Пример за организационна структура на управлението. Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия

Организационната структура на всяко предприятие има свои собствени характеристики. Ясна структура показва кои области на работа се дублират и кои се пренебрегват. Това помага за оптимизиране на работата, намаляване на разходите и подобряване на ефективността на производствените разходи. Вижте какви видове организационни структури са, как се различават, какви са техните силни страни и слаби страни.

Организационната структура на предприятието е документ, който схематично отразява състава и йерархията на отделите. Той дава представа за самото предприятие, позволява ви да видите работата му отвътре и да проследите връзката между служители, отдели, направления и ръководство, техните отговорности, области на компетентност, права и задължения.

Цели на създаването:

1. Координиране на управлението, определяне на началници и подчинени, ръководители и изпълнители.
2. Разпределение на правата и отговорностите за представители на всички нива на организацията.

Видове фирмени структури

Неформално - често няма описание. Формира се спонтанно на базата на лични предпочитания, като се вземат предвид традициите и неписаните правила в хода на взаимодействията в екипа. Връзките, изградени в неформалната система, често са по-твърди, отколкото във формалната, много по-трудно е да се променят или трансформират тези връзки.

Във формалната йерархия и взаимоотношенията в екипа са изложени под формата на законови изисквания, като се вземат предвид целите, нормите и стандартите на производство, а също така са обезличени, доколкото е възможно.

Има и разделение на механистични и органични фирмени структури. Механистичното осигурява твърда йерархия, преобладаване на вертикални връзки, много хоризонтални разделения, директен метод на управление, единен управленски център, който взема почти всички управленски решения поотделно. Като цяло това е доста сложна схема, комуникациите между участниците са регулирани и ограничени, главно със заповеди и инструкции.

Organic се отличава с обширна комуникационна мрежа между малък брой нива, отсъствието на един центъруправление, освен това управлението е много гъвкаво и бързо се адаптира към променящите се обстоятелства. В него доминират партньорски стил на общуване и вземане на консенсусни решения. Значителен брой решения на най-ниското ниво могат да бъдат взети независимо. Ето как изглежда идеалното демократично общество.

По-голямата част от индустриалните компании използват следните формализирани механистични организационни структури.

Линеен

Предполага строга йерархия и хоризонтално подчинение на нисшите към висшите. Лидерът сам взема решения и управлява подчинените. Като цяло организацията повтаря производствената йерархия на компанията, разделянето се извършва, като се вземат предвид спецификите на производството. Използва се главно от малки фирми, които произвеждат прости продукти.

Как да анализираме организационна структура и да се уверим, че тя съответства на реалното състояние на нещата

Ако компанията вече е описала организационна структура, трябва да се уверите, че тя не е остаряла и показва как в действителност те дават заповеди, вземат решения и разпределят отговорностите в компанията. Случва се бизнесът да се развива динамично, докато ръководството не обръща внимание на формализирането на системата за управление, може да „забравят“ да включат позиции, цели услуги или дори наскоро придобити бизнес линии в организационната структура. Едва когато започнат да формират йерархия от центрове за финансова отговорност, те изведнъж си спомнят, че „там все още имаме клон в Самара!“.

Уверете се, че организационната структура отразява функциите и задачите на съответните длъжностни лица. Ако няма ясно разпределение на функциите по работа, тогава самата структура може да е безполезна. ...

Той повтаря линейния, но началникът има допълнителен щаб за събиране и анализиране на информация, вземане на управленски решения, планиране. Представителите на щаба не вземат решения, а само осигуряват информационна и аналитична подкрепа за дейността на ръководителя, като отстраняват част от товара от него.

Функционална организационна структура на предприятието

Във фирмата се формират отдели – финансови, маркетингови, производствени и др. Всеки отдел има свой ръководител. Всеки отдел изпълнява своята функция в работата на компанията. Това разделение ви позволява да получите функционални изпълнителни мениджъри, специализирани в своята област. Функционалната организационна структура на компанията е ефективна в масово производство или обслужване, където няма нужда от оперативно управление и постоянно разработване на нови решения.

Предимства

недостатъци

функционалните мениджъри имат висока компетентност в своята област на влияние, поради което изпълняват задачи по-добре от генералите; линейните ръководители могат да се съсредоточат върху решаването на оперативни проблеми; можете да поканите специалисти от трети страни за консултация по определени области на работа

времето за вземане на решения се увеличава; комуникацията между функционалните подразделения се влошава, което води до борба за ресурси в рамките на компанията; тясната специализация на функционалните мениджъри затруднява прехода им към най-високото ниво на мениджъри; изпълнителят в работата си трябва да се ръководи от указанията както на своя ръководител на отдел, така и на функционалния ръководител. Това намалява отговорността на изпълнителя и води до непоследователност или дублиране на поръчките.

Линейната структура ви позволява стриктно да управлявате компанията, а функционалните мениджъри поемат задачата да формират работни стандарти чрез инструкции, графици и разпоредби. Обикновено функционалните мениджъри не дават заповеди, а се занимават с проучване на въпроси, свързани с пускането на нови продукти.

Предимства	недостатъци
поддържа се вертикална връзка между ръководителя и подчинения; линейните ръководители са насочени към решаване на проблеми на оперативното управление; функционалните мениджъри се фокусират върху планирането, финансите и логистиката; това разделяне подобрява производителността и качеството на работата на мениджърите	водещият лидер е принуден да решава едновременно както стратегически, така и оперативни задачи; комуникациите се изграждат вертикално, което влошава взаимодействието между отделите на хоризонтално ниво; конкуренция между дивизиите

Фирмата е разделена на производствени отдели по направления в зависимост от избрания критерий. Това може да бъде териториален, бакалски, потребителски или друг принцип. Сформираното поделение се отличава с голяма самостоятелност, в него функционалните ръководители са подчинени на ръководителя на отдела, който е подчинен на централния офис. Производствените въпроси се решават от ръководителя на отдела, централният офис се занимава със стратегическо планиране, разработване на нови продукти и изследвания.

Предимства	недостатъци
ръководителите на дивизии получават по-голяма отговорност и свобода на действие; този подход опростява обучението на висшите мениджъри; отделът е по-мобилен и динамичен, способен да реагира по-бързо на нуждите на потребителите; по-тясна комуникация между изпълнителите и ръководителя на едно отделение	слабата комуникация между отдела и централния офис може да доведе до отслабване на контрола и загуби; лоша комуникация в рамките на отдела между отделите; способността за адаптиране към изискванията на клиента може да бъде значително ограничена от центъра, поради което такава схема е за предпочитане в условия на стабилно развитие

През 70-те години на XX век започват да се появяват компании с органични структури. Те включват следните опции.

Създаден за решаване на конкретен проблем от специално подбрана група специалисти. След изпълнението групата се разпуска. Използва се главно при разработването на иновации, в пресечната точка на няколко научно-интензивни области. В проектните екипи се формират по-силни лични връзки, които влияят положително на качеството на работа на всички членове на екипа.

Основател на тази схема е компанията Toyota. В компанията се пуска създаването на иновации, следователно за подкрепа на такава работа се създават целеви програми, които се занимават с конкретни проблеми. Ако въпросът е краен във времето, тогава се създава екип по проекта. Има двойно подчинение - на ръководителя на програмата и ръководителя на функционалното звено, чиито служители работят по програмата. За целевата програма се формира специална функционална комисия, не повече от пет души. Назначава се секретар, който да ръководи работата на комисията. Комисията периодично разглежда въпроси, изискващи решение, създава екипи по проекти, установява правилата за взаимоотношения между отделите, както във вертикална, така и в хоризонтална равнина.

Предимства

недостатъци

автономията на групите или програмите развива управленските и професионални умения на техните членове; всеки процес има лице, отговорно за всички детайли на работата в рамките на проекта; високо качество на комуникацията и контрола благодарение на хоризонталните връзки и един център за вземане на решения в рамките на проект или програма, поради което управлението става по-ефективно, гъвкаво и отзивчиво към исканията на потребителите

за пълноценното функциониране на тази схема е необходима висока корпоративна култура; необходимо е постоянно обучение на служителите, високи изисквания към техните бизнес и професионални качества; ерозира се отговорността поради двойна подчиненост - на проекта и отдела; конкуренция за ресурси между проекти и отдели, конфликти между техните ръководители; нормите на работа могат да бъдат нарушени поради заетостта на служителя в работа по проекта

Пряка аналогия са работническите кооперации от края на 80-те години. В рамките на тази схема екипите вземат решения и координират дейността си самостоятелно. Има развити хоризонтални комуникации. За дейността си екипите включват различни специалисти. Ако в бригадата има разделение на функционални звена, тогава то се нарича междуфункционално и наподобява матрична структура. Ако няма такова разделение, то се нарича бригада и наподобява проектното. Схемата показва максимална ефективност при високо ниво на специалисти и добро техническо оборудване.

