Оценка на изпълнението на екипа. Оценка на ефективността на работата в екип

Умение слушайте и чуйте други много по-важни от способността да използвате собствените си знания и способността да задавате правилните въпроси много по-важни от способността да се дават директни и ясни инструкции. Вътрешната ефективност се основава на емоционална интелигентност Членове на екипа и няколко други специфични стандарти. Накратко опишете тези критерии.

Концепция "Интелигентност" (от лат. Интелект - разумно, разбиране, разбиране) няма недвусмислено дефиниция, но се признава, че присъщите на всяко лице нивото на способност за използване на умствените операции е една от основните характеристики на интелигентността.

Хората са креативни, тъй като психолозите смятат, характерни за различното мислене: се извършва "фен-образно" решение, което им позволява да намерят много необичайно решение на проблема или да предлагат много решения, където обикновен човек Може да излезе само с едно или две решения.

Обратно през 1912 г. германският психолог Уилям Стърн предложи да измерва интелектуалните способности на дадено лице, използващо сега широко известен коефициент на IQ. След 83, Даниел Гулман е направил истинско по-рано, заявявайки, че по-важна роля, отколкото IQ, която свиреш с коефициента на Ек, е емоционален индикатор за разузнаване, тъй като контролът над собствените им емоции и способността да се възприемат чувствата на други хора, които характеризират интелекта, по-точно от способност да мислят логично. Според неговите изследвания (1998) за ефективност мениджърска работа EQ е от решаващо значение - успехът му е 85%, определен от този коефициент и само 15% се определя с използване на IQ.

Сравнение на зони за влияние на EQ и IQ Намира се в масата.

Маса. Eq и IQ влияят зони

IQ.

Eq.

Договори

Контакти

Правосъдие

Съвети за себе си

Осъзнаване на другите

Неговите заключения

Разбиране на другите

Собствено знание

Изразяване на другите

Говоря

питам

В проучването на Гулман идеята беше потвърдена, че способността да слушате и чувате други много по-важни от способността да използваме собствените си познания и способността да задавате правилните въпроси много по-важни от способността да се дават пряко и ясни инструкции .

Даниел Гулман, Ричард Бояцис и Ани Макка твърдят, че разбирането на ролята на емоциите в екипа се отличава с успешни лидери от "средата" и много погрешно възприемат емоциите като нещо чисто лично и не-измеримо.

Емоционалното ръководство мотивира членовете на екипа и поддържа лоялност в тях и добросъвестно отношение към сътрудничеството. Финансиран за управлението на слабите сигнали, заловени от емоционалния лидер, ръководството се укрепва и не унищожава сближаването на съдружниците.

Без съмнение, "звезда" лидер и широк диапазон от придружават се един друг. Но при определянето на съотношението между специалните познания и познавателните способности на лидерите, от една страна, и тяхната емоционална интелигентност - от друга страна, беше установено, че по-високата ранг на мениджъра, толкова по-емоционална интелигентност, положена в основата успех.

Проучванията на специалистите показват, че всяка група, дори тази, в която наистина работят истински професионалисти, ще вземат неадекватни решения, ако се разглобяват поради кавги, лични съперничество или амбиции, т.е. Групите работят по-добре от соло само когато демонстрират висока емоционална интелигентност.

Емоциите са инфекциозни. Особено членовете на екипа внимателно следват чувствата и поведението на техния лидер, тъй като е екипният мениджър, който задава тона и помага да формира нейните емоционални настройки, поведенчески норми.

При създаването на групови норми, ръководителите на екип играят, които могат напълно да използват положителните емоции на служителите и да могат да създават екипи с висока емоционална интелигентност.

Груповото разузнаване изисква екипът от същите умения, които показват отделни индивиди, надарени с висока емоционална интелигентност: самосъзнание, самоконтрол, социална чувствителност и способност за управление на отношенията.

Самоуправлението в екипа е проявление на отговорността на всеки от неговия член. За да практикувате екип за самоконтрол (особено ако екипът не е свикнал да управлява емоциите и навиците си), е необходим силен лидер, надарен с висока емоционална интелигентност.

Оценка на ефективността на дейността на екипа

По едно време Е. Мейн показа, че основната задача на ръководството е да създаде условия, които допринасят за ефективността на работата на групата, и моделът К. Левин, описващ полето на силите, работещи в групата, позволи на механизма за \\ t повишаване на ефективността на работата в екип.

Американски психолог Р. Ликерт през 60-те години на XX век. Открих, че по-малко успешни мениджъри са съсредоточени по време на работа, а най-успешните концентрирани върху служителите. Според него, ефективният екип има следните характеристики.

Членовете на групата имат уменията за изпълнение на всички роли и функции в групата (както лидерство, така и обикновени), необходими за взаимодействие в групата.

Групата съществува достатъчно дълго, изграждане и развитие на тихите работници на всички членове на групата.

Групата е привлекателна за своите членове, те са лоялни по отношение един с друг.

Връзката между членовете на групата и мениджърите имат висока степен на поверителност, които се доверяват един на друг.

Ценностите и целите на групата отговарят на изискванията за интеграция. Членовете на групата помагат за формирането на тези стойности.

Тъй като членовете на групата извършват взаимосвързани функции, те се опитват да развият хармонично взаимосвързани цели и ценности.

Колкото по-важното е, че стойността изглежда на групата, толкова по-голяма е вероятността членовете на групата да го вземат.

Членовете на групата са силно мотивирани от общите стойности на групата. Всеки член на групата ще направи всичко, което може (ще прекарва време и сила), за да помогне на групата да постигне основните си цели. Всеки очаква други да направят същото.

Всяко взаимодействие, вземане на решения и др. Се извършват в благоприятна атмосфера. Решения, коментари, идеи, информация, критика, ориентирани към помощ. Демонстрира уважение както при подпомагане и когато го получи.

Ръководителят на всяка работна група има голямо влияние върху формирането на тонуса и атмосферата в групата в съответствие с принципите и практиките, следователно, в високоефективни групи, главата твърдо се придържа към приетите насоки и се стреми да създаде атмосфера на подкрепа и сътрудничество, а не конкуренция между членовете на групата.

Групата се стреми да помогне на всеки член да развие способността и да използва своя потенциал.

Всеки член на групата доброволно и без възмущение предприема целите на групата и очаква групата да създаде и благоприятни условия.

Главата и членовете на групата са уверени, че всеки може да постигне "невъзможно". Тези очаквания най-често мобилизират усилия и увеличаване личностно израстване. Ако е необходимо, групата намалява нивото на изчакване, така че човек да не се чувства чувство за неуспех или отхвърляне.

Ако е необходимо, членовете на групата се подпомагат взаимно за успешно постигане на целите на личността. Взаимна помощ - характеристики на високоефективни команди.

Поддържащата атмосфера на високоефективни групи стимулира творчеството (творчеството).

Групата знае стойността на "конструктивния конформизъм" (подчинение), разбира кога да го използва и за какви цели.

Членовете на групата са силно мотивирани да взаимодействат изцяло и искрено, споделяйки информация, свързана с ценностите и дейностите на групата.

Групата ефективно използва процеса на комуникация, за да постигне целите на групата.

Членовете на групата също са силно мотивирани да получават информация. Всеки наистина се интересува от каквато и да е информация, свързана с проблема.

При високоефективни групи има високо ниво на мотивация на влиянието на членовете на групата един на друг.

Груповият процес във високоефективни групи позволява по-голямо влияние върху главата.

Членовете на групата могат да се повлияят взаимно, гъвкавост и адаптиране на групата.

При високоефективни групи хората се чувстват безопасността при номинирането на решения, които изглеждат подходящи за тях, защото целите и философията на дейността са ясни за всички и са снабдени със солидна основа за вземане на решения.

Избира се ръководителят на високоефективната група. Неговите лидерски способности са толкова очевидни, че той се проявява като лидер само в неструктурирани ситуации.

Вътрешната всеобхватна ефикасност, според американския психолог К. Арджирис, се основава на емоционалната интелигентност на членовете на екипа и положителните стандарти, на които той третира искреността на идеите и чувствата, откритостта, експеримента, помагайки на другите да бъдат искрени и да бъдат искрени и отворени на техните Идеи и чувства, помощ за другите в експерименти, индивидуалност, размисъл, интерес, вътрешен ангажимент.

Ролевият екип като фактор за ефективност, създаден от М. Белбин, дава представа, че групата, в която има изпълнители на всички роли, ще работят ефективно върху изпълнението на всяка задача. Създадена е и зависимостта на ефективността на групата от профила на екипа - от баланса на ролите в него. Съставът на групата трябва да отговаря на изискванията на задачата, да изпълни кое е създадено. Въпреки това трябва да се помни, че екип в екип е нещо повече от представител на определен тип, който изпълнява някаква задача.

За да се постигне устойчива ефективност, Белбин препоръчва да се осигури взаимозаменяемост на членовете на екипа по отношение на ролевия състав, който увеличава ефективността на постигането на целта при условия на промяна и външни, както и вътрешната среда на екипа.

J. Hekman Арестуван триизмерна концепция за ефективност на групатаОснован на три критерия и даде дешифриране на тяхното съдържание.

1. Услуги (продукти), които трябва да надвишават съществуващите стандарти:

отчитане на изискванията на вътрешните оценители на резултатите от дейностите;

отчитане на изискванията на външните потребители.

2. Групова поддръжка:

конфликтни комуникации;

доверие един на друг.

3. Нуждаете се от членове на групата:

отчитане на нуждите на членовете на групата;

задоволяване на нуждите на членовете на групата.

Когато става въпрос за стандартите за оценка на резултатите от дейностите на екипа, е необходимо да се основават на изискванията, наложени както на вътрешните контролери на резултатите, така и на клиентите, разположени извън организацията.

Поддръжката в рамките на групата също осигурява по-добра производителност, тъй като ефективните взаимоотношения между комуникацията и доверието намаляват разходите за взаимодействие и гарантиране на решаването на задачите.

Счетоводството и посрещането на нуждите на членовете на екипа увеличават мотивацията, насочена към максималната ефективност и намаляване на разходите за управление.

Разчитайки на концептуалния модел на J. Hekmana, Формулирано Р. Шварц фактори, влияещи върху ефективността на групата. Тяхната структура е представена по-долу.

1. Групов процес:

решаване на проблеми;

взимам решения;

конфликти;

комуникации.

2. Групова структура:

цели;

задачи;

роли;

време;

норми.

3. Организационна среда:

визия;

мисия.

В съответствие с модела Schwartz, три фактора влияят върху груповата ефективност:

групов процес;

групова структура;

организационна среда.

Груповите процеси включват не само решаването на проблеми и вземане на решения, но и управлението на конфликтите и комуникацията.

Под груповата структура следва да се разбира като ясни цели, мотивиране на задачите, ясни роли, достатъчно време, ефективна групова култура, групови норми.

Сред елементите на организационната среда, на първо място, е необходимо да се разпределят: ясна мисия и визията, получена от всички; подкрепяща култура; Мотивационна система, възнаграждение за постигане на целта; информация и обратна връзка; Обучение и консултации; Технологични и материални ресурси.

Моделът Schwartz работи в такава последователност: първо трябва да определите командната структура, след това да зададете, тъй като всеки елемент засяга ефективността на сътрудничеството, след което идентифицира елементи, които работят неефективно и в заключение да правят промени, необходими за повишаване на ефективността.

Ефективността на груповата работа се дължи на естеството на взаимодействието на теми и обекти на лидерство, взаимодействие в групата и съдържанието на установените правила за взаимодействие. Накратко опишете критериите за ефективността на групата.

Възрастта на групата показва етапа на развитие на групата, нейната обективна способност да работи ефективно.

Формирането и поддържането на групови процедури (правила, норми) е необходимо да се отговори на нуждите при обсъждането на всички интересни въпроси, като:

целите на групата;

поддържане на взаимоотношения и обмен на мнения.

Груповите стандарти определят висококачествени и количествени показатели за групова работа, както и удовлетворяване на членовете на групата дейности и нейния краен резултат.

Съгласието демонстрира единството в разбирането на целта на груповите дейности, методите и методите за неговото постигане, а удовлетворението включва осведоменост за тясното отношение на дейностите със специфична нужда или лихва.

Степента на сближаване и взаимозависимост на членовете на групата определя тяхната готовност и способност за ефективно взаимодействие при изпълнение на задача.

Положителна взаимозависимост - възприятие от членовете на междуличностните комуникационни екип, осигурявайки успеха на всеки. Взаимозависимостта се характеризира с факта, че всеки човек е уверен, че:

останалите членове на групата се опитват в полза на общата полза;

други членове на групата споделят обща съдба в случай на съвместна цел и придобиване на обезщетения от нея, както в случай на поражение и загуби;

постигането на целите на групата се дължи на усилията на всички членове на екипа;

колегите споделят чувство за идентичност, основана на членство в групата.

Критерият за степента на сближаване на екипа може да изпълнява взаимно доверие и уважение един към друг.

