Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR-жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

Не претендуя на абсолютную истину, однако, имея определенный практический опыт в постановке системы оценочных бесед, хочется им поделится с читателями.

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т.д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность. Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу по спокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания пытались вознести почти «до небес», а кого-то высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, настроения, наметить план его развития, интересующий прежде всего самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

• оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;
• определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;
• дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;
• поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;
• определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:

• Вызвал;
• С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);
• «Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);
• «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период);
• «Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)
• С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто боятся дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел…», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном виде. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого в том числе включалось недопущение превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись - толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был «переброшен» с вспомогательной работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие прежде всего темпы развития работника, как руководителя и профессионала сочли его достойным. Мнение работника было исключительно положительно - он рвался на это место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR-психолог постоянно работал с коллективом на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

• анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;
• необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;
• необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;
• необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;
• необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:

• ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.
• четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время - это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше - приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.
• выделение достаточного, необходимого времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно появившейся откровенности, бывает прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.
• определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HRа, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.
• предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.
• обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставлялось руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без коментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться в не выгодном свете, когда вам «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов - это получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную борьбу, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию формировался Лист оценочного собеседования. В данном документе закреплялись в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Однако, если говорить в целом, положительных моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать их на различных рабочих местах, они старались соответствовать достаточно жестким требованиям компании. При этом узнав, что их вариант развития не соответствует требованиям организации, увольнялись немногие, наоборот, в каждом таком случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Мансуров Р.Е., кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань) © Мансуров Р.Е. , 2010 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

В статье описан реальный пример выстраивания системы оценочных собеседований в компании: методом проб и ошибок, постепенно отказываясь от малоэффективных вариантов, компании удалось разработать интересную и полезную систему проведения оценочных собеседований с сотрудниками, которая приносит пользу как самой организации, так и работникам.

Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR - жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» предствляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т.д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность. Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу поспокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания, пытались вознести почти «до небес», а кого-то -высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, настроения, наметить план его развития, интересный, прежде всего, для самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;

Определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;

Дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;

Поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;

Определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:

1. С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);

   «Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);

   «Иди, работай!» (поставил задачи для выполнения на следующий отчетный период);

   «Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)

   С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел...», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно, с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во- первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого было - довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном виде. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, одной из функций которого, в том числе, было - не допустить превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись - толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был «переброшен» с вспомогательной работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие, прежде всего, темпы развития работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным. Мнение работника было исключительно положительно - он рвался на это место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR-психолог постоянно работал с коллективом на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

Анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;

Необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;

Необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;

Необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;

Необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «....», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «...» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «...».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:

Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.

Четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время - это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше - приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

Выделение достаточного времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно проявившейся откровенности, прерывается начинающимся запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же, практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HR-а, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.

Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставлялось руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться в невыгодном свете, когда вам «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов - это получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную борьбу, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию формировался «Лист оценочного собеседования». В данном документе закреплялись в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Однако, если говорить в целом, положительных моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать их на различных рабочих местах, они старались соответствовать достаточно жестким требованиям компании. При этом, узнав, что их вариант развития не соответствует требованиям организации, увольнялись немногие, наоборот, в каждом таком случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Не претендуя на абсолютную истину, однако, имея определенный практический опыт в постановке системы оценочных бесед, хочется им поделится с читателями.

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т.д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность. Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу по спокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания пытались вознести почти «до небес», а кого-то высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, настроения, наметить план его развития, интересующий прежде всего самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;
- определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;
- дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;
- поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;
- определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:
1. Вызвал;
2. С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);
3. «Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);
4. «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период);
5. «Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)
6. С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто боятся дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел…», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во- первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном виде. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого в том числе включалось недопущение превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись – толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был «переброшен» с вспомогательной работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие прежде всего темпы развития работника, как руководителя и профессионала сочли его достойным. Мнение работника было исключительно положительно – он рвался на это место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR - психолог постоянно работал с коллективом на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:
- анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;
- необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;
- необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;
- необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;
- необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:
- ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.
- четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время – это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше – приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.
- выделение достаточного времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно появившейся откровенности, бывает прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.
- определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HRа, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.
- предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.
- обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставлялось руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться в не выгодном свете, когда вам «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов – это получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную борьбу, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию формировался Лист оценочного собеседования. В данном документе закреплялись в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Однако, если говорить в целом, положительных моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать их на различных рабочих местах, они старались соответствовать достаточно жестким требованиям компании. При этом узнав, что их вариант развития не соответствует требованиям организации, увольнялись немногие, наоборот, в каждом таком случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Статьи этого раздела

• Четыре обязательных качества эффективного HR-менеджера

  «Горящая» вакансия»: кто виноват и что делать Представьте себе человека, который проспал на работу. Он в ужасе мечется по квартире, собирая вещи и кое-как застилая кровать. Напяливает на себя дурацкий свитер с оленями, который оказался…

• Кадровый резерв: формируем внутренний рынок труда

  Как известно, одним из главных мотиваторов для работника является стабильность. Да и большинство компаний предпочли бы долговременное сотрудничество с персоналом. Но вот ведь парадокс: средний срок работы человека на одном месте сейчас – 1,5-2 года. Чтобы убедиться, достаточно просмотреть пару десятков резюме на HeadHunter.
  Если не рассматривать достаточно частые случаи разорения предприятий-работодателей, задержки зарплаты, основная причина смены работы, особенно у тех, кому около 30, - отсутствие перспективы. За те самые 1,5-2 года человек понимает, что и дальше будет (в лучшем случае) сидеть на том же месте и столько же зарабатывать. И уходит на рынок труда за лучшей долей.
  Как найти консенсус труда и капитала, нам подскажет опыт международных корпораций.

• Отказ в приеме на работу

  Компания может понести административную, а ее должностные лица - даже уголовную ответственность за непредоставление соискателю на открытую вакансию письменного объяснения причин отказа в приеме на работу. Грамотно составленный отказ в приеме на работу поможет избежать…

• Юрист на секондмент: трата денег или эффективная экономия для компании?

