Короткий опис
Необхідною умовою успішної діяльності підприємства є раціональна побудова його виробничої та організаційної структури, тому ця тема є актуальною.
Організованість та впорядкованість соціально-економічних систем, їх здатність ефективно розвиватися та досягати поставлених цілей – ознака високої культури та цивілізації.
Порядок і узгодженість в організації настають тоді, коли елементи та процеси перебувають у відносинах, що забезпечують стійке функціонування та розвиток. Завдання архітектора організаційної структури підприємства (таким є директор, президент, управляючий) визначити такий рівень узгодженості, який відповідає цільовому критерію (функції).
Прикріплені файли: 1 файл
Зараз ВАТ "АвтоВАЗ" - це:
580 га території;
Понад 740000 автомобілів щорічно;
Понад 300 км. конвеєрів;
Понад 450 автоматичних ліній;
Понад 2000 автоматів;
350 програмованих маніпуляторів;
331 одиниця металорізального обладнання з ЧПУ;
63 обробні центри.
Середньооблікова чисельність працівників ВАТ «АВТО ВАЗ» у 2009 році склала 99 004 особи.
У 2009 році було прийнято 1124 особи, з них робітників – 932, Керівників, Спеціалістів та Службовців (РСіС) – 192, у т.ч. випускників вузів – 12 осіб, технікумів (коледжів) та базових ліцеїв – 45 осіб, випускників середніх шкіл – 1 особа, військовослужбовців, демобілізованих з лав Російської Армії, – 313 осіб.
У складі новоприйнятих робітників 74,7% становить молодь віком до 30 років.
На правах власності відкрите акціонерне товариство «АВТОВАЗ» станом на 31.12.2009 володіє акціями та частками у статутному капіталі 110 товариств, з них:
- 27 товариств перебувають за кордоном (з них 19 товариств – у країнах СНД), у тому числі: 13 товариств є дочірніми щодо ВАТ «АВТОВАЗ»;
- 83 товариства знаходяться на території Росії, у тому числі: 25 дочірніх товариств зі 100% капіталом ВАТ «АВТО ВАЗ»;
- 23 дочірні товариства, в яких ВАТ «АВТО ВАЗ» володіє понад 50% акцій (часток) у статутному капіталі;
- 18 залежних товариств, у яких ВАТ «АВТОВАЗ» має понад 20% акцій (часток) у статутному капіталі;
- 17 товариств за участю ВАТ «АВТО ВАЗ» (20% і менше у статутному капіталі товариства).
Щорічно ВАТ «АВТОВАЗ» від діяльності дочірніх та залежних товариств отримує дохід у вигляді дивідендів (прибутку). У 2009 році ВАТ «АВТО ВАЗ» перераховані дивіденди в сумі 119,5 млн. руб.
Виторг ВАТ «АВТОВАЗ» і кількість проданих автомобілів за 2009 рік склали 84,2 млрд. руб. та 345 тис. штук відповідно (2008 рік – 160,2 млрд. руб. та 717 тис. штук відповідно). Частка продажів автомобілів та розібраних серій у всій виручці суттєво не змінилася порівняно з 2008 роком та становила 88%. Собі вартість знизилася на 41% і становить 88,9 млрд. руб. Чистий збиток за підсумками 2009 року становив 38,5 млрд. руб. (2008 рік - 6,7 млрд. руб.).Підрозділами ВАТ «АВТОВАЗ» 2009 року вироблено інструменту та оснащення у сумі 1080,87 млн. крб., що становить 102,7% плану.
Обсяг продажів АВТОВАЗу в 2010р. на російському ринку становив 517,147 тис. автомобілів Lada.
При затвердженні плану експорту автомобілів на 2009 рік обсягом 34 448 шт. відвантажено на експорт 34756 шт.
Рис.2. "Постачання автомобілів на експорт по регіонах у 2005-2009 роках, шт."
Чистий прибуток АВТОВАЗу за російськими стандартами бухгалтерського обліку (РСБУ) у 2010р. становила 2,106 млрд руб. проти збитку у 2009р.
За період 1970 – 2010 років підприємством випущено понад 25 млн. автомобілів. Існуючий виробничий потенціал автомобільного комплексу дозволяє випускати понад 700 000 автомобілів на рік. Частка продукції ВАТ "АВТОВАЗ" у загальному обсязі продажів автомобільного транспорту перевищує 65%.
Станом на 31.12.2010, акціонерний капітал товариства становить 9250270100 руб. Він поділений на 1850054020 акцій наступних категорій однакової номінальної вартості:
- Прості акції: 1388289720 шт., Що становить 75,04% статутного капіталу;
- привілейовані акції типу "А": 461 764 300 шт., що становить 24,96% статутного капіталу.
Номінальна ціна однієї акції 5 рублів.
Усі акції Товариства є іменними бездокументарними.
Загальна кількість акціонерів Товариства на 31.12.2009 – 142779.
Рис.3. «Найбільші акціонери ВАТ «АВТОВАЗ» на 31.12.2009»
Обсяг торгів за 2009 рік на ММВБ у грошах за звичайними акціями ВАТ «АВТОВАЗ» склав 7 364 млн. руб., За привілейованими акціями ВАТ «АВТОВАЗ» -2 037 млн. руб.
У постачанні комплектуючих і матеріалів на ВАТ "АВТОВАЗ задіяно понад 1000 підприємств по всій Росії, що володіє сьогодні всім необхідним для проектних, дослідницьких, випробувальних робіт, а також дослідно-промислового виробництва для випуску до 30 000 автомобілів на рік. Стандарт якості ІСО-9000 впроваджується в практику роботи заводів-постачальників ВАТ "АВТОВАЗ", став єдиним критерієм при відборі підприємств, з якими співпрацює ВАТ "АВТОВАЗ".
Відносини з постачальниками значно позначаються на собівартості, якості продукції, термінах виготовлення, цим впливаючи на ефективність. Постачальників у ВАТ «АвтоВАЗ» безліч. Крім своїх виробничих центрів, що постачають "АвтоВАЗу" різні запчастини, обладнання та інше, у нього є постачальники скла хімічної продукції, текстилю, пластику та іншої продукції не тільки з Росії, але й інших країн, з якими співпрацює "Автоваз". Обладнання поставляється провідними західними фірмами КАВАСАКІ (Японія), КУКА (Німеччина), СІАКІ (Франція), КОМАУ (Італія) та ін., а також Росією та країнами ближнього зарубіжжя.
Головним замовником для ВАТ "АвтоВАЗ" був і залишається споживач.
Споживачами «АвтоВАЗу» виступають як фізичні особи, зацікавлені у придбанні автомобіля для особистого чи іншого користування, так і юридичні особи, які купують автомобілі для використання всередині організації для різних цілей. Продукція поставляється до країн Близького Сходу, Латинської Америки. У всьому світі парк автомобілів "Лада" становить понад 12 млн штук, у тому числі в Росії - 8 млн.
