Analiza i monitorowanie konkurencji– to konieczność w nowoczesnym biznesie. Teraz musisz badać nie tylko siebie, czyli odbiorców Twoich usług, ale także kontrolować konkurencję, która działa w tej samej branży co Ty. Warto poznać nie tylko słabe strony, ale i mocne strony swojej konkurencji, aby obiektywnie ocenić swoje możliwości na rynku i w razie potrzeby zmienić strategię działania. Porozumiewawczy słabości i ceny konkurentów, możesz bezpiecznie na tym grać i, co najważniejsze, wygrać.

Do przeprowadzić analizę jakościową konkurentów, musisz odpowiednio debugować system, dla którego będziesz studiować organizacje zewnętrzne. Z tego powodu zapraszamy Państwa do przeprowadzenia poniższych badań.

Przede wszystkim potrzebujesz zrozumieć typy konkurentów. Są aktywni i potencjalni. Co to znaczy? Aktywny– organizacje, które już działają w Twojej branży i zdążyły już nabrać rozpędu niezbędnego do odniesienia sukcesu w biznesie. Z kolei potencjalnych konkurentów- to ci konkurenci, którzy dopiero zaczynają działać w tym obszarze, którzy jeszcze tak naprawdę nie opanowali rynku. Strategia badania ich działań będzie zależała od rodzaju konkurentów.

Oprócz tych dwóch typów istnieją konkurenci według branży. Konkurenci w sprzedaży towarów z pewnością będzie miał taki sam asortyment jak Ty i będzie miał podobną politykę jak Twoja firma. W tym obszarze produkt o podobnych właściwościach będzie miał poważną walkę o najlepszą cenę. Ceny konkurentów, Twoje mogą być znacznie atrakcyjniejsze i warto to wziąć pod uwagę analizując ich działania. Konkurenci mogą także konkurować w promocji swojego produktu na rynku. Może to również mieć wpływ na monitorowanie konkurencji.

Przede wszystkim zacząć analiza i monitorowanie konkurencji, warto określić ich dokładną liczbę na swojej ścieżce pracy. Następnie, po ustaleniu dokładnej liczby, musisz rozpocząć naukę. Przede wszystkim warto dowiedzieć się, do jakiej kategorii należą: gospodarstwa duże, średnie czy małe przedsiębiorstwa. I dopiero wtedy, po ocenie całej możliwej sytuacji, warto przyjrzeć się bliżej swoim przeciwnikom, przeprowadzając analizę konkurencji.

Badamy mocne i słabe strony naszych przeciwników.

Na ten moment składa się: sprawdzenie jakości produktu, asortymentu i co najważniejsze wyprodukowanej ilości. Następnie należy zapytać, gdzie, w jaki sposób i w jakich ilościach firma sprzedaje swoje towary. Nie należy ignorować innowacji wprowadzanych w produkcji wyrobów. Jedną z głównych tajemnic udanych produktów jest profesjonalny personel, który nie tylko produkuje, ale także je rozwija i sprzedaje.

Na analiza konkurencji Najlepiej mieć kartkę dla każdego, na której można wpisać najróżniejsze drobnostki: adres, imię i nazwisko, liczbę pracowników, zyski, straty, dochody osób trzecich, datę założenia i inne, ale takie niezbędne elementy ogólnego obrazu . Ponadto monitorując konkurencję, musisz uważnie i dokładnie monitorować wszystkie działania, które wykonują Twoi rywale i jakie rezultaty to prowadzi.

Szczególną uwagę należy zwrócić na monitorowanie ekspansji działalności i w ogóle produktów, które trafią na rynek sprzedaży. Monitorowanie konkurencji– proces jest długi i żmudny.

Ale przy prawidłowym wykorzystaniu uzyskanych faktów, z analiza i monitorowanie konkurencji, Twoja firma zrobi duży krok naprzód.

Jednym z częstych błędów przy promowaniu marki osobistej jest ignorowanie doświadczeń konkurencji z Twojej branży. Wiele wysiłku i czasu poświęca się na „wynalezienie koła na nowo” i kumulują się dodatkowe nierówności. Można tego wszystkiego uniknąć lub przynajmniej zminimalizować konsekwencje, jeśli regularnie prowadzisz monitorowanie konkurencji w sieci. Jakie rezultaty można osiągnąć za jego pomocą i jak to zrobić poprawnie, czytaj dalej.

Cele monitoringu konkurencji

Głównym celem analizy konkurencji jest identyfikacja Twoich mocnych stron. Najczęściej realizowane są w porównaniu z innymi uczestnikami rynku. Na przykład po przeanalizowaniu strony najbliższego bezpośredniego konkurenta w jednym z portali społecznościowych odkryłeś, że odpowiadanie na wiadomości klientów zajmuje zbyt dużo czasu. A na każdą wiadomość starasz się odpowiedzieć natychmiast po jej otrzymaniu. Dlaczego nie przewaga konkurencyjna?

Do jakich innych celów nadaje się analiza konkurencji:

1. Identyfikacja zabarwienia reputacyjnego. Informacje zwrotne od ich klientów pokażą, czy są pozytywne, czy negatywne. Analiza tych informacji pomoże Ci uniknąć błędów popełnianych przez konkurencję.
2. Ocena grupy docelowej. Dowiesz się, którzy odbiorcy są zainteresowani Twoim produktem lub usługą. Jak się zachowuje, jak reaguje na publikacje, na jakie treści jest największe zapotrzebowanie.
3. Tworzenie planu treści. Na początkowym etapie możesz modelować swój plan treści, przeglądając publikacje konkurencji. W przyszłości Twój własny plan będzie uzupełniany i redagowany po przeanalizowaniu i ocenie reakcji odbiorców na konkurencyjne treści.
4. Zrozumienie strategii i koncepcji. Jaka jest filozofia konkurentów, jak przekazują ją publiczności. Co i w jakiej formie mówi o sobie konkurent.

Ważny! Po przeprowadzeniu analizy konkurencji zrozumiesz, czy w promocji skupić się na tej samej grupie docelowej, czy wybrać inną. Zastanów się, jak możesz wykorzystać doświadczenie konkurencji i co możesz zrobić inaczej.

5 kroków monitorowania

Proces przeprowadzania analizy konkurencji przypomina pierwotny monitoring marki osobistej. Jeśli będziesz to robić regularnie, nie przegapisz ważnych zmian na rynku. – Alerty Google, Analityka marki, Youscan itp. A także ręcznie – wystarczy, że wykonasz 5 prostych kroków.

Wybór konkurentów do analizy

O ile nie wybrałeś zbyt wąskiej niszy, w której nie ma żadnej konkurencji, to najprawdopodobniej w Internecie znajdziesz wielu konkurentów. Niektóre dopiero zaczynają awansować, inne natomiast podbiły już przyzwoitą część rynku. Nie musisz decydować się na monitorowanie wszystkich swoich konkurentów. Wystarczy wybrać do analizy 3-5 najbliższych, bezpośrednich. Być może już wiesz, kto to jest. Jeśli nie, czas je znaleźć.

Kolekcja platform do promocji

Po wybraniu konkurentów wpisz ich imiona i nazwiska we wszystkich wyszukiwarkach. Zobacz, które z ich witryn wyświetlają się na pierwszych pozycjach wyników wyszukiwania. Wymień adresy wszystkich ich kont w mediach społecznościowych, blogów i osobistych witryn internetowych.

Najważniejszą rzeczą, na którą powinieneś zwrócić uwagę w każdej znalezionej witrynie, jest pozycja Twoich współpracowników. Jaka jest ich ogólna koncepcja i filozofia. Zwróć także uwagę na linki z ich profili – dokąd prowadzą, dokąd kierowany jest ruch z poszczególnych witryn i jakie są wykorzystywane wezwania do działania. Może to być strona główna, strony docelowe lub pojedyncze artykuły.

Analiza publiczności

Na tym etapie analizowane jest zaangażowanie i aktywność grupy docelowej. Co w kanałach konkurencji wywołuje największy odzew subskrybentów. Pamiętaj, aby zwracać uwagę na recenzje, jakie zostawiają na stronach oraz reakcję konkurencji na opinie, zwłaszcza te negatywne.