На какви изисквания трябва да отговаря структурата на организацията?

Разработената структура трябва да отчита характеристиките на предприятието, естеството на работата, вида на произвежданите продукти и много други фактори. Тя трябва да бъде рационална, оптимална и икономична.

Основни принципи на развитие:

1. Баланс между твърда йерархия и способност да останете гъвкави при вземане на решения. Структурата трябва да има способността да се самоорганизира, да си поставя нови цели и да остане активна.
2. Наборът от операции, извършвани в рамките на компанията, трябва да бъде стабилен и цикличен, за да не се разработват всеки път нови процедури. Ключови точки от операции трябва да бъдат поръчани.
3. Начините за излъчване на управленските решения трябва да са възможно най-кратки, а самите решения да се вземат на базата на компетентност, отговорност и достъпност на информация.
4. Отговорността трябва да бъде възложена в съответствие с извършваните процеси.

В този раздел ще бъдат разгледани основните: линейни функционални, разделителни (по продукти, групи купувачи или по географски региони), проект, матрица.

Таблица 8.1

Видове организационни структури

М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури		Стивън П. Робинс, М. Коултър
Функционална департаментализация	Традиционни структури:	Традиционни организационни структури:	Функционална структура	Традиционен (линейно-функционален)
Отделение на отделите:	- функционална структура	- проста структура	Линейна структура	Дивизионна
- продуктова департаментализация	- дивизионна структура	- функционална структура	Линейна функционална структура	Матрица
- департаментализация по клиент	- матрична структура	- дивизионна структура	Структура на дивизии:
- териториална департаментализация	Нови структури:	Съвременни организационни структури:	- структура за управление на продукта
Организация на проекта	- командна структура	- командна структура	- регионална организационна структура
Матрична организация	- структура на мрежата	- матрично-проектна структура	- смесена дивизионна структура
Конгломеративен организация		- структура "без граници" (виртуална организация, мрежова организация, модулна организация)	Структура на проекта
		- структурата на обучаващата организация	Матрична структура

Функционална организационна структура

Функционалната организационна структура понякога се нарича традиционна или класическа, тъй като тя е първата структура, която е изследвана и разработена. Организационната функционална диаграма все още се използва широко в средните компании. Функционална департаментализация -това е процес на разделяне на организация на отделни елементи въз основа на сходства в уменията, опита, работните операции и използването на ресурсите, като всеки елемент има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности. По принцип създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и особености на дейността на дадено звено отговарят най-много важни областидейността на цялата организация. Традиционните функционални блокове на компанията са планиране, производство, маркетинг, доставки и продажби, финанси и счетоводство, НИРД, човешки ресурси и др. (фиг. 8.2).

Ако организацията (или подразделението) е много голяма, тогава основните функционални подразделения от своя страна се разбиват на по-малки функционални елементи, които се наричат ​​вторични. Например в една авиокомпания оперативният отдел често се подразделя на инженерен отдел, отдел за поддръжка, наземни и летателни служби.

Всеки функционален отдел работи за организацията като цяло. Например маркетинговият отдел отговаря за всички продажби и маркетингови дейностидокато финансово-счетоводният отдел се занимава с финансовите въпроси на цялата компания.

В организация с функционална структура служителите във всеки отдел взаимодействат предимно със своите колеги в отдела, за да координират работата, да изпълняват задачи или да прилагат решения. Мениджърите и служителите са много подходящи един за друг поради сходството на обучението и опита. Обикновено правилата и процедурите уреждат задълженията и отговорностите на всеки служител, а служителите на по-ниските нива в йерархията признават правото на тези на по-високи позиции в йерархията да вземат решения и да дават заповеди.

Предимствата и недостатъците на функционалната структура са показани в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Предимствата и недостатъците на функционалната структура

Предимства	недостатъци
Местните функционални единици са икономични	Отделите може да са по-заинтересовани от постигането на своите цели, отколкото от общите цели на организацията, което провокира конфликт между функциите на линията и персонала
Насърчава бизнес и професионална специализация, високо професионално постижение	Ако организацията е голяма, командната верига става твърде дълга
Намалява дублирането на усилия и ресурси и подобрява координацията във функционалната област	Лошо координирана работа на подразделенията по хоризонтала
Допринася за постигането на функционалните цели на организацията	Потенциално натрупване на нерешени проблеми на най-високите нива на йерархията, което води до претоварване на мениджъри от най-високо ниво
Поддържа централизиран контрол върху стратегическите решения	Бавно реагира на промените в околната среда, малко иновации
Предоставя възможности за кариера на професионалисти, които работят в отделни отдели	Ограничава развитието на генералните мениджъри в рамките на компанията

Опитът показва, че е препоръчително да се използва функционалната структура в онези организации, които произвеждат относително ограничена гама от продукти, работят при стабилни външни условия и изискват стандартни решения, за да осигурят тяхното функциониране. управленски задачи... Примери за този вид са фирми, работещи в металургичната и каучуковата промишленост, както и в индустриите, които произвеждат суровини. Функционалната структура не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, работещи в широк международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различни социално-икономически системи и законодателство. За този тип организация структурата на отделите е по-подходяща.

Експертно мнение

Питър Дракър за функционалната структура

Функционалността работи - и дори много добре - в компаниите, за които първоначално е била предназначена. Функционалната диаграма, която Анри Файол предлага в началото на 20-ти век, е моделирана на въгледобивната компания, която той ръководи. По онова време това беше сравнително голяма организация, но сега бихме я нарекли малка. Освен няколко инженери там бяха наети само физически работници, които изпълняваха един вид работа. Въглищните мини произвеждаха само един продукт и клиентите ги избираха единствено заради тяхната продукция. Въглищата не изискват допълнителна обработка след конвенционално измиване и сортиране. По това време въглищата имаха само три пазара - стоманодобивни заводи, електроцентрали и собственици на жилища. И въпреки че в дните на Файол технологията за добив на въглища се промени доста бързо - когато той започна, експлозививсе още не са били използвани и когато той се пенсионира, механичните чукове вече са били активно използвани - самият процес изобщо не се е променил. Няма много място за иновации.

Компанията на Файол е една от тях, за които принципът на функционалната диаграма е много подходящ. Нещо по-сложно, динамичен и по-предприемачески изисква ниво на ефективност, което функционалният принцип не притежава.Ако се използва в допълнение към модела на Файол, функционалната структура бързо става нерентабилна по отношение на време и усилия и е изключително застрашена да започне да насочва енергията на организацията далеч от ефективността към изключително заетостта. В компании, които надхвърлят модела на Fayol по размер и сложност, както и в иновативни обеми, функционалната диаграма трябва да се използва изключително като един отпринципи, не единственияпринцип.

За функционална управленска структурахарактеризиращ се със създаването на структурни звена, всяка от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности (фиг. 2.5). В тази структура всеки ръководен орган, както и изпълнителят, е специализиран в изпълнение определени видовеуправленски дейности (функции). Създава се апарат от специалисти, които отговарят само за определена област на работа.

Ориз. 2.5. Функционална структура на управлението на организацията

Функционалната структура на управление се основава на принципа на цялостно управление: изпълнението на указанията на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за поделенията.

Предимства на функционалната управленска структура:

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции;

Специализация на подразделения при извършване на определен вид управленска дейност, премахване на дублирането, изпълнение на управленски задачи за отделни служби.

Недостатъци на този вид организационна структура:

Нарушаване на принципа на пълното управление, принципа на еднолично командване;

Дълга процедура за вземане на управленски решения;

Трудност при поддържане на постоянни връзки между различни функционални услуги;

Намаляване на отговорността на изпълнителите за работата, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

Непоследователност и дублиране на инструкции и заповеди, получени от изпълнители;

Всеки функционален лидера функционалното звено счита задачите им за първостепенни, като слабо ги координира с общите цели, поставени пред организацията.

