Актуальність теми дослідження. Реформування російської економіки під час переходу до ринкових відносин висунуло завдання формування антикризового управління. Важливість її використання обумовлена ​​кризовим станом виробництва у всіх галузях народного господарства: близько половини промислових підприємств у країні неплатоспроможні, немає оборотних засобів задля забезпечення виробничого процесу, а кошти застаріли морально і зношені більш як 75%. Їхня реконструкція потребує величезних капітальних витрат та інвестицій. Державне регулювання ринкових перетворень за умов поглибленого кризи має зайняти чільне місце у антикризовому управлінні комерційними фірмами. Удосконалення теорії та практики антикризового управління призведе до певної стратегії, ініціативи керівників підприємств, запровадження інституту банкрутства та діяльності арбітражних керуючих, підвищення контролю за виконанням законності та підвищення ефективності економічного розвитку країни, своєчасної оцінки кризового стану, виявлення ризиків та підвищення ефективності підприємницької діяльності.

Реформування неспроможності підприємств в умовах конкурентного середовища - це складний процес розробки та впровадження комплексу заходів економічного, правового та технологічного характеру, нових методів управління, реформування неспроможних підприємств, проведення антикризових процедур, що диктуються ринком. Це багато в чому залежить від створення економічних та правових умов, інтелекту, знань та вміння антикризового керуючого, розробка нестандартних методів та прийомів удосконалення управління, фінансового оздоровлення у надзвичайних економічних умовах.

Завдання дослідження:

- Розглянути особливості управління підприємством в умовах кризи;

- Дослідити сутності антикризового управління та особливості вибору стратегії фірми в сучасних умовах;

- Розглянути механізм-бізнес планування в умовах антикризового управління.

Теоретичною базою дослідження є такі авторів як Алексєєва М.М., Бірман Р., Грибалев Н.П., Зель А., Жарковська Є.П., Таль Г.К., Мінаєва Е.С. та ін.

1.1. Виникнення криз в організації

Організація - це деяка відносно відокремлена структурна ланка у загальній економічній системі. Критеріями такого відокремлення є економічна самостійність, організаційна цілісність (існування внутрішнього та зовнішнього середовища), наявність спеціалізованих інформаційних структур, можливість виділення для організації загального результату роботи.

В якості організації може розглядатися окрема фірма, підприємство, акціонерне товариство, банк, компанія (страхова, туристична та ін), а також структурні одиниці системи державного управління.

Дуже важливими у вирішенні проблем управління є такі питання: у які періоди розвитку організації може виникнути в ній та отримати розвиток кризи; Наскільки небезпека виникнення кризи визначається ризикованою зміною самої організації і як це може бути пов'язане з розвитком економічного середовища, в якому функціонує організація, що розглядається.

Практика показує, що кризи відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, що часом не збігаються з ритмами суспільного розвитку або розвитку інших організацій. p align="justify"> Кожна організація має свій потенціал розвитку та умови його здійснення, при цьому вона підпорядковується закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Тому організацію постійно впливають як зовнішні чинники, зумовлені впливом загальних циклів економіки, і внутрішні, залежні від своїх циклів і кризового розвитку. 1

Зовнішні чинники характеризують економічну обстановку, у якій функціонує організація і від якої вона може залежати. Якщо економіка перебуває у стані системної кризи, це відбивається на функціонуванні окремої організації, причому кожної по-різному. Все залежить від виду власності організації, виду її діяльності та від економічного та професійного потенціалу. При цьому слід мати на увазі, що кожна організація по-різному реагує на співвідношення внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на її стан. Так, при виникненні системної кризи низка організацій миттєво руйнується, інші щосили опираються кризовим явищам, треті знаходять різні можливості використовувати вплив зовнішніх чинників на благо собі, можливо, тимчасово, в хаосі загальних кризових явищ. 1

Це може пояснюватись багатьма причинами, серед яких є й антикризовий потенціал, професійне управління, підвищена економічна активність, але при цьому не можна скидати з рахунків збіг обставин та вдалі ризиковані рішення.

Однак можливе і таке становище, при якому навіть за дуже сприятливої ​​зовнішньої економічної обстановки організація входить у глибоку кризу. У цьому випадку причинами, швидше за все, можуть бути внутрішні чинники розвитку - такі, як старіння технології, неефективна організація роботи, прорахунки в економічній стратегії, помилки у прийнятті економічних рішень, ділові та соціально-психологічні конфлікти, низький професіоналізм персоналу, невдалий маркетинг та багато інші. 2

Щоб мати можливість своєчасно запускати програми антикризового управління, необхідно розрізняти фактори, симптоми та причини кризи.

Симптоми виявляються у показниках і, що дуже важливо, у тенденціях їх зміни, що відображають функціонування та розвиток організації. Так, аналіз показників продуктивності праці, ефективності діяльності, фондовіддачі, енергоозброєності виробництва, фінансового стану або таких, як плинність персоналу, дисципліна, задоволеність працею, конфліктність та ін. можуть характеризувати становище виробничої організації щодо настання кризи.

При цьому величина та динаміка показників можуть оцінюватись і щодо встановленої рекомендованої величини (допуски змін), і щодо їх значень у послідовні проміжки часу.

Симптомом кризового розвитку може бути, наприклад, невідповідність показників закономірним співвідношенням чи різкі зниження показників певні часові інтервали. Однак не завжди симптоми погіршення стану організації призводять до її кризи. Симптом - це лише зовнішній прояв початку «хвороби» організації, але до самої «хвороби» - кризи наводять причини її виникнення. Саме причини лежать в основі виникнення симптомів, а потім і факторів, що свідчать про кризу.

Таким чином, етапи виникнення кризи можна уявити наступним ланцюжком: причини -> симптоми -> фактори.

Оцінювати кризи слід не лише за її симптомами, а й з причин та реальних факторів.

Причина кризи – події чи явища, внаслідок яких з'являються симптоми і надалі фактори кризи.

Фактор кризи - подія чи зафіксований стан об'єкта, чи встановлена ​​тенденція, що свідчить про настання кризи.

Наприклад, у організації причинами може бути фінансово-економічні прорахунки, загальне становище економіки, низька кваліфікація персоналу, недоліки системи мотивування. Симптоми кризи – поява перших ознак негативних тенденцій, стійкість цих тенденцій, ділові конфлікти, наростання фінансових проблем та інші, і тоді факторами кризи будуть зниження якості продукції, порушення технологічної дисципліни, зростання та велика заборгованість за кредитами тощо.

З погляду на організацію причини виникнення кризи у ній можна класифікувати на зовнішні та внутрішні. Зовнішні визначають вплив середовища, де існує організація, а виникнення внутрішніх причин залежить від ситуації у самій організації. Зовнішні причини визначаються станом економіки, діяльністю держави, станом галузі, до якої належить організація, що розглядається, а також впливом стихії.

До проблеми виникнення криз в організації слід підходити із системних позицій. Будь-яка організація є цілісною системою, вона складається з взаємозалежних елементів, частин, компонентів та ін. При цьому розвиток організації, навіть за її кількісного зростання, не змінює загальних характеристик її цілісності, якщо, звичайно, не відбувається її руйнування.

Система у процесі своєї життєдіяльності може бути або у стійкому, або у нестійкому стані.

Розрізняють статичну та динамічну стійкість. Чинники, що впливають на стійкість системи, можуть бути зовнішніми та внутрішніми. Якщо стійкість переважно диктується зовнішніми чинниками, її прийнято називати зовнішньої, якщо внутрішніми чинниками, то внутрішньої.

У разі централізованого управління економікою стійкість виробничо-економічних структур досягалася, зазвичай, з допомогою впливу зовнішніх керуючих рішень, т. е. будь-які чи майже будь-які дестабілізаційні процеси гасилися ззовні. Причому механізми приведення системи в стабільний або квазістабільний стан могли бути різними: це і додаткова економічна підтримка, і заміна директора, і коригування планів, і адміністративна реорганізація виробництва, та ін. У цьому випадку стійкість діяльності організації досягалася управлінням ззовні, і криза не наступала . 1

Це не означає, що проблема стійкості не існувала. Вона просто переміщалася на галузевий, регіональний та державний рівні та завжди вирішувалася зверху.

Усі вироблені раніше реформи стосувалися насамперед вищих рівнів, т. е. державних (регіональних) і галузевих. Достатньо навести факти організації раднаргоспів, укрупнення (розукрупнення) міністерств, запровадження генеральних схем управління. Нині за умов конкуренції проблема стійкості організації стоїть перед кожною організацією.

Отже, для того щоб розпізнати кризу, необхідно своєчасно виявити симптоми, визначити фактори, що свідчать про можливість кризи, і виявити її причини. Засобами виявлення можливості настання кризової ситуації в організації служать інтуїція та досвід, аналіз та діагностика стану. Їх слід застосовувати на всіх етапах існування організації, бо можлива ситуація, за якої вона може увійти в глибоку кризу на піку свого розвитку або за дуже сприятливої ​​зовнішньої економічної обстановки. 1

1.2. Принципи антикризового фінансового управління організацією

З позицій фінансового менеджменту можливий настання банкрутства є кризовим станом підприємства, при якому воно нездатне фінансувати свою господарську діяльність.

Система антикризового фінансового управління виходить з певних принципах, які слід розглянути докладно.

Постійна готовність до можливого порушення фінансової рівноваги організації. Фінансова рівновага організації дуже мінлива в динаміці. Його зміна будь-якому етапі економічного розвитку підприємства визначається реакцією зміну зовнішніх і внутрішніх умов її господарську діяльність. Ряд цих умов посилює конкурентну позицію та ринкову вартість організації. Інші, навпаки, викликають кризові явища у її фінансовому розвитку. Об'єктивність прояву цих умов у поступовій динаміці визначає необхідність постійної готовності фінансових менеджерів до можливого порушення фінансової рівноваги організації будь-якому етапі її економічного розвитку.

Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності організації з метою своєчасного використання можливостей їхньої нейтралізації.

Диференціація індикаторів кризових явищ за рівнем їх небезпеки фінансового розвитку підприємства. Фінансовий менеджмент використовує у процесі діагностики банкрутства організації арсенал індикаторів її кризового розвитку. Ці індикатори фіксують різні аспекти фінансової діяльності організації, характер яких з позиції генерування загрози банкрутства неоднозначний. У зв'язку з цим у процесі антикризового управління організацією необхідно при розробці заходів для відновлення фінансової рівноваги відповідним чином враховувати індикатори кризових явищ за ступенем їхньої небезпеки для фінансового розвитку організації.

Терміновість реагування на окремі кризові явища у фінансовому розвитку організації. Кожне кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом організації, а й породжує нові, супутні йому кризові фінансові явища. Тому чим раніше будуть включені антикризові механізми по кожному діагностованому кризовому явищу, тим більшими можливостями до відновлення порушеної фінансової рівноваги буде мати організація. Менеджмент на даному етапі може бути спрямований на реалізацію трьох важливих цілей, адекватних масштабам кризового стану організації 1:

- Усунення неплатоспроможності організації;

- Відновлення фінансової стійкості організації (забезпечення її фінансової рівноваги в короткостроковій перспективі);

- Зміна фінансової стратегії з метою забезпечення сталого економічного зростання організації (досягнення її фінансової рівноваги в довгостроковій перспективі), самофінансування.

Адекватність реагування організації на рівень реальної загрози її фінансову рівновагу. Система механізмів з нейтралізації загрози банкрутства, що використовується в переважній своїй частині, пов'язана з фінансовими витратами або втратами, викликаними скороченням обсягів операційної виробничої діяльності, призупиненням реалізації інвестиційних проектів тощо. бути адекватним цьому рівню. В іншому випадку або не буде досягнуто очікуваного ефекту (якщо дія механізмів недостатня), або організація нестиме невиправдано високі витрати (якщо дія механізму є надмірною для даного рівня загрози банкрутства).

Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу організації із кризового фінансового становища. У боротьбі із загрозою банкрутства, особливо на ранніх стадіях її діагностики, організація має розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості. Досвід показує, що за нормальних маркетингових позиціях організації загроза банкрутства цілком може бути нейтралізована внутрішніми механізмами антикризового фінансового управління та в межах фінансових можливостей організації. Тільки цьому випадку організація може уникнути хворобливих неї реорганізаційних процедур.

Вибір ефективних форм санації організації. Якщо масштаби кризового фінансового стану підприємства не дозволяють вийти з нього за рахунок використання внутрішніх механізмів та фінансових резервів, організація змушена вдатися до зовнішньої допомоги, яка зазвичай набуває форми його санації. Санація організації можна проводити як, і у процесі провадження справи про банкрутство.

Загалом політика антикризового фінансового управління полягає у розробці системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства та «включенні» механізмів фінансового оздоровлення організації, які забезпечують її вихід із кризового стану.

1.3. Сутність антикризового управління та вибір стратегії фірми в сучасних умовах

Аксіома підприємницької діяльності - на кожен проект підприємства має бути розроблений серйозний, з урахуванням перспектив розвитку фірм фірми та вимог ринку бізнес-план. Він має бути в порядку звичайної ринкової діяльності з поєднанням стратегічних та тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, управління грошовими потоками та знаходження оптимальних рішень витрат та доходів та забезпечення прибутку. Сутність же антикризового управління підприємством полягає у здатності керівництва до аналізу та регулювання механізму планування та розподілу прибутку. Основним проблемним питанням у кризовому стані підприємства є фінансування. 1

В умовах поглиблення кризових явищ антикризове управління підприємством посідає чільне місце в системі державного регулювання ринкових відносин на федеральному, регіональному та місцевому рівнях.

Подолання кризового стану та підвищення ефективності виробництва можливе за рахунок виявлення реального власника активів підприємства, реформування неспроможних підприємств та представляє складний процес розробки та реалізації комплексу заходів економічного, правового, організаційного та технічного характеру. Застосування Нових методів управління та антикризових процедур є обов'язковим, оскільки диктується сучасними умовами.

Економічні заходи найбільш ефективні, оскільки дозволяють попередити неспроможність і банкрутство при своєчасному аналізі стану підприємства і в перспективі побачити економічну кризу, що поглиблюється, на успішно працюючому підприємстві. А це можливо завдяки застосуванню системи внутрішнього контролю зовнішнього аудиту, державного фінансового контролю та за витратою коштів, розподілом прибутку, відхиленням від показників бізнес-плану, нормативних даних, перспективного планування та прогнозування на міжнародному ринку капіталів, товарів, сировини та послуг.

Кризове явище може викликатися помилками та непрофесійним управлінням. Крім того, криза жорстко пов'язана із ризиком. Виключення його з управлінського рішення стане несподіваним настанням кризи, що дозволить створити кризові ситуації.

Кризи виникають як у процесі функціонування підприємства, і при управлінні розвитком організації, Вони загрожують життєстійкості. Причини розвитку кризи можуть бути різними: об'єктивні, суб'єктивні, природні, пов'язані з рівнем наукових знань, недосконалістю управління, протиріччям інтересів та потреб ринку.

Тому залежно від причини виникнення кризи та антикризового управління наслідки кризи можуть вести до різких змін: до банкрутства, санації чи м'якого тривалого та послідовного виходу підприємства на більш високі показники. Повноваження антикризового управління залежать від мети, мистецтва управління керівників, характеру, мотивації, відповідальності, зовнішньої допомоги з боку державних та муніципальних властей, виявляється іноді вирішальним інтересом, хоча його дія нетривала. Не можна виключати із програми антикризового управління національні особливості, традиції культури, звичаї, а також грубі помилки, неконтактність керівників, корисливі цілі та інші мотивації. 1

За типологією кризи можуть бути частковими, системними, керованими, короткочасними та затяжними, прихованими та локальними, випадковими та закономірними, штучними та природними. Їхні наслідки можуть бути руйнівними. З економічної точки класифікації ризиків також різноманітні це часті і спекулятивні ризики. Часті ризики поділяються на природно-природні, екологічні, політичні, транспортні, майнові, виробничі, торгові та комерційні.

Невміння керувати кризовими ситуаціями, несвоєчасне розпізнавання причин і характеру кризи та їх наслідків викликає часом затяжний їх характер, перетворюючи зі стрічкових (прихованих) на явні кризи.

Характеристика критеріїв економічної кризи підприємства включає реальний і майбутній. Реальна криза сприймається як визначальний оцінку ситуації, вибір та розробку вдалих управлінських рішень. Але небезпека кризи існує завжди, навіть коли насправді її немає. Важливо знати ознаки настання кризових ситуацій та оцінити можливості їх вирішення. Якщо подолання кризи – керований процес, успіх управління залежить від своєчасного розпізнавання ознак фаз наступу та етапів об'єктивного розвитку. Моніторинг антикризового розвитку дозволяє системі управління контролювати процеси, відстежувати тенденції за певними критеріями. Важлива роль антикризовому управлінні належить державі. Диференціюючи кризи за типологічною належністю, масштабами, проблемами, гостротою, сферою розвитку та можливими наслідками державними організаціями управління виділяються причини та можливі наслідки глобальних ознак, здатних зруйнувати галузі національної економіки. Наприклад, керівництвом компанії «Аерофлот» було ухвалено рішення замінити парк на літаки іноземного виробництва – «Боїнг» та інші. Керівництво компанії пояснювало своє управлінське рішення великою конкурентоспроможністю, найкращими якісними характеристиками, наданням пільгових кредитів. Проте аналіз вказав на можливість кризового розвитку авіаційної промисловості країни. Передбачення кризи виявилося на основі спеціального аналізу ситуацій і тенденцій. Зниження ефективності виробництва літаків, замовлень їх занепаде потужні заводи, створить гостроту кризи. Скорочення виробництва вітчизняних літаків призводить до кризи. Тому останнім часом було укладено контракти на постачання великих партій нових літаків, а низка авіаційних заводів отримала замовлення. Це було одним із прикладів безболісного розв'язання кризи, її виключення за рахунок передбачення, впевненої та своєчасної участі держави в антикризовому управлінні. Тому тут зіткнулися інтереси компанії та країни загалом. Для компанії очевидні її комерційні інтереси, оскільки було вигідно закупити на пільгових умовах літаки за кордоном, відмовившись від вітчизняної техніки, хоча за якістю вона не поступається закордонній. Розвиток кризи виявляє недосконалість управління, брак знань та рівень розвитку людини, використання природних катаклізмів, руйнувань у політичних та соціально-економічних кризах.