  Текущая экономическая ситуация вынуждает бизнес рациональным образом подходить к определению затрат на юридическую поддержку. Те компании, которые постоянно пользуются услугами консультантов, особенно крупный бизнес, активно ищут, как сэкономить на внешней юридической поддержке. …

• Три компонента ценности, или Зачем генеральный директор собеседует кандидатов

  От интервью с руководством компании зависит судьба трудоустройства кандидата. Но порой оно может длиться пару минут – этого достаточно генеральному директору или владельцу бизнеса, чтобы составить своё впечатление. Вместе с Еленой Тимошкиной, руководителем группы подбора персонала кадрового агентства Юнити, разберёмся, на чём же фокусируют внимание первые лица компании в процессе личного собеседования.

• Оптимизируем работу рекрутера

  Работа рекрутера состоит из множества разнообразных дел: обсуждение вакансий с заказчиком, размещение объявлений и отбор резюме, телефонные и личные интервью с соискателями, представление кандидатов заказчикам… Если ты ещё и HR – «всё в одном флаконе», времени катастрофически не хватает. Рабочий день HR редко ограничивается 8-ю часами, и как правила продолжается дома по вечерам: звоним соискателям. В каждой из функций рекрутера есть свои классические «пожиратели времени», но там же кроются и резервы. Вот несколько советов, как рекрутеру повысить свою эффективность.

• Зоны экстремального подбора персонала

  Получая в работу вакансию, HR-специалист в качестве показателей эффективности подбора рассматривает: срочность, уровень заработной платы и требуемую компетенцию. Согласно опросу экспертов кадрового агентства Юнити, на первом месте по степени важности у работодателей сегодня стоит квалификация специалистов. На ней акцентируют внимание 90% компаний, 70% – стремятся оптимизировать расходы на зарплату, в 10% случаев приоритет отдаётся срочности подбора.

• Приживётся ли у нас краудрекрутинг?

  Одним махом убить двух зайцев – именно такой результат обещает новая технология подбора персонала. Перспектива одновременно решить бизнес-задачу и найти качественного специалиста привлекает работодателей. Однако понимания технологии пока слишком мало. Попробуем разобраться, за счёт каких инструментов реализуется…

• Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника

  Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника Вы когда-нибудь встречали в резюме соискателя на рабочие места следующие характеристики: «склонен к воровству», «конфликтен», «агрессивен», «отличается не адекватным поведением» и т.п.? Было бы, как минимум, странно, чтобы потенциальный…

• Легенды «executive search»

  Легенды – это небольшие сказки, истории, ваши сочинения, которые помогают сделать кандидату предложение о работе, и в результате помогают кандидату обрести что-то более стоящее. Легенды созданы для секретарей и людей-«фильтров». Обычно людьми-«фильтрами» мы называем тех,…

• Стандарты и ключевые отличия Executive Search & Headhunting

  Headhunting и executive search – два новомодных термина, которые помогают множеству кадровых агентств с удовольствием, в хорошем смысле этого слова, бросать пыль в глаза потенциальным клиентам. Я немного резок в выражениях, чуть ниже объясню, почему.

• Принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда

  Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы - в большом дефиците. …

• Руководителя не переделать: ставит много задач, создает авралы, провоцирует стрессы. Подберите сотрудников, которые смогут с ним работать
• Экспресс-оценка кандидата или сотрудника: как и зачем

  Экспресс-оценка – это единственная возможность в сложной кадровой ситуации за короткое время, используя минимум методов и оборудования, оценить сотрудников или кандидатов. Такая оценка, как правило, включает в себя несколько наиболее актуальных из всего спектра диагностических…

• Подбираем сотрудников для стартапа. Брать профессионалов или энтузиастов? Где искать? Как оценивать?

  Изучив результаты опроса клиентов, генеральный директор заметил, что был бы востребован новый продукт для автовладельцев и автомоек. Этот продукт – порошок, собирающий с кузова машины грязь и покрывающий слоем, отталкивающим пыль и влагу. Коммерческий директор предложил…

• Ищите человека с горящими глазами! Какой HR специалист будет максимально эффективен и сможет поднять стартап проект

  Старт нового проекта – это всегда что-то увлекательное, динамичное и не до конца понятное. Любой сотрудник, участвующий в процессе должен быть не просто первоклассным специалистом, а профессионалом с «горящими глазами». И HR – менеджер не исключение. Ведь именно он формирует команду и настраивает ее на успех!

• Как заполнять сложные вакансии: рекрутер в роли консультанта заказчика

  1 Что это такое? Как известно, рекрутмент бывает массовым (например, розничные продавцы или кассиры), стандартным (бухгалтера) или штучным (топ-менеджмент, редкие специалисты). Первые и последние - самые сложные. Массовые - поскольку их требуется всегда и много.…

• Подбор узкопрофильных специалистов. SAP

  ИТ-технологии стремительно развиваются. Крупные компании отходят от отечественных разработок типа 1С и переключаются на западные, дорогие системы, как SAP.
  Как любая ERP-система, SAP интегрирует ключевые процессы компании (финансы, кадры, логистику, производство). Специалисты SAP, как правило, выходят из опытных программистов или специалистов в определённой функциональной области, которые решили овладеть передовыми ИТ-технологиями в своей специальности.

• Менеджер по подбору не оценивает личность кандидата. Научите подчиненного проводить проективное интервью

  Менеджер по подбору персонала уже в третий раз приступает к поиску руководителя отдела по работе с клиентами. С двумя руководителями, отобранными ранее, пришлось расстаться, так как они недостаточно хорошо общались с людьми, неправильно реагировали на некоторые претензии. HR-директор решил выяснить, в чем причины.

• Проверяем кандидата на вакансию

  При поиске кандидата на открытую вакансию работодатель вынужден проверять не только профессиональные качества, но и другие аспекты его жизни и деятельности. Это необходимо для минимизации рисков, связанных с кадровой безопасностью компании.

• Кадровая безопасность: подбор персонала

  Работодателю нужно заботиться о кадровой безопасности. Если в поиске кандидата на вакансию участвует кадровое агентство, в договоре с ним нужно предусмотреть важные условия, которые обеспечат компании защиту информации и персональных данных сотрудников.

• Рекрутмент и корпоративные культуры российского бизнеса

  От HR часто приходится слышать, что тот или иной кандидат не состоялся, поскольку «не соответствует нашей корпоративной культуре». Но далеко не все могут внятно объяснить, в чём эта корпоративная культура заключается, и чем тот или иной кандидат ей соответствует или не соответствует.
  Попробуем разобраться.