Analiza treści

Przyjrzyj się uważnie temu, co Twoi współpracownicy publikują w poszczególnych sieciach społecznościowych. Jakiego rodzaju treści publikują i jak często w kanale pojawiają się posty „wirusowe”.

wnioski

Zbierając wszystkie dostępne informacje z otwartych źródeł, wyrobisz sobie własny pogląd na sytuację rynkową w Twojej branży. Prawidłowe wnioski na temat zachowań konkurentów, ich mocnych i słabych stron pozwolą Ci wybrać odpowiednią strategię promocji Twojej marki.

Cechy monitoringu (czyli świadomości ekonomicznej) pozwalają mu spełniać cztery główne funkcje – przewidywać, wykrywać, obserwować i badać:

• 1. przewidywać: działania konkurencji lub zmiany środowiskowe;
• 2. odkryć: nowych lub potencjalnych konsumentów, firmy, z którymi można na przykład nawiązać współpracę, nowe możliwości rynkowe;
• 3. obserwować: dynamikę ofert na rynku, zmiany technologii czy procesów produkcyjnych mające wpływ na rodzaj działalności przedsiębiorstwa, zasady i regulacje zmieniające kontekst rynkowy;
• 4. badanie: nowych cech rynku, błędów i sukcesów innych ludzi, pozwala to na ponowną ocenę własnych projektów, zorganizowanie nowej praktyki zarządzania lub stworzenie społeczności menedżerów.

Można zauważyć, że monitoring łączy w sobie dwie uzupełniające się techniki: stałą „gotowość bojową” i długoterminową obserwację.

Główne rodzaje monitoringu: monitoring konsumencki, monitoring prasy, monitoring konkurencji

Monitoring komercyjny: monitorowanie potrzeb konsumentów

Ten rodzaj monitorowania polega na śledzeniu zmian gustów i potrzeb konsumentów oraz, w bardziej ogólnym sensie, dynamiki podaży. Monitoring komercyjny wpływa zarówno na klientów końcowych, jak i dystrybutorów.

Monitoring firm produkujących odzież i obuwie dla młodzieży polega na okresowym zbieraniu informacji na temat trendów związanych z modą, stylem życia, zwyczajami kulturowymi młodych ludzi itp.

Monitorowanie prasy

Monitoring mediów - przegląd, selekcja artykułów z mediów na zadany temat. Zawiera pełne teksty artykułów z komentarzami, gdzie i kiedy zostały opublikowane.

Monitoring mediów to skuteczny sposób na uzyskanie jawnej informacji o rynkach, markach, firmach, osobowościach, procesach i wydarzeniach społeczno-politycznych.

Analiza działań PR konkurencji jest ważnym elementem wszelkich badań marketingowych, pozwalającym prawidłowo ocenić sytuację rynkową i opracować najskuteczniejszą strategię.

Monitoring konkurencji: metoda ankietowa

Monitoring konkurencji polega głównie na badaniu konkurentów, ich polityki cenowej oraz ocenie wpływu na działalność firmy ryzyk związanych z jakąkolwiek zmianą zachowania konkurentów. Monitoring konkurencji jest jednym z elementów wywiadu marketingowego. Addirection wykorzystuje tego typu monitoring jako jedno z najczęściej stosowanych narzędzi marketingowych.

• 1. Systematyczne gromadzenie na wystawach profesjonalnych wszelkich informacji (broszury, dokumentacja, materiały na stoiskach itp.) o znanych zawodnikach oraz identyfikacja nowych uczestników lub innowacji.
• 2. Zbieranie informacji za pomocą Internetu, ponieważ Firmy udostępniają na swoich stronach internetowych dokładne i aktualne informacje. Dostarczają zatem, często w sposób niezamierzony, cennych informacji konkurentom. W Addirection używamy tej metody, badając strony internetowe konkurentów naszego klienta.

Tym samym monitoring pozwala klientowi monitorować sytuację cenową na rynku, identyfikować tych uczestników, którzy dążą do zwiększenia sprzedaży poprzez obniżanie cen usług, a także tych konkurentów (uczestników rynku), którzy podnoszą ceny, a zatem mają w swoim arsenale skuteczne nie -cenowe metody stymulacji sprzedaży usługi lub produktu. W naszym przypadku są to usługi prawne.

Monitorowanie konkurencji jest jedną z najważniejszych funkcji marketingu. Monitorowanie konkurencji polega na prowadzeniu działań mających na celu gromadzenie, późniejsze przetwarzanie, klasyfikowanie i analizowanie informacji o firmach konkurencyjnych. Źródłami pozyskiwania takich informacji są media: telewizja, radio, gazety, czasopisma, a także zasoby Internetu.

Monitorowanie konkurencji jest niezbędne w przypadku firm chcących wzmocnić swoją pozycję na rynku, utrzymać lub zwiększyć udział w rynku, wprowadzić na rynek nowe produkty, zmienić strategię sprzedażową i politykę cenową, a także wejść i rozwijać się na nowych rynkach.

W procesie monitorowania konkurencji monitorowane są wzmianki o firmach konkurencyjnych w prasie, mediach i Internecie, odniesienia do ich towarów i usług, zbierane są informacje operacyjne o konkurentach, identyfikacja mediów o znaczeniu strategicznym, opinie konsumentów o towarach, usługach i usługach badane są same konkurencyjne firmy. Monitoring konkurencji posiada szeroką gamę narzędzi służących do zbierania i późniejszej analizy informacji. Może to być osobista wizyta w miejscach sprzedaży towarów konkurencji lub świadczenia usług, telefon, Internet, poczta elektroniczna. Monitoring konkurencji z reguły czerpie informacje z otwartych źródeł, przywiązując dużą wagę do badania opinii własnych klientów, którzy potencjalnie mogliby być klientami konkurencyjnych firm.

Otrzymane informacje należy przeanalizować. Analiza będzie oparta na uogólnionych danych dotyczących wielkości sprzedaży, głównych rodzajów reklam, współpracy z dostawcami i innych parametrów mających wpływ na działalność firmy. Należy pamiętać, że monitorowanie głównych konkurentów musi być prowadzone stale i nieprzerwanie. Wskaźniki takie jak udział w rynku, cena produktu, działania promocyjne i posunięcia marketingowe głównych konkurencyjnych firm, a także ruchy i nominacje kadry kierowniczej tych firm powinny zawsze znajdować się pod czujną uwagą służby monitorowania działalności. Mniej znaczący konkurenci nie wymagają takiej uwagi - wystarczy okresowo przeprowadzać ogólną ocenę ich działań.

Monitorowanie konkurencji pozwala wypracować skuteczne metody postępowania z konkurencyjnymi firmami, przyjąć pozytywne doświadczenia, wprowadzić efektywne metody pracy w swojej firmie, a tym samym utrzymać dotychczasową pozycję na rynku, ją udoskonalać i osiągać zyski.

Konieczność analizy pozycji konkurencyjnej

W procesie wchodzenia na rynek przedsiębiorstwa stanęły przed wieloma problemami przetrwania. Pełny dostęp do otoczenia zewnętrznego przyniósł nie tyle nowe możliwości, co nowe problemy w efektywnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa na rynku. Przedsiębiorstwa zaczęły wprowadzać marketing i do dziś dochodzą do tego jedynie wskutek fatalnej sytuacji ze sprzedażą własnych produktów. Jest to typowe dla większości krajowych przedsiębiorstw. Co więcej, często nowo powstały dział marketingu zamienia się w drugi dział sprzedaży. Również kierownictwo często nie do końca rozumie istotę marketingu i „wiąże” wynagrodzenia specjalistów działu marketingu z wielkością sprzedaży. W rezultacie marketerzy nie mają czasu ani istotnej motywacji na stałą i wszechstronną analizę rynku. Działania kierownictwa są jasne – trzeba sprzedawać produkty i osiągać zyski teraz i maksymalnie, a nie marnować czasu, pieniędzy i wysiłków specjalistów na prowadzenie badań, które często nie przynoszą szybkiego i skutecznego efektu. stuprocentowy zwrot. Tym samym tworząc dział marketingu firma liczy na pozyskanie dodatkowych odbiorców i zapewnienie sprzedaży swoich produktów.

