Організаційна структура управління приклад. Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами

Організаційна структура будь-якого підприємства має свої особливості. Ясна структура показує, які ділянки роботи дублюються, а які залишаються поза увагою. Це допомагає оптимізувати роботу, скоротити витрати, підвищити ефективність виробничих витрат. Дивіться, які види оргструктур бувають, чим вони відрізняються, в чому їх сильні і слабкі сторони.

Організаційна структура підприємства - це документ, схематично відображає склад та ієрархію підрозділів. Вона дає уявлення про саме підприємство, дозволяє побачити його роботу зсередини і простежити взаємозв'язки між співробітниками, відділами, напрямками та керівництвом, їх відповідальність, сфери компетенції, права і обов'язки.

Цілі створення:

1. Координація управління, визначення начальників і підлеглих, керівників і виконавців.
2. Розподіл прав і обов'язків для представників всіх рівнів організації.

Види структур підприємства

Неформальна - часто не має опису. Вона формується спонтанно на основі особистих переваг з урахуванням традицій і неписаних правил в ході взаємодій всередині колективу. Зв'язки, збудовані в неформальній системі, часто більш жорсткі, ніж у формальній, змінити або перетворити ці зв'язки значно важче.

У формальної ієрархія і взаємовідносини всередині колективу прописані у вигляді правових вимог, з урахуванням цілей, норм і стандартів виробництва, а також максимально знеособлені.

Також існує поділ на механістичні і органічні структури компанії. Механістична передбачає жорстку ієрархію, переважання вертикальних зв'язків, безліч підрозділів по горизонталі, директивний спосіб управління, єдиний керівний центр, який приймає практично всі управлінські рішення одноосібно. В цілому, це досить складна схема, комунікації між учасниками регламентовані й обмежені, в основному, наказами та інструкціями.

Органічну відрізняє розгалужена комунікаційна мережа між невеликою кількістю рівнів, відсутність єдиного центру управління, більш того, управління дуже гнучке і швидко адаптується під мінливі обставини. Тут переважає партнерський стиль спілкування і консенсусне прийняття рішень. Значна кількість рішень на нижчому рівні може прийматися самостійно. Так виглядає ідеальне демократичне суспільство.

Переважна більшість індустріальних компаній використовують такі формалізовані механістичні структури організації.

лінійна

Тут передбачається сувора ієрархія і горизонтальне підпорядкування нижнього вищого. Керівник одноосібно приймає рішення і керує підлеглими. В цілому організація повторює виробничу ієрархію компанії, поділ відбувається з урахуванням специфіки виробництва. Використовується, в основному, невеликими фірмами, що випускають нескладні вироби.

Як проаналізувати організаційну структуру і переконатися, що вона відповідає реальному стану справ

Якщо в компанії вже описана організаційна структура, необхідно переконатися, що вона не застаріла і показує, як в дійсності віддають розпорядження, приймають рішення і розподіляють відповідальність в компанії. Буває, що бізнес динамічно розвивається, при цьому керівництво не приділяє уваги формалізації системи управління, в організаційну структуру можуть «забути» включити посади, цілі служби або навіть недавно придбані бізнес-напрямки. Тільки коли починають формувати ієрархію центрів фінансової відповідальності, раптом згадують, що «ось тут же у нас ще філія в Самарі є!».

Переконайтеся, що організаційна структура відображає функції і завдання значущих посадових одиниць. Якщо немає чіткого розподілу функцій за посадами, то сама структура може виявитися марною. .

Повторює лінійну, але у начальника з'являється додатковий штаб для збору і аналізу інформації, вироблення управлінських рішень, планування. Представники штабу не приймають рішення, а тільки надають інформаційно-аналітичний супровід діяльності керівника, знімаючи з нього частину навантаження.

Функціональна організаційна структура підприємства

У компанії формуються департаменти - фінансовий, маркетинговий, виробничий і т. Д. У кожного департаменту є свій керівник. Кожен департамент реалізує свою функцію в роботі компанії. Такий поділ дозволяє отримати функціональних управлінців-менеджерів, що спеціалізуються на своєму напрямку. Функціональна організаційна структура фірми ефективна при масовому виробництві або обслуговуванні, де немає необхідності оперативного управління і постійної розробки нових рішень.

переваги

недоліки

функціональні менеджери володіють високою компетенцією в своїй зоні впливу, за рахунок чого виконують завдання краще, ніж фахівці широкого профілю; лінійні менеджери можуть зосередитися на вирішенні оперативних завдань; можна запрошувати сторонніх фахівців для консультації по окремих дільницях роботи

збільшується час прийняття рішень; погіршуються комунікації між функціональними підрозділами, що призводить до боротьби за ресурси всередині компанії; вузька спеціалізація функціональних менеджерів ускладнює їх перехід на вищий рівень управлінців; виконавець у своїй роботі повинен керуватися вказівками як свого начальника відділу, так і функціонального менеджера. Це знижує відповідальність виконавця і призводить до неузгодженості або дублювання розпоряджень

Лінійне побудова дозволяє жорстко управляти компанією, а функціональні менеджери беруть на себе завдання по формуванню стандартів роботи через інструкції, розкладу і положення. Зазвичай функціональні керівники не віддають накази, а займаються вивченням питань, пов'язаних із запуском нових виробів.

переваги	недоліки
зберігається вертикальна зв'язок між керівником і підлеглим; лінійні менеджери зосереджені на вирішенні оперативних питань управління; функціональні менеджери зосереджені на питаннях планування, фінансового та матеріально-технічного забезпечення; такий поділ дозволяє підвищити продуктивність і якість роботи менеджерів	провідний керівник змушений одночасно вирішувати як стратегічні, так оперативні завдання; комунікації збудовані вертикально, що погіршує взаємодію між підрозділами на горизонтальному рівні; конкуренція між підрозділами

Компанія розділяється на виробничі відділення за напрямками в залежності від обраного критерію. Це може бути територіальний, продуктовий, споживчий або інший принцип. Сформований дивізіон відрізняється великою самостійністю, всередині нього функціональні менеджери підпорядковуються керівнику дивізіону, який підпорядковується головному офісу. Виробничі питання вирішує керівник дивізіону, головний офіс займається стратегічним плануванням, розробкою нових продуктів, дослідженнями.

переваги	недоліки
керівники дивізіонів отримують велику відповідальність і свободу дій; такий підхід спрощує підготовку менеджерів вищої ланки; дивізіон більш мобільний і динамічний, здатний швидше реагувати на потреби споживачів; більш тісна комунікація між виконавцями і керівником одного дивізіону	слабкий зв'язок між дивізіоном і головним офісом може привести до ослаблення контролю і збитків; слабка комунікація всередині дивізіону між відділами; здатність підлаштовуватися під вимоги клієнтів може бути суттєво обмежена центром, тому така схема краща в умовах стабільного розвитку

У 70-х роках XX століття почали з'являтися компанії з органічними структурами. До них належать такі варіанти.

Створюється для вирішення певної задачі спеціально підібраною групою фахівців. Після реалізації група розпускається. Застосовується переважно при розробці інновацій, на перетині кількох наукоємних галузей. В проектних групах формуються більш тісні особисті зв'язки, які позитивним чином позначаються на якості роботи всіх учасників групи.