• Подбор персонала 2.0, или для чего нужны социальные сети

  Основные источники подбора персонала для компании на деле можно пересчитать по пальцам. Сегодня работодатели используют специализированные платные и бесплатные интернет-ресурсы, размещают объявления в средствах печати, иногда взаимодействуют с вузами, если политика компании предполагает набор молодых специалистов, или обращаются за помощью к кадровым агентствам. Но с каждым днем, с каждой новой открывающейся вакансией этих методов катастрофически не хватает - не в последнюю очередь потому, что руководители не готовы оплачивать отнюдь не самые дешевые услуги как кадровых агентств, так и интернет-порталов.

• Практика проведения оценочных собеседований

  Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

• Если соискатель требует письменный отказ

  В нашу организацию хотела устроиться одна дама. Я не поленилась поинтересоваться ее успехами на предыдущих местах работы, обзвонила ее бывших коллег и получила самые нелицеприятные отзывы, прямо-таки пугающие. Разумеется, принимать на работу эту особу мы не будем. Но теперь она требует предоставить ей аргументированный письменный отказ. Как его грамотно составить?

• Читаем резюме по методу Шерлока Холмса

  Если вы не имеете от Заказчика прямой наводки на кандидата («Заполучите мне Петрова ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ!!!»), то, при любом раскладе, ваше знакомство начнётся с резюме. Для большинства моих знакомых HR – ров, особенно тех, кто постоянно занимается набором персонала (не важно, с позиции фирмы – работодателя, или кадрового агентства), поток резюме напоминает «навозну кучу». Именно ту, которую, согласно дедушке Крылову, петух, разрывая, нашёл жемчужное зерно.

• Оценить по достоинству (о подборе и оценке аудиторов)

  В процессе поиска аудитора руководители и эйчары (HR-менеджер - «human research manager» - менеджер по персоналу - прим. ред.) сталкиваются с нехваткой кандидатов на рынке, а также с проблемой оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. Решение в пользу определенного специалиста во многом предопределит качество проведенной им проверки ведения бухучета, достоверность данных, отраженных в аудиторском заключении. Исходя из собственного опыта подбора специалистов в области аудита, предлагаю несколько рекомендаций по поиску аудитора и критериев отбора кандидатов.

• Как проводить собеседование с соискателем на ТОП-позицию

  Вы - сотрудник HR-отдела. Вашей компании требуется ключевой работник - топ-менеджер. Вы уже подобрали несколько подходящих резюме или напрямую вышли на интересующего вас кандидата с предложением о работе. Первый этап отбора пройден. Следующая ваша задача - подготовка и проведение собеседования с учетом того, что соискатель является опытным руководителем, а у вас подчиненная должность. Какие нюансы надо учесть, чтобы выбрать наиболее достойного кандидата?

• Подбираем персонал при минимальных финансовых затратах

  В период кризиса многие организации в нашей стране сократили финансирование поиска персонала до минимального уровня. Сейчас, несмотря на оживление рынка труда и возрастающую потребность в кадрах, руководители все же не спешат выделять дополнительные средства на подбор новых сотрудников. В такой ситуации рекрутер сталкивается с непростой задачей: как найти подходящих кандидатов и при этом избежать лишних трат

Частота смены мест работы – едва ли не первое, на что обращает внимание HR-менеджер, изучая резюме очередного кандидата. Обнаружив в послужном списке более 5-6 записей, он нередко перестаёт вникать в текст, полагая, что имеет дело с «летуном», который нигде подолгу не задерживается, что говорит о его личных и деловых качествах. Особенно внимательно относятся к этому признаку профессиональной успешности при оценке кандидатов на занятие VIP

• Ищите… бухгалтера. О поиске и подборе бухгалтера

  Многие руководители и владельцы частного бизнеса принимают на работу бухгалтера, но через некоторое время понимают, что специалист их не устраивает. Налоговая выявляет нарушения, отчетности сдаются с опозданием, в финансовых документах обнаруживаются ошибки либо знаний специалиста недостаточно для ведения бухгалтерского учета в компании. Подобные ситуации часто возникают потому, что при поиске специалиста не было уделено достаточно времени на оценку профессиональной компетентности кандидата. А ведь это чревато серьезными финансовыми потерями для компании и проблемами с налоговой службой

• Проблема «блудного сына»

  Вы – руководитель предприятия или директор по персоналу. Приходит к вам сотрудник с сообщением, что нашёл другое, более привлекательное, место работы. Дальнейший сюжет опустим, главное – финал. Месяца через 2-3 «блудный сын» (или дочь) возвращается, слёзно прося взять его назад. Ваши действия?

• Как подобрать специалиста МСФО

  О введении обязательного применения международного стандарта финансовой отчетности в России говорят уже многие годы. В соответствии с требованиями закона «О консолидированной финансовой отчетности», МСФО может стать обязательным для российских публичных компаний с 2012 года.
  В связи с принятием новых правил публичным компаниям придется либо направлять своих сотрудников на обучение, либо планировать набор необходимого персонала. О том, как подбирать таких специалистов, какие требования к ним предъявлять, рассказывает руководитель направления «Бухгалтерия и финансы» Кадрового агентства уникальных специалистов Ольга Гофман

  В практике специалистов по подбору персонала существует стандартная схема найма работников. Размещается объявление (на интернет-сайтах, в газетах, по телевидению) - откликнувшегося кандидата приглашают на собеседование - по итогам собеседования принимается решение, заключать с будущим сотрудником трудовой договор или нет. Если принято положительное решение, с документами все понятно. А если компания не собирается брать человека на работу? Как об этом сообщить - устно или письменно? Как составить письмо-отказ, чтобы не оставить ни малейшей возможности обжаловать его в суде? Читайте далее.

• Подбор персонала - своими силами или через кадровое агентство?

  Ольга Горюнова, руководитель департамента по работе с персоналом, "Российское автомобильное товарищество": - Не стоит отдавать кадровому агентству вакансии, которые дешевле закрыть самостоятельно. В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора,…

• Ловушки и капканы взаимоотношений между сотрудником и компанией

  Все согласны с тем, что работа нужна, что она дает деньги, заполняет время, насыщает жизнь победами и поражениями? Да! Работа дает возможность почувствовать себя востребованным, успешным, возможность реализовать свои амбиции, проявить свои способности и умения.

• Мотивационный подход к оценке карьеры

  Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

• Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?

  Существует ли такое кадровое агентство, которое всем своим клиентам оказывает услуги одного и того же уровня качества? Можно задать руководителю кадрового агентства вопрос о том, есть ли у него клиенты, для которых делается все самое лучшее, и клиенты, получающие услуги качеством похуже.

  Что такое "охота за головами"? Как осуществляется прямой поиск? Методы защиты персонала от "охотников"? Что такое кодекс делового поведения хэдхантера?