Юри Лапигин, доктор на икономическите науки, професор, ректор на Института по бизнес в Владимир

Министерство на образованието и науката

РУСКА ФЕДЕРАЦИЯ

Южен институт за управление

Висше училище по международен бизнес

Катедра "Лингвистика и нови информационни технологии"

Есе

в дисциплината "бизнес и психология"

Ефективността на екипа

Изпълнен

жена студент 5 курса

Уолукова Олга

Учител

Сухи Е..

Краснодар 2006.

Въведение 3.

Защо хората образуват групи 3

Предимства на работата в екип 4

Какво трябва да бъде размерът на групата 5

Принципи и условия за формиране на екипа 6

Характеристики на успешен отбор 7

Разпределение на ролите в отбора 9

Ролеви предпочитания 12.

Успеха на случая и енергията на хората 13

Екип за развитие Етапи 13

Главните етапи на груповото развитие: 13

Комуникативно пространство в група 15

Лидерство 16.

Заключение 19.

Въведение

Все по-често, наскоро, ръководителите на компаниите поставят създаването и укрепването благоприятният психологически климат в компанията. Те разбират, че сплотеният екип ви позволява да намалите тежестта върху лидера на организацията, да подобрите качеството на взетите решения, да намалите вероятността от грешки в управлението. По време на образуването на командването взаимодействието между хората и единиците се подобрява, проблемите, които отдавна не са забелязали дълго време. Освен това е намалена вероятността от манипулация от лидери от подчинените. И най-важното е, че ефективният екип увеличава надеждността на бизнеса, неговата рентабилност, ви позволява да решите задачите, които не могат да решават.

Разбира се, всяка организация е уникална, но почти всяка компания може да посрещне положението на конфронтацията и дори конфликти между отделите. Вече класически стоманени "характеристики" на взаимодействие между търговски и маркетингови отдели. Често финансовият отдел "не харесва" HR - отдел. Въпреки това, мениджърът трябва да спре такова взаимодействие, да разбере ситуацията и да получи уменията за оптимизиране на работата на единиците към общата цел. Днес повечето направления и проекти се управляват от ръководителите на отбора. За да оцелеят, организационните структури на компанията стават по-динамични, тъй като задачите, които възникват преди компанията, изискват създаването на нови екипи специално за изпълнението на конкретни проекти. Ето защо екипът на проекта е признат за централната клетка на съвременната организация. Работата на командата ще бъде ефективна само ако съставът на командата е правилно правилно.

Защо хората формират групи

Нужда от сигурност.Комбинирайки се в групи, индивидът може да намали чувствата на опасност и безпокойство, което изпитва самотен човек. В групата той се чувства по-силен, имащ по-малко съмнение и е по-способна да издържа на външни заплахи.

Необходимостта от самочувствие. Принадлежността към престижната, успешна или известна организация хвърля дефилиране на изключителен или успех и на своите служители. Членството в една или няколко групи помага да се чувстват по-значими. Индивидът се чувства забавен, ако е приет във всяка престижна група, например, елитният клуб.

Необходимостта от принадлежност. Желанието за продължаване на работата очевидно не е заради парите, очевидно показва, че работната група до голяма степен отговаря на социалните нужди на индивида. Хората се нуждаят от редовни и стабилни взаимодействия, а за повечето комуникация по време на работа е основният източник на удовлетвореност на необходимостта от принадлежност.

Необходимостта от власт.Комбинирана единична цел, унифицирано желание, група може да се превърне в реален източник на управление в организацията. Това, което човек не може да постигне индивидуално, понякога става възможно чрез групови действия. За физически лица със силна нужда от власт, групата може да се превърне в източник на власт дори при липса на официална позиция в организацията. Неформалните лидери понякога не са по-малко успешни от управлението, може да изисква група от изпълнението на техните инструкции. По този начин членството в групата може да открие пътя към властта над другите хора.

Необходимостта да се постигне.Има много задачи, които са трудни, а понякога е невъзможно да се извърши отделен човек. Много често такива задачи изискват различни способности, умения и знания. В такива случаи само Съюзът в групата ще помогне за постигане на желания резултат.

Групи

Просмукване

Не допринасяйте

разпространение на информация

генериране на идеи

разпределение на идеите

създаване на синергия:

при извършване на задължения;

при липса на "правилен" отговор за препоръката на алтернативите.

намаляване на информацията

синтезиране на данни в ситуации, изискващи бързи действия:

с "правилния" отговор;

с намаляването на алтернативите;

при подготовката на доклада;

при извършване на окончателно решение.

Предимства на работата в екип

Отделна личност може успешно да се справи с работата, но когато се отнася до ограничена задача. Когато проблемът стане все по-труден, е необходим колективна работа или дори въпросът за създаването на екип.

Колективният подход е знак за силен и решителен стил на управление.

Ако вземем за решаване на проблеми заедно, стресовите ситуации ще намалят.

Произвеждат се повече идеи и иновативната способност на агенцията се увеличава.

Големите и интердисциплинарни проблеми са по-добре решени колективно.

Вътре в екипа са решени проблемите на размитото разпределение на задълженията и нисък личен принос, междуличностно триене се елиминира.

Какво трябва да бъде размерът на групата

номер	СПОРТ	Бизнес	Власт		Армия	Територия

			Отдел / Бюро	Инициативна група
	Четири

					Отдел (Екипаж, Изчисление)
			Контрол / отдел
				Аматьорски орган
			Градска администрация		Рота (батерия, връзка)
			Регионална администрация
		Производство			Батальон (разделение, ескадрила)
				Трафик
		Търговско дружество

			Федерална администрация


					Стратегическа посока

Феномен на звънене (Загуба на индивидуална ефективност в групова работа).

Сравняване на резултатите от индивидуалните и груповите дейности в експериментите за повдигане на товара през блока, Ringerman очаква, че групата на групата най-малко ще бъде равна на размера на усилията, които хората демонстрират в индивидуална работа. С други думи, двама души трябваше да демонстрират не по-малко усилия от сумата на техните индивидуални усилия. Резултатите обаче не са потвърдили очакванията (фигура 1).

Фигура 1 - Илюстрация на ефекта на Рингер

Проучванията на влиянието на размера на групата също доведоха до други заключения:

Групите с нечетен брой членове са за предпочитане от групите с дори количества.

Групи от 5 или 7 души, които най-пълно съчетават ползите от малките и големи групи. Нечетен брой членове намалява вероятността от група, смачкваща към грабините. Група от 5-7 души са достатъчно големи, за да образуват устойчиво мнозинство, да притежават различни умения и в същото време, доста компактно, за да се избегнат характерни фактори, характерни за големи групи: Доминиране на няколко члена, образователни подгрупи, пренебрегвайки участието на отделни членове, прекомерни временни разходи за вземане на решения.

отбори.32 В допълнение към традиционните показатели ефективност отбориобвързани от производството ... климат. 3.3. Алтернативни начини за оценка ефективност работа отбори В същото време в дейността си ...

Екип Професионалисти в организацията

\u003e\u003e състояние и закон

С професионализъм, е способността да действаме екип. Ключов фактор в сила работа отбори е способността на всеки ... член на човека работа за резултата. Въпреки това, ...

Отбори В организацията и правилата на неговото формиране

Резюме \u003e\u003e Психология

Характеризиране на знаците в сила екип. Между членовете отбори Има връзка. Екип допринася повече в сила работа Нейните членове ... командна организация, фундаментално важно за в сила работа командите. Първият вече е ...

Има различни възгледи по начина на подобряване на ефективността на работата в екип.
Първият поглед е представен от компании и консултанти, специализирани в "Timebilding в стила на лентата". Членовете на групата се катерят по дърветата и по стените, слизат по въжетата, преминават заедно по тънкия път и други. Основната задача не е да се измъкне от разстоянието и да помогне на хората около вас да преодолеят теста. Ако такова събитие е добре организирано, хората се познават по-добре, нарушават "леда" в отношенията, започват да се доверяват един на друг.
Друг подход е консултантите, които вярват в тезата: "Само сериозна съвместна работа по реални бизнес задачи ще накара екипната команда." Обикновено такива тимбалди са изградени около решаването на реалните проблеми, пред които е изправен екипът в тяхната работа. Членовете на екипа провеждат дискусии, мозъчни атаки, участват в бизнес симулации и др. Такава работа нещо прилича на среща. В случай на успешна организация на събитието, се формира едно разбирателство за целите, стратегиите за сътрудничество, разпределението на ролите и взаимните очаквания между участниците в екипа.

Разглеждаме темата за ефективността на екипа по-широка - отвъд тези или други екипни образователни събития. Съществуващия опит в развиващите се екипи и опит за по-дълбок да ни разберем за някои идеи. Така че - "Какво да направите, за да увеличите ефективността на екипа?":

Идея 1.Ефективността на екипа - Алфа и Омега.

Това е ефективността на сътрудничеството на членовете на екипа (а не "кохезия" или "ясно разпределение на отговорностите") е основният показател за успеха на екипа в бизнес средата. Ефективността на екипа (с други думи - постигането на бизнес целите) зависи от петте основни фактора на успеха. Тя може да бъде представена под формата на уравнение, в което всеки от факторите за успех варира от другата:

производителност
отбори \u003d

От такава метафора на командната производителност следва два любопитни продукция:

1. Всички дейности, насочени към подпомагане на екипа, трябва да се основават на ясно разбиране, за което от 5 фактора на успеха (или каква комбинация от тях) трябва да бъде подобрена. Преди да се опитате да се подобрите, трябва да разберете какво е то.
2. Методите за подобряване на работата в екип трябва да бъдат адресирани до факторите на успеха, чиято подобрение е най-критично за ефективността. Например, какъв е смисълът да се увеличи сближаването на екипа, ако проблемите са свързани с факта, че в ключови позиции "не тези хора"? Вероятно, първо си струва да се оцени и да формира правилния екип, и само след това да продължите с "кохезионност". По аналогия може да се предположи, че опитът да се мотивират хората да работят заедно в отсъствието на ясна цел (необходимост на бизнеса) на съществуването на екипа. Можете сами да прекарате други аналогии.

Идея 2.Непрекъснато развитие

1. показатели за изпълнение и показатели за развитие.

Ключовите показатели за изпълнение (KPI) постепенно се превръщат в норма и основната мярка за успеха на съвременните организации и отделни екипи. Ако значението на съществуването на екипа е изпълнението на проекта, показателите за изпълнение следва да отразяват както постигането на целите на проекта от целия екип и приноса на всеки член на екипа към общия резултат.
Развитието на екипа отразява колко от работата му представя всички ключови фактори за успех (виж идеята номер 1). Тази информация може да бъде получена, като се използват специални въпросници, 360 градусови техники и интервюта с членове на екипа.

2. Оценка- огледало за екипа

Редовната оценка по отношение на показателите за изпълнение и показателите за развитие помага за идентифициране на силните и проблемни области на екипа. Работейки с проект, топ мениджъри и кръстосани екипи в различни компании, ние вече сме убедени в различни компании: толкова по-точно екипът е наясно с сегашното им състояние, толкова по-лесно е да отидем в бъдещето. Много често обсъждането на текущото изпълнение и оценки, отразяващи факторите за успех по отношение на специфични показатели (и не субективни усещания), става точка на повратяване на повишаване на ефективността на сътрудничеството. Екипът ясно разбира какво да прави и как да се направи, за да увеличи ефективността на работата.

3. План за развитие на екипа

Ясно разбиране на състоянието ви, което дава оценка, помага на екипа да създаде и прилага план за неговото развитие. Този план може да се отнася както за работата на специфични хора, така и за процесите на взаимодействие на командването. Например, един от екипите в нейния план за развитие е предоставил правило - всяко тримесечие за два дни всички членове на екипа са променили ролите и изпълнява функциите на своите колеги. Такава "замъка" смятат загрижена комуникация, помогна да се реализират приоритетите на другите и да ускори процеса на вземане на решения, който беше основната проблемна зона на екипа. Създаването на екип за развитие на екип има много предимства. Основното нещо е да се подобри съвместната работа, става непрекъснат процес и не се ограничава до отклонения в крайградския хотел за екипи през годината.

4. Разберете и оценяваме силните страни на екипа, а не просто решавате проблеми

Грешката на много мерки за подобряване на работата на екипа е, че те са насочени само към решаване на проблеми. Междувременно, за да реализирате отбора като място, където има нещо и някой, който да научи, да видим възможността да създадете нещо ново заедно с другите е изключително важно. Ако в опита на тимбелд е ненужно фокусиран върху проблемите си ", хората изчезват всяко желание да работят заедно. Необходима е баланс - тя открито говори за проблеми и за положителните партии да работят заедно. Това не е толкова просто, колкото изглежда.

Павел Незручко
Марк колофон
Водещи консултанти
"Консултации на Ecepsi"

Карякин А.М., Пиджиков v.v. Фрагменти от книгата "Работа в екип: основите на теорията и практиката"

1. Самоуреени работни екипи

Самоуправляващ се екип - това е група, която е снабдена със значителна автономия; Тя е напълно отговорна за поведението на своите членове и резултатите от дейността.