Така, например, в JSC AVTOVAZ функционалната структура на управление се прилага в обобщената структура, спомагателното производство, машиностроенето. Пример за функционална организационна структура е показан на фиг. 2.6.

Ориз. 2.6. Пример за функционална организационна структура

До известна степен премахването на недостатъците на линейните и функционални организационни структури се улеснява от така наречените линейно-щабни и линейно-функционални управленски структури, които предвиждат функционално разделение на управленския труд в подразделения на различни нива с комбинация на линейни и функционални принципи на управление. В този случай функционалните звена могат да изпълняват своите решения чрез преки ръководители (при условията на линейна щатна структура) или, в рамките на делегираните специални правомощия, да ги предоставят на специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво (при условия на линейно-функционална управленска структура).

В сърцето на щабна командна структураима линейна структура, но под линейните ръководители се създават специални звена (щабни служби), специализирани в изпълнението на определени управленски функции (фиг. 2.7). Тези служби нямат право да вземат решения, а само осигуряват на своите специалисти по-квалифицирано изпълнение на задълженията му от прекия ръководител. Дейност функционални специалистив тези условия се свежда до намирането на най-много рационални опцииразрешаване на проблеми. Окончателното вземане на решение и предаването му на подчинени за изпълнение се извършва от прекия ръководител. В условията на този тип управленски структури се запазва принципът на еднолично управление. В същото време важна задача на линейните ръководители е да координират действията на функционалните служби (връзки) и да ги насочват към основния поток на общите интереси на организацията.

Ориз. 2.7. Линейна структура на персонала на управлението на организацията

За разлика от линейния персонал в линейна функционална структура, най-разпространената структура от йерархичен тип, все още широко използвана в целия свят, се основава на функционални звена, които сами могат да дават заповеди на по-ниски нива, но не по всички, а върху ограничен кръг от въпроси, определени от тяхната функционална специализация.

Основата на линейна функционални структуриформира освен линейните принципи на управление, специализацията на управленските дейности във функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство, финанси и икономика, персонал и др.).

Проектирани според линейно-функционалния принцип на организация, като запазват твърдостта и простотата на линейните структури, те придобиват високопродуктивен, специализиран управленски потенциал. Освобождаването на линейните подразделения от решаването на задачи за корпоративно управление позволи драстично да се увеличи мащабът на тяхната дейност и по този начин да се реализира полученият положителен ефект. Изпълнението на управленски функции на базата на диференциация и специализация на управлението осигури повишаване на качеството на управление на цялата организация, повишаване на ефективността на контрола на линейните подразделения и постигане на корпоративните цели.

Прехвърлянето на текущото управление към ръководителите на линейните подразделения и функционалното разделение на управленските дейности на организацията като цяло позволяват на висшето ръководство да се съсредоточи върху решаването на стратегически проблеми на развитието на предприятието, да осигури най-рационалното взаимодействие с външна среда... За първи път организационната структура придобива някакъв стратегически потенциал, а мениджмънтът – условия за нейното изпълнение.

Абсолютното предимство на разглежданите организационни структури е тяхната гъвкавост. Линейно-функционалната организация предоставя достатъчно възможности за преструктуриране на линейните звена с развитието на организацията, промените в технологиите и отделянето на свързани индустрии. С разширяването на предприятието се променя „наборът“ от функционални отдели и съдържанието на изпълняваните задачи. Така че в близкото минало отделите за персонал сравнително слабо взаимодействаха с отделите за организация на труда и заплати, в днешно време тези отдели все повече се сливат в единна служба за управление на персонала на компанията.

По този начин основните предимства на линейно-функционалните структури включват:

Стимулиране на бизнес и професионална специализация в контекста на тази управленска структура;

Висока производствена реакция на организацията, тъй като е изградена върху тясна специализация на производството и квалификацията на специалистите;

Намаляване на дублирането на усилия във функционалните области;

Подобрена координация на дейностите във функционалните области.

Въпреки най-широкото разпространение на линейно-функционални управленски структури, ние отбелязваме в същото време техните значителни недостатъци:

Ерозия на разработената стратегия за развитие на организацията: отделите могат да бъдат заинтересовани от изпълнението на своите местни цели и задачи в по-голяма степен, отколкото цялата организация като цяло, тоест да поставят собствените си цели над целите на цялата организация;

Липса на близки взаимоотношения и взаимодействие на хоризонтално ниво между отделите;

Рязко увеличаване на обема на работа на ръководителя на организацията и неговите заместници поради необходимостта от координиране на действията на различни функционални служби;

Прекалено развита система за вертикално взаимодействие;

Загуба на гъвкавост във взаимоотношенията на служителите от управленския апарат поради прилагането на формални правила и процедури;

Слаба иновативна и предприемаческа реакция на организация с такава организационна управленска структура;

Неадекватно реагиране на изискванията на външната среда;

Трудност и забавяне на предаването на информация, което се отразява на скоростта и навременността на управленските решения, веригата от команди от лидера до изпълнителя става твърде дълга, което усложнява комуникацията.

Образното наименование на позициите в йерархичната структура - "лисичи дупки на мениджъри" - предполага, че вътрешните интереси на отделните отдели често са в противоречие с корпоративните интереси и е много трудно да се разбере какво се прави във всеки отделен управленски отдел. , а всеки ръководител на такъв отдел, като правило, внимателно крие какво се случва в неговата "кухня".

Един от недостатъците на линейно-функционалните структури за управление е „ефектът на тесното място“. Същността му е в развитието на предимно вертикални връзки в рамките на функционален подход, който издига решаването на проблеми, възникващи на различни нива на организацията, до нейния основен лидер. В резултат на това опитите на мениджърите да се концентрират върху решаването на стратегически проблеми се удавят в оперативната работа, в текучеството. И това не е грешка на лидера, а недостатъкът на използваната организационна система.

Имайки предвид всички горепосочени недостатъци, важно е да разберете при какви условия те се изглаждат:

Линейно-функционалните управленски структури са най-ефективни там, където управленският апарат изпълнява рутинни, често повтарящи се и рядко променящи се задачи и функции, тоест в организации, работещи в условия на решаване на стандартни управленски проблеми;

Предимствата на тези структури се проявяват в управлението на организации с масов или мащабен тип производство, в организации, които произвеждат относително ограничен асортимент от продукти;

Те са най-ефективни в икономически механизъм, основан на разходите, когато производството е най-малко податливо на напредък в науката и технологиите;

Линейните функционални структури се използват успешно в организации, работещи в стабилна външна среда.

За условията за ефективно функциониране на организация с линейна функционална управленска структура е важно да има нормативни и регулаторни документи, които определят съответствието между отговорността и правомощията на ръководителите от различни нива и отдели; спазване на нормите за управляемост, особено сред висшите мениджъри и техните заместници, които формират рационални информационни потоци, децентрализират оперативното управление на производството, като се отчита спецификата на работата на различните подразделения.

В АД АВТОВАЗ основният тип управленска структура, според която са организирани повечето от структурните подразделения, остава линейно-функционалният. Пример за линейно-функционална управленска структура е показан на фиг. 2.8.

Ориз. 2.8. Пример за линейно-функционална управленска структура

Исторически и логически значението на линейно-функционалните структури в развитието на икономическата система трудно може да бъде надценено. Именно в този случай предприятието тества възможностите си за създаване на масово производство и връзката „шеф-подчинен” се извежда до ниво, адекватно на изискванията на външната среда.

Американската корпорация General Motors беше една от първите организации, които успяха да преодолеят ограниченията на линейно-функционалната структура. В условията на диверсифицирано производство беше решено значително да се разшири независимостта на големите подразделения и да им се даде правото сами да реагират на пазарните условия, да ги превърнат в „центрове на печалба“. Това смело управленско решение беше предложено и приложено от президента на компанията А. Слоун, който нарече новата структура „координирана децентрализация“. Впоследствие такава организационна структура е наречена дивизионна.

Дивизионни (браншови) структури- най-съвършените типове организационни структури от йерархичен тип, понякога дори се смятат за нещо средно между бюрократични (механистични) и адаптивни структури. В някои случаи тези структури могат да бъдат открити в литературата под името "фракционни структури".