• Как подбираются звезды

Успех оценочного собеседований решающим образом зависит как от уровни подготовки руководителей, так и от их способности решать те проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.

Оценочное собеседование предполагает оценку самим подчиненным результатов своей работы и своих достижений за отчетный период. Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. После рассмотрения результатов работы за отчетный период можно переходить к постановке новых целей и определению планов на будущее. Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приёмы активного слушания;

Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

Время от времени подводить итог сказанного;

Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейшего объяснения или прояснения;

Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

Для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведений (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Следует стремиться закончить собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. 6 конце следует четко сформулировать конкретные цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда следующий раз будет подводиться итог проделанной работы/

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что Оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, Проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы поддержать хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов:

Регулярного неформального контроля и установления обратной связи до проведения собеседования, чтобы избежать неприятных неожиданностей во время самого оценочного собеседования.

Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценка работником результатов своего труда), а с другой, -побуждает сотрудника анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения.

Критики действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшений).

Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач:

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и контроль за ходом собеседования. Предварительной подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта . Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.

3. Реакция на напряженную ситуацию . Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряжённые ситуации, раздражению или защитной позиции в отвит на претензии или обвинений со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).

4. Управление конфликтом . Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, помощь и совет, способные предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при вдохновении конфликтов, неспособность оказать помощь или предложение таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановка целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

5. Получение необходимой информации . Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).

6. Мотивация работников . Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил, для поддержания работы персонала на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят их удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации; отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

7. Развитие работников . Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложений по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

Федеральное агентство по образованию

Российский государственный торгово-экономический

университет

Факультет управления

Кафедра управления персоналом

Контрольная работа

по дисциплине: Диагностика профессиональной пригодности персонала

Тема: Оценочное собеседование и методика его проведения

Выполнила: Курцева Ю.С.

4 курс, группа 42 з/о

"____"_____________2010 г.

(подпись студента)

Рецензент: доц. Кузуб Екатерина Валерьевна

Москва, 2010 год

Введение

1. Сущность собеседования в целом

1.1 Цель проведения собеседования

1.2 Подготовка к собеседованию

1.3 Методы проведения собеседования

2. Тактика проведения собеседования

3. Техника задания вопросов в процессе собеседования при приеме на работу

4. Оценка и принятие окончательного решения

Заключение

Список использованной литературы и иных источников

Приложение № 1. Тест Т. Лири. Анализ результатов

ВВЕДЕНИЕ

Настоящая контрольная работа велика по объему и казалось бы посвящена чисто кадровому вопросу. На самом деле это не так. Я рекомендую читателю, посмотреть на предлагаемый материал несколько шире. Рекомендации, изложенные в контрольной работе, могут быть приложены и к другим функциям управления.

Предлагаемые мною материалы и излагаемые подходы являются своеобразным международным стандартом, т.е. той минимальной планкой ниже которой заканчивается квалифицированная система управления.

СОБЕСЕДОВАНИЕ: ПОЧЕМУ ОНО ПРОВОДИТСЯ?

Собеседование выполняет две важные функции в процессе отбора:

а) оно позволяет работодателю встретиться с кандидатом и завершить статистическую картину, содержащуюся в анкете и результатах телефонных собеседований (если они проводятся). Оно может также дать более детальное проникновение в поведение кандидата в прошлом и его причины. С точки зрения личностной спецификации, оно будет особенно полезно для понимания мотивации и черт характера (склонностей). Собеседование будет не столь полезно в области изучения умственных способностей и некоторых профессиональных качеств, которые могут быть более точно оценены через соответственным образом разработанные тесты;

б) собеседование используется как ценный механизм самоотбора. Оно дает кандидату шанс увидеть организацию, поговорить с ее представителями, узнать больше о работе и вообще собрать воедино достаточно информации, чтобы судить, то ли это место, которое ему нужно. Особенно это относится к управляющему уровню и специалистам, для которых исследования показывают, что люди являются более осторожными и более систематичными в своем подходе при выборе работы. Обе эти цели являются ключевыми для процедуры отбора, но в то же время это непростое искусство.

Тем не менее у собеседования нет возможных альтернатив. Вы нуждаетесь во встрече с кандидатом, и он или она нуждается во встрече с вами. Тесты могут дополнить, но не заменить выявленное при собеседовании. Таким образом, в настоящее время наибольший выигрыш может быть получен от попыток найти способы улучшения уровня компетентности интервьюера. Именно об этом -настоящая контрольная работа.

1. СУЩНОСТЬ СОБЕСЕДОВАНИЯ В ЦЕЛОМ

Собеседование - это средство двусторонней коммуникации. Его основной целью является обеспечение обмена информацией таким образом, чтобы выработать соответствующее направление действий на будущее.

Собеседование отличается от простого сообщения (в которое оно может неудачно превратиться) двусторонним потоком информации. Префикс "интер" в слове интервью (собеседование) означает " меж -".

Оценочное собеседование - определение лиц с необходимыми способностями и целеустановками, которые могли бы стать хорошими работниками организации.

1.1 Цель проведения собеседования

Большинство собеседований преследуют конкретные цели. Собеседования при оценке кадров могут включать такие вопросы, как налаживание и улучшение взаимопонимания между руководителем и его подчиненным, или изменение отношения подчиненного к какой-то конкретной проблеме или аспекту его работы. При собеседовании при отборе кадров задача может заключаться в выборе (организацией) кандидата с наиболее подходящим уровнем способностей и мотивации, для выполнения работы в соответствии с предъявляемыми требованиями и выборе (кандидатом) организации как подходящего места для применения своих способностей.

Общей целью любого собеседования является выявление фактов, и на этой основе -формулирование соответствующих решений и выработка планов действий, которые обе стороны принимают к исполнению. Концепция двусторонних обязательств является центральной в достижении целей собеседования. Собеседование удается или не удается по обусловливаемому им действию, и там, где нет обязательства, это действие либо не происходит, либо оно неудовлетворительно.

Эта теория может показаться нереалистичной или бессмысленной для тех, кто привык считать собеседование в качестве возможности проявить свою власть или в качестве случая, когда интервьюируемого можно заставить ходить по словесной веревочке, прежде чем интервьюер вынесет свой неоспоримый (и, возможно, предрешенный) приговор.

1.2 Подготовка к собеседованию

Подготовка: планирование собеседования.