У 90% випадках невдачі невеликих комерційних фірм пов'язані з недосвідченістю менеджерів, некомпетентністю керівників, їх зловживаннями, неефективністю управління, прийняття помилкових рішень та нездатності пристосуватися до ринкових умов. Навіть великі фірми не застраховані від таких невдач. Наприклад, велика фірма «Гермес» найняла до штату малокомпетентних менеджерів, що призвело до банкрутства фірми. Основною причиною невдач комерційних фірм є кризові ситуації, що створюються на ринку за рахунок зміни кон'юнктури, а також надмірні витрати виробництва продукції через використання застарілого обладнання, зайвих управлінських витрат, браку, нераціонального використання ресурсів – все це веде до зниження конкурентоспроможності, створення ризикових венчурних фірм, які вчасно не встигають реагувати зміну вимог ринку. Там, де не надається важливого значення плануванню та прогнозуванню термінів та обсягів надходження доходів, проведення платежів - підприємство виявляється неплатоспроможним. Негативною ознакою є зменшення суми коштів на рахунках підприємства. Різке збільшення також свідчить про неефективність інвестиційної політики. Часто це починається із підвищення дебіторської заборгованості. борги покупців, що різко зростають, і збільшення термінів дебіторської заборгованості може призвести до банкрутства. Антикризове управління має провести заходи щодо зміни політики комерційного кредиту до своїх замовників, обрати платоспроможних та розширити їх, забезпечити додаткові доходи. 1

Найбільш позитивними ознаками платоспроможності є збільшення показників ліквідності. Збільшення кредиторської заборгованості, заборгованості працівникам із виплат заробітної плати, податків та інших платежів до бюджету - ось явна ознака створення неплатоспроможності зі збільшенням заборгованості постачальника ресурсів та кредиторам. Так, наприклад, фірма отримала кредит і не має можливості своєчасно його оплатити. При цьому боргові зобов'язання збільшуються ще більше за рахунок штрафних санкцій.

Основним показником майбутньої кризи можливо збільшення накладних витрат і зниження прибутку, зменшення обсягу продажів. Майбутні кризи виникають на підприємствах, що успішно працюють. Їхні причини важко передбачити. Вони багато в чому залежать від маркетингової служби та низького рівня науково-дослідної роботи: оновлення продукції, впровадження перспективних технологій та нових більш дешевих та якісних сировинних ресурсів, кадрової політики фірми та залежать від перебігу та виникнення різних ризиків. Класифікація ризиків залежить від умов і може змінюватись у межах поставленої мети. Поточні ризики виникають як загроза чи небезпека можливості збитку сьогодні, недоотримання прибутку через недоотримання доходів. Ситуація, створювана в ретроспективі, може бути ризикованою для реальної реальності. Коли існує ризикована ситуація та можливість кількісного та якісного визначення ступеня ймовірності настання несприятливого наслідку у вигляді повені, пожежі, землетрусу, помилкового рішення керівника комерційної фірми.

Завжди ризикована ситуація пов'язана зі статистичними процесами за наявності невизначеності, необхідного вибору оптимального рішення та можливості помилки, ймовірності обраних рішень чи подій.

Але ймовірність настання очікуваного результату можна отримати виходячи з суб'єктивних оцінок динамічного розвитку ризиків. Вони включають фінансові ризики, податкові, інноваційні, пов'язані з ризиками НДДКР, інвестиційні ризики при втраченій вигоді, зниження прибутку і ризики прямих фінансових втрат. Часто інвестиційні ризики виникають при діяльності фірм, банків із цінними паперами, які називаються портфельними ризиками та поділяються залежно від операцій на диверсифіковані та систематичні ризики.

1.4. Специфіка антикризового планування

Антикризове планування (АКП) – напрямок планування, яке здійснюється як одна з функцій антикризового управління.

На відміну від внутрішньофірмового планування (ПФД), що здійснюється в рамках «фінансового здорового» підприємства, АПК проходить у різних фазах кризи підприємства (нерентабельність, збитковість, неплатоспроможність) та в рамках різних доарбітражних (досудова санація) та арбітражних процедур (спостереження, фінансове оздоровлення, зовнішнє управління, конкурсне виробництво). Є й інші специфічні відмінності, на яких необхідно зупинитись: це особливості системи та механізму АКП.

Система планів має форму (структуру) та зміст. У змістовному аспекті система АКП, на відміну системи ВФП, має типову мету (не місію) – «фінансове оздоровлення підприємства», задля досягнення якої необхідно вирішити три типові завдання 1 :

1) усунення неплатоспроможності;

2) відновлення фінансової стійкості;

3) розрахунок із кредиторами.

Ці точні орієнтири (мета та завдання) визначають специфіку антикризового планування:

Чіткість, конкретність та цілеспрямованість змісту всієї системи планів.


Збіг стратегічної та тактичної концепції (в т.ч. і за термінами реалізації).


Акцентування уваги на фінансових, реструктурних та маркетингових заходах.


Включення нових «кроків» чи елементів у процес планування таких, як «Реструктуризація боргів», «Розрахунок з кредиторами», «Програма реалізації Плану оздоровлення підприємства» (плану ФОП).


Підвищення частки плану ФОП серед інших планів.


Ускладнення переплетення та ієрархії видів планів: "Плана ФОП", "Плана зовнішнього управління", "Бізнес-планів".


Взаємозв'язок та підпорядкованість видів планів процедурам реорганізації або ліквідації підприємства-боржника (відповідно до ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 року).


Застосування екстремальних методів реалізації планів, отже, і планування екстремальних заходів.


Структурно-змістовні особливості системи АКП визначаються, з одного боку, внутрішніми та зовнішніми умовами, в яких знаходиться підприємство-боржник, з іншого – принципами, на яких будується процес антикризового планування.


Специфіка умов, за яких проходить АКП:


Стислість термінів планування (приблизно один місяць, крім особливих причин).


Недостатність внутрішніх, особливо фінансових ресурсів.


Негативний вплив зовнішніх, особливо ринкових, чинників весь процес АКП, зокрема постійне погіршення стану підприємства різних етапах процесу планування та її реалізації планів. Положення підприємства можна порівняти з людиною, яка потрапила в болото, яка з кожною хвилиною занурюється туди все глибше, а отже, змінюються всі параметри зовнішнього і внутрішнього самопочуття.


Звідси необхідність постійного відстеження змін внутрішнього та зовнішнього середовища, внесення коректив до оперативного планування та реалізації антикризових заходів.


Особлива роль контролю всіх етапах планування: зсередини – арбітражним управляючим; ззовні – кредиторами.


Несприятливий соціально-психологічний клімат на підприємстві, можливість фальсифікації вихідних даних та (або) саботаж запланованих заходів.


Врахування особливостей фази кризи підприємства-боржника та його прогнозних моделей.


Вплив змін до Законів і Кодексів РФ на процедури АКУ та АКП (наприклад, запровадження нової процедури «Фінансове оздоровлення» — гл. V нового ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 р., яка має бути облаштована плануванням та механізмом реалізації ).


Система антикризових планів, а також процес планування базується на певних принципах, а саме:

єдність цілей та завдань планування на всіх ієрархічних рівнях:
РФ, суб'єкти РФ, підприємства;


точне проходження кожної букви ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 р. № 127 Ф-З;


системний, процесний, ситуативний підхід до планування антикризових заходів та їх реалізації;


принцип оптимальності та економічної ефективності;


принцип пріоритетності (ранжування цілей та завдань щодо їх важливості);


принцип варіантності (розробка альтернатив, їх порівняння, оцінка та вибір оптимального варіанту);


принцип соціальної відповідальності (перед колективом підприємства та суспільством).

Специфіка АКП полягає в екстремальності зовнішніх та внутрішніх умов функціонування організації-боржника, що диктують інші принципи планування, які необхідно враховувати: ризик – менеджеру у системі планів, у процесі та процедурах антикризового планування.

2. БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ В УМОВАХ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

2.1. Сутність та основні положення розробки бізнес-плану

Бізнес-планування виробничої та комерційної діяльності не тільки можливе, а й життєво необхідне для всіх організаційно-правових форм підприємств. Ринок не придушує і заперечує плановість взагалі, лише переміщає її переважно у первинне виробниче ланка – підприємства міста та їх об'єднання. Навіть у країні загалом галузь необхідного планування не замінюється повністю невидимою регулюючої рукою ринку. І на Заході та на Сході держави визначають стратегії свого економічного розвитку, глобальні екологічні проблеми, великі соціальні та науково-технічні програми, розподіл бюджету країни, оборону та ін. На рівні ж підприємств здійснюється не лише стратегічне (довгострокове) самопланування, а й детальна розробка оперативних (поточних) планів щодо кожного підрозділу і навіть робочого місця. У календарних планах (місячних, декадних, квартальних, піврічних) Детально конкретизуються цілі та завдання, поставлені перспективним та середньостроковим планом. Календарні плани виробництва включають інформацію про замовлення, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей та його використання з урахуванням термінів виконання кожного замовлення. Вони також передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, навчання працівників та інших. У ринкових умовах стабільні підприємства широко використовують переваги планування конкурентної боротьби.

Насамперед, при обґрунтуванні положень бізнес-плану доцільно:

акцентувати особливу увагу на питання, які можуть становити інтерес для тих, кому вони адресовані – працівникам підприємства, партнерам чи іншим зовнішнім споживачам;


уявити сутність проекту в найбільш доступній формі на самому початку бізнес-плану;


аргументувати всі розрахунки та показники таким чином, щоб вони були реальними та достовірними, без перебільшення та прикрашання економічних результатів реалізації проекту.


Бізнес-план починається з титульного листа, на якому зазвичай вказують 1:


найменування проекту, наприклад, "бізнес-план створення підприємства з виробництва шпалер";


місце підготовки плану;


імена та адреси засновників;


призначення бізнес-плану та його користувачі.


Після титульного листа слід зміст – формулювання розділів плану із зазначенням сторінок та виділенням найважливіших пунктів відповідно до особливостей конкретного проекту.


Меморандум конфіденційності складається з метою попередження всіх осіб про нерозголошення інформації, що міститься в плані, та використання її виключно на користь фірми, який представив проект.


Резюме – короткий виклад основних положень передбачуваного плану, куди входять такі важливі дані: ідеї, мети і сутність проекту; особливості пропонованих товарів (послуг, робіт) та їх переваги порівняно з аналогічною продукцією конкурентів; стратегії та тактика досягнення поставлених цілей; кваліфікація персоналу та особливо провідних менеджерів; прогноз попиту, обсяги продажу товарів (послуг, робіт) та суми виручки у найближчий період (місяць, квартал, рік тощо); запланована собівартість продукції та потреба фінансування; очікуваний чистий прибуток, рівень прибутковості та термін окупності витрат; основні чинники успіху - опис способів дій та заходів.


Опис галузі – аналіз поточного стану та перспектив розвитку обраної галузі бізнесу, включаючи характеристику: її сировинної бази; сегмента (ніші) ринку та частки підприємства на ньому; потенційних клієнтів та їх можливостей; регіональної структури виробництва; основних фондів та його структури; інвестиційних умов


Аналіз інвестиційної привабливості сфери бізнесу складається із трьох етапів 1: багатофакторного аналізу рівня інтенсивності галузевої конкурентності; визначення стадії розвитку обраної галузі; безпосередній аналіз інвестиційної привабливості галузі.


При виборі сфери бізнесу та галузі корисними є відомості про їхнє становище у світовому розподілі праці та на міжнародному ринку, експортні можливості, а також виробничо-технічні зв'язки з іншими галузями народного господарства, для яких може становити інтерес продукція цієї галузі (рис. 1).


У будь-якій країні існують заборонені сфери бізнесу (контрабанда, порнографія та ін.), а також види діяльності, що є предметом державної монополії (зброя, отрутохімікати, наркотики та ін.).


Для багатьох підприємців виникають і економічні обмеження проникнення в ту чи іншу галузь: високий рівень початкового капіталу; тривалий термін окупності вкладених коштів; невизначеність у досягненні прибутку (сфера освіти та ін.).


Необхідно враховувати також сформовану кон'юнктуру, оскільки підприємницька діяльність схильна до циклічності: процвітання, застій, спад.


З іншого боку, економічні ситуації різняться у часі, а й у просторі – по районам і регіонам. У монополізовану галузь впровадитись важче, ніж у конкурентну. Вибір сфери діяльності підприємець здійснює із чотирьох основних видів бізнесу (таблиця 1).





Мал. 1. - Основні фактори вибору сфери підприємницької діяльності


Таблиця 1


Коротка характеристика основних видів бізнесу


Вид бізнесу	Основні функції	Організаційні форми
Виробничий	Виробництво товарів, робіт, надання послуг	Комерційні організації (підприємства, фірми, компанії)
Комерційний	Купівля-продаж товарів та послуг	Торгові організації, товарні біржі
Фінансовий	Купівля-продаж валюти, цінних паперів, інвестування	Банки, фондові біржі, фінансові компанії, трастові та ін.
Посередницький	Надання послуг	Комерційні організації
Страховий	Страхування та перестрахування	Страхові компанії




Для успіху в бізнесі важливе значення має не просто правильне визначення для себе ринку, а й відшукання на ньому своєї, часто дуже вузької області, місця, яке ще не зайняте або недостатньо використане конкурентами – «нішу» ринку, тобто. обмеженої сфери підприємницької діяльності, орієнтованої певного споживача і що дозволяє бізнесмену найефективнішим чином реалізувати свої можливості. Пошук «ніші» на ринку нагадує пошук вільного простору, вакууму, який треба якнайшвидше заповнити. По суті, «ніша» ринку - це поєднання назрілих і цілком усвідомлених потреб і проблем суспільства з чимось не цілком усвідомленими, нетрадиційними формами, способами, методами їх вирішення та задоволення 1 .


2.2. Особливості бізнес-плану в умовах кризового менеджменту


Бізнес-план складається з метою обґрунтування та прийняття рішень щодо відновлення у повному обсязі платоспроможності організації, її фінансової стійкості та ефективної діяльності у довгостроковому періоді часу.


Основними завданнями бізнес-плану організації є 2:


– визначення короткострокових та довгострокових цілей діяльності організації;


- Вироблення конкретних напрямів виробничо-господарської діяльності організації відповідно до потреб ринку і можливістю отримання необхідних фінансових ресурсів;


– розробка комплексу процедур щодо вдосконалення виробництва, фінансового потенціалу (фінансової політики), системи управління, постачання та збуту;


– проведення інвентаризації майна та визначення складу вільних активів для їх подальшого продажу;


– обґрунтування заявки на отримання фінансової допомоги;


- Обгрунтування зміни виробничої орієнтації організації та випуску нових видів продукції більш рентабельних для організації;


– обґрунтування за необхідності реорганізації юридичної особи (поділ, приєднання, виділення тощо);


- Розробка плану конкретних заходів щодо фінансового оздоровлення організації, термінів їх реалізації;


- Розробка плану дій з реструктуризації кредиторської та дебіторської заборгованостей.


Основні розділи бізнес-плану та їх зміст 1:


1. Опис організації, її характеристика. Результати аналізу фінансового становища організації. Причини фінансової нестійкості організації.

Продукцію та послуги – види продукції, обсяг, споживчі властивості, можливості виробничо-технічної бази для випуску нової продукції, наявність кваліфікованих кадрів.


Управління та організація. Організаційна та виробнича структура управління організації, кадрова політика. Функції, обов'язки, повноваження та відповідальність управлінського персоналу. Оплата та стимулювання, мотивація інтересів.


Виробничий план - опис асортименту, нових розробок, характеристика технології, основних засобів, сировини та матеріалів, трудових ресурсів, механізації, видів та схем кооперації, контролю якості, сервісу продукції.


5. Маркетинг – найважливіша частина бізнес-плану, дослідження ринку поставок матеріальних ресурсів та збуту продукції, конкуренції (вплив конкурентів на ринок, сильні та слабкі сторони конкурентів, майбутні джерела конкуренції), прогноз обсягу продажу та прогноз обсягу споживання продукції, ціноутворення (оцінка власних витрат, аналіз цін ринку, реальні ціни), методи поширення продукції (види каналів розподілу, посередники, прямі поставки), методи стимулювання продажів (реклама, особистий досвідчений продаж, стимулювання споживачів: знижки, подарунки), прямий маркетинг та інших.


Наводяться докладніші описи найважливіших елементів маркетингу, реклами наприклад.


Фірмова реклама - це реклама підприємства, його успіхів, переваг. Завданням фірмової реклами є створення в суспільстві, серед потенційних клієнтів кращого іміджу підприємства, образу підприємства, який викликав би довіру до самого підприємства та всіх товарів, що їм випускаються.


Як засоби поширення реклами підприємства може бути зазначена:


- Преса (газети, журнали, книги, довідники);


Як приклад заходів, що сприяють відновленню платоспроможності та підтримці ефективної господарської діяльності підприємства, можна навести такі: зміна керівної ланки підприємства; інвентаризація підприємства; реструктуризація дебіторської та кредиторської заборгованості; зниження витрат виробництва; продаж дочірніх фірм та часток у капіталі інших підприємств; продаж об'єктів незавершеного будівництва; оптимізація кількості персоналу та забезпечення соціальних пільг для звільнених; продаж зайвого обладнання, матеріалів та складованих готових виробів; конверсія боргів шляхом перетворення короткострокових заборгованостей на довгострокові позички; прогресивні технології, механізація, автоматизація виробництва; вдосконалення організації праці; капітальний ремонт, модернізація основних фондів, заміна застарілого обладнання; придбання додаткових основних фондів.


6. Капітал – структура власного та позикового капіталу, оцінка використання капіталу, емісія цінних паперів (акцій, облігацій).