Основните различия между екипите за самоуправление се състоят в комбинация от овластяване и обучение, управление, наблюдение и контрол върху собствените им дейности, в значителна независимост и свобода на действие, способността за извършване на управленски функции.

Самоуправляващите се отбори са официално създадени от управлението на компанията, което определя общата посока на екипните дейности. Те нямат назначен мениджър.

Самоуправляващият екип самостоятелно:

Въз основа на гореизложеното, ние също така оценяваме степента, до която факторите, засягащи ефективността на екипа, ще допринесат за подобряване на колективните форми на организация на труда в горската промишленост.

1. Размерът. Препоръчваният номер в рамките на теорията на груповата динамика варира от 5 до 12 души. Помислете за този аспект по отношение на горския бизнес. Изчисляването на състава на бригадата в горската промишленост обикновено се произвежда в следната последователност: \\ t

1) очертава комплекса на работата, поверена от бригадата;

2) изчислете сложността на работата, включена в посочения комплекс;

3) от изчислението да се избере цената на труда по професии и освобождавания на работници;

5) въз основа на данните за времето, изисквани от главната машина за извършване на предвидения комплекс, задайте продължителността на водещия режим;

6) Изчислете цифровия състав на връзките и бригадата;

7) Определете професионалната квалификация на бригадата.

Практиката на последните години показва намаляване на броя на бригадите и в горския бизнес, който се дължи на прехода към пазарни отношения и оптимизиране на рентабилните механизми, свързани с заплати (Подобряване на методите за стимулиране на персонала, комбиниране на професии, механизация и автоматизация на производствените процеси и др.).

2. Структура. Според нас е важно да се гарантира психологическата съвместимост на членовете на бригадата, тъй като в дърводобива, хората прекарват много време в рамките на ограничена комуникация. Дефиниращият фактор при избора на екипа в този случай трябва да бъде самоличността на ръководителя на екипа. Под този аспект ще се разглежда по-подробно.

3. Групови стандарти и сближаване. И двата групови норми и сближаване при условията на дърводобиване предопределят организационната субкултура, тъй като комуникацията се случва главно в много ограничен кръг от хора. Ето защо, динамиката на групата е много важен аспект като част от целта и са необходими подходящи организационни процедури за управление на груповите стандарти. Особено важно е процедурите за координиране на целите на групата и цялата организация, тъй като в противен случай високата степен на кохезия и групови норми ще повлияят неблагоприятно на производителността на труда в цялата организация.

4. Разпределение на групата.Като се има предвид факта, че в условията на влизане в компетентността на бригадата има решение на проблемите, свързани с организацията на работа, и по-специално с оборудването за безопасност и тази групова диспетриране може да повлияе неблагоприятно върху качеството на решенията, то е необходимо да се предприемат мерки за създаване на критично отношение към критичните нагласи нови организационни и технологични решения (от позицията на съответствие с правилата за безопасност). Анализът на обекта на изследването показва, че могат да се разграничат само отделни признаци на групово обезпечение, въздействието, върху което според нас ще има положителен ефект. Това означава, че избягването на групата е много трудно. Например, за регистриране на бригади, много признаци на групово обезпечение, което отбеляза по-специално, i.l. djanis и J.mann се характеризират с

1) Лидерът на групата (бригаден) следва да предостави правото да критикува всички членове на групата и да ги насърчи да открояват изложението на съмненията и възраженията;

2) организациите трябва да имат групи за външна оценка на организационните иновации в бригади, на практика, тези функции са под юрисдикцията на капитана, т.е. от гледна точка на груповата динамика, такова отделяне на функции е разумно и не прави това смисъл да го възстановите;

3) Учителите и бригадистите трябва да влияят на нечетните "феюрати на морала" - членове на екипа, които защитават останалото от нежелана информация.

5. Конфликт. Разликата в мненията обикновено води до по-ефективна работа на групата. Въпреки това, тя също така увеличава вероятността от конфликт. Въпреки че активната обмяна на мнения и е полезна, тя може да доведе и до вътрешногрупови спорове и други прояви на отворен конфликт, които винаги са натрапнали. Ето защо задачата на мениджърите включва анализ на състоянието на конфликта и търсене на начини за намаляване. Като се има предвид сложната социално-икономическа ситуация в страната и на първо място, висока степен на недоверие между хората, това съображение е един от допълнителните аргументи в полза на които са самоуправляваните работни екипи, където ролята на ръководителя на лидера е доста високо.

6.Статус на членовете на групата. Социално-икономическата ситуация в екипите за дърводобив, в интерес в интерес на редица професии, които вече са споменати по-горе, предопределят необходимостта от диференциране на членовете на екипа на статута. Бизнес изпълнителите трябва да разпределят и допълнително да мотивират най-ценните служители чрез организационни и управленски процедури. Това е способно да създаде ръководна коалиция в бригада, която ще може да води бригада на корпоративни цели.

7. Ролята на членовете на групата. От една страна, е много важно да имате различни лични характеристики в екипа, което ви позволява напълно да покриете командните роли. Екип, който може да разпространява между участниците си повечето или всички командния роли ще работят по-добре от други. Ще има не само по-малко триене между индивидите, но и по-голям шанс да се получи ролята, от която се нуждаете. От друга страна, трябва да се отбележи, че всички роли (таблица 1) са важни за ефективната работа на бригадите по време на дърводобив.

Таблица 1. Видове поведение в групи

Мишена	Поддържане
Започване на дейности. Предлагат решения, нови идеи, нови проблеми, нови подходи за решаването им или нова организация материал	Промоция. Бъдете приятелски настроени, умствени, отзивчиви към другите. Хвалят другите за техните идеи, съгласни с другите и положително оценяват своя принос за решаването на проблема
Търсене на информация. Търсене за обяснение на разширената оферта, допълнителна информация или факти	Предоставяне на участие. Опитвайки се да създам ситуация, в която всеки член на групата може да направи изречение
Предоставяне на информация. Осигурете група факти или обобщения, прилагайте собствен опит в решаването на проблемите на групата или за илюстрация на всякакви разпоредби	Установяване на критерии. Определят критериите, които групата трябва да се ръководи, като избира смислените или процедурни моменти или оценка на решението на групата. Напомнете на групата за необходимостта да се избегнат решения, които не са в непоследователни критерии
Събиране на мнения. Поискайте членовете на групата да изразят отношението си към обсъжданите въпроси, изясняват техните ценности или идеи	Производителност. Следвайте решенията на групата, замислено третиране на идеите на други хора, които съставляват публиката по време на груповите дискусии
Казват мнения. Изразяват мнения или убеждения, свързани с всяка оферта, със сигурност с оценката си, а не само за да докладват факти	Изразяването на сетивата на групата. Да обобщим онова, което се формира като чувство за групата. Опишете отговора на членовете на групата на идеи и опции за решаване на проблеми
Проучване. Изясняване, донесете примери, развийте мисъл, опитайте се да предскажете по-нататъшната съдба на предложението, ако бъде прието
Координация. Изясняване на връзката между идеите, опитайте се да обобщите предложенията, опитайте се да интегрирате дейностите на различни подгрупи или членове на групата
Обобщение. Прехвърляне на предложения след края на дискусията

С голяма вероятност можете да говорите за възможността да използвате самоуправлявани работни екипи в горския бизнес на дърводобив. Всъщност функциите на 1-6 действително предават на членовете на бригадата (частично в функциите на бригадния), с изключение на функцията 5, контакти с доставчици и потребители (фиг. 1).

На фиг. 1 показва матрицата "Делегация на управленски функции - знания и умения" и мястото на различни видове изпълнители в тази матрица.

Фиг. 1. Матрица "Делегация на управленски функции - знания и умения", \\ t

2. Модел на работа в екип

Както е проучено проучвания за опита от прилагане на колективна работа в Русия и чужбина (1-ва година издателство 2003), работата в екип или нейните аналози са фиксирани в различни области на дейност. В този случай количественият състав на екипите, структурата, ролята на членовете на екипа и др. Всичко това, разбира се, засяга характеристиките на екипа. Възникват очевидни въпроси: какви фактори влияят върху характеристиките на екипа и нейната ефективност и как това ще повлияе на процеса на обучение на екип в горската индустрия?

Според нас, генерализиран модел на екип, ако използвате рамков подход, може да бъде представен като пет:

Pt \u003d. ,

(1)

където PT е ефективността на екипа (производителност, производителност);

Е - организационна среда;

T - задачи, изправени пред екипа;

P - работни потоци;

RP - отговорност и правомощия;

S - структура на екипа.

Всеки елемент на модела е набор от под-елементи, чиято оповестяване може да се използва както по време на образованието на екипа, така и в процесите на самооценка на бизнеса.

Като пример, ние разглеждаме какви са компонентите на този модел в контекста на прилагането на екипите в горската индустрия.

Организационна среда (д). Организациите имат външна среда, която до голяма степен влияе върху по-голямата част от характеристиките и параметрите на организацията. Това влияние е ясно или косвено засягащо работата на екипа. Въпреки това, ние няма да проучим директно посочения аспект на работата в екип, тъй като косвено организационната среда отразява влиянието на външната среда върху командната работа. Организацията е най-близкият контекст на работа в екип: членовете на организацията на Комисията обикновено изискват екип от определени резултати. Като част от традиционното управление, формулировката на задачите е включена в насоките, но развитието на работата в екип в организацията трябва да бъде придружена от делегиране не само задължения, но и права на равнището на екипите, по-специално правата на организацията работа в съответствие с необходимите резултати и ресурси. Именно този подход е в взаимодействието на компонентите, които се разглеждат на Е-Т, позволено да се измъкне от кризисна ситуация IBM, когато стриктният регламент е заменен от практиката на "контролираната анархия".

Могат да се разграничат следните основни характеристики на организационната среда, които според нас имат най-голямо влияние върху работата в екип:

1. Организационна култура. Организационната култура е традиции, норми, убеждения и ориентация на стойността, разделени от членове на организацията. Ако считаме, че традиционно разпределяме 4 вида организационна култура - корпоративна, партизански, консултантски, предприемачески - (фиг. 2), очевидно е, че корпоративният тип е най-малко приемлив за работата в екип (Таблица 2).

Въпреки това, като опит на СССР и редица организации в Русия и чужбина, и в условията на корпоративния тип организационна култура е възможно използването на работа в екип. За това е необходимо да се изпълнят следните условия:

разработване на ситуационен стил на лидерство ориентиран орган и отговорността;
готовност на ръководството за делегиране на отговорност и правомощия;
ориентиране на управлението за стратегически цели, а не на местно;
желанието на членовете на екипа поема отговорност и правомощия.

Така в много отношения ефективността на работата в екип в организацията с корпоративна организационна култура зависи от психологически аспекти Дейности и по-специално от използването на съответните процедури и обучения за обучение.

Фиг. 2. Класификация на организационните култури

Таблица 2. Характеристики на предприемачески и корпоративни видове организационна култура

Организационни променливи	Корпоративна култура	Бизнес култура
Контролна система
Собственост	Собственик на процеси	Собственик на имот
Отношение към възможностите	Чакам за момент	Води до търсене
Преференциално решение на проблемите	Рационално-логично	Интуитивен
Делегиране на власт и отговорност	Централизация	Децентрализация
Организационна структура	Йерархична	Адаптивно
Отношения за заместване	"Възрастен - дете"	"Възрастен - възрастен"
Организационен фокус	На организацията	На човек
Основни цели	производителност	Ефективност
Подход към мениджмънта	Системен	Ситуационен
Проектна работа	От позицията на интеграция	От гледна точка на автономността
Завършване на работата	Според правилата	Творчески
Проведени промени	Модификация	Радикал
Фундаментален лозунг	Правим бизнес правилно	Правя правилното нещо

2. Ресурси. Един от най-важните аспекти на работата в екип е способността да влияят на екипа за подкрепа на ресурсите. Неспазването на този аспект (ниско и / или късно предоставяне на суровини, материали) до голяма степен намалява ефективността на колективната работа в Съветския съюз. Необходимостта от значително подобряване на планирането на вътрешността за подобряване на ефективността на колективните форми на организация на труда бе подчертана в много творби на съветски учени. Решаването на този проблем ни се струва в развитието на бюджетната система на принципа "отдолу нагоре", който е на първия етап екипите на екипите, които служат като основа за развитието на бюджета на организацията като се образуват едно цяло.

2. Система за подбор на персонал. Както вече беше подчертано по-горе, социалният и психологическият климат в екипа оказва значително влияние върху ефективността на работата в екип и по-специално присъствието на личности, които отговарят на определени изисквания. Следователно, за подобряване на ефективността на работата в екип, системата за подбор на персонал трябва да бъде изградена по такъв начин, че специалистите по управление на персонала при избора на персонал дават необходимото внимание на анализа психологически характеристики Кандидати за свободна. По-долу ще бъдат обсъдени отделни аспекти на този проблем.

3. Стратегия за развитие. Тъй като резултатите от проучването на чуждестранни специалисти показват, формирането на екипната работа се случва в рамките на 3-5 години. Това означава, че пикът на ефективността на екипа не достига незабавно, но в процеса на преминаване на различни етапи от държавата. Следователно стратегията за развитие на бизнеса трябва да бъде съгласувана с етапите на развитието на екипа в организацията.