Планирование собеседования - это двуаспектный процесс. Во-первых, планирование времени, места собеседования и участников, сопровождаемое административными мероприятиями. Во-вторых, планирование общего характера и формы самого собеседования, которая реализуется при проведении беседы. Оба этих аспекта в значительной степени зависят от целей конкретного собеседования для определения соответствующих действий. Ситуации бывают различными, как различны и сами организации. То, что воспринимается как дружественная непринужденность, скажем, в рекламном агентстве, может быть воспринято как управленческая хитрость в более крупной бюрократической организации. Ниже приводится контрольный перечень вопросов, который может оказаться полезным при составлении планов собеседования:

Подготовка: административные мероприятия.

Затратив время и усилия на определение целей и планирование собеседования в общих чертах, необходимо гарантировать, что все идет по плану. Если интервьюеры и интервьюируемые заранее не извещены или не предупреждены о месте проведения беседы, дело пойдет не по плану. Не пойдет благополучно и групповое собеседование, если члены группы соответствующим образом не подготовлены и не скоординировали свои действия. Для этого необходима предварительная встреча, на которой все участники-интервьюеры должны быть информированы о стратегии собеседования и своей роли в нем.

Здесь опять может пригодиться контрольный перечень вопросов:

1) Будет ли помещение для беседы свободным в нужное время?

2) Извещен ли интервьюируемый о времени и месте беседы, о личности интервьюера (интервьюеров) и продолжительности беседы?

3) Извещены ли другие интервьюеры о времени и месте беседы, обсудили ли они свою стратегию и тактику?

4) Предупрежден ли вахтер, кого ожидать, когда и куда проводить?

5) Приняты ли меры для предотвращения прерывания собеседования телефонными звонками или посторонними лицами?

6) Все ли получили достаточно информации о мероприятии?

7) Припасены ли соответствующие прохладительные напитки, имея в виду формальность (неформальность) беседы, надежды интервьюируемого, возможность бюджета.

8) Если интервьюируемому придется оставить свои дела, поставлен ли его руководитель в известность об этом и надо ли это?

9) Контролируется ли ситуация в связи с исходом беседы, например, осведомлены ли соответствующие стороны о результатах?

1.3 Методы проведения собеседования

Индивидуальные собеседования в отделе кадров.

Если подготовленными интервьюерами в учреждении являются только сотрудники отдела кадров, может сложиться впечатление, что они обладают монополией на проведение собеседования. Такое мнение может быть в организациях с высокой функциональной организованностью, где отдел кадров дает не просто советы, а инструкции младшему персоналу линейного руководства. Хотя рекомендации по успешному собеседованию почти всегда имеют существенное значение для успешного применения конкретного метода, утверждение, что отдел кадров является единственно подходящим хранителем этого навыка, слишком тенденциозно.

Для небольшого объема найма, когда есть доступные и подробные описания работ и большая мобильность занятых, собеседование с кандидатами может быть ограничено специалистами отдела кадров. Хотя можно усомниться в том, что текучесть была бы такой большой, если бы линейные руководители имели более веское слово при подборе кадров, напротив, если дело касается незначительной жалобы, связанной со взаимоотношениями внутри отдела, то лицом, которое несомненно лучшим образом может разрешить ее, по крайней мере в первой инстанции, является непосредственный начальник жалующегося. Он имеет более благоприятные, возможности разобраться в фактах при условии, что они не касаются его слишком непосредственно, и принять соответствующее решение.

Индивидуальные собеседования с участием линейных руководителей.

Как уже упоминалось, могут быть ситуации, когда наиболее причастный к ним линейный руководитель является подходящим человеком для проведения собеседования. Методы при этом различаются в зависимости от организации, но вряд ли резонно ожидать от руководителя ответственности за результаты, касающиеся производства, отказывая ему в контроле над средством достижения этих результатов, т.е. в контроле над работниками его участка или отдела.

Один из методов, удовлетворяющих все стороны и широко практикуемый, заключается в последовательном подключении к собеседованию как сотрудника отдела кадров, так и линейного руководителя. В таком случае собеседование при первоначальном отборе кадров обычно проводится в отделе кадров по списку наиболее подходящих кандидатур в соответствии с личностной спецификацией и требованиями организации, а затем этот список передается линейному руководителю для проведения собеседования и принятия окончательного решения.

Можно по-разному аргументировать этот подход, является ли он лучше логической альтернативы - группового собеседования с двумя интервьюрами, включая сотрудника отдела кадров и руководителя среднего звена.

Если необходимы срочность принятия решения, удобство для кандидата, параллельность наблюдения, безотлагательный анализ, более формализованный подход, то этим требованиям в большей степени будет соответствовать групповое собеседование из двух интервьюеров. С другой стороны, если время не торопит, - кандидат может излишне волноваться в присутствии нескольких интервьюеров (особенно выпускники школ и другие неопытные интервьюируемые), мало схожих тем для беседы у каждого из интервьюеров, имеются личные детали, которые согласно политики данной организации не должны раскрываться постороннему для отдела кадров человеку (такая политика существует, хотя ее трудно оправдать), то лучшим вариантом будет собеседование с представителем отдела кадров, за которым последует беседа руководителя среднего звена.

ПРИМЕЧАНИЕ: В процессе собеседования при оценке кадров, увольнении, собеседования по жалобе и дисциплинарном собеседовании порядок должен быть обратным. В этом случае лучше всего может понять проблемы и трудности и выработать рациональные и осуществимые решения линейный руководитель. В случае же, если он не может принять решение, дело должно быть передано в отдел кадров.

Собеседование, проводимое группой интервьюеров из двух человек; из отдела кадров и линейного руководителя

Как уже указывалось в предшествующем разделе, эти собеседования могут быть более результативными, чем последовательные беседы. Для других видов собеседования (кроме заключительной стадии разбора жалобы или дисциплинарной процедуры) присутствие двух интервьюеров (линейного руководителя и работника отдела кадров или представителя среднего и старшего звена управления) редко служит какой-либо полезной цели.

Групповые собеседования

Групповые собеседования являются логическим продолжением собеседования группой интервьюеров из двух человек. И здесь они могут помочь при отборе, когда необходимо параллельное наблюдение и может быть сэкономлено время за счет исключения дублирующих вопросов. Групповое собеседование в большей степени, чем собеседования с участием двух интервьюеров, может напугать интервьюируемого, особенно неопытного. Группа не должна стать какой-то помехой вне сферы собеседования при отборе кадров, но даже и здесь она требует соответствующего контроля и умелой координации в интересах того, чтобы задавались соответствующие вопросы, и чтобы кандидата не смущала тактика перекрестного опроса и быстрая смена тональности и предмета беседы.