7. Ризики – внутрішні (за видами діяльності: виробництво, фінанси, збут тощо) та зовнішні (економічні, ринкові тощо).


8. План (програма) конкретних заходів (заходів) щодо фінансового оздоровлення організації, підвищення її фінансової стійкості та конкурентоспроможності. Оцінка ефективності їх від реалізації (песимістичні та оптимістичні оцінки).


9. Фінансовий план - описуються фінансові результати за минулий період, наводиться прогноз фінансових результатів, графік розрахунків з дебіторами та погашення кредиторської заборгованості (особлива увага до прострочених зобов'язань, структура доходів та витрат, прогноз руху коштів по кварталах, прогноз інвестиційної діяльності, оцінка очікуваних результатів діяльності організації.


2.3. Функції та принципи бізнес-планування


У загальному випадку план – це образ чогось, модель бажаного майбутнього чи система заходів, спрямовану досягнення поставлених цілей і завдань. Бізнес-план, як із найпоширеніших нині видів планів, є: робочий інструмент підприємця в організацію своєї роботи; розгорнуту програму (раціонально організованих заходів, дій) здійснення бізнес-проекту, яка передбачає оцінку витрат та доходів; документ, що характеризує основні сторони діяльності та розвитку підприємства; результат дослідження та обґрунтування конкретного напряму діяльності фірми на певному ринку.


Підприємство може мати одночасно кілька бізнес-планів, у яких ступінь паперізації обґрунтувань може бути різним. У малому підприємництві бізнес-план та план підприємства можуть збігатися і за обсягом та за змістом.


Будь-який бізнес-план повинен давати переконливі відповіді для самого підприємця та його можливих партнерів принаймні на п'ять основних питань (рис. 2).





Мал. 2. Призначення бізнес-плану та його основні елементи


Бізнес-планування, як необхідний елемент управління виконує в системі підприємницької діяльності ряд найважливіших функцій, серед яких найбільше значення мають такі:

ініціювання – активізація, стимулювання та мотивація намічених дій, проектів та угод;


прогнозування – передбачення та обґрунтування бажаного стану фірми у процесі аналізу та обліку сукупності факторів;


оптимізація – забезпечення вибору допустимого та найкращого варіанта розвитку підприємства у конкретному соціально-економічному середовищі;


координація та інтеграція - облік взаємозв'язку та взаємозалежності всіх структурних підрозділів компанії з орієнтацією їх на єдиний загальний результат;


безпека управління – забезпечення інформацією про можливі ризики для своєчасного вжиття запобіжних заходів щодо зменшення або запобігання негативним наслідкам;


упорядкування - створення єдиного загального порядку для успішної роботи та відповідальності;


контроль – можливість оперативного відстеження виконання плану, виявлення помилок та можливого його коригування;


виховання та навчання – сприятливий вплив зразків раціонально спланованих дій на поведінку працівників та можливість навчання їх, у тому числі і на помилках;


документування – уявлення дій у документальної формі, що то, можливо доказом успішних чи помилкових дій менеджерів фірми.


При розробці бізнес-планів необхідно дотримуватися основних принципів планування, які створюють передумови для успішної діяльності підприємства у конкретному економічному середовищі.


Основні засади внутрішньофірмового планування такі.


Необхідність: 1) обов'язкове застосування планів у будь-якій сфері діяльності є раціональною поведінкою людей; 2) перш ніж діяти, кожен має знати, що хоче і може.


Безперервність: 1) Процес планування на підприємстві повинен здійснюватися постійно шляхом: а) послідовної розробки нових планів після закінчення планів попередніх періодів; б) ковзного планування – після закінчення частини планового періоду складається оновлений план, у якому збільшується горизонт планування, але в період, що залишився, план може уточнюватися у зв'язку з появою непередбачених раніше змін довкілля чи внутрішніх можливостей і орієнтації фірми.


Еластичність і гнучкість: пристосування початкових планів до умов, що змінюються здійснюється шляхом: а) введення планових резервів за основними показниками; б) застосування евентуального (на випадок) планування для різних ситуацій розподілу даних; в) використання оперативних планів для обліку змін середовища; г) використання альтернативних планів.


Єдність і повнота: системність досягається трьома основними способами: 1) наявністю загальної (єдиної) економічної мети та взаємодією всіх структурних підрозділів підприємства по горизонтальному та вертикальному рівням планування; 2) усі пов'язані часткові плани структурних одиниць фірми та сфер діяльності (виробництва, збуту, персоналу, інвестування та ін.) у взаємозв'язку повинні вставляти загальний зведений план її соціально-економічного розвитку; 3) включення до плану всіх факторів, які можуть мати значення для прийняття рішень.


Точність та паперація:


1) будь-який план має бути складено з досить високим ступенем точності для досягнення поставленої мети;


2) у міру переходу від оперативних короткострокових середньо-і довгострокових стратегічних планів точність і паперізація планування відповідно може зменшуватися аж до визначення лише основних цілей та загальних напрямів розвитку фірми.


Економічність: 1) витрати на планування повинні порівнюватися отримуваними від нього вигодами; 2) внесок планування в ефективність визначається поліпшенням якості прийнятих рішень.


Оптимальність: 1) всіх етапах планування має забезпечуватися вибір найефективніших варіантів рішень; 2) виявляється у максимізації прибутку та інших результативних показників фірми та мінімізації витратних, при прогнозованих обмеженнях.


Зв'язок рівнів управління: 1) досягається трьома способами: а) паперізацією планів «згори донизу»; б) укрупненням планів «знизу-вгору»; в) частковим делегуванням повноважень.


Участь: 1) Активна участь персоналу у процесі планування посилює його мотивацію поведінки; 2) Планування собі психологічно і економічно ефективніше, ніж інших.


Холізм (поєднання координації та інтеграції): чим більше структурних одиниць та рівнів управління підприємством, тим доцільніше (ефективніше) планувати в них одночасно і у взаємозалежності. Планування кожному структурному рівні підприємства незалежно може бути ефективним без взаємоув'язки планів всіх рівнях.


Ранжування об'єктів планування:


1) інвестування у найбільш прибуткові товари (галузі);


2) за однакової конкурентності товарів – насамперед розвиток виробництва товарів із найбільшим обсягом продажів.


Варіантність: розробка кількох альтернативних варіантів плану: оптимістичного, песимістичного, консервативного та ін.


Соціальна орієнтація передбачає: 1) соціальний розвиток колективу; 2) забезпечення екологічності безпеки та ергономічне товарів, що випускаються.


Стабільність: незмінність планів капітальних вкладень, інакше можливі великі втрати ресурсів та додаткові витрати


Адекватність: відповідність планових показників реальної ситуації досягається: 1) збільшенням числа факторів, що враховуються; 2) підвищенням точності (обґрунтованості) прогнозів.


Основні принципи планування тісно пов'язані між собою зрештою орієнтують підприємців на всебічне обґрунтування планових показників та досягнення найкращих соціально-економічних результатів підприємства. Вони визначають зміст та орієнтацію планової роботи на всіх стадіях обґрунтування проекту та його послідовної реалізації.


Крім перерахованих базових принципів у процесі планування зазвичай враховуються і загальноекономічні засади науковості, пріоритетності, динамічності, директивності, ефективності, комплектності та ін.


2.4. Етапи розробки бізнес-плану


Будь-який вид підприємницької діяльності та подальша розробка бізнес-пана задуманого проекту зазвичай починається з нової ідеї. Без хорошої ідеї бізнес неможливий. Підприємницькі здібності як найважливіший фактор виробництва, виражаються насамперед у вмінні генерувати, накопичувати та розробляти нові ідеї. У найзагальнішому вигляді ідея – форма відображення у думках явищ об'єктивної дійсності, що включає узагальнення досвіду попереднього розвитку та усвідомлення ланцюга подальшого перетворення бізнесу.


Мотивація, продукування, накопичення та реалізація ідей проявляється у вигляді прагнення підприємця задовольнити свої потреби у процесі бізнесу та його результатами. Потреба як потреба чи брак матеріальних і духовних благ існування.


Основні етапи обґрунтування підприємницького проекту 1:


1. Обґрунтування ідеї проекту та відомості про проект: відповідність ідеї проекту існуючій системі економічних взаємин у країні; перелік спонсорів та причини їхньої зацікавленості в реалізації проекту; основні характеристики проекту (мети проекту, його попередня основна стратегія, географічний ареал та частка на внутрішньому та зовнішньому ринках, ринкова ніша; тип розміщення проекту (ринкова або ресурсна орієнтація); економічна політика підтримки проекту; продукція та її структура, потужності підприємства; контури економічної , промислової, фінансової, соціальної політики;національні, галузеві та підготовчі фактори, сприятливі для проекту;відомості про проект (найменування, адреса, фінансові можливості, роль у проекті організатора або ініціатора проекту).


2. Аналіз ринку стратегія маркетингу, основи проектної стратегії: загальноекономічний аналіз ринку; загальні економічні показники попиту на продукцію, передбачену проектом (населення та темпи його зростання, душовий дохід та споживання тощо); державна політика, практика та законодавство у сфері споживання, виробництва, імпорту та експорту продукції, передбаченої проектом; обмеження за стандартами, зобов'язання, податки, субсидії, кредитний контроль та регулювання зарубіжних зв'язків; існуючий рівень національного виробництва продукції, що проектується, включаючи виробництво для внутрішнього споживання; існуючий рівень імпорту; дані про поведінку, звички та реакції індивідуальних та групових споживачів, а також дані про торгову практику; дослідження ринку; прогнозування зміни ємності вітчизняного ринку; можливість виходу ринки інших країн; імпорт конкуруючої продукції; цілі проекту (заміщення імпорту, використання наявних ресурсів, проникнення на міжнародний ринок тощо); стратегія проекту (лідерство у витратах, орієнтація на обмежену групу покупців, заняття ринкової ніші) – кошти та дії задля досягнення цілей; стратегія маркетингу (проникнення ринку, розвиток ринку, розвиток продукту, диверсифікація); оперативні заходи (збір, обробка та систематична оцінка інформації про ринок, ринкове середовище) попит та конкуренція, поведінка клієнтів та потреби споживачів, вивчення конкуруючих продуктів, аналіз інструментів маркетингу та інших факторів; використання окремих інструментів маркетингу у короткостроковій перспективі; цілі у сфері збуту (оборот, частка ринку, репутація фірми, прибуток); витрати та доходи маркетингу – визначення цін реалізації продукції (внутрішні витрати виробництва та збуту, реакція клієнтів різні ціни – цінова еластичність, цінова політика конкурентів); "просування" продукції (реклама, зв'язки з громадськістю, індивідуальний продаж, стимулювання збуту, політика щодо торгової марки); післяпродажне обслуговування продукції (постачання запчастин, послуги з технічного обслуговування та ремонту, створення відповідних потужностей у різних географічних пунктах); "оптимальна виробнича потужність"; відповідна технологія (технологічна концепція); технічно доцільна виробнича програма; альтернативні стратегії маркетингу із прогнозованим періодом продажів з урахуванням характеру та типу продукції.


3. Сировина та комплектуючі матеріали, їх класифікація, потреби та стратегія поставок: мінеральні ресурси (паперова інформація про запаси та фізико-хімічні властивості ресурсів); сільськогосподарські матеріали (інформація про якість, методи збору та вивезення тощо); морські продукти (оцінка запасів, обсягів та витрат виробництва, особливості національної політики та екологічні обмеження); оброблені промислові матеріали (можливість взаємозамінності напівфабрикатів, можливість використання напівфабрикатів з різним ступенем обробки, залежно від характеру технологічного циклу майбутнього проекту); допоміжні матеріали: потреба в електроенергії, паливі, водо- та паропостачанні, пакувальних матеріалах; загальна оцінка потреб з урахуванням вибору місця розташування, технології та виробничої потужності та проекту, джерел постачання та можливих вузьких місць витрат на охорону навколишнього середовища – для коригування інвестицій у будівлі, споруди, машини та обладнання; запасні частини; постачання для соціальних та інших потреб (особливо при будівництві у віддалених та малообжитих регіонах): продукти харчування, медичні та освітні послуги, одяг, взуття, будівництво доріг (пісок, гравій, асфальт тощо); створення спеціальних діаграм технологічних потоків, що показують, як і який стадії виробничого процесу відбувається споживання тих чи інших матеріалів; папірний аналіз на окремій діаграмі кожної стадії технологічного потоку (з урахуванням особливостей машин, обладнання, стандартів і т. д.); загальна потреба у матеріалах та комплектуючих виробах; джерела постачання (зовнішні, внутрішні, їхнє розташування); транспортування матеріалів та можливі транспортні витрати; оцінка альтернативних варіантів кінцевого використання матеріалів, що поставляються, і можливий вплив такого використання на ступінь їх доступності; цілі стратегії поставок сировини та комплектуючих виробів (мінімізація витрат, мінімізація ризику та оптимізація ділових відносин із постачальниками); програма поставок – основа розрахунку витрат (визначення джерел постачання постачальників, угоди та договори, засоби транспортування, зберігання, оцінка ризик зриву поставок).


4. Аналіз розташування та навколишнього середовища: розробка кількох альтернативних варіантів з урахуванням: екологічної обстановки, географічних умов, екологічного впливу проекту та оцінки екологічного впливу; державної соціально-економічної політики, стимулів та обмежень, інфраструктури району реалізації проекту; вибір виробничого майданчика з кількох варіантів з урахуванням: природних умов (грунт, клімату та інших.); екологічного впливу (обмеження, стандарти); місцевої інфраструктури у районі виробничого майданчика; стратегічних аспектів; вартості землі; вартості підготовки виробничого майданчика


5. Інженерна підготовка проекту та технологія: розробка попередньої виробничої програми з урахуванням ринкових та ресурсних обмежень для різних рівнів виробництва за мінімального рівня цін (після визначення пропонованого обсягу продажу розробляється папірна виробнича програма); визначення потреби у матеріалах і робочої сили (складання балансів матеріальних і трудових ресурсів) щодо різноманітних стадій виробництва та різного рівня завантаження виробничої потужності; виробнича потужність: номінальна максимальна (орієнтир визначення реального ступеня завантаження виробничої потужності), нормальна виробнича потужність (оптимальний рівень виробництва з урахуванням взаємодії технології, доступності ресурсів, інвестицій та виробничих витрат); ретельне опрацювання альтернативних варіантів технологій та ноу-хау з урахуванням характеру та потреб ринку, наявності ресурсів, екологічних факторів, стратегії реалізації проекту; вибір технології на основі оцінки можливого впливу на довкілля, економіку та соціальне середовище. Оцінка за етапами: - формулювання проблеми; опис технології; прогноз розвитку технології; опис соціальної сфери; прогноз соціальної сфери; ідентифікація технологічного впливу; аналіз технологічної політики; оцінка результатів; джерела одержання технології (ноу-хау): а) ліцензування; б) набуття повного права на технологію; в) спільне володіння правом використання технології; розробка плану реалізації проекту – основи фінансового забезпечення та калькуляції всіх витрат; складання списку необхідного обладнання з розбивкою по групах (технологічне, механічне, електромеханічне, інструмент та контрольно-вимірювальне, транспортне та конвеєрне тощо); складання списку запасних частин, наукового обладнання та приладів; розробка попереднього плану будівельно-монтажних робіт; визначення потреб у ремонтних роботах з урахуванням наявних можливостей; початковий розрахунок вартості будівництва з урахуванням питомих витрат (на 1 кв. м. площі);


6. Організація та управління підприємством: етапи розробки організаційної структури: визначення комерційних цілей та завдань; ідентифікація функцій, необхідні досягнення поставлених цілей; угруповання необхідних функцій; розробка організаційної структури; підготовка програм навчання та набору персоналу»; розробка організаційної структури (3 рівні): верхній рівень управління (довгострокове стратегічне, економічне та бюджетне планування, контроль та координація діяльності); середній рівень управління (планування та контроль над різними проектними функціями: збут, виробництво, фінансування тощо); нижній рівень управління (щоденний контроль за поточними операціями); організаційне проектування – створення адміністративних підрозділів (загального управління, фінансів та фінансового контролю, управління персоналом, маркетингу та збуту, постачання, транспортування та зберігання. Виробничого, економічних розрахунків, якості ремонту тощо); Початковий розрахунок накладних витрат: калькуляція витрат.


7. Визначення потреби у трудових ресурсах: класифікація трудових ресурсів: за категоріями (управлінський та виробничий персонал, кваліфіковані та некваліфіковані робітники); за функціональними ознаками (генеральні керуючі, виробничі керуючі, адміністративний персонал, машинні оператори, шофери тощо); визначення потреби у вищому управлінському персоналі на стадії формулювання ідеї проекту; визначення потреби у робочій силі, виходячи із соціально-економічних особливостей регіону реалізації проекту (мобільність робочої сили, можливість використання жіночої праці тощо); Розробка програм підготовки та перепідготовки кадрів на етапі проектування та будівництва об'єкта (видатки від 10 до 15% інвестиційних витрат); оцінка витрат за наймом, підготовкою та перепідготовкою кадрів.


8. Планування процесу реалізації проекту: етапи реалізації процесу: формування групи щодо здійснення проекту; освіта компанії; фінансове планування; створення організаційних структур; придбання та передача технології; набір трудових ресурсів; технологічне проектування; попередня оцінка контрактів (договорів); підготовка тендерних документів; тендер, відкриття торгів; оцінка торгів; переговори та укладання контрактів (договорів); папір технологічне проектування; придбання земельної ділянки; будівельні роботи; монтаж обладнання; придбання матеріалів (сировини, напівфабрикатів, комплектуючих тощо); попередній маркетинг; здавання об'єктів в експлуатацію; початок виробництва; розробка графіка реалізації: реалізації від створення спеціальної групи щодо здійснення проекту до проведення експлуатаційних випробувань обладнання та всього виробництва; постійний маркетинг витрат за всіх этапах.