4. Система за заплати. Колективните (група) форми на заплати стават все по-широко разпространени в световен мащаб заедно с други ефективни жени възнаграждение за труд. Очевидно е, че системата на заплатите в предприятието, въвеждаща екипната работа, трябва да бъде правилно възстановена. Този факт подчерта и двамата учени участваха в въвеждането на бригади, благоприятстващи в областта на умереността и сключването на бригада в СССР и съвременните учени, проучване на екипната работа. Трябва да се отбележи, че съществуват доста противоречиви мнения относно разпределението на средства в екипа между членовете му - от заустванията и CTU за завършване на равенството. Въпреки това, предвид факта, че този аспект на работата в екип се разглежда подробно от други учени, в това проучване няма да се разглежда.

По този начин разкрихме основното съдържание на един от компонентите на модела на командния модел и идентифицирахме необходимите условия за ефективната работа на екипа.

Задачи, изправени пред екипа (t). От гледна точка на анализа на задачите, пред които е изправен екипът, използването на командната работа се счита за подходящо и може да бъде ефективно при извършване на следните условия:

разпределение на комплекс от задачи, съчетани в един процес;
необходимостта от прилагане на многофункционални знания и умения;
необходимостта от колективно вземане на решения.

Ако се фокусирате върху работата в екип на дърводобиване, тогава всички изброени по-горе условия са изпълнени. Въпреки това, ако разгледаме горския бизнес като цяло, след това в определени дейности, прилагането на тези условия не само не е очевидно, но и в днешните условия е дори отрицателно. Като пример е възможно да се извършат дейности, свързани с продажбата, където индивидуалната работа на търговците се счита за по-ефективна.

Следователно изпълнението на следните условия може да послужи като основа за оценка на степента на готовност на организацията за преминаване към командване.

Също така трябва да обмислите видовете задачи, изправени пред екипа. По-специално, следните позиции:

решаване на проблеми, свързани с постигането на тактически цели;
участие в разработването на стратегия за развитие на екип и организацията като цяло;
преструктуриране на производствените процеси и екипи.

Определението на посочените задачи като цяло обикновено показва ниво на работа в екип (отговаря на дефиницията на концепцията за самоуправляваната команда).

Работни потоци (P). Според нас могат да бъдат разграничени следните интракиаторни процеси, засягащи осъществимостта на работата в екип и нейната ефективност:

оценка на резултатите от екипа и напредъка на неговото развитие;
идентифициране на проблеми и формиране на цели;
външни контакти.

Следните компоненти на оценката на резултатите от екипа и напредъка на неговото развитие също могат да бъдат разпределени:

възможността да се създаде самооценка на резултатите (присъствието и възможността за прилагане на методите на методите и методите за определяне на количествените и качествени показатели на дейностите на екипа);
възможност за управление на качеството на продукта (познаване на методите за управление на качеството, наличието на комуникация с потребителя и др.);
възможността да повлияят на разходите за производство (рационално използване на ресурсите, иновациите и т.н.).

Отговорност и правомощия (RP). За самоуправляваните команди делегирането се характеризира с нивото на команди на следните контролни функции:

функции за оперативно производство;
формиране на производствената програма;
контрол на качеството;
изготвяне на работен график;
контакти с доставчици и потребители;
производствено отчитане.

Като се има предвид значението на социално-психологическия климат в екипите, участващи в дърводобив, който вече е споменат по-горе, може да се добави горния списък на участието в наемането и уволненията.

Структура (и) на екипа. Обобщаване на работата в екип, подчертайте основните компоненти на компонентите S.

1) Количественият състав на екипа е оптималният състав от 8-12 души.

2) Нивото на членовете на квалификационния екип - членовете на екипа имат различни професионални знания и умения.

3) Кохезионната и конфликта - сближаването на екипа и психологическия портрет на членовете на екипа осигуряват ниска вероятност за конфликти в екипа.

4) Групова смъртност - степента на групово единство не предотвратява критична връзка с проблемите.

5) Статус - Наличност на силен лидер в екипа.

6) Ролите - целеви и подкрепящи роли са адекватно разпределени между членовете на екипа.

Детайлите на компонентите на модела на командния работен модел и избора на желаното ниво на компонентите на тези компоненти от гледна точка на осъществимостта и ефективността на работата в екип могат да бъдат използвани в практиката на телекомуникациите в почти всички области на дейност. Въпреки че, несъмнено е необходимо да се вземе предвид фактът, че говорим за самоуправляващи се отбори и в отделните елементи, спецификата на бизнеса все още се проявява.

3. основните организационни и икономически процедури на сградата на екипа

В този раздел ще разгледаме друг вариант на организацията на сградата на екипа. Въпреки това, в този случай, ограничаване на формирането на екип за самоуправление. Обективно, такъв подход повече отговаря на днешния статут на случаи в руската икономика като цяло и в отделните предприятия.

Както бе споменато по-горе, редица автори се фокусират върху динамиката на развитието на екипа. В този случай етапите (етапи) на командната формация са различни. Като се има предвид големия принос на много учени за развитието на теорията на образованието на екипа, ще се опитаме да обобщим своите изследвания, като вземем предвид съдържанието на отделните етапи. Това ще ви позволи да позиционирате организационните и икономическите процедури, за да определите тяхната последователност и осъществимост.

Представете си набор от организационни и икономически процедури, предложени от тези учени на различни етапи под формата на определен набор m (таблица 3).

M \u003d a ∩ b ∩ c ∩ d ∩ e,

(2)

където a \u003d σ a i е набор от организационни и икономически процедури, представени на стъпките: начало (настройте 1); състояние на несигурност (настройте 2); Ориентация на лидера (настройте 3); Строго структурирана команда (настройте 4).

B \u003d σ b i е набор от организационни и икономически процедури, представени от D. G. Behitietytom и D. T. Boyettome на етапи: образуване (набор B 1); преодоляване на бурята (набор B 2); Връщане към нормалното (SET B 3); Нормална активност (набор В 4).

C \u003d σ с i - различни организационни и икономически процедури, представени в произведенията на Б.в. Таман, J. Kattenbach, D. Smith, J.V. NewStar и K. Davis на етапи: образуване (набор С 1); пробиване (набор С2); (набор от C3); Функциониране (настроен с 4).

D \u003d σ d i - множество организационни и икономически процедури, представени в произведенията на А.Ю. Базаров, i.v. Rozhibhin, Ts Parkova на етапите: адаптация (набор d 1); Групиране (набор d 2); сътрудничество (определено d 3); управляващи дейности (определени d 4); Функциониране (набор d 5).

E \u003d σ e i е множество организационни и икономически процедури, представени в работата на В.Еременко на етапи: формиране (набор Е 1); конфликт (определен е 2); Ефективно функциониране (набор Е 3).

Таблица 3. Набор от организационни и икономически процедури

	Процедура	Източник
	Определяне на членове на екипа
	Запознаване на членовете на екипа	В 1, от 1, e 1
		A 1, в 1, d1, c 1, e 1
		A 1, в 1, d1, c 1, e 1
		A 1, в 1, e 1
	Редовен обмен на материали, информация и опит;
	Провеждане на срещи в свободна, демократична среда, където всеки може да изрази своето мнение;	А 1, D1, C 1, E 1, C 2



	Определение и анализ на задачите
		В 1, d 1, e 2, d 4

		A 1, в 1, c3, d 4


		И 2, в 2, E 2, с 3
		А2, в 2, E 2
		А2, 2, С3
	Насърченост на членовете на екипа да поемат все по-голяма отговорност и нови задължения





	Максимално използване на умения, знания и опит членове на екипа






	Намаляване на броя на инструкциите




	Съвместна дейност	А4, B 4, C4, E3, D 5

Не е съвсем ясно защо в някои произведения се обръща малко внимание (или не платени изобщо) процедури за избор на членове на екипа. Според нас, което обаче не е уникално, тази процедура е изключително важна.

Така разпределяхме много организационни и икономически процедури, използвани в процеса на командната формация. Очевидно използването на определени процедури в някои случаи може да бъде неподходящо и напротив, в някои случаи ефективността на образованието на екипа ще бъде сведена до минимум без използването на определени процедури. Според нас е препоръчително да се изгради дърво, за да се определи целесъобразността на прилагането на тази или тази процедура. Ние сме предназначени за разработване на основен модел за вземане на решения, който по-късно може да бъде разработен за различни приложения.

Първият етап е "Старт". На този етап се определят качествените и количествените характеристики на екипа, а членовете на екипа са избрани, както и позиционирането на екипите, за да се отклонят за тях пълен цикъл на създаване на крайния продукт, целите са направени и задачи са формулирани. Мениджърите помагат на екипите да идентифицират нови форми на организация на техните дейности. След идентифициране на указанията за обучение започва целевият образователен процес. План за преход към работни команди, като се вземе предвид фазираното предаване на авторитет за конкретни екипи. Системата за управление на организацията практически не се подлага на промени на този етап.

Според нас процедурите, дадени в таблицата, са най-подходящи за тази фаза. четири.

Таблица 4. Основни организационни и икономически процедури Етап "Старт"

	Име на процедурата
	Определяне на качествения и количествен състав на екипа. Избор на членове на екипа
	Запознаване на членовете на екипа
	Отчет за целите на екипа
	Предоставяне на необходимата информация
	Участието на членовете на екипа за обсъждане и разработване на планове, усъвършенстване на роли и идентифициране на начини за работа заедно
	Редовен обмен на материали, информация и опит
	Провеждане на срещи в свободна, демократична обстановка, където всеки може да изрази своето мнение
	Неформална комуникация извън работата
	Организиране на образователен процес
	Формиране на оформление на прехода към командване, като се вземе предвид фазираното предаване на авторитет за специфични екипи
	Определение и анализ на задачите
	Определяне на оптималния начин за решаване на проблема
	Намиране на взаимно приемливо поведение в групата
	Търсене на форми на взаимна дейност
	Координация на личната мотивация на физически лица с групови дейности

Невъзможно е да се определи строгата схема за формиране на екипа, особено след като някои процедури могат да бъдат реализирани на различни етапи дълго време. Процесът на обучение на екип зависи от много фактори, някои от тях значително влияят върху осъществимостта и ефективността на прилагането на горните организационни и икономически процедури, както и тяхното съдържание. По-специално, според нас, е необходимо да се разпределят:

готовност на ръководството до делегиране на власт и отговорност;
опит с екипи (за мениджъри) и в екипи (за изпълнители);
избор на членове на екипа;
специфичност на производството;
мотивационна система и материален стимул и др.

На фиг. 3 схематично представени разработени въз основа на анализа на комбинацията от процедури и най-важните фактори за дървото за вземане на решения на етап етап. Подобни схеми са предназначени за следващи стъпки и ще бъдат показани по-долу.

Фиг. 3. Дърво на вземане на решения на етап етап

Забележка:

И - потенциални членове на екипа в продължение на няколко години работят в една организация и се познават добре;

Б - Общите цели се различават значително от целите, установени от служителите на подобни производствени единици, в които работата в екип не се прилага, или пред екипа се доставят фундаментално нови цели, които преди това не са поставени в организацията;

Б - разкрита нужда;

G - разработен е групова система от материални стимули.

Вторият етап е "състояние на несигурност". Оформя се организационната субкултура на екипа. Започва процесът на преразпределение на функции, отговорност и правомощия. Връщащи се работни процеси и процеси, основите се създават. обратна връзка с потребителите. Мениджърите контролират почти целия процес на преобразуване, подпомагат постигането на целите и разрешаването на възникващите проблеми, да управляват развитието на екипа, да обясняват нови роли и отговорности, да координират усилията на екипа, да допринесат за създаването на връзки с външната среда (доставчици, \\ t потребители, групи за подкрепа). Връщане на измервателни системи, анализ на разходите и класиране. Орган за управление на управлението не е свързан с показатели за разходите и човешки ресурси. На този етап, като правило, мениджърите преподават екипи, за да вземат решения и други умения и умения, контрол и оценка на производителността, поддържат дисциплина. Някои системи за контакт се формират както вътре, така и извън екипа. Екипите и членовете на екипа на този етап имат много проблеми, свързани с новите роли и отговорности. След първоначалния ентусиазъм, идва етапът на някакво разстройство, несигурност. На този етап процесът на преход към работните екипи обикновено отговаря на най-мощната устойчивост от опозицията на трансформации, голяма и вероятност за конфликти в екипа.

От списъка на списъка, процедурите, показани в таблицата, са по-голямата част от този етап. пет.