Основними споживачами продукції ВАТ "АвтоBАЗ" на внутрішньому ринку є Східний, Московський, Поволзький та Північно-Західний регіони. На зовнішніх ринках є: у країнах СНД – Україна, Казахстан, у країнах Європи – Франція, Греція. Стабільна реалізація у 35 країнах.
У будь-якій галузі існує конкурентне середовище, що дозволяє організації розвиватися. Одним із головних конкурентів ВАТ «АвтоВАЗ» є «Рено», а також інші іноземні виробники машин.
В даний час багато хто воліє купити вживану іномарку, ніж нову машину вітчизняного виробництва. Найбільшу конкуренцію «АвтоВАЗу» за підсумками 2010 становлять такі бренди якKia, Chevrolet, Renault, Toyota, Daewoo, Nissan та Hyundai.
Рис.4. «Найбільш продаються автомобільні марки в Росії в 2010 році»
| Марка | Січень-червень 2009 | Січень-червень 2010 |
| LADA | 208441 | 272287 |
| CHEVROLET | 43878 | 57684 |
| KIA | 18858 | 41521 |
| RENAULT | 30702 | 35311 |
| FORD | 32689 | 34506 |
| TOYOTA | 25794 | 25231 |
| DAEWOO | 16668 | 22866 |
| OPEL | 14142 | 11523 |
2.2. Аналіз виробничої та організаційної структурВАТ « АвтоВАЗ»
Волзький автомобільний завод (Волзький автозавод) (скорочена назва - ВАЗ та АвтоВАЗ) - найбільший російський завод з виробництва легкових автомобілів. Саме тому розгляд його виробничої та організаційної структур становить інтерес.
Автомобільний комплекс включає наступні основні виробництва:
Металургійне виробництво;
Пресове виробництво;
Виробництво форм і штампів;
Механозбірне виробництво;
Складально-кузовне виробництво;
Виробництво пластмасових виробiв;
Виробництво технологічного обладнання;
А також допоміжні:
Інструментальне виробництво;
Виробництво ремонту та обслуговування обладнання.
Підприємство складається з 185 цехів, з них основних – 55, допоміжних – 96, верстатобудівних – 19, науково-технічних – 16, а також функціональних відділів. Роботи із забезпечення та обслуговування виробництва сконцентровані у великих спеціалізованих цехах. Загальна чисельність працюючих для підприємства - близько 160 тисяч жителів. З них 97,5 тисячі осіб - промислово-виробничий персонал. При цьому середній розряд робітників становить 3,71 (в т.ч. основних - 3,36, допоміжних - 3,98). Коефіцієнт змінності роботи металорізального обладнання в основному виробництві – 1,78; у допоміжному – 1,27. Фондовіддача – 0,884.
Виробничий процес виготовлення автомобіля проходить при ретельному контролі якості кілька етапів. Кузов - як відповідальна частина виготовляється безпосередньо в кузовному виробництві ОПП ВАЗа. Складання здійснюється в спеціально обладнаному цеху ЗАТ "Супер-Авто" на комплексних постах, оснащених усім необхідним оснащенням та інструментом. Про такі автомобілі можна без натяжки сказати, що це машина ручного складання - майже всі технологічні операції проводяться фахівцями фірми вручну, як, наприклад, на знаменитому заводі Роллс-Ройс. Далі проводиться повна стендова діагностика готового автомобіля та його ходові випробування з подальшим регулюванням агрегатів. Кожен автомобіль потрапляє до дощувальної камери, де проходить тест на вологопроникність салону. Потім машини випробовують на роликовому стенді. А потім кожен автомобіль проходить від 40 до 50 кілометрів під керуванням співробітника ВТК фірми. І якщо після такої серйозної перевірки виявляються якісь неполадки, фахівці фірми усувають їх до того, як автомобіль потрапить на стоянку готової продукції.
Технологічні потоки підприємства побудовані з урахуванням повнокомплектного виготовлення автомобіля, забезпечення його високої якості.
Зварювання та доведення кузова проводиться на спеціалізованій ділянці зварювання, що розташоване на площах СКП ВАТ "АВТОВАЗ", оснащеному сучасним зварювальним обладнанням, оснащенням та інструментом, що дозволяє отримати високу якість геометрії кузова та його лицьових поверхонь. Виготовлення кузова проводиться на основі комплекту серійних кузовних деталей, що поставляються ВАТ "АВТОВАЗ" та комплекту оригінальних деталей, що виготовляються сторонніми постачальниками.
Забарвлення кузова проводиться у фарбувальній лінії основного виробництва ВАТ "АВТОВАЗ" у суворій відповідності із заводською технологією підготовки та фарбування кузовів. Пофарбований кузов після завершення всіх операцій транспортується до цеху збирання автомобілів ЗАТ "Супер-Авто".
Складальне виробництво цеху збирання автомобілів організоване на основі ручного постового збирання з використанням сучасного універсального складального обладнання оснащення та інструменту. Процес збирання автомобілів здійснюється на п'яти лініях конвеєра. Довжина головного конвеєра складає 2 км. Кожні 22 секунди з конвеєра сходить готовий автомобіль.Ручне складання плюс відповідальність кожного посту за якість виконуваних робіт, а також жорсткий контроль з боку ВТК забезпечують високу якість автомобіля.
«АвтоВАЗ» створило корпоративний центр, повністю реорганізувавши структуру управління, яка в даний час дозволяє оптимізувати та інтегрувати основні функції бізнесу: маркетинг та збут, виробництво та контроль якості, фінанси, персонал та інвестиції. ВАТ "АВТОВАЗ" має лінійно-функціональну структуру управління. ВАТ «АВТОВАЗ» має ієрархічну форму правління та колегіальний стиль прийняття рішень. Також ВАТ «АВТОВАЗ» має перелік підрозділів, наприклад дирекція з якості, управління устаткуванням та інших.
Організаційна структура управління, прийнята на АВТОВАЗі, складається з двох ступенів: апарату генеральної дирекції, що спрямовує та координує всю діяльність заводу, та апарату виробництв, що здійснюють керівництво роботою структурних виробничих підрозділів заводу.
Вищим органом управління ВАТ "АвтоВАЗ" є загальні збори акціонерів.
Основні повноваження щодо управління суспільством делегуються акціонерами раді директорів (12 осіб). Рада директорів з метою забезпечення оперативного управління товариством призначає президента – генерального директора та правління (12 осіб).
1У статті наведено підходи до формування програми оптимізації структури підприємства та чисельності апарату управління. Дано оцінку стану зовнішнього середовища, динаміку внутрішнього середовища діяльності підприємства, які стали базовими факторами необхідності проведення істотних змін шляхом реорганізації структури та складу. Наводиться узагальнена схема вирішення проблеми реорганізації процесів управління та виробництва на підприємстві та визначено елементи кожного етапу схеми управління. Сформовано завдання організаційних змін та виділено критерії та умови проведення структурної реорганізації. Цільові критерії визначаю не лише кількісні норми зниження витрат на персонал, а й форми та механізми проведення оптимізації чисельності. У рамках концепції оптимізації розроблено механізми організації процесу цільового скорочення чисельності при оптимізації витрат та виконання підтримуючих заходів щодо збільшення зайнятості персоналу на інших підприємствах та сферах бізнесу. У частині напрямів зниження витрат за персонал, на підприємстві наводиться програма оптимізації чисельності за напрямами діяльності та кількісні критерії. Описано заходи щодо напрямів оптимізації та цільова структура системи управління.