Родоначальник даної схеми - компанія «Тойота». У компанії створення інновацій поставлено на потік, тому для підтримки такої роботи створюються цільові програми, які займаються вирішенням певних питань. Якщо питання кінцевий в часі, то створюється проектна група. Підпорядкування подвійне - керівнику програми та керівнику функціонального підрозділи, чиї співробітники працюють за програмою. Для цільової програми формується спеціальний функціональний комітет, не більше п'яти осіб. Призначається секретар, який веде справи комітету. Комітет проводить періодичні перевірки питання, які потребують вирішення, створює проектні групи, встановлює правила взаємин між відділами, як у вертикальній, так і в горизонтальній площині.

переваги

недоліки

автономність груп або програм розвиває управлінські та професійні навички їх учасників; у кожного процесу є особа, яка відповідає за всі деталі роботи в рамках проекту; висока якість комунікацій і контролю за рахунок горизонтальних зв'язків і одного центру прийняття рішень в рамках проекту або програми, за рахунок цього управління стає більш ефективним, гнучким і чуйним на запити споживачів

для повноцінної роботи цієї схеми необхідна висока корпоративна культура; необхідно постійне навчання співробітників, високі вимоги до їх діловими та професійними якостями; розмивається відповідальність через подвійне підпорядкування - проекту і підрозділу; конкуренція за ресурси між проектами і підрозділами, конфлікти їх керівників; робочі стандарти можуть порушуватися через зайнятість співробітника в проектних роботах

Пряма аналогія - робочі артілі кінця 80-х років. В рамках цієї схеми бригади приймають рішення і координують свою діяльність самостійно. Існують розвинені горизонтальні комунікації. Для своєї діяльності бригади залучають різних фахівців. Якщо в бригаді існує поділ на функціональні підрозділи, то вона називається крос-функціональної і нагадує матричну структуру. Якщо такого поділу немає, то вона називається бригадної і нагадує проектну. Максимальну ефективність схема показує при високому рівні фахівців і хорошому технічному оснащенні.

Яким вимогам повинна задовольняти структура організації

Розробляється структура повинна враховувати особливості підприємства, характер роботи, тип продукції, що випускається і безліч інших чинників. Вона повинна бути раціональною, оптимальної і економічною.

Основні принципи розробки:

1. Баланс між жорсткою ієрархією і можливістю зберігати гнучкість при прийнятті рішень. Структура повинна мати здатність самоорганізовуватися, ставити нові цілі і зберігати активність.
2. Набір виконуваних операцій всередині компанії повинен бути стабільний і циклічний, щоб кожного разу не розробляти нові процедури. Ключові точки операцій повинні бути впорядковані.
3. Шляхи трансляції управлінських рішень повинні бути максимально короткими, а самі рішення повинні прийматися на підставі компетенції, відповідальності та доступності інформації.
4. Розподіл відповідальності має відбуватися відповідно до виконуваних процесами.

В даному розділі будуть розглянуті основні з них: лінейнофункціональная, дивізіональна (по продуктах, групам покупців або за географічними регіонами), проектна, матрична.

Таблиця 8.1

Типи організаційних структур

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі		Стівен П. Роббінз, М. Коултер
функціональна департаментализации	Традиційні структури:	Традиційні організаційні структури:	функціональна структура	Традиційна (лінійно функціональна)
Дивізіональна департаментализации:	- функціональна структура	- проста структура	лінійна структура	Дивізіональна
- продуктова департаментализации	- дивізіональна структура	- функціональна структура	Лінійно функціональна структура	матрична
- департаментализации по клієнту	- матрична структура	- дивізіональна структура	Дивізіональна структура:
- територіальна департаментализации	Нові структури:	Сучасні організаційні структури:	- продуктова структура управління
Проектна організація	- командна структура	- командна структура	- регіональна організаційна структура
матрична організація	- мережева структура	- матрічнопроектная структура	- змішана дивізіональна структура
конгломеративна організація		- структура "без кордонів" (віртуальна організація, мережева організація, модульна організація)	проектна структура
		- структура організації, що навчається	матрична структура

Функціональна організаційна структура

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, що зазнала вивчення і розробки. Функціональна схема організації діяльності як і раніше широко використовується в компаніях середнього розміру. Функціональна департаментализации - це процес поділу організації на окремі елементи на основі подібності умінь, досвіду, робочих операцій і використання ресурсів, при цьому кожен з елементів має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. В принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким завданням, які вони виконують. Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всієї організації. Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи планування, виробництва, маркетингу, постачання і збуту, фінансів та бухгалтерського обліку, НДДКР, людських ресурсів та ін. (Рис. 8.2).

Якщо організація (або підрозділ) дуже велика, то основні функціональні підрозділи, в свою чергу, розбиваються на більш дрібні функціональні елементи, які називають вторинними. Так, в авіакомпанії експлуатаційний підрозділ часто підрозділяється на інженерний відділ, відділ техобслуговування, наземну і льотну служби.

Кожен функціональний відділ працює на організацію в цілому. Наприклад, відділ маркетингу відповідає за всю збутову і маркетингову діяльність, а відділ фінансів та бухгалтерського обліку займається фінансовими питаннями всієї компанії.

В організації з функціональною структурою співробітники кожного відділу взаємодіють переважно зі своїми колегами по відділу з метою координації роботи, виконання завдань або реалізації рішень. Менеджери і працівники добре підходять один одному завдяки подібності професійної підготовки та досвіду. Зазвичай правила і процедури регулюють обов'язки і відповідальність кожного працівника, а працівники більш низьких рівнів ієрархії визнають право тих, хто займає в ієрархії більш високе положення, приймати рішення і віддавати розпорядження.

Переваги та недоліки функціональної структури показані в табл. 8.2.

Таблиця 8.2

Переваги та недоліки функціональної структури

переваги	недоліки
Локальні функціональні підрозділи економічні	Підрозділи можуть бути більше зацікавлені в досягненні своїх цілей, ніж загальних цілей організації, що провокує конфлікт між лінійними і штабними функціями
Стимулює ділову і професійну спеціалізацію, високу професійну майстерність	Якщо організація велика, ланцюг інстанцій стає занадто довгою
Знижує дублювання зусиль і ресурсів, а також покращує координацію у функціональній області	Слабо координована робота підрозділів по горизонталі
Сприяє досягненню організацією функціональних цілей	Можливо накопичення невирішених питань на верхніх рівнях ієрархії, що викликає перевантаження керівників вищого рівня
Зберігає централізований контроль над стратегічними рішеннями	Повільно реагує на зміни середовища, незначні інновації
Забезпечує можливість кар'єрного росту професіоналів, які працюють в окремих підрозділах	Обмежує розвиток менеджерів широкого профілю всередині компанії

Наявний досвід говорить про те, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть служити фірми, що діють в металургійній і гумотехнічної промисловості, а також в галузях промисловості, які виробляють сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють в середовищі з мінливими споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність в широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках країни з різними соціально-економічними системами і законодавством. Для організацій такого типу краще підходить дивізіональна структура.