Дивизионните структури се появяват като реакция на недостатъците на линейно-функционалните структури. Необходимостта от тяхната реорганизация беше причинена от рязкото увеличаване на размера на организациите, увеличаваща се сложността технологични процеси, диверсификация и интернационализация на дейностите. В динамично променяща се външна среда е невъзможно да се управляват от един център различни или географски отдалечени подразделения на организацията.

Дивизионни структури- това са структури, основани на разпределението на големи автономни производствени и икономически подразделения (отделения, отдели) и съответните им нива на управление с осигуряване на оперативна и производствена независимост на подразделенията, с прехвърляне на това ниво на отговорност за реализиране на печалба.

Отдел (отдел) означава организационна единица на пазара на стоки, която има собствени необходимите функционални подразделения.

Отделът отговаря за производството и разпространението на определени продуктии реализиране на печалба, в резултат на което управленският персонал от горния ешелон на организацията се освобождава за решаване на стратегически проблеми. Оперативното ниво на управление се концентрира върху производството на конкретен продукт или върху изпълнението на дейности в конкретна област и е отделено от стратегическото ниво, което отговаря за растежа и развитието на организацията като цяло. По правило висшето ръководство на организацията остава с не повече от 4-6 централизирани функционални звена. Висшият управителен орган на организацията си запазва правото на строг контрол върху общите корпоративни проблеми на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансите, инвестициите и т.н. Следователно, за структурите на отделите, комбинация от централизирани стратегическо планираневъв висшите ешелони на управление и децентрализирана дейност на офисите, на чието ниво се осъществява оперативното управление и които отговарят за реализиране на печалба. Във връзка с прехвърлянето на отговорността за печалба на нивото на отделите (отделенията), те започнаха да се разглеждат като „центрове на печалба“, активно използващи предоставената им свобода за подобряване на ефективността на работата. Във връзка с горното, дивизионните структури на борда обикновено се разбират като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол) или, според А. Слоун, като „координирана децентрализация“.

Дивизионният подход осигурява по-тясна връзка между производството и потребителите, като значително ускорява реакцията му към промените във външната среда.

Дивизионните структури се характеризират с пълната отговорност на ръководителите на отдели за резултатите от дейността на ръководените от тях звена. В тази връзка най-важното място в управлението на организации с дивизионна структура заемат не ръководителите на функционални отдели, а ръководителите на производствени отдели.

Структурирането на организацията по отдели се извършва по три принципа:

Хранителни стоки – като се вземат предвид характеристиките на предлаганите продукти или услуги;

Чрез фокусиране върху конкретен потребител;

Регионален – в зависимост от обслужваните райони.

Има три типа дивизионни структури:

Дивизионно-производствени структури;

Ориентирани към клиента организационни структури;

Дивизионни и регионални структури.

При структура на дивизион-продукт правомощията за управление на производството и продажбата на продукт или услуга се делегират на един мениджър, който отговаря за този тип продукт (фиг. 2.9).

Ориз. 2.9. Структура на продуктовото отделение

Ръководителите на функционални служби (производство, доставки, технически, счетоводни, маркетингови и др.) трябва да докладват на мениджъра за този продукт.

Организациите с тази структура са в състояние бързо да реагират на променящите се условия на конкуренция, технологии и търсене на клиенти. Дейностите по производството на определен вид продукт са под ръководството на едно лице, което подобрява координацията на работата.

Възможен недостатък на продуктовата структура е увеличаването на разходите поради дублирането на едни и същи видове работа за различни видове продукти. Всеки продуктов отдел има свои собствени функционални подразделения.

Пример за структура на продуктово отделение в АД АВТОВАЗ е Службата за техническо развитие на вицепрезидента, която включва: научно-технически център (НТЦ), който осигурява създаването и стартирането на производството на нови и модернизирани модели автомобили; производство на технологично оборудване (PTO), което произвежда продукти за металорежещи машини; производство на матрици и матрици (ППШ), производство на инструментална екипировка (фиг. 2.10).

Ориз. 2.10. Пример за структура на разделяне на продукта

При създаването на организационни структури, фокусирани върху потребителя, разделенията се групират около определен брой потребители (например армия и граждански индустрии, производствени, технически и културни продукти). Целта на такава организационна структура е да отговори на нуждите на конкретни клиенти, както и на организация, която обслужва само една група. Търговските банки са пример за организация, използваща ориентирани към клиента организационни структури за управление. Основните групи потребители на услуги в този случай ще бъдат: индивидуални клиенти, организации, други банки, международни финансови организации.

Ако дейностите на една организация са разпределени в редица региони, в които се изисква да се използват различни стратегии, тогава е препоръчително да се формира структура на управление на отдели на териториален принцип, т.е. дивизионно-областна структура(фиг. 2.11). Всички дейности на организацията в определен регион трябва да бъдат подчинени на съответния ръководител, който отговаря пред висшия управителен орган на организацията. Дивизионно-регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местните обичаи, особеностите на законодателството и социално-икономическата среда на региона. Териториалното деление създава условия за подготовка управленски персоналклонове (отделения) директно на място.

Ориз. 2.11. Дивизионно-областна структура

На фиг. 2.12.

Ориз. 2.12. Пример за регионална дивизионна структура на АД АВТОВАЗ

С развитието на организациите с достъпа им до международните пазари, постепенното превръщане на националните корпорации в транснационални, постигането на най-високо ниво на тяхното развитие от тези корпорации води до създаването на глобални корпорации, където дивизионните структури се трансформират в международни и транснационални. . В този случай организацията престава да разчита на дейности в страната, като се преструктурира по такъв начин, че международните операции да имат преобладаваща роля на националния пазар.

Възможно е да се идентифицират най-често срещаните видове международни дивизионни структури, които се основават на глобален подход.

Глобално ориентиран продукт (стока)структура, базирана на дивизионна структура с подразделения, базирани на продуктови линии, всяка от които работи независимо за целия световен пазар, е показана на фиг. 2.13. Такава структура се използва от организации със силно диверсифицирани продукти и продукти, значително различни производствени технологии, маркетингови методи, канали за дистрибуция и т.н. Тя е приложима в организации, където разликите между произвежданите продукти са по-значими от разликите между географските региони, в на които се продават тези продукти. Този тип структури допринасят за международната ориентация на организацията, но за тях е характерно (както за всеки друг тип дивизионни структури) отслабване на координацията между отделните подразделения на организацията и повишено дублиране на техните дейности.

Ориз. 2.13. Глобално ориентирана продуктова (стокова) структура

Глобално ориентирана регионална структурасе основава и на дивизионна структура, използваща географския принцип на изграждане (фиг. 2.14), а националният пазар също се разглежда като един от сегментите на регионалното деление. Най-препоръчително е този тип структура да се използва от организации, в които регионалните различия са от основно значение. Често глобално ориентираните регионални организационни структури се използват в индустрии с технологично бавно променящи се продукти (напитки, козметика, храни, петролни продукти). Предимството на такава структура е в тясната взаимовръзка на географските региони и координацията на дейностите в тях, а недостатъците са в слабата координация на работата на отделните звена и високата степен на дублиране на дейността им.

Ориз. 2.14. Глобално ориентирана регионална структура

Смесена (хибридна) структурахарактеризиращ се с това, че наред с акцента върху определен продукт (географски регион, функции), в него са вградени структурни връзки от териториален и функционален (продукт и функционален или териториален и продуктов) тип. Този тип структури възниква поради факта, че всяка от горните структури има силни и слаби страни. Няма нито една организационна структура, която да се счита за идеална. Организационната структура на управление трябва да отговаря на специфичните условия за функциониране на организацията, а те са доста сложни и разнообразни за големи икономически обекти и не са в състояние да бъдат адекватни на каквато и да е организационна структура в чиста форма... Смесената структура в момента е много популярна сред американските мултинационални компании (особено тези със силно диверсифицирана дейност).

Обобщавайки разглеждането на разделителните структури, трябва да се отбележат техните предимства, недостатъци и условия за най-ефективно използване. Предимствата на тези видове конструкции са:

Използването на дивизионни структури позволява на организацията да обърне толкова внимание на конкретен продукт, потребител или географски регион, колкото малка специализирана организация, в резултат на което е възможно да реагира възможно най-бързо на промените във външната среда, на адаптиране към променящите се условия;

Този тип управленска структура се фокусира върху постигането на крайните резултати от дейността на организацията (производство на специфични видове продукти, задоволяване на нуждите на конкретен потребител, насищане със стоки от конкретен регионален пазар);

Намаляване на сложността на управлението, пред която са изправени висшите мениджъри;

Разделяне на оперативното управление от стратегическото, в резултат на което висшето ръководство на организацията се концентрира върху стратегическото планиране и управление;

Прехвърляне на отговорността за печалба на ниво дивизия, децентрализация на оперативните управленски решения;

Подобряване на комуникациите;

Развитие на широтата на мислене, гъвкавостта на възприятието и предприемчивостта на ръководителите на отдели (отделения).

В същото време трябва да се подчертаят недостатъците на разглеждания тип организационни структури:

Дивизионните управленски структури доведоха до повишаване на йерархията, тоест вертикалата на управление. Те поискаха формирането на междинни нива на управление за координиране на работата на отделите, групите и т.н.;

Противопоставяне на целите на отделите с общите цели на развитието на организацията, несъответствието между интересите на „горе“ и „долу“ в многостепенна йерархия;

Възможността за конфликти между отделите, особено в случай на недостиг на централно разпределени ключови ресурси;

Лоша координация на дейността на отделите (отделенията), службите на щаба са разединени, хоризонталните връзки са отслабени;

Неефективно използване на ресурсите, невъзможност за пълноценното им използване поради възлагане на ресурси към конкретно звено;

Увеличаване на разходите за поддържане на управленския персонал поради дублиране на същите функции в отделите и съответно увеличаване на персонала;

Трудност при упражняване на контрол отгоре надолу;

Многостепенна йерархия и в рамките на самите отдели (отделения), действието на всички недостатъци на линейно-функционалните структури;

Възможно ограничаване на професионалното развитие на специалистите в отделите, тъй като техните екипи не са толкова големи, колкото при използване на линейно-функционални структури на организационно ниво.

Трябва да се отбележи, че най-ефективното използване на структурите за управление на отделите в големи организации, при разширяване на производството и бизнес операции, в организации с широка гама от продукти, в организации с силно диверсифицирано производство, в организации, в които производството е слабо подчинено до колебания в пазарната ситуация, с интензивно навлизане на организациите на чужди пазари.

Съществуването на много разновидности на дивизионни структури се дължи на множеството възможни състояния на икономически обект при различни входящи и изходящи производствени условия и наличието на ограничения за правене на бизнес.

Изключително рядко се среща ситуация, при която незабавно се формира организационна структура от необходимия тип. Това е възможно при организиране на изцяло ново предприятие или при ясно моделиран процес на реорганизация на производствената и организационна структура.

Имайте предвид обаче, че реорганизацията на структурата се случва, когато проблемите с управлението създават „критична маса“ и трябва да бъдат разрешени по всякакъв начин. Това е тласъкът за началото на еволюционното развитие на нова структура чрез мека промяна или чрез твърди реорганизации.

Натрупаният опит в теорията и практиката на реорганизацията на управленската структура показва, че възможността за преминаване към дивизионна организация се определя от потенциала на предприятието и предполага наличието на няколко пазара с различна специфика. Процесът на преход възниква, когато предишната структура натрупа достатъчен брой нерешени проблеми и следващата реорганизация е неизбежна. Дивизионните структури също подлежат на трансформация. По този начин подобряването на организационната структура е естествен, необходим и постоянен процес за всички предприятия, където всичко се определя от конкретната ситуация, цели, ценности, опит и знания на мениджърите. Запознаването с теоретичните модели дава представа за системата на организационната структура, в която всяка компания намира най-удобната стартова схема за себе си.

Както е посочено в работата, няма съмнение, че основата за изграждането и развитието на всяка система е линеен модел с функционално разпределение на връзките. Въпреки това, в теорията на управлението се отбелязва зависимост - колкото по-структурно е сложна системата за управление, толкова по-лесно е да се организират и регулират управленските потоци. В тази връзка, разграничавайки схемите за организиране на връзки между набор от елементи на системата (като схеми като линейни, линейно-функционални, разделителни, функционални и др.), трябва да се отбележи, че има нови тенденции във формирането на структури които отговарят на променящите се принципи на ефективното функциониране на икономическите системи.

Тъй като линейно-функционалните и дивизионните организационни структури са най-разпространени в съвременната икономика, включително руската, ще направим сравнителен анализ на техните основни икономически параметри. Това ще позволи не само да се изяснят силните и слабите страни на тези структури, но и да се формулира тяхната обобщена оценка и роля за ефективното развитие на предприятията (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 Сравнителен анализ икономически характеристикиорганизационни структури

По този начин широкото използване на линейно-функционални и дивизионни структури на организациите е напълно оправдано. Тези структури са доста адаптивни, умерено твърди и стабилни, позволяват използването на управленски персонал с различно качество и създават условия за професионално израстване.

Важно е такива организации по своята същност да приемат възможността за преструктуриране както в случай на промени във външната среда, така и в случай на промяна в управленския екип или целите.

Разгледайте процеса на еволюция от най-простата (линейна) структура към дивизионната от гледна точка на въздействието на външни и вътрешни фактори и идентифициране на модели на структурни промени.

Както идентифицирахме по-рано, една от характеристиките на структурата на отделите на продуктовата ориентация е дублирането на функции на фона на разширяването на правомощията на ръководителите на търговските отдели. Тази структура подобрява реакцията на системата към незначителни промени на местния пазар, като намалява командната верига и концентрацията на оперативна информация в центровете за вземане на решения. Веригата от промени в организационната структура по време на прехода от обичайната (функционална структура) към дивизионната може да бъде описана с началните, например, функционалните и крайните дивизионни структури (фиг. 2.15-2.17).

Ориз. 2.15. Функционална структура на предприятието

Ориз. 2.16. Дивизионна структура на предприятието

Ориз. 2.17. Матричен структурен модел

Реорганизацията следва да се извърши от търговските поделения, към които са прехвърлени складовите и транспортните групи, както и маркетинговите групи. В същото време остава маркетинговият отдел на централата, който в структурата на дивизиона вече не се занимава с местни пазари, а с пазарни технологии, корпоративна стратегия и проблеми на вътрешното взаимодействие. Въпросите за икономическото планиране са разпределени между поделенията и щабовете, системно-аналитичният и софтуерен комплекс (ACS) остава общ. Дублирането на функции от отдели позволява да се подобри ефективността на управлението и координацията на решенията. Такава система обаче трябва да има подходящо ниво на власт и управленски ресурси без ненужно дублиране на функции, което на определени нива може да се превърне в негативен фактор.

В руската практика типичната дивизионна структура често се нарича "вътрешен холдинг" и действа като преходна стъпка към външен холдинг. Може да се каже, че наистина премахва много противоречия, тъй като разбива сложна тромава организация на отделни блокове, в които „локалните” проблеми се решават по свой начин.

Понастоящем има много структури, които по същество са един вид дивизион, в който например диференцирането на подразделенията се извършва не според функционалния, а според принципа на проектиране, или организации, в които независими бизнес единици (имащи правен статут) действат като структурни елементи. В този случай се смята, че идваза мрежата, кооперативната структура. Това не отговаря съвсем на концепцията за разделение, но отразява неговата по-съвършена структура. От друга страна, вътрешната практика на управленско консултиране показва, че през първата половина на 90-те години на миналия век в някои предприятия се поддържат и дори увеличават обемите на производство. позволи прехода към структура на управление на дивизии (делегиране на правомощия и отговорност на мениджърите на средно ниво, преход към вътрешно отчитане на разходите и др.). Въпреки че подобен преход лично за лидера е изпълнен с прехвърляне на "административния ресурс", който се смяташе за основен фактор, в "грешни ръце", което може да представлява заплаха за лидера да бъде изместен на заден план и да стане ненужни.

По-нататъшното развитие на икономическата система прехвърля структурата в областта на гъвкавите системи, базирани или на интегрирани структури под формата на бизнес единици, или на адаптиране към промени (матрични структури или техни аналози). В същото време матричната организационна структура предполага формиране на гъвкава система чрез разпределение на основните функции и двойно управление. Създаването на такова взаимодействие (двойно управление) изисква внимателно съгласуване на баланса на интереси с максимална общност на целите и висока корпоративна култура. Характеристиките на такива структури ще бъдат разгледани по-долу.

Организационните структури, базирани на стратегически бизнес единици (стратегически икономически центрове), могат да се нарекат най-развитият тип дивизионни управленски структури. Използват се в организации, където имат голям брой самостоятелни отдели с подобен профил на дейност. В този случай за координиране на тяхната работа се създават специални междинни управленски органи, разположени между отделите и висшето ръководство. Тези органи се ръководят от заместник висшето ръководство на организацията (обикновено вицепрезиденти) и им се дава статут на стратегически бизнес звена.

Стратегическите бизнес звена са отговорни за развитието на стратегическите позиции на организацията в една или повече области на бизнеса. Те отговарят за избора на сферата на дейност, разработването на конкурентни продукти и маркетингови стратегии. След като продуктовата гама е разработена, отговорността за прилагането на програмата се носи от подразделенията на текущата търговски дейности, тоест на подразделения.

Анализът на разновидностите на организационни структури от йерархичен тип показа, че преходът към по-гъвкави, адаптивни управленски структури, по-добре адаптирани към динамичните промени и производствените изисквания, е обективно необходим и логичен.

(Материалите са дадени въз основа на: Основи на управлението. Под редакцията на A. I. Afonichkin. - Санкт Петербург: Петър, 2007)

Нека разгледаме как да разработим организационна и функционална структура (OFS) на предприятие, като използваме примера на конкретна компания.

Въведете в снимките в Google "организационна и функционална структура на предприятието". Гледайки резултата от търсенето, едва ли можете да разберете как работи всичко. Проблемът на много компании е във формалния подход към OFS - те формират, ако е така. Тогава започва вълна от организационно-административна документация – да се осмисли тази структура, да се опише кой за какво отговаря. Стотици листове, които никой не чете и следователно не изпълнява. Служителите са сами, позициите са сами. Нов човек, който е дошъл в предприятието и е проучил структурата и позициите на отделите (ако намери и овладее тези, в по-голямата си част копирани идентични текстове от Интернет), няма да може веднага да се включи в работата. Хубаво е да има куратор, който да му каже „как всъщност е всичко”. В противен случай адаптацията ще отнеме повече време от необходимото.

Принципите на изграждане на организационна и функционална структура

По време на моята практика финансов директор, разработих няколко принципа за конструиране на OFS:

1. Структурата трябва да бъде лесна за възприемане и разбиране.
2. Структурата трябва да е възможно най-близка до основния бизнес процес на компанията и да се формира отляво надясно по посока на бизнес процеса.
3. Структурата е групирана от "зони", съдържащи вектора на целеполагане на подразделения.
4. В него трябва да се посочат всички субекти на бизнес процесите, включително комисии, групи и съвети, които липсват в щатната структура, но действат непрекъснато и съгласно утвърдените правила.
5. Подразделения, които са идентични по задачи, функционалност, подчинение в OFS, са достатъчни, за да посочат едно общо подразделение, за да намалят незначителните детайли на картината.
6. За всеки елемент от структурата, в зависимост от задачите, които изпълнява, можете да приложите една база за разпределяне на разходите му в цената на продуктите/услугите (това ще бъде разгледано в друга бележка). Ако има няколко такива бази, най-вероятно елементът е формиран неправилно и трябва да бъде разделен.

Тези принципи улесняват възприемането на OFS, изграждат въз основа на него CFD справочници за бюджетиране, а за някои подразделения това може да промени смисъла на неговото предназначение в дейността на компанията.

Нека се опитаме да разберем как работят тези принципи на примера на едно предприятие от хранително-вкусовата промишленост.

Каква организационна и функционална структура имаше в едно от нашите предприятия

Първоначално OFS на предприятието изглеждаше така (виж фиг. 1)

Снимка 1... Предишна структура ()

Доста "стандартна" схема. Първият ред квадрати под директора не означава подразделения, а имена на служби, но иначе е доста типично. След анализ на реалното състояние на нещата, с подреждането на зоните на отговорност и формулирането на крайния продукт на звеното, организационна структура на предприятието, въз основа на горните принципи, се трансформира, както следва:

• 4 дивизии са разпуснати. Пример за това е складовата логистика. Как може отделът за закупуване да изгражда графици, обеми на покупки, ако не управлява склада за суровини? Как отделът за продажби планира и организира ефективно графиците за доставка, ако не управлява склад за готови стоки (вижте също, как да мотивираме търговския персонал )? Пренасочвайки тези складове към съответните отдели, затворихме бизнес процесите по закупуване на суровини и доставка на продукти в рамките на отделите, респективно възлагайки отговорността и вземането на решения на едно лице. Чрез елиминиране на спорове и търсене на отговорните, както беше в случая със специална логистична услуга;
• цеховете в производството са комбинирани, тъй като от гледна точка на OFS те не носят никакво информационно натоварване (това е конкретно в този случай, в друго производство, цеховете могат да останат подчертани, особено ако производственият цикъл е дълъг или видовете на производството в цеховете са сериозно различни);
• Бяха създадени 16 нови подразделения, както от нулата, така и чрез разделянето им от съществуващите поделения на независими елементи със собствени задачи - това даде възможност чрез структурата да се покаже сложността на основния бизнес процес с разпределението на областите на отговорност, да се приведе OFS възможно най-близо до действителните и новите необходими взаимоотношения в екипа (прочетете също, как да подобрим взаимодействието на финансовия отдел с други служби на компанията );
• 12 активни подразделения бяха преназначени. Основната цел е да се опитаме да заключим вземането на решения за максимален брой отделни бизнес процеси в рамките на едно подразделение, да очертаем по-ясно резултата от работата на всеки отдел, свързвайки тези резултати помежду си чрез система от проверки и баланси;
• добавени 3 структури на практика.

В резултат на това получихме нова организационна и функционална структура, която отразява ситуацията „каквато е“, със зони за поставяне на цели и звена, групирани от тях (където задачите или мотивацията на ръководителя на отдела може да се различават от отдела / подчинените му отдели, ръководителят се поставя в отделна „кутия“) ...

Как го променихме

Снимка 2... Нова структура ( щракнете върху снимката, за да я увеличите)

Нека обясним по зони.

Маркетингова услуга

"Развитие - на кого продаваме и какво" : Маркетинговата служба (чрез асортиментния съвет и дегустационната комисия) определя КАКВО ще бъде нашият продукт и КОЙ ще бъде нашият потенциален купувач. Занимава се както с разработването на нашия продукт за нуждите на пазара, така и с развитието на потребителя за нови продукти. Създава пътна карта, измамник за следващата зона (разпродажба): на кого какви продукти да предложи в какви ценови диапазони. Той е локомотивът и навигаторът на вашия бизнес, поради което е първият в структурата. Ако маркетингова услугане генерира няколко разумни идеи на блок, тогава сте като влак без локомотив - търкаляйте се надолу, докато има такъв. Но само външната среда се променя (например идва потребител или интелигентен конкурент) - и пристрастието ще стане плоска и вашата дейност ще се забави или спре. Също така в тази зона поставих 2 колективни субекта, които вземат управленски решения, но те не са в щатното разписание: комисията по асортимент и комисията за дегустация. Ако работната група работи на постоянна основа и нейната дейност е регламентирана от съответните правилници, тогава е задължително включването й в OFS (4 принципа за изграждане на OFS).

Търговско обслужване

Технологичен отдел

"Технология - как се прави" : Технолозите решават КАК ДА ПРОИЗВЕДАТ продукт: състав, технологично оборудване, видове работа и специализация на персонала. IT услуга – обикновено този отдел се поставя някъде в края, подчинеността може да бъде съвсем различна, а задачата им се разглежда като „обслужване“ на процеса. Пренасяйки ИТ услугата в технологичната зона, ние фокусираме задачите й не върху "поддръжка", а върху разработване и внедряване на модерни технологии, които позволяват рутинните процеси и елементарни контролни операции да се прехвърлят от служителите към софтуера. Това е много важен момент, тъй като резултатът от ефективната работа на тази услуга е многократно повишаване на производителността на труда, намаляване на интензивността на труда, качеството и скоростта на получаване на управленска информация. Спрете да третирате ИТ услугата като "процесна услуга", те са технолози. Просто погледнете техните бюджети: софтуер, хардуер. Вижте как те влияят на работното време на потребителите, включително създаване на работни инструменти за най-високоплатените служители. След като работите с ИТ услугата, можете значително да улесните работата на обикновения персонал и ако не намалите, то със сигурност не набирате офис персонал, когато разширявате бизнеса си.