Tymczasem skupiając się wyłącznie na sprzedaży, firma nie jest w stanie w pełni kontrolować sytuacji. Dusi się we własnym sosie, nieświadoma niebezpieczeństwa bycia outsiderem w branży.

Zarząd często ma błędne przekonanie – „znamy naszą konkurencję, nie musimy stale monitorować sytuacji w branży…”. To błędne przekonanie prowadzi do tego, że przedsiębiorstwo zamarza na pewnym etapie rozwoju. Ponieważ pozycja konkurencyjna nie jest jasno określona, ​​zarząd zaczyna zdawać sobie sprawę, że coś jest nie tak dopiero po wyraźnym spadku wolumenów sprzedaży. W tej sytuacji z reguły podejmuje się próby budowania sprzedaży poprzez poszukiwanie coraz to nowych rynków zbytu dla swoich produktów, podczas gdy jej cykl życia, na przykład w związku z rozwojem technologii wśród konkurentów, znajduje się już na etapie szczątkowym. popyt. Lub na przykład odkrycie nowych surowców pozwoliło konkurentom znacznie obniżyć ceny swoich produktów. To wyraźnie wskazuje na potrzebę stałego monitorowania branży i kompleksowego badania swojej pozycji konkurencyjnej w niej.

Informacje potrzebne do analizy konkurencji

Należy zauważyć, że marketing klasyczny nie nalega na dogłębne badanie konkurentów; oferuje im prosty ranking oparty na szerokości asortymentu, przewagach zewnętrznych, cechach jakościowych, cenach i systemach promocji produktów. Wykorzystywane są także opinie konsumentów na temat produktów konkurencji, co również wpływa na pozycję konkurenta.

Moim zdaniem takie powierzchowne badania są nie do przyjęcia dla rosyjskich przedsiębiorstw. Faktem jest, że sytuacja na większości krajowych rynków jest wyjątkowo niestabilna i ci, którzy wczoraj byli „nikim”, jutro mogą stać się liderami i odwrotnie. Wynika to z wielu funkcji i czynników makro. Sytuację tę można scharakteryzować jako „nieprzewidywalność pozycji własnej i sąsiadów na rynku”.

W tym miejscu należy zwrócić uwagę na problem, przed którym stoi większość rosyjskich marketerów – jak przewidzieć zmiany sytuacji w branży za rok, za kilka lat. Aby odpowiedzieć na to pytanie, konieczne jest dość szczegółowe badanie konkurentów.

Wszelkie informacje o konkurentach można podzielić na dwie grupy: pierwotne i wtórne.

Dane uzyskane specjalnie w celu analizy konkretnych aspektów działań konkurenta są informacjami podstawowymi. Głównymi metodami gromadzenia informacji pierwotnych są obserwacje, ankiety i eksperymenty. Za ich pomocą ustalane są interesujące fakty, a działania konkurenta opisywane są ilościowo i jakościowo. Głównymi źródłami pierwotnych informacji o konkurentach są co do zasady: kanały dystrybucji produktów, dostawcy i konsumenci produktów; agencje reklamowe, agenci sprzedaży, firmy marketingowe obsługujące konkurenta, personel inżynieryjny, handlowy i zarządzający przedsiębiorstwa konkurencyjnego, specjalne usługi analityczne.

Główną zaletą informacji pierwotnej jest szybkość udzielania odpowiedzi na interesujące nas pytania, łatwość jej późniejszego sprowadzenia do wymaganej formy oraz przedstawienie „na żywo” opinii na temat działań konkurencji.

Wadami informacji pierwotnej są: subiektywność, niekompletność, wysoki stopień zawodności, trudność dostępu i wysoki koszt (w przypadku personelu przedsiębiorstwa i specjalnych usług analitycznych).

Do informacji wtórnych o konkurentach zaliczają się dane, które zostały poddane wstępnemu przetwarzaniu analitycznemu, którego cele z reguły nie pokrywają się z celami analizy. W związku z tym informacje te wymagają dodatkowych procedur selekcji, uszeregowania i zestawiania w celu doprowadzenia ich do postaci niezbędnej do analizy. Do głównych źródeł informacji wtórnej zaliczają się: raporty z działalności produkcyjnej i gospodarczej, artykuły o działalności konkurenta w czasopismach, publikacje referencyjne na temat warunków rynkowych, trendów i problemów jego rozwoju, w tym dane o konkurentze, publikowane wywiady z kadrą kierowniczą i zarządzanie firmą, opinie konsumentów na temat cech produktów konkurencji.

Problemy związane ze zbieraniem niezbędnych informacji

Należy zaznaczyć, że często powyższe informacje wyraźnie nie wystarczą do stworzenia obrazu konkurencji. Do dogłębnego badania potrzebne są również informacje wtórne o charakterze poufnym, na przykład wielkość produkcji konkretnego produktu, harmonogram produkcji, baza wysyłkowa przedsiębiorstwa konkurencyjnego, która obejmuje również opis wszystkich jego konsumentów. Ogólnie rzecz biorąc, dogłębne badanie konkurenta rozpoczyna się od analizy wskaźników finansowych (danych bilansowych) - tutaj można już prześledzić dynamikę rozwoju konkurenta i jego względną siłę.

Wszystkie informacje wtórne ze względu na stopień dostępności można podzielić na trzy grupy:

• 1. Otwarta informacja (nomenklatura, ceny, cechy jakościowe produktów, system promocji, obecność na rynku).
• 2. Informacje warunkowo otwarte (bilans spółki, rachunek zysków i strat, rating spółki).
• 3. Informacje poufne (wielkość produkcji produktów w podziale na linie produktowe, harmonogram produkcji, baza wysyłkowa, stosowane technologie).

Podczas gromadzenia i analizowania informacji pojawia się szereg problemów: pierwszą grupę cechuje niekompletność informacji pozwalających na pełne zbadanie sytuacji konkurencyjnej na rynku, drugą grupę często charakteryzuje nierzetelność – przedsiębiorstwa krajowe mają tendencję do fałszowania danych bilansowych w w celu uniknięcia podatków, tj. możliwa jest błędna ocena siły konkurenta i wreszcie trzecia grupa charakteryzuje się zamkniętym dostępem lub wyjątkowo wysokimi kosztami.

Aby rozwiązać problemy zawodności, pożądane jest zbieranie informacji z różnych (niezależnych) źródeł, co zwiększa obiektywność uzyskanych wyników. Dobrym sposobem jest fachowa ocena źródeł informacji na podstawie ich względnej wiarygodności lub wiarygodności źródła. Rozwiązanie problemów z trzecią grupą informacji upatruje się w zwiększaniu nakładów marketingowych w przedsiębiorstwie. Jak pokazuje praktyka, bez wykorzystania takich informacji nie da się przeprowadzić żadnego poważnego badania działań konkurencji.

Metody analizy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w branży

Wszystkie metody badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa dzieli się zwykle na dwie grupy.

Pierwsza grupa ma charakter parametryczny (głównie opiera się na informacjach pierwotnych, gdy dobiera się parametry do porównywania konkurentów i wyjaśnia opinie konsumentów, sprzedawców i dostawców na temat tych parametrów, następnie informacje zestawia się w wygodną formę - macierz lub tabelę) . Zaletą tych metod jest szybkość i względna taniość, ale jednocześnie istnieje niebezpieczeństwo subiektywizmu i nietrafnych ocen. Dość trudno jest prześledzić siłę lub słabość konkurenta, ponadto nie da się prognozować jego rozwoju.

Drugą grupą są oceny ratingowe (tutaj wykorzystuje się informacje uzyskane w drodze wywiadów z menadżerami i skonsolidowanymi sprawozdaniami finansowymi konkurentów, następnie budowany jest przejrzysty model matematyczny, na podstawie którego wszystkie dane o konkurentach sumowane są we wskaźniki współczynnikowe). Na podstawie wskaźników budowana jest ocena przedsiębiorstw. Oczywistą zaletą tych metod jest wystarczająca dokładność i możliwość dokładnego określenia pozycji własnego przedsiębiorstwa w branży.