думка фахівця

Пітер Друкер про функціональною структурою

Функціональність спрацьовує - і навіть дуже добре - в тих компаніях, для яких вона призначена спочатку. Моделлю для функціональної схеми, яку Анрі Файоль запропонував на початку XX ст., Послужила вуглевидобувна компанія, якою він керував. У той час це була порівняно велика організація, але зараз ми б назвали її маленькою. Крім кількох інженерів там були зайняті тільки працівники фізичної праці, що виконували один вид роботи. Вугільні шахти виробляли тільки один продукт, і клієнти вибирали їх виключно за обсягами вироблення. Вугілля не вимагає додаткової обробки після звичайної промивання й сортування. У вугілля на той момент було всього три ринки - сталеливарні заводи, електростанції і домовласники. І хоча за часів Файоля технологія видобутку вугілля змінювалася досить швидко, - коли він починав, вибухові речовини ще не використовувалися, а коли він виходив на пенсію, вже активно застосовувалися механічні відбійні молотки, - сам процес зовсім не змінився. У ньому немає великого простору для новаторства.

Компанія Файоля - з тих, для яких добре підходить принцип функціональної схеми. Що-небудь більш складне, динамічний і більш підприємницьке вимагає рівня ефективності, яким не володіє функціональний принцип. Якщо функціональну структуру використовувати крім моделі Файоля, вона швидко стає нерентабельною в тому, що стосується часу і зусиль, і вкрай ризикує розпочати спрямовувати енергію організації геть від ефективності в сторону виключно зайнятості. У компаніях, які перевищують модель Файоля за розмірами і складності, а також в інноваційних обсягах, функціональну схему потрібно використовувати виключно як один з принципів, а не єдиний принцип.

для функціональної структури управління характерно створення структурних підрозділів, кожне з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки (рис. 2.5). У даній структурі кожен орган управління, а також виконавець спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за певну ділянку роботи.

Рис. 2.5. Функціональна структура управління організацією

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління:

Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

Спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання, виконання завдань управління окремими службами.

Недоліки цього виду організаційної структури:

Порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу єдиноначальності;

Тривала процедура прийняття управлінських рішень;

Труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

Зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

Неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, одержуваних виконавцями;

Кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ вважають свої завдання головними, слабо погоджуючи їх з поставленими перед організацією загальними цілями.

Так, наприклад, в ВАТ «АВТОВАЗ» функціональна структура управління при-змінюється в узагальненій структурі, допоміжних виробництвах, верстатобудуванні. Приклад функціональної організаційної структури представлений на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Приклад функціональної організаційної структури

Певною мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур так звані лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний розподіл управлінської праці в підрозділах різних рівнів при поєднанні лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури) або в межах делегованих спеціальних повноважень доводити до спеціалізованих служб або окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.7). Ці служби не мають право прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником його обов'язків. Діяльність функціональних фахівців в цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне прийняття рішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах такого виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.

Рис. 2.7. Лінійно-штабна структура управління організацією

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональної структури, Найпоширенішою структурі ієрархічного типу, до сих пір широко використовується у всьому світі, основою служать функціональні підрозділи, які можуть самі віддавати розпорядження нижчестоящим ланкам, але не по всім, а по обмеженому колу питань, які визначаються їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур утворює крім лінійних принципів керівництва спеціалізація управлінської діяльності по функціональних підсистемах організації (маркетинг, дослідження і розробки, виробництво, фінанси і економіка, персонал і т. П.).

Оформлені за лінійно-функцональному принципом організації, зберігши жорсткість і простоту лінійних структур, придбали високопродуктивний, спеціалізований управлінський потенціал. Звільнення лінійних підрозділів від вирішення загальорганізаційних управлінських завдань дозволило різко збільшити масштаби їх діяльності і реалізувати, тим самим, отриманий позитивний ефект. Виконання управлінських функцій на базі розмежування і спеціалізації менеджменту забезпечило зростання якості управління всією організацією, підвищення ефективності контролю лінійних підрозділів і досягнення загальорганізаційних завдань.

Передача поточного управління керівникам лінійних підрозділів і функ-нальні поділ управлінської діяльності організації в цілому дозволяють вищому керівництву зосередитися на вирішенні стратегічних проблем розвитку підприємства, забезпечити найбільш раціональне взаємодія з зовнішнім середовищем. Вперше організаційна структура набуває певний стратегічний потенціал, а менеджмент - умови його реалізації.

Безумовна перевага розглянутих організаційних структур - їх гнучкість. Лінійно-функціональна організація забезпечує достатні можливості реструктуризації лінійних підрозділів по мірі розвитку організації, зміни технології і відділення споріднених виробництв. З розширенням підприємства змінюються і «набір» функціональних відділів, і зміст виконуваних завдань. Так, в недавньому минулому відділи кадрів відносно слабко взаємодіяли з відділами організації праці і заробітної плати, в даний час ці відділи все частіше зростаються в єдину службу управління персоналом фірми.

Таким чином, до основних переваг лінійно-функціональних структур можна віднести:

Стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах цієї структури управління;

Висока виробнича реакція організації, так як вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і кваліфікації фахівців;

Зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;

Поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на найширше поширення лінійно-функціональних структур управління, відзначимо разом з тим їх істотні недоліки:

Розмивання розробленої стратегії розвитку організації: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж всієї організації в цілому, т. Е. Ставити свої власні цілі вище цілей всієї організації;

Відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

Різке збільшення обсягу роботи керівника організації і його заступників через необхідність узгодження дій різних ункціональних служб;

Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

Втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур;

Слабка інноваційна і підприємницька реакція організації з такою організаційною структурою управління;

Неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

Утруднення і уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень, ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгою, що ускладнює комунікацію.

Образне назва позицій структури ієрархічного типу - «лисячі нори менеджерів» - має на увазі, що внутрішній інтерес окремих підрозділів часто йде врозріз з корпоративними інтересами і дуже складно розібратися, що робиться в кожному з окремо взятих підрозділів управління, а кожен керівник такого підрозділу, як правило, ретельно приховує, що робиться на його «кухні».

Один з недоліків лінійно-функціональних структур управління - «ефект пляшкового горла». Суть його в розвитку переважно вертикальних зв'язків в рамках функціонального підходу, що піднімає рішення проблем, що виникають на різних рівнях організації, до її головного керівника. В результаті спроби керівників сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань тонуть в оперативній роботі, в плинності. І це не вина керівника, а порок використовуваної організаційної системи.

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо з'ясувати, за яких умов вони згладжуються:

Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції, т. Е. В організаціях, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

Переваги цих структур виявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, в організаціях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції;

Вони найбільш ефективні при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до прогресу в області науки і техніки;

Лінійно-функціональні структури успішно застосовуються в організаціях, що діють у стабільному зовнішньому середовищі.

Для умов ефективного функціонування організації з лінійно-функціональною структурою управління важливо мати нормативні та регламентуючі документи, що визначають відповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів; дотримання норм керованості, особливо у перших керівників і їх заступників, які формують раціональні інформаційні потоки, децентралізованих оперативне управління виробництвом, які враховують специфіку роботи різних подрузі-поділів.

У ВАТ «АВТОВАЗ» базовим типом структури управління, по якій організовано більшість структурних підрозділів, залишається лінійно-функціональний. Приклад лінійно-функціональної структури управління представлений на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Приклад лінійно-функціональної структури управління

Історично і логічно значення лінійно-функціональних структур в розвитку економічної системи важко переоцінити. Саме в цьому випадку підприємство відчуває свої можливості в налагодженні масового виробництва, а відносини «начальник-підлеглий» виводяться на адекватний вимогам зовнішнього середовища рівень.