Икономически отдел

"Икономика - колко ще спечелим" : Икономистите мамят предложения на търговци, търговци, технолози, всякакви предложения за рационализиране. Тук се проверява ИЗПЪЛНИТЕЛНОСТТА на предложенията и техният икономически ефект. Докато изчисленията на икономистите покажат необходимия резултат, всички предложения трябва да останат на хартия. За изпълнението на проекти, които не са изчислени, не може да се изразходва нито една рубла, нито минута. На практика се случва точно това. Едва след одобрение стартира следващият етап – Доставяне.

Отдел покупки

"Доставка - от кого, какво, на какво" : Тук вместо един традиционен или покупка, имаше три услуги наведнъж: служба за персонал, служба за доставки и служба на главния инженер. Съответно, въз основа на такова позициониране (снабдяване), ръководителят на службата за персонал има задачата да не затвори получената „дупка“ в служителя, който е бил уволнен / взема дълга ваканция, но да не позволи да се появи тази дупка. Работете с персонала (мотивация, ротация, обучение), създавайте личен резервот потенциални кандидати, следи пазара на труда и др. проактивни действия. Осигурете производството с квалифициран персонал в началото на всяка смяна. Същото важи и за главния инженер - задачата не е да ремонтира оборудването в определен срок, а да осигури производството с оборудването в изправност до началото на всяка смяна. Главните инженери, на които казах това (както в хранително-вкусовата промишленост, така и в производството на оборудване) изпитаха лек шок - никога не са си гледали работата от тази страна. Трябва да им се плаща не за броя на ремонтите, а за това, че ги няма - всички знаем това, тази опция е да им покажем тази цел чрез местоположението на блока в конструкцията.

Други отдели

Останалите зони са традиционни и са разположени в хода на процеса: "Производство", "Качество", "Икономика", "Документопоток" - като крайна и фиксираща дейността на цялата верига на хартия и в регистри .

Тук накратко прегледах принципите на изграждане на организационна и функционална структура. Следващата публикация ще обсъди как да създадете четлива алтернатива на нечетимите отделни клаузи за този OFS за установяване на хоризонтални връзки.

Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия

3. Линейно-функционална организационна структура на управлението.

Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия.

1. Линейна организационна структура.
Най-простата структура на управление е линейна. При такава организация контролните действия върху обекта на работа могат да се прехвърлят само от едно доминиращо лице - ръководителят, който получава информация само от своите, пряко подчинени лица и взема решения (и съответно отговори) по всички въпроси, свързани с частта от обекта под негово ръководство. Всички функции на управление и подчинение са съсредоточени в ръководителя, създава се вертикална линия на управление и директен път на влияние върху подчинените. Такава организация на управление е възможна само в малки подразделения на оперативната служба, например, когато бригадирът или бригадирът директно разпространява инструкции на всички, работещи в отдела.
С увеличаване на обема на оперативните дейности, например при приемане на нови съоръжения за обслужване, съответно се увеличава броят на експлоатационния персонал и тяхната териториална обособеност. В такава ситуация директният оперативен контакт между мениджъра и всеки служител става почти невъзможен. Поради това се използва многостепенна йерархична система за управление, при която висшестоящият мениджър упражнява еднолично ръководство на подчинените му по-нисши мениджъри, а по-нисшите мениджъри са подчинени само на едно лице – техния непосредствено висш ръководител (фиг. 1). Например ремонтно-строителният отдел е подразделен на началници и работилници.
Многостепенната линейна управленска структура има само вертикални връзки между елементите и е изградена на принципа на йерархията. Тази структура се характеризира с ясно управление от един човек. Всеки служител или ръководител се отчита директно само на едно висше лице и чрез него се свързва с по-високи нива на управление. Така в управленския апарат се създава йерархична стълба на подчиненост и отговорност.

Ориз.

Основните предимства на линейната управленска структура е относителната простота на избора на мениджъри и изпълнението на управленските функции. Такава организация на управление осигурява бързото приемане и изпълнение на управленските решения, единството и яснотата на управлението и елиминира дублирането на правомощия и противоречивите заповеди. Всички отговорности и правомощия са ясно разпределени, което гарантира всички необходимите условияза поддържане на необходимата дисциплина в отбора. Освен това се увеличава отговорността на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, изпълнителите получават заповеди и задачи, свързани помежду си, снабдени с ресурси и лична отговорност за крайните резултати от дейността на своето звено .
Линейната организационна структура осигурява минимални производствени разходи и минимални разходи за оперативни дейности.
Недостатъците на този тип конструкция включват разединението на хоризонталните връзки, възможността за прекомерна твърдост. При експлоатацията на модерни съоръжения, оборудвани с голям брой разнообразно оборудване и изработени с използване на изключителни материали, се изисква високо ниво на универсално обучение от мениджъра, което от своя страна ограничава мащаба на ръководения отдел и способността на мениджъра да управлява ефективно то. В допълнение, голямото претоварване с информация, множеството контакти с подчинени, висши и сродни организации води до факта, че основното време на ръководителя се изразходва за решаване на оперативни проблеми и не се обръща достатъчно внимание на обещаващи въпроси.
Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, прехвърлена от едно контролно ниво на друго. Неговата негъвкавост е причина за ограничаване на инициативата сред работниците на по-ниските нива на управление. Всички тези фактори затрудняват по-нататъшния растеж и развитие на действащото предприятие. Следователно линейните структури могат да се препоръчат за малки организации с до 500 служители с високо ниво на технологична или предметна специализация, при липса на широки връзки за сътрудничество между организациите.
Този тип организационна управленска структура се използва в условията на функциониране на малки предприятия с спешно производство при липса на разклонени кооперативни връзки Този тип организационна управленска структура се използва в условията на функциониране на малки предприятия с спешно производство при липса на разклонени кооперативни връзки с доставчици, потребители и др. Тази структура се използва в системата за управление на отделни малки подразделения, производствени обекти, ангажирани с изпълнението на работа по една или няколко прости технологии.
За освобождаването на ръководителя на оперативната служба от рутинната работа и предоставянето на възможността да се съсредоточи до известна степен върху стратегически насоки, допринася линейно-щабната организационна структура на управление (фиг. 2). Това е линейна структура, която допълнително включва специализирани подразделения (щабове), които помагат на съответния лидер при изпълнение на определени функции, преди всичко функциите на стратегическото планиране и анализ. Основната задача на линейните ръководители тук е да координират действията на функционалните служби (връзки) и да ги насочват към основния поток на общите интереси на организацията.

Ориз. 2. Линейно-щабна организационна структура на управление.

Такава структура също така осигурява минимални производствени разходи и минимални разходи за оперативни дейности с големи възможности за развитие на оперативното предприятие. Поради това може да се препоръча за малки и средни предприятия.

За да управлява отдели, участващи в пълен набор от работа по техническата експлоатация на сложен обект, мениджърът трябва да притежава знания и умения в различни области на науката и технологиите. Но да изберете мениджър, който познава перфектно устройството, принципите на работа и теорията за създаване на множество сложни инженерни системи, работата на структурните схеми модерни сградиизключително трудно. Поради това често се дава предпочитание на функционалната управленска структура, при която експлоатацията на съоръжението се извършва от няколко високоспециализирани отдела.
Функционалната структура се основава на принципа на специализация на организационните подструктури според функционалните характеристики (производство на превантивни и ремонтни работи, научноизследователска и развойна дейност, маркетинг, доставка и др., т.е. хомогенни видове дейност). Всяка специализирана функционална подструктура е подчинена, съответно, на лицето на висшето ръководство, отговорно за тази област на дейност (фиг. 3). Всеки висш лидер има делегирани правомощия в рамките на функцията, която трябва да се изпълнява. Изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти. Специалисти от същия профил се обединяват в структурни подразделения на системата за управление и вземат решения, които са задължителни за производствените поделения. Така наред с линейната действа и функционалната организация. Изпълнителите са в двойно подчинение. Така че работникът е длъжен едновременно да следва инструкциите на своя линейни ръководител и функционален специалист.
Така функционалната организационна структура на управлението се състои от няколко специализирани линейни структури, подчинени на първото лице на компанията. Същевременно изпълнението на указанията на функционалните органи (планиране, счетоводство, отдели за производствено поддържане и др.) в рамките на тяхната компетентност е задължително за линейните поделения.