Таблица 5. Основни организационни и икономически процедури Етап "Състояние на несигурността"

	Име на процедурата
	Формиране на екипни норми
	Решаване на проблемите на властта и правомощията
	Намаляване на важността на ролята на главата, така че екипът да може да стане по-независим
	Разработване и прилагане на споразумение за процедурата за вземане на решения и кой взема решения
	Насърченост на членовете на екипа да поемат все повече отговорност и нови задължения
	Дискусии относно указанията на екипа за развитие
	Екип за развитие на управлението, изясняване на новите роли и отговорности, координация на усилията на екипа
	Награждаване на измервателните системи, анализ на разходите и анализ на класирането
	Прехвърляне на правомощия, които не са свързани с показатели за разходите и човешки ресурси
	Преподаване на екипни методи за вземане на решения и други умения и умения, контрол и оценка на ефективността, дисциплина
	Призовава хората към най-продуктивната работа и сътрудничество
	Насърчавайте уважението един на друг

На фиг. 4 показва разработеното дърво за вземане на решения на етапа на несигурност.

Фиг. 4. Дърво при вземане на решения на етапа на несигурност

Забележка:

Буквите отбелязаха следните условия за изпълнение на процедурите, посочени от индекса:

0 - означава, че когато състоянието не е изпълнено, прилагането на процедурата е неподходящо;

Б - разкрита нужда;

G - разработена групова система от материални стимули

Г - Готовност на ръководството до делегиране на правомощия и отговорност;

E - изисква спецификата на производството.

Третият етап е "формирането на самоуправляван екип". Мениджърите помагат на екипите да разширят властта и отговорностите.

Основните процедури на този етап са показани в таблица. 6.

Таблица 6. Основните организационни и икономически процедури на "формирането на екип за самоуправление"

	Име на процедурата
	Актуализиране на методите и процедурите, предоставящи сътрудничество
	Помогнете на екипа в разбирането на начините за управление на промените
	Представителство и защита на екипа в отношенията с други групи и чуждестранни хора
	Проследяване на работата и разпределението на успеха
	Намаляване на броя на инструкциите
	Слушане на полезни коментари
	Прехвърляне на правомощия, свързани с човешките ресурси
	Създаване на равни възможности за саморазвитие
	Вниманието на екипа се фокусира върху постоянен процес на промяна, подобрения, развитие както по отношение на самия екип, така и по отношение на неговите членове, така и във връзка с крайния продукт.

На фиг. 5 Разработено дърво е представено в "формирането на самоуправляван екип".

Фиг. 5. Дърво за вземане на решения в "формирането на екип за самоуправление"

Забележка:

Буквите отбелязаха следните условия за изпълнение на процедурите, посочени от индекса:

0 - означава, че когато състоянието не е изпълнено, прилагането на процедурата е неподходящо;

Б - разкрита нужда;

D е готовността на ръководството за делегиране на правомощия и отговорността.

Както може да се види от фиг. 5, много процедури могат да бъдат приложени на сцената на командната работа.

Така процесът на създаване на екипи е дълъг период от живот на една организация, която изисква сериозни усилия както от ръководството, така и от държавите-членки, така и от членовете на екипа.

4. Откриване на лидера

Трябва също да се отбележи, че на етапа на формиране на екип изглежда важно, ако не се определя, процедурата за избор на ръководител на екип. Това е особено вярно в случай на формиране на екип за самоуправление.

В някои случаи екипът се формира извън съществуващите единици или за фундаментално ново поле на дейност. В този случай се предлага използването на методологията за това, предложено от v.v. Авдеев, въз основа на свързването на ресурсите на единството на приоритетите и психологическата инсталация с лични ресурси. Тези ресурси v.v. Авдеев определя:

Според нас, за да отговорим на въпроса, дали дадено лице е потенциален лидер на екипа, естествено, като се вземат предвид горните фактори, можете да използвате резултатите от теста за идентифициране на ориентациите на стойността на ръководителя на екипа и измерването на стойността Регулаторите на организационното поведение, разработени от TS Кабаченко и разкрит в работата си v.v. Авдеев. Първият от тези тестове ви позволява да отговорите на въпроса, за който ориентациите на стойността са присъщи на човек:

1. Ориентация на стратегически анализ (за политически анализ, макроикономически, за анализиране на социалните процеси, иновативната инсталация).

2. Ориентация за решаване на проблеми (върху творчеството, ефективността, ефективността на взаимодействието, инструменталните отношения).

3. Ориентация на средствата за изпълнение (по административни и административни методи, правни норми, социално-психологически методи, методи на неформална организация).

Вторият тест ви позволява да идентифицирате инсталацията на лице на следните поведенчески регулатори: сила; регулаторни дейности; време; постигане на референтен резултат; минимизиране на усилията; Собствени принципи; "Социално лице"; оценка на неформалната група; оценка от формални структури; участие в сила; Традиции на организацията, декларирани принципи и ценности; собствена сигурност, стабилност на позицията; безопасност, стабилност на позицията на неформалната общност; нови хоризонти, перспективи, потенциални постижения; стабилност в организацията; кариера; Материален интерес; задължения на други; стабилност на натоварването на труда; стабилност на съдържанието на активността; Възможността за по-високи приходи.

Например, ако разгледаме въпроса за образованието на екипа по време на дърводобив, където се провеждат значителна част от членовете на екипа "в отделянето от цивилизацията" и ролята на лидера е изключително висока, след това, според нас, Приоритет трябва да бъде даден на лице, което има преференциална ориентация към следните стойности:

инсталация за анализ на социалните процеси, за безопасност, стабилност на позицията на неформалната общност (работа в условия на ограничен обмен на информация и в условия на ограничен кръг от лица);
инсталация за творчество, ефективност в сътрудничество, социални и психологически методи, оценка на неформалната група (работа в условията на ограничен кръг от лица);
инсталация за ефективност, време, минимизиране на усилията (ограничен период на работа поради зависимостта на времето);
инсталация за постигане на определен резултат, задълженията на другите (ограничен период на работа поради зависимостта от метеорологични условия, договорната система на отношенията с клиентите);
инсталиране на инструментални отношения към правни въпроси, режима на дейност (висока значимост на стандартите за безопасност на безопасността).

По този начин предложените по-горе тестове ви позволяват да изберете кандидат за ролята на ръководителя на екипа, въпреки че е важно да разпознаете своя екип.

От друга страна, е необходимо да се идентифицират личните ресурси на лидера. Лични ресурси, преди всичко, поради вида на човешки темперамент. На фиг. 6 схематично изобразява връзката между типовете и подтипове на темперамента.

Идентифицирането на вида и подтипа на температурата на лидера се дължи, от една страна, определянето на възможността за привличане на човек на ролята на лидера, от друга страна, е необходимостта да се избере други членове на екипа.

Ще се опитаме да подчертаем най-подходящите подтипове за ролята на лидера, като използваме класификацията на v.v. Авдеев.

Фиг. 6. Видове и подтипове на темперамента ("интраверсионно-екстроверсия" - хоризонтално, "емоционалност" - вертикално)

Трябва обаче да се отбележи, че v.v.avdeev, като част от диагнозата на поведението, разпределя четири вида комуникационни канали: основно, творческо, болезнено реактивно, безразлично. Бяхме ограничени в нашия анализ само от основните и творческите канали, тъй като те са максимално въздействие върху дейностите и поведението. В същото време в таблицата. 7 показва само подтипове на темперамента, които за предпочитане или нежелани или нежелани от позицията на избора на ръководителя на екипа при формирането на работа в определена област на дейност, по-специално с дърводобив, описание на подтипове е дадено в работата от vv. Авдеев.

На практика, за да определите вида и подтиповете на темперамента, можете да използвате добре познатия въпросник за тестване. Aizenka.

Таблица 7. Резултати от анализа на типовете и подтипове на темперамента за съответствие с ролята на лидера

Желание

Неутрални

Нежелано

"Мислене" или "неспокоен" холеричен.

"Агресивен" или "възбудим" холеричен.

"Настроение" или "импулсивно" холерично (желание да се работи в екип, лишен от конфликти).

"Спокойствие" или "измерено" флегматично (предпочита да работи индивидуално).

"Оптимистичен" или "активен" холеричен.

"Общителен" или "отворен" сангвинисти.

"Говорене" или "достъпни" сангвинци.

"Живей" или "безгрижно" сангини.

"Миролюбиви" или "замислени" флегматични.

"Твърда" или "неконтролируема" меланхолична.

"Тревожност" или "раздразнено" меланхолично

"Любящо удобство" или "инициатива" сангвини (нужда от широкомащабни проекти).

"Надеждни" или "насочени" флегматични (предпочитат творчески старт на работа).

"Усърден" или "пасивен" флегматичен (желание да работи в екип, лишен от конфликти)

"Безкрайно" или "дискретно" меланхолично (предпочита да работи индивидуално).

"Трезвен" или "песимистичен" меланхолик (предпочита да работи индивидуално)

След откриването на лидера трябва да започне придобиването на команди. Изборът на членовете на екипа е препоръчително да предложи от гледна точка на ефективното взаимодействие с ръководителя на екипа. Въз основа на класификацията на v.v. Авдеев анализирахме различните видове темперамент и подтипове за сътрудничеството им в екип за дърводобив. В раздела. 8 показва видовете и подтиповете на темперамента, които могат да бъдат привлечени от командата, като се вземат предвид характеристиките на лидера. При анализиране на основата бяха взети следните аспекти:

работа в екип за самоуправление;
ниска вероятност за конфликти;
адекватен обмен на информация;
нивото на взаимодействие от позициите "водеща роб";
предпоставки за сътрудничество.

Таблица 8. Характеристики на предпочитаните видове и подтипове на членовете на екипа

Характеристики на лидера	Характеристика на възможния "роб"
1. "Подходящ" или "смутен" холеричен	1. "тревожни" или "раздразнени" меланхолични. 2. "Любящо удобство" или "инициатива" сангвинисти. 3. "спокойствие" или "измерено" флегматично. 4. "агресивен" или "възбудим" холеричен. 5. "оптимистичен" или "активен" холеричен. 6. "усърден" или "пасивен" флегматичен (когато се разпределя независимата отговорност). 7. "Така" или "смутен" холеричен (при по-ниска квалификация, в противен случай тя може да кандидатства за ролята на лидера). 8. "Говорене" или "достъпни" сангвинци (лошо сътрудничество в обсъждането на детайлите).
2. "агресивен" или "възбудим" холеричен	1. "твърди" или "неконтролируеми" меланхолични (взаимоотношения-детски отношения трябва да бъдат изключени). 3. "Подходящ" или "смутен" холеричен. 4. "Настроение" или импулсивно "холеричен (съвпадение на интересите е необходимо). 5. "миролюбиви" или "замислени" флегматични. 6. "агресивен" или "възбудим" холеричен (при по-ниска квалификация, в противен случай тя може да кандидатства за ролята на лидера). 7. "общителен" или "отворен" сангвининг. 8. "Любящо удобство" или "инициатива" Sanguin (нежелани отношения като "родителско дете"). 10. "оптимистичен" или "активен" холеричен (препоръчва се да се координира разбирането на обстоятелствата по-често).
3. "оптимистичен" или "активен" холеричен.	1. "Accommicative" или "дискретно" меланхолични (нежелани отношения тип "родителско дете"). 2. "общителен" или "отворен" сангвининг. 3. "усърден" или "пасивен" флегматичен. 4. "Настроение" или "импулсивно" холерично. 5. "OBID" или "неспокоен" холеричен (важно съвпадение на интереси). 6. "спокойствие" или "измерено" флегматично. 7. Желателно е "оптимист" или "активен" холеричен (връзката на "ученика"). 8. "Живот" или "безгрижен" Сангуник. 9. "Говорене" или "достъпни" sanguin (нежелани отношения като "родителско дете"). 10. "Любящо удобство" или "инициатива" Sanguin (нежелани отношения като "родителско дете"). 11. "Агресивен" или "възбудим" холеричен (препоръчва се по-често да се споразумеят за разбирането на обстоятелствата).
4. "общителна" или "отворена" Sanguinik	1. "усърдни" или "пасивни" флегматични (нежелани връзки като "родителско дете"). 2. "оптимистичен" или "активен" холеричен. 3. "безкрайно" или "дискретно" меланхолично. 4. "Любящо удобство" или "инициатива" сангвинисти. 5. "Говорене" или "достъпни" сангвини. 6. "трезвен" или "песимистичен" меланхоличен. 7. "Обществено" или "отворено" Sanguin (Връзката на типа "учител-студент" е желателна). 8. "агресивен" или "възбудим" холеричен. 9. "Мислене" или "смутено" холеричен (нежелана връзка като "родителско дете"). 10. "Настроение" или импулсивно "холерични (нежелани отношения тип" родителско дете "). 11. "Live" или "безгрижно" sanguin (препоръчва се по-често да координира разбирането на обстоятелствата).
5. "Говорене" или "достъпни" сангвини	1. "миролюбиви" или "замислени" флегматични (нежелани отношения тип "родителско дете"). 2. "Настроение" или импулсивно "холерично. 3. "трезвен" или "песимистичен" меланхоличен. 4. "Живей" или "безгрижно" сангини. 5. "общителен" или "отворен" sanguin (важно съвпадение на интереси). 6. "Неизвестно" или "дискретно" меланхолично. 7. "Говорене" или "достъпни" Сангин (взаимоотношение като "учител-студент"). 8. "opiathal" или "смутен" холеричен. 9. "агресивни" или "възбудими" холерични (нежелани отношения като "родителско дете"). 10. "оптимистичен" или "активен" холеричен (нежелателен тип "родителско дете"). 11. "Любящо удобство" или "инициатива" сангвисти (препоръчително е по-често да координира разбирането на обстоятелствата).
6. "Live" или "безгрижно" сангвини	1. "Надеждни" или "целеви" флегматични (нежелани отношения тип "родителско дете"). 3. "твърда" или "неконтролируема" меланхоличен. 4. "Говорене" или "достъпни" сангини. 5. "Любящо удобство" или "инициатива" сангвисти (важно съвпадение на интереси). 6. "тревожен" или "раздразнен" меланхоличен. 7. Желание "или" безгрижно "е желателно тип" Учител-студент "). 8. "оптимистичен" или "активен" холеричен. 9. "Изработен по поръчка" или "импулсивен" холеричен (нежелана връзка "родителско дете"). 10. "Мислене" или "затруднено" холерично (нежелана връзка като "родителско дете").
7. "миролюбиви" или "замислени" флегматични	1. "Говорене" или "достъпна" Sanguin (нежелани отношения тип "родителско дете"). 2. "агресивен" или "възбудим" холеричен. 3. Желателно е "любящо" или "замислено" (връзката на типа "учител-студент"). 4. "твърда" или "не-рисуване" меланхолични (нежелани отношения тип "родителско дете"). 5. "тревожно" или "раздразнено" меланхолично. 6. "Изработен по поръчка" или "импулсивен" холеричен. 7. "Надежден" или "целенасочен" флегматичен (важно съвпадение на интереси). 9. "Отвратително" или "дискретно" меланхолично (нежелано лице тип "родителско дете").
8. "твърди" или "нефигурирани" меланхолични	1. "Агресивна" или "възбудима" холеричен (нежелана връзка като "родителско дете"). 2. "Живей" или "безгрижно" сангвинци. 3. "миролюбиви" или "замислени" флегматични (нежелани отношения тип "родителско дете"). 4. Желателно е "твърдо" или "не-прашен" меланхолик (тип "Учител-студент"). 5. "тревожно" или "раздразнено" меланхолично (важно съвпадение на интереси). 7. "надеждни" или "целеви" флегматични. 8. "усърден" или "пасивен" флегматичен. 9. "Спокойно" или "Измерено" флегматично (нежелана връзка като "родителско дете"). 10. "трезвен" или "песимистичен" меланхоличен
9. "тревожни" или "раздразнени" меланхолични	1. "Мислене" или "забързано" холерични (нежелани отношения като "родителско дете"). 2. "Живей" или "безгрижно" сангвинци. 3. "миролюбиви" или "замислено" флегматично. 4. "твърда" или "неконтролируема" меланхолична (важна съвпадение на интересите). 5. Желателно е "тревожно" или "раздразнено" меланхолично (връзката на типа "учител-ученик"). 6. "Любящо удобство" или "инициатива" сангвинисти. 7. "надеждни" или "целеви" флегматични (нежелани отношения тип "родителско дете"). 8. "усърдни" или "пасивни" флегматични (нежелани отношения като "родителско дете"). 9. "спокойствие" или "размер" флегматичен 10. "безкрайно" или "дискретно" меланхолично