9.Фінансовий аналіз, оцінка інвестицій та фінансування проекту : аналіз та оцінка витрат, результатів та майбутнього чистого доходу, виражених у фінансових категоріях; методичні принципи (аналіз надійності проектної інформації, аналіз структури та значущості витрат та проектованого доходу для визначення найважливіших факторів, що надають вирішальний вплив на здійсненність інвестицій; певніша оцінка щорічних кумулятивних фінансових чистих доходів, виражених у категоріях прибутковості, ефективності та обсягів інвестицій; облік фактора часу в цінах, вартості капіталу: процес прийняття інвестиційних рішень в умовах невизначеності (облік підприємницького ризику), об'єкти фінансового аналізу (визначення найбільш привабливого альтернативного проекту в умовах невизначеності, що склався, виявлення найважливіших факторів і можливих стратегій для управління та контролю за відповідними ризиками, визначення, структури та обсягу необхідних фінансових ресурсів для реалізації та експлуатації проекту, варіантів та придбання за найнижчою ціною та найефективніших варіантів їх використання), класифікація витрат; кономічної оцінки інвестиційних проектів; традиційні методи оцінки інвестиційних проектів: метод визначення терміну окупності; метод визначення простої норми прибутку; дисконтні методи оцінки інвестиційних проектів: метод чистої дисконтованої вартості (ПДВ); метод внутрішньої норми окупності (ЗНО); метод дисконтованого періоду окупності (ДПО); оцінка інвестиційного проекту з кількох методів та вибір найбільш оптимального методу; фінансування проекту та оцінка потреб: попередня (до розробки ТЕО); остаточна (після вибору місця розташування, визначення виробничої потужності, розрахунків витрат за підготовку ділянки, будівництво, придбання технологій і устаткування); акціонерний капітал (випуск звичайних та привілейованих акцій); позиковий капітал: короткострокові та довгострокові позики під оборотний капітал (комерційні банки та постачальники різних видів сировини та матеріалів); довгострокові позики (національні державні та міжнародні фінансові інститути) під фінансування нових проектів; лізингове фінансування під обладнання (лізингові компанії, банки, агенції промислового розвитку); фінансові показники діяльності провадження: коефіцієнт заборгованості; показник поточної заборгованості; показник покриття довгострокового боргу; показник відношення дебіторської заборгованості до кредиторської заборгованості; економічні показники: капітал/продукт (маржинальний коефіцієнт); чистої дисконтованої вартості; поточної прибутковості інвестицій; ефективної зайнятості.


Нарешті, вся сукупність чинників перетворюється на задум і план дій. Далі слідує волевиявлення – практичне здійснення бізнес-плану та закладених у нього ідей.


Діяльність підприємця з відбору та реалізації бізнес-ідей технологічно проходить загалом чотири укрупнені фази (таблиця 2).


На першому етапі підготовки бізнес-плану визначається місія (філософія, бачення підприємства) - короткий опис господарської одиниці, її основних цілей, призначення, сфери діяльності, норм поведінки та ролі у вирішенні соціальних завдань регіону, суспільства 1 .

Таблиця 2


Фази відбору, оцінки та реалізації підприємницьких ідей


№ п/п	Найменування фази	Основний зміст
	Пошук нової ідеї та фактори її виникнення	Мотиви, стан ринку, досягнення науки та техніки, не усвідомлений та незадоволений попит тощо.
	Аналіз потенційної та реальної цінності ідеї	Виявлення необхідних умов та наявності технічних, економічних та соціальних можливостей реалізації ідеї (потреба у початковому капіталі, норма прибутку, термін окупності, основні показники виробництва, мета).
	Оцінка ризику	Види ризиків, джерела їх виникнення та заходи щодо мінімізації ризику банкрутства та фінансових втрат.
	Розробка бізнес-плану проекту	План дій щодо реалізації мети: вибір техніки технології, забезпечення ресурсами, управління процесом тощо.

Другий етап – визначення цілей розробки бізнес-плану. Мета - це майбутнє бажаний стан підприємства, мотив або король поведінки та дій його працівників.


Формування бізнес-плану, ідей створення нової або суттєвої зміни фірми, що вже діє, проходить кілька етапів, які можна укрупнювати або паперазувати різною мірою (див. рис. 3).








Мал. 3. Етапи формування бізнес-плану


У системі бізнесу ціль виконує п'ять функцій: ініціативи – зіставлення існуючого та бажаного стану фірми, мотиву дій; критерію прийняття рішення – оцінки інформації та вибору альтернатив, пріоритетів у бізнесі; інструмент управління – керівні вимоги до дій, визначення напрямків бізнесу; координації - забезпечення безконфліктних відносин осіб, які приймають рішення, узгодження робіт спеціалізованих підрозділів; контролю – зіставлення оперативного стану показників господарську діяльність із цільовим їх рівнем.


На відміну від місії, цілі висловлюють конкретніші напрями діяльності підприємства.


Цілі мають бути чіткими, ясними, однозначно розуміються та сформульовані у термінах, що відображають перспективні майбутнє стану підприємства. Тому при розробці цілей необхідно враховувати цілу сукупність вимог, які пред'являються до їхнього змісту та форми.


На основі загальної мети підприємства формуються приватні цілі функціональних підрозділів (маркетингу, персоналу тощо), які конкретизують та паперазують завдання структурних одиниць.


Ефективність підприємницького проекту залежить від правильної оцінки зовнішніх чинників, вплинути куди фірма, зазвичай, відразу зможе. Ці фактори численні і включають: загальні політичні та економічні умови розвитку бізнесу в країні, законодавство, рівень доходів населення, традиції споживання, культуру населення, його демографічну структуру та ряд інших важливих параметрів (рисунок 4). Крім того, важливим для підприємця є інформація про конкурентне середовище і рівень попиту, що склався на ці або аналогічні товари та послуги 1 .


Одним із суттєвих факторів є уявлення про конкуренцію та конкурентів. Корисним для його обліку є зіставлення підприємницького проекту, товарів та послуг із тими товарами, які вже є на ринку.


Зіставлення в рамках трикутника конкуренції ємності ринку, можливості його сегментації, вигод запропонованих споживачеві конкурентами та проектом, що впроваджується, має дати відповідь на питання про перспективність проекту в завоюванні достатнього ринкового сегмента.


Розташування та аналіз інформації про довкілля та сильні та слабкі сторони фірми допоможе підприємцю тверезо оцінити свою ситуацію на ринку та виробити відповідну стратегічну лінію поведінки.


Найсприятливіша для фірми ситуація складається у тому випадку, коли сприятливі можливості довкілля збігаються з сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози довкілля, накладені на слабкі боку підприємства, створюють передумови кризової ситуації та неможливості здійснення бізнесу. Підприємець, враховуючи різні поєднання зовнішніх та внутрішніх чинників, формує основні стратегічні напрями діяльності підприємства та, відповідно, коригує відповідно до них весь зміст бізнес-плану та діяльність своєї фірми.


При кардинальних змін у діяльності фірми, у разі настання кризових ситуацій та загрози банкрутства керівництво повинне негайно.





Мал. 4. Основні чинники розвитку підприємства














ЧИ ДОСТАТНЬО


ЕФЕКТИВНІ НАШІ


ДІЇ








Мал. 5. Трикутник конкуренції


На третьому етапі після визначення місії, цілей, стратегії підприємства встановлюється загальна структура самого бізнес-плану. На обсяг та структуру бізнес-плану впливають розміри підприємства та поставлені завдання. Для невеликих фірм зазвичай складають план спрощеної структури — із двох частин: короткого опису проекту та основної частини, що містить докладніші розрахунки та обґрунтування.


Четвертий етап бізнес-планування полягає у збиранні інформації необхідної розробки кожного розділу плану. Це важлива і дуже трудомістка частина планової роботи. Джерелами інформації можуть бути спеціальні галузеві довідники, нормативи проектних організацій, спеціалізовані фірми, матеріали статистичних органів, спеціальних досліджень та спостережень; знання висококваліфікованих економістів, консультантів, а також працівники підприємства, які добре знають внутрішнє середовище фірми та свою справу.


Наступний, п'ятий етап планування – безпосередня розробка окремих розділів та оформлення всього бізнес-плану як єдиного документа.


ВИСНОВОК


Таким чином, антикризове планування - напрямок планування, яке здійснюється як одна з функцій антикризового управління. При цьому антикризове планування проходить у різних фазах кризи підприємства (нерентабельність, збитковість, неплатоспроможність) та в рамках різних доарбітражних (досудова санація) та арбітражних процедур (спостереження, фінансове оздоровлення, зовнішнє управління, конкурсне виробництво), при цьому існують особливості системи та механізму самого планування. Специфіка антикризового управління полягає в екстремальності зовнішніх та внутрішніх умов функціонування організації-боржника, що диктують інші принципи планування, які необхідно враховувати: ризик – менеджеру у системі планів, у процесі та процедурах антикризового планування.


У ринковій економіці бізнес-план є робочим інструментом у всіх сферах підприємництва. Бізнес-план визначає процес функціонування фірми, показує, яким чином її керівник збираються досягти своєї мети та завдання, насамперед підвищення прибутковості роботи. Добре розроблений бізнес-план допомагає фірмі зростати, завойовувати нові позиції на ринку, де вона функціонує, складати перспективні плани свого розвитку, концепції виробництва нових товарів та послуг та обирати раціональні способи їх реалізації.


Бізнес-план одна із складових документів, визначальних стратегію розвитку фірми. Водночас він базується на загальній концепції розвитку фірми, детальніше розробляє економічний та фінансовий аспект стратегії, дає техніко-економічне обґрунтування конкретним заходам. Реалізація стратегії ґрунтується на широких інвестиційних програмах, складених як ціла система взаємопов'язаних технічних, організаційних та економічних змін на певний період. Бізнес-план охоплює одну з частин інвестиційної програми, термін реалізації якої, як правило, обмежений кількома роками (часто кореспондуючи з термінами середньострокових або довгострокових кредитів), що дозволяє дати досить чітку економічну оцінку наміченим заходам.


Бізнес-планування є не лише найважливішою функцією виробничого менеджменту, а й складовою успіху будь-якої господарської діяльності. Чим більша нестабільність у зовнішньому середовищі, тим більше порядку має бути у внутрішній організації дій підприємства, тим більше уваги слід приділяти розробці стратегії ринкового та організаційного розвитку та оперативним діям щодо реалізації цих стратегій.


СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Про неспроможність (банкрутство): Федеральний закон від 26 жовтня 2002 р. № 127-ФЗ // Відомості Верховної. 2002. № 43. Ст. 4190.
   

   Алексєєва М.М. Планування діяльності компанії. Навчально-методичний посібник. - М.: Фінанси та статистика, 2006.
   

2. Коноков А., Рожков К. Як вийти з кризи великим підприємствам // Проблеми теорії та практики управління, 2004. №4. Оцінка системи управління підприємством Роль комплексного економічного аналізу у системі управління підприємством 2015-01-23

Іванова Є.А.

Кандидат економічних наук, Донський державний технічний університет

СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВ МАЛОГО БІЗНЕСУ В УМОВАХ КРИЗОВИХ ЯВ

Анотація

Кризові явища в економіці диктують нові вимоги до стратегій та стандартів управління підприємств малого бізнесу, що дозволяє їм «залишитися на плаву» та підвищити свою конкурентоспроможність та стійкість. Малий бізнес є тим «локомотивом» економіки, який дозволить піднятися на новий виток розвитку та забезпечити економічне зростання країни. Підприємці мають використовувати якісно нові стратегії розвитку, змінювати свої орієнтири та бізнес-установки у діяльності підприємства.

Ключові слова: малий бізнес, стратегія, принципи управління, конкурентоспроможність.

Ivanova E.A.

PhD in Economics, Don State Technical University

THE STRATEGY OF THE ENTERPRISES OF SMALL BUSINESS INCONDITIONS OF CRISIS

Abstract

The crisis in the economy dictate new requirements to policies and standards of management of small businesses, заощаджуючи ним до “стаю аfloat” і до збільшення їхньої competitiveness and sustainability. Малий бізнес є “engine” of the economy, which will rise to a new stage of development and economic growth of the country. Підприємці повинні використовувати якість нових стратегій для розвитку, поліпшення, зміни їхньої орієнтації, а також бізнес-підприємств в організації.

Keywords:мало business, strategy, principles of management, competitiveness.

Складні системні перетворення, які зараз відбуваються у вітчизняній економіці, змушують по-новому поглянути на ті галузі та сфери, що дозволяють піднімати економіку країни в умовах санкцій та обмежень. І важлива роль в економічному зростанні та імпортозаміщенні належить малому бізнесу.

З березня 2014 р. діє пакет санкцій (фінансово-економічних, науково-технологічних, торгових та ін.), запроваджених урядами низки країн щодо Росії. А в результаті скорочується обсяг зовнішньої торгівлі Російської Федерації та зменшується приплив у країну іноземних інвестицій, що тягне за собою низку негативних наслідків.

Сучасна «війна санкцій» обмежує переоснащення виробничих підприємств за допомогою коштів та нових технологій зарубіжних партнерів та інвестицій. Більшість європейських та американських компаній повністю призупинили постачання технологій та обладнання в Росію. Безпосередньо це відбивається і на малому бізнесі.

Мале підприємництво є складовим елементом ринкової економічної системи. Воно проникає у всі системи економічного та соціального життя суспільства: у виробництво, комерцію, сферу фінансів, тіньову економіку, світ мистецтва та духовних цінностей.

Мале підприємництво забезпечує необхідну мобільність в умовах ринку, забезпечує спеціалізацію та кооперацію, дозволяє підвищити гнучкість та ефективність будь-якого бізнесу.

Малий бізнес виконує серйозні економічні та соціальні завдання.

Загальновідомо, що диференціація бізнесу у Росії пояснюється незрівнянністю умов розвитку підприємств у Москві та Санкт-Петербурзі та інших регіонах страны .

Підтримка малого та середнього бізнесу в зарубіжних країнах має велике значення, оскільки є базою для стабільного розвитку економіки цих країнах. Розвиток малого та середнього бізнесу в зарубіжних країнах йде швидшими темпами, ніж у Росії.

На сьогодні система підтримки малого та середнього підприємництва (МСП) досягла небачених раніше в нашій країні масштабів. У 2008 – 2013 роках. у російському малому, а у 2009 – 2010 роках. й у середньому бізнесі спостерігалося бурхливе зростання кількості підприємств, характерний періодів грюндерства.

Бурхливе зростання, яке можна умовно назвати другою хвилею сучасного російського грюндерства у сфері МСП, почалося в період кризи 2008 – 2009 років. За два роки кількість малих підприємств (включно з мікро) зросла на 17%, а до кінця 2013 р. – на 53% (табл. 1). Кількість мікропідприємств цей період зросла на 65,2%. Зазначимо, що саме на малі підприємства (включаючи мікро) припадає найбільша кількість зайнятих та частка обороту російських суб'єктів МСП.

Таблиця 1 - Характеристика малих підприємств Росії в 2008-2013 рр.

Показник	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Число підприємств, тис.	1348	1578	1644	1837	2003	2062
%	100	117,1	122,0	136,3	148,6	153,0

У 2008 – 2014 роках. федеральна влада реалізувала майже всі пропозиції громадської організації "ОПОРА Росії", пропозиції інших російських спілок підприємців щодо ліквідації надлишкових адміністративних бар'єрів. У країні активізувалася робота зі створення спеціальних антикорупційних механізмів у сферах діяльності державних органів із підвищеним ризиком корупції. Створено інститут захисту прав підприємців - федеральний та регіональні омбудсмени з підприємництва.

У той же час суб'єкти малого підприємництва мають низку проблем і труднощів, до яких можна віднести:

- Вищий рівень ризику, що викликає нестійке становище на ринку;

- Залежність від великих компаній;

- слабка компетентність керівників;

- Підвищена чутливість до змін умов господарювання;

- Проблеми у залученні додаткових фінансових коштів та отриманні кредитів;

– невпевненість та обережність господарюючих партнерів під час укладання договорів (контрактів) .

Аналіз статистики свідчить, що у 2013 року у РФ припинили діяльність 932,8 тис. індивідуальних підприємців (ІП), їх 98% за власним рішенням. Такі рішення обумовлені простотою процедури ліквідації ІП та особистою відповідальністю ІП за недотримання вимог законодавства.

Доцільно при більш детальному дослідженні ефективності державної допомоги малому бізнесу в конкретному регіоні розглядати й інші заходи щодо підтримки підприємців, такі як: наявність бізнес-інкубаторів та технопарків, ефективність заходів щодо популяризації підприємництва, кількість мікропозичок, виданих на розвиток та інші.

Можна виділити чотири основні принципи вдосконалення чинного механізму державної підтримки бізнесу.

1. Квоти субсидування бюджетам суб'єктів Російської Федерації на реалізацію регіональних програм розвитку малого бізнесу визначаються виходячи з темпів зростання сектора, а не його абсолютної величини (таким чином заохочуються позитивні зміни, що відбуваються сьогодні, а не давно досягнуті результати).
2. Відмова від множинності видів субсидування, що розподіляються різними відомствами за непрозорими для регіонів критеріями, на користь 4 - 5 широкоцільових субсидій, які суб'єкт РФ може використовувати з більшою самостійністю.
3. Центр відповідальності за скорочення просторової асиметрії переноситься на регіональний рівень.
4. Для підвищення економічної ефективності державного фінансування на регіональному рівні визначаються перспективні напрями розвитку малого бізнесу всередині кожного з муніципальних утворень, і подальша фінансова підтримка місцевих бізнес-проектів здійснюється лише у зазначених напрямках.

Таким чином, замість існуючої політики "консервації" досягнутого в країні рівня розвитку малого та середнього бізнесу та його прискореного "відновного зростання" у вузькому колі і без того "розвинених" суб'єктів РФ федеральній та регіональній владі пропонується розвивати здатність прогнозувати майбутні запити міських округів та сільських муніципальних районів відповідно до наявних пріоритетів і природного, людського, матеріально-технічного та іншого потенціалу.

Однією з напрямів підвищення конкурентоспроможності підприємств особливо, можна назвати використання розвинених конкурентних переваг, заснованих на конкурентних стратегіях.

Стратегічне планування у малих фірмах або немає зовсім, або носить фрагментарний характер .