Американська корпорація «Дженерал Моторс» була однією з перших організацій, якій вдалося подолати обмеженість лінійно-функціональної структури. В умовах диверсифікованого виробництва було вирішено значно розширити самостійність великих підрозділів і надати їм право самим реагувати на кон'юнктуру ринку, перетворити їх в «центри прибутку». Це сміливе управлінське рішення було запропоновано і реалізовано президентом компанії А. Слоуном, який назвав нову структуру «скоординованої децентралізацією». Надалі така організаційна структура по-лучила назву дивізіональної.

Дивізіональні (відділкові) структури - найдосконаліші різновиди організаційних структур ієрархічного типу, часом їх навіть вважають чимось середнім між бюрократичними (механистическими) і адаптивними структурами. У ряді випадків ці структури в літературі можна зустріти під назвою «дрібних структур».

Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів організацій, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією та інтернаціоналізацією діяльності. В умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища неможливо управляти з єдиного центру несхожими або географічно віддаленими підрозділами організації.

дивізіональні структури - це структури, засновані на виділенні круп-них автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням підрозділам оперативно-виробничої самостійності, з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має необхідні власні функціональні підрозділи.

На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції і отримання прибутку, в результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону організації вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території і відділений від стратегічного рівня, що відповідає за ріст і розвиток організації в цілому. Як правило, у вищого керівництва організації залишається не більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган організації залишає за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні проблем стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій і т. П. Отже, для дивізіональних структур ха-рактерно поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з вищесказаним дивізіональні структури у правління прийнято розуміти як поєднання централізованої координації з децентралі-поклику управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю) або, відповідно до висловом А. Слоуна, як «скоординовану децентралізацію».

Дивізіональної підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні організаціями з дивізіональної структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структурування організації по відділенням виробляється за трьома принципами:

Продуктовому - з урахуванням особливостей продукції, що випускається або послуг, що надаються;

За орієнтації на конкретного споживача;

Регіональному - в залежності від обслуговуваних територій.

Виділяють три типи дивізіональних структур:

Дивизионально-продуктивні структури;

Організаційні структури, орієнтовані на споживача;

Дивизионально-регіональні структури.

При дивизионально-продуктової структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний вид продукції (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Продуктова дивізіональна структура

Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової та т. Д.) Повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту.

Організації з такою структурою здатні оперативно реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Діяльність з виробництва певного виду продукції знаходиться під керівництвом однієї людини, що покращує координацію робіт.

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.

Прикладом продуктової дивізіональної структури в ВАТ «АВТОВАЗ» може служити служба віце-президента по технічному розвитку, до складу якої входять: науково-технічний центр (НТЦ), що забезпечує створення і постановку на виробництво нових і модернізованих моделей автомобілів; виробництво технологічного обладнання (ПТО), яке виготовляє продукцію верстатобудування; виробництво прес-форм і штампів (ППШ), яке виготовляє технологічне оснащення (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Приклад продуктової дивізіональної структури

При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певного числа споживачів (наприклад, армія і цивільні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить організація, яка обслуговує всього одну групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані на споживача, можна привести комерційні банки. Основними групами споживачів послуг в даному випадку будуть: індивідуальні клієнти, організації, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність організації поширена на ряд регіонів, в яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати ді-візіональную структуру управління за територіальним принципом, тобто. Е. Використовувати дівізіоналию-регіональну структуру (Рис. 2.11). Вся діяльність організації в конкретному регіоні повинна підкорятися відповідному ру-никами, відповідального перед вищим керівним органом організації. Дивизионально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічним середовищем регіону. Територіальний поділ створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Рис. 2.11. Дивизионально-регіональна структура

Приклад конкретної регіональної дивизиональной структури, реалізованої на ВАТ «АВТОВАЗ» в системі управління постачаннями на внутрішній ринок, представлений на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Приклад регіональної дивизиональной структури ВАТ «АВТОВАЗ»

У міру розвитку організацій з виходом їх на міжнародні ринки, поступово перетворення національних корпорацій в транснаціональні, досягнення цими корпораціями вищого рівня свого розвитку призводить до створення глобальних корпорацій, де дивізіональні структури перетворюються в міжнародні та транснаціональні. У цьому випадку організація перестає робити ставку на діяльність всередині країни, перебудовується структурно таким чином, щоб міжнародні операції мали переважне значення на національному ринку.

Можна виділити найбільш поширені різновиди міжнародних дивізіональних структур, в основі побудови яких закладено глобальний підхід.

Глобально орієнтована продуктова (товарна) структура, що базується-ся на дивізіональної структури з підрозділами по продуктовому ознакою, кожне з яких самостійно працює на весь світовий ринок, показана на рис. 2.13. Така структура використовується організаціями з сильно диверсифікованої продукцією і продукцією, істотно розрізняється технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації і т. П. Вона може бути застосована в організаціях, де відмінності між випускаються видами продукції бо-леї істотні, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких ця продукція реалізується. Цей вид структур сприяє міжнародній орієнтації організації, однак для них характерно (правда, як і для будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами організації та посилення дублювання їх діяльності.

Рис. 2.13. Глобально орієнтована продуктова (товарна) структура

Глобально орієнтована регіональна структура теж заснована на диви-зиональной структурі з використанням географічного принципу побудови (рис. 2.14), причому національний ринок розглядається і як один із сегментів регіонального підрозділу. Найбільш доцільне використання такого типу структур організаціями, в яких регіональні відмінності мають принципове значення. Найчастіше глобально орієнтовані регіональні організаційні структури використовуються в галузях з технологічно повільно змінюється продукцією (напої, косметика, продовольство, нафтопродукти). Гідність такої структури - в тісному взаємозв'язку географічних регіонів і координації діяльності в їх межах, а недоліки - в слабкій координації роботи окремих підрозділів і високого ступеня дублювання їх діяльності.

Рис. 2.14. Глобально орієнтована регіональна структура

Змішана (гібридна) структура характерна тим, що поряд з акцентом на певний продукт (географічний регіон, функції) в неї вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального (продуктового і функціонального або територіального і продуктового) типу. Цей вид структур виник у зв'язку з тим, що у кожної з перерахованих вище структур можна відзначити сильні і слабкі сторони. Не існує жодної оргструктури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування організації, а вони у великих економічних об'єктів досить складні і різноманітні і не здатні бути адекватними жодної організаційній структурі в чистому вигляді. Змішана структура в даний час дуже популярна серед американських транснаціональних корпорацій (особливо з сильно диверсифікованої діяльністю).

Підводячи підсумок розгляду дивізіональних структур, слід зазначити їх гідності, недоліки і умови найбільш ефективного використання. Як переваги цих видів структур назвемо:

Використання дивізіональних структур дозволяє організації приділяти конкретному продукту, споживачеві або географічних регіонів стільки ж уваги, скільки приділяє невеличка спеціалізована організація, в результаті чого можливо швидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

Цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності організації (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

Зменшення складності управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;

Відділення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво організації концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

Перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень;

Поліпшення комунікацій;

Розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і підприємливості керівників відділень (дивізіонів).

У той же час слід підкреслити недоліки розглянутого типу організаційних структур:

Дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто. Е. Вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжний них рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. П .;

Протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку організації, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» в багаторівневої ієрархії;

Можливість виникнення конфліктів між підрозділами, зокрема в разі дефіциту централізовано розподіляються ключових ресурсів;

Невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

Неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку з закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

Збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих же функцій в підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;

Утруднення здійснення контролю згори донизу;

Багаторівнева ієрархія і в рамках самих відділень (дивізіонів), дія всіх недоліків лінійно-функціональних структур;

Можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їх колективи не настільки великі, як у випадку застосування лінійно-функціональних структур на рівні організацій.

