin temel biçimidir. finansal göstergeler Firmalar yıllık bir süre boyunca
“Sonuçlar” sayfasındaki “Bonus sisteminin koşulları” tablosunun yapısı:
- Bonus çubuğu sınırı 1. Sınır çubuğunun seviyesini miktara göre ayarlamak için yerleştirin.
- Bonus % 1. İlk sınırı geçerken indirim uygulayabileceğiniz yer. İlk sınır indirimi nasıl hesaplanır? “Satış” sayfasında açıkça görülebilir. Fonksiyonun kullanılması =EĞER(Miktar > 1 bonus bar sınırı[miktar]; Satış hacmi * 1 bonus indiriminin yüzdesi; 0).
- Bonus çubuğu limiti 2. Önceki limite göre daha yüksek bir limit olup, daha büyük bir indirim elde edilmesini mümkün kılar.
- Bonus % 2 – ikinci kenarlık için indirim. =EĞER(Miktar > bonus çubuğunun limiti 2 [miktar]; Satış hacmi * 2 bonus indiriminin yüzdesi; 0) fonksiyonu kullanılarak hesaplanır.
“Sonuçlar” sayfasındaki “Şirketin cirosu hakkında genel rapor” tablosunun yapısı:
Excel'de hazır kurumsal bütçe şablonu
Ve böylece Excel'de dinamik, hazır bir kurumsal bütçe modelimiz var. Bonus limiti 200 seviyesinde ise bonus indirimi %3’tür. Bu, müşterinin geçen yıl 200 ürün satın aldığı anlamına geliyor. Ve yıl sonunda maliyetin %3'ü oranında bonus indirim alacaktır. Ve eğer bir müşteri belirli bir üründen 400 adet satın aldıysa, bu onun ikinci bonus limitini aştığı ve şimdiden %6 indirim aldığı anlamına gelir.
Bu koşullar altında “Marj 2” göstergesi, yani distribütörün net karı değişecektir!
Bir dağıtım şirketinin başkanının görevi, müşterilere indirim sağlamak için en uygun sınır şerit seviyelerini seçmektir. “Margin 2” göstergesinin en az %7 -%8 aralığında olmasını seçmelisiniz.
Kurumsal bütçe bonusunu indirin (Excel'deki örnek).
Aramamak için En iyi karar rastgele ve hata yapmamak için aşağıdaki makaleyi okumanızı öneririz. Excel'de bunu nasıl basit ve kolay hale getireceğinizi açıklar etkili araç: Excel'deki veri tablosu ve sayı matrisi. "Veri tablosunu" kullanarak müşteri ve distribütör için en uygun koşulları otomatik olarak görselleştirebilirsiniz.
Yönetim raporlaması, işletmenin gerçekleştirdiği ana süreçleri yansıtan bir belgedir ve her kuruluş, böyle bir belgenin belirli kurucu unsurlarını bağımsız olarak belirleme hakkına sahiptir. Raporlama esas olarak kullanıcılara yöneliktir ve içerik onların gereksinimlerine ve onları ilgilendiren şeylere bağlıdır.
Ancak bir işletmede her belgenin hazırlanmasında olduğu gibi yönetim raporlamasının da dayandığı temel ilkeler vardır. Her şeyden önce sadelik ilkesini karşılaması gerekiyor. Belgeyi belirli bir kullanıcı için gereksiz olan gereksiz bilgilerle aşırı yüklememelisiniz; yalnızca önemli göstergeleri içermelisiniz. Ek olarak, boyutu, örneğin bir A3 gibi açıkça tanımlanmalıdır. Bu aynı zamanda en ilginç ve bilgilendirici gerçekleri seçmenize de yardımcı olacaktır. Ancak asıl önemli olan, yönetim raporlamasının verimlilik ilkesine tabi olması, yani içeriğinin, kullanıcının kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmek için etkili önlemler almasına olanak sağlamasıdır. Basitçe söylemek gerekirse, sağlanan bilgilerin zamanında olması gerekir.
Böyle bir belgenin düzenli olarak hazırlanması, personelin geliştirilen talimatlara uygun olarak hareket etmesi nedeniyle yöneticinin şirketin daha ileri işleyişinin etkinliğinden emin olmasını sağlayacaktır. Ayrıca uzman, raporun doldurulmasına ilişkin tüm çalışmaları belirtilen süre içerisinde tamamlamakla yükümlüdür. son teslim tarihi. Aynı zamanda tüm bilgiler, amaçlandığı spesifik seviyedeki yönetici tarafından anlaşılabilir olmalıdır. Doğru yürütülen ve iyi yazılmış yönetim raporlaması, işletmenin faaliyetlerini tam olarak yansıtır ve ek soruların ortaya çıkmasına neden olmaz.
İşletmenin yönetim personeli bu belgenin içeriğini kendileri belirleyebileceğinden, hükmünün şekli de kendi takdirine göre seçilir. Geleneksel olarak bilgileri görüntülemenin üç yolu vardır: grafiksel, metinsel ve tablo biçiminde. Kural olarak uzman kullanıcıya güvenir. Örneğin bir muhasebeci için tablo halinde bir rapor en uygun ve anlaşılır olacaktır ve tüm değişiklik ve açıklamalar metin notu şeklinde sunulabilir. Bir yatırımcının veya analitik departmanın bir çalışanının grafikleri kullanarak durumu değerlendirmesi daha kolaydır.
Ayrı olarak, raporlamanın zamanlaması hakkında da konuşmak istiyorum, çünkü bu faktör onun alaka düzeyini ve dolayısıyla alınan kararların zamanlamasını belirler. Bu nedenle, genellikle kısa ve orta vadeli raporlama şeklinde bir ayrım kullanılır ve ayrıca periyodik raporlama da vardır. İkincisi, belirli faaliyetlerin geliştirilmesine olanak tanıyan göstergelerin görüntülenmesini içerir. uzun vadeli yani şirketin stratejik hedeflerini belirlemek.
Bir işletmenin işleyişinin dinamizmini en iyi şekilde yansıtan belgenin kısa vadeli yönetim raporlaması olduğu düşünülmektedir. Bunun bir örneği, bir sonraki dönem için belirli faaliyetlerin geliştirildiği temel alınarak günlük ve haftalık gösterge derlemeleri şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu seviyedeki ana kullanıcılar orta düzey yöneticiler olarak kabul edilir.
Orta vadeli yönetim raporlaması aylık olarak hazırlanmaktadır. Yalnızca geçmiş döneme ait göstergeleri değil, aynı zamanda gelecekteki faaliyetlere ilişkin tahmin değerlerini de içerir. Esas olarak sağlanır Yönetim ekibi, çünkü böyle bir belgede bazı ayarlamalar yapılması gerektiğine karar verebilecek olanlar şirkete önemli yardım sağlayabilir ve şirket üzerinde kesinlikle olumlu bir etkiye sahip olabilir. Sonuçta, yöneticiler ve yöneticiler geçmişlerini korurken gelecek dönemden ne bekleyeceklerini görüyorlar. pozisyonlar.