Отже, основу підприємницького погляду процес побудови стратегії лежать такі причины:

1) стратегія має існувати у керівника у формі перспектив розвитку;

2) формувати стратегію керівник може лише на рівні свідомості і заснована вона на інтуїції керівника.

3) контроль здійснення стратегії залишається за керівництвом;

4) необхідно мати гнучке та продумане стратегічне мислення;

5) підприємство малого бізнесу відрізняється гнучкістю, що реагує на всі вказівки керівництва;

6) для підприємців характерний пошук стратегій та відсутність впливів прямих конкурентів у ринкових нішах.

Стратегічне планування та управління вітчизняних підприємств характеризується тим, що керівники підприємств проводять власні дослідження та прогнози впливів зовнішнього середовища, визначення асортиментного переліку товарів та послуг, порядок розрахунку собівартості та витрат, формують цінову політику, самостійно мають обирати постачальників, розробити власну збутову політику та впливати на споживча поведінка. Всі наведені вище завдання вимагають єдину сформовану та ефективну стратегію функціонування та розвитку підприємств.

Важливе значення у стратегічному плануванні малого бізнесу відіграють довгострокові цілі, спрямовані на досягнення ключових результатів та формування конкурентних переваг. При цьому важливо виділити ключові галузі, що визначають довгострокові цілі: місце на ринку, інновації та технології, маркетинг, виробничий процес, управління фінансами та персоналом, менеджмент підприємства.

Щорічно можна спостерігати руйнування підприємств малого бізнесу, оскільки ризики досить великі, а успіх діяльності залежить від правильних стратегій.

Основними причинами розорень підприємств можна віднести:

1) недостатній рівень компетентності засновника та працівників,

2) брак чи відсутність управлінського досвіду керівника;

3) немає перспектив і планів розвитку не середню та довгострокову перспективу;

4) відсутнє стратегічне планування;

5) розширюється діяльність без знання реальних обсягів ресурсів;

6) брак інформацій про споживачів та постачальників;

7) невідповідні системи обліку та документообігів;

8) неактуальні дані маркетингових досліджень;

9) сімейність бізнесу;

10) правові проблеми із законом;

11) неоптимальне делегування обов'язків;

12) відсутнє збалансоване управління фінансами.

У кризу найкраща стратегія для реального сектора – уявити, що прибуток чи прибуток компанії скоротилася вдвічі. Кожному підприємству, як і державі, потрібні три сценарії розвитку подій та три набори дій залежно від кожного з них:

Оптимістичні – для персоналу та зовнішніх аудиторій;

Песимістичні – для внутрішніх потреб;

Реалістичні.

Короткий список обов'язків керівника, як вважає Олександр Висоцький, засновник Школи Власників Бізнесу та «Висоцький Консалтинг»:

Домагатися виробництва продуктів

Віддавати розпорядження,

Підвищувати відповідальність підлеглих,

Розробляти інструкції та політику,

Організовувати

Планувати

Координувати діяльність

Інспектувати

Навчатися і навчати підлеглих.

Кризові явища в економіці змушують підприємства малого бізнесу по-новому поглянути на цілі, завдання та стратегію розвитку. Важливою метою є збереження лідерських позицій, підвищення конкурентоспроможності, високі фінансові показники. Найважливіше, зберігати гнучкість та мобільність, адаптація до реалій, враховувати вплив явищ в економіці, політиці, довкіллі, що характерно для сучасних вітчизняних підприємців.

Література

1. Казанцев, С.В. Оцінка впливу економічного спаду та антиросійських санкцій на регіони РФ// ЕКО. Всеросійський економічний журнал. - 2016. - №5.-С.55.
2. Федорова, Є., Федотова, М., Миколаїв, А. Оцінка впливу санкцій на результати діяльності російських компаній// Питання економіки. – 2016. – №3-С.34
3. Смирнов, Д.В.Особливості інституційної інфраструктури малого та середнього підприємництва в регіональній економічній системі: монографія/Д.В. Смирнов, В.В. Салій. - Ростов: Видавництво «Азов-друк», 2015. - С.4-5
4. Князькіна, Є.В. Адаптація як чинник конкурентоспроможності малих будівельних підприємств регіону в умовах нестабільної економічної ситуації: монографія. Самара, Самарськ. держ. арх.-будує. ун-т. – 98 с.
5. Подшивалова, М. Якість соціально-економічних інститутів, що формують середовище розвитку малого бізнесу// Питання економіки. -2014.-№6.-С.97-111
6. Багова, А. Досвід підтримки малого та середнього бізнесу в зарубіжних країнах (на прикладі Німеччини та Франції) // Підприємницьке право. Додаток «Бізнес і право в Росії та за кордоном». - 2013. -№ 1. -С. 7 – 12
7. Росстат (www.gks.ru).
8. Віленський, А.Державна підтримка малого та середнього підприємництва в сучасній Росії на другій хвилі грюндерства// Питання економіки.-2014.-№11. - С.95-106
9. Нізова, Л.М., Малінкіна, І. В. Підприємництво на регіональному рівні: пріоритети та проблеми // ЕКО. Всеросійський економічний журнал. - 2016. - № 1. - C. 70-76
10. Александров, П. Деякі інституційні зміни у розвитку малого підприємництва // Суспільство та економіка. - 2015. - № 10.-C. 92-97
11. Алещенко, В.В. Малий бізнес: просторовий розвиток та пріоритети державної політики// ЕКО. Всеросійський економічний журнал. - 2014. - № 11.-C. 132
12. Князькіна Є.В. Адаптація як чинник конкурентоспроможності малих будівельних підприємств регіону за умов нестабільної економічної ситуації: монографія. – Самара. Самарськ. держ. арх.-будує. ун-т, – 98 с.
13. Мінцберг, Г.Стратегічне сафарі: Екскурсія нетрями стратегічного менеджменту / Генрі Мінцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель; Пров. з англ. - 2-ге вид. – М.: Альпіна Паблішер, 2016. – 365 с.
14. Фомічов, О.М. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів/А. Н. Фомічов. – К.: Видавничо-торгівельна корпорація «Дашков і К°», 2014. – 468 с.
15. Лозік, Н.Ф. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник/Н.Ф. Лозік, М.М. Кузіна, Д.В. Царгородців; за заг. ред. д-ра екон. наук, проф. А.А. Семенової. – М.: Видавництво «Русайнс», 2015. – 152 с.
16. Воронін, А.Д. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/А.Д. Воронін, А.В. Корольов. - Мінськ: Вища школа, 2014. - 175 с.: іл
17. Цвєтков, В. Виручка компанії впала вдвічі: вижити допоможуть дев'ять експрес-рад//Генеральний директор.- 2016.-№6. - С.33
18. Висоцький, А. Короткий список обов'язків керівника// Стандарти управління бизнесом.-2016.-№12.-С.88-90

References

1. Kazantsev, SV Assessing the impact of the recession and anti-Russian sanctions on the regions of the Russian Federation // ECO. Russian Economic Journal. - 2016. - №5.-P.55.
2. Fedorov, EA, Fedotov, Moscow Nikolaev, A. Assessment of impact of sanctions on results of Russian companies // Questions of economy. – 2016. – №3-P.34
3. Smirnov, D.V.Osobennosti institutional infrastructure of small and medium-sized enterprises in the regional economic system: Monograph / DV Smirnov VV Saly. - Ростов: "Azov-print" Publisher, 2015. - S.4-5
4. Knyazkina, EV Adaptation як factor в competitiveness з малого construction Company в регіоні в untable економічного середовища: Monograph Samara, Samara. state. arh.-building. University Press, 2011. –. 98 с.
5. Podshivalova, M. Quality of social and economic institutions що форма навколишнього середовища малого бізнесу // Problems of Economics. -2014.-№6.-S.97-111
6. bugs A. Досвід по відношенню до малих і середовищних бізнесів в іноземних країнах (за винятком, Німеччина і Франція) // Business Law. The app “Business and Law in Russia and abroad.” - 2013. -№ 1. C. 7 - 12
7. Rosstat (www.gks.ru).
8. Vilna, A.Gosudarstvennaya підтримка для малих і середовищ-підроблених бізнесів в Росії впродовж двох секунд Грюндерзеїти // Questions ekonomiki.-2014.-№11. - S.95-106
9. Нізова, Л.М., Малінкін, І.В. Russian Economic Journal. - 2016. - № 1. - C. 70-76
10. Aleksandrov, P. Кілька інститутських змін у розвитку малого бізнесу // Суспільство і економіка. - 2015. - № 10.-C. 92-97
11. Aleshchenko, VV Малий бізнес: простий розвиток і суспільні політики priority // ECO. National Economic zhurnal.- 2014.- № 11.-C. 132
12. Knyazkina EV Adaptation як factor в competitiveness з малого construction companies в регіоні в untable економічного середовища: a monograph. - Samara. SAMARA. state. arh.-building. University Press, 2011. - 98 c.
13. Mintzberg, G.Strategicheskoe safari від wilds of strategic management / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. від English. - 2nd ed. - Moscow: Alpina Publisher, 2016. - 365 p.
14. Fomichev, AN Strategic Management: A Textbook for universities / AN Fomichev. - M.: Publishing and Trading Corporation "Dashkov and K °", 2014. - 468 p.
15. Лозік, NF Strategic Management: Textbook / NF Лозік, MN Cousin, DV Tsaregorodcev; під total. Ed. Dr. ehkon. Sciences, prof. AA Semenova. - M.: "Rusayns" Publishing House, 2015. - 152 p.
16. Voronin, AD Strategic Management: Textbook. Benefit / AD Voronin, AV Korolev. - Minsk Higher School, 2014. - 175 p.: silt
17. Tsvetkov, V. The company's revenue fell 2-fold: на help survive nine express tips // General direktor.- 2016.-№6. - P.33
18. Висоцький, A. Шорсткий список дзвінків head // Management Standards biznesom.-2016.-№12.-S.88-90

ЦІЛІ ТА ЗАВДАННЯ ВИВЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ

Основні цілі дисципліни – дати студентам теоретичні знання в галузі антикризового управління на малих підприємствах, сформувати практичні навички щодо антикризових заходів, що дозволяють забезпечити збалансованість можливостей малого підприємства в умовах впливу внутрішнього та зовнішнього середовища. Навчити методів практичних рішень щодо виведення малого підприємства із кризової ситуації.

Завдання дисципліни – навчити студентів:

використання аналітичного підходу до вирішення управлінських завдань на кризовому підприємстві малого бізнесу на основі системного підходу до приватних та суспільно-економічних проблем;

Практичне вирішення економіко-організаційних завдань з діагностики неплатоспроможних підприємств малого бізнесу та виведення останніх із кризи.

ВИМОГИ ДО РІВНЯ ОСВОЄННЯ ЗМІСТ ДИСЦИПЛІНИ

Внаслідок вивчення дисципліни «Принципи антикризового управління на малих підприємствах» студент має:

Правове регулювання господарської діяльності та антикризового управління малим підприємством.

Здійснювати добір інформації для проведення аналізу проблем малого підприємства та його фінансового стану;

Знаходити шляхи переходу від кризових ситуацій до стабільної діяльності фірми з урахуванням зовнішніх та внутрішніх факторів впливу;

Використовувати та застосовувати нормативно-правову базу, зокрема цивільне законодавство, законодавство про неспроможність (банкрутство), арбітражно-процесуальне законодавство.

· Отримати навички:

Визначення кризових явищ у діяльності організації;

Аналіз фінансового стану підприємства;

Реформування суб'єктів господарювання в рамках процедур банкрутства Росії;

Діагностики як процесу, що здійснюється у часі та просторі;

Застосування процедур щодо неспроможності підприємства: спостереження, фінансового оздоровлення, зовнішнього управління, конкурсного виробництва, мирової угоди, формування антикризової програми, оцінки платоспроможності підприємства;

Застосування нормативних актів є законодавчою базою процедури банкрутства.

ВИДИ НАВЧАЛЬНОЇ РОБОТИ. НАВЧАЛЬНО-ТЕМАТИЧНА КАРТА ДИСЦИПЛІНИ

№ п/п	Найменування теми	Обсяг аудиторних занять (у годинах)	Об'єм сам. роб. студентів (за годину)
лекції	лаб. роб.	пр. зан.	сім. зан.	разом
1.	Предмет, завдання та зміст дисципліни.		-	-
2.	Кризові явища у ринковій економіці, історичний екскурс.		-	-
3.	Основні економічні поняття, що використовуються при антикризовому управлінні та банкрутстві малих підприємств.		-	-
4.	Економічні показники та аналіз фінансово-господарської діяльності малого підприємства.		-	-
5.	Процедури банкрутства.		-	-
6.	Планування як інструмент антикризового керування малим підприємством.		-	-
7.	Особливості господарської діяльності при антикризовому управлінні малим підприємством та відповідальність за неправомірні дії.		-	-
8.	Людський потенціал – вирішальна передумова подолання кризової ситуації.		-	-
9.	Практика застосування законодавства про банкрутство		-	-
Всього:		-	-
	Форми підсумкового контролю:	Курс. робота (проект)	Контр. робота	Залік	Іспит
	Семестри:	-	-	-
	Для заочної форми навчання
Всього:		-	-
	Форми підсумкового контролю:	Курс. робота (проект)	Контр. робота	Залік	Іспит
	Семестри:	-		-

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАНЯТТЯ

Тема 1.Предмет, завдання та зміст дисципліни.

Предмет та основний зміст дисципліни «Принципи антикризового управління на малих підприємствах», його місце та роль у підготовці сучасних економістів та менеджерів. Завдання та структура курсу, що вивчається. Вимоги та методичні рекомендації щодо вивчення курсу.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

1. Значення антикризового управління діяльності сучасного менеджера сфери услуг.

2. Професійні навички та особисті якості антикризового менеджера.

3. Огляд спеціальної та періодичної літератури, Інтернет-ресурсів у галузі антикризового управління.

Література:

3. Попов, Р. А. Антикризове управління: підручник / Р. А. Попов. - М.: Вища школа, 2003.

Тема 2.Кризові явища у ринковій економіці, історичний екскурс.

Огляд та порівняльний аналіз російської та зарубіжних систем регулювання неспроможності в ринковій економіці. Історичний екскурс. Завдання сучасного російського законодавства про банкрутство. Банкрутство як інструмент ринкового регулювання економіки. Конституція РФ про права та обов'язки суб'єктів господарювання.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

1. Ретроспективний аналіз розвитку антикризового управління.

2. Нормативно-правова база банкрутства підприємства.

3. Використання банкрутства для реалізації ринкових законів сучасної економіки.

Література:

3. Юн, Г. Б. Словник з антикризового управління / Г. Б. Юн, Г. К. Таль. - М.: Справа, 2004.

Тема 3Основні економічні поняття, що використовуються при антикризовому управлінні та банкрутстві малих підприємств.

Поняття "малого підприємства". Ефективне керування малим підприємством. Антикризове управління. Неплатоспроможність. Чинники виникнення кризового стану підприємства. Ознаки банкрутства. Боржник. кредитори. Економічна кон'юнктура. Прогнозування неспроможності. Економічні ризики Бізнес план фінансового оздоровлення малого підприємства.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

1. Причини несприятливого фінансового становища підприємств.

2. Показники ліквідності та платоспроможності підприємства.

3. Внутрішні резерви підприємства.

Література:

1. Попов, Р. А. Антикризове управління: підручник / Р. А. Попов. - М.: Вища школа, 2003.

Тема 4.Економічні показники та аналіз фінансово-господарської діяльності малого підприємства.

Активи підприємства, основні та оборотні кошти. Прибуток, збитки, рентабельність. Капітал підприємства. Показники неплатоспроможності. Незадовільна структура балансу. Аналіз балансу та результатів фінансово-господарської діяльності малого підприємства. Показники рентабельності, ліквідності, забезпеченості власними коштами. Коефіцієнти відновлення та втрати платоспроможності. Спрощена система бухгалтерського обліку малого підприємства.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

1. Структура капіталу підприємства.

2. Основні ознаки неплатоспроможності підприємства.

3. Критерії визнання структури балансу є незадовільною.

4. Методики аналізу балансу фінансової та господарської діяльності підприємства.

5. Основні показники фінансової та господарської діяльності підприємства.

Література:

1. Антикризове управління: навч. посібник / за ред. Г. К. Таль. - М.: ІНФРА-М, 2004.

2. Богомолов, В. А. Антикризове регулювання економіки: навч. посібник/В. А. Богомолов. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003.

Тема 5.Процедури банкрутства.

Фінансове оздоровлення. Процедури банкрутства. Особливості банкрутства окремих категорій боржників: кредитні, страхові організації, учасники ринку цінних паперів, містоутворюючі підприємства, стратегічні підприємства, суб'єкти природних монополій, громадяни, селянське (фермерське) господарство, боржник, що ліквідується, відсутній боржник.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

2. Спостереження.

3. Зовнішнє керування.

4. Конкурсне провадження.

5. Поняття мирової угоди.

Література:

1. Малявіна, А. В. Лізинг та антикризове управління / А. В. Малявіна. - М.: Іспит, 2002.

2. Основи антикризового управління підприємством: навч. посібник / за ред. Н. Н. Кожевнікова. - М.: Академія, 2005.

3. Фомін, Я. А. Діагностика кризового стану підприємства: підручник / Я. А. Фомін. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003.

Тема 6Планування як інструмент антикризового керування малим підприємством.

Стратегічні та тактичні плани у системі антикризового управління малим підприємством. Антикризова програма. Антикризова інвестиційна політика. Фінансове оздоровлення підприємства. Оцінка бізнес-планів.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

1. Методика розробки антикризової програми малого підприємства.

2. Активізація інвестиційної діяльності малого підприємства.

3. Використання внутрішніх резервів підприємства.

4. Економічна ефективність бізнес-проектів.

Література:

1. Антикризове управління: навч. посібник / за ред. Г. К. Таль. - М.: ІНФРА-М, 2004.

2. Богомолов, В. А. Антикризове регулювання економіки: навч. посібник/В. А. Богомолов. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003.