Слід зазначити, що найбільш ефективним є використання дивізіональних структур управління в організаціях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій, в організаціях з широкою номенклатурою продукції, що випускається, в організаціях з сильно диверсифікованим виробництвом, в організаціях, в яких виробництво слабо піддається коливанням ринкової кон'юнктури, при інтенсивному проникненні організацій на зарубіжні ринки.

Існування безлічі різновидів дивізіональних структур зумовлена \u200b\u200bвеликою кількістю можливих станів економічного об'єкта при різних вхідних і вихідних виробничих умовах і наявності обмежень ведення бізнесу.

Вкрай рідко зустрічається ситуація, при якій відразу ж формується організаційна структура необхідного типу. Це можливо при організації абсолютно нового підприємства або при чітко змодельованому процесі реорганізації виробничої та організаційної структури.

Однак зауважимо, що реорганізація структури відбувається в разі, коли проблеми управління створюють «критичну масу» і повинні бути дозволені будь-якими способами. Це і є поштовхом для початку еволюційного розвитку нової структури через м'яке зміна або шляхом жорстких реорганізацій.

Накопичений досвід в теорії і практиці реорганізації структури управління показує, що доцільність переходу до дивізіональної організації визначається потенціалом підприємства і передбачає наявність кількох ринків з різною специфікою. Процес переходу відбувається, коли попередня структура накопичує достатню кількість невирішених проблем, і чергова реорганізація неминуча. Дивізіональні структури також схильні до трансформацій. Таким чином, вдосконалення оргструктури - природний, необхідний і постійний процес для всіх підприємств, де все визначається конкретною ситуацією, цілями, цінностями, досвідом, знаннями керівників. Знайомство з теоретичними моделями дає уявлення про систему оргстркутур, в якій кожна фірма знаходить найбільш зручну для себе відправну схему.

Як вказується в роботі, поза сумнівом, що основою побудови і розвитку будь-яких систем є лінійна модель з функціональним розподілом взаємозв'язків. Однак в теорії управління відзначена залежність - чим структурно складніше система управління, тим простіше організувати і регламентувати управлінські потоки. У зв'язку з цим, розрізняючи схеми організації взаємозв'язків між сукупністю елементів системи (такі схеми, як лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, функціональна та ін.), Слід від-мітити наявність нових тенденцій формування структур, відповідних умов, що змінюються принципам ефективного функціонування економічних систем.

Оскільки лінійно-функціональні і дивізіональні організаційні структури в найбільшою мірою поширені в сучасній економіці, в тому числі російської, то проведемо порівняльний аналіз їх основних економічних параметрів. Це дозволить не тільки уточнити сильні і слабкі сторони цих структур, але і сформулювати їх узагальнену оцінку і роль в ефективному розвитку підприємств (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Порівняльний аналіз економічних характеристик оргструктур

Таким чином, широке поширення лінійно-функціонального і диви-зиональной побудов організацій цілком обгрунтовано. Ці структури досить адаптивні, в міру жорсткі і стійкі, дозволяють використовувати різноманітні за якістю управлінські кадри і створювати умови професійного зростання.

Важливо, що такі організації іманентно припускають можливість реструктуризації як за умови змін у зовнішньому середовищі, так і в разі зміни управлінської команди або цілей.

Розглянемо процес еволюції від найпростішої (лінійної) структури до диви-зиональной з точки зору впливу зовнішніх і внутрішніх факторів і виявлення закономірностей структурних змін.

Як ми вже визначили раніше, однією з особливостей дивизиональной структури продуктової орієнтації є дублювання функцій на тлі розширення повноважень керівників збутових підрозділів. Така структура дозволяє поліпшити реакцію системи на локальні незначні зміни ринку за рахунок скорочення ланцюжка команд і концентрації оперативної інформації в центрах прийняття рішень. Ланцюжок змін організаційної структури при переході від звичайної (функціональної структури) до дивізіональної можна описати початкової, наприклад функціональної, і кінцевої дивизиональной структурами (рис. 2.15-2.17).

Рис. 2.15. Функціональна структура підприємства

Рис. 2.16. Дивізіональна структура підприємства

Рис. 2.17. Модель матричної структури

Реорганізації повинні піддатися збутові підрозділи, яким передані складські та транспортні групи, а також групи маркетингу. У той же час зберігається штабний маркетинговий відділ, який в дивізіональної структури займається вже не локальними ринками, а ринковими технологіями, загальнофірмової стратегією і проблемами внутрішнього взаємодії. Питання економічного планування розподіляються між дивізіонами і штабом, системно-аналітичний і програмний комплекс (АСУ) залишається загальним. Дублювання функцій по підрозділах дозволяє поліпшити оперативність управління і координацію рішень. Однак така система повинна володіти відповідним рівнем повноважень і ресурсів управління без зайвого дублювання функцій, яке при певних рівнях може стати негативним фактором.

У російській практиці типова дивізіональна структура часто носить назву «внутрішнього холдингу» і виступає перехідним ступенем до холдингу зовнішньому. Можна констатувати, що вона дійсно усуває багато суперечностей, оскільки розбиває складну неповоротку організацію на окремі блоки, в яких по-своєму вирішуються «місцеві» проблеми.

В даний час існує багато структур, по суті є різновидом дивизиональной, в яких, наприклад, диференціація підрозділів здійснюється не за функціональним, а за проектним принципом, або організації, в яких в якості елементів структури виступають самостійні бізнес-одиниці (що мають юридичний статус). В даному випадку вважають, що мова йде про мережевий, коопераційної структурі. Це не зовсім відповідає поняттю дивізіону, а відображає його більш досконалу структуру. З іншого боку, вітчизняна практика управлінського консалтингу показує, що зберегти і навіть збільшити обсяги виробництва на деяких підприємствах в першій половині 1990-х рр. дозволив перехід на дивизиональную структуру управління (делегування повноважень і відповідальності менеджерів середньої ланки, перехід на внутрішній госпрозрахунок і т. д.). Хоча такий перехід особисто для керівника загрожує передачею «адміністративного ресурсу», який вважався основним фактором, в «чужі руки», що могло становити для керівника загрозу бути відсунута на другий план, стати непотрібним.

Подальший розвиток економічної системи переводить структуру в область гнучких систем, що базуються або на інтегрованих структурах у вигляді бізнес-одиниць, або на адаптації до змін (матричні стркутури або їх аналоги). При цьому матрична організаційна структура передбачає формування гнучкої системи за рахунок розподілу основних функцій і подвійного управління. Створення такої взаємодії (подвійного управління) вимагає ретельного узгодження балансу інтересів при максимальній спільності цілей і високу корпоративну культуру. Особливості таких структур будуть розглянуті далі.

В якості найбільш розвиненого виду дивізіональних структур управління можна назвати організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу (стратегічних господарських центрів). Вони застосовуються в організаціях при наявності у них великої кількості самостійних відділень близького профілю діяльності. В цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, наявні між відділеннями і вищим керівництвом. Дані органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (зазвичай це віце-президенти), і їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу відповідають за вироблення стратегічних позицій організації в одній або декількох галузях господарювання. На них покладається відповідальність за вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій. Як тільки номенклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності, т. Е. На дивізіони.

