Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?
ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ
Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.
Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.
Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)
Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.
1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.
2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.
3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.
4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.
Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.
1. Бессознательная некомпетентность
При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.
2. Осознанная некомпетентность
При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.
3. Осознанная компетентность
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.
4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.
Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.
Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.
Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.
СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА
В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.
- Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
- Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
- Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:
«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.
Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.
Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества
| Метод | Преимущества | Ограничения |
| Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя |
|
|
| Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма |
|
|
| Развитие
- «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него.
Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию |
|
|
Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.
Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.
ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ
Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.
Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.
Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:
- конкретными (specific)
- измеримыми (measurable)
- достижимыми (attainable)
- значимыми (relevant)
- соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).
Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.
Конкретная и позитивно сформулированная
Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».
Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.
Измеримая
Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.
Неправильно: «Копай от забора и до обеда».
Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».
Достижимая
Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.
Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.
Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.
Цель, соотносимая с конкретным сроком
Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».
Значимая
Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.
Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».
Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».
Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого
Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART
КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ
Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.
Таблица 2. Развивающие вопросы
| Этап | Пример вопроса | Польза вопроса |
| 1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов |
|
|
| 2.Осознание возможностей и препятствий |
|
|
| 3. Разработка плана действий |
|
|
| 4.Окончательная проработка |
|
|
Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.
Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.
Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.
Упражнение для тренинга
Выделяют три этапа обратной связи:
1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь
2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий
3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.
Принципы обратной связи
Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.
1. Сбалансированность, позитивная направленность
Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.
Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.
2. Конкретность
Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.
Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».
3. Направленность на поведение, безоценочность
Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.
4. Своевременность
«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.
5. Активность
Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3
Таблица 3. Примеры высказываний
| Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться) |
|
| Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается) |
|
| Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать) |
|
| Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше) |
|
Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.
Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.
Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.
При подготовке статьи использованы материалы тренинга
Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.
—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?
В любом бизнесе, который так или иначе завязан на людях, расширяется и переживает смену кадров, наступает момент, когда руководитель задает себе вопрос - как обучать новых сотрудников и вводить в уже образовавшийся коллектив?
Отлично, если руководитель задается этим вопросом до прихода новичков и готовит плацдарм для их . Но бывает, что сотрудник получает на старте комплект инструкций, в которых ему приходится разбираться самостоятельно. Результат - недоверие сотрудника к новой компании и снижение мотивации к работе. Чтобы этого не случилось, есть профессиональное решение - система наставничества.
В PRIME система наставничества работает с образования компании в 2004 году и открытия первого кафе в Москве. Изначально внедрение системы вызывало некоторые трудности: из-за нехватки опытных кадров, которые могли бы обучать других, наставниками для новичков выступали управляющие кафе.
Для них проводились специальные тренинги по всем актуальным темам сферы гостеприимства. У одного наставника могло быть до 3-4 стажеров каждому из которых требовалось внимание.
В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое. Все вопросы выносились на обсуждение руководства - и так появлялись новые правила.
Сегодня в кафе на одного наставника приходится один стажер. Кассир проходит обучение в течение минимум двух недель, а менеджер - в течение месяца. С развитием и расширением сети мы поняли, что система наставничества стала неотъемлемой частью PRIME: 70% своих знаний наши сотрудники получают на рабочем месте и только 30% - на тренингах в классах.
Система наставничества в PRIME - это четко отработанный, но гибкий механизм, поскольку каждый новый сотрудник привносит в компанию что-то новое.
Принципы системы наставничества
Открытость
Наставник сам является инициатором общения с новым сотрудником, он заинтересован в том, чтобы тот принимал и использовал полученные знания. У каждого наставника есть свои секреты, как понравиться гостю, вызвать улыбку, поднять настроение, например, шутки про погоду и пробки особенно актуальны в Москве.
Отличным опытом работы с гостями стал ЧМ по футболу 2018, когда в самом сердце праздника оказались сразу несколько кафе PRIME, и сотрудники смогли не только получить практику общения с иностранными гостями, но и убедиться в ключевой роли сервиса в кафе.
Ответственность
Работа с новым сотрудником происходит в обоих направлениях: наставник не только передает информацию, но и получает обратную связь, порой даже негативную. Все сложности, с которыми сталкивается новичок на рабочем месте, должны быть приняты наставником. Это первый человек на новом месте, к которому стажер обратится за помощью или советом.
Если новичок идет со своими проблемами к вышестоящему руководству, значит, наставник где-то не доработал.