Многие неопытные интервьюеры полагают, что многочисленность группы гарантирует успех. Как раз наоборот. Пока вы не научились планировать и контролировать индивидуальное собеседование, воздерживайтесь от группового. Иначе это усложнит ваши промахи и вызовет замешательство, если ваши коллеги по группе недостаточно опытны, чтобы нейтрализовать ваши недостатки.

2. ТАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

а) Установление контакта с кандидатом.

Если вы не сможете сделать, чтобы он свободно говорил о себе, то количество информации, которое вы узнаете о нем, будет минимальным. Установление этого контакта - дело личного стиля. Некоторые люди клянутся, что веселое "как вы добрались сюда" является подходящим шагом. Это может направить дело в нужное направление, если ваш голос способен прозвучать так, как будто вы на самом деле беспокоитесь, спустило ли колесо на маршруте у 93-го автобуса.

Если вы на это не способны, то кандидат распознает ваши усилия (небольшой неискренний разговор), и это может по-разному повлиять на ваши отношения. В большинстве случаев контакт лучше устанавливается путем ясного объяснения цели собеседования, его места во всей процедуре отбора и порядка, которому вы предлагаете следовать. Сюда включается разъяснение любых вопросов о работе, получение информации о предыдущих работах и обсуждение связи между тем, что кандидат делал в прошлом, и работой, на которую претендует в настоящее время. Если это делается в искренней и дружественной манере, показывая ясную заинтересованность в нем и в том, чего он говорит, если остальная часть собеседования проводи тся в аналогичном ключе, то кандидат должен откликнуться. Должно также помочь и выполнение необходимых пунктов относительно места собеседования и обстановки.

б) Наблюдение за содержанием.

Создание гармонии и расположение интервьюируемого могут быть существенными предпосылками для эффективного собеседования, но если обмен превращается в общественный диспут, то большая вероятность достичь очень немногого. Поэтому необходимо пристально следить за содержанием того, что говорит претендент. Все его вопросы и высказывания должны быть взвешены, а их вклад в цель собеседования - т.е. в увеличен ие вашего знания его пригодности для работы, его чертах характера, склонностях, мотивации и прошлых достижениях - оценен. Только в том случае, если это будет происходить непрерывно, вы можете быть уверены в том, что сможете следовать его мыслям и оптимальным образом использовать отведенное под собеседование время.

в) Удержание контроля.

Основные обязанности

Назначение первой группы вопросов заключается в изучении ключевых областей функциональных обязанностей кандидата. Интервьюер сможет установить квалификацию, специальные знания, а также относительно сильные и слабые стороны.

"Какого числа и в каком году вы поступили работать в эту организацию?" За этим вопросом последуют вопросы: "Как называлась ваша должность, когда вы поступили на фирму?" и "Каков был ваш первоначальный оклад?". Кандидат немедленно поймет, что вы ожидаете от него фактических данных и располагаете способами их получения.

Вопросы о заработной плате, которые спрашиваются относительно каждой работы ("С какого оклада вы начали?" "Сколько вы получали, когда увольнялись с работы?"), рассказывают о типах повышений, которыми собеседник может быть удовлетворен и об уровне повышения заработной платы, с которым кандидат привык соглашаться при перемене места работы. "Какие были ваши три наиболее важные обязанности на той работе?" Этот простой вопрос, предназначенный для сбора информации. Следует записать ответ и задать следующий вопрос: "Какие специальные навыки или знания требовались вам для выполнения этих обязанностей?" Заданные вместе, эти два вопроса не только дадут информацию о функциональной характеристике, но и предоставят возможность узнать глубину понимания, которой обладает кандидат.

"Над каким самым важным проектом (программой) вы работали на этой должности?" Задавая этот вопрос определяется функциональную пригодность, а также узнаете о том, что кандидат считает важным - важным для организации, для человечества, для самого себя.

Коммуникативность

В наше время большинство должностей требует взаимодействия с другими сотрудниками в той или иной форме. В зависимости от уровня взаимодействия, коммуникативность кандидата и способность общения с коллективом сотрудников может оказаться очень важной для его способности выполнять данную работу.

"Насколько важной на этой работе были коммуникабельность и взаимодействие с другими людьми?"

Это первый из группы вопросов, который может быть связан с другими, такими, например, как: "С какими другими отделами вам приходилось иметь дело?" и "С какими трудностями вы при этом сталкивались?" Заданные вместе, эти вопросы установят, каким образом кандидат оценивает возможность общения и связывает ее с успехом выполняемой работы, а также с кем и на каких уровнях имело место взаимодействие. Они помогают определить уровень кандидата в иерархии фирмы. Третий вопрос устанавливает трудности, которые возникают при общении между отделами, и требует от кандидата прямого ответа.

Вопросы общего характера

На работе у нас у всех есть люди, перед кем или за кого мы являемся ответственными. Отношение человека к руководящим сотрудникам, к равным себе по должности и к нижестоящим сотрудникам не только влияет на способность выполнять работу, но также может влиять на старания других людей, от которых зависит успех отдела или организации.

"Со сколькими уровнями руководства вы взаимодействовали?" - и вслед за этим: "Каков был повод для вашего контакта?"

При помощи первого вопроса делается попытка установить уровни общения, которые имел кандидат, работая в ситуации многоуровневого управления. При помощи второго вопроса устанавливается, было ли общение односторонним (между руководителем и функционером) или на равных основаниях (между коллегами).

Причины ухода с настоящей должности

Собеседование обычно проводится в надежде, что вы наймете идеального человека, который будет долго работать вместе с вами. Знание прошлого может помочь предсказать, а следовательно, и предупредить неприятные проблемы в будущем.

"Обсуждали ли вы с вашим начальником желание уволиться?" - поможет направить беседу в нужное русло.

"Как отнесется ваш начальник к вашему увольнению?"

Этот вопрос может быть полезным при определении, насколько серьезно кандидат относится к предстоящей перемене места. Очень часто кандидат пользуется переговорами об устройстве на работу как инструментом в разговоре со своим теперешним начальником о повышении оклада и в действительности не намерен оставить свою настоящую должность.

"С какого числа и какого месяца вы уволились из этой организации?" и "Как называлась ваша должность, когда вы уволились?", а затем "Почему вы уволились из организации?"

Этот последний вопрос является одним из десяти наиболее популярных и менее эффективных вопросов при собеседовании. Вопрос этот стал неэффективным благодаря слишком частому использованию, и теперь почти каждый интервьюируемый имеет наготове ответ. Это ничего, потому что в данном случае вы пользуетесь этим вопросом как первой частью вопроса, состоящего из двух частей. Вторая часть является менее обычной и с гораздо большей вероятностью позволит вам получить честный ответ.