Тема 7Особливості господарської діяльності при антикризовому управлінні малим підприємством та відповідальність за неправомірні дії.

Цивільне законодавство про виконання зобов'язань. Забезпечення виконання зобов'язань. Відповідальність порушення зобов'язань. Особливості укладання договорів при антикризовому управлінні. Порядок розірвання договорів та припинення зобов'язань. Кримінальне та Адміністративне законодавство про відповідальність за неправомірні дії під час банкрутства. Фіктивне та навмисне банкрутство.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

1. Реалізація вимог підприємства щодо виконання зобов'язань.

2. Правові наслідки невиконання зобов'язань.

3. Договірні відносини під час антикризового управління.

4. Припинення договірних відносин.

Література:

2. Таль, Г. К. Арбітражне управління підприємством: практ. посібник / Г. К. Таль, Г. Б. Юн, Г. А. Гордієнко. - М.: Справа, 2000.

3. Фомін, Я. А. Діагностика кризового стану підприємства: підручник / Я. А. Фомін. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003.

Тема 8Людський потенціал – вирішальна передумова подолання кризової ситуації.

Діагностика кадрового потенціалу кризового підприємства Антикризова модель розвитку та використання кадрового потенціалу (орієнтація на висококваліфіковану та ініціативну робочу силу, безперервне розширення знань та підвищення кваліфікації, гнучка організація праці, делегування відповідальності згори донизу, партнерські відносини між учасниками виробництва). Кадровий консалтинг.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

1. Шляхи використання персоналу підприємства для виходу із кризи.

2. Розвиток та використання кадрового потенціалу у довгостроковій перспективі.

3. Використання кадрового консалтингу в антикризовому управлінні малим підприємством.

Література:

1. Антикризове управління: навч. посібник / за ред. Г. К. Таль. - М.: ІНФРА-М, 2004.

3. Таль, Г. К. Арбітражне управління підприємством: практ. посібник / Г. К. Таль, Г. Б. Юн, Г. А. Гордієнко. - М.: Справа, 2000.

Тема 9.Практика застосування законодавства про банкрутство.

Огляд прикладів комплексного використання законодавства РФ під час банкрутства підприємств. Попередження банкрутства підприємств. Причини банкрутства підприємств. Експрес-діагностика фінансового становища. Заходи щодо фінансового оздоровлення підприємств. Реструктуризація активів та реорганізація підприємств. Ліквідація підприємства.

Семінарське заняття:

Питання для обговорення:

1. Використання показників ліквідності та платоспроможності для експрес-діагностики фінансового стану малого підприємства.

2. Практика застосування процедур банкрутства підприємств.

3. Практика оздоровлення малого підприємства.

4. Можливі наслідки банкрутства підприємств.

Література:

1. Основи антикризового управління підприємством: навч. посібник / за ред. Н. Н. Кожевнікова. - М.: Академія, 2005.

2. Фомін, Я. А. Діагностика кризового стану підприємства: підручник / Я. А. Фомін. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003.

3. Юн, Г. Б. Словник з антикризового управління / Г. Б. Юн, Г. К. Таль. - М.: Справа, 2004.

ОРГАНІЗАЦІЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТА

Самостійна робота студентів з дисципліни включає:

─ самостійне вивчення теоретичних розділів дисципліни за завданням лектора;

─ повторення та поглиблене вивчення лекційного матеріалу;

─ підготовку до семінарських занять;

─ виконання контрольної роботи;

─ підготовку до іспиту.

ТЕМАТИКА КОНТРОЛЬНИХ РОБОТ

(Для студентів заочного навчання)

1. Сутність та зміст антикризового управління. Потреба та необхідність в антикризовому управлінні.

2. Поняття кризи, кризової ситуації.

3. Основні чинники виникнення кризових ситуацій на підприємствах. Основні напрями та заходи запобігання кризовим ситуаціям.

4. Механізми антикризового управління.

5. Кількісні та якісні показники потенційного краху підприємства.

6. Проблеми ліквідності та платоспроможності та шляхи їх мінімізації на підприємстві.

7. Система банкрутства. Цілі принципи її функціонування.

8. Санація підприємств.

9. Проведення структурної перебудови народного господарства відповідно до ринкового попиту населення.

10. Фінансовий ринок та кошти підприємства.

11. Ціна капіталу та управління структурою капіталу.

12. Політика залучення позикового капіталу.

13. Чинник часу в управлінні фінансами.

14. Облік чинників ризику.

15. Інвестиційна політика в антикризовому управлінні.

16. Інвестиційні рішення.

17. Поняття та призначення управлінського обліку.

18. Врахування динаміки витрат і доходів підприємства як основа формування управлінського рішення на кризовому виробництві. Взаємодія із профспілками у процесах антикризового управління.

19. Класифікація систем управлінського обліку.

20. Антикризова програма.

21. Головне завдання та основний зміст антикризової програми підприємства.

22. Антикризова програма підприємства як основа для розробки та реалізації його бізнес-плану.

23. Бізнес-план: поняття та зміст.

24. Діагностика кадрового потенціалу кризового підприємства.

25. Нова модель розвитку та використання кадрового потенціалу.

26. Кадровий консалтинг.

ФОРМИ І ВИДИ КОНТРОЛЮ ЗНАНЬ

1. Поточний контроль:

─ опитування на семінарських заняттях;

─ виконання контрольних завдань;

─ захист контрольної роботи;

─ рубіжний контроль.

2. Проміжна атестація – заліково-екзаменаційна сесія:

─ іспит проводиться в усній або письмовій формі за умови виконання всіх форм поточного контролю та відповідно до навчального плану.

3. Контроль залишкових знань студентів (тести).

ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ ДЛЯ ПІДГОТОВКИ ДО ІСПИТУ

1. Поняття "конкурсна маса".

2. Порядок заяви вимоги кредитора під час конкурсного производства.

3. Цілі та завдання прогнозування економічної кон'юнктури.

4. Поняття контролінгу в антикризовому управлінні.

5. Чинники, що впливають ефективність малого підприємства.

6. Поняття нематеріальних активів.

7. Черговість задоволення вимог кредиторів під час конкурсного виробництва.

8. Причини фінансової неспроможності підприємства.

9. Активи підприємства, що становлять конкурсну масу.

10. Сутність та зміст поняття «антикризове управління».

11. Сутність та зміст поняття «антикризове регулювання»

12. Основні завдання Федеральної служби Росії із фінансового оздоровлення банкрутства.

13. Основні підсистеми антикризового управління підприємством.

14. Охарактеризувати банкрутство як неминуче явище сучасного ринку.

15. Зв'язок ризику та прибутку для розуміння природи підприємництва.

16. Можливі причини фінансової неспроможності підприємства.

17. Тактичні заходи щодо виходу з кризи.

18. Стратегічні заходи щодо виходу з кризи.

19. Зовнішні (екзогенні) чинники фінансової неспроможності підприємства.

20. Внутрішні (ендогенні) чинники фінансової неспроможності підприємства.

21. Фактори визначення потреби державного антикризового регулювання.

22. Два можливі види реакції підприємства на його кризовий або передкризовий стан.

23. Зв'язок етапів життєвого циклу, кризових ситуацій та банкрутства ситуацій.

24. Систем банкрутства підприємств.

25. Види банкрутств.

26. Світовий досвід процедури банкрутства.

27. показники, є основою визнання структури балансу підприємства незадовільною.

28. Мета відкриття для підприємства «конкурсного виробництва».

29. Процедури, створені задля відновлення платоспроможності.

30. Сенс санації підприємства.

31. Основні поняття та умови банкрутства.

32. Відмінності режиму зовнішнього управління звичайного режиму діяльності підприємства.

33. Заходи, що застосовуються до неспроможних підприємств.

34. Аналіз фінансового стану підприємства та його мети.

35. Шляхи виходу із незадовільного фінансового стану підприємства.

36. Цілі щодо призначення арбітражних і конкурсних управляючих.

37. Поняття рейнжинірингу.

38. Відмінності між удосконаленням та рейнжинірингом.

39. Місія підприємства.

40. Можливі мотивації підприємства.

41. Стратегії підприємства.

42. Сутність процесу стратегічного планування.

43. Завдання та мета контролінгу.

44. Інструменти контролінгу.

45. Порядок прийому працювати з випробувальним терміном.

46. ​​Види трудового договору.

47. Тривалість термінового трудового договору.

48. Правила, що застосовуються арбітражним керуючим під час розірвання трудового договору при скороченні штату.

49. Особливості регулювання праці організаціях, які підлягають ліквідним процедурам.

50. Пояснити терміни "ієрархія", "пріоритет".

51. Описати шкали оцінки пріоритетності факторів.

52. Дати визначення бізнес-плану.

53. Назвати різновиди бізнес-планів.

54. Структура бізнес-плану.

55. Концепція бізнес-плану.

56. Причини, які викликають необхідність оцінки ринкової вартості капіталів підприємства.

57. Відмінності між ринковою та інвестиційною вартістю.

58. На яких засадах базується ринковий підхід до оцінки підприємств.

59. На яких засадах базується прибутковий підхід до оцінки підприємств.

60. Як проводиться аналіз та сегментації ринку.

61. Види потенційних ринків.

62. Характеристики нерухомості, яка приносить дохід.

63. Цілі оцінки нерухомості.

64. Особливості ринку нерухомості.

65. Область застосування та сутність витратного, ринкового та прибуткового підходів.

66. Предмет оцінки бізнесу.

67. Поняття бізнес-лінії.

68. Переваги та недоліки ринкового підходу до оцінки підприємств.

69. Методи оцінки, які застосовуються у разі реструктурування підприємства.

НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ

Нормативна:

1. Цивільний кодекс РФ: о 3 год. - М.: Омега-Л, 2005.

Основна:

1. Антикризове управління: навч. посібник / за ред. Г. К. Таль. - М.: ІНФРА-М, 2004.

2. Богомолов, В. А. Антикризове регулювання економіки: навч. посібник/В. А. Богомолов. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003.

3. Основи антикризового управління підприємством: навч. посібник / за ред. Н. Н. Кожевнікова. - М.: Академія, 2005.

4. Фомін, Я. А. Діагностика кризового стану підприємства: підручник / Я. А. Фомін. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003.

Додаткова:

1. Малявіна, А. В. Лізинг та антикризове управління / А. В. Малявіна. - М.: Іспит, 2002.

2. Попов, Р. А. Антикризове управління: підручник / Р. А. Попов. - М.: Вища школа, 2003.

3. Таль, Г. К. Арбітражне управління підприємством: практ. посібник / Г. К. Таль, Г. Б. Юн, Г. А. Гордієнко. - М.: Справа, 2000.

4. Юн, Г. Б. Словник з антикризового управління / Г. Б. Юн, Г. К. Таль. - М.: Справа, 2004.

Упорядник: к.е.н., доц. кафедри «Підприємництво та управління житлово-комунальним господарством» В.П. Кріп'яків.

Рецензент: д.е.н., проф. кафедри «Підприємництво та управління житлово-комунальним господарством» Г.А. Гордієнко.

2170 _м_курс
курсова робота "Управління підприємством за умов кризи".
Підприємство це представлене у хабарівську філією
Отже, аналіз по місцевому підприємству

Введение…………………………………………… …….………..…….3
Глава I Теоретичні основи управління підприємством за умов кризи………………………………….5
1. Поняття кризи та кризової ситуації на підприємстві……………5
2.Особливості управління підприємством за умов кризи…………9
3.Понятие антикризового управління…………… …………………….12
Глава II Аналіз ефективності управління підприємством за умов кризи з прикладу ЗАТ «Тульський завод РТИ»…………………………………………………….17
1.Коротка характеристика предприятия………… ………………………17
2.Діагностика фінансового стану підприємства та оцінка управління в умовах кризи………………………………………………..20
Глава III Рекомендації з управління підприємством за умов кризи…………………………………………………...… .30
Заключение……………………………………… …………………...39
Список використаної литературы………………..…….41
додаток

Вступ

Терміни "антикризова політика", "антикризове управління" виникли порівняно недавно. Вважається, що причина їхньої появи це реформування російської економіки та виникнення великої кількості підприємств, що перебувають на межі банкрутства. Криза деяких підприємств – це нормальне явище ринкової економіки, у якій, за аналогією з теорією дарвіна, виживають найсильніші. Підприємство ж, яке відповідає " навколишньому середовищі " , має або пристосуватися, і використовувати свої сильні сторони, або зникнути.
Сучасна економічна реальність змушує керівників підприємств постійно приймати рішення за умов невизначеності. В умовах фінансової та політичної нестабільності, комерційна діяльність загрожує різними кризовими ситуаціями, результатом яких може стати неспроможність або банкрутство.
Термін "антикризове управління" стає все більш популярним і актуальним серед менеджерів. Все більше керівників різного рангу розуміють необхідність, важливість знань та навичок у галузі діагностики кризових явищ з метою своєчасної розробки заходів щодо запобігання негативним явищам.
Теорія та практика антикризового управління в Росії динамічно розвивається, про що свідчить пильну увагу до цієї проблематики фахівців у галузі антикризового управління, юристів, економістів, науковців, органів влади.
На сучасному етапі соціально-економічного розвитку країни, як і раніше, виявляється необхідність у підготовці фахівців, які володіють сучасною методологією та знаннями механізмів антикризового управління підприємством на основі системного та комплексного підходу, заснованого на діагностиці, виявленні, запобіганні чи усуненні несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки та реалізації для підприємства спеціальної програми, має стратегічний характер. Причиною банкрутства російських підприємств у період загальної кризи є надто несприятливі макроекономічні умови: порушення традиційних господарських зв'язків, спад попиту, різкі прогнозовані зміни економічної політики уряду, нестабільність фінансового ринку. Тільки застосування комплексу методів із різних розділів економіки може дати сьогодні той необхідний економічний ефект і вивести російські підприємства з кризового стану, в якому вони знаходяться.
Загальним проблемам управління, присвячені роботи таких російських та зарубіжних вчених як Ансоффа І., Астахова В., Гітельмана Л., Ковальова А., Уткіна Е. та багатьох інших.
Все вищевикладене спричиняє актуальність обраної теми.
Мета дослідження- розробка теоретичних основ та практичних рекомендацій щодо управління промисловим підприємством в умовах кризи. Досягнення поставленої мети вирішуються такі:
1.Узагальнення існуючих теоретичних підходів до управління підприємством за умов кризи.
2. Аналіз ефективності діяльності з управління підприємством за умов кризи.
3.Розробка заходів удосконалення системи управління підприємством для виходу із кризи.
Об'єктом дослідження виступає антикризове управління підприємствам ЗАТ "Тульський завод РТІ", на основі даних, наданих його Хабаровським представництвом. Предмет дослідження- теоретичні та практичні питання застосування антикризового управління підприємством ЗАТ "Тульський завод РТІ".

Глава I. Теоретичні основи управління підприємством за умов кризи

Поняття кризи та кризової ситуації на підприємстві

У сучасній літературі ще встановилося загальновизнаного ставлення до кризи у розвитку соціально- економічної системи. Існувала точка зору, що кризи є характерною рисою капіталістичного способу виробництва і повинні бути відсутніми при соціалістичному. У минулому існували навіть такі теоретичні становища, що з соціалізмі немає криз, є лише " труднощі зростання " . Багато років у нашій країні саме це поняття було швидше ідеологічним, ніж реальним чинником розробки економічної політики розвитку.
Поняття "криза" тісно пов'язане і з поняттям "ризик", яке в тій чи іншій мірі впливає на методологію розробки будь-якого управлінського рішення. Виключіть з нього очікування кризи, і зникне гострота сприйняття ризику, стануть несподіваними і від цього ще важчими не лише кризові ситуації, а й цілком звичайні помилки.
Криза- це крайнє загострення протиріч у соціально- економічної системі (організації), що загрожує її життєстійкості у навколишньому середовищі.
Причини кризи можуть бути різними. Вони поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації та реструктуризації, і суб'єктивні, що відображають помилки в управлінні, а також природні, що характеризують явища клімату, землетрусу та ін.
Причини кризи можуть бути зовнішніми та внутрішніми.
Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку і навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією країни, другі- з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками у створенні, недосконалістю управління, інноваційної та інвестиційної політикою.
Якщо розуміти кризу таким чином, можна констатувати та обставина, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати та прогнозувати.
Наслідки кризи можуть призвести до різких змін або м'якого тривалого та послідовного виходу, і післякризові зміни у розвитку організації бувають довгостроковими та короткостроковими, якісними та кількісними, оборотними та незворотними.
Різні наслідки кризи визначаються не лише її характером, а й антикризовим управлінням, яке може або пом'якшувати кризу або загострювати її. Можливості управління цьому плані залежить від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності.
З погляду кризового управління криза - це: і припинення нормального процесу, і непередбачена подія, що ставить під загрозу стабільність підприємства, і раптова серйозна подія, що має потенціал пошкодити або навіть зруйнувати репутацію кампанії.
М. Реджестер, один із провідних фахівців у галузі управління кризами, дає таке визначення: "Криза – це подія, з вини якої компанія потрапляє до центру не завжди доброзичливої ​​уваги ЗМІ та інших зовнішніх цільових аудиторій, у тому числі акціонерів, профспілкових організацій, рухів на захист навколишнього середовища, яке з тієї чи іншої причини цілком законно цікавляться діями організації". Тут представлені всі істотні аспекти кризової ситуації: подія сталася, її вже не змінити; слід негайно зайнятися "лікуванням" інформаційного подання події; інформаційне уявлення події сильно починає розвиватися в незалежній від нас площині.
Існує наступна типологія криз та можливих сценаріїв їх розвитку:

Раптові кризи, коли немає часу для підготовки та планування. Сюди підпадає аварія літака, землетрус, пожежа, загибель першої особи, що вимагає заздалегідь узгоджених між провідними управлінцями дій, щоб не дати розвинутися нерозумінню, конфлікту, затримці реакції.
Виникаюча криза дає час на дослідження та планування, де завданням стає проведення корекції, доти, як криза перейде у критичну фазу.
Постійні кризи, які можуть тривати місяцями чи роками, незважаючи на зусилля щодо їх припинення. Під це визначення, наприклад, підпадають чутки.