5. Оценка на работата в екипната работа

Оценка на работното място в екип - анализ на петте компонента на модела на командния работен модел, които са съответно оценените критерии за моделиране. Всеки от петте критерия съдържа пет подкритерии, следователно, системата за оценка на работата в екип съчетава 25 прогнозни категории (Таблица 9).

Таблица 9. Резюме и структура на критериите за оценка на екипната работа

Критерий	Максимум	Оценка
1. Организационна среда
1.1. Готовността на ръководството да делегира отговорността и правомощията на нивото на екипите и готовността на членовете на екипа да поемат отговорност и правомощия
1.2. Изграждане на система за бюджетиране на принципа "отдолу нагоре"
1.3. Използване на методи за психологически анализ при избора на служители кандидати
1.4. Степента на координация на стратегията за развитие на организацията с етапите на развитие на екип
1.5. Ориентацията на системата за заплащане за прилагане на работа в екип
2. Отговорност и правомощия
2.1. Разпределение на авторитет и създаване на зони на отговорност между екипа и вътрешнорегионалната среда от гледна точка на функциите на оперативните производства
2.2. Участие на екипи в областта на заетостта и уволнението
2.3. Функции за оценка на качеството на продукта
2.4. Формиране на производствената програма и производственото счетоводство
2.5. Изготвяне на работен график
3. Процеси
3.1. Възможността за самооценка на резултатите от екипните дейности
3.2. Прилагане на методи за управление на качеството
3.3. Способността на екипа да повлияе на цената на производството
3.4. Независимост на екипа при определяне на командните проблеми и формирането на целите на работата в екип
3.5. Степента на екипно взаимодействие с доставчиците и потребителите
4. Задачи
4.1. Комбиниране на местни задачи в един процес, който може да бъде подложен на цялостна оценка.
4.2. Прилагане на многофункционални знания и умения, вкл. Използване на колективно вземане на решения
4.3. Присъствието на задачи, свързани с постигането на тактически цели
4.4. Участие на екипа в разработването на стратегия и организация за развитие на екип като цяло
4.5. Наличието на задачи, свързани с преструктурирането на производствените процеси и команди
5. Структура
5.1. Количественият състав на екипа (оптималният състав от 8-12 души)
5.2. Членовете на екипа имат различни професионални знания и умения.
5.3. Кохезията на екипа и психологическия портрет на членовете на екипа осигуряват ниска вероятност за конфликти в екипа
5.4. Степента на групово свързване не пречи на критичната връзка с проблемите
5.5. Целевите и подкрепящите роли са адекватно разпределени между членовете на екипа. Има изразен ръководител на екипа
Обща оценка на работата в екип

Експертният анализ на всяка 25 категории включва пет възможности за оценка на управленските дейности в организацията (Таблица 10):

Определя се нивото на развитие на работата в екип в организацията обща оценка. Предлага се да се подчертаят пет нива на работа в екип в организацията (Таблица 11).

За визуално представяне на резултатите от работата на екипната работа в организацията е препоръчително да се използва пентаграма (фиг. 7), към която може да бъде наложена работа на командния труд на организацията, въз основа на всеки от петте критерии за функционален модел ( Фиг. 8). Този подход ви позволява ясно да видите указанията, за които са необходими приоритетните подобрения в системата за управление.

Таблица 11. Определяне на нивото на развитие на работата в екип

Нивото	Оценка	Характеристики на състоянието на работата в екип
		Службата е невъзможна, целите не са дефинирани или твърде неясни. За по-нататъшно развитие е необходимо да се изкорени принципите на бизнеса
		Работата в екип има потенциал за развитие, но тези възможности са слабо изпълнени. Необходимо ръководство, което показва инициативата, ясно определя целите и разработване на екип от стратегия за развитие
		Работата в екип в организацията е в етапа на формиране. Необходимо е да се съсредоточи върху процесите на делегиране на отговорност и правомощия.
		Развитието на екипната работа се провежда в повечето посоки. Необходимо е да се поддържа динамиката на подобренията и да започне трансформацията на останалите проблемни области. Необходимо е да се консолидират положителните резултати от трансформациите в регулаторните документи.
		Максимални резултати, постигнати във всички посоки на работа в екип, системата е справка

Фиг. 7. Команда Работа Pentagram

Команден работен профил в организацията, показана на фиг. 8 посочва, че компанията има проблеми, на първо място, с организационната среда и поставянето на цели и цели и тези области на работа в екип трябва да бъдат подробен анализ и подобрение.

При извършване на дейности за развитие на екипната работа трябва да се има предвид, че действията за подобряване на един от критериите ще повлияят на останалите, т.е. критериите са свързани помежду си.

Фиг. 8. Команден профил

Заключение

Понастоящем теорията и практиката на работа в екип бързо развиват, се появяват нови примери за използването, методите и организационните процедури за обосновка и прилагане на работни екипи. Появиха се първите примери за ефективното прилагане на работни екипи в Русия. Днес няма нужда да се обоснова необходимостта от развитие на тази посока в управлението. Това обаче не означава, че всички проблеми са решени. Това се доказва от все по-голям брой научни публикации по тази тема в Русия и в чужбина.

Специално внимание следва да се обърне на методологически и методологически въпроси, "обвързване" на някои разпоредби на теорията на работните екипи към конкретни приложения. В предложената работа се предлагат различни подходи за решаване на типични проблеми, произтичащи от прилагането и експлоатацията на екипите. Естествено, те не са универсални и безспорни. Невъзможно е да не се отбележи фактът, че въпросният материал е съсредоточен върху дейностите на изпълнителните екипи. Всъщност материалът на управленски екипи всъщност е оставен в чужбина, въпреки че се разглеждат лидерските проблеми в екипите, се разглеждат ефективно ръководство на работните екипи в ръководството.

Необходими са по-нататъшни изследвания в рамките на този въпрос, тъй като според нас, екипите са необходим компонент на всяка организация, ориентирана към бърза реакция За външни промени, за поддържане на висока конкурентоспособност на продуктите и услугите.

За да илюстрираме най-новата теза, в заключение, ние ще спрем в най-важния аспект, който определя ефективността на прилагането на екипите в различни области на бизнеса. Този аспект се отнася до приемането на управленско решение.

На фиг. 9 показва качествена зависимост на печалбите за степента на риск, предприета от член на организацията на решението (по-ниска крива). Максималната степен на риск при вземането на решение обикновено се свързва с риска от работна загуба (R CR1), тя предопределя и потенциалните печалби (стр. 1). Когато командването решаване, тази точка се променя надясно. От една страна, тази промяна може да бъде оправдана от "размазаната" на отговорността, от друга, вяра в екипа и нейната ефективност. И още една важна точка - с наистина работа в екип, многофункционални знания, умения, способността на екипа засяга зависимостта на зависимостта "рисковата печалба", прави това по-привлекателно за бизнеса. Съответно, стойността на възможните печалби под командната работа е значително по-висока, отколкото при индивидуалното вземане на решения (p 2\u003e p 1).

Фиг. 9. Сравнение на индивидуално и екипно решение

Библиографски списък

1. Авдеев V.V. Управление на персонала: Създаване на екип / V.V. Технология Авдеев. - m.: Финанси и статистика, 2003.

2. Belbin r.m.. Ролите в екипа и самочувствието, които предпочитате с роли / r.m. Belbin // Изгледи и илюстрации / Ed. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM Link, 2001. - C.197-205.

3. Belbin r.m. Видове роли в екипите на мениджърите /д. Белбин. - m.: Случай, 2004.

4. Брагин Е.В. Управление на персонала / Z.V. Брагин, v.p. Дудишов, Z.T. Пещерня. - m.: Cornuk, 2008.

5. Vikhansky O.s. Управление / О.С. Вихански, а.а.Анамов. - m.: Gardariki, 1999.

6. Galkina tp. Социология за управление: от групата до командването / и т.н. Галкана. - m.: Финанси и статистика, 2001.

7. Dafa r.l. Управление / R.L. Дафа. - Санкт Петербург: Петър, 2001.

8. Janis I.L. Групово мислене роли / i.l. Janis // Изглед и илюстрации / ЕД. J. Billsberry. - Zhukovsky: mim link, 2001. - стр. 180-193.

9. Дудишова v.p. Архитектория на управленските отношения: концепция за клетъчна и мрежова връзка / v.p. Дудияшов. - KOSTROMA: KSTU, 2004.

10. Еременко V. Създаване и развитие на екипа / В. Еременко // Управление на компанията. - 2004. - №1.

11. Карякин А.М. Организационно поведение / А.М. Карякин; Федерална агенция По образование, ГОВ ВПО "Ивановски държавен енергиен университет, наречен след v.i. leenin". - Иваново, 2005.

12. Карякин А.М. Съвременни тенденции в отпадъците в предприятието / ч. Karyakin, N.R. Терехов; ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ, GOU VPO ИВАНОВСКИ ДЪРЖАВНИЯ ЕНЕРНИЧЕН УНИВЕРСИТЕТ СЛЕД В.И. Ленин. " - Иваново, 2005.

13. Карякин А.М. Промени в I. организационно развитие. / А.М. Karyakin, E.O. Груб; ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ, GOU VPO ИВАНОВСКИ ДЪРЖАВНИЯ ЕНЕРНИЧЕН УНИВЕРСИТЕТ СЛЕД В.И. Ленин. " - Иваново, 2003

14. Ковалев S.V. NLP ефективно ръководство / s.v. Ковалев. - Ростов N / D: Phoenix, 2006.

15. Магомедов ом Колективни форми на организация на труда в строителството в условия пазарна икономика: Автор. dis. ... бр. Econ. НАУКИ / Магомедов Омар Магомед. - Н. Новгород, 2002.

16. Маслов D.V. Диагностична самооценка на функционалния модел на управление на критериите за управление на критериите / D.V. Маслов, П. Уотсън, Н. Чилеши // Качество. Иновация. Образование. - 2005. - № 3. - стр. 18-23.