Например, у нас есть практика предоставления общежития иногородним сотрудникам. При возникновении любых бытовых вопросов новый сотрудник может обратиться к наставнику, и он передаст просьбу специалистам по данному направлению. Такие полуанонимные просьбы помогают оперативно решать бытовые проблемы и предотвращать конфликты.
Ориентация на развитие
Наставник принимает на себя обязательство быть конструктивным и позитивным при оценке результатов стажера, его на выполнение задач и быть твердым в случае нарушения им профессиональных обязанностей.
Первый пункт дается наставникам особенно трудно, поскольку субъективное мнение и выработанная до автоматизма эмоциональная реакция зачастую мешают наставнику дать конструктивную обратную связь. Это губит на корню уверенность новичка в своих силах и способностях. С грамотным и позитивным наставником даже новичок через год может стать руководителем кафе, таких случаев у нас было очень много.
Какими качествами должен обладать наставник
Будущий наставник должен обладать качествами, которые помогут ему не только обучить новичка, но и вырасти самому. Самые важные качества для наставника:
- терпение,
- коммуникабельность,
- принятие чужого мнения и опыта.
У нового сотрудника уже есть свой бэкграунд, с которым он приходит на новое место работы. Важно не пытаться переубедить сотрудника, а попробовать использовать его опыт и новые идеи для улучшения работы всего коллектива.
Именно благодаря новым амбициозным сотрудникам еще в начале создания PRIME была разработана система шести шагов, при которых сотрудник успевал пробить и приготовить заказ за 90 секунд. А наш холодный напиток «Кофейный апельсин» тоже появился благодаря новому сотруднику, который смешал эспрессо и апельсиновый сок у себя дома и предложил повторить этот процесс в кафе.
В чем особенность обучения взрослых людей
Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат.
Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель - знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте. Как результат: увеличение продаж, премии и .
Методы по обучению новых сотрудников для наставников
Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.
- Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
- Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
- Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
- Анализ кейсов из реальной практики компании.
- Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
- Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
- Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
- Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
- Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника - определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.
Как получить максимум
Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:
- на роль наставников выбирайте только сотрудников, которые действительно готовы работать с новичками, делиться опытом, исправлять ошибки и вдохновлять на развитие в профессии;
- грамотно распределяйте нагрузку на наставников, тогда они смогут давать стажерам качественную и полезную обратную связь;
- проговаривайте и обсуждайте ситуации, с которыми сотрудники столкнулись впервые. Такие ситуации могут стать отличными примерами для дальнейшей работы наставников со стажерами;
- проводите обучающие тренинги для своих сотрудников, но помните: большую часть знаний они получают на рабочем месте;
- не спешите отвергать креативные идеи от новых сотрудников - так вы рискуете упустить интересное и полезное предложение;
- мотивируйте нового сотрудника - создайте и обрисуйте достижимую цель его работы и развития в вашей компании. Это может быть перспектива на повышение, премии по итогам года или что-то иное;
- используйте разные методы обучения - разбор кейсов, моделирование ситуаций. Задействуйте конечного потребителя/гостя в процессе обучения, не стесняйтесь говорить о том, что с ним общается стажер.
Фото на обложке: архив компании
Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?
Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!
Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!
1. Что такое наставничество новых сотрудников
Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» - говорит она. Это как раз и есть наставничество.
А вот как звучит научное определение:
Наставничество - обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.
Задачи обучения:
- повышение качества подготовки сотрудников;
- ускорение адаптации новичков;
- развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
- снижение текучести кадров;
- доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.
Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи - покажи- сделай» .
Эта модель содержит в себе 3 основных шага:
- Шаг 1 - «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
- Шаг 2 - «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
- Шаг 3 - «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.
Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!
Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.
Мы видим, что наставничество и менторство - схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже - это ученики менторов.
Тьютор - консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, или переподготовке.
Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути - основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.
Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.
2. Каким должен быть наставник - 5 основных критериев
Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.
Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.
Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы
Наличие опыта и высокий профессионализм - основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.
Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.
Критерий 2. Умение передавать знания
Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.
Быть подшефным у таких наставников - сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.
Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.
Критерий 3. Личное желание
Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.
Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.
Критерий 4. Влиятельность
Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.
Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.
Критерий 5. Ответственность и организованность
Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело - вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации» .
Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.
Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.
3. Как внедрить систему менторинга - 5 простых шагов для начинающих предпринимателей
В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.
Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.
Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве
Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.
Примерную структуру этого документа я представила в таблице.
Структура «Положения о наставничестве»:
| № | Наименование раздела | Краткое содержание |
| 1 | Общие положения | Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п. |
| 2 | Цели и задачи наставничества | Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать? |
| 3 | Сроки наставничества | Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения |
| 4 | Руководство наставничеством | Закрепляется конкретный куратор системы наставничества |
| 5 | Порядок назначения наставника | Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком |
| 6 | Права и обязанности наставника | Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика |
| 7 | Права и обязанности стажера | |
| 8 | Реализация наставничества | Описываются стадии процесса |
| 9 | Мотивация наставников | Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр. |
| 10 | Оценка результатов | Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества |
От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.
Шаг 2. Проводим отбор наставников
Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.
- оценка профессиональных компетенций;
- личная беседа с кандидатом.
Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».
Пример
В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:
- возраст - не моложе 35 лет;
- образование - оконченное высшее;
- стаж работы в компании - не менее 5 лет:
- служебный статус - не ниже 2 категории;
- без вредных привычек;
- нравственно зрелый;
- есть желание работать с молодыми сотрудниками.
Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками
Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.
Стажер получает пакет документов, в который входят:
- индивидуальный план-график;
- бланк отзыва о наставнике;
- форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.
Шаг 4. Проводим контроль работы наставников
Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.
К прямым показателям относятся:
- выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
- количество встреч с подшефным;
- своевременность составления оценочных форм.
Косвенными показателями служат:
- качество выполнения должностных обязанностей стажером;
- скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
- очевидный профессиональный рост подопечного.
В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.
Шаг 5. Вознаграждаем наставников
Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.
Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.
При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.
По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.
4. Где пройти обучение по наставничеству - обзор ТОП-3 компаний
Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос - где.
Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.
1) ИПК
Институт профессионального кадровика (ИПК) - лицензированное образовательное учреждение.
Сферой интересов ИПК служит , его подготовка и переподготовка по различным направлениям.
Компания предлагает своим клиентам:
- дистанционное обучение;
- семинары;
- вебинары;
- тестирование;
- методические материалы.
О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:
- Сбербанк России;
- Газпром;
- Сеть аптек 36,6;
- Почта России;
- Nestle и др.
В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.
2) Mirapolis
Mirapolis - компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать , его обучение и оценку.
Преимущества компании:
- надежность и безопасность разработок;
- высокопрофессиональная поддержка;
- клиентоориентированность;
- современные технологии;
- обслуживание по международным стандартам качества.
Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании - это то, что вам нужно!
Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».
3) Специалист
«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.
Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.
Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.
5. Как организовать эффективную систему наставничества - 3 практических совета
О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.
Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.
От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.
Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.
Виды материальной мотивации:
- премирование;
- бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
- зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.
Пример
В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.
Нематериальная мотивация:
- конкурс на лучшего наставника;
- включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
- публичное признание заслуг наставника;
- применение корпоративных наградных знаков.
Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.
Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.
Целесообразно применять различные формы обучения:
- первичное (при назначении специалиста наставником);
- периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).
Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.
Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником
Обратная связь - вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.
Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.
Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.
Пример
Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!
На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной - начальником операционного отдела - дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.
То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.
1.1. Настоящее Положение определяет цель, задачи и порядок реализации института наставничества в системе подготовки трудовых кадров.
1.2. Наставничество представляет собой целенаправленную деятельность руководителей и наиболее опытных сотрудников организации (учреждения) по подготовке сотрудников (стажеров) к самостоятельному выполнению служебных обязанностей.
2. Задачи наставничества
2.1. Задачами наставничества являются:
2.1.1. Оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений сотрудников (стажеров), в отношении которых осуществляется наставничество.
2.1.2. Оказание помощи в адаптации сотрудников (стажеров) к условиям осуществления трудовой деятельности.
2.1.3. Воспитание профессионально-значимых качеств личности сотрудников (стажеров), ознакомление с правилами и традициями организации (учреждения) и своего подразделения.
2.1.4. Содействие выработке навыков профессионального поведения сотрудников (стажеров), соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам.
2.1.5. Формирование и развитие ответственного и сознательного отношения к работе.
2.1.6. Изучение с сотрудниками (стажерами) требований нормативных правовых актов, регламентирующих исполнение должностных обязанностей.
2.1.7. Оказание моральной и психологической поддержки сотрудникам (стажерам) в преодолении профессиональных трудностей, возникающих при выполнении трудовых обязанностей.
2.1.8. Развитие у сотрудников (стажеров) интереса к трудовой деятельности.
2.2. Задачи наставничества реализуются во взаимодействии руководителя организации (учреждения), руководителей структурных подразделений организации (учреждения), наставников и сотрудников (стажеров) в организации и проведении воспитательной работы, психологического обеспечения и профессиональной подготовки.
3. Организация наставничества
3.1. Наставничество устанавливается в отношении следующих категорий сотрудников (стажеров):
Впервые принятых на работу в организацию (учреждение) на должности [вписать нужное], а также выпускников образовательных учреждений;
Перемещенных на вышестоящую должность либо на вышестоящую (равнозначную) должность в другое подразделение, если исполнение новых должностных обязанностей требует дополнительных знаний и практических навыков.
3.2. Наставничество устанавливается продолжительностью [вписать нужное].
3.3. Наставник назначается из числа сотрудников структурного подразделения организации (учреждения), имеющих высокие показатели, обладающих значительным профессиональным опытом, проявляющих способности к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе.
3.4. Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного или нескольких сотрудников (стажеров) одновременно, в зависимости от специфики трудовой деятельности.
3.5. Наставник назначается приказом руководителя организации (учреждения).
3.6. Ответственность за организацию наставничества несет руководитель структурного подразделения, куда принят на работу сотрудник (стажер).
3.7. Непосредственное руководство и контроль за организацией наставничества осуществляет [должность].
3.8. [Должность] обязан:
Организовать обучение наставников основам педагогики и психологии, формам и методам индивидуальной воспитательной работы;
Оказать организационно-методическую помощь наставникам в планировании и реализации учебно-воспитательных мероприятий с сотрудником (стажером);
Заслушивать отчеты наставников о проделанной работе, стимулировать положительные результаты наставничества;
Анализировать, обобщать и распространять позитивный опыт наставничества;
Обеспечить систематическое рассмотрение вопросов организации наставнической работы.
4. Права и обязанности наставника
4.1. Наставник обязан:
4.1.1. Знать трудовое законодательство.
4.1.2. Изучать личностные качества сотрудника (стажера), его интересы и увлечения, образ жизни и поведение. Принимать участие в разработке и реализации комплексной программы изучения личности сотрудника (стажера).
4.1.3. Оказывать всестороннюю помощь сотруднику (стажеру) в овладении профессиональными навыками, своевременно выявлять и устранять ошибки в трудовой деятельности наставника.
4.1.4. Воспитывать у сотрудника (стажера) дисциплинированность и исполнительность, проявлять требовательность и принципиальность в вопросах соблюдения законности и норм профессиональной этики.
4.1.5. Отчитываться по результатам наставнической работы с сотрудником (стажером), участвовать в подготовке заключения о проверке соответствия занимаемой должности стажера по результатам испытательного срока.
4.2. Наставник имеет право:
4.2.1. Знакомиться с персональными данными сотрудника (стажера) с соблюдением требований и условий, предусмотренных трудовым законодательством в целях защиты персональных данных работника.
4.2.2. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о создании необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей.
4.2.3. Участвовать в аттестации сотрудника (стажера).
4.2.4. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о его поощрении, наложении на него дисциплинарного взыскания, перемещении по службе.
5. Планирование работы наставника
5.1. Планирование работы наставника по подготовке сотрудника (стажера) к самостоятельной трудовой деятельности осуществляется на весь период организации наставничества для каждого сотрудника (стажера).
5.2. Индивидуальный план обучения и подготовки сотрудника (стажера) под руководством наставника составляется совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), на основе типовой программы организации наставничества по специальности и утверждается руководителем организации (учреждения).
6. Завершение наставничества
6.1. Наставничество завершается отчетом наставника перед руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).
6.2. Деятельность наставника оценивается руководителем структурного подразделения по следующим критериям:
Результативность выполнения сотрудником (стажером) должностных обязанностей;
Уровень профессиональных знаний, развития навыков и умений сотрудника (стажера);
Способность сотрудника (стажера) самостоятельно выполнять должностные обязанности.
6.3. Отчет наставника утверждается руководителем структурного подразделения и приобщается к личному делу сотрудника.
6.4. На основании предложения руководителя структурного подразделения руководитель организации (учреждения) рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении наставника.