Jednak moim zdaniem należy dodać jeszcze jedną grupę technik związanych z bardziej szczegółowym badaniem branży – wnikliwą analizę konkurencji i sporządzanie prognoz rozwoju branży. Potrzebna jest tu informacja, która odsłania wewnętrzne mechanizmy działania konkurenta. Informacje takie mogą obejmować dane dotyczące wielkości produkcji w podziale na poszczególne pozycje produktowe, szczegółowe dane dotyczące eksportu i wysyłek, plany produkcyjne itp. Na podstawie tych danych można zbudować model zachowania konkurenta i jego przyszłego stanu. Techniki te pozwolą Ci zyskać ogromną przewagę nad konkurencją i być może wygrać konkurencję, jeśli zostaną prawidłowo zastosowane.

Nie sposób nie zwrócić uwagi na specyfikę trzeciej grupy metod – granica między tymi metodami a szpiegostwem przemysłowym jest dość cienka i tutaj wymagana jest szczególna ostrożność.

Sytuacyjne podejście do analizy konkurencji na rynku (problemy wyboru alternatyw)

Pomimo oczywistej potrzeby stałego monitorowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę koszt informacji i ilość czasu dostępnego na podjęcie decyzji. Przy określaniu składu danych, które mają zostać wykorzystane, ważne jest ciągłe porównywanie tych czynników i znaczenie wyników uzyskanych podczas analizy. Innymi słowy, konieczne jest prawidłowe określenie swojego stanowiska w sprawie obiektywnych, ale raczej „drogich” wyników i „tanich”, ale niewystarczająco dokładnych, porównując to wszystko z czasem na podjęcie decyzji.

W zależności od sytuacji w przedsiębiorstwie zaleca się marketerom dobór informacji niezbędnych do analizy pozycji konkurencyjnej w oparciu o następujący model (ryc. 1.).

Ryc.1.

Prezentowany model zakłada wybór tej czy innej informacji do analizy konkurencji pod następującymi warunkami:

Blok 1 – konieczna jest szybka reakcja na bieżący problem, przy braku środków na badania marketingowe. Tutaj można wybrać tylko informacje ogólne, takie jak: liczba konkurentów w branży, ich linie produktów, ceny, oceny przedsiębiorstw - konkurentów w prasie, cechy zewnętrzne systemów promocji itp. W rezultacie prawdopodobnie nie będzie wystarczających danych do pełnej analizy branży.

Blok 2, tu też rozwiązuje się jakieś zadanie taktyczne, najczęściej szybkie określenie swojego miejsca w branży. Przy wystarczających środkach finansowych zaleca się wykorzystanie w tym celu gotowych ratingów największych firm doradczych lub agencji ratingowych. Zasadniczo są to firmy takie jak: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's itp., a w Rosji - agencja ratingowa Expert RA, agencja AK&M itp. Ocena ratingowa pozwala szybko nawigować i ewentualnie zaakceptować każdą decyzję, ale nie pozwala na snucie planów na przyszłość. Podstawą konstruowania ratingów są także wyniki finansowe przedsiębiorstwa, a w Rosji możliwe są fałszerstwa, a co za tym idzie, błędna ocena.

Blok 3 – Blok ten budzi wątpliwości, ponieważ prawdopodobnie nie da się tanio i szybko przeprowadzić dogłębnej analizy branży.

Blok 4, tutaj najprawdopodobniej przedsiębiorstwo znajduje się w sytuacji kryzysowej i kierownictwo widzi wyjście w szybkiej zmianie zachowań przedsiębiorstwa na rynku. W takim przypadku, aby szybko zorientować się w możliwościach swojego przedsiębiorstwa i jego sąsiadów z branży, najlepiej zaopatrzyć się w gotowy raport z analizy branżowej od ugruntowanej firmy marketingowej lub konsultingowej. W tym przypadku wynik jest gwarantowany, ale są też wady - po pierwsze, będziesz musiał zaufać wynikom innych osób, a po drugie, będziesz musiał sporo zapłacić.

Blok 5 – blok ten charakteryzuje sytuację, w której konieczne jest wypracowanie sposobu postępowania przedsiębiorstwa z branży, bez posiadania na to dużych środków finansowych i bez dążenia do szczegółowego opracowania. W tym przypadku najlepszą metodą analizy konkurencji jest analiza parametryczna oparta na informacjach pierwotnych. Jeśli zostanie przeprowadzony prawidłowo, można uzyskać dobre wyniki.

Blok 6 – ten blok, podobnie jak blok 3, budzi wątpliwości, ale z innych powodów – czy warto przeprowadzać analizę konkurencji, która jest czasochłonna i kosztowna, a nawet nie posiada wystarczającego stopnia szczegółowości? Najprawdopodobniej nie, ale jeśli nadal będziesz musiał, możemy doradzić Ci samodzielne opracowanie ratingu przedsiębiorstw, choć pojawi się wiele trudności i będą dość duże koszty finansowe.

Blok 7 charakteryzuje sytuację, gdy kierownictwo przedsiębiorstwa ma poczucie, że sprawowana od wielu lat przywództwo w branży zaczyna się „trząść” i konieczne jest szczegółowe zbadanie konkurencji, która do niedawna nie była widoczna . Tutaj istnieje możliwość samodzielnego sporządzania prognoz rozwoju branży przez dział marketingu. Istnieje możliwość wykorzystania zarządzania projektami.

Blok 8 - blok ten najprawdopodobniej nie pokazuje konkretnej sytuacji, a raczej stałe monitorowanie sytuacji w branży. To najskuteczniejszy blok, pozwalający zachować kontrolę nad wszystkimi konkurentami i najskuteczniej reagować na zmiany rynkowe.

Na podstawie powyższego możemy stwierdzić, że potrzeba stałego monitorowania branży jest oczywista, istnieje jednak wiele możliwości wykorzystania zasobów finansowych i czasu. Tym samym mądrze korzystając z wiedzy marketerów można zyskać wiele korzyści, aby osiągnąć pozycję lidera w branży lub po prostu w niej przetrwać.

Etapy analizy konkurencji

Pierwszy etap analizy konkurencji. Na tym etapie wybierani są główni konkurenci. Tutaj trzeba wziąć pod uwagę własny obszar działalności, format firmy i wiele innych czynników. Dane z ankiet przeprowadzonych wśród swoich klientów. Geograficzne powiązanie konkurentów, w razie potrzeby, na przykład sieć detaliczna gdzieś w Petersburgu, raczej nie będzie konkurentem podobnej sieci w Moskwie.

Albo inny przykład: fabryka kabli w Sarańsku jest najprawdopodobniej bezpośrednim konkurentem fabryki w Podolsku pod Moskwą, pomimo znacznej odległości od siebie. Albo mała hurtownia sprzedająca lampy chętnie zgarnie udziały od dużej sieci detalicznej o tej samej dziedzinie działalności.

Drugi etap analizy konkurencji. Selekcjonujemy informacje z tego, co udało nam się uzyskać w procesie ich gromadzenia, co udało nam się wydobyć. Informacje o konkurentach należy uporządkować i podzielić na sekcje, tworząc bazę konkurentów, określając, które punkty są kluczowe, a co ma drugorzędne znaczenie.

Trzeci etap. Właściwie to ja analiza konkurencji . Jako przykład postaram się opisać zasadę analizy konkurencji małej sieci handlowej sprzedającej części zamienne. W rzeczywistości zasady będą takie same, niuanse będą inne. Bardzo ważnym pytaniem jest tutaj to, co analizujemy od konkurencji. Wszystko zależy od przydzielonych zadań. Czasami zadaniem może być określenie potencjału rynkowego przy całkowitym braku jakichkolwiek informacji czy udziału firmy w danym regionie. Być może wyzwaniem jest świadomość marki firmy na tle konkurencji. Chociaż wszystko to jest trudne do osiągnięcia, jest całkiem możliwe, wszystko zależy od poświęconego czasu i budżetu. Rozważę inny przypadek, prostszy. Musisz przeanalizować asortyment, ceny, miejsca sprzedaży i cechy konkurencji.