Проведений аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучких, адаптивним структурам управління, краще пристосованим до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

(Матеріали наведені на підставі: Основи менеджменту. Під ред. А. І. Афонічкіна. - СПб .: Питер, 2007)

Розглянемо, як розробити організаційно-функціональну структуру (ОФС) підприємства, на прикладі конкретної компанії.

Наберіть в гугл-картинках «організаційно-функціональна структура підприємства». Дивлячись на результат пошуку, насилу розумієш, як все це працює. Біда багатьох компаній в формальному підході до ОФС - формують, аби було. Потім починається вал організаційно-розпорядчої документації - щоб надати сенс цій структурі, описати, хто за що відповідає. Сотні листів, які ніхто не читає, а значить, не виконує. Співробітники самі по собі, положення самі по собі. Нова людина, прийшовши на підприємство і вивчивши структуру і положення відділів (якщо знайде і подужає ці, в більшості своїй, скопійовані однакові тексти з інтернету), не зможе відразу влитися в роботу. Добре, якщо у нього є куратор, який розповість йому «як все є насправді». Інакше адаптація займе часу більше необхідного.

Принципи побудови організаційно-функціональної структури

За час своєї практики фінансовим директором, я виробив кілька принципів побудови ОФС:

1. Структура повинна бути легкою до сприйняття і розуміння.
2. Структура повинна бути максимально наближена до основного бізнес-процесу компанії і формуватися зліва направо по ходу руху бізнес-процесу.
3. Структура групується по «зонах», що містить вектор цілепокладання підрозділів.
4. У ній повинні бути вказані всі суб'єкти бізнес-процесів, включаючи комісії, групи і поради, які відсутні в штатній структурі, але діють на постійній основі і по затверджених регламентів.
5. Однакові за завданнями, функціоналу, підпорядкованості підрозділи в ОФС досить вказувати одним загальним підрозділом для зниження несуттєвих деталей картинки.
6. До кожного елементу структури, в залежності від виконуваних ним завдань можна застосувати одну базу для розподілу його витрат в собівартість виробів / послуг (про це мова піде в іншій замітці). Якщо таких баз кілька, швидше за все, елемент сформований некоректно і його необхідно ділити.

Ці принципи дозволяють легше сприймати ОФС, будувати на її основі довідники ЦФО для бюджетування, а для деяких підрозділів це може і поміняти відчуття свого призначення в діяльності компанії.

Спробуємо розібратися, як працюють ці принципи на прикладі одного підприємства харчової промисловості.

Яка організаційно-функціональна структура була на одному з наших підприємств

Спочатку ОФС підприємства виглядала так (див. Рис. 1)

Малюнок 1. Колишня структура ()

Цілком «стандартна» схема. Перший ряд квадратиків під директором означає не підрозділи, а найменування служб, але в іншому досить типово. Після аналізу реального стану справ, з розстановкою зон відповідальності і формулюванням кінцевого продукту підрозділи, організаційна структура підприємства , Грунтуючись на перерахованих вище принципах, була перетворена в такий спосіб:

• розформовано 4 підрозділи. Приклад - складська логістика. Як відділу закупа вибудовувати графіки, обсяги закупа, якщо він не керує складом сировини? Як відділу продажів ставити план і організовувати ефективно графіки відвантажень, якщо він не керує складом готової продукції (див. Також, як мотивувати співробітників відділу продажів )? Перепідпорядкувавши ці склади відповідним відділам, ми замкнули бізнес-процеси закупа сировини і відвантаження продукції всередині підрозділів, відповідно поклавши відповідальність і прийняття рішень на одну особу. Виключивши суперечки і пошуки винних, як це було при виділеної службі логістики;
• об'єднані цехи у виробництві, так як з точки зору ОФС вони не несуть в собі ніякого інформаційного навантаження (це конкретно в цьому випадку, в іншому виробництві цеху можуть залишатися виділеними, особливо якщо цикл виробництва тривалий або види виробництва в цехах серйозно різняться);
• створено 16 нових підрозділів, як з нуля, так і шляхом виділення з існуючих підрозділів в самостійні елементи зі своїми завданнями - це дозволило через структуру показати складність основного бізнес-процесу з виділенням зон відповідальності, максимально зблизити ОФС до фактично сформованим і новим необхідним взаєминам в колективі (Читайте також, як поліпшити взаємодію фінансового відділу з іншими службами компанії );
• перепідпорядковано 12 діючих підрозділів. Основна мета - постаратися зробити висновок прийняття рішень по максимальній кількості окремих бізнес-процесів усередині одного підрозділу, чіткіше отчертить результат роботи кожного підрозділу, зв'язавши ці результати між собою через систему стримувань і противаг;
• додані 3 діючі на практиці структури.

В результаті отримали нову організаційно-функціональну структуру, яка відображатиме ситуацію «як є», з зонами цілепокладання і згрупованих за ним підрозділам (там, де завдання або мотивація керівника підрозділу може відрізнятися від підлеглого йому відділу / відділів, керівник винесено в окремий «квадратик») .

Як ми її змінили

малюнок 2. Нова структура ( клікніть на малюнок, щоб збільшити)

Пояснення по зонам.

Маркетингова служба

«Розвиток - кому продаємо і що» : Маркетингова служба (через асортиментний рада та дегустаційну комісію) визначає, ЩО буде нашим продуктом і ХТО буде нашим потенційним покупцем. Займається як розвитком нашого продукту під запити ринку, так і розвитком споживача під нові продукти. Створює дорожню карту, шпаргалку для наступної зони (продажу): кому які продукти пропонувати в яких цінових діапазонах. Це локомотив і навігатор вашого бізнесу, тому вона і стоїть першою в структурі. Якщо маркетингова служба не генерує кілька тямущих ідей в квартал, то ви як поїзд без локомотива - котитеся під ухил, поки він є. Але тільки зміниться зовнішнє середовище (наприклад, споживач або прийде тлумачний конкурент) - і ухил стане рівниною і ваша діяльність сповільниться або зупиниться. Також в цю зону я помістив 2 колективних суб'єкта, які приймають управлінські рішення, але їх немає в штатному розкладі: Асортиментний комітет і Дегустаційна комісія. Якщо діє робоча група на постійній основі і її діяльність регулюється відповідним регламентом - включайте її в ОФС обов'язково (4 принципу побудови ОФС).

Комерційна служба

технологічний відділ

«Технологія - як зробити» : Технологи вирішують, як виготовляють продукт: склад, технологічне обладнання, види робіт і спеціалізація персоналу. ІТ-служба - зазвичай це підрозділ ставлять десь в кінці, підпорядкування може бути абсолютно різним, і їхнє завдання бачиться як «обслуговування» процесу. Перенісши ІТ-службу в зону технологій, ми акцентуємо її завдання не на «обслуговуванні», а на розробці і впровадженні передових технологій, що дозволяють рутинні процеси і елементарні контрольні операції перекласти з співробітників на софт. Це дуже важливий момент, тому що результатом від ефективної роботи цієї служби є кратне зростання продуктивності праці, зниження напруженості праці, якість і швидкість отримання управлінської інформації. Перестаньте відноситися до ІТ-службі як до «обслузі процесу», вони - технологи. Тільки подивіться на їх бюджети: софт, обладнання. Подивіться, як вони впливають на робочий час користувачів, в тому числі, створюють інструменти роботи для найбільш високооплачуваних співробітників. Попрацювавши з ІТ-службою, ви зможете помітно полегшити роботу рядового персоналу, і якщо не скорочувати, то точно не набирати співробітників офісу при розширенні бізнесу.