управління організаційними змінами
корпоративна система
механізм та програма структурної реорганізації
напрями оптимізації чисельності
1. Афонічкін А. І., Михаленко Д. Г. Управління структурними змінами виробничого комплексу. Принципи проектування та оцінка ефективності: Навч. посіб. - Тольятті: Вид-во Волзьк. ун-ту ім. В. Н. Татіщева, 2004. – 139 с.
2. Єфремов В. С. Стратегічне планування у бізнес-системах. - М: Фінпрес, 2001. - С.289.
3. Михаленко Д. Г. Методологія формування стратегії організаційних змін у корпорації автобудування. Системний аналіз у проектуванні та управлінні: Зб. праць 16-й Міжнар.наук.-практ. конфер. Ч.2. З-Петербург, 27-29.06. 2012 р. Ч.1. – С. 290.
4. Системний аналіз та прийняття рішень: словник-довідник: Навч. посібник для вузів/під ред. В. Н. Волковий, В. Н. Козлова. - М: Вища школа, 2004.
5. Шеховцева Л. З. Методологія формування стратегічних цілей розвитку регіону // Менеджмент у Росії там. – 2007. – № 3.
Вступ. Фінансово-економічна криза 2008 – 2009 рр. призвів до різкого падіння попиту на продукцію ВАТ «АВТОВАЗ»: за підсумками 2009 обсяг продажів порівняно з 2008 роком знизився на 44%, обсяг виробництва з урахуванням запасів готової продукції знизився на 64% (до 338 078 шт.).
У зв'язку з різким падінням продажу та виробництва виникла необхідність вживання ефективних заходів щодо реорганізації підприємства на базі оптимізації загальнозаводських витрат, у т.ч. витрат на утримання персоналу та організацію процесу управління та виробництва.
Одним із напрямів зниження витрат є вивільнення персоналу та РСіС. Цей напрямок завжди залишається найбільш соціально небезпечним та критичним, з усіх можливих інструментів управління змінами структури для подальшої зміни та розвитку досліджуваного підприємства є організаційна реструктуризація та пов'язана з нею процедура зниження витрат на персонал. З одного боку, необхідно звільнити зайві трудові ресурси, з другого - не втратити кваліфіковані кадри, які за подолання кризи мають продовжувати виконання своїх функцій.
І тому потрібно провести зміну організаційної структури корпорації як у частині реорганізації структури управління, і у зміні виробничої структури. Перший напрямок у літературі вважається менш витратним, але дуже чутливим до зміни ефективності діяльності. Одним із механізмів управління структурними змінами є зниження кількості рівнів управління та чисельності функціоналу управління. Зміна виробничої структури пов'язане зі скороченням робітників та зниженням рівня зайнятості. У цьому випадку виникає завдання виконання цілей соціального характеру, пов'язаних із соціальною політикою регіону та масовими скороченнями.
Розрахунок персоналу під реальний обсяг виробництва показав необхідність зниження чисельності персоналу (РСіС) на 6700 осіб. та доведення загальної чисельності працюючих до величини 71 300 чол. Тим самим було забезпечити масштабне скорочення більш ніж 30 000 працівників зі 105 960 чол. до 71260 чол. Реалізація зазначених заходів в умовах мономіста може призвести до серйозних негативних соціальних наслідків у Тольятті та Самарській області.
Систематизація потенційних напрямів організаційних змін дозволила обґрунтувати підходи до вирішення проблеми. Аналіз методів управління організаційними змінами показує, що у цій ситуації можливо сформулювати узагальнену процедуру вирішення цієї проблеми, схема якої наведено на рис.1.
Рисунок 1. Схема вирішення проблеми реорганізації процесів управління та виробництва підприємства
Система реструктуризації підприємства включає такі елементи:
1. Діагностика підприємства та його структури.
2. Реорганізація системи управління підприємством.
3. Оптимізація технологічних бізнес-процесів (з випуску продукції та послуг).
4. Виявлення "точок зростання" та напрямів зміни та розвитку бізнесу
Головною метою запропонованих заходів є вдосконалення системи управління підприємством, що дозволяє: - підвищити керованість та ефективність роботи підприємства; - знизити витрати, збільшити обсяги продаж; - Підвищити конкурентні позиції підприємства; - залучити інвесторів.
На етапі діагностикипроводиться вирішення наступних завдань:
- Аналіз організаційної структури (оцінюється розгалуженість, рівні управління та підпорядкованості, ефективність, керованість тощо).
- Аналіз виробничо-технологічної структури (продукція, спеціалізація підрозділів, постачання сировини, матеріалів, склади, взаємодія з постачальниками та споживачами, технологічні нововведення та ін.).
- Аналіз інформаційних потоків у структурі управління (документообіг, якість інформації, система обміну інформацією, інформаційні моделі та ін.).
- Виявлення "вузьких місць" в організаційній, фінансовій, виробничій структурі, організації інформаційних потоків, розробка альтернатив та напрямків вирішення проблем, що виникли.
- Розробка рекомендацій.
Реорганізація системи керуванняпідприємством передбачає реалізацію процедури, пов'язаної з удосконаленням організаційної структури (підготовка рекомендацій щодо поділу функцій, підготовка принципів оптимізації організаційної структури компанії та її підрозділів, перегляд посадових інструкцій, розробка стратегії та програми розвитку).
Оптимізація технологічних бізнес-процесівпов'язана з організацією ефективної діяльності базових бізнес-ланцюжків підприємства з випуску продукції та послуг з виділенням найважливіших процесів.
Виявлення "точок зростання" та напрямківзміни та розвитку бізнесу дозволяє визначити та оцінити найбільш ефективні в даний період напрямки діяльності та функціонал управління для організації перспективних бізнес-ланцюжків.
Одним із найбільш соціально небезпечних та критичних напрямів для подальшого розвитку компанії є зниження витрат на персонал. З одного боку, необхідно вивільнити зайві трудові ресурси у суворій відповідності до чинного законодавства, а з іншого - не втратити кваліфіковані кадри, які при подоланні кризи мають продовжувати виконання своїх функцій. Розрахунок персоналу під реальний обсяг виробництва показав необхідність доведення чисельності персоналу (робітників, керівників, фахівців та службовців – РСіС) до величини 71 260 осіб. Тим самим було забезпечити масштабне зниження чисельності (понад 30 000 працівників зі 105 960 чол. до 71 260 чол.). Реалізація зазначених заходів в умовах мономіста могла призвести до серйозних негативних соціальних наслідків у Тольятті та Самарській області.