Krótki opis analizy konkurencji

Studiujemy cenniki, najlepiej w formacie Excel (to po prostu znacznie ułatwi pracę). Jeśli nie możesz go znaleźć w Excelu, musisz przeanalizować, które istnieją. Ustalamy listę produktów konkurencji i łączymy ją z asortymentem własnym firmy. Przeprowadzamy pozycyjne porównanie cen.

Jeśli dowiesz się, kto jest dostawcą konkurencji, możesz określić poziom marży. Jak to zrobić? Tak, to elementarne. Zadzwoń do dostawcy i poproś o jego cennik, dowiadując się jednocześnie o dodatkowych możliwościach obniżenia ceny, np. rabatu za wielkość zakupów. Powstały cennik porównuje się z cennikiem konkurencji i voila, poziom marży jest na twoich oczach. Tak, oczywiście może tu wystąpić błąd, ale można go łatwo złagodzić, znając wielkość sprzedaży, przybliżony format i liczbę sklepów konkurencji. Na podstawie własnych parametrów możesz obliczyć średnią wielkość zakupów, a co za tym idzie, procent rabatu.

Oczywiście te obliczenia nie będą całkowicie dokładne, ale ogólny obraz może pojawić się dość wyraźnie. Zatem bazując jedynie na kilku cennikach, których uzyskanie nie jest szczególnie problematyczne, widzimy prezentowany asortyment, poziom cen oraz marżę konkurencji. Porównując te dane z własnym asortymentem i cenami, dostajemy wiele powodów do zastanowienia się, czy u nas wszystko jest tak dobrze.

Czwarty etap analizy konkurencji. Analizujemy ruch konkurencji. Przez ruch nie mam na myśli ruchu na stronach konkurencji, chociaż i tutaj, jeśli to możliwe, przynajmniej będzie wiadomo, kto jest najlepszy w sieci. Mam tu jednak na myśli ruch w sklepach konkurencji. Aby uzyskać takie informacje, przydatna jest znana metoda zwana obserwacją, oczywiście poprzez bezpośrednią wizytę u konkurencji. Można również przeprowadzić swego rodzaju analizę kontroli konkurencji i to z dobrą dokładnością. Aby to zrobić, wystarczy dokonać zaledwie kilku zakupów, ich koszt nie ma znaczenia i spojrzeć na paragon. Patrząc na numer paragonu, zmianę, godzinę zakupu, znając liczbę kas fiskalnych w sklepie, można określić średnią dzienną liczbę klientów z błędem zaledwie 5-10%. Nie będzie to wymagało dużego wysiłku od doświadczonego analityka detalicznego. Być może kiedyś później powiem ci, jak to zrobić.

Na piątym etapie analizy konkurencji zwracamy uwagę na USP (unikalną propozycję sprzedaży) konkurentów. Głównym zadaniem w tym przypadku jest zrozumienie, dlaczego konkurent jest lepszy od nas. Dostawa, rabaty, promocje i bonusy – na to wszystko trzeba zwrócić szczególną uwagę. Z jakich kanałów sprzedaży korzysta konkurencja, a jakich my nie? Jak działa kampania reklamowa konkurencji? Z jakich głównych rodzajów reklam korzysta konkurencja? Jakie są źródła reklamy, np. billboardy, ulotki, reklama w mediach? Czy Twoja konkurencja uczestniczy w wystawach? Dlaczego to wszystko jest potrzebne? Po pierwsze, USP to nie tylko sama propozycja, ale także sposób jej przedstawienia. Po drugie, analiza kampanii reklamowej konkurencji pozwoli nam znaleźć nowe źródła pozyskania klientów.

Szóstym etapem analizy konkurencji jest analiza SWOT niektórych głównych konkurentów. Tak, zgadza się, musisz spróbować uporządkować swojego konkurenta. Oczywiście przy ograniczonej ilości informacji jest to niezwykle trudne, ale warto spróbować. Jeśli wynik będzie pomyślny, będziesz wiedział, w jakim kierunku powinna podążać Twoja firma i jakie kroki podjąć w obliczu istniejącej konkurencji.

Ostatnim etapem jest połączenie wszystkiego w całość. Wszystkie otrzymane dane są zestawiane w jeden mały lub niezbyt mały raport zawierający wnioski, rekomendacje i oczywiście dane.

Ten artykuł jest praktycznym przewodnikiem krok po kroku dotyczącym analizy konkurencji. Uniwersalny przykład pomoże przeanalizować konkurencję pod kątem konkretnego produktu lub całej firmy. Przed rozpoczęciem pracy zalecamy zapoznanie się z materiałem „”, który opisuje cele prowadzenia takich analiz.

Co to jest analiza konkurencji i dlaczego jest potrzebna?

Załóżmy, że chcesz otworzyć sklep z bielizną i już znalazłeś dla niego dogodną lokalizację, wymyśl nazwę i kupiłeś towar. Jak określić, jakim kosztem lepiej sprzedawać swoje produkty? Oczywiście koszt bielizny powinien obejmować wszystkie Twoje wydatki i zyski, ale cena powinna być konkurencyjna. Oznacza to, że na pewno odwiedzisz podobne sklepy, zobaczysz, ile sprzedają podobnych modeli, jaki jest ich asortyment, przyjrzysz się bliżej, jak klienci reagują na cenę i co kupują częściej. Te. przeprowadzić prostą analizę konkurencji.

Analiza konkurencji to zatem proces pozyskiwania konkretnych informacji o działalności przedsiębiorstw zajmujących podobną lub podobną niszę, których praca może mieć wpływ na Twoją sprzedaż. Poznanie konkurenta z widzenia oznacza poruszanie się po rynku.

Na przykład klient zadaje Ci pytanie: „Dlaczego ten sam przepływowy filtr wody od konkurencji jest o 300 rubli tańszy?” Jeśli znasz konkurenta i jego produkt, możesz uzasadnić, że filtr do wody sprzedawany przez konkurenta nie posiada gwarancji serwisowej i przy jego montażu trzeba zapłacić za montaż, podczas gdy Twoja firma oferuje ten sam produkt z montażem i gwarancją na tylko 300 rubli drogie.

Zatem znajomość konkurencji daje możliwość łatwego odparcia zastrzeżeń klientów, a jeśli wykorzystasz je w reklamie i stworzysz billboardy z informacją, że sprzedajesz filtry przepływowe z montażem i gwarancją, jest to już poważna propozycja na zwycięstwo nad konkurencją w konkretny produkt.

Etap przygotowawczy

Zanim przeanalizujesz konkurencję, musisz ją zidentyfikować. Najpierw określ geografię swojego rynku: dzielnica, miasto, region, stan itp. Na przykład, jeśli otworzysz mały bar sportowy w dzielnicy mieszkalnej, mówimy o rynku regionalnym; Jeśli zajmujesz się usługami sprzątania, istnieje rynek miejski. Handel towarami dla restauracji i hoteli (wyposażenie naczyń, tekstylia) jest już rynkiem regionalnym lub państwowym.

Po zdefiniowaniu lokalizacji geograficznej rozpocznij identyfikowanie konkurentów. Aby to zrobić, musisz sporządzić listę wszystkich, którzy istnieją na Twoim rynku geograficznym (i sąsiednim), zajmują się podobną działalnością i mogą przyciągnąć Twoich klientów.

Zacznijmy od analizy konkurentów

Krok 1. Określ stopień konkurencji i zidentyfikuj kluczowych konkurentów.

Główni - główni konkurenci to ci, którzy mogą znacząco wpłynąć na Twoje działania i pozyskać klientów. Konkurenci pośredni to ci, którzy prowadzą podobną działalność, ale w pokrewnej niszy. Na przykład: dostawca Internetu dla osób fizycznych i dostawca dla osób prawnych.

Po otrzymaniu listy konkurentów bezpośrednich i pośrednich zbieramy o nich ogólne informacje:

• lokalizacja, punkty sprzedaży, kontakty, zarządzanie;
• asortyment i jakość produktów;
• polityka cenowa;
• poziom usług i usług dodatkowych;
• działalność reklamowa;
• potencjał i plany rozwoju.