Економічний відділ

«Економіка - скільки заробимо» : Економісти обраховують пропозиції маркетологів, продажників, технологів, будь-які рацпропозиції. Тут перевіряється ДОЦІЛЬНІСТЬ пропозицій, їх економічний ефект. Поки розрахунок економісти не покаже необхідний результат - все пропозиції повинні залишатися на папері. Ні рубля не можна витрачати, ні хвилини, на використання не прорахованих проектів. На практиці, як раз так і відбувається. Тільки після затвердження запускається наступний етап - Постачання.

Відділ постачання

«Постачання - ким, ніж, на чому» : Сюди, замість однієї традиційної або закупа, потрапило відразу три служби: Служба персоналу, Служба постачання і Служба головного інженера. Відповідно, виходячи з такого позиціонування (постачання), у керівника служби персоналу завдання не закривати протягом нормативного терміну утворилася «діру» по звільненому / пішов у тривалу відпустку співробітнику, а не допускати появи цієї діри. Працювати з персоналом (мотивація, ротація, навчання), створювати кадровий резерв з потенційних кандидатів, моніторити ринок праці і т.п. дії, спрямовані на випередження. Забезпечити виробництво кваліфікованими кадрами до початку кожної зміни. Те ж і для головного інженера - завдання не відремонтувати обладнання у визначений термін, а надати виробництва до початку кожної зміни обладнання в робочому стані. У головних інженерів, яким я це говорив (і в харчовому виробництві, і у виробництві обладнання) був легкий шок - вони ніколи не дивилися з цього боку на свою роботу. Платити їм треба не за кількість ремонтів, а за те, що їх немає - це ми всі знаємо, даний варіант показати цю мету їм через розташування підрозділу в структурі.

інші відділи

Решта зони традиційні і розташовані по ходу процесу: «Виробництво», «Якість», «Господарство», «Документообіг» - як завершальна і фіксує діяльність всього ланцюжка на папері і в регістрах.

Тут я коротко розглянув принципи побудови організаційно-функціональної структури. В наступній замітці мова піде про те, як до цієї ОФС для налагодження горизонтальних зв'язків створити читану альтернативу нечитабельним положенням про відділи.

Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.

Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами.

1. Лінійна організаційна структура.
Найпростішою структурою управління є лінійна. При такій організації управляючі на об'єкт експлуатації можуть передаватися тільки одним домінантним особою - керівником, який одержує інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб і приймає рішення (і, відповідно, що відповідає) з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта. Всі функції управління і підпорядкування зосереджуються у керівника, створюється вертикальна лінія управління і прямий шлях впливу на підлеглих. Подібна організація управління можлива тільки в невеликих підрозділах служби експлуатації, наприклад, коли бригадир або майстер безпосередньо роздає доручення кожному працюючому в підрозділі.
При збільшенні обсягів експлуатаційних заходів, наприклад, при прийнятті на обслуговування нових об'єктів, відповідно збільшуються чисельність експлуатаційного персоналу та їх територіальна роз'єднаність. У такій ситуації безпосередній оперативний контакт керівника з кожним працівником стає майже неможливим. Тому застосовується багаторівнева ієрархічна система управління, в якій вищестоящий керівник здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому нижчестоящими керівниками, а нижчестоящі керівники підкоряються лише одній особі - своєму безпосередньому керівникові (рис. 1). Наприклад, ремонтно-будівельне управління підрозділяється на прорабские і майстерні ділянки.
Багаторівнева лінійна структура управління має тільки вертикальні зв'язки між елементами і будується за принципом ієрархії. Ця структура характеризується чітким єдиноначальністю. Кожен працівник або керівник підпорядковується безпосередньо тільки одному вищестоящому особі і через нього пов'язаний з більш високими рівнями управління. Таким чином, в апараті управління створюється ієрархічна драбина по підпорядкованості та відповідальності.

Рис.

Основними достоїнствами лінійної структури управління є відносна простота підбору керівників і реалізації функцій управління. Така організація управління забезпечує оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень, єдність і чіткість розпорядництва і виключає дублювання повноважень і суперечливість розпоряджень. Всі обов'язки та повноваження чітко розподілені, що забезпечує всі необхідні умови для підтримки необхідної дисципліни в колективі. Крім цього, забезпечується підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпеченими ресурсами і особиста відповідальність за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Лінійна організаційна структура забезпечує мінімальні витрати виробництва і мінімальну собівартість експлуатаційних заходів.
До недоліків цього типу структур відносяться роз'єднаність горизонтальних зв'язків, можливість зайвої жорсткості. При експлуатації сучасних об'єктів, оснащених великою кількістю різноманітного обладнання та виконаних з застосуванням неординарних матеріалів від керівника вимагається високий рівень універсальної підготовки, що в свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу і можливості керівника з ефективного управління ім. Крім того, велика перевантаження інформацією, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними організаціями призводить до того, що основний час керівника йде на вирішення оперативних завдань, а перспективним питань не приділяється достатньої уваги.
Лінійна структура орієнтована на великий обсяг інформації, що передається від одного рівня управління до іншого. Її негнучкість є причиною обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Всі перераховані фактори обумовлюють утруднення подальшого зростання і розвитку експлуатаційного підприємства. Тому лінійні структури можна рекомендувати для невеликих організацій з чисельністю працівників до 500 осіб з високим рівнем технологічної або предметної спеціалізації, при відсутності широких коопераційних зв'язків між організаціями.
Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з невідкладним виробництвом при відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з невідкладним виробництвом при відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків з постачальниками, споживачами і т.д . Справжня структура використовується в системі управління окремими невеликими підрозділами, виробничими ділянками, що займаються виконанням робіт по одній або декільком нескладним технологіям.
Для звільнення керівника служби експлуатації від рутинної роботи і надання йому можливості зосередитися на стратегічних напрямках в певній мірі сприяє лінійно - штабна організаційна структура управління (рис. 2). Це лінійна структура, додатково включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування і аналізу. Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.

Рис. 2. лінійно-штабна організаційна структура управління.

Подібна структура також забезпечує мінімальні витрати виробництва і мінімальну собівартість експлуатаційних заходів при великих можливостях розвитку експлуатаційного підприємства. Тому вона може бути рекомендована для малих і середніх підприємств.

Для управління підрозділами, що займаються повним комплексом робіт з технічної експлуатації складного об'єкта керівник повинен мати знання і навички в різнобічних областях науки і техніки. Але підібрати керівника, який відмінно знає пристрій, принципи роботи і теорію налагодження численних складних інженерних систем, роботу конструктивних схем сучасних будівель вкрай складно. Тому часто віддають перевагу функціональної структури управління, при якій експлуатацію об'єкта виконують кілька вузькоспеціалізованих підрозділів.
Функціональна структура заснована на принципі спеціалізації організаційних під структур за функціональними ознаками (виробництво профілактичних і ремонтних робіт, НДДКР, маркетинг, постачання та ін., Тобто однорідних видів діяльності). Кожна спеціалізована функціональна під структура підпорядковується відповідно особі Вищого керівництва, відповідального за цей напрям діяльності (рис. 3). Кожному керівникові делегуються повноваження в межах виконуваної функції. Виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються в структурні підрозділи системи управління і приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Таким чином, поряд з лінійною діє і функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робочий зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійної начальника і функціонального фахівця.
Таким чином, функціональна організаційна структура управління складається з декількох спеціалізованих лінійних структур підлеглих першій особі компанії. При цьому виконання вказівок функціональних органів (відділів планування, обліку, обслуговування виробництва і т. Д.) В межах їх компетенції є обов'язковим для лінійних підрозділів.