Ориз. 3. Функционална организационна структура на управлението. Плътни хоризонтални линии показват хоризонтални контролни (задължителни) връзки.

С функционална управленска структура прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблеми на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Но командите за управление идват от много функционални услуги към едно производствено звено или към един изпълнител и следователно има проблем с взаимната координация на тези команди, което създава определени трудности. Освен това отговорността на изпълнителите за изпълнение на задълженията им е намалена, тъй като отговорността за експлоатацията на съоръжението всъщност е възложена на много изпълнители.
Следователно обхватът на приложение на функционалната структура на управление е ограничен до оперативни услуги на малки и средни предприятия с голям брой специализирани работи.

3. Линейно-функционална организационна структура на управлението.
Повечето от оперативните служби са организирана съвкупност от взаимосвързани звена, всяко от които се занимава със специфични задачи. Затова най-разпространени в момента са линейно-функционалните управленски структури.
В основата на линейно-функционалните структури е т. нар. "минен" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (изпълнение на оперативни дейности, снабдяване, финанси и др.). За всеки от тях се формира йерархия от услуги („мини“), проникваща в цялата организация отгоре надолу. Резултатите от работата на всяка служба на управленския апарат на организацията се оценяват с показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи.
Линейно-функционалната управленска структура (фиг. 4), се състои от:

• линейни подразделения, извършващи основната работа в организацията;
• специализирани сервизни функционални звена.

В линейно-функционалната управленска структура линейните ръководители имат линейни правомощия, а функционалните - функционални по отношение на подчинените линейни ръководители и линейните ръководители - спрямо техните подчинени.

Ориз. 4. Линейно-функционална управленска структура.

Линейно-функционалните организационни управленски структури са най-ефективни в стабилна среда, предназначени са да използват съществуващи технологии, насърчават ефективното прилагане на стандартизирани оперативни мерки и са фокусирани върху ценова конкуренция. Те са най-ефективни там, където апаратът за управление изпълнява рутинни, често повтарящи се и рядко променящи се задачи и функции.
Линейно-функционалните организационни управленски структури имат предимствата както на линейни, така и на функционални. Техните предимства се проявяват в управлението на организации, обслужващи много от същия тип съоръжения.
Недостатъците на линейно-функционалната структура са нарушаване на принципа на еднолично управление, трудности при вземането и прилагането на координирани управленски решения. Твърдото разделение на труда допринася за засилване на интереса на всеки управленски орган към изпълнението само на „своята“ функция, което е характерно за функционалните поделения. Ето защо, когато се появят нови, нестандартни, сложни, междуфункционални задачи, има нужда от чести одобрения на проектни решения на най-високо ниво на управление. Това обстоятелство усложнява използването на разглежданата система за управление, тъй като тя е най-малко податлива на напредък в областта на науката и технологиите.
Недостатъците на линейно-функционалната управленска структура се задълбочават от такива икономически условия, при които се допуска несъответствие между отговорността и правомощията на ръководителите на различни нива и отдели; стандартите за контролируемост са надвишени; формират се ирационални информационни потоци; оперативното управление на производството е прекалено централизирано; не се вземат предвид спецификата на работата на различните отдели; няма необходими нормативни и регулаторни документи за този тип структура.
Линейно-функционалната структура е най-приложима за средни и големи предприятия, с население от 500 до 3000 души.
При допълване на линейно-функционалната структура от щабния орган се формира линейно-щабна организационна управленска структура.
Управленската структура на линейния персонал (щаб) също е изградена на принципа на функционална специализация на управленския труд, но основната задача тук е да координира действията на функционалните служби в централата на различни нива и по този начин да насочва тези действия в съответствие с общите интереси на организацията (фиг. ... 5).
Щабът е подчинен на прекия ръководител (ЛР). Той не е надарен с право да взема решения, а изпълнява само функциите на консултативен орган, който подготвя проекти за решения.

Ориз. 5. Линейно-щабна управленска структура.

Чрез обединяването на функционални специалисти в един управленски орган, линейно-щабната управленска организация осигурява ефективност и качество на решенията поради тяхната цялостна обосновка. На практика елиминира противоречивите поръчки и освобождава преките ръководители от координиране на работата на различни служби.
Основните предимства на разглежданата управленска структура са в значително повишаване на ефективността на използване на управленския потенциал за решаване на неотложни проблеми.
Системите за управление с линейна структура на персонала обаче не решават ефективно нови проблеми (преход към пускане на нови продукти, промяна в технологиите и др.). Освен това са необходими допълнителни разходи за създаване на специални съвети, колегии, комисии за координация и вземане на решения.
Линейно-щабната управленска структура е създадена за, Най-успешно разгледаната структура осигурява оперативно решение на извънредни задачи - ликвидиране на последствията от природни бедствия и др.

Развитието и разширяването на експлоатационната база не може да се ограничава до просто увеличаване на броя на обслужваните съоръжения. В местната и световната практика има много примери, когато голямо предприятие едновременно се занимава с проектиране, изграждане и експлоатация на собствени сгради и конструкции.
Недостатъците на линейните и функционални управленски структури водят до търсенето на други възможности за организация, която предоставя повече ефективно управление... Възможно решение в такива случаи е разделителна структура. По принцип този модел се използва за изграждане на структурата на доста големи организации, които в рамките на своите предприятия започнаха да създават производствени отдели, давайки им известна независимост при изпълнението на оперативните дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол по общите корпоративни въпроси на стратегията за развитие, проектиране, научноизследователска и развойна дейност, инвестиции и др.
Дивизионната структура пряко следва от функционалната структура, когато значителен брой правомощия се делегират на ръководителите на функционални области, като им се дава известна самостоятелност (фиг. 6), оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. ., до ръководството на корпорацията.

Фиг. 6. Дивизионни (дивизионни) управленски структури. Прекъснатите хоризонтални линии показват хоризонтални контролни (препоръки) връзки.

Структуриране на организация по отдел, обикновено според един от трите критерия:

1. според вида на извършваната дейност (експлоатация на съоръжения, предоставяне на допълнителни услуги, строителство, проектиране);
2. по потребителска ориентация (потребителска специализация);
3. по обслужвани територии (регионална специализация)

Този подход осигурява по-тясна връзка между производствените структури и потребителите, като значително ускорява реакцията му към промените във външната среда. В резултат на разширяването на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите започнаха да се разглеждат като "центрове на печалба", активно използващи предоставената им свобода за подобряване на ефективността на работата.
В самите производствени отдели управлението се основава на линейно-функционален тип.
Разпределението на функциите в структурата на дивизиона не се ограничава до класическия принцип: изпълнение на работа - доставка - финанси. В големите предприятия подчинените им отдели започват да се специализират в извършването на всеки един вид работа или да увеличават обема на изпълнение. Това води до възникването производствена структура... Излизането на предприятия с тези продукти извън техния регион води до необходимостта от създаване на териториални структури. Непредсказуемостта и нестабилността на външната среда изискват от мениджърите да създадат иновативна структура, в която се развиват, усвояват и подготвят за нови видове работа специални отдели. Такива организационни структури получиха известна самостоятелност и право да се разпореждат със средствата си не стриктно според инструкциите, а в съответствие с бързо променящата се външна среда и вътрешни възможности. Разрасна се местната инициатива, която се реализира от тези, които се застъпват с нея, като в същото време носят пълна отговорност за постигнатия резултат. Стана възможно да се реагира по-бързо и по-ефективно на промените в ситуацията, да се вземат предвид новите нужди. В резултат на това се осигуряват минималните производствени разходи и минималната цена на извършената работа.
В същото време структурите за управление на дивизии водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикала на управление. Те ще изискват формирането на междинни нива на управление за координиране на работата на отдели, групи и т.н. Дублирането на управленските функции на различни нива в крайна сметка води до увеличаване на разходите за поддържане на управленския апарат. Освен това процесът на наблюдение на действията на новите структури става много по-сложен. Отрицателните резултати от работата могат да се проявят само с течение на времето, когато е твърде късно да се коригира ситуацията отгоре. Разширяването на хоризонталните връзки, при цялата си положителност, носи отслабване на вертикалните връзки. Могат да възникнат трудности поради дублиране и объркване в мрежата от екипи и управленски решения. Прекомерната автономия на части от организацията може да доведе до пълна загуба на влияние от страна на централните структури и следователно до подчинение на общи цели и задачи.