6.5. Наставник за ненадлежащее выполнение своих обязанностей может быть отстранен от наставничества, а также привлечен в установленном порядке к дисциплинарной ответственности.
Данное положение о наставничестве в компании регламентирует принцип адаптации и обучения новых сотрудников с целью овладения функциональными навыками и погружения в корпоративную среду компании. Положение о наставничестве описывает роли и зоны ответственности наставника и стажера, распределение прав и обязанностей, критерии оценки эффективности. Благодаря работающей системе наставничества, описанной в Положении, в компании происходит непрерывный цикл передачи знаний от опытных сотрудников новичкам, что безусловно стимулирует развитие и тех и других.
Открытое акционерное общество «__________»
ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕ В КОМПАНИИ ОАО "_______"
1. Общие положения
1.1 Назначение положения о наставничестве в компании.
1.1.1 Компания ОАО «_______» стремится к гармоничному развитию каждого сотрудника и оказывает сотрудникам помощь в управлении карьерой. Для этих целей компания использует систему наставничества как инструмент, позволяющий, с одной стороны, индивидуально подойти к вопросу развития карьеры, поскольку за одним наставником закреплено не более трех сотрудников, с другой стороны, охватить весь персонал на всех уровнях стандартными процедурами в отношении развития карьеры. Управление карьерой через систему наставничества позволяет оптимальным образом передавать знания и опыт, управлять профессиональным ростом.
1.1.2 Компания ОАО «_________» использует инструмент наставничества для проведения процедур адапта- ции новых сотрудников и адаптации сотрудников, продвигающихся по карьерной лестнице. Во время испы- тательного периода компания проводит программу наставничества для более легкой и успешной адаптации сотрудников к новым условиям работы на новом рабочем месте.
1.1.3 Компания заинтересована в успешной и быстрой интеграции сотрудников в корпоративную среду компании, в их дальнейшем профессиональном развитии и росте, так как компания напрямую связывает рост сотрудников с ростом и развитием самой компании. Компания ожидает, что сотрудники будут прояв- лять стремление развиваться, повышать свою квалификацию и, соответственно, продвигаться по служебной лестнице по окончании прохождения программы наставничества.
1.1.4 Для достижения лучших результатов в бизнесе компания ОАО «________» вводит систему настав- ничества. Настоящее положение о наставничестве (далее - Положение) определяет позицию компании в отношении наставничества, а также регламентирует роль и функции наставников во внутренних процес- сах и процедурах каждой дочерней компании, филиала, представительства и внутренних подразделений компании.
1.2 Цели наставничества в компании.
1.2.1 Основными целями наставничества являются:
Обеспечение процесса адаптации сотрудников в компании;
Развитие у закрепленных сотрудников позитивного отношения к работе;
Оценка потенциала сотрудников за время прохождения ими испытательного периода;
Всесторонняя взвешенная оценка деятельности закрепленных сотрудников за определенный период;
Упорядочение процесса развития профессиональных компетенций; - формирование компетентного профессионального персонала, лояльного компании;
Помощь в решении текущих проблем и вопросов, возникающих у сотрудников;
Формирование позитивного имиджа компании как работодателя.
1.2.2 Задачи, которые решает система наставничества:
Сохраняет накопленный опыт опытными сотрудниками в компании;
Быстро и эффективно адаптирует новичков и переводит их на самостоятельную работу;
Снижает риски на производстве;
Проводит ротацию персонала;
Адаптирует сотрудников, получивших повышение или перевод на руководящую должность.
2. Терминология положения о наставничестве в компании.
В настоящем положении используются следующие термины и понятия: Адаптация - процесс интеграции нового сотрудника в корпоративную (профессиональную и культурную) среду компании.
Оценка деятельности - регулярная процедура оценки деятельности сотрудника по результатам работы за определенный период (оценка по итогам испытательного периода, итоговая оценка за год, промежуточная оценка через шесть месяцев работы).
Квалификационные требования - профессиональные стандарты, требования к уровню профессиональной подготовленности сотрудника. Компетенции - знания, умения и навыки, необходимые сотруднику для эффективного выполнения долж- ностных обязанностей.
Наставничество - разновидность индивидуальной работы с сотрудниками, форма адаптации и сопровождения профессионального развития и карьерного роста персонала компании с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник - квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, помогающий менее квалифицированным сотрудникам в адаптации, профессиональном развитии, карьерном росте и участвующий в оценке результатов их деятельности.
Определение целей наставничества - регулярная процедура формирования индивидуальных целей, обеспечивающих профессиональное развитие сотрудника в предстоящем периоде и направленных на индивидуальное развитие и развитие компании. Продвижение по карьерной лестнице - переход от одной должностной позиции к другой, более сложной или более высокой в структуре управления компанией.
Профессиональное развитие - совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, на- копление опыта.
Наставляемый - сотрудник компании, с которым заключен трудовой договор на замещение должности, молодой специалист, поступивший на работу в компанию, сотрудник, получивший повышение или перевод на новую должность внутри компании, который закреплен за наставником.
3. Система наставничества в компании.
3.1 Наставник
3.1.1 Требования к наставнику
Наставник как более квалифицированный специалист, имеющий достаточный профессиональный опыт и опыт работы в компании, помогает менее квалифицированным сотрудникам ориентироваться в вопросах адаптации, профессионального развития и определения индивидуальных целей наставляемого. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника перед компанией и, с другой, является представителем компании для закрепленного за ним сотрудника. Наставник должен обладать следующими качествами:
Лояльностью к компании и приверженностью ее ценностям;
Системным представлением о работе своего подразделения и компании в целом;
Значительным и признанным опытом профессиональной деятельности;
Способностью и готовностью делиться своими знаниями и опытом;
Внутренней мотивацией в оказании помощи другим людям;
Инициативностью;
Умением определять слабые и сильные стороны сотрудника и планировать действия по их исправлению или развитию;
Способностью к конструктивной критике;
Коммуникативными навыками, гибкостью в общении;
Позитивным эмоциональным настроем;
Наставник должен владеть:
Глубокими знаниями в своей профессиональной области;
Знанием локальных нормативных актов, положений, норм, принятых в компании;
Профессиональной спецификой своего подразделения и всей компании в целом;
Основами управления людьми;
Приемами активного слушания;
Приемами аргументированного убеждения;
Навыками презентации информации и самопрезентации.
В наставники выбирается сотрудник, чья должность на два уровня выше наставляемого.
3.1.2 Порядок назначения и смены наставника
Первоначально кандидатура наставника определяется Руководителем подразделения внутри компании, руководителем филиала или представительства в регионах. Должность, имя и фамилия наставника указываются в распоряжении о приеме на работу нового сотрудника. Если к моменту приема на работу нового сотрудника наставник не назначен, Руководитель подразделения назначает наставника не позднее первой недели работы нового сотрудника, о чем информирует ответствен- ного сотрудника Дирекции по персоналу. Список наставников составляет ответственный сотрудник Дирекции по персоналу в соответствии с дан- ными о должностях и сотрудниках, которые занимают эти должности. Список обновляется в соответствии с изменениями должности и статуса, которые происходят внутри компании. В случае замены наставника информация об этом с указанием кандидатуры нового наставника не позднее недели со дня замены передаются ответственному сотруднику Дирекции по персоналу.
Замена наставника проводится в случаях:
Расторжения трудового договора с наставником;
Несинхронного карьерного роста наставника и закрепленного за ним сотрудника;
Несовместимости наставника и закрепленного за ним сотрудника.
3.1.3 Оценка эффективности работы наставника.
Обратная связь
А) Наставник уделяет совместной работе с закрепленным за ним сотрудником от одного до трех часов в день;
Б) Наставник дает пояснения наставляемому по всем процессам работы отдела;
В) Наставник передает информацию наставляемому о специфике и об особенностях деятельности всего подразделения и отдела в частности;
Г) Наставник обучает закрепленного за ним сотрудникам новым навыкам, необходимым для должности.
Показателями эффективности работы наставника являются:
Установление коммуникационного контакта с закрепленным сотрудником; - введение сотрудника в должность и перевод его на самостоятельную работу;
Выполнение сотрудником профессиональных обязанностей во время и после испытательного периода;
Намеченные тенденции профессионального развития и карьерного роста закрепленного сотрудника.
Оценка работы наставника со стороны закрепленного сотрудника:
С целью предоставления конструктивной обратной связи о работе наставника сотрудник заполняет соответствующую анкету по окончании программы наставничества;
Заполненная анкета передается в Дирекцию по управлению персоналом, ответственный сотрудник которой предоставляет руководителю подразделения обобщенную и систематизированную информацию на основе данных анкет. Для наставника анкета конфиденциальна.
Увольнение сотрудника по инициативе компании в течение первого года работы и после успешного прохождения им испытательного периода снижает количество баллов, выставляемых наставнику в процессе ежегодной оценки его деятельности.
Обязанности наставника
Передавать профессиональные знания, умения и навыки, провести 30 занятий по темам, предусмотренным индивидуальным планом развития
Ожидаемый результат
- Закрепленный специалист демонстрирует глубокие знания специфики работы на должности Проверяются с помощью теста в конце испытательного периода
- Все занятия проведены в срок и качественно (подтверждено листками оценки по прошествии одного и двух месяцев), но сотрудник не показывает глубоких знаний
- Систематическое проведение занятий с использованием ре- комендуемых методов, занятия проводились в цехе три раза в не- делю
- Знания и умения ученика развиваются динамично и последовательно Проверяется с помощью практического кейса, который выполняет новый сотрудник Занятия проводились регулярно, как и предусмо- трено индивидуальным планом развития. Умения развиты плохо Подготовка ученика к самостоятельной работе
- Готовность самостоятельно применять на практике приобретенные знания и умения Проверяется по окончании индивидуальной програм- мы наставничества через выполнение реального профессионального задания Задание выполняет плохо, к самостоятельной работе не готов (другие ученики этого же наставника демонстрируют полную готовность работать самостоятельно).
3.2 Закрепленный сотрудник
3.2.1 Основания для назначения наставника
Выход на работу нового сотрудника;
Необходимость оперативной подготовки большого количества нового персонала;
Начало нового проекта (start-up проекта), успех которых зависит от освоения уникальных знаний и умений.
3.2.2 Обязанности ученика
Наставляемые (объект наставничества):
Линейный персонал, получающий новую должность;
Новые сотрудники, проходящие испытательный период;
Стажеры, проходящие практику;
Тому подобные категории сотрудников Обязаны активно участвовать в программе наставничества, использовать выделенное время для обучения и освоения новых навыков, ответственно выполнять порученные наставником задания.
3.2.3 Порядок оценки результатов прохождения программы наставничества.
По окончании программы наставничества наставник дает оценку результатов обучения, приобретения новых навыков закрепленного за ним сотрудника. Составленный отчет и рекомендации передает в отдел по управлению персоналом.
4. Процессы, сопровождаемые программой наставничества.
4.1 Адаптация Процесс адаптации рассматривается как совместная деятельность нового сотрудника и наставника для интегрирования нового сотрудника в корпоративную, профессиональную и культурную среду компании. В процессе совместной деятельности наставник должен исходить из того, что существует несколько видов адаптации: Организационная адаптация - понимание и принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих в ней механизмов управления.
Социально-психологическая адаптация - принятие новых норм взаимоотношений и поведения, приспособление к новому социуму.
Профессиональная адаптация - формирование профессиональных навыков, необходимых для исполнения сотрудником своих функциональных обязанностей.
Ценностная адаптация - способность принимать и разделять ценности компании, ее корпоративную культуру.
4.1.1 В процессе адаптации наставник проводит:
Общее знакомство нового сотрудника с компанией - историей, организационной структурой, принятыми в компании нормами поведения, правилами внутреннего трудового распорядка;
Знакомство с подразделением - расположением рабочих мест и бытовых помещений, организацией работы, коллективом, подчиненностью и взаимосвязями, контактными лицами для решения текущих вопросов;
Введение в должность - основные обязанности, профессиональные требования, принятые в компании методики и стандарты;
Оказание активного воздействия на формирование поведения нового сотрудника в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, а также с этическими нормами и стандартами, принятыми в компании;
Оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;
Выявление и совместное устранение ошибок, допущенных сотрудником; - создание и поддержание мотивации на долгосрочную работу и развитие; - изучение профессиональных и личностных качеств сотрудника, оценку его перспектив и способностей;
Подведение итогов адаптации периода и представление мотивированного отзыва о новом сотруднике в форме анкеты результатов испытательного периода.
4.1.2 Порядок заполнения анкеты обратной связи Для заполнения анкеты по истечении установленного испытательного периода наставник проводит интервью с новым сотрудником, во время которого анализирует:
Степень адаптации нового сотрудника;
Качество выполняемой им работы;
Сильные стороны нового сотрудника;
Компетенции сотрудника, требующие развития;
Проблемные вопросы компании, по мнению сотрудника.
Анкета результатов испытательного периода служит основой для определения профессиональных и личностных интересов нового сотрудника, возможных путей его мотивирования, а также оценки его потенциала. При успешном прохождении испытательного периода сотрудник продолжает работать в компании. В случае неудовлетворительного прохождения испытательного периода (несоответствия нового сотрудника корпоративной культуре или профессиональным требованиям компании) данное решение сообщается сотруднику не позднее чем за 3 дня до окончания испытательного периода и сопровождается процедурами, предусмотренными трудовым законодательством при увольнении работника на этом основании. Заполненные анкеты обратной связи передаются в Дирекцию по персоналу и хранятся в личном деле сотрудника.
4.2 Обучение и развитие
4.2.1 В процессе обучения и развития наставник:
Передает закрепленному сотруднику собственные знания и навыки, основанные на многолетнем практическом опыте работы;
Обеспечивает сотрудника необходимыми ему знаниями и навыками от других сотрудников подразделения и компании;
Способствует обучению и развитию сотрудника на внутренних и внешних семинарах и тренингах в соответствии с индивидуальным планом развития.
4.2.2 Для реализации этих целей наставник:
Следит за степенью вовлеченности сотрудника в работу, оказывает содействие в достижении сотрудником установленных показателей;
Следит за привлечением сотрудника к различным проектам, как клиентским, так и внутренним;
Поощряет инициативный подход к работе закрепленного сотрудника под руководством менеджеров других подразделений;
Ходатайствует о дополнительном обучении, прохождении курсов закрепленным сотрудником, в случае необходимости, перед руководителем подразделения.
4.3 Карьерное развитие.
4.3.1 Наставничество сотрудника, переведенного на новую должность При переводе сотрудника из одного подразделения в другое ему назначается наставник для адаптации в новых условиях. Назначенный наставник обязан в течение программы передавать сотруднику новые знания, обучать необходимым навыкам и дать оценку результатам, полученным работником.
4.3.2 Программа наставничества для назначенных руководителей Сотрудникам, которые назначаются или переводятся на руководящую должность, назначаются наставники. Наставником назначается руководитель, возглавляющий подразделение или руководитель, которые выше наставляемого по должности на два уровня. Наставники проводят программу введения в должность, пере- дают информацию о специфике работы в подразделении и обучают навыкам управления подчиненными.
4.4 Ротация.
4.4.1 Наставничество сотрудников, переведенных в филиалы и юридические лица холдинга Каждые три года в компании проводится ротация персонала, в соответствии с нормами «Политики по управлению персоналом». Руководствуясь правилами проведения ротации, руководителям и специалистам назначаются наставники в филиалах и дочерних компаниях холдинга.
4.4.2 Порядок организации наставничества на местах. Для каждого переведенного сотрудника работники отделов по персоналу совместно с линейными ме- неджерами и руководителями филиалов и дочерних предприятий составляют программу наставничества, составляют список наставников и контролируют введение в должность и обучение сотрудников и руководителей.
5. Ответственность и контроль
5.1 Дирекция по персоналу отвечает за организацию работы наставников:
Проводит консультационные семинары и тренинги для наставников;
Контролирует своевременное заполнение анкет результатов испытательного периода и анкет обратной связи;
Контролирует работу наставников во время проведения оценки деятельности и постановки целей;
Подводит итоги работы наставников.
5.1.1 Ответственный сотрудник дирекции по персоналу. постоянно поддерживает и обновляет информацию о закрепленных наставниках.
5.1.2 Отдел кадров контролирует сроки окончания испытательного периода новых сотрудников и отвечает за своевременное информирование. Передачу информации о прохождении испытательного периода сотрудник подает не менее чем за 10 дней до момента окончания испытательного срока руководителю подразделения.
5.1.3 В целях контроля результатов адаптации отдел кадров ведет статистику по количеству сотрудников, уволенных по собственному желанию в течение первого года работы в компании.
5.1.4 Дирекция по персоналу своевременно и регулярно (один раз в квартал) предоставляет системати- зированную информацию руководителям подразделений о результатах проведения наставничества.
5.2 Ответственность линейных руководителей. Руководители подразделений отвечают за своевременное назначение наставников, их замену в случае необходимости и контролируют текущую работу наставников с закрепленными за ними сотрудниками.