Тому, з метою зниження соціальної напруженості, керівництвом АВТОВАЗу спільно з Мінздравсоцрозвитку Росії, Міністерствами та відомствами РФ, адміністрацією Самарської області та міста Тольятті розроблено безпрецедентну програму щодо забезпечення не тільки зниження чисельності при оптимізації витрат, а й виконанні низки підтримуючих заходів щодо збільшення зайнятості персоналу інших підприємствах та сферах бізнесу
У частині напрямів зниження витрат на персонал, на підприємстві було обґрунтовано такі механізми:
- внутрішньозаводські заходи;
- заходи, якими йде держпідтримка;
- змішані заходи.
Перша група механізмівуправління забезпечувала організацію спрямування, пов'язаного зі зниженням витрат за рахунок наступних організаційних заходів:
- рахунок зниження витрат на оплату праці через перегляд тарифів і радикального зниження чисельності персоналу і приведення її до цільового значення;
- виведення персоналу пенсійного та передпенсійного віку на пенсію;
- зміна колективного договору АВТОВАЗу зі скороченням соціального пакету працівників;
- виділення із структури підприємства низки функцій аутсорсингового характеру та організація самостійних підприємств із контрольним пакетом корпорації, з переважним портфелем замовлень для АВТОВАЗу.
Друга група механізмівповинна забезпечувати оптимізацію чисельності персоналу за рахунок наступних заходів:
- передача об'єктів соціальної інфраструктури ВАТ «АВТОВАЗ» у федеральну та муніципальну власність (з фінансуванням додаткових витрат за утримання інфраструктури муніципалітету та регіону);
- переведення персоналу, не затребуваного на програмі виробництва, до дочірніх товариств (ДО) ТОВ «Реформінг-центр» та ТОВ «АВТОВАЗ-перспектива» в рамках реалізації Постанови Уряду РФ № 902 від 07.11.2009 «Про додаткові заходи щодо зниження напруженості на ринку праці Самарської області». Фінансування діяльності дочірніх товариств здійснювалося з допомогою коштів федерального та регіонального бюджету.
Третя група механізмівпропонує спільне використання таких заходів оптимізації:
- організація робіт з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників у рамках реалізації комплексної програми перепідготовки у Корпоративному університеті та російських навчальних закладах для подальшого працевлаштування на робочих місцях у м.о. Тольятті, Самарській області та інших регіонах;
- для гарантованого забезпечення зайнятості працівників створених дочірніх підприємств було проведено роботу з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу в рамках закордонних стажувань та навчання на передових підприємствах автомобільної галузі країн Європи та Азії. Даний проект забезпечений в результаті спільної діяльності Міносвіти Росії, Мінздравсоцрозвитку Росії, Мінпроміторг Росії, за підтримки Департаменту зайнятості населення Самарської області та Міносвіти Самарської області.
Основний упор з розробки програми та механізмів її реалізації лягав на керівництво підприємства та підрозділи служби віце-президента з персоналу та соціальної політики.
У рамках розробки реалізаційного механізму управління програмою оптимізації чисельності за три роки діяльності були досягнуті наступні результати:
До 2011 р. цільову чисельність персоналу АВТОВАЗу на рівні 71 260 осіб було досягнуто (рис.1).
Основні напрями оптимізації чисельності реалізовані у вигляді наступних позицій:
- 14918 звільнилися на пенсію, в тому числі і дострокову;
- 2520 осіб перейшло на муніципальну і федеральну службу разом з переданими об'єктами соціальної інфраструктури;
- 6639 осіб звільнилися в рамках природної плинності персоналу;
- 6824 працівника звільнилися переведенням у створені дочірні підприємства АВТОВАЗу: АВТОВАЗ-перспектива та Реформінг-центр, створених у рамках реалізації Постанови Уряду РФ № 902 від 7 листопада 2009 року.
Для гарантованого забезпечення зайнятості працівників дочірніх підприємств була організована підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу, на базі спільних програм Міносвіти Росії, Мінздоровсоцрозвитку Росії, Мінпромторг Росії, Департаменту зайнятості населення Самарської області та Міносвіти Самарської області. У період 2010 – 2011 рр. пройшли навчання та стажування 6 622 працівники дочірніх підприємств:
- організовано стажування 500 працівників дочірніх підприємств у ВАТ «Автофрамос»;
- пройшли стажування 219 працівників дочірніх підприємств на передових підприємствах РФ;
- реалізовано програму навчання 1000 працівників АВТОВАЗу в навчальних закладах РФ з наступним стажуванням за кордоном на підприємствах стратегічного партнера компанії Renault-Nissan у Франції, Румунії, Іспанії, Англії, Південній Кореї, Індії, Туреччині. Основні напрями стажування та навчання – це: модернізація процесу проектування та постановки на виробництво нових моделей автомобілів (400 чол.); підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці за рахунок впровадження виробничої системи альянсу (APW) (96 чол.); покращення якості продукції (504 чол.). Структура зарубіжних стажувань представлена рис.2.
Малюнок 2. Структура стажувань на підприємствах Альянсу Рено-Ніссан
Визначено тимчасовий (на 3 роки) операційний портфель підприємств «Реформінг-центр» та «АВТОВАЗ-перспектива», до складу яких було прийнято 6 758 працівників. В операційний портфель включені роботи з демонтажу обладнання, підготовки виробничих площ під завдання підготовки виробництва нових та модернізованих моделей автомобілів (більше 160 тис.кв.м), ремонту обладнання та оснащення, утримання виробничих площ.
Внаслідок проведених заходів щодо перенавчання працівників та сприяння їх працевлаштуванню, чисельність підприємств «Реформінг-центр» та «АВТОВАЗ-перспектива» знизилася на 5678 чол.(84% від загальної чисельності). Напрями працевлаштування наведено у табл.1.
Забезпечення зайнятості у цих підприємствах проведено за такими напрямами:
- 4 913 осіб знайшли роботу на підприємствах Тольятті, 3 080 з яких (63 %) – після підвищення кваліфікації та навчання нової професії;
- 205 осіб знайшли роботу в інших містах та регіонах, з яких 83 особи (40 %) – після навчання;
- 43 особи звільнилися у зв'язку із закликом до Російської Армії;
- 469 людей звільнилися з інших причин.
48 осіб – відкрили власний бізнес;
Динаміка чисельності за період – травень 2009 р. – квітень 2010 р. наведена на рис.3.
Рисунок 3. Динаміка чисельності дочірніх підприємств
У тому числі частина працівників дочірніх товариств, які пройшли навчання та перепідготовку (в т.ч. на передових підприємствах Росії та на заводах Альянсу Renault-Nissan) і побажали продовжити роботу на Автовазі, була прийнята на завод за терміновими трудовими договорами.
У 2011 р. частки у статутних капіталах ТОВ «Реформінг-центр» та ТОВ «АВТОВАЗ-перспектива», що належать АВТОВАЗу, придбані Керівною компанією групи компаній «ДСК», і вони тепер є самостійними бізнес-одиницями з гарантованими замовленнями на виконання робіт у ТОВ "АвтоВАЗ".