"Почему вас уволили?"

Существует только два пути ухода с работы: либо вас увольняют, либо вы увольняетесь сами. Если интервьюируемый утверждает, что его уволили, то вы независимо от приводимого объяснения захотите тщательно проверить причину ухода с работы.

"Почему вы так часто меняли места работы?"

За исключением случаев, когда имеются веские причины перемены мест работы кандидатами, вы не захотите тратить драгоценное время на человека, который по всей вероятности проработает у вас недолго. И если вы все-таки тратите время, вы должны, по крайней мере, проявлять осторожность.

Если вы видите, что в послужном списке имеются пробелы, попробуйте задать вопрос типа: "Почему вы не работали в течение такого долгого времени?" Многие руководители признаются, что они иногда находили эти вопросы о причине ухода с работы немного неловкими. Эту проблему можно аккуратно решить при помощи вопросов: "Каким образом вы устроились на свою последнюю работу?" Ответ на этот вопрос позволяет кандидату расслабиться, после напряжения, которое испытывают многие люди при разговоре о долгих перерывах в работе или о перемене мест работы. Ответ также может выявить намерения кандидата, его инициативность и аналитический подход к решению проблем, каковые качества являются характерными чертами, свойственными многим преуспевающим профессионалам.

"Чему вы научились, работая на занимаемых должностях?"

Это широко открытый вопрос, который не обеспечивает для интервьюируемого абсолютно никакой подсказки правильного ответа, но который может обеспечить вам значительное представление о кандидате. При ответе на этот вопрос надо держаться настороженно в отношении фраз, что интервьюируемый хорошо понимает рабочий механизм организации и важность отделов, функционирующих как одно целое.

Предположение, что каждый кандидат, устраивающийся к вам на работу, отчаянно борется за привилегию работать на вас, является общей ошибкой. Если вы предусмотрительный руководитель, то вам будут интересны мотивы вашего кандидата для устройства на эту работу, потому что правильное знание людей поможет вам предложить вакантную должность человеку, который действительно оценит ее. Никакой руководитель не хочет оказаться в неловком положении, когда кандидат отказывается от предложенной ему работы. Для этого существуют следующие вопросы: "Почему вы устраиваетесь к нам на работу?", "Почему вы устраиваетесь на эту должность?", "Что вы знаете о нашей организации?", "Что вы ожидаете от этой работы?", "Что вам больше всего нравится в этой работе?", "Что вам меньше всего нравится в этой работе?", "Каким образом эта работа поможет вам достигнуть ваших долгосрочных целей?", "С кем еще вы ведете переговоры об устройстве на работу?", "Какие у вас имеются оговорки относительно работы в нашей организации?" "Каковы ваши рекомендации?".

Подборка этих вопросов, продиктованная личными потребностями интервьюера, обеспечит достаточные критерии для вычеркивания некоторых кандидатов из вашего списка с достаточной объективностью.

4. ОЦЕНКА И ПРИНЯТИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

собеседование тестирование профессионализм коммуникативность

Стадия окончательного решения - это конечный результат на который вы работали в течение процедуры отбора; кто из кандидатов, заявивших о себе, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят, если вообще такой будет? Результат важен для организации - ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента его принятия на работу. Он также важен для других претендентов: все они, вероятно, расстроятся, получив отказ, в каких приятных словах он ни имеет место. У вашего решения есть больше шансов быть хорошим решением, если оно - хорошо информированное. Итак, сейчас - самое время оглянуться на всю информацию, которую вы получили в течение фазы оценки. Это предполагает следующие шаги:

а) Разработать оценочный листок кандидата, удостоверившись при этом, что охвачены результаты всех стадий отбора.

б) Убедиться, что имеется достаточно информации о каждом из кандидатов для того, чтобы справедливо оценить его оценочном листке.

в) Оценить имеющуюся информацию с учетом сделанных ранее замечаний о предубеждении и ограниченности в тестах и рекомендациях.

г) Заполнить оценочные листки, по одному на каждого кандидата, следя за тем, что критерии, которыми пользовались, - это личностная спецификация, а также решения, которые приняты относительно того, что будет составлять эффективное поведение на работе.

д) Вспомнить, насколько это возможно, реакции претендента и оцените вероятность, что работа и организация интересуют его. Это важно, если неободимо избежать беспокойств, предлагая работу одному кандидату только затем, чтобы обнаружить, что он отвергает ее сразу или увольняется через несколько недель. (Если усвоен подход совместного решения проблем во время собеседования, то эта часть процесса должна быть довольно простой.)

е) Когда разрешены все сомнения, необходимо сообщить конечный результат кандидатам, как удачливым, так и неудачливым. (Если в действительности никто не подошел к определенной в Компании личностной спецификации, будет лучше отвергнуть всех претендентов, заново обдумать работу или свои методы найма или и то и другое и начать снова. Только если разница между тем, что представляют сейчас собой кандидаты, и требованиями спецификации очень мала, будет иметь смысл рассмотреть кого-нибудь, кто не удовлетворяет им в точности. Дополнительная подготовка может ликвидировать некоторый недостаток знаний и опыта, но вряд ли трансформирует чью-либо личность за ночь.)

Пример итогового оценочного листка.

Таблица № 1

1. Физический облик

2. Достижения

Образование

Квалификация

3. Общая понятливость, ум, смышленость

4. Специальные способности

5. Интересы

6. Черты характера

Приемлемость для других Лидерство

Самоуверенность (надежда на себя)

Мотивация

7. Внешние (домашние социально-бытовые условия)

8. Результаты медицинского обследования

11, Общая оценка

Последующие действия:

Подпись... Дата...

А вот еще пример сводной оценочной формы:

Должность (вакантная)

А. Общий вид

(поведение, манера говорить, состояние здоровья, энергичность)

Б. Характерные черты

(стабильность, трудолюбие, настойчивость, лояльность, терпимость, уверенность в себе, способность повести за собой)

В. Интеллект, способности

Г. Соответствующий опыт и/или знания

Д. Способность выражения

Е. Образование

Ж. Склонности, интересы

3. Готовность к немедленному исполнению обязанностей

И. Общая приемлемость

(с учетом будущих потребностей организации)

К. Общая оценка

Дата/подпись

Против каждой оценки следует поставить свою оценку в баллах по пятибалльной системе. Оценку суммируйте в графе "К".

Иногда оценка кандидата может быть выполнена не в виде формы, а в виде своеобразного отчета - словесного портрета человека, направляемого наверх, для принятия окончательного решения. Ниже я привела основные моменты, которые могут понадобиться работодателю при написании этого отчета:

· Опыт работы

· Образование. Записи об образовании, кроме прямого ответа на требования работы, дают информацию о настойчивости, мотивации и интересах кандидата.

· Черты характера

Как удачливые, так и неудачливые претенденты должны быть уведомлены о решении работодателя при первой возможности. В качестве общего правила, было бы неучтиво держать кандидатов в ожидании больше чем неделю до извещения их о конечном результате, поэтому любые предварительные переговоры с наиболее вероятным кандидатом должны проводиться в темпе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

§ помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

§ помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Сажать человека не на свое место никогда не считалось хорошей практикой в кадровой работе, и это приводило к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая практика повторялась.

Однако что такое человек, правильно назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива я управляем, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в вашей организации.

Так как никогда не бывает идеального выбора, следует идти на компромисс и производить тщательную оценку. Просеивая кандидатов из списка, необходимо выявить несколько главных претендентов. Почему? Потому, что процесс оценочного собеседования - это улица с двусторонним движением, и ваш первый выбор может оказаться непривлекательным как для вас, так и для кандидата. Так как собеседование обычно затрагивает прошлое, настоящее и будущее, то именно в таком аспекте должны строиться вопросы интервьюера.

Всегда следует помнить, что человек, задающий вопросы, контролирует процесс и самым серьезным образом определяет свое будущее.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин О.Н., Сакв Н..И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005.

2. Арсеньев Ю.И. Управление персоналом: технологии. – М.: ЮНИТИ, 2005.

3. Аттестация рабочих мест. – М.: Финпресс, 2005.

4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: ПИТЕР, 2003

5. Кокорев И.А., Одегов Ю.Г., Карташов И.А. – Рекрутинг: найм персонала. – М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006.

6. Купер Д., Робертсон А. Психология отбора персонала./ Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 2003.

7. Собчик Л.Н. Введение в психологию индивидуальности - М.: ИПП-ИСП, 2000.

8. Хигир Б..Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2006.

http: //www. hr-zone.net;

Таблица 3.

РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТА:
		описаниие
		0-8. Уверенный в себе, упорный, настойчивый, может быть хорошим наставником и организатором. Обладает свойствами руководителя.
		0-8. Уверенный, независимый, ориентированный на себя, склонный к соперничеству тип.
		0-8. Упрямый, упорный, настойчивый в достижении цели, энергичный, непосредственный.
		0-8. Реалистичен в суждениях и поступках, критичен по отношению к окружающим, скептик, неконформный.
		0-8. Скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.
		0-8. Конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый, нуждается в признании.
		0-8. Склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам хорошего тона в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить внимание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.
		0-8. Ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеет подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.

Анализ результатов теста:

Время выполнения теста диагностики межличностных отношений (ДМО) – 20–30мин. Я отвечала на тест "да/нет" из 128 суждений оценочного характера. Они сгруппированы в 8 блоков в соответствии с 8 выделенными факторами (по 16 суждений в каждом блоке). Примеры суждений приведены в Таблице 1. Я внимательно прочитала каждое суждение и оценила, соответствует ли оно моему представлению о себе. После оценивания своего реального "Я", вновь прочитала все суждения и отметила подходящие, по-моему мнению, моей личности. С помощью специального "ключа" подсчитала количество баллов по каждому блоку. Максимальная оценка – 16 баллов, она разделена на четыре степени выраженности отношения (от адаптивного до дезадаптивного поведения). Характеристики, оцененные в пределах 8 баллов, свидетельствуют о гармоничном, адаптивном поведении(доминирование, уверенность в себе, требовательность, уступчивость, доверчивость, отзывчивость). Показатели от14 до 16 баллов свидетельствуют о трудностях социальной адаптации (деспотизм, эгоизм, жестокость, зависимость, конформизм).

В результате баллы по каждому блоку перенесла на психограмму (расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данному блоку, Рис.1), из них образуют личностный профиль. Специальные формулы позволяют вычислить индекс доминантности (вектор V):

Кроме того, существует индекс доброжелательности (вектор G):

Результат, отклоняющийся от 1.0 как в сторону "+" , так и "-" выявляет преобладающие тенденции. Положительное значение результата, полученного по формуле "доминирование", свидетельствует о выраженном стремлении человека к лидерству в общении, к доминированию. Отрицательное значение указывает на тенденцию к подчинению, отказу от ответственности и позиции лидерства. Положительный результат по формуле "дружелюбие" является показателем стремления личности к установлению дружелюбных отношений и сотрудничеству с окружающими. Отрицательный результат указывает на проявление агрессивно-конкурентной позиции, препятствующей сотрудничеству и успешной совместной деятельности. Количественные результаты являются показателями степени выраженности этих характеристик. В результате проводится анализ личностного профиля – определяются типы отношения к окружающим (по Пугачеву, 2003):

13–16 – диктаторский, властный, деспотичный характер, тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, поучает, во всем стремится полагаться на свое мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие отмечают эту властность, но признают ее.

9–12 – доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения.

0–8 – уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.

II. Эгоистичный

13–16 – стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный, расчетливый, независимый, себялюбивый. Трудности перекладывает на окружающих, сам относится к ним несколько отчужденно, хвастливый, самодовольный, заносчивый.0–12 – эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству.

III. Агрессивный

13–16 – жесткий и враждебный по отношению к окружающим, жестокий, резкий, агрессивность может доходить до асоциального поведения.

9–12 – требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.

0–8 – упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.

IV. Подозрительный

13–16 – отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный, обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно на всех жалуется, всем недоволен.

9–12 – критичный, необщительный, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за неуверенности в себе, подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый, скептичный, разочарованный в людях, скрытный, свой негативизм проявляет в вербальной агрессии.

0–8 – критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.

V. Подчиняемый

13–16 – покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.

9–12 – застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

0–8 – скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.

VI. Зависимый

13–16 – крайне неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.

9–12 – послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что

другие всегда правы. 0–8 – конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый.

VII. Дружелюбный

9–16 – дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, "быть хорошим" для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогрупп, имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный.

0–8 – склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам "хорошего тона" в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить признание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.

VIII. Альтруистический

9–16 – гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя "маска", скрывающая личность противоположного типа).

0–8 – ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеет подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.