Дослідники виділяють ще одну типологію криз:

Кризи – обставини. Сюди входять кризи екологічного характеру, пов'язані з діяльністю підприємств, що несуть шкоду та загрозу навколишньому середовищу та життєдіяльності людини; кризи, спричинені помилками у процесі виробництва продукту; кризи через прямі загрози підприємству у формі шантажу.
Соціальні кризи Це кризові ситуації, зумовлені соціальної структурою та соціально-виробничими зв'язками підприємств у суспільстві. Наприклад, страйки.
Економічні чи фінансові кризи. Це кризи, пов'язані із діяльністю компаній на фінансовому ринку. Наслідки таких криз можуть призвести до повного зникнення фірм або їх поглинання іншими. Проте вважається, що вищеперелічені типології потребують суттєвого доповнення, що безпосередньо позначатиметься на процесі управління кризовою ситуацією.

Поняття " криза для підприємства " описує у сучасної економічної літературі різні феномени у житті підприємства, від просто перешкод у функціонуванні через різні конфлікти до знищення підприємства.
Далі кризу підприємства можна розуміти як незапланований і небажаний, обмежений за часом процес, який може істотно перешкодити або навіть унеможливити функціонування підприємства. Вид перебувають під загрозою основних цілей підприємства та розмір цієї загрози визначає силу кризи.
Криза підприємства є переломний момент у послідовності процесів подій та дій. Типовим для кризової ситуації є два варіанти виходу з неї, чи це ліквідація підприємства як екстремальна форма, чи успішне подолання кризи.
Проміжки між початком та завершенням кризи бувають різною тривалістю. З одного боку є тривалі кризові процеси, що слабко прискорюються, з іншого боку існують несподівано виникаючі кризові процеси, високої інтенсивності і з коротким терміном розвитку. Криза може абсолютно несподівано проявитися під час гармонійного розвитку підприємства та мати характер непереборної катастрофи або виникнути відповідно до припущень та розрахунків. Але в окремих випадках криза виникає несподівано, тобто. без будь-якого попередження для фахівців підприємства.
При кризі панує брак часу та рішень. Оцінка обмеженого часу прийняття рішень залежить від стану кризи і визначає цим брак часу чи терміновість вирішення проблем.

Особливості управління підприємством в умовах кризи

За кризи важливою є проблема управління. Висока комплексність управління в умовах кризи дозволяє, з одного боку, впливати на розвиток автономних процесів і охоплює, з іншого боку, специфічну проблематику керівництва: необхідність її високої якості та наявність двох варіантів кінцевого результату дій менеджменту, тобто. можливе або банкрутство, або успішне подолання кризи.
Зниження прибутковості підприємства означає зниження його ціни. Ціна підприємства – це наведені на сьогодні потоки виплат кредиторам та акціонерам. Ціна може впасти нижче за суму зобов'язань кредиторам. Це означає, що акціонерний капітал зникає, отже, настає повне банкрутство.
Таким чином, процес, першою ознакою якого є відносне зниження прибутковості, може призвести підприємство до банкрутства.
Падіння прибутковості підприємства рівня нижче вартості його капіталу слід як наслідок прояви низки чинників.
Банкрутство підприємства є результатом одночасного спільного негативного дії зовнішніх і внутрішніх чинників, частка " вкладу " яких може бути різною. Так, за наявними оцінками, у розвинених країнах із стійкою політичною та економічною системою до банкрутства на 1/3 причетні зовнішні чинники та на 2/3 – внутрішні. Зовнішні фактори можуть бути міжнародними та національного характеру.
Найбільш сильним зовнішнім чинником банкрутства є звані технологічні розриви – великі науково – технічні зрушення, у яких за оцінками фахівців у семи випадках із десяти колишні підприємства, лідери у сфері на певному ринку, стають відстаючими.
Не менш численні й внутрішні чинники, що визначають розвиток підприємства та є результатом його діяльності. У найзагальнішому вигляді їх можна згрупувати за п'ятьма основними групами:
- конкурентне середовище та позиція підприємства;
- принципи діяльності;
- ресурси та їх використання;
- застосовувані маркетингові стратегії та політики;
- якість та рівень фінансового менеджменту.
Іншим важливим фактором можливої ​​невдачі підприємства є надмірні витрати виробництва продукції через значну частку непродуктивних витрат. Шляхи скорочення їх досить докладно досліджено в економічній літературі та відомі практикам: скорочення застарілих та зайвих виробничих потужностей, здешевлення технологічних процесів, їх інтенсифікація, усунення шлюбу, втрат від нераціонального використання робочого часу, скорочення управлінських витрат за рахунок раціоналізації організаційної ліквідація збиткових виробництв, освоєння виробництва високорентабельної продукции.З цими заходами найчастіше пов'язують підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства. Однак тут необхідно враховувати і кон'юнктурні процеси, що відбуваються над ринком.
У літературних джерелах останніх років зазначається, що дуже ефективною є участь підприємства у раціональному поділі праці, зокрема субпідрядним способом виробництва на основі договірних відносин по окремих виробах або комплектуючим на дрібних та середніх фірмах, а також створення так званих ризикових підприємств, здатних швидше впроваджувати та відпрацьовувати нові технології, реагувати зміни вимог ринку.
Для російських підприємств є дуже складним виділити пріоритетність всіх зазначених факторів. І все-таки нині, навіть з урахуванням низької ділової активності, на фінансове становище підприємств більшою мірою впливають зовнішні чинники (на відміну західних фірм, де ними припадає 1/3). З них головний фактор-політична, економічна та фінансова нестабільність, викликає невпевненість підприємців у успішності (і навіть, мабуть, можливості) діяльності, відбивається на всіх складових організації виробництва, матеріально-технічного забезпечення, збуту продукції.
До цієї пріоритетної групи чинників слід, очевидно, зарахувати і високі темпи інфляції у Росії. Незважаючи на деяке уповільнення її темпів останнім часом, постійні інфляційні очікування аж ніяк не сприяють реалізації підприємствами своїх стратегічних цілей. Поєднані з недостатньо гнучкою, а часто просто руйнівною, особливо для підприємств, що диверсифікуються, податковою системою держави, кредитною політикою, високі для кінцевого споживача ціни стимулюють не розширення виробництва, а його скорочення. Високі ціни, що призначаються підприємствами на свою продукцію, часто спричиняють не так необґрунтовану цінову політику цих підприємств, як зовнішні ціноутворюючі чинники. А це веде у свою чергу до падіння конкурентоспроможності товарів та зниження споживчого попиту.
Наслідки негативного впливу тих чи інших факторів можна передбачити, а значить своєчасно вжити відповідних заходів щодо їх усунення чи ослаблення, якщо постійно відстежувати ознаки можливого погіршення фінансового стану підприємства. Ці ознаки, зрозуміло, немає абсолютної сили і мають розглядатися разом із іншими показниками господарську діяльність. Вони є приводом до ретельного дослідження фінансового стану як з боку керівників та акціонерів, так і замовників та кредиторів. Джерелом інформації для подібної діагностики може бути офіційна бухгалтерська звітність, особливо якщо її зіставити з даними за кілька звітних періодів.
Криза в Росії, безумовно, існує, її симптоми стали очевидними вже влітку 2008 року. Світова фінансова криза лише спонукала незворотні процеси в російській економіці. Ще до того, як заговорили про фінансову катастрофу, що насувається із заходу, наша економіка зіткнулася з низкою проблем, які вимагали вирішення давно, але стали критичними в останні місяці. У промисловості значно зросли витрати на електроенергію та трудові витрати. Розвиток переважної більшості підприємств став відбуватися виключно з допомогою інвестування додаткових коштів, а чи не завдяки оптимізації виробничого процесу. Трагізм ситуації у тому, що, маючи внутрішні ресурси та можливість залучити інвестиції, російські підприємства не вийшли якісно новий рівень організації виробництва та управління. Новий перспективний проект під керівництвом команди талановитих професіоналів може мати успіху, якщо він реалізується з урахуванням підприємства, де схема виробничого процесу неефективна і технологічне забезпечення відповідає сучасним вимогам. Саме таку історію ми спостерігали та продовжуємо спостерігати на російському ринку. Інфраструктура та засоби виробництва на підприємствах застаріли, сучасні управлінські, інформаційні та промислові технології лише починають запроваджуватися.

Поняття антикризового управління

Система антикризового управління має властивості, які надають особливий механізм управлінню: гнучкість та адаптивність, здатність до диверсифікації та своєчасного ситуаційного реагування, а також ефективно використовувати потенціал підприємства та неформальні методи управління. Ці особливості механізму антикризового управління зумовлені і завданнями, які вирішує діагностика: своєчасне розпізнавання симптомів, факторів і причин кризи, що наближається, класифікація його і вироблення заходів, які необхідно вжити. Об'єктом діагностики крім самої соціально-економічної системи може бути її елементи.
Залежно від цілей існують різні стратегії антикризового управління, але для кожної з них важливим є своєчасне розпізнавання кризової ситуації, визначення причин, симптомів та факторів кризи.
Антикризове управління актуалізує функціональні аспекти щодо виявлення та подолання причин, що перешкоджають оздоровленню підприємства, та радикалізації заходів, що відновлюють його платоспроможність. На думку деяких авторів, для підприємств, які досягли стадії розвитку та підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи і, отже, необхідність діагностики виявляється у дефіциті коштів, необхідних для ведення виробництва та розрахунків із кредиторами. Але цей підхід, на думку автора, страждає на абстрактність, тому що не враховує індивідуальні особливості життєвого циклу підприємства, в якому можливі кризи, зумовлені процесом розвитку і зростання, віком і розмірами організації.
Реструктуризація підприємства та програма стабілізації фінансово-економічного стану вимагають екстрених заходів щодо пошуку коштів для їх здійснення. У разі неприйняття таких оперативних заходів настає криза ліквідності та банкрутство (результат регресії четвертої стадії). Особливість діагностики на цій стадії полягає у розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу та рівень ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанту знаходження оборотних коштів. Наприклад, реалізація частини виробничих запасів, матеріалів, незавершеного виробництва нижче собівартості в інший період була б не виправдана, а в даній ситуації дієва, екстрена міра. Аналіз умов та факторів підвищення ефективності антикризового управління підприємством призводить до необхідності запровадження класифікації типів та видів діагностики в антикризовому управлінні (рис.1)

Рисунок 1. Класифікація типів та видів діагностики криз

Для вищого керівництва та власників підприємства діагностика є засіб отримання достовірної якісної інформації про його реальні можливості на початковій стадії економічної кризи та основою для введення в дію особливих методів та механізмів менеджменту. Спираючись на результати діагностичних та превентивних досліджень різних сторін діяльності підприємства, менеджери та власники мають можливість розпочати розробку рефлексивної моделі антикризового управління своїм підприємством.
В антикризовому управлінні чільне місце має займати концепція рефлексії, яка на ранніх стадіях розвитку кризових ситуацій виступає методологічною основою моделі, що пов'язує сучасні альтернативні мікроекономічні теорії та динамічну економічну дійсність. Необхідність побудови нових "буферних", перехідних та імітаційних моделей випливає з факту відмінностей у підходах до економіки підприємства як до абстрактного об'єкта економічної теорії чи реального об'єкта антикризового управління.
Серед безлічі моделей управлінських систем, які разом з різним тлумаченням поняття управління розмивають можливість їхньої доказової класифікації, важко знайти скільки-небудь значні загальні або приватні моделі антикризового управління як виду менеджменту. Відсутність таких моделей свідчить про правильність методологічного припущення про радикальну відмінність абстрактного об'єкта теорії економічної науки, включаючи теорію менеджменту, та реального об'єкта антикризового управління.
Ця різниця об'єктів, незважаючи на подібність розв'язуваних завдань (в управлінні, економічному аналізі та діагностиці), виявляється як різні точки зору. Одна справа – вивчати, наприклад, економіку з метою поглиблення наукового знання безвідносно до реальних економічних об'єктів та суб'єктів господарської діяльності та інша справа – застосовувати це знання у практиці управління, давати експертні оцінки поточному чи минулому фінансово-економічному, господарському, організаційному стану, прогнозувати можливе майбутнє підприємства. Інакше кажучи, це означає реалізацію всього комплексу поточних та превентивних наукових досліджень, які для менеджера, аудитора чи консультанта з управління конструктивно невіддільні від індивідуальної фірми чи підприємства.
Ситуація теоретично ускладнюється під час запровадження ключових постатей власників, засновників, акціонерів, кредиторів та інших суб'єктів відносин із приводу майна підприємства. Отже, щоб правильно оцінити стан об'єкта, що досліджується, і поставити діагноз, необхідна система критеріїв і класифікація можливих відхилень базових параметрів досліджуваних об'єктів від їх нормативних значень, визначення характеру відхилень і причин, що їх викликали.
Діагностичні дослідження в антикризовому управлінні повинні також визначати належність об'єкта, що досліджується, до класу, типу, групи або виявляти нетрадиційне поєднання ознак, їх діагностичну цінність для визначення результату - постановки діагнозу з метою послабити або не допустити негативних впливів.
Таким чином, підходимо до висновку, що діагностика є категорією антикризового управління, яка володіє специфічним порядком зв'язків, структурою та функціями. Метою діагностики в антикризовому управлінні є своєчасне розпізнавання ознак та природи кризи, а також локалізація небажаних її впливів.
Загалом управління компанією, яка перебуває у стані кризи або прогнозується, що зовнішні чинники сприяють розвитку кризових явищ усередині організації, має бути змінено, причому така зміна має відбуватися відповідно до розвитку самої кризи. Якщо криза діагностується вже на стадії загострення (або хронічної течії), то говорити про створення ефективного управління компанією складно і швидше за все будуть потрібні категоричні та можливо агресивні заходи щодо ліквідації проблем, пов'язаних із кризою. Якщо зміна управління здійснюється на першій стадії або стадії зародження кризи, то вже можна прогнозувати хороші результати (за наявності адекватної програми таких змін) і в цьому випадку зміни в управлінні підприємством дозволять не тільки пройти кризу з найменшими втратами, але й отримати з неї дійсну користь та зміцнити підприємство.

Розділ II. Аналіз ефективності управління підприємством за умов кризи з прикладу ЗАТ «Тульський завод РТИ»

2.1.Коротка характеристика підприємства

Тульський завод РТІ - одне з ряду провідних підприємств Російської Федерації, що виготовляють гумотехнічні вироби. У Хабаровську підприємство представлене філією, розташованою за адресою вул. Промислова, 22.
У травні 2007 року завод відзначив 60-річний ювілей. Свою першу продукцію підприємство випустило у 1947 році: гумове взуття, гумові костюми та вентиляційні труби для шахт. Сучасне обладнання, кваліфіковані кадри дозволили значно розширити номенклатуру, підвищити якість та конкурентоспроможність продукції, що виготовляється, стати єдиним виробником ряду виробів. Сьогодні фахівці ТЗ РТІ виробляють понад 10 000 найменувань виробів.
Стратегія підприємства побудована на забезпеченні потреб у гумово-технічних виробах виробництв оборонної промисловості, залізничного рухомого складу, машинобудування, автомобілебудування. З цією метою проводиться комплекс заходів щодо модернізації технологічних процесів, придбано сучасне комп'ютеризоване обладнання (ливарні, вакуумні преси, передформувачі та ін., проводиться сертифікація продукції (РТІ для рухомого складу, труби вентиляційні шахтні, армовані манжети для валів, елементи віброізоляторів гумометалеві), також системи менеджменту та якості (№: 6300.312171/ЗЛ), акредитовано центральну заводську лабораторію, атестовано ділянку виготовлення гуми спеціального призначення, що дозволяє виробляти високоякісну та конкурентно-здатну продукцію.
У листопаді 1995 року завод увійшов до п'яти тисяч провідних підприємств, що мають статус «Лідери Російської економіки».
Завод співпрацює з усіма регіонами Росії та близького зарубіжжя. Найбільшими споживачами є підприємства ЗАТ МТЗ «Трансмаш», ЗАТ «Липецький металургійний завод «Вільний Сокіл», ФГУП «Звод ім. Серго», ІЕЦП «ВНІІСТ», ЗАТ «Мінський завод опалювального обладнання», завод «Автозапчастина». ЗАТ «Лівгідромаш», АП «Шахта ім. А.Ф. Засядька», ЗАТ «Завод Водоприлад, ЗАТ «Арнест», ЗАТ «Тверський екскаватор», ФГУП ВО «Авангард», ФГУП «Пермський завод «Машинобудівник», Воронезький тепловозоремонтний завод, філія ЗАТ «РЗ», ЗАТ «Тяжпромарматура», «Іскра», Ульянівський автомобільний завод та багато інших.
Підприємство постійно працює над підвищенням якості продукції. Це завжди було одним із пріоритетних напрямів його діяльності. Забезпечити високу якість дозволяє обладнання відомих зарубіжних фірм "Піреллі", "Сайяг", "Десма", "Реп", "Шольц", "Круп" тощо. застосування сучасних технологій, висока кваліфікація та багаторічний досвід спеціалістів підприємства, робота служби якості. Для контролю вихідної сировини, гумових сумішей і деталей, на підприємстві функціонує випробувальний центр, що є найбільшим у галузі та має більш ніж 2000 одиниць новітнього обладнання та унікальних приладів.
Основна мета підприємства – отримання прибутку від провадження діяльності. Основними видами діяльності є:

виробництво формових та неформових гумотехнічних виробів, ременів вентиляторних та плоскозубчастих, рукавів гумовотканинних, клеїв гумових, мембран та мембранного полотна, товарної гуми, шумоізоляційних прокладок, покрівельного матеріалу, автокилимів, герметиків, шлангів поливальних, моноблоків, піддонів автомобільних;
будівельні, монтажні, пусконалагоджувальні та оздоблювальні роботи;
видобуток та переробка крейди;
проведення технічних, техніко-економічних, фінансових, правових та інших експертиз та консультацій;
виробництво товарів народного вжитку;
інформаційне обслуговування;
торговельна, торговельно-посередницька, закупівельна, збутова діяльність, створення оптово-роздрібних підрозділів та підприємств, у тому числі з правом реалізації за валюту відповідно до чинного законодавства;
організація та проведення виставок, виставок-продажів, ярмарків, аукціонів, торгів, як у Російській Федерації, так і за її межами, у тому числі в іноземних державах;
транспортування вантажів на всіх видах транспорту;
транспортне обслуговування технологічних процесів підприємств ЗАТ "Тульський завод РТІ" та сторонніх замовників;
надання транспортно-експедиторських послуг організаціям та населенню міста Балаково;
надання послуг складського господарства;
організація та експлуатація об'єктів туристичного, спортивного, оздоровчого та профілактичного призначення;
організація роботи платних автостоянок, гаражів, станцій технічного обслуговування та бензозаправок, реалізація паливно-мастильних матеріалів;
експортно-імпортні операції;
зовнішньоекономічна діяльність у всіх передбачених чинним законодавством формах.