Висновки. Програма оптимізації чисельності та забезпечення зайнятості персоналу ВАТ «АВТОВАЗ», реалізована корпорацією за участю державної підтримки, дозволила досягти поставлених цілей та забезпечити:
- оптимізацію чисельності та зниження витрат на персонал під реальну виробничу програму (зниження витрат на 9891 млн руб. щодо фактичних витрат 2009 року та зниження чисельності персоналу зі 105 960 осіб до 71 260 осіб);
- підвищити ефективність виробництва та продуктивність праці;
- зберегти роботу та функції об'єктів соціальної інфраструктури АВТОВАЗу, переданих у федеральну та муніципальну власність;
- організувати роботу з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників під завдання модернізації виробництва та за професіями, затребуваними у сферах міського господарства;
- провести роботи з модернізації виробництва та підготовки заводських площ до постановки на виробництво нових моделей а/м;
- не допустити масових скорочень, зростання соціальної напруги у колективі заводу та т.о. Тольятті, забезпечивши зайнятість та отримання гарантованої заробітної плати працівниками за виконувану роботу, зберігши висококваліфікований колектив АВТОВАЗу;
- повернути з жовтня 2010 можливість збільшення заробітної плати працівникам (середньомісячна заробітна плата працівників без урахування менеджменту за 2009 рік – 15820 рублів, за 2010 рік – 17598 рублів, за 2011 рік – 22614 рублів), а також розширення соціального пакета.
Рецензенти:
- Нікіфорова Олена Володимирівна, д.е.н., професор, директор Інституту фінансів економіки та управління Тольяттінського державного університету, м. Тольятті.
- Афонічкін Олександр Іванович, д.е.н., професор, зав. кафедрою «Маркетинг та ІТЕ» Волзького університету ім.В. Н. Татіщева, м. Тольятті.
Бібліографічне посилання
Михаленко Д.Г. ПРОГРАМА ОПТИМІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ВАТ «АВТОВАЗ»// Сучасні проблеми науки та освіти. - 2012. - № 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=6919 (дата звернення: 01.02.2020). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»
Волзький автомобільний завод (Волзький автозавод) (скорочена назва - ВАЗ та АвтоВАЗ) - найбільший російський завод з виробництва легкових автомобілів. Саме тому розгляд його виробничої та організаційної структур становить інтерес.
Автомобільний комплекс включає наступні основні виробництва:
Металургійне виробництво;
Пресове виробництво;
Виробництво форм і штампів;
Механозбірне виробництво;
Складально-кузовне виробництво;
Виробництво пластмасових виробiв;
Виробництво технологічного обладнання;
А також допоміжні:
Інструментальне виробництво;
Виробництво ремонту та обслуговування обладнання.
Підприємство складається з 185 цехів, з них основних – 55, допоміжних – 96, верстатобудівних – 19, науково-технічних – 16, а також функціональних відділів. Роботи із забезпечення та обслуговування виробництва сконцентровані у великих спеціалізованих цехах. Загальна чисельність працюючих для підприємства - близько 160 тисяч жителів. З них 97,5 тисячі осіб - промислово-виробничий персонал. При цьому середній розряд робітників становить 3,71 (в т.ч. основних - 3,36, допоміжних - 3,98). Коефіцієнт змінності роботи металорізального обладнання в основному виробництві – 1,78; у допоміжному – 1,27. Фондовіддача – 0,884.
Виробничий процес виготовленняавтомобіля проходить при ретельному контролі якості кілька етапів. Кузов - як відповідальна частина виготовляється безпосередньо в кузовному виробництві ОПП ВАЗа. Складання здійснюється в спеціально обладнаному цеху ЗАТ "Супер-Авто" на комплексних постах, оснащених усім необхідним оснащенням та інструментом. Про такі автомобілі можна без натяжки сказати, що це машина ручного складання - майже всі технологічні операції проводяться фахівцями фірми вручну, як, наприклад, на знаменитому заводі Роллс-Ройс. Далі проводиться повна стендова діагностика готового автомобіля та його ходові випробування з подальшим регулюванням агрегатів. Кожен автомобіль потрапляє до дощувальної камери, де проходить тест на вологопроникність салону. Потім машини випробовують на роликовому стенді. А потім кожен автомобіль проходить від 40 до 50 кілометрів під керуванням співробітника ВТК фірми. І якщо після такої серйозної перевірки виявляються якісь неполадки, фахівці фірми усувають їх до того, як автомобіль потрапить на стоянку готової продукції.
Технологічні потоки підприємства побудовані з урахуванням повнокомплектного виготовлення автомобіля, забезпечення його високої якості.
Зварювання та доведення кузова проводиться на спеціалізованій ділянці зварювання, що розташоване на площах СКП ВАТ "АВТОВАЗ", оснащеному сучасним зварювальним обладнанням, оснащенням та інструментом, що дозволяє отримати високу якість геометрії кузова та його лицьових поверхонь. Виготовлення кузова проводиться на основі комплекту серійних кузовних деталей, що поставляються ВАТ "АВТОВАЗ" та комплекту оригінальних деталей, що виготовляються сторонніми постачальниками.
Забарвлення кузова проводиться у фарбувальній лінії основного виробництва ВАТ "АВТОВАЗ" у суворій відповідності із заводською технологією підготовки та фарбування кузовів. Пофарбований кузов після завершення всіх операцій транспортується до цеху збирання автомобілів ЗАТ "Супер-Авто".
Складальне виробництво цеху збирання автомобілів організоване на основі ручного постового збирання з використанням сучасного універсального складального обладнання оснащення та інструменту. Процес збирання автомобілів здійснюється на п'яти лініях конвеєра. Довжина головного конвеєра складає 2 км. Кожні 22 секунди з конвеєра сходить готовий автомобіль. Ручне складання плюс відповідальність кожного посту за якість виконуваних робіт, а також жорсткий контроль з боку ВТК забезпечують високу якість автомобіля.
«АвтоВАЗ» створило корпоративний центр, повністю реорганізувавши структуру управління, яка в даний час дозволяє оптимізувати та інтегрувати основні функції бізнесу: маркетинг та збут, виробництво та контроль якості, фінанси, персонал та інвестиції. ВАТ "АВТОВАЗ" має лінійно-функціональну структуру управління. ВАТ «АВТОВАЗ» має ієрархічну форму правління та колегіальний стиль прийняття рішень. Також ВАТ «АВТОВАЗ» має перелік підрозділів, наприклад дирекція з якості, управління устаткуванням та інших.
PEST - аналіз
Під час проведення PEST-аналізу необхідно проаналізувати можливий вплив на діяльність підприємства чотирьох основних факторів макроекономічного середовища:
Політичний політичний;
Economic економічний;
Social соціальний;
Технологічний технологічний.
| Фактори макросередовища | Стан фактору | Характер впливу | Ступінь впливу | Можливі дії підприємства | Імовірність виникнення фактора (у частках) | Імовірність впливу |
| Політичні | ||||||
| Підвищення величини мит | нестабільне | + | Незначне підвищення вартості продукції | 0,3 | 0,6 | |
| Зниження величини податкових виплат на території інших держав для філій | нестабільне | + | Збільшення ціни продукції закордоном; Поліпшення якості продукції | 0,1 | 0,1 | |
| Введення нових стандартів якості автомобілів | стабільне | - | -3 | Використання нових технологій | 0,9 | -2,7 |
| Зниження величини податкових виплат резидентів РФ | нестабільне | + | Підвищення якості продукції | 0,2 | 0,8 | |
| Разом: | -1,2 | |||||
| Економічні | ||||||
| Зниження темпів інфляції | стабільне | + | Інвестування вільних коштів; Збільшення частки позикових коштів | 0,5 | ||
| Погіршення ситуації у банківському секторі | нестабільне | - | -3 | Взяття кредитів у надійніших банків | 0,8 | -2,4 |
| Стабільність курсів основних валют | нестабільне | + | Стабілізація експортних та імпортних відносин | 0,4 | 0,4 | |
| Зниження процентної ставки ЦП | стабільне | + | Збільшення ділової активності підприємства за рахунок дешевшого кредиту та збільшення пропозиції грошей у споживача | 0,3 | 0,6 | |
| Разом: | -0,4 | |||||
| Соціально-культурні | ||||||
| Перевага до іноземних марок автомобілів | стабільне | - | -3 | Зниження ціни; Надання акцій | 0,8 | -2,4 |
| Підвищена вимога до якості продукції | стабільне | - | -2 | Зниження ціни | -2 | |
| Погіршення життя населення | нестабільне | + | Надання акцій, розіграшів | 0,7 | 2,7 | |
| Зниження рівня заощаджень населення | нестабільне | + | Зниження ціни; Збільшення випуску продукції | 0,3 | 0,3 | |
| разом: | -1,4 | |||||
| Технологічні фактори | ||||||
| Удосконалення технологій виробництва | стабільне | + | Зниження витрат; підвищення якості; Збільшення темпів оборотності | 0,5 | 1,5 | |
| Вдосконалення рекламних технологій | стабільне | + | Проведення рекламних акцій/заходів/презентацій; Розширення рекламних каналів | 0,7 | 0,7 | |
| Перетворення системи управління | стабільне | + | Проведення низки заходів для досягнення управлінського розвитку та кадрового | 0,4 | 0,4 | |
| Разом: | 2,6 |
Відтак футуршок викликають соціально-культурні фактори, які мають на підприємство найбільш негативний вплив. Найбільш позитивний вплив на успішний розвиток підприємства мають технологічні фактори.
SWOT-матриця
Важливим є такий факт, як збільшення моди на іноземні автомобілі, що знову ж таки спостерігається в останні роки.
| № п/п | Чинники | Результат впливу | Заходи ВАТ "АВТОВАЗ" щодо негативних факторів |
| Зниження рівня доходів населення | Зниження продажів автомобілів LADA / зниження продажів нових іномарок | ||
| Проведення дилерами стимулюючих акцій для покупців автомобілів | Стабілізація продажу автомобілів LADA / стабілізація продажу нових іномарок | Підтримка підприємств сервісно-збутової мережі під час реалізації автомобілів LADA в кредит | |
| Сезонні зміни купівельної активності | Зниження обсягів реалізації автомобілів LADA у 4-му кварталі 2009 року порівняно з 3-м кварталом на 12,1% | Проведення силами ВАТ «АВТОВАЗ» та підприємств сервісно-збутової мережі заходів, спрямованих на стимулювання споживчого попиту, адаптацію цінової політики під зміну сезонної купівельної активності | |
| Зниження обсягів кредитування дилерів та кінцевих споживачів з боку банків | Зниження продажів автомобілів LADA / зниження продажів нових іномарок | Розширення географії постачання автомобілів LADA, запровадження договорів з підприємствами сервісно-збутової мережі з новими формами оплати та умовами постачання автомобілів. Преміювання дилерів під час продажу автомобілів. | |
| Зростання вартості імпортних комплектуючих, зростання цін на нові автомобілі внаслідок зміни курсів валют | Зниження продажів автомобілів LADA / зниження продажів нових іномарок | Проведення заходів щодо зниження собівартості продукції, що випускається | |
| Інфляція | Зростання вартості енергоносіїв та комплектуючих | Пошук альтернативних постачальників матеріалів і комплектуючих, розвиток бази постачальників сировини, зниження витрат і підвищення якості ТМЦ, що поставляються | |
| Зменшення ввезення вживаних іномарок внаслідок зростання мит | Стабілізація продажів автомобілів LADA/ зростання продажів нових іномарок російського складання | Введення додаткових опцій у комплектації автомобілів, підготовка до виробництва нових моделей, модернізація існуючих моделей | |
| Зростання дефектів готової продукції внаслідок порушення термінів, обсягів поставок та якості комплектуючих | Зниження продажів автомобілів LADA / зростання продажів нових іномарок | Проведення заходів щодо підвищення якості продукції | |
| Скасування ПДВ під час продажу вживаних автомобілів | Зростання пропозиції вживаних автомобілів, що продаються через автосалони | Підвищення конкурентоспроможності автомобілів, підготовка до виробництва нових автомобілів. |
Головним завданням у виробництві автомобілів Lada є покращення якості продукції, що зможе призвести до збільшення покупців.
Стратегічна сегментація діючих та потенційних видів діяльності (бізнесу) підприємства – стратегічних зон господарювання:
1 СЗХ – збільшення відносної частки ринку, збільшення частки покриття витрат.
2 СЗХ – збільшення інвестування, збільшення частки покриття витрат.
3 СЗХ - запровадити жорсткий контроль інвестування та перерозподіл коштів між 2 СЗХ та 5 СЗХ (у разі виключення її продажу та відмови від інвестування).
4 СЗХ - запровадити жорсткий контроль інвестування та перерозподіл коштів між 2 СЗХ та 5 СЗХ (у разі виключення її продажу та відмови від інвестування).
5 СЗХ - або робити серйозні інвестиції, або продавати, або нічого не інвестувати та отримати можливий залишковий прибуток.
6 СЗХ – виключити з продуктового «портфеля» підприємства.
Вступ
Необхідною умовою успішної діяльності підприємства є раціональна побудова його виробничої та організаційної структури, тому ця тема є актуальною.
Організованість та впорядкованість соціально-економічних систем, їх здатність ефективно розвиватися та досягати поставлених цілей – ознака високої культури та цивілізації.
Порядок і узгодженість в організації настають тоді, коли елементи та процеси перебувають у відносинах, що забезпечують стійке функціонування та розвиток. Завдання архітектора організаційної структури підприємства (таким є директор, президент, управляючий) визначити такий рівень узгодженості, який відповідає цільовому критерію (функції).
Метою даної є вивчити виробничі та організаційні структури підприємства.
Для досягнення поставленої мети було виділено такі завдання:
1. Вивчити види та основні елементи виробничих структур.
2. Розглянути типи організаційних структур підприємства.
3. Дати організаційно-господарську характеристику ВАТ «АвтоВаз».
4. Проаналізувати виробничу та організаційну структури ВАТ «АвтоВаз».