Jeśli to możliwe, konieczne jest także oszacowanie ilościowego poziomu sprzedaży konkurenta. Na przykład analizujemy te same konkurencyjne sklepy z bielizną. Przychodzimy rano, niemal od razu po otwarciu, dokonujemy drobnego zakupu i zachowujemy paragon. Przychodzimy do tego samego sklepu przed zamknięciem i kupujemy coś ponownie. Porównując numery paragonów, możesz odgadnąć liczbę dziennych sprzedaży.

Jeśli konkurencja ma kilka kas fiskalnych, to różnicę w numerach czeków mnożymy przez liczbę kas na hali i odejmujemy 20% (jest to naturalny przestój kasy). Jednak ta metoda nie jest odpowiednia dla każdego, dlatego można przeprowadzić podstawową obserwację lub przekupić pracownika konkurencji, aby uzyskać niezbędne dane.

Krok 2: Ocena intensywności konkurencji

W Twojej branży konkurencja może być intensywna lub niska. Jeśli rynek charakteryzuje się słabą konkurencją, jest statyczny i rzadko podlega zmianom. Im bardziej aktywni są konkurenci, tym częściej zmieniają się warunki współżycia. Na takim rynku to ważne

• posiadać informacje operacyjne o działalności konkurentów;
• móc szybko reagować na swoje działania.

Doskonałym przykładem rynku o dużej intensywności jest przemysł elektroniki przenośnej – telefony komórkowe, aparaty cyfrowe i smartfony, tablety – wszystko to staje się przestarzałe, gdy tylko pojawi się na półkach sklepowych, ponieważ konkurencja między ich producentami jest niezwykle silna.

Twoim zadaniem jest zrozumieć:

• ilu konkurentów masz na rynku;
• jak aktywnie wprowadzają nowe produkty i zmieniają ceny;
• w jakim stopniu są reprezentowane w przestrzeni medialnej, w jaki sposób i w jakiej ilości są reklamowane.

Może się zdarzyć, że Twój konkurent jest stabilny, wprowadza nowy produkt nie częściej niż 1-2 razy w roku, ale ma silną obecność reklamową. To pozycja stabilnej firmy, którą zna konsument i Ty też będziesz potrzebować takich informacji.

Krok 3: utwórz profil konkurencji

Aby to zrobić, musimy znać cały zasięg wroga. Przeprowadź rozpoznanie obowiązujące, zdobądź wszystkie cenniki konkurencji i skompiluj jego portfolio produktów, wyróżnij jego kotwice (kluczowe) pozycje, które zapewniają najwyższy udział w sprzedaży.

Kluczowy produkt jest zaznaczony w tabeli na zielono, a zbieżność pozycji asortymentowych na różowo.

Krok 4. Przeanalizuj właściwości produktów kotwiących

Aby zrozumieć, w jaki sposób możemy konkurować z konkretną firmą lub produktem, przyjrzyjmy się bliżej produktowi, na który stawia konkurent.

Mówimy na przykład o barze sportowym. Takim produktem porównawczym będą propozycje menu i właściwości wizualnych (ekrany).

Najwygodniej jest ocenić ocenę w skali od 0 do 5, gdzie
0 to brak jakości, a 5 to najmocniejsza oferta.

Możesz samodzielnie przeanalizować cechy konkurenta (odwiedzając jego punkt sprzedaży jako klient). Najbardziej obiektywną ocenę da jednak badanie konsumenckie.

Uzyskane informacje można połączyć w wizualny wykres właściwości produktu.M

Im gładsze i szersze koło na tym wykresie (zbudowanym w Excelu – „wykres radarowy”), tym wyższe są cechy konkurencyjności:

Krok 5: Analiza składnika ceny

W końcu przyszedł czas na porównanie cen. ponieważ znamy już ocenę jakości produktu, łatwiej będzie zrozumieć cenę. Aby szybko przeprowadzić analizę, podziel konkurencję na segmenty cenowe:

• gospodarka;
• przeciętny;
• średni plus;
• wysoki;
• premia

Jest prawdopodobne, że jeden lub dwa segmenty mogą być puste. Przykładowo nie wszystkie produkty występują w segmencie premium, a średni plus może zdarzać się rzadko. Następnie identyfikujemy ceny towarów oraz ich dolną i górną granicę, cenę średnią:

Krok 6: Zidentyfikuj pozycje rynkowe konkurentów

Ważne jest tutaj zrozumienie, jak konsument postrzega konkurentów i co o nich wie. Najlepiej monitorować opinie konsumentów (fora, ankiety, recenzje).

Zwracamy uwagę na następujące punkty:

• jak dobrze znany jest konkurent i co o nim wiadomo;
• jaką cechę cenową (drogą czy niedrogą) podaje mu konsument;
• jaką cechę jakościową (dobrą czy złą) nadaje konsument produktowi konkurencji;
• kiedy i dlaczego klient udaje się do konkurencji (produkt specjalistyczny lub ogólnego przeznaczenia);
• jaki przekaz konkurent przekazuje konsumentowi (obietnica w reklamie);
• jak często kupujący sięga po produkt konkurencji.

Krok 7: Oceń metody pozyskiwania klientów i reklamy

Teraz ważne jest, aby zrozumieć, w jaki sposób konkurent przyciąga klientów. Wiemy wszystko o jego produkcie, jego cenie, na ile cena odpowiada produktowi, czas ustalić, gdzie kupujący otrzymuje zachętę do zakupu i co staje się dla niego decydującym argumentem.

Zbieraj ulotki, rób zdjęcia billboardów konkurencji, aby zobaczyć, jakich kroków używa, aby skontaktować się z klientem i nie powtarzać ich w swojej reklamie.

Krok 8: Zidentyfikuj profil konsumencki klientów konkurencji

W tym celu wykorzystujemy całą zdobytą wcześniej wiedzę o produkcie, jego cenie i właściwościach, o reklamie konkurencji i miejscach jej umieszczenia.

Identyfikujemy następujące parametry grupy docelowej:

• wiek i płeć;
• rentowność;
• skład rodziny;
• pole aktywności;
• kryteria wyboru produktów;
• cechy psychograficzne (konserwatyści lub innowatorzy, zależność od decyzji pod wpływem impulsu, kluczowa zachęta, stopień podatności na wpływ reklamy itp.).

Wszystko to pomoże w ustaleniu ankiety konsumenckiej, którą przy niewielkim budżecie można przeprowadzić samodzielnie w sieciach społecznościowych.

Krok 9: Oceń podejście i technologię konkurencji

Ostatnim zbiorem informacji jest zrozumienie, jakie fundusze posiada konkurent, jakie posiada środki i jak gruntownie podchodzi do swojego biznesu. Przykładowo przy podejściu fundamentalnym i corocznej inwentaryzacji firma jest znacznie silniejsza od tych firm, które od razu wykorzystują wpływy ze sprzedaży jednej partii towaru na zakup drugiej partii.

Jakie wynagrodzenia oferuje konkurencja, z jakich technologii i sprzętu korzysta, jakie kwalifikacje mają jej pracownicy, ile pieniędzy może zebrać, aby szybko zareagować na Twoje działania.

Krok 10: Przeprowadź analizę SWOT

Praktyczne przykłady analiz SWOT można zobaczyć w kilku naszych materiałach:

• Analiza SWOT restauracji w centrum handlowo-rozrywkowym;

Istotą analizy jest: dla każdego konkurenta:

1. zidentyfikuj mocne strony i ustal, dlaczego są dla Ciebie niebezpieczne;
2. zidentyfikuj niedociągnięcia i słabości oraz zrozum, jakie dają ci możliwości.

Podsumowując, warto stwierdzić, że analizę konkurencji należy przeprowadzać regularnie, przynajmniej raz na pół roku, oraz stale monitorować pojawienie się nowych graczy, wszelką działalność reklamową, promocje i poszerzanie asortymentu. Jeśli chcesz, możesz nawet współpracować z konkurentami pośrednimi, co da ci przewagę nad silniejszymi bezpośrednimi przeciwnikami.

Wstęp

O konieczności monitorowania otoczenia konkurencyjnego w warunkach rosyjskich decyduje szereg istotnych czynników, zarówno w ogólnej skali gospodarczej, jak i na poziomie pojedynczego podmiotu gospodarczego.