У разі конкуренції над ринком підприємство прагнути забезпечити собі лідируючі позиції.
ЗАТ "Тульський завод РТІ" є лідером ринку РТІ, а за багатьма видами продукції - і монополістом, отже, це висуває додаткові вимоги до ЗАТ "Тульський завод РТІ", оскільки на нього орієнтуються підприємства-конкуренти.
В умовах кризи, що виникла в автопромисловості Росії, саме за рахунок монопольних позицій ЗАТ "Тульський завод РТІ" зазнало значних втрат.

2.2.Діагностика фінансового стану підприємства та оцінка управління в умовах кризи

Проаналізуємо фінансові показники та оцінимо ймовірність виникнення фінансової кризи на підприємстві.
Відповідно до ФЗ "Про фінансову неспроможність (банкрутство)" від 27 вересня 2002 року, якщо боржник понад три місяці не виконує своїх зобов'язань з грошових платежів та (або) обов'язків зі сплати обов'язкових платежів, тоді він може бути визнаний банкрутом. Інакше кажучи, якщо проти підприємства не порушено справу про його банкрутство, не можна прирівнювати фінансову кризу до можливого банкрутства.
У цьому випадку досліджується не можливість банкрутства та ліквідації підприємства, а ступінь прояву криз, особливо еволюційних.
Практика фінансового менеджменту використовує при оцінці масштабів кризового фінансового стану підприємства три принципові характеристики:

легка фінансова криза;
глибока фінансова криза;
фінансової катастрофи.

Розглянемо критерії таблиці (Додаток 3), виходячи з якої можна попередньо оцінювати масштаб кризового фінансового становища підприємства. У цій таблиці аналізуються лише 4 показники: чистий грошовий потік, ринкова вартість підприємства, склад фінансових зобов'язань підприємства за терміновістю погашення, склад поточних витрат підприємства. Це не повний перелік показників, які можуть аналізуватися на етапі експрес-діагностики, їх кількість може бути збільшена.
Чистий грошовий потік складається з наступних елементів:

Розглянемо динаміку чистого грошового потоку підприємства за 2008р та чотири квартали 2009р.
Для розрахунку складемо таблицю (Додаток 4)
Як можна бачити, чистий грошовий потік за останній рік знижується і в 3 кварталі 2009 стає негативним. Якщо враховувати, що це внутрішньорічна динаміка, і в першому півріччі 2009р. чистий грошовий потік хоч і знижувався, але був позитивним, то основний результат буде отримано за результатами 4 кварталу. Загалом слід зазначити зниження чистого грошового потоку.
Звісно ж, якщо не відбудеться жодних змін чистий грошовий потік і в майбутньому скорочуватиметься.

Таблиця 2.1 Параметри чистого грошового потоку та ймовірність кризи

За одним показником слід дійти невтішного висновку у тому, що у ЗАТ " Тульський завод РТИ " з допомогою проблем із фінансовими потоками (насамперед з допомогою дефіциту власного оборотного капіталу) спостерігається ймовірність настання фінансової кризи. Проте наразі фінансова криза чітко ідентифікована не може.
Розглянемо динаміку ринкової вартості активів ЗАТ "Тульський завод РТІ". Активи, що беруть участь у розрахунку, - це майно акціонерного товариства, до складу якого включаються за балансовою вартістю наступні статті.
До складу активів, що приймаються до розрахунку, включаються:
- необоротні активи, що відображаються в першому розділі бухгалтерського балансу (нематеріальні активи, основні засоби, незавершене будівництво, дохідні вкладення в матеріальні цінності, довгострокові фінансові вкладення, інші необоротні активи);
- оборотні активи, що відображаються у другому розділі бухгалтерського балансу (запаси, податок на додану вартість за придбаними цінностями, дебіторська заборгованість, короткострокові фінансові вкладення, кошти, інші оборотні активи), за винятком вартості у сумі фактичних витрат на викуп власних акцій, викуплених акціонерним товариством в акціонерів для їх подальшого перепродажу або анулювання, та заборгованості учасників (засновників) щодо внесків до статутного капіталу.
Ринкова вартість активів може бути визначена порівняльним, прибутковим чи витратним методом. У цьому випадку скоригуємо статті щодо активу балансу з урахуванням можливої ​​ринкової вартості майна (витратний метод) та ймовірності отримання ринкової вартості (порівняльний метод).
Необоротні активи ЗАТ "Тульський завод РТІ" включають основні засоби виробничого і невиробничого значення. Основні засоби підприємства не оцінювалися за порівнянними ринковими цінами, а велика кількість найменувань основних засобів не дозволяє провести оцінку в рамках цього дипломного дослідження. Тому скористаємося залишковою вартістю основних засобів.
У складі необоротних активів підприємства є незавершене будівництво. Ринковій оцінці такі активи були піддані, проте розумно вважати, що вартість незавершеного будівництва залежить від ступеня незавершеності і зажадав від ступеня взаємозалежності будівництва з виробничими потужностями. Звісно ж, вартість таких активів ЗАТ "Тульський завод РТІ" може становити не менше 50% вартості.
Нематеріальні активи представлені у вигляді ліцензій і сертифікатів, що є на підприємстві, а також вартості придбаних програмних продуктів. Оскільки практично всі ліцензії іменні, продати їх за якою-небудь вартістю неможливо, як і сертифікати. Вартість програмних продуктів також може бути включена в ринкову оцінку, оскільки створювалися продукти спеціально для дано підприємства.
Таким чином, ринкова вартість необоротних активів ЗАТ "Тульський завод РТІ" може становити:

Таблиця 2.2 Розрахунок ринкової вартості необоротних активів підприємства

Ринкова вартість необоротних активів за 2008-2009рр знижується.
Оборотні активи можуть бути оцінені за ринковою вартістю в наступному обсязі:
Сировина, матеріали – за повною покупною вартістю
Незавершене будівництво – 0
ПДВ – за повною вартістю
Дебіторська заборгованість до 3 місяців – у повному обсязі
Дебіторська заборгованість понад 3 місяці (за мінусом безнадійної на кінець року заборгованості) – половина вартості.
Кошти та короткострокові фінансові вкладення – за повною вартістю.
Тому ринкова вартість оборотних активів буде наступною:

Таблиця 2.3 Розрахунок ринкової вартості оборотних активів підприємства

Загальна вартість активів підприємства, розрахована з урахуванням отримання ринкової вартості, становитиме:

Таблиця 2.4 Розрахунок ринкової вартості активів підприємства

Стаття активів	2008	2009
Залишкова вартість ОС	930605,4	981427,8
Можлива вартість незавершеного будівництва, тис. руб.	116111,5	79340,16
Виробничі запаси	1042200	583632
ПДВ	31874	1784
Дебіторська заборгованість (до 3 місяців)	511580	939372
Дебіторська заборгованість (понад 3 місяці)	364500,75
Грошові кошти	25432	19452
Разом	3022303,65	2989145,96

Як можна бачити, ринкова вартість активів ЗАТ "Тульський завод РТІ" за 2008-2009 рр. знижується на 1,1%. Розглянемо як динаміка ринкової вартості активів підприємства характеризує ймовірність кризи:

Таблиця 2.5 Параметри ринкової вартості активів підприємства та ймовірність кризи

Показник	Масштаби кризового фінансового стану
	2008	2009
Динаміка ринкової вартості активів	Зростання ринкової вартості активів	Тенденція до зниження ринкової вартості підприємства
Ступінь фінансової кризи	Відсутність ймовірності фінансової кризи	Глибока фінансова криза

Цей показник не може чітко охарактеризувати ймовірність кризи, оскільки в 2008 р. спостерігалася стабілізація та повна відсутність ймовірності фінансової кризи, а в 2009 р. за даним параметром можна констатувати вже глибоку фінансову кризу. Оскільки фінансова криза не може сформуватися протягом одного року, видається, що мають місце фінансові проблеми, пов'язані з ринковою ситуацією підприємства, але якщо в майбутньому ця динаміка збережеться ймовірність настання глибокої фінансової кризи не просто ймовірна, а очевидна.
Розглянемо склад фінансових зобов'язань підприємства щодо терміновості погашення.
Кредиторська заборгованість 2008 року знизилася на 61,2 млн. крб. та на 1.01.2009 р. склала 440,4 млн. руб. Заборгованість за короткостроковими банківськими кредитами збільшилася на 228,7 млн. руб. та на 1.01.2009 р. склала 733,7 млн. руб.
За прогнозними даними на 2009 р. кредиторська заборгованість збільшилася на 89,06 млн. руб. (+20,2%) та на кінець 2009р становитиме 529,46 млн. руб. Заборгованість із банківських кредитів зросла ще 247,6 млн. крб. і на кінець 2009 року складе 981,3 млн. руб. довгострокові кредити підприємством останні три роки не залучалися.
Довгострокові джерела позикового капіталу представлені відстроченими податковими зобов'язаннями. Цей вид капіталу зріс у 2009 році на 1,9%.
Розглянемо динаміку та структуру позикового капіталу:

Таблиця 2.6 Динаміка джерел позикового капіталу підприємства

Джерело	2008		2009
	тис. руб.	У % до підсумку	тис. руб.	У % до підсумку
Кредиторська заборгованість	440400	36,7	529460	34,4
Кредити банків	733700	61,1	981300	63,8
Розрахунки за дивідендами, доходи майбутніх періодів	3554	0,3	3801	0,3
Довгострокові джерела	22611	1,9	23041	1,5
Разом позиковий капітал	1200240	100	1537602	100

Загалом позиковий капітал збільшується за 2008-2009 роки на 28,1%, причому найбільш помітне зростання спостерігається за банківськими кредитами (+33,7%). З допомогою цього змінюється структура позикових джерел капіталу користь банківських кредитів. Враховуючи, що це джерело для підприємства пов'язане з постійним зростанням вартості (пені, штрафи у разі прострочень), слід зазначити, що структура залученого капіталу погіршується в 2009р. Частка довгострокових джерел знижується з 1,9 до 1,5%. Підприємство знижує частку найвигідніших джерел залученого капіталу.
Розрахуємо частку найбільш термінових фінансових зобов'язань (кредиторська заборгованість та відсотки за кредитами) у загальній сумі капіталу підприємства

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

З урахуванням проведених розрахунків розглянемо, як цей параметр характеризує ймовірність кризи:

Таблиця 2.7 Параметри структури позикового капіталу підприємства та ймовірність кризи

Як можна бачити, цей параметр визначає фінансову ситуацію на ЗАТ "Тульський завод РТІ" як легку фінансову кризу.
Розглянемо склад поточних витрат підприємства, навіщо проаналізуємо структуру собівартості продукції ЗАТ "Тульський завод РТИ" з позиції "постійні – змінні витрати" та динаміки їх елементів.

Таблиця 2.8 Структура витрат підприємства

Вид витрат	2008		2009
	Тис. руб.	У % до підсумку	Тис. руб.	У % до підсумку
Постійні У т.ч.	1736725,9	35	1180014,08	49
Загальнозаводські	1141277,02	23	650211,84	27
Загальноцехові	446586,66	9	264901,12	11
Комерційні	148862,22	3	265080	11
Змінні у т.ч.	3225348,1	65	1228177,92	51
Цехові	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Комерційні	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Повна собівартість	4962074	100	2408192	100

Як можна бачити, в абсолютному вираженні поточні витрати на виробництво продукції скорочуються (на 51,5%), проте структура витрат змінюється на користь частки постійних витрат (з 35% у 2008 р. до 49% у 2009 р.), що характерно для виробничих підприємств, що різко знизили об'єм виробництва. Негативною тенденцією слід визнати збільшення постійних витрат з допомогою зростання комерційних витрат. Підприємство внаслідок скорочення обсягів збуту продукції втратило можливість використовувати ефект масштабу виробництва та зниження тим самим питомої ваги постійних витрат. Маржа продукції знижується, що зменшує зону фінансової безпеки підприємства. Склад витрат за виробництво і продукції ЗАТ "Тульський завод РТИ" дозволяє говорити про негативну динаміку структури собівартості.
Таблиця 2.9 - Параметри складу витрат підприємства та ймовірність кризи
Даний параметр показує ймовірність настання легкої фінансової кризи внаслідок скорочення маржі від виробництва та реалізації продукції. Зведемо усі отримані результати разом. Введемо умовні позначення:
+ - відсутність ймовірності кризи
- легка фінансова криза
-! Глибока фінансова криза
!! – фінансова катастрофа
Таблиця 2.10 – Підсумки розрахунку параметрів для оцінки ймовірності фінансової кризи

Узагальнення результатів дослідження показують, що у 2009 р. на підприємстві ЗАТ "Тульський завод РТІ" може бути діагностована легка фінансова криза. Однак якщо в 2008 р хороша динаміка спостерігалася по чотирьох з п'яти об'єктів спостереження, то в 2009 динаміка негативна, а за параметром "ринкова вартість активів підприємства" можуть бути виявлені глибокі фінансові кризові прояви. Оскільки основні фактори, що негативно вплинули і впливають зараз на фінансову сферу підприємства, знаходяться поза зоною впливу підприємства та пов'язані з вузькою проблемою (галузева складова, обумовлена ​​спеціалізацією виробничої діяльності підприємства і як наслідок його кооперацією з автопромисловістю), можна говорити про ймовірність наступу у майбутньому фінансову кризу. На даний момент кризові явища спостерігаються тільки в окремих елементах фінансової сфери підприємства і при проведенні відповідних заходів можуть бути запобігти подальшому розвитку.
Розділ III. Рекомендації щодо управління підприємством в умовах кризи

Отже, було проведено діагностику можливих кризових явищ на ЗАТ "Тульський завод РТІ". З метою подальшої роботи необхідно відзначити такий аспект, як виявлення безлічі сигналів (різної тимчасової інтенсивності) про ймовірність або кризи, що вже настає, в різних сферах управління підприємством. Ця інтенсивність свідчить про те, що відсутня одна точка (або період) часу, коли можна говорити, що на підприємстві існує загальноорганізаційна криза. У той самий час сигнали показують, що у різні періоди часу проявляються мікрокризи окремих функціональних сферах. Так, вже зараз є кризові явища у фінансовій сфері, спостерігається зародження кризи у сфері збуту та маркетингу.
Оскільки система управління є механізм координації та взаємодії в масштабах всього підприємства всіх його елементів, то, безумовно, функціональні кризи відбиваються на всій системі управління і за рахунок єдиного простору проектуються на інші функціональні сфери (поки що знаходяться в задовільному з точки зору кризи стані). Тим самим мікрокризи, що виникають в одній системі в різний час, згодом призводять до загальноорганізаційної кризи, а система управління, якщо її не змінювати, не зможе ефективно керувати підприємством у цій кризі.
Все це вимагає розробки не просто заходів антикризового управління, а формування нової адаптивної системи управління, орієнтованої на усунення наслідків криз, що вже почалися і мінімізують втрати від криз, які почнуться найближчим часом, і на які система відреагувати профілактично не встигне. Крім того, така система повинна мати чітко виражений стратегічний характер, який дозволить не ставити перспективних цілей залежно від сучасного стану, а управляти сучасним станом підприємства залежно від найбільш привабливих перспективних цілей.
і т.д.................

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Механізми конфліктології в антикризовому управлінні для підприємства. Антикризова програма роботи із персоналом. Роль профспілок у антикризовому управлінні, соціальне партнерство. Досвід антикризового управління у країнах із розвиненою ринковою економікою.

реферат, доданий 31.01.2010


Державна інноваційна політика: необхідні та достатні умови для розширення, прискорення та підвищення ефективності створення та реалізації різних інновацій. Концепція антикризової інновації. Процесні антикризові та продуктові інновації.

реферат, доданий 10.11.2010


Основні поняття та технологія розробки антикризової стратегії, її роль в управлінні підприємством. Проведення аналізу загрози неплатоспроможності ТОВ "Центру нерухомості", ґрунтуючись на даних про ліквідність балансу та фінансову стійкість фірми.

курсова робота , доданий 22.04.2011


Організаційно-культурний чинник кризового управління. Діагностика криз, основні підходи до передбачення банкрутства. Маркетинг в антикризовому управлінні. Стратегія та тактика в антикризовому управлінні. Банкрутство та ліквідація організації.

реферат, доданий 31.01.2010


Значення людського чинника у антикризовому управлінні. Конфлікт як метод управління кризової ситуації. Класифікація конфліктних ситуацій у створенні. Аналіз динаміки кадрових процесів. Принципи мотивації персоналу за умов невизначеності.

дипломна робота , доданий 27.03.2015


Значення інформації як ключового ресурсу у розвитку діяльності міжнародних компаній. Тенденції формування, розвитку інформаційних систем управління. Удосконалення методів розроблення інформаційних систем в управлінні міжнародним бізнесом.

дипломна робота , доданий 02.02.2015


Визначення призначення державної економічної політики та оцінка ролі держави в антикризовому управлінні. Розкриття змісту, аналіз цілей та оцінка наслідків укладання мирової угоди як договору про припинення справи про банкрутство.

контрольна робота , доданий 20.01.2012