5. Розробити рекомендації щодо вдосконалення виробничої та організаційної структур ВАТ «АвтоВаз».
Предметом цієї роботи є виробнича та організаційна структура підприємства.
Об'єктом дослідження є виробнича та організаційна структура ВАТ «АвтоВаз».
При написанні курсової роботи було використано наукову економічну літературу, ресурси мережі Інтернет.
Робота дозволяє розглянути поставлене питання з різних точок зору. Також розглядає виробничу та організаційну структуру на конкретному прикладі. Дозволяє оцінити всю важливість та неминучість існування цих структур.
При написанні курсової роботи були використані такі методи дослідження: підбір та аналіз навчально- методичної літератури з цієї проблеми.
Роботу викладено на 37 сторінках машинописного тексту. Складається з: вступу, двох розділів, висновків та списку літератури. Робота містить 9 програм.
Глава 1. Характеристика виробничої та організаційної структур підприємства
- Поняття, види та основні елементи виробничих структур
Виробнича структура підприємства відбиває характер поділу праці між окремими підрозділами, і навіть їх кооперовані зв'язку у єдиному виробничому процесі створення продукції. Вона істотно впливає на ефективність і конкурентоспроможність підприємства. Склад, розміри виробничих підрозділів, ступінь їх пропорційності, раціональність розміщення біля підприємства, стійкість виробничих зв'язків впливають ритмічність виробництва та рівномірність випуску продукції, визначають витрати виробництва та, отже, рівень чистого доходу підприємства. Тому ефективна виробнича структура підприємства має відповідати таким вимогам:
1. простота виробничої структури (достатній та обмежений склад виробничих підрозділів);
2. відсутність дублюючих виробничих ланок;
3. забезпечення прямоточності виробничого процесу з урахуванням оптимального розміщення підрозділів на заводський території;
4. пропорційність потужності цехів, ділянок, пропускну здатність оборудования;
5. стабільні форми спеціалізації та кооперування цехів та ділянок;
6. адаптивність, гнучкість виробничої структури, тобто її здатність до оперативної перебудові всієї організації виробничих процесів відповідно до кон'юнктури ринку, що змінюється.
Розрізняють два типи виробничих структур:
1. Комплексна виробнича структура (багатостадійна). При ній на підприємстві існують всі стадії виробничого процесу: заготівельна, обробна та випускаюча.
2. Спеціалізована (1-2-стадійна) виробнича структура, за якої відсутні одна або дві стадії. Виробничий процес по стадіям, що бракують, забезпечується у формі кооперованих поставок з інших підприємств.
Як і будь-яка система, виробнича структура має елементи.
Первинним елементом виробничої структури є робоче місце – це частина виробничої площі цеху, оснащена основним обладнанням та допоміжними пристроями, предметами праці, що обслуговується одним або декількома робітниками. На робочому місці виконується частина виробничого процесу, за ним може бути закріплено кілька деталей-операцій.
Робочі місця бувають трьох видів:
- Просте робоче місце (одна одиниця обладнання, один робітник);
- багатоверстатне робоче місце - один робітник обслуговує кілька видів обладнання (як правило, що працюють в автоматичному режимі);
- Комплексне робоче місце (характерно для безперервних виробничих процесів) - один агрегат або установка обслуговується бригадою робітників.
Залежно від закріплення за робочим місцем виробничої площі виділяють стаціонарні та рухомі робочі місця. Рухомі робочі місця відносяться до таких категорій робітників, як налагоджувачі, ремонтники, транспортні робітники. Виробничі площі не виділяються.
За рівнем спеціалізації робочі місця поділяються на спеціалізовані (за робочим місцем закріплюється виконання трьох-п'яти деталей-операцій) і універсальні (закріплення деталі-операцій або відсутнє, або їх кількість досить велика - більше 20).
Сукупність робочих місць, у яких виконуються технологічно однорідні операції чи різні операції з виготовлення одного-двох видів продукції, становить виробничу ділянку.
Ділянки створюються за двома принципами:
1. Технологічний. Ділянка складається з однотипного обладнання (група токарних верстатів, група фрезерних, свердлильних верстатів); робітники дільниці виконують певний вид операції. Закріплення за робочими місцями виготовлення певних видів продукції відсутнє. Такий тип ділянок уражає дрібносерійного і одиничного типів організації виробництва.
2. Предметно-замкнутий. На такій ділянці використовується різнотипне обладнання, яке розташовується під час технологічного процесу. Робочі місця спеціалізуються з виготовлення певного виду продукції (деталей). На ділянці зайняті робітники різних спеціальностей. Різновидом такого типу ділянок є потокові лінії. Цей тип ділянок уражає великосерійного і масового виробництв, його робота відрізняється більшої ефективністю проти ділянкою, створеним за технологічним принципом.
Декілька виробничих ділянок об'єднуються в цехи.
Цех - адміністративно-відокремлена частина підприємства, що спеціалізується або на виготовленні продукції або її частини, або на виконанні певної стадії виробничого процесу. Очолюється начальником цеху.
За призначенням цехи поділяються на:
1) основні – виробництво основної профільної продукції або закінченої частини виробничого процесу. По стадіях виробничого процесу основні цехи поділяються на заготівельні, що обробляють та випускають;
2) що забезпечують – виробництво допоміжної за призначенням продукції для основних цехів (інструментальний, ремонтний цехи, енергетичне господарство, будівельний цех);
3) обслуговуючі - надання виробничих послуг як основним, і забезпечує цехам (транспортне господарство, енергетичне господарство, будівельний цех);
4) дослідно-експериментальні - виготовлення та випробування макетів та дослідних зразків проектованих нових видів продукції;
5) підсобні та побічні - здійснення видобутку та обробки допоміжних матеріалів, наприклад, кар'єр з видобутку формувальної землі, торфорозробки, вогнетривкий цех, що забезпечує основні цехи вогнетривкими виробами (на металургійному заводі). До підсобних відносяться також цехи з виробництва тари для пакування продукції. Побічні цехи - це, у яких виготовляється продукція з відходів виробництва, наприклад, цех товарів народного споживання. В останні роки питома вага цих цехів у виробничій структурі значно зросла;
6) допоміжні - збирання заводської території, вирощування сільгосппродукції.
Виробнича одиниця як елемент виробничої структури - це комплекс спеціалізованих цехів, що мають самостійну структуру управління (але не мають право юридичної особи). Виробнича одиниця створюється на великих підприємствах, холдингових компаніях, концернах; може функціонувати на правах філії (дочірнього АТ) із збереженням юридичної самостійності (Додаток 1).
1.2. Типи організаційних структур підприємства
Під організаційною структурою розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації як єдиного цілого. Організаційна структура визначається також як форма поділу та кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, спрямованими на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій організаційна структура представляється як системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, правий і відповідальності, порядку й форм взаємодії між які входять у її склад органами управління і які працюють у них людьми.
На сьогоднішній день основним принципом побудови будь-яких організаційних систем – біологічних, технологічних та соціальних – є ієрархія.