Рис. 3. Функціональна організаційна структура управління. Суцільні горизонтальні лінії показують горизонтальні керуючі (обов'язкові) зв'язку.

При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість більше займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці вивільняють його від вирішення спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в одне виробничий підрозділ або до одному виконавцю, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків, оскільки відповідальність за експлуатацію об'єкта фактично покладається на багатьох виконавців.
Тому область застосування функціональної структури управління обмежена малими і середніми службами експлуатації підприємства з великою кількістю спеціалізованих робіт.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.
Більшість служб експлуатації представляють собою організовану сукупність взаємопов'язаних підрозділів, кожне з яких займається вирішенням специфічних завдань. Тому найбільшого поширення в даний час мають линів-нофункціональние структури управління.
Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (виконання експлуатаційних заходів, постачання, фінанси і т.п.). По кожній з них формується ієрархія служб ( «шахт»), що пронизує всю організацію від верху до до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань.
Лінійно-функціональна структура управління (рис. 4), складається з:

• лінійних підрозділів, що здійснюють в організації основну роботу;
• спеціалізованих обслуговуючих функціональних підрозділів.

У лінійно-функціональної структури управління лінійні керівники мають лінійними повноваженнями, а функціональні - функціональними по відношенню до нижчестоящим лінійним керівникам і лінійними - по відношенню до своїх підлеглих.

Рис. 4. лінійно-функціональна структура управління.

Лінійно-функціональні організаційні структури управління найбільш ефективні в стабільному середовищі, розраховані на використання діючих технологій, сприяють ефективному виконанню стандартизованих експлуатаційних заходів, орієнтовані на цінову конкуренцію. Вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції.
Лінійно-функціональні організаційні структури управління мають достоїнствами як лінійних, так і функціональних. Їх переваги проявляються в управлінні організаціями, які обслуговують багато однотипних об'єктів.
Недоліки лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, труднощі в ухваленні та реалізації узгоджених управлінських рішень. Жорстке поділ праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні тільки "своєї" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому при появі нових, нестандартних, складних, між-функціональних завдань виникає необхідність в частих узгодженнях проектів рішень на вищому рівні управління. Ця обставина ускладнює використання даної системи управління, оскільки вона найменш сприйнятлива до прогресу в області науки і техніки.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління поглиблюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуючі документи.
Лінійно-функціональна структура найбільш застосовна на середніх і великих підприємствах, із чисельністю від 500 до 3000 чоловік.
При доповненні лінійно-функціональної структури штабним органом утворюється лінійно-штабна організаційна структура управління.
Лінійно-штабна (штабна) структура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управлінської праці, однак головним завданням тут є координація дій функціональних служб в штабах різних рівнів і цим самим спрямування цих дій відповідно до загальних інтересів організації (рис. ... 5).
Штаб підпорядковується лінійному керівнику (ЛР). Він не наділяється правом приймати рішення, а лише виконує функції дорадчого органу, який готує проекти рішень.

Рис. 5. лінійно-штабна структура управління.

Завдяки об'єднанню функціональних фахівців в одному органі управління лінійно-штабна організація управління забезпечує оперативність і якість рішень за рахунок їх всебічного обгрунтування. Вона практично виключає суперечливі розпорядження і дозволяє звільнити лінійних керівників від діяльності по координації роботи різних служб.
Головні переваги даної структури управління полягають в значному підвищенні ефективності використання управлінського потенціалу для вирішення екстрених завдань.
Однак управлінські системи з лінійно-штабної структурою недостатньо ефективно вирішують нові завдання (перехід на випуск нової продукції, зміна технології і т.п.). Крім того, потрібні додаткові витрати на створення спеціальних рад, колегій, комісій для координації і вироблення рішень.
Лінійно-штабна структура управління створюється для, Найуспішніше розглянута структура забезпечує оперативне вирішення неординарних завдань - ліквідації наслідків стихійних лих і т.п.

Розвиток і розширення експлуатаційного підприємства може не обмежуватися простим збільшенням кількості обслуговуваних об'єктів. У вітчизняній і світовій практиці є багато прикладів, коли велике підприємство одночасно займається проектуванням, будівництвом і експлуатацією власних будівель і споруд.
Недоліки лінійних і функціональних структур управління зумовлюють пошук інших варіантів організації, що забезпечує більш ефективне управління. Можливим рішенням в таких випадках є дивізіональна структура. В основному за цією моделлю будують структуру досить великі організації, які в рамках своїх підприємств стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, проектних, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п.
Дивізіональна структура безпосередньо випливає з функціональної при делегуванні значної кількості повноважень керівникам, який очолює функціональні напрямки, надання їм певної самостійності (рис. 6), залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково - дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т. П.

Рис.6. Дивізіональні (дивізійні) структури управління. Пунктирні горизонтальні лінії показують горизонтальні керуючі (рекомендаційні) зв'язку.

Структуризація організації по відділенням, як правило, по одному з трьох критеріїв:

1. по виду виконуваної діяльності (експлуатація об'єктів, надання додаткових послуг, будівництво, проектування);
2. по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація);
3. по які обслуговує територіям (регіональна спеціалізація)

Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробничих структур з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. В результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення стали розглядатися як "центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональному типу.
Поділ функцій в дивізіональної структури не обмежується класичним принципом: виконання робіт - поставки - фінанси. На великих підприємствах підпорядковані їм відділення починають спеціалізуватися на виконанні якого-небудь одного виду робіт або збільшують обсяг виконання. Це тягне за собою виникнення виробничої структури. Вихід підприємств з даною продукцією за межі свого регіону веде до необхідності створювати територіальні структури. Непередбачуваність і нестабільність зовнішнього оточення вимагають від керівників створення інноваційної структури, де спеціальні відділи ведуть розробку, освоєння і підготовку до виконання нових видів робіт. Такі організаційні структури отримали певну самостійність і права розпоряджатись належними їм коштами не строго по інструкції, а погодившись з мінливої \u200b\u200bзовнішнім середовищем і внутрішніми можливостями. Зросла місцева ініціатива, яка і реалізується тими, хто виступає з нею, одночасно повністю відповідаючи за отриманий результат. З'явилася можливість швидше і результативніше відповідати на зміну обстановки, враховувати нові потреби. В результаті забезпечуються мінімальні витрати виробництва і мінімальну собівартість виконуваних робіт.
У той же час дивізіональні структури управління призводять до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони вимагатимуть формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату. Крім того, значно ускладнюється процес контролю за діями нових структур. Негативні результати роботи можуть проявитися лише з часом, коли буде пізно виправляти становище зверху. Розширення горизонтальних зв'язків, при всій своїй позитивності, несе ослаблення вертикальних зв'язків. Можуть виникнути труднощі через дублювання і плутанини в мережі команд і управлінських рішень. Надмірна автономізація частин організації може привести до повної втрати впливу з боку центральних структур, і, отже, підпорядкування єдиним цілям і задачам.