Po pierwsze, rozwój reform gospodarczych znacznie przyspieszył rozprzestrzenianie się stosunków konkurencyjnych na rynku rosyjskim. Po drugie, skuteczność zarządzania każdym przedsiębiorstwem w dużej mierze zależy od jakości wsparcia informacyjnego. Aby podejmować racjonalne decyzje zarządcze, ważne jest, aby kierownictwo firmy systematycznie analizowało i jak najdokładniej przewidywało dynamikę szeregu wskaźników społeczno-ekonomicznych, a można tego dokonać jedynie na podstawie regularnych działań analitycznych i prognostycznych. Ponadto każda firma ma wewnętrzne powody, które decydują o znaczeniu stałego monitorowania procesów zachodzących w branży. Aby dowiedzieć się, jakie korzystne możliwości otwiera rynek i jakie zagrożenia czyhają na firmę, należy regularnie monitorować otoczenie konkurencyjne.

Mówimy zatem o stworzeniu systemu wspierającego proces podejmowania decyzji zarządczych na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw. Centralnym ogniwem tego systemu powinien być system monitorowania otoczenia konkurencyjnego.

Podstawy koncepcyjne monitorowania otoczenia konkurencyjnego

Pojęcie „monitoringu” pojawiło się w procesie badania wpływu działalności gospodarczej człowieka na środowisko naturalne. Monitoring to ciągłe monitorowanie stanu środowiska w celu zapobiegania niepożądanym odchyleniom najważniejszych parametrów. Istotą monitoringu jest systematyczne śledzenie wyników tej działalności i ich korygowanie. Innymi słowy monitoring jest jedną z metod kontroli, ale kontrolą nie wyniku, ale procesu działania, identyfikującą trendy w dynamice jego rozwoju.

Najogólniej monitoring jako metoda gromadzenia informacji jest okresowo powtarzanym badaniem, które dostarcza obiektywnej informacji o zmianach zachodzących w badanym obiekcie. Zatem z procesowego punktu widzenia monitorowanie działań konkurencji można przedstawić jako ciąg procedur zamykających się w cyklu ciągłego skanowania otoczenia rynkowego (rys. 1).

Ryż. 1.

Rozwój monitoringu jako kompleksowej metody gromadzenia informacji o obserwowanym obiekcie i monitorowania jego aktywności pozwala mówić o kształtowaniu się technologii informatycznych do monitoringu, łączących diagnostykę (ocena prądu), genezę (ocena przeszłości) i prognozowanie. (ocena przyszłości) stanu badanych obiektów.

Przedmiotem monitoringu są powiązane ze sobą procesy zarządzania przedsiębiorstwem. Źródła zmian sytuacji konkurencyjnej, a co za tym idzie przedmioty monitorowania, są elementami marketingowego, w szczególności konkurencyjnego, otoczenia przedsiębiorstw. Głównym zadaniem monitorowania otoczenia konkurencyjnego jest terminowa identyfikacja i prognozowanie trendów rozwoju sytuacji konkurencyjnej wpływających na trwałą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw, w celu opracowania i wdrożenia działań pozwalających wykorzystać pojawiające się szanse lub zapobiec zbliżającym się zagrożeniom, które powinny pomóc w zapewnieniu konkurencyjności przedsiębiorstw.

Określanie cech otoczenia konkurencyjnego i identyfikacja przyczyn odchyleń w jego stanie odbywa się za pomocą diagnostyki, która jest środkiem kompleksowych badań marketingu, a w szczególności relacji konkurencyjnych. Wyróżnia się trzy formy organizacji procesu diagnostycznego – analityczną, ekspercką i symulacyjną.

Analityczną diagnostykę otoczenia konkurencyjnego nazywa się desk research, bazującą na analizie marketingu wtórnego, informacjach statystycznych i analizie map konkurencji.

Diagnostyka ekspercka opiera się na informacjach uzyskanych metodami kontaktowymi, poprzez specjalne badania eksperckie i społeczno-ekonomiczne w trakcie badań terenowych.

Diagnostyka symulacyjna (modelowa) pozwala na uzyskanie informacji o przedmiocie diagnozy poprzez modelowanie symulacyjne i zaplanowanie eksperymentów rynkowych.

Efektem diagnozy powinna być diagnoza, tj. opis aktualnego stanu otoczenia konkurencyjnego, który pozwoli ocenić szanse firmy w konkretnym segmencie docelowym i stworzyć warunki do bardziej racjonalnego wykorzystania dostępnych zasobów w procesie interakcji z konkurentami.

Podstawowa cecha badań monitoringowych – systematyczne gromadzenie i analiza danych – pozwala na badanie genezy określonych sytuacji konkurencyjnych od momentu ich powstania w wyznaczonym przez badacza okresie rozwoju. Staje się to możliwe pod warunkiem wdrożenia drugiej charakterystycznej cechy monitoringu – badania ściśle określonego zakresu danych.

Zrozumienie historii rozwoju sytuacji i posiadanie diagnozy jej obecnego stanu przyczynia się do skuteczniejszego określenia perspektyw rozwoju relacji konkurencyjnych na etapie prognozowania sytuacji konkurencyjnej. Podobnie jak w diagnostyce, istnieją trzy klasy metod prognozowania: ekstrapolacja, oceny eksperckie i modelowanie.

Prognozowanie ekstrapolacyjne w czasie, oparte na przedłużeniu przeszłych trendów w przyszłość, służy do:

Prospektywne obliczenia dynamiki rynku;

Oceny możliwych zmian w strukturze otoczenia konkurencyjnego.

Większości procesów i zjawisk zachodzących w otoczeniu konkurencyjnym nie da się bezpośrednio zmierzyć, a ich ilościowe lub porządkowe oszacowanie można uzyskać jedynie za pomocą eksperckich metod diagnostycznych, których ostatecznym celem jest umiejętność fachowego przewidywania sytuacji konkurencyjnej.

Koncepcja modelowania symulacyjnego łączy w sobie diagnostykę i prognozy oparte na eksperymentach, które pozwalają optymalizować działalność konkurencyjną przedsiębiorstw.

Wyniki prognozowania pozwalają ocenić szanse przedsiębiorstwa w konkretnym segmencie docelowym i stworzyć warunki do bardziej racjonalnego wykorzystania dostępnych zasobów w procesie interakcji z konkurencją.

Synteza diagnostyki, genezy i prognozowania wyznacza obszary funkcjonalnej odpowiedzialności za monitorowanie otoczenia konkurencyjnego:

* szybka i stała informacja o stanie konkurencji w branży;

* określenie potencjału konkurencyjnego branży;

* ocena porównawcza konkurencyjności przedsiębiorstw;

* prognozowanie, identyfikowanie trendów i perspektyw rozwoju konkurencji w branży;

* gromadzenie „historycznych” informacji o naturze rozwoju relacji konkurencyjnych.

Aby zbudować skuteczny system monitorowania otoczenia konkurencyjnego, każde przedsiębiorstwo musi określić własne stanowisko w zakresie szerokości stosowania pojęcia otoczenia konkurencyjnego, czyli zestawu jednostek strukturalnych podlegających badaniu.

Ryż. 2.

Klasycznym modelem struktury środowiska działania przedsiębiorstwa jest model sił rynkowych M. Portera (rys. 2). Według tego modelu na charakter konkurencji w branży składa się pięć grup czynników (sił), które determinują maksymalny potencjał zysku danej branży:

1. rywalizacja sprzedawców konkurujących na danym rynku – sytuacja w branży;

2. konkurencja ze strony dóbr substytucyjnych - wpływ dóbr substytucyjnych;

3. zagrożenie pojawieniem się nowych konkurentów – wpływ potencjalnych konkurentów;

4. pozycje dostawców, ich możliwości ekonomiczne – wpływ dostawców;

5. Pozycje konsumentów, ich możliwości ekonomiczne - wpływ nabywców.

Każda z rozpatrywanych sił konkurencyjnych może mieć inny wpływ na sytuację w branży, zarówno co do kierunku, jak i znaczenia, a ich łączne oddziaływanie ostatecznie determinuje charakterystykę konkurencji w branży, rentowność branży, miejsce firmy w rynek i jego sukces.