17. Маслов D.V. Функционална оценка на управлението / D.V. Маслов, v.g. Malyavin, g.v. Рогачев // Проблеми на теорията и управленските практики. - 2007. - № 3. - стр. 103-113.

18. Маслов D.V. Функционална самооценка на управлението: практика за подобряване на системата за управление / D.V. Маслов, Ю.С. Tishkov // Бюлетин на машиностроенето. - 2007 г. - № 10. - стр. 73-76.

19. Пугачов v.p. Човешко управление / v.p. Пугачов. - m.: Aspect Press, 2006.

20. Ферибот А. Изпълнение на обезщетения за работа в екип / A. Fernarya // Изгледи и илюстрации / ED. J. Billsberry. - Zhukovsky: mim link, 2001. - стр. 194-196.

21. Херриот П.. Отбори: Стари митове и нов модел / П. Хериот, К. Пембъртън // Изгледи и илюстрации / ЕД. J. Billsberry. - Zhukovsky: mim link, 2001. - стр. 206-223.

22. Худиаков с.с.. Ръководство и ръководство в малки групи / с.с. Khudyakov // Mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm.

Видове екипи: Ако - интрафункция; KF - напречно; O - оперативен; In - Virtual; P - предприемачески; Су - самоуправление; CH - самоконтролиран.

Управленски функции: 1 - функции за оперативно производство; 2 - формирането на производствената програма; 3 - контрол на качеството; 4 - изготвяне на работния график; 5 - Контакти с доставчици и потребители; 6 - производствено отчитане; 7 - Уволнение за наемане; 8 - финансово отчитане; 9 - образователна; 10 - Изборът на указания за развитие (определяне на обещаващи планове).

Знания и умения: 1 - технически; 2 - междуличностни; 3 - командири; 4 - административен; 5 - Специални.

Организационно поведение / ЕД. G.r. ЛАТИЛИНА, О. Н. Гръмотевица. - Санкт Петербург: Петър, 2006. - стр.189.

Janis I.L. Групови мислещи роли // Изгледи и илюстрации / ЕД. J. Billsberry. - Zhukovsky: MIM Link, 2001. - C.189-190.

Анализът е извършен под формата на интервюта с майстори и бригадисти и с отделни обикновени членове на бригада. Около 200 души бяха изследвани.

Janis I.L. Групови мислещи роли // Изгледи и илюстрации / ЕД. J. Billsberry. - Zhukovsky: mim връзка, 2001. - C.191-192;

Описание на характеристиките се дава от книгата "Изгледи и илюстрации", Ед. J. Billsberry.

Минск М. Рамки за представяне на знанието. - m.: Energy, 1979.

Методологията, предложена от D. Maslov, е била използвана за прилагане на процесите на управление на самооценка в предприятието.

Херриот П., Пембъртън К. Екип: Стари митове и нов модел // Изгледи и илюстрации / ЕД. J. Billsberry. - Zhukovsky: mim link, 2001. - стр.211.

Mercer D. IBM: Управление в най-успешната световна корпорация. - m.: Напредък, 1991. - C.156-157

Vikhansky o.s., Наумов А.И. Управление. - m.: Gardariki, 1999. - P.432.

Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Проучване на технически специалисти в екип: обобщен доклад. - САЩ, TX, Denton: Център за изследване на работни екипи, Университет на Северна Тексас, 1993. - R.38.

Имената на някои процедури се променят по отношение на източника, за да бъдат обобщени.

Авдеев V.V. Управление на персонала: технология за формиране на екип. - м.: Финанси и статистика, 2003. - стр.16.

Авдеев V.V. Управление на персонала: технология за формиране на екип. - м.: Финанси и статистика, 2003. - стр.89-112.

Холеричен (1 - чувствителен; 3 - агресивен; 4 - възбудим; 5 - настроения; 6 - импулсивен; 7 - оптимист; 8 - активен); Sanguine (9 - общителен; 10 - отворен; 11 - приказлив; 12 - достъпен; 13 - жив; 14 - безгрижно; 15 - любящо удобство; 16 - инициатива); Phlegmatic (17 - спокойствие; 18 - измерено; 19 - надеждно; 20 - насочено (насочено); 21 - миролюбив; 22 - замислен; 23 - усърден; 24 - пасивни); Меланхолик (25 - непримирима; 26 - дискретен; 27 - песимистичен; 28 - трезв; 29 - твърда; 30 - не-прашни; 31 - тревожни; 32 - раздразнени).

Описанието на подтипите е дадено в работата на v.v. Авдеев.

В скоби са характеристики, които намаляват значението на подтипа за ролята на ръководителя на екипа

В скоби са дадени допълнителни условияосигуряване на ефективна работа в екип.

Методологията за оценка на екипната работа е взета назаем от Д. Маслов, който предложи използването на функционален модел за самооценка в организацията.

Маслов D.V., Malyavin D.V., Рогачев Г.в. Функционална оценка на управлението // Проблеми на теорията и управленските практики. - 2007. - №3. - C.103-113.

За да направите промени в организацията, можете да създадете команда. За да създадете екип, трябва да знаете как се създават и формират. Трябва да изберете правилният начин Комуникационен екип. Само по себе си създаването на екипа все още е недостатъчно за промяната. Екипът трябва да действа ефективно - това е ключът към успеха на промените и наблюдава ефективността и да я увеличи - това е задача на мениджърите и мениджърите.

В какви случаи използват команди по-ефективно от използването на групи?

Отборите и групите са пресичащи концепции. В някои случаи е препоръчително да се обърне по-голямо внимание на процеса на изграждане на екип и не се ограничава до изпълнението от групата.

Екипите са най-ефективни в случаите:

· Разработване на стратегии в условия на висока средна несигурност;

· Бърза и множествено множество критерии за подбор за стратегически опции;

· Едновременно изпълнение на няколко стратегии;

· Необходимостта от координиране на комплексни произведения;

· Голямо разпръскване в мненията на експертите по отношение на оценката на стратегическите алтернативи;

· Конфликт на заинтересованите страни;

· Висока устойчивост на стратегически промени.

От общи съображения е ясно, че несигурната задача, толкова по-ефективна екипният подход, особено в случаите, когато е необходимо да се отговори на различните очаквания на заинтересованите страни. Това е очевидно при вземането на решения на правителството или при разработването на технологични и иновативни политики, когато изборът между алтернативни възможности за развитие се извършва въз основа на подробно проучване на различни данни. В подобни ситуации Тя не винаги има достатъчно факти сама по себе си, за да определи окончателната версия на политиката или стратегията за иновации, подкрепа и развитие, така че при вземането на решение се вземат предвид мненията и личната визия на участващите страни. Ако изпитването не позволи задоволително решаване на проблеми, тогава могат да бъдат намерени компромиси между алтернативните перспективи и законните интереси на страните в резултат на работа в екип.

В какви случаи могат да се използват команди могат да бъдат неефективни?

Има условия, когато работата в екип може да бъде неефективна, по-специално следното:

· Командите могат да изработят всички подредени, а не оптимални решения на проблемите;

· Решенията могат да зависят от нивото на иновации на членовете на мислещия екип;

· Работата в екип може да бъде неприемлива в случаите, когато е необходимо да се намери решение бързо.

Причините за намаляване на ефективността на екипа се определят от факта, че когато решаването на проблемите търси в процеса на съвместна дискусия, вероятно ще бъдат изключени екстремни, включително и оптимални възможности за решение.

Резултатът от работата в екип се определя от факта, че екипът е по себе си по себе си, стандарти, стандарти и ориентация на стойността. Екипът, в който се култивира духът на изобретението, се стреми към иновативно поведение.

Създаването на командния разтвор изисква повече време, отколкото при приемането на индивид, тъй като се приемат взаимни контакти и намиране на консенсус относно решението.

Какви са основните фактори определят ефективността на екипа?

Има три основни фактора на ефективната работа на екипа. Те включват:

· Задоволяване на индивидуалните нужди на членовете на екипа;

· Успешно взаимодействие в екипа;

· Решение на задачите, зададени преди командата.

Тези елементи са взаимозависими. Например, личното удовлетворение зависи не само от успешното решение на задачите, но и върху качеството на взаимоотношенията в екипа, както и за социалните аспекти на работата в екип. Единични бизнесмени, които комбинират собственика и мениджъра в един човек, са лишени от възможността да споделят идеи с техните колеги. Само работата може да намали работата на техния труд. Ефективността на екипа зависи и от следващата стъпка, т.е. От това, което ще се случи след достигане на целите.

Вътрешни елементи на ефективността на екипа

Моделът на вътрешните елементи на ефективността на екипа е следният. Трима елемента, обсъдени по-горе, са представени като айсберги, повечето от които са под вода. Гледайки работата на екипите в организациите, можете да се уверите, че по-голямата част от енергията, ако не и всички, се изпраща до точното решение на проблема (което трябва да се получи, когато, кои бюджетни средства и какви ресурси). Естествено, важно е, но не можете да забравите за процеса (как ще работи екипът) и че те не са изключени, както в случаите с истински айсберги, корабокрушение. Например, дори екип, който е постигнал целите им, едва ли може да се счита за ефективен, ако членовете му имат противоречиви гледни точки и са разочаровани от тяхната организация толкова много, че възнамеряват да търсят друга работа. Ето защо, като допълнителни характеристики на ефективността на екипа, е възможно да се вземе предвид степента на готовност на своите членове да изпълняват нови задачи и наличието на желание да продължат съвместната работа.

Как да увеличите ефективността на екипа за стратегически промени?

Ефективността на работата на екипа за стратегическа промяна зависи от:

· Контрол на количествения екип;

· Управление на функционални задължения на членовете на екипа;

· Разпределение на функционалните и командните роли.

Управление на тези видове работа в екип, можете да контролирате ефективността на работата в екип, увеличаване на производителността и постигането на успех при извършване на промени.

Etapai спринцовка от отбори

Според концепцията на Б. Такман и М. Йенсен, групите преминават пет добре дефинирани етапа на развитие: етап на формиране на групата, етапа на суновете, етапа на нормализация, етапа на функциониране и етап на прекъсване и прекъсване на етапа на дейност. Процесът на развитие на групата и преход от един етап към друг може да бъде бавен, а не всички групи преживяват посочените етапи, някои от тях остават в средните нива, поради което дейността на групата става неефективна.

Описват посочените етапи.

Как обикновено се случва развитието на екипа? В началото на екипната формация се извършва излишък на енергия. Въпреки това, малко вероятно е да е достатъчно дълго време. Екипът трябва да преодолее вътрешните противоречия и съмнения (на някакъв етап) преди създаването на истински спояния екип. Този процес генерира рискове, но това е необходим начин за създаване на правила на екипа. Яснотата на намеренията и сближаването на членовете на екипа ще доведе до по-висока производителност, отколкото в работната група. След извършване на задачите, командите често се разпадат и тази фаза се характеризира и със специални процеси. Основните етапи на екипа за развитие са показани в схемата:

Какво се случва в етапа "Формиране"?

Етапът на появата на групата се характеризира със създаването на първоначални контакти между членовете на групата и търсенето на игнори и първични групи за задълбочаване на вътрешногруповото взаимодействие. През този период всеки член на групата намира какви стойности се приемат в тази среда, които са доминирани инсталации и настроения. Освен това са установени основните норми за комуникация. Членовете на групата определят своето място в системата на връзката и се опитват да направят подходящо впечатление върху другите (демонстриране на техните качества и лични ресурси). В областта на междуличностните отношения на този етап много зависи от лидера, тъй като повечето членове на групата изпитват чувство за несигурност и несигурност, те се нуждаят от референтни точки в социалното и психологическото пространство на групата, което представлява лидера , определяне на основните правила за поведение.

На този етап ролята на ръководителя на екипа е решаваща. Той трябва да се съсредоточи върху подпомагането на членовете на екипа, да ги въведе един на друг и да създаде среда на лекота. Страховете, объркването и колебанията на членовете на екипа трябва да бъдат елиминирани възможно най-рано. Най-добре е да направите това чрез изясняване на целите, ролите, отговорностите и процедурите, свързани с действията на екипа.

Каква е ролята на ръководителя на екипа на сцената "Пробиване"?

Етапа на конфликта или етапа на самоутвърждаване - най-неприятната организация за периода на развитие на групата. Генериране на първични групи, нейните членове се опитват да утвърдят своите роли, да разширят границите на собственото си значение, да идентифицират взаимоотношения на взаимозависимостта и йерархията на вътрешногрупата. Действията за постигане на тези цели могат да причинят блокадата на нуждите на други членове на групата и проявлението на агресията, което от своя страна води до междуличностни конфликти. Лицата отварят личните си стремежи, в резултат на което враждебността неизбежно възниква, което се проявява в последващия конфликт, когато се опитва да контролира от други членове на групата, опити да се открояват между другото и т.н. По време на конфликта, първичните отношения, образувани в предишния етап на развитие на групата, могат да бъдат нарушени. Във втория етап на развитие могат да се считат ключовите аспекти на създаването на нормални междуличностни отношения в рамките на групата, управляващи конфликта в посока на компромис и ориентацията на усилията на членовете на групата за постигане на общи цели.