Організаційні структури, побудовані відповідно до цих принципів, одержала назву ієрархічних чи бюрократичних структур. Такими організаційними структурами є лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна. Розгляну детальніше кожну з цих структур, їхні переваги та недоліки.
Лінійна організаційна структура ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має лише вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється внаслідок побудови апарату управління із взаємопідпорядкованих органів як ієрархічних сходів, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. (Додаток 2)
Перевагами такої структури можна назвати:
- проста побудова
- однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
- жорстке керівництво органами управління
- оперативність та точність управлінських рішень
Недоліки:
- скрутні зв'язки між інстанціями
Лінійна структура управління використовується дрібними та середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. Керівник цього виду структурного управління має кілька підлеглих. У сучасних умовах недоліки структури переважують її переваги. Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.
Функціональна структура полягає в створенні підрозділів до виконання певних функцій усім рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг тощо. (Додаток 3)
Тут з допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання. Наприклад, робітник у цеху отримує доручення немає однієї людини (майстра), як від кількох штатних одиниць, тобто. діє принцип багаторазової підпорядкованості.
Функціональні служби зазвичай мають у складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності.
До переваг такої структури можна віднести:
- скорочення ланок погодження
- зменшення дублювання робіт
- зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів
- висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій
До недоліків:
- неоднозначний розподіл відповідальності
- утруднена комунікація
- тривала процедура прийняття рішень
-Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.
Функціонально-лінійна структура є комбінацією лінійної структури із системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи, які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. (Додаток 4)
Штаби на кількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не мають права прийняття рішень та керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.
Чим більша фірма і складніше її структура, що управляє, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами та недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:
Переваги:
- Можливість отримати високий рівень професійної спеціалізації співробітників
- точно визначити місця та необхідні ресурси (особливо кадрів)
- Сприяє стандартизації, формалізації та програмуванню процесу
Недоліки:
- Ускладнює горизонтальне узгодження
- Насилу реагує на зміну.
Дивізіональна структура управління – найпоширеніша форма організації управління сучасної промислової фірми. (Додаток 5)
Сенс її полягає у тому, що самостійні підрозділи практично повністю відповідають за розробку, виробництво та збут однорідної продукції або самостійні відділення повністю відповідають за господарські результати на певних регіональних ринках.
Кожне галузеве відділення є незалежним виробничо-господарським відділенням, що складається з відділень і заводів. Такий самостійний підрозділ більшою мірою орієнтоване на максимізацію прибутку та завоювання позицій на ринку, ніж за функціональної системи управління.
Досвід показує, що там, де важливий фактор техніки та технології дивізіональна форма управління я має безумовні переваги.
Ключовими постатями під управлінням організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а управляючі (менеджери), очолюють виробничі відділення.
Структуризація організації з відділень проводиться зазвичай за одним із трьох критеріїв; по продукції або наданих послуг (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваних територіях (регіональна спеціалізація).
Переваг:
- вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами;
- забезпечує велику гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно - штабною;
- при розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи на підвищення ефективності та якості виробництва;
- Тісніший зв'язок виробництва зі споживачами.
Недоліки:
- велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - 5 і більше;
- роз'єднаність штабних структур відділень від штабів підприємства;
- основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія під час вирішення питань, суміжних для підрозділів тощо;
- дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінської структури;
- у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма їхніми недоліками.
Лінійна, лінійно-функціональна та дивізіональна структура управління відносяться до категорії бюрократичних та відносно стабільних у часі.
З іншого боку, існують адаптивні (органічні) структури управління. Вони стали розвиватися приблизно з кінця 70-х років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від підприємств високої ефективності та якості роботи та швидкої реакції на зміни ринку, і з іншого боку, стала очевидною нездатність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати. Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур цього є проектні, матричні (програмно-цільові). При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати та взаємовідносини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників саморозвитку, результати запровадження таких структур може бути негативними.
Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння та виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо (Додаток 6)
Діяльність підприємства сприймається як сукупність виконуваних проектів, кожен із яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові тощо. д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має власну структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі).
Переваги:
- Висока гнучкість;
- скорочення чисельності управлінського персоналу проти ієрархічними структурами.
Недоліки:
- дуже високі вимоги кваліфікації, особистим та діловим якостям керівника проекту, який має не лише керувати усіма стадіями життєвого циклу проекту, а й враховувати місце проекту у мережі проектів компанії;
- дроблення ресурсів між проектами;
- складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;
- Ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.
Висновок: переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликим числом проектів, що одночасно виконуються. Можливості здійснення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.
Матрична (програмно - цільова) структура управління є мережевою структурою, побудованою на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал та технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями реалізації процесу управління. (Додаток 7)
При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має чітко виражений початок та закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми.
Переваги:
- найкраща орієнтація на проектні (або програмні) цілі та попит;
- більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;
- більш гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань та компетентності працівників;
- відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
- Поліпшення контролю над окремими завданнями проекту або цільової програми;
- будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, що є центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
- скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.
Недоліки:
- складність встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
- необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмам або проектам;
- високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання;
- часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів або програм;
- можливість порушення правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність працівників, які беруть участь у проекті чи програмі, від своїх підрозділів.
Таким чином, можна зазначити, що кожна з організаційних структур має свої переваги та недоліки і підприємствам слід обирати організаційну структуру, що найбільше відповідає їх вимогам.
Розділ 2. Шляхи вдосконалення виробничої та організаційної структур на прикладі ВАТ «АвтоВАЗ»
2.1. Організаційно-економічна характеристика ВАТ «АвтоВАЗ»
| ВАТ "АВТОВАЗ" (м.Тольятті) зареєстровано 5 січня 1993р. Президент компанії – Комаров Ігор Анатолійович.Автоконцерн випускає автомобілі сімейств Lada Priora, Kalina, Samara, а також класику. ВАТ "АВТОВАЗ" належить до машинобудівної галузі; основний вид діяльності – виробництво легкових автомобілів, виробництво запасних частин. Частка доходів ВАТ „АВТОВАЗ” від основної господарської діяльності у загальних доходах за 2010 рік становить 98%.
Підприємство орієнтоване на внутрішній ринок, де є абсолютним лідером із продажу, та на країниСНД. У 2004 році завод випустив трохи більше 712 тисяч, 2005 року - 721,5 тисячі автомобілів. В 2006 року випущено 966 380 автомобілів та автокомплектів, продано 724 тисячі готових автомобілів, у тому числі 185 673 автомобілів та складальних комплектів на експорт. В 2007 року продано (за даними компанії) 770 тисяч авто. Випуск автомобілів на одного працівника складає близько 5 автомобілів на рік, а, наприклад, у « Renault S.A. » цей показник дорівнює 19 автомобілів на рік, а у Honda Motor - 25 автомобілів та 88 мотоциклів на рік, при сумісній кількості співробітників. |
- 580 га території;
- понад 740 000 автомобілів щорічно;
- Понад 300 км конвеєрів;
і т.д.................