Jednak stopień penetracji branży, oprócz tych sił, zależy także od prowadzonej przez państwo polityki regulacji konkurencji. Dlatego w pełnym podejściu do badania otoczenia konkurencyjnego wskazane jest uwzględnienie wpływu na nie sześciu sił, w tym w ich składzie siły polityki państwa w zakresie regulacji konkurencji.

Przykładem organizacji takiej polityki jest utworzenie w 1991 roku. Komitet Antymonopolowy Federacji Rosyjskiej (obecnie Ministerstwo Polityki Antymonopolowej – przyp. autora), którego zadaniem jest realizacja polityki państwa w zakresie rozwoju rynków towarowych i konkurencji, działań ograniczających działalność monopolistyczną w kraju.

Badania prowadzone w tych obszarach pozwolą firmie określić „klimat konkurencyjny”, intensywność rywalizacji oraz rodzaj przewagi konkurencyjnej, jaką posiada każdy z jej konkurentów. Aby to zrobić, firma potrzebuje:

1. śledzić istniejących konkurentów, ich możliwe działania na rynku, zbierać i przetwarzać informacje o ich towarach i usługach, cenach, innowacjach;

2. identyfikować nowych potencjalnych konkurentów poprzez zbieranie danych dotyczących ich przygotowania do wejścia w segmenty rynku danego przedsiębiorstwa;

3. współpracować z dostawcami surowców, materiałów, komponentów w celu identyfikacji trendów w popycie na produkty dostawców, proporcji cen, możliwości i warunków obniżek cen dostarczanych materiałów i komponentów, zmian warunków dostaw;

4. badać profil konsumenta, biorąc pod uwagę rodzaj konkurencji na rynku, strukturę podaży produktów oraz działania konkurentów;

5. znać aktualne trendy w rozwoju technologii, identyfikować i badać innowacje, które mogą znacząco wpłynąć na potencjalną zdolność rynkową produktu danego przedsiębiorstwa.

Stworzenie systemu monitorowania obejmującego badanie wszystkich jednostek strukturalnych modelu M. Portera wymaga znacznych zasobów finansowych, czasowych i ludzkich. Oczywiście analiza otoczenia konkurencyjnego w oparciu o przetwarzanie tej bazy informacji jest najbardziej kompletna, systematyczna, ale także znacznie bardziej pracochłonna, dlatego większość firm koncentruje się na analizie działań priorytetowych konkurentów, którzy walczą o zdobycie istniejącego rynku udział w przedsiębiorstwie.

Z praktycznego punktu widzenia w tej chwili najbardziej istotne jest opracowanie systemu monitorowania działań bezpośrednich konkurentów, który będzie równie skuteczny dla dużych i małych przedsiębiorstw. Zorganizowanie ciągłego i systematycznego badania działań konkurentów pozwoli na szybkie opracowanie rozwiązań tak ważnych problemów, jak:

1. identyfikacja trendów i wzorców kształtowania się przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw w badanym okresie;

2. określenie poziomu przewag konkurencyjnych w momencie badania;

3. identyfikacja rezerw dla zwiększenia poziomu przewag konkurencyjnych;

4. opracowanie działań poprawiających konkurencyjność własnej firmy;

5. opracowanie programu wejścia firmy na nowe rynki.

Wiele rosyjskich firm próbuje przeprowadzić pewne działania w celu zbadania konkurencji, napotykają jednak trudności metodologiczne, ponieważ przy obfitości literatury na temat analizy działań konkurentów, która istniała w ostatnich latach, znacznie brakuje konkretnych zaleceń metodologicznych zastosowanie w praktyce. Jak zauważył G.L. Azojewa „w praktyce, przy braku usystematyzowanych zaleceń, analizę działań konkurentów często przeprowadza się przez analogię z analizą działalności produkcyjnej i gospodarczej własnego przedsiębiorstwa.... Jednocześnie analiza działalności konkurencji ma także swoją specyfikę i zadania, których rozwiązanie powinno dać odpowiedź na kluczowe pytania analityczne, takie jak:

Jakie są cele i intencje konkurentów?

Jaki jest stopień ich dominacji na rynku?

Jak przewidywać zmiany w polityce asortymentowej konkurencji?

Czym różnią się działania konkurencji w zakresie stymulowania sprzedaży produktów, organizowania kanałów dystrybucji itp.

Oczywiście bez odpowiedzi na takie pytania nie da się ocenić stopnia agresywności konkurenta i jego realnych możliwości w walce o zwiększenie udziału w rynku.”

Mówimy zatem o budowie systemu monitorowania działań priorytetowych konkurentów. Model koncepcyjny tego systemu, odzwierciedlający podstawowe zasady jego projektowania, przedstawiono na rys. 3.

Ryc.3.

Wdrożony w praktyce system monitorowania może różnić się w zależności od:

* liczba badanych obszarów działalności konkurentów;

* liczba wykorzystanych kanałów monitorowania;

* zakres wyznaczania zadania oceny działań konkurentów;

* zastosowana technologia gromadzenia informacji;

* metody stosowane przez badaczy do analitycznego i predykcyjnego przetwarzania zebranych informacji.

Cel i zasady działania systemu monitorowania muszą pozostać niezmienione w każdym wykonaniu. Ponadto system monitorowania działań konkurencji musi być łatwo kompatybilny z ogólnym systemem wspomagania informacji i podejmowania decyzji w firmie.

Głównymi elementami systemu monitoringu są:

1. podsystem gromadzenia informacji, który bezpośrednio oddziałuje ze środowiskiem zewnętrznym i determinuje skład i liczbę kanałów monitorowania, technologię i metody gromadzenia informacji;

2. podsystem obliczeniowo-analityczny wspomagania podejmowania decyzji zarządczych, składający się z zestawu modeli symulacyjnych i docelowych, które odzwierciedlają główne procesy konkurencyjne branży i stanowią podstawę do prognozowania dynamiki wskaźników rynkowych;

3. wielowymiarowa baza danych przeznaczona do gromadzenia i przechowywania informacji o badanych cechach otoczenia konkurencyjnego.

Uogólniony model strukturalny systemu monitorowania, odzwierciedlający główne punkty jego funkcjonowania i wzajemne powiązania elementów, przedstawiono na rys. 4.

Ryc.4.

Ogólnie rzecz biorąc, system ma strukturę dwuobwodową. Pętla wewnętrzna zarządza wyborem obiektów monitoringu, technologii i sposobów zbierania informacji, zapewniając ciągłość monitoringu. Zewnętrzny kontur systemu, łączący poprzez przepływ informacji system monitorowania i system decyzyjny, ma zdolność wpływania na procesy zarządzania operacyjnego, taktycznego i strategicznego. To na tym poziomie realizowany jest główny cel monitoringu – kształtowanie przewag konkurencyjnych.

Informacje zbierane w procesie monitoringu powinny w pełni i w skali czasowej zbliżonej do rzeczywistej odzwierciedlać stan otoczenia konkurencyjnego. Aby ustanowić system monitorowania skutecznej realizacji wyznaczonych celów i skoordynować jego działania z działalnością firmy, konieczne jest opracowanie indywidualnego programu, który uwzględnia ekonomicznie wykonalne granice i optymalne cechy monitorowania na dużą skalę.

System monitorowania otoczenia konkurencyjnego powinien nie tylko rozwiązywać problemy gromadzenia danych i sporządzania raportów, jego głównym zadaniem jest dostarczanie decydentom zarządzającym informacji, które pomogą im wybrać najbardziej optymalne rozwiązanie problemu stojącego przed firmą.

Rozważenie istoty monitorowania otoczenia konkurencyjnego pozwala ustalić współzależność i współzależność następujących koncepcji

Zatem koncepcyjną podstawą aktualizacji metod analizy otoczenia konkurencyjnego na obecnym etapie jest strategiczna orientacja na kształtowanie przewag konkurencyjnych, która obejmuje zestaw osiągnięć naukowych i metodologicznych oraz środki organizacyjne i zarządcze mające na celu stworzenie systemu monitorowania konkurencji środowisko. W związku z tym realizacja tej strategii powinna mieć na celu opracowanie systemu kryteriów i ocen, zaprojektowanie programów monitorowania, które stanowią metodologiczne podstawy technologii zarządzania konkurencyjnością przedsiębiorstw.