Ръководителят на екипа може да помогне за успешно решаване на спорове, възникнали на този етап, като слушате проблеми, осигурявайки обмен на мнения и вдъхновявайки екипа за постигане на предвидените цели. Ресторантният стил на лидера и опитите за спиране на конфликти може да доведе до скрития му поток, който унищожава процеса на превръщане в екип. Всъщност в такъв момент екипът може да отхвърли признатия лидер и да определи алтернативния път на управление на своите дела. Фазата "Drone" осигурява реална възможност за почистване на атмосферата и ако е внимателен, екипът може да стане по-сплотен.

Какво се случва на сцената "Rating"?

Етап на нормализиране и приемане на норми. На този етап основното внимание се отделя на организацията на производствения процес на продукта, развитието на технологиите. В хода на работата на членовете на групата има по-тесни взаимоотношения и чувство за партньорство. Основните въпроси са въпросите на функционалното включване в процеса на производство на производство: Кой, какво, къде и как ще бъде направено, за да се постигнат общи цели. Въз основа на нормите за поведение и разпределение на ролевите отговорности се разработват и приемат съвместни дейности. Така групата създава функционална структура, в която всеки член на групата може да установи личен контакт с други членове. В резултат на това се записват система за помирителни ролеви очаквания на членовете на групата по отношение на другите, както и неспособността на отделните членове на групата да отговарят на очакванията. Междуличностни отношения Вътре в групата са фокусирани върху подобряването на сближаването. Членовете на групата смятат, че конфликтните отношения са преодолени и чувстват чувство за принадлежност към групата. На този етап се създават контакти с други социални групи, увеличава се обемът на информацията, идваща в групата на групата, членовете на групата стават по-отворени.

На този етап лидерът трябва да убеди екипа, че създаването на общи норми наистина допринася за ефективната работа. Времето, прекарано за подготовката на нови консенсусни правила, за които екипът ще работи, ще се изплати по-късно с големи дивиденти. Умението за изграждане на екип на този етап е да се задълбочи процесът на сближаване и при координирането на стремежите на всеки член с общата цел и ценности.

Какво се случва на сцената "Функциониране"?

В началото на този етап групата вече е създала ефективна работна структура, а действителното прилагане на целите и задачите става основание. Така на този етап функционира напълно развита група. Но не всички групи в тяхното развитие постигат този етап, някои от тях са "остана" в ранните етапи, по-малко продуктивни по отношение на производствения процес на продукта в организацията. Междуличностните отношения на този етап се характеризират с взаимозависимост, взаимно доверие и взаимопомощ. Членовете на групата са готови да работят сами, в подгрупи и в състава на цялата група като холистична единица. Между тях възникват функционална конкуренция и сътрудничество, има разбиране за значението на целите на групата, чувство за ангажираност. Като цяло работата на групата на този етап може да се характеризира като дейност, насочена към решаване на проблемите на организацията.

На този етап екипът се комбинира и ефективно работи за постигане на целите си. Лидерът трябва да оцени ефективността на работата си, да наблюдава индивидуални и командващи усилия, успехи и изпълнението на задълженията. Екипът е насочен към производителност и разкриване на потенциал и е важно да се довери на членовете на групата. Въпреки това, ако главата е ангажирана с дългосрочна хармония и сближаване, е по-добре да се възнагради екипът като цяло, а не отделни членове. Изборът на човек може да допринесе за разделянето, съперничеството и враждебността. Ето защо платежната система, свързана с производителността на труда, понякога изведнъж води до обратни резултати: има разрушително въздействие върху работата в екип и екипния дух. Ето защо е важно да се оцени работата на екипа в резултат на нейните усилия като цяло. Поведението на ръководителя на екипа на този етап включва следните действия: одобрение, оценка, намаляване на броя на инструкциите и слушане на полезни коментари.

Какъв е последният етап от развитието на стратегически екип за промяна ("промяна или раздяла")?

Етапът е последният етап от развитието на групата, който заплашва групата да разпусне и двете поради невъзможността за постигане на групови цели и поради заминаването на своите членове. В крайна сметка всяка група рано или късно се приближава до такъв равен. Обикновено в този случай ръководството на организацията започва да образува нова команда, коригира целите на групата. Процесът на развитие на групата започва отново.

За лидера на екипа е важно да се подаде всеки път, когато членовете му се нуждаят, тъй като отиват на нови задачи. Важно е да знаят колко добре са свършили работа, ще могат да се справят с нови задачи. Ръководителят на екипа трябва, ако е възможно, да намали напрежението, свързано с промени и преходи. Членовете на екипа могат да изпитат някакво съжаление в края на работата, ако техните знания и опит, придобит по време на работата на екипа, им донесоха специално удовлетворение. Ако е необходимо, лидерът на екипа трябва да насърчава членовете да гарантират, че те не губят връзка помежду си, подкрепяни взаимоотношения нова работа и проекти.

Как екипът се променя по време на неговото развитие от първия до последния етап?

В самото начало има работна групаpa. Работната група е асоциация на лица, които не изискват значително увеличение на производителността или способностите. Тя се различава от екипа - малък брой хора с допълнителни качества, посветени на общата целенасочена работа, задачите и нормите, за които те носят цялостна отговорност.

Между работната група и екипът се намира "Pseudocomanda", наречен така, поради факта, че този съюз не създава специални предимства. Работата на членовете му е възпрепятствана от несигурност в ред, както и неспособността да се контролират междуличностните отношения. На следващия етап Формиране "Потенциален екип"Което приблизително съответства на екипа на преходния етап от фазата на "Drone" към фазата "Rating". Членовете на екипа са наясно с необходимостта от продуктивна работа и да вземат сериозни опити да я повлияят, но все още нямат яснота по отношение на целите и дисциплината ("норми"), която ще трябва да изготвят общ екип подход. Общата отговорност все още липсва. За разлика от това, в екипи с висока производителност има всички тези компоненти, които генерират дълбок интерес към личното развитие и успеха на всеки член на екипа. С развитието на "норми" потенциалният екип се превръща в истинско командване.

Разглежданият модел на развитието на групата бе проверен по време на многобройни проучвания и ни позволява да обясним много проблеми, свързани с работата на групите в организацията. По-специално, ако групата работи, използвайки своя потенциал само наполовина, тогава е възможно, защото някои проблеми на по-ранни етапи на развитие на групово развитие не са напълно разработени, като например проблема с лидерството, забележимите обективни обекти не са ясно посочени (в. \\ T Същото време групите членове могат да използват групови дейности за постигане на лични цели).

Диагностика на етапите на развитието на групата в организацията. В съответствие с модела на ръководството Takman и Jensen и заинтересовани хора В организацията може да определи кой етап на развитие достигна работна група. Използвайки отговорите на членовете на групата по специално проектирани въпроси, те оценяват дейностите на групата в две посоки.

Първата посока е представена от отговори на въпроси, доколкото е възможно, според респондентите, групови дейности за решаване на задачите. Критериите за успешно решение на задачите са нивото на разбиране на съдържанието на целите и целите на членовете на групата; ниво на организация при извършване на задачи, изискващи координация на усилията; успеха на обмена на информация между членовете на групата; Степента на функционално включване на членовете на групата към производствения процес и др.

Втората посока е да се оцени социалната и емоционална връзка между членовете на групата. Измерените параметри са броят на неформалните контакти в групата, нивата на взаимозависимост, конфликт, сближаване, взаимосвързаност и др.

Типичният въпросник за оценка на етапа на развитие на групата обикновено съдържа от 30 до 50 изявления, за които всеки член на групата следва да направи своята оценка. Скалата може да включва пет оценки: 1 - напълно съм съгласен; 2 - по-скоро договорени; 3 - Частично се съгласяват, частично не са съгласни; 4 - по-скоро не съм съгласен; 5 - Аз силно не съм съгласен.

Например, това одобрение на въпросника е възможно:

1. Нашият официален лидер (мениджър) или неформален лидер изпраща по-голямата част от дейностите на групата.

2. Няма яснота как групата възнамерява да постигне целите си.

3. Малко вероятно е някой от членовете на групата да възнамерява да преследва лични цели, когато става въпрос за обща материя.

4. Групата се научава да преодолява пречките пред постигането на цели.

5. Членовете на групата се противопоставят на ръководството.

6. Членовете на групата са добре насочени помежду си.

Размерът на получените точки в резултат на проучване на членовете на групата показва нивото на неговото развитие върху модела на Такман и Йенсен.

Социалната група може да се счита за общество в миниатюра.

Tyologii участник команди zmin за belbino

Избор на хора в екипа, ние обикновено изпълняваме избора си въз основа на техните умения, знания и опит. Но за да се постигне ефективност на екип, не само умения, знания и опит, но също толкова лични качества и личностни характеристики членове на отбора.

Когато хората работят като част от една група или екип, всеки от тях изпълнява ролята на два вида: функционален, базиран на професионални умения и практически опит, и екипът, който се основава на лични характеристики. Команната роля може да се разглежда като характеристика на качеството на използването на индивидуални умения и преживявания, които съставляват съдържанието на функционалната роля.

Командирните роли са принос към дейността, която не е високоспециализирана, както и комуникативната и груповата бенадманска ситуация в и извън екипа. Концепцията за "роля" свързва най-малко две реалност - бизнес процес и човешки фактор. Командирането отразява начина, по който човек върши своята работа и обхваща приноса към работата на екипа и връзката между членовете на екипа. Неправилното разпределение на командните роли между участниците в проекта рязко намалява качеството на персонала на проекта и инициира редица рискови събития, свързани с персонала, генериране на потенциална заплаха за разбивката на целия проект.

Изберете осем командния роли. Проучванията показват, че всеки член на екипа не играе не едно и често две, дори три или четири отборни роли. Трябва да се отбележи, че те могат да се считат за еднакво важни за ефективността на работата в екип, при условие че те се използват в командването в подходящи периоди от време и по най-добрия възможен начин. Например, по това време, когато екипът преминава само за разглеждане на проблема или разработването на проекти, на първо място, се изискват иновативни идеи (нуждите на мислителя), последвани от необходимостта от оценка на това как тези идеи могат да бъдат включени в практическите действия и изпълнени задачи (изпълнител). На тези етапи се постига успех, при условие че екипът има добър координатор (председател), чиято задача е да осигури най-голяма възвръщаемост на членовете на екипа в точното време. Движещи сили и стимули Екипът придобива активността на енергичен мотиватор. Когато има нужда да се извършват сложни преговори с други групи, качествата на служителите на разузнаването на ресурсите са от голямо значение. За ограничаване на прекомерните прояви на ентусиазъм, разсейване от основните дейности на екипа, тя трябва да бъде оценител в състава му.

Всички видове източници на триене и недоразумения между членовете на екипа се елиминират от колективист. Ролята на по-тясното не е да изгубим дори най-малките подробности за изпълнението на взетите решения и постигане на последователно прилагане на всички предвидени действия.

Ясно е, че за да може екипът да премахне максималната полза от цялото разнообразие на командните роли, всеки от неговия член трябва да бъде известен върху функциите на командните роли на техните колеги. Само в този случай може да бъде инсталиран, независимо дали няма други роли сред тези девет роли, които не се отнасят до естествени силни страни членове на отбора. Ако е така, тогава тези членове на екипа, за които липсващите естествени командири са вторични, трябва да се опитат да попълнят това пространство. Очевидно това ще изисква атмосфера на откровеност и увереност. Понякога мениджърите се изразяват в смисъл, че те казват, че те са инструктирани от управлението на екипите, които небалансирани във връзка с ролите на екипа и те трябва да се справят с това, което е. В повечето съвременни организации има постоянна плавност на персонала. При избора и приемането на нови служители, мениджърите, които са тествали концепцията за ролите на екипа, ще изберат целенасочено персонал.

IQ.	Eq.


Договори	Контакти
	Правосъдие
Съвети за себе си	Осъзнаване на другите
Неговите заключения	Разбиране на другите
Собствено знание	Изразяване на другите
Говоря	питам

Оценка на изпълнението на екипа. Оценка на ефективността на работата в екип

Маса. Eq и IQ влияят зони

IQ.

Eq.

Въведение

Защо хората формират групи

Предимства на работата в екип

Какво трябва да бъде размерът на групата

Екип Професионалисти в организацията

Отбори В организацията и правилата на неговото формиране

Идея 1.Ефективността на екипа - Алфа и Омега.

Идея 2.Непрекъснато развитие

1. показатели за изпълнение и показатели за развитие.

2. Оценка- огледало за екипа

3. План за развитие на екипа

4. Разберете и оценяваме силните страни на екипа, а не просто решавате проблеми

1. Самоуреени работни екипи

2. Модел на работа в екип

3. основните организационни и икономически процедури на сградата на екипа

4. Откриване на лидера

5. Оценка на работата в екипната работа

Заключение

Библиографски списък

Повече за темата на статията: