Activitatea eficientă a companiei este posibilă numai cu dialogul constructiv al șefilor diviziilor financiare și comerciale. Pentru a obține o înțelegere reciprocă, acestea vor fi ajutate de o politică comercială în comun a companiei și de sistemul indicatorilor-cheie pentru diviziunile implicate în activități comerciale.
Crearea de politici comerciale
Politica comercială definește principiile de bază ale atingerii sarcinilor strategice pentru vânzări, marketing, aprovizionare. În acest document, relația dintre companie și contrapartide, acorduri ale diviziilor funcționale ale companiei între ele sunt consacrate. O astfel de abordare vă permite să calculați și să remediați cu atenție condițiile pentru a lucra cu furnizorii, clienți, pentru a stabili reguli unice pentru joc pentru toți participanții, care, la rândul său, face posibilă gestionarea profitabilității vânzărilor, a fluxurilor financiare planificate, alegeți Căile optime de dezvoltare și abandonează opțiunile neprofitabile sau nu suficiente.
Experienta personala
Tatyana Stretsova.
În compania noastră, un document cu titlul "Politica comercială" este absent. Există reglementări pentru stabilirea prețurilor, la lucrul cu creanțe, pe planul de bugetare și de vânzări, care descriu, în general, politica comercială a companiei. Unele dintre reglementări, cum ar fi poziția de bugetare, sunt supuse actualizării periodice. Pe baza rapoartelor analitice elaborate de economiști și statistici pentru perioadele anterioare, conducerea determină valorile indicatorilor-cheie pe an: profitabilitatea vânzărilor, procentul de rambursare a creanțelor, profitul înainte de deducerea și impozitarea, creșterea veniturilor.
Formarea unei politici comerciale este de obicei atribuită grupului de lucru în care pot fi incluse liderii diferitelor unități funcționale. El conduce directorul general sau comercial, liderii funcționali primesc sarcini pentru pregătirea secțiunilor individuale ale documentului. În mod tradițional, se crede că cuvântul decisiv din procesele asociate politicilor comerciale aparține unităților din blocul de vânzări furnizate, marketing, client și alte servicii similare. Acest lucru nu este așa. Practica arată că, fără participarea FES la toate etapele de creare și revizuire a unei politici comerciale și în legătură cu munca cu furnizorii și cu cumpărătorii, pentru a dezvolta un document de lucru calitativ, este greu posibil.
Necesitatea unei modificări a politicii comerciale are loc atunci când se eliberează companiei într-o nouă regiune sau apariția în gama de noi rubrici. Ca oricare dintre politicile companiei, politica comercială este aprobată pentru o anumită perioadă, potrivit autorilor, este optimă pentru anul respectiv. După un an, documentul este revizuit și, dacă este necesar, este ajustat în conformitate cu obiectivele strategice ale companiei.
Experienta personala
Sergey Ustimenko., Director financiar al Genser (Moscova)
Succesul lui Meril al politicii comerciale al companiei este un set de factori: cota de piață, schimbarea sa, rentabilitatea vânzărilor. Necesitatea unei revizuiri a politicii comerciale are loc atunci când unul dintre factorii enumerați încetează să răspundă așteptărilor managementului sau realităților pieței. Și pentru a aduce o politică comercială în condiții corecte, nu este necesară nicio reglementare specială sau "program".
tabelul 1 Indicatori cheie pentru diviziunile implicate în activități comerciale
| Numărul KPI | Numele indicatorului | Metoda de calcul |
| Departamentul comercial | ||
| 1 | Respingerea rentabilității profiturilor brute atunci când<1> Modifică structura planificată a intervalului,% | (Profitabilitatea planificată a profiturilor brute I x schimbări în greutatea specifică a poziției I în volumul total de vânzări), unde i - fiecare dintre pozițiile de sortiment |
| 2 | Reducere de la venituri la prețuri de bază,% | (Venit la prețurile listei de prețuri de bază<2> - Venituri în prețurile vacanțelor) / Venituri în prețurile listei de prețuri de bază |
| 3 | Venituri / Conturi de mijloc | |
| Departamentul de Achiziții | ||
| 4 | Costul real al bunurilor achiziționate / costul bunurilor achiziționate în prețurile listei de prețuri de bază | |
| 5 | Costul real al bunurilor achiziționate / datoriei de credit mijlocii | |
| Departamentul de marketing | ||
| 6 | Promovarea bunurilor / veniturile | |
| 7 | Cheltuieli privind promovarea bunurilor / (venituri - costul bunurilor implementate) | |
| Departamentul financiar | ||
| 8 | Diferența de amploarea rezervelor la creanțe dubioase la sfârșit și la începutul perioadei de raportare / creanțe medii în perioada de raportare | |
<1> Raportul dintre profiturile brute (venituri mai puțin costuri) la venituri.
<2> Lista de prețuri de bază, prețul de bază este prețul adoptat ca condițional pentru calculele ulterioare.
De regulă, acesta este cel mai mare preț de vânzare al companiei sau prețul de vânzare pe una dintre legăturile ulterioare ale lanțului de distribuție (de exemplu, la vânzarea de bunuri prin intermediari poate fi un intermediar de prețuri de vacanță).
Cu ajutorul unei politici comerciale, managementul gestionează vânzările și sortimentul, programele de marketing, condițiile semnificative pentru lucrul cu cumpărătorii și furnizorii, în primul rând prin achiziții și condiții de credit pentru achiziții și vânzări. În același timp, una dintre sarcinile însoțitoare ale companiei este de a minimiza riscurile asociate cu munca cu cumpărătorii și furnizorii. Puteți evalua calitatea gestionării obiectelor enumerate utilizând indicatori măsurabili stabiliți de diviziuni, într-un fel sau altul implicat în activitățile relevante. Luați în considerare în detaliu.
KPI pentru "Kommersans"
La stabilirea indicatorilor cheie de performanță (KPI), este necesar să se concentreze asupra valorilor limită ale condițiilor de preț și de credit necesare pentru menținerea lichidității companiei, realizarea nivelului specificat de rentabilitate a vânzărilor. Dezvoltarea KPI este de obicei condusă de grupul de lucru, participanții care se bazează pe propriul opinie de expertiză. KPI în legătură cu diviziunile care sunt responsabile pentru ele sunt date în tabel. unu.
Luați în considerare procesul de management al KPI în fiecare etapă a ciclului deming, așa-numitul ciclu PDCA: Planificarea (planul), execuția (DO), controlul (verificarea), acțiunea (acțiunea) și determină gradul de participare la FES la fiecare dintre pașii.
În politicile comerciale, relația dintre companie și contrapartide, schema de interacțiune a diviziilor funcționale ale companiei între ei
Planificare
Valorile indicatorilor cheie de performanță sunt calculați pe baza bugetului anual al companiei întocmite în conformitate cu strategia de dezvoltare a afacerilor și pentru politicile comerciale sunt instalații vizate. În consecință, departamentul financiar formează managementul de top bugetar atribuie KPI.
Experienta personala
Elena Ageev, Director financiar al Golder Electronics (Moscova)
Componenta obligatorie a politicii comerciale a companiei este programul de a aduce piața produselor noi sau accesul la noi piețe. În consecință, în politicile comerciale, criteriile de eficacitate a proiectelor, sunt necesare principiile alocării resurselor, gestionarea riscurilor, mecanismele de control pentru evaluarea eficienței proiectului în fiecare etapă. În fiecare dintre domeniile enumerate, directorul financiar ar trebui să acționeze nu numai ca un calculator de evaluare. De exemplu, alegerea criteriilor de performanță, nu este suficientă pentru a determina perioada de reținere, chiar și perioada de returnare, evaluarea costului redus. Directorul financiar ar trebui, de asemenea, să creeze un sistem transparent care să permită un plan de accent atunci când compară un plan de concentrare pe componente eficiente.
Execuţie
Diviziile implicate în activități comerciale (tabelul 1) sunt responsabile de gestionarea indicatorilor în acest stadiu, deoarece afectează în mod direct realizarea nivelului planificat. În domeniul responsabilității departamentului financiar în această etapă există cantitatea de rezerve pentru datorii îndoielnice (KPI 8). În cadrul activităților sale, FES. Dacă nu participă direct la gestionarea creanțelor, acesta oferă recomandări pentru această lucrare (limite de credit, cifra de afaceri, perioade de tranșe, luând în considerare rupturile posibile de numerar, diferențierea prețurilor pentru grupurile de clienți, etc.)
Control
Controlul executării KPI se află la departamentul financiar, aici FES este aproape un monopolist. Numai ea are încredere (deoarece este "mai aproape decât toate" pentru a ține cont) și informații obiective, deoarece nu are un interes direct pentru efectuarea indicatorilor. Datele privind valorile reale ale KPI sunt prezentate conducerii departamentelor responsabile și gestionării mai mari. În acest caz, frecvența prezentării raportului poate fi diferită în funcție de indicatorul specific și nevoile de gestionare (Tabelul 2).
masa 2 Sarcini de FES la pașii de control și acțiune
| Numărul KPI | Nume KPI. | Control | Acțiuni |
| 1 | Abaterea rentabilității profiturilor brute la schimbarea structurii planificate a intervalului,% | Controlul lunar al execuției | Cu o abatere substanțială, revizuirea standardelor de promovare a promovării în pozițiile de sortiment și categoriile de clienți |
| 2 | Reduceri de la venituri la prețuri de bază,% | Monitorizarea permanentă a reducerilor printr-o bază contabilă, controlul lunar al executării KPI | Acțiunile suplimentare nu sunt necesare |
| 3 | Cifra de afaceri a creanțelor | Controlul săptămânal al colecției de către Departamentul comercial al plăților în suma stabilită de departamentul financiar; Controlul lunar al executării KPI | Revizuirea limitelor de credit, a categoriilor de clienți; Interzicerea transporturilor pe credit; Schimbarea reducerilor în funcție de calendarul real de plată |
| 4 | Prețul de achiziție Relația de bază | Controlul permanent al prețurilor prin baza contabilă; Controlul lunar al executării KPI | Revizuirea condițiilor contractuale; Selectarea furnizorilor în ofertă |
| 5 | Tratamentul furnizorilor de plăți | Monitorizarea permanentă a plăților pentru respectarea condițiilor contractuale, controlul aric al executării KPI | Revizuirea condițiilor contractuale |
| Controlul constant al executării limitelor de credit prin baza contabilă | Revizuirea limitei de credit la plată în avans | ||
| 6 | Cheltuieli pentru promovarea bunurilor la veniturile din vânzări,% | Monitorizarea constantă a cheltuielilor pentru promovare prin verificarea ofertanților standardelor bugetare Controlul lunar al executării KPI | Cu o abatere semnificativă a rentabilității revizuirii costurilor cheltuielilor pentru promovarea pe pozițiile de sortiment și categoriile de clienți |
| 7 | Cheltuieli pentru promovarea mărfurilor la profiturile brute,% | ||
| 8 | Schimbarea rezervelor pentru creanțe dubioase pentru perioada de raportare,% | Controlul constant al executării limitelor de credit printr-o bază contabilă, monitorizarea trimestrială a valorii selectate a limitelor de credit, control trimestrial al executării KPI | Contribuția transporturilor, revizuirea limitelor de credit |
Experienta personala
Anton Chekhonin.
Serviciul financiar, de regulă, controlează mai mulți indicatori "comerciali". Dintre cele mai semnificative fluxuri de numerar (fluxul de numerar) și lichiditatea actuală: primirea și eliminarea planificată și reală a fondurilor pentru articole și activități - funcționare, financiare, investiții. În plus, serviciul financiar monitorizează întotdeauna profitabilitatea, urmărind valorile planificate și reale ale profitului operațional, EBITDA, profitul net.
Adesea, indicatorii care caracterizează activitățile comerciale și în zona de control al departamentului financiar depind de industrie. De exemplu, ne place o companie de consultanță la astfel de indicatori includ o rată efectivă medie bazată pe un angajat (de fapt, costul mediu al omului) și veniturile anuale angajatului (coeficientul de utilizare).
Tatyana Stretsova., Șeful Departamentului Economic de Planificare al Grupului Facilicom (Moscova)
În compania noastră, Departamentul de Planificare și Economie controlează fiecare nou contract cu clientul, toate contractele sunt supuse aprobării obligatorii în PEO. Conform condițiilor standard ale contractului, plata serviciilor de către clienți are loc de obicei până în a 20-a zi a lunii următoare raportării. Dar dacă clientul cere să-l întâlnească, economiștii verifică ponderea plăților sale în veniturile companiei, durata cooperării, determină nivelul posibil de reducere a costului serviciilor, sporind întârzierea. Decizia finală este făcută de directorul general.
Pentru contractele existente, economiști controlează constant starea de creanțe și costul companiei. Datorită sistemului de control financiar, este întotdeauna posibil să se prevină rezervele de numerar. În contractele cu clienții, se furnizează o condiție de suspendare a furnizării de servicii în caz de întârziere a plății.
Secțiuni ale unei politici comerciale
Majoritatea întreprinderilor rusești nu respectă standarde atunci când scrie o politică comercială, dar sunt ghidate de nevoile afacerii. Prin urmare, este logic să enumerați secțiunile pe care se recomandă includerea într-o politică comercială bazată pe scopul său și necesitatea de a gestiona indicatorii-cheie stabiliți pentru activitățile comerciale.
1.
Determinarea a ceea ce vindem. Ce restricții impun volumul și gama de vânzări (KPI 1) în ceea ce privește rentabilitatea vânzărilor și a capitalului muncii.
2.
Definirea principiilor includerii clienților în grupuri, preferințele restricțiilor pentru fiecare grup (% din reduceri, KPI 2; furnizarea de plată amânată, KPI 3; standarde pentru costurile de promovare, KPI 6 și 7) din punctul de vedere al menținerii lichidității companiei , atinge un anumit nivel de rentabilitate asupra grupurilor individuale de mărfuri și a capitalului de operațiuni.
3.
Determinarea prețului limită (KPI 4) și a condițiilor de credit pentru furnizori (KPI 5).
4.
Determinarea limitelor de credit ale cumpărătorilor și limitelor de credit la plățile în avans către furnizori (KPI 8). Fiecare secțiune trebuie să conțină ca o parte metodologică, care descrie condițiile sau parametrii adecvați, acțiunile din una sau altă situație și parte organizatorică, în care se stabilesc unitățile responsabile pentru indicatorii specifici, precum și rolul altor servicii în gestionarea acestora Indicatori.
Acțiuni. Managementul KPI în această etapă este realizat de diviziile responsabile în participarea activă a Departamentului de Finanțe (Tabelul 2). Cu un punct semnificativ, de exemplu, cel puțin 5%, respingerea rentabilității de la nivelul planificat (KPI 1), neîndeplinirea KPI 6 și 7 (asociată cu costurile de promovare) FES limitează costurile de promovare. Acesta poate afecta ambele grupuri de bunuri și campanii de promovare într-un anumit segment de clienți.
Experienta personala
Anton Chekhonin., Ofițer financiar al Norbit (Moscova)
Odată cu abaterea valorilor efective ale indicatorilor "comerciali" din acțiunile planificate ale unității financiare, se determină gradul de libertate și prezența autorității relevante. Odată cu abaterile minore ale indicatorilor FES netezesc oscilațiile în detrimentul fondurilor proprii, de descoperit de cont etc. În cazul unei căderi grave ale veniturilor în comparație cu planul, bugetul este secvențial.
Formarea politicilor comerciale este atribuită grupului de lucru condus de directorul general sau comercial
Depășirea cantităților planificate de reduceri, returnarea redusă a creanțelor, creșterea rezervelor pentru datorii îndoielnice (KPI 2, 3, 8) indică faptele de încălcare a cumpărătorului obligațiilor, defectele în programele de plată. În acest caz, controlorul de credit este un angajat al Departamentului Financiar - are dreptul de a revizui valoarea actuală de reduceri (în funcție de categoria clientului, durata întârzierii plății poate fi asigurată pentru o scară de reducere compensând pentru o întârzierea mai mare față de client). Printre alte măsuri - revizuirea categoriei Clientului, interzicerea transportului de bunuri înainte de a plăti datoria. Dacă limita de credit nu este selectată sau, dimpotrivă, depășirea efectelor corective sunt revizuirea limitelor de expediere sau suspendarea acestuia pentru o anumită perioadă.
Experienta personala
Mikhail Baranov., Director financiar al OJSC Niparm (Nizhny Novgorod)
Costul fondurilor de credit stratificate la nivelul reducerilor furnizate ar trebui stabilit de către directorul financiar. Cel care este responsabil pentru alegerea unei metode de finanțare a capitalului de muncă, principalele articole din P & L, efectul financiar al companiei. Personalul serviciilor financiare ar trebui să emită instrucțiuni clare pentru comercianții cu privire la valoarea banilor, inclusiv în ce condiții pot fi luate în considerare o amânare, cât de mult să "arunce" pentru plata anticipată. De asemenea, acestea ar trebui să construiască un sistem de evaluare a riscului de credit și să determine cine poate fi "încărcat" de împrumuturi și cu care ar trebui să fie "cu atenție" de a coopera. În cazul în care decizia privind costul fondurilor de credit pentru cumpărători este acceptată de către departamentul de vânzări, apoi cu o utilizare activă de către clienți o întârziere, probabilitatea de deteriorare a companiei. Directorul financiar găsește fonduri sub 13% pe an, departamentul de vânzări oferă clienților sub 10%. O astfel de situație poate duce la o creștere necontrolată a datoriilor și pierderilor companiei pe care acționarii sunt puțin probabil să le ofere.
La abaterea de la nivelul specificat KPI 4 și 5 legate de prețurile și condițiile de achiziție, sarcina departamentului financiar este de a afla motivele (abuzurile nu sunt excluse) și nu permit tulburări suplimentare. Pentru a face acest lucru, este posibilă înregistrarea prețurilor la baza contabilă, în timp util pentru a informa orientările privind modificarea condițiilor de preț pentru furnizori, cu privire la revizuirea condițiilor contractuale care permit compensarea nerespectării societății cu KPI privind responsabilitatea datoriile plătibile.
Experienta personala
Svetlana Medvedev., Director financiar al Felix (Moscova)
Revizuirea parametrilor specificați de diviziile comerciale începe cu deformarea faptului din plan. De exemplu, atunci când părăsiți noua regiune, nu este posibilă realizarea profitabilității profitului planificat. În primul rând, trebuie să găsiți cauza abaterii. Aceasta poate fi o definiție incorectă a prețurilor pentru regiune, o schimbare a condițiilor economice din regiune. Apoi, prețul este revizuit, se calculează noua valoare a rentabilității.
Un exemplu de politică comercială valabilă.
Conţinut:
1. Termeni și abrevieri.
2. Domeniul de aplicare și durata politicilor comerciale.
3. Strategia companiei, obiectivele și obiectivele politicilor comerciale.
4. Categorii de clienți și criteriile acestora.
5. Politica de vânzări în diferite categorii de clienți.
5.1. Distribuitori de politici de vânzări
5.2. Vânzări de polizare pentru clienții de rețea
5.3. Persoanele comerciale pentru politici de vânzări
6. Politica de calitate.
7. Sistem contractiv.
1. Termeni și abrevieri
- TD. - LLC "TD Pekar"
Client - o entitate juridică angajată în activitățile de comerț și achiziții de piese auto și achiziționarea de produse de la TD
Pekar. - Produse ale mărcii "Pekar"
Preț de bază - Preț, înainte de acumularea tuturor tipurilor de reduceri.
Prețul de vânzare - prețul, după acumularea tuturor tipurilor de reduceri, luând în considerare categoria clientului
DS. - Acordul distribuitorului
Zona de aplicare:
Această politică comercială este supusă tuturor angajaților TD Pekar LLC și se aplică tuturor categoriilor de clienți TD.
Valabilitate:
Această politică comercială intră în vigoare la data de 01.02.2009. Și valabil până la 31 decembrie 2009.
3. Strategia companiei, obiectivele și obiectivele politicilor comerciale.
Strategia companiei:
Țineți poziția unuia dintre cele mai importante furnizori de piese de schimb pentru mărcile rusești:
- pentru a forma un sistem constant de vânzări de produse care vă permite să utilizați potențialul de vânzări disponibile în regiunile de vânzări
creați o ofertă competitivă în domeniul condițiilor comerciale și comerciale
Scop:
Pentru a forma un sistem constant de vânzări pentru sortimentul actual și promițător al TD.
Sarcini:
- determinați principiile, condițiile și limitările de bază ale vânzărilor produselor Pekar de pe piață
creați condiții pentru un parteneriat reciproc avantajos și pe termen lung al TD cu clienții
Produsele Pekar pot fi expediate la următoarele categorii de clienți:
1. Distribuitori:
Companiile cu ridicata pe piața pieselor auto, care operează într-o anumită regiune din districtul federal, realizând vânzări regulate în canalele cu amănuntul pe teritoriul serviciului și / sau la baza de clienți, care au potențialul de vânzări pekar în mod egal pentru regiunile acestei regiuni Aceasta poate oferi o imagine pozitivă a produsului vândut, promovarea în canalele de vânzări și comercializarea personalului de tranzacționare, gata să îndeplinească termenii acordului de distribuție al TD Pekar.
2. Clienți de rețea:
Rețelele de tranzacționare, reprezentate de cel puțin 10 întreprinderi comerciale cu amănuntul de către părțile auto aparținând unei fețe legale / fizice, fie că sunt o entitate juridică situată în una sau mai multe regiuni care au un sistem de achiziții unice care posedă potențialul de vânzări Pekar cel puțin stabilit pentru acest lucru Tipul clienților clienți..
3. Parteneri comerciali:
Angrosisti, precum și clienți corporativi, care nu corespund profilului "distribuitor" și "client de rețea" pe potențialul de vânzări pekar și alte condiții.
TD nu funcționează cu toate celelalte categorii de clienți.
5. Politica de vânzări în diferite categorii de clienți
5.1.Distribuitori de politici de vânzări.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Orice companie en gros corespunzătoare caracteristicilor de la punctul 4 din prezenta politică poate solicita statutul distribuitorului TD. După aplicarea clientului în TD, o evaluare a potențialului profilului de vânzări și al unui sortiment și atribut la unul din cele trei tipuri: "Universal", "Moto" sau "VAZ".
După care se determină "perioada de testare" - 3 luni la care condiții speciale sunt instalate:
- condiții de plată --pagla
volum lunar mediu minim - individual
reducere pentru dezvoltarea regiunii pentru o perioadă limitată și volum - individual
respectarea seturilor recomandate de TD.
În cazul încălcării anumitor condiții ale contractului de distribuție, TD are dreptul de a privi clientul statutului clientului.
În acest caz Clientul este obligat:
- Returnați echipamentul comercial și alte proprietăți aparținând TD în utilizarea temporară a clientului.
Silge Reziduurile de pekar nu sunt mai mici decât prețul de bază.
TD oferă următoarele condiții clientului de rețea:
|
|
TD oferă clientului următoarele condiții:
6. Politica de calitate:
TD efectuează politica calității sistemice.
1. desfășoară activități regulate cu reclamații:
Toate categoriile de clienți TD au posibilitatea de a aplica pe bunuri de calitate slabă și, în caz de confirmare a prezenței căsătoriei, TD organizează cu promptitudine recepția produselor defecte.
2. Protejează brandul Pekar din falsuri și concurența neacordată:
Toate drepturile de TD pe produsele Pekar sunt confirmate de brevete și mărturii adecvate.
La înregistrarea în intervalul oricărui client al producției contrafăcute, TD are dreptul de a întrerupe unilateral acordul de distribuitor / acordul de livrare, precum și aplicarea altor măsuri în temeiul legislației Federației Ruse.
7. Sistem contractiv.
Toate responsabilitățile TD și client sunt fixate Acordul de distribuție sau Contract de livrare - în conformitate cu categoria clientului.
În cazul încălcării anumitor condiții specificate în Acordul / Tratatul Distribuitor
Livrările, TD are dreptul de ao termina unilateral.
După ce a descriind obiectivele pentru politicile de vânzări, este destul de logic să se concentreze asupra formulării principiilor neclintite, care vor fi ghidate de companie la implementarea politicilor de vânzări. Aceste principii sunt ale lor pentru fiecare companie, să dăm câteva posibilități pentru o înțelegere a subiectului, articolele nu sunt legate între ele și reflectă doar nivelul postulatelor formulate de neconforme:
- Compania nu caută să dezvolte vânzări directe și să aibă încredere în această sarcină către distribuitori și dealeri, obținând ocazia de a se concentra asupra lansării principale și de a extinde gama de produse de înaltă calitate;
- Vânzările companiei, formarea canalului de vânzări, departamentul de vânzări se bazează pe un principiu teritorial (sau sectorial): fiecare regiune definește o distribuție cu sarcini și funcționalitate: distribuția produselor, promovarea produselor, analiza și controlul pieței;
- Baza vânzărilor directe este o rețea de dealer bine ramificată și structurată, pe baza cărora este centre de dealer autorizate;
- Distribuitorul i se atribuie dreptul de pe teritoriu. Dreptul exclusiv de distribuție a produselor pe teritoriul primește un distribuitor care a adoptat autorizarea și satisfacerea condițiilor descrise în secțiunea "Distribuție exclusivă" (a se vedea Page 160 Politici de vânzare).
- Cheia politicii regionale este principiile: nevoia de a maximiza acoperirea pieței; Umplerea maximă a canalelor de piață; Dreptul exclusiv la regiune;
Schema, planul de politici de vânzări ale companiei
Politica de vânzări include următoarele secțiuni:
- definiție, obiective de politică de vânzări;
- descrierea principiilor de bază ale politicii de vânzări;
- clasificarea clienților,
- descrierea canalului de vânzări și a jucătorilor din canal;
- descrierea teritoriilor;
- instrumente de implementare a politicii de vânzări: criteriile de alegere a partenerilor (distribuitor, dealer), schema de interacțiune, oficial personal, sistemul de motivare și raportarea personalului;
- lista grupurilor de mărfuri (lista de prețuri);
- oferte comerciale pentru toate participanții la canalul de vânzări: reduceri, bonusuri, prețuri recomandate;
- politica de credit, disciplina financiară, programele motivaționale;
- program pentru menținerea vânzărilor de parteneri;
- planificare grafică și scop individual pentru perioada: pentru partenerii cheie, teritoriile, departamentele, grupurile de produse
32. Politica de împrumut, analiza efectelor opțiunilor alternative.
Vom presupune că termenul "politică de credite" implică un răspuns la întrebări : Cine va oferi un împrumut în ceea ce dimensiuni și în ce condiții?
Pentru a selecta politica optimă de credit, compania trebuie să compare în mod constant beneficiile potențiale de la creșteți vânzările ASA DE costul furnizării de împrumuturi comerciale (Costul capitalului împrumutat pentru finanțarea capitalului său de lucru, costul inspecțiilor de credit, costurile de contabilitate și gestionare, etc.), precum și cu riscul posibilului pierderi de solvabilitate.
Principalul criteriu pentru eficacitatea politicii de creditare este creșterea rentabilității activității principale a societății sau datorită creșterii volumelor de vânzări (care va avea loc la împrumuturi la liberalizare) sau prin accelerarea întreruperii creanțelor (care contribuie la înăsprirea politicilor de credit).
Găsiți punctul optim în politica de credit - înseamnă a găsi un echilibru în volume și termene limită pentru a oferi o întârziere de plată. Liberalizarea politicii de credit este adecvată până când beneficiile suplimentare ale vânzărilor în creștere sunt la fel de egale cu costurile împrumutului furnizate "!
Sprijinul și punerea în aplicare a politicii de credit selectate sunt:
· Menținerea registrului creanțelor de îmbătrânire
· Analiza cifrei de afaceri a acestei datorii
· Dezvoltarea criteriilor pentru furnizarea de împrumuturi,
· Bugetarea încasărilor de numerar,
· Și, în sfârșit, introducerea în sistemul de plată a plății există manageri de componente asociate cu plata bunurilor implementate.
Principii de construire a politicii comerciale Enterprise
Tipărită în ID-ul pisicii. Gestionarea canalelor de distribuție. 2009.
Articolul explică modul de formulare a unei politici comerciale a întreprinderii: să organizeze în mod corespunzător o rețea de distribuție, să formeze principii eficiente de stabilire a prețurilor și să furnizeze reduceri la dobândă și distribuitori și comerț cu amănuntul. Spunând principiile sunt aplicabile în Rusia pentru mărfurile de marcă. Autorul descrie numai modelele existente și principiile practice.
Politica comercială a întreprinderii ar trebui să conțină principiile sistemului de distribuție, separarea clienților prin canale de vânzări, prețurile, furnizarea și metodele de încovoiere, logistică și condiții de lucru financiare. Politica bine construită interesează atât distribuitorii, cât și cu amănuntul, ceea ce creează o "dorință" naturală a bunurilor și o face un consumator accesibil. Alegerea politicilor depinde de cifra de afaceri existentă sau așteptată, de oportunitățile de investiții, influența mărcilor, competitivității și caracteristicilor disponibile pe o anumită piață de mărfuri. Cu o reformă adecvată, rezultatul financiar ar trebui să crească mai rapid decât investițiile și să cedeze managementului operațional folosind instrumentele descrise, inclusiv resursele umane și distribuția. Articolul discută dispozițiile implementate în Rusia, majoritatea regiunilor sunt destul de omogene pentru aplicarea standardelor de construcție a rețelelor de distribuție. Aceste prevederi sunt potrivite pentru societățile cu producție pe teritoriul Federației Ruse, ale căror bunuri au pronunțat proprietăți ale consumatorilor și sunt destinate vânzării în magazinele cu amănuntul.
Baza prețurilor este lista de prețuri de bază - lista de prețuri brute (sau lista de prețuri de bază pentru fiecare canal de vânzări). Pentru ao crea, trebuie să luați în considerare două aspecte: nivelul formării și prețurilor sale pe regiune.
Prețul pe regiune este responsabil de întrebarea modului în care costul aterizat se va schimba (prețul mărfurilor luând în considerare costul transportului la depozit) pentru distribuitor în funcție de regiune. Există două modele de bază (figura 1).
(1) Producătorul plătește pe deplin pentru livrarea de bunuri către toți distribuitorii, costul aterizat pe teritoriul Rusiei este același pentru ei (modelul 1 din figura 1). Acest model simplu, cel mai obișnuit, acesta utilizează categorii de companii: Pepsi, Coca-Cola, Marte, Chupa Chups, Danone, Bunge, Rusia de Sud, Kraft Foods Inc., tutun și întreprinderi de bere, majoritatea companiilor cu comerț mai mult de 50 de milioane de dolari pe an. Cu un astfel de sistem, dacă distribuitorii au încheiat un acord privind menținerea marcajului recomandat asupra produselor, prețul mărfurilor pe rafturile din punctele de vânzare cu amănuntul va intra, de asemenea, într-o anumită interval în toate regiunile. La analiza rentabilității regiunilor, costul transportului poate fi considerat în medie pe teritoriul Rusiei. Dacă concurenții puternici aplică acest model, o companie începător poate fi, de asemenea, eficientă pentru a asigura rapid creșterea vânzărilor oferind prețuri competitive pe cele mai apropiate teritorii neecranate.
2. Pentru expedierea pe baza EXW, distribuitorul plătește sau costul de expediere este așezat în prețul bazei CPT în funcție de tarifele curente. În consecință, mai departe de locul de producție există un depozit al distribuitorului, cu atât costul aterizat (modelul 2 din figura 1). Pentru majoritatea mărfurilor, în special plămânii (de exemplu, chipsuri) sau monetabile (de exemplu, țigări și gumă de mestecat), solul este creat pentru deplasările produselor necontrolate între regiunile care distrug structura acumulată de vânzări. Un astfel de model este eficient pentru companiile care se poziționează ca fiind locale.
Smochin. 1. Prețurile regionale
Restul modelelor sunt combinații ale primelor două: compensarea parțială a costului de livrare (modelul 3 din figura 1) sau transportul gratuit la o distanță fixă \u200b\u200b(modelul 4 din figura 1), iar apoi prețul se întoarce la tarif pentru Mutarea bunurilor din ultimul punct de transport gratuit la distribuitorul depozitului. Aceste modele vă permit să vă ocupați cu succes cu mișcările de produse necontrolate. Acestea au fost folosite de Bolshevik (Grupul Danone) și în unități Pepsi separate.
Este important să se distingă principiul prețurilor regionale de la baza ofertei pentru clienți. Există două baze principale.
1. Efectuarea livrării de către compania de transport prin ordinul producătorului pe baza CPT la depozitul distribuitorului. Aceasta este o modalitate bună de a crea un program uniform de expediere, deoarece, de regulă, producătorul îl planifică el însuși. Ca rezultat, producătorul și partenerul dezvoltă relații financiare puternice, iar problemele de luare a comenzilor la distribuitor sunt ușor de rezolvat. Adesea, producătorii planifică la expedieri de luni, ca un serviciu suplimentar de servicii euro-prieten vizitează mai mulți clienți la rând și oferă comenzile făcute în mod similar cu rutarea atunci când lucrează cu amănuntul. Majoritatea covârșitoare a companiilor utilizează această metodă care vă permite să gestionați eficient activitatea depozitului și să furnizați servicii suplimentare clienților. În plus, producătorul va fi întotdeauna sigur că produsele au lovit distribuitorul de depozit și nu pentru comerțul cu amănuntul în zona vecină.
2. Baza de aprovizionare EXW este utilizată de producătorii care nu pot oferi servicii bune în timpul transportului sau au suficiente resurse pentru a comanda transportul. Această metodă îngustă cercul clienților, deoarece Nu toți distribuitorii au un parc auto și nu reușesc întotdeauna să răspundă rapid la exportul comenzii.
Astfel, într-o politică comercială, trebuie să specificați următoarele condiții de tranzacționare logistică:
- lot minim de comandă (comandarea numelor: transportul cu paletul sau stratul de paleți; cantitatea totală de ordine, de regulă, în funcție de vehicul, de mașină, eurofura);
- termeni de comandă în funcție de baza de alimentare selectată;
- determinarea a cărui livrare a contului se efectuează;
- posibilitatea de livrare pe palets și fără, sunt paleți returnabile sau incluse în prețul produselor;
- reglementarea lucrărilor de cerere privind cantitatea și calitatea (valoarea francizei, motivele de emitere a cererilor de CTP (BTE), TORG-2, P6 / P7);
- producătorul schimbă un produs care a pierdut durata de valabilitate pe rafturile din comerțul cu amănuntul.
Să revenim la lista de prețuri de bază și să luăm în considerare nivelul formării sale. Există două opțiuni general acceptate care diferă numai managerii, modelul financiar în ambele cazuri este același (figura 2).
Smochin. 2. Distribuitor de prețuri
1. Prețurile de vânzare instalate de producător pentru distribuitor (lista de prețuri de bază 1). Avantajul explicației către distribuitor și a setării ERP (modelul 1 din figura 2). Acest model este eficient pentru companiile care operează în segmentul angro și reprezentanții non-vânzări în comerțul cu amănuntul. Nu permite menținerea misterului comercial al "prețului de jos", care este gata să ofere companiei. Ovazul interceptat, cu un preț mai mic, nu dă motive pentru aprobare pe care firma o poate permite. De exemplu, o reducere pentru volumul de achiziții ar putea fi inclusă în această factură, iar furnizarea de tipărire este un document oficial care poate fi utilizat de client pentru a prezenta cerințe pentru îmbunătățirea condițiilor pentru sine.
2. Prețurile de vânzare instalate de un distribuitor (sau producător dacă are propriile depozite) pentru retailul purtător (lista de prețuri 2). Această opțiune utilizează marea majoritate a companiilor internaționale pentru a facilita activitatea reprezentanților lor de vânzări cu amănuntul. Esența modelului constă în faptul că fiecare canal de vânzări este prevăzut cu o reducere suficientă pentru a obține profituri minime atunci când lucrează cu o marjă, care returnează prețul la lista de bază (vezi figura 2). De exemplu, pentru companiile cu o cifră de afaceri de 50-300 milioane dolari pe an, extracția (marcajul) egală cu 15% (în funcție de dimensiunea medie a comenzilor din magazine și de alți parametri de funcționare), poate oferi o rentabilitate minimă atunci când este livrată cu amănuntul transportatorului . În consecință, după ce a primit o reducere pentru canalul 13% și apoi renunțarea la 15%, distribuitorul vinde la prețurile recomandate pentru comerțul cu amănuntul. El trebuie să primească profituri principale prin reduceri suplimentare, efectuând obiective în volum de achiziții etc.
Adesea datorită presiunii rețelei de retail, producătorii fac o listă separată de prețuri pentru acest canal, prețurile în care sunt destul de mari pentru a oferi reducerilor cerute de rețelele din factură. Este clar că atunci când identificăm rețelele altor liste de prețuri, amenzi adecvate pot intra în acțiune.
De asemenea, ar trebui indicată politicile comerciale, pentru ce moment producătorul avertizează clienții despre creșterea prețului. Această perioadă poate fi diferită pentru distribuitorii și clienții cu amănuntul de rețea: mai mult pentru prima și mică (până la o săptămână) pentru al doilea. În plus, întrucât Acordul de distribuitor cu rețeaua implică un timp de livrare mai mare la aceleași prețuri cele mai scăzute decât acordul și distribuitorul producătorului, trebuie specificat contractul, despre care există costuri de menținere a prețurilor vechi, mai ales dacă producătorul sa angajat Pentru a asigura o marcă minimă distribuitorului. Atunci când prețul produselor scade, distribuitorii sunt, de asemenea, importanți, indiferent dacă reziduurile de mărfuri din depozitele lor se supraestimează. În mod oficial, acest lucru nu poate fi stabilit în documente, ci ar trebui să fie practica transparentă a companiei. În loc de reevaluare a stocurilor, poate apărea următoarea ofertă: distribuitorii cu rezerve de mărfuri mari în depozite, cu condiția ca planul de achiziții, cu o scădere a listei de prețuri de bază, au dreptul să cumpere bunuri cu o reducere suplimentară. Această ofertă este interesantă și producătorul crește vânzările pe piața care se încadrează, iar distribuitorul, care, în ciuda stocului mare de bunuri, are un preț competitiv.
tabelul 1
Reduceri ca o componentă a politicii comerciale a companiei
Cea mai importantă componentă a politicilor comerciale sunt reduceri. Sistemul de reducere este introdus de obicei prin ordin sau ordin al capului organizației. Pentru a evita detașarea impozitelor ca urmare a inspecțiilor de către autoritățile fiscale, toate măsurile juridice privind reduceri sunt emise în scris. Cantitățile de reduceri pentru canale și clienți trebuie planificate ca parte a bugetului anual și actualizarea trimestrială. De asemenea, compania ar trebui dezvoltată un clasificator de reducere (tabelul 1), care conține o matrice de decizie și responsabilitate bugetară. Există reduceri prospective și retrospective. Rezervele corespunzătoare trebuie să fie așezate pe toate reducerile retrospective în ERP. Și reduceri potențiale și retrospective pot fi atât condiționate, cât și necondiționate.
Reduceri prospective sunt guvernate de o scădere a prețului contului, iar reducerea retrospectivă a legislației rusești, există următoarele posibilități:
- reducerea din cont: În conformitate cu codul fiscal, în același cont, reducerea nu poate fi mai mare de 20% din prețul mediu al pieței, pentru care este recomandabil să acceptați lista de prețuri de bază minus toate reducerile permanente (de bază), De exemplu, distribuția;
- enumeră sub forma unei prime prime (TVA neimpozabilă);
- plata facturii în conformitate cu Acordul privind furnizarea de marketing sau alte servicii;
- transferul bunurilor "gratuite".
Trebuie amintit că, în conformitate cu Codul fiscal al Federației Ruse, următoarele tipuri de reduceri sunt reglementate:
- pentru punerea în aplicare a planului pentru volumul de achiziție de către Client;
- pentru vânzarea de bunuri cu expirarea termenului de valabilitate;
- la cumpărarea unui client de bunuri în perioada de vânzare stabilită;
- pentru vânzarea de produse care și-au pierdut punctul de vedere al mărfurilor sau alte proprietăți ale consumatorilor;
- la promovarea bunurilor pe noi piețe;
- cu promovarea unor noi produse.
Firește, toate reducerile furnizate trebuie să fie confirmate de documentele contabile primare relevante și arhivate. Este o construcție eficientă a proceselor de flux de lucru între departamentul comercial, contabilitatea și biroul, împărțirea lucrărilor de reclame pentru negociere și funcții tehnice posedă cea mai mare rezervă pentru optimizarea numărului de angajați de birou.
Reducerile au un caracter diferit. În primul rând, ele pot fi împărțite în comerț și necomercialitate. Reducerile non-profit sunt două tipuri:
1) operațional (logistic);
2) cele financiare.
Reducerile logistice sunt furnizate în cazul în care un camion complet este expediat sau un întreg nume al bunurilor unui nume, care este adesea folosit atunci când lucrează cu lanțuri de vânzare cu amănuntul și centre de distribuție. Livrarea unei mașini incomplete cu comanda reduce rezultatul financiar. Este recomandabil să aveți prețuri diferite pentru transportul de către mașină și containerul datorită diferitelor tarife. Este acordată în mod eficient din punct de vedere economic uniformitatea transporturilor de timp (cu capacități limitate de transport la sfârșitul lunii, când, de regulă, un plan se realizează prin creșterea reziduurilor din depozitul distribuitorului) sau pentru plata în avans a (pentru producție cu un ciclu de achiziție de lungă durată).
Reducerile financiare sunt furnizate pentru taxă sau pentru plata înainte de termenul contractual. La fel ca reduceri logistice, acestea trebuie să reflecte valoarea de piață a serviciului, precum și dorința companiei de a promova procesul corespunzător reducerii. De exemplu, cu capacități limitate de creditare, producătorul, oferind o reducere de plată anticipată, a căror dimensiune este mai mare decât costul obținerii unui împrumut de către un distribuitor într-o bancă poate stimula clienții să facă o plată anticipată. În plus față de reduceri, indemnizațiile sunt posibile, de exemplu, pentru furnizarea de servicii de factoring.
Reducerile comerciale sunt recomandabile să ofere punerea în aplicare a planului de achiziție, pentru alocarea unei echipe și sprijin exclusivitate pentru activitatea sa, pentru respectarea condițiilor de interacțiune cu formatele moderne de comerț cu amănuntul, pentru desfășurarea activităților de marketing comercial.
De asemenea, este important să se descrie în detaliu baza de la care se calculează reduceri. De regulă, lista de prețuri de bază este luată pentru aceasta, ceea ce este mai ușor pentru calcule sau prețul din cont, ținând cont de toate reducerile permanente, care oferă economii, deoarece Fiecare procent de reduceri de la o astfel de bază într-o valoare absolută este mai mică decât din lista de bază.
În cazul în care producătorul urmărește să aibă o politică comercială transparentă, acesta poate oferi un împrumut tipic tuturor distribuitorilor sau unei lungimi standard a împrumutului pentru a adăuga timpul mediu de livrare a produsului calculat pentru fiecare regiune. De exemplu, dacă producția este localizată în regiunea centrală, lungimea standard a împrumutului este de 5 zile de la momentul expedierii, dacă în Siberian - 15 zile, dacă în Orientul îndepărtat, 20 de zile. În acest caz, toți partenerii vor avea aceleași condiții pentru dezvoltarea afacerilor. Este posibil ca distribuitorii segmentați care utilizează analiza ABC (volumul achizițiilor, contribuția la dezvoltarea distribuției, furnizarea de împrumuturi atunci când lucrează cu rețele și alte criterii) pentru împrumuturi în conformitate cu segmentul. Depozitele de stocare responsabilă ca metodă voalizată de acordare a unui împrumut (fondurile nu sunt înregistrate ca împrumuturi, ci ca un stoc de produse finite) sunt aplicate din ce în ce mai mult datorită complexității contabilității distribuitorului și necesității unui control suplimentar al resturile de la producător. În funcție de gradul de risc de nerespectare a fondurilor, depozitele de expediere nu diferă în practică de la împrumut. Cu toate acestea, avantajul lor atunci când lucrează cu rețelele naționale poate fi acela că distribuitorul din partea producătorului îndeplinește produse de expediere din propriul depozit de stocare responsabilă, ca rezultat, produse cu o factură cu sigiliul producătorului se încadrează în rețea, ceea ce satisface Nevoi de rețea într-un singur furnizor.
Sisteme de vânzări și tipurile lor
Sub sistemul de vânzări înțelege organizarea de vânzare și livrarea ulterioară a produselor pe un lanț de la producția la punctele de vânzare cu amănuntul. Există patru tipuri de sisteme de vânzări implementate de producătorii FMCG din Rusia, sunt separați de gradul de control al producătorului elementelor principale ale lanțului de distribuție.
1. DSD (vânzări directe și livrare): Agenții comerciali sunt organizați în personalul producătorului și sunt angajați în vânzări directe în activitățile de vânzare cu amănuntul, depozit, operațional și logistică sunt gestionate de producător.
2. DS3 (livrare directă de vânzări terțe părți): Agenții de tranzacționare gestionează producătorul, depozitele și transportul controlează distribuitorul sau îi aparțin.
3. 3PD (distribuție terță parte): Distribuitor se ocupă de comenzi de la priza și livrare pe teritoriu.
4. 3PD + comercianți: În plus față de sistemul 3PD de merchandisers, producătorul monitorizează afișarea prizei. Doi oameni vin la magazin: unul - de la distribuitor (ia ordinea și îl livrează), iar al doilea - de la producător (gestionează investițiile și lucrările cu o prezentare, prezintă produse noi).
Sistem 3pd.
În sistemul 3PD, distribuitorul oferă întregul serviciu pe teritoriu: primirea comenzilor, livrarea de bunuri și alte activități de exploatare. Sistemul este aplicat de companii, marginalitatea și cifra de afaceri a acestora nu le permite să utilizeze metode mai eficiente sau firme care nu doresc să investească în dezvoltarea produsului prin distribuirea și controlul rafturilor de vânzare cu amănuntul. Pentru anumite categorii de mărfuri, cum ar fi bacanie, cel mai puțin protejat de branduri și prețul cel mai sensibil, producătorii nu pot plăti pentru reprezentanții de vânzări la scară națională. Sistemul poate avea succes în companiile care oferă un unic (cu concurență limitată) sau un produs ieftin care au un număr mic de nume în linie și vânzări mari ale fiecăruia dintre acestea. Limitările sistemului 3PD constau în posibilitățile de creștere și controlul vânzărilor. Lista de prețuri a distribuitorului conține 200-2000 de articole, reprezentantul de vânzări nu poate oferi în mod eficient întreaga gamă de magazin. De regulă, la 3PD, acordurile teritoriale nu sunt încheiate și mai mulți distribuitori lucrează într-un singur loc. În cazul extrem, Centrul de apeluri operează în sistemul în cauză: magazinele fac independent comenzi prin telefon, iar distribuitorii livrează. Acestea din urmă nu au întotdeauna sau nu pot îndeplini obligațiile privind exclusivitatea produselor (absența produselor de concurent similar de numire) în lista lor de prețuri. Au existat tendințe de alocare a anumitor echipe de reprezentanți de vânzări să lucreze cu produse concurente și introducerea barierelor în calea bonusurilor suplimentare de reprezentanți de vânzări de la producători. Câteva companii operează la nivel național 3PDA, majoritatea au în marile orașe ale reprezentanților lor de vânzări, cum ar fi produsele de igienă SCA Rusia, United Bakers.
Sistemul DS3.
La punerea în aplicare a sistemului DS3, producătorul are un grad ridicat de control asupra rafturilor din magazin, iar distribuitorul asigură depozitarea bunurilor, livrarea, colectarea de numerar, extractul de documente însoțitoare și contabile. Un exemplu indicativ al unui model bun: distribuitorul acționează ca operator de logistică, furnizarea de comenzi, iar producătorul conține în starea sa de reprezentanți ai vânzărilor care acceptă ordine în magazinele de vânzare cu amănuntul. Companiile mari (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) își pot permite exclusivitatea depozitului și livrarea: Vânzările de vânzări vinde, iar distribuitorul alocă transportul special pentru a livra produsele producătorului și, uneori, depozitul.
Problema unei livrări separate de comandă este importantă, deoarece Dacă livrarea produselor va fi efectuată împreună cu comenzile altor producători, atunci termenele stabilite de magazin nu vor fi respectate. Ca compromis, distribuitorul poate oferi să determine ziua de livrare pentru fiecare magazin și să formeze linii de credit separate pentru grupurile de produse. Acest lucru va necesita un producător de consolidare a controlului asupra rutelor de planificare a reprezentantului de vânzări. O linie de credit separată este necesară pentru activitatea autonomă a reprezentantului de vânzări, altfel el nu va putea să accepte și să livreze ordinul. O altă recomandare de bază este introducerea unui reprezentant de vânzări în distribuitorul CRM, acesta va simplifica considerabil primirea rapoartelor personalizate privind creanțele și livrarea livrată, realizarea indicatorilor cheie de performanță.
Reprezentanții comerciali pot fi în statul distribuitorului, producătorului sau companiei de outsourcing. Acest lucru este important din punct de vedere al cheltuielilor suplimentare asupra reprezentantului de vânzări, dar nu ar trebui să existe diferențe din punctul de vedere al managementului. Managerii teritoriali novici din producători pot întotdeauna să stabilească imediat controlul asupra subordonatelor lor în distribuitorul de stat și au nevoie de cursuri serioase și de îndrumare pentru a realiza sinergiile producătorului și distribuitorului.
O altă modalitate de a reduce costul sistemului de vânzări, menținând în același timp un grad ridicat de control, este formarea unui grup de furnizori și plata în comun a activității reprezentantului de vânzări de către mai mulți producători. Combinația sistemică a producătorilor la nivel național este imposibilă, deoarece Pe teritoriul diferit, ele, de regulă, sunt distribuitori diferiți. În consecință, formarea unei astfel de baze este sarcina managerilor regionali și a standardelor financiare și a principiilor de plată ale directorului comercial. În conformitate cu aceasta, sunt selectați producătorii pentru piscină. Exemplu vizual: Distribuitorul plătește o parte fixă \u200b\u200ba remunerației reprezentantului de vânzări, iar productivitatea este variabilă.
Sistemul DSD.
Sistemul DSD oferă producătorului cel mai bun control asupra vânzărilor, al distribuției și rafturilor comerciale. Adesea, DSD poate fi singura alternativă, în special atunci când implementează anumite produse, cum ar fi o durată de depozitare mică (Danone, "Business de lapte") sau în cazul în care un concurent este o companie mare utilizează DSD (Pepsi-Coca- Cola, "Sursa" - "Gross" - "Ladoga"). Acest sistem aplică firme cu o cifră de afaceri mare în orașele mari în care se obțin volumele de vânzări "critice" pentru a asigura livrarea minimă a bunurilor care livrează lotul minim. Sistemul necesită prezența unei stări mari: colectoare, mutari, casieri, operatori etc., astfel încât mărfurile trebuie să aibă o marjă semnificativă și o cifră de afaceri ridicată.
În consecință, cu cât este mai mare numărul de teritorii pe care producătorul lucrează la sistemul DSD, ar trebui să fie procesele de afaceri mai optimizate, iar costul operațiunilor ar trebui redus datorită efectului de domeniu. Șeful fiecărui serviciu apare un manager funcțional în societatea de administrare, care dezvoltă standarde, introducerea celor mai bune practici, expoziția și urmărirea KPI.
Cunoscând costul de închiriere a unui depozit, a unui birou, a vehiculelor necesare, a salariilor agenților și a personalului și a unor provocări privind acoperirea punctelor de vânzare și a frecvenței de furnizare a comenzilor, puteți calcula costul operațiunilor DSD.
Parametrii principali ai sistemelor DSD, DS3 și 3PD sunt prezentate în tabelul. 2.
3PD + sistem de merchandisers
Sistemul "3pd + merchandisers" este cel mai scump și mai eficient. Utilizarea sa poate permite toate tutunul, precum și unele companii de bere și farmaceutice. Adesea, 3pdreate pe o scară națională un distribuitor: SNS, "Megapolis" (tutun și piața FMCG), "Protec" (Piața farmaceutică), "Dvor de Sud" (piața chimică de casă, parfumerie). Procter & Gamble Numărul de distribuitori este de aproximativ 10. Acestea fac cerințe ridicate de produse: de regulă, este vorba de veniturile medii din implementarea unui nume de bunuri în priză. Acest parametru corespunde, de exemplu, produselor de la Bull Red, care este furnizat de Megapolis. Calitatea operațiunilor acestor distribuitori 3PD nu este adesea inferioară calității DSD: aceleași case de tranzacționare, ramuri, modele de proces etc.
Tabelul 2. Compararea sistemelor 3PD, DS3 și DSD
Fiecare dintre sisteme poate avea unul din cele două tipuri de implementare.
1. Pre-comenzi pre-comenzi: Agentul de vânzări ia comanda, este colectat în depozitul distribuitorului, însoțește documentele și livrate la punctul de tranzacționare specificat prin intermediul serviciului de livrare. Pre-vânzările sunt sistemul cel mai frecvent utilizat.
2. Produsele de vanzare "de la roți": Agentul călătorește o mașină cu un stoc de produse, după primirea comenzii îl colectează la bord, de asemenea, evacuează documentele însoțitoare și livrează imediat la priza. Exemplul clasic al funcționării eficiente a acestui sistem sunt distribuitorii Procter & Gamble: "Magnat", "CREDO Cosmetics". Vanzațiile vanzate sunt utilizate pe scară largă atunci când vânzările critice și produsele încărcate în camion au fost realizate, vândute pe zi. Acest sistem este cel mai eficient pentru vânzarea de bunuri monetare, cum ar fi chimie, țigări, cafea, produse chimice de uz casnic. Este de dorit ca aceste produse să nu promoveze: Din punctul de vedere al abilităților de vânzări, van-vânzările ar trebui să necesite o calificare mai mică a agenților comerciali decât pre-vânzare. Producătorii folosesc adesea vanzari, cum ar fi companiile de bere bazate pe sisteme DSD sau DS3, în orașele mari. De regulă, vânzările de "de pe roți" sunt efectuate în numerar, o primire de numerar și o factură cu un cunoscut în prealabil sunt prescrise la fața locului.
Sistemul de vânzări se aplică pe teritoriul definit ca un set de puncte de vânzare ale unuia sau a tuturor canalelor de distribuție în care poate fi efectuată livrarea eficientă a vehiculelor dintr-un singur depozit. În cazul în care teritoriul este deservit de un distribuitor, el este interesat de promovarea bunurilor, valorizează acest contract, iar reprezentantul de vânzări este mai ușor să fie de acord cu punctul de tranzacționare. Cu toate acestea, în legea federală "privind protecția concurenței", serviciul federal de antimonopol reamintește că acordurile între producător și distribuitor, limitând, pe de o parte, o marcă comercială a acestora din urmă, precum și încheierea unui acord exclusivist Aceasta împiedică vânzarea de produse în alte teritorii și de la cealaltă opțiune. Distribuitorii implementează produse în locul în cauză, limitează lupta competitivă. Printre riscurile politicilor comerciale este semnarea contractelor de acest gen.
Dacă există două sau mai multe companii pe un teritoriu, ele concurează în primul rând prin prețul produsului. Acest lucru duce la o scădere a marcajului, care se reflectă în prețul consumatorului, acesta scade cu 3-5%. Dacă lupta de preț devine o lungă perioadă de timp, atunci pentru distribuitor devine neadecvat din punct de vedere economic să investească în acest produs, iar reprezentantul de vânzări vinde din ce în ce mai mult întreaga gamă, promovează articole noi. Lupta competitivă între reprezentanții de tranzacționare după faza de preț se întâmplă într-un sortiment: ei vând doar ceea ce va comanda un punct comercial.
Având în vedere durata geografică a Rusiei, eterogenitatea regiunilor sale privind puterea de cumpărare și consumul unei categorii de bunuri, producătorii din diferite teritorii pot folosi diferite sisteme de vânzări.
Principiile politicii comerciale ale întreprinderii ar trebui să se reflecte în documentele interne: politicile comerciale în mod corespunzător, precum și în regulamentele care descriu procesele de implementare a reducerilor, apariția unor noi clienți etc. - și în extern: contracte de contracte pe canale și acorduri suplimentare bazate pe distribuitori - despre distribuție, cu rețele de alocare a spațiului adăpostului, listarea de noi produse etc.
Este important să înțelegem că toate celelalte tipuri de politici ale Direcției Comerciale: Cu privire la bonusurile angajaților, marketingul comercial, care lucrează cu formate moderne de retail, organizarea rețelei de vânzări prin distribuitori / sistem de depozite (case comerciale) - sunt derivate din politicile comerciale. Departamentul Departamentului, de exemplu, este destinat să sprijine sistemul de distribuție alese, adică Gestionarea eficientă a numărului de angajați pe teren, calculată în conformitate cu obiectivele pentru acoperirea, comercializarea și veniturile și furnizarea de comunicări necesare în cadrul departamentului comercial: colectarea informațiilor analitice, prelucrarea acestora, cascadă eficientă a obiectivelor și obiectivelor.
Surse
1. Regulamentele administrative ale FAS a Federației Ruse. - http://www.fas.gov.ru/law/17391.Shtml.
2. Codul civil al Federației Ruse. - http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.
3. Codul fiscal al Federației Ruse. - http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.
În primul rând, este necesar să se stabilească în mod clar dacă o companie de comercializare sau de producție este pregătită să lucreze cu lanțuri de vânzare cu amănuntul sau este doar dorința conducerii sau fondatorilor săi. Intrarea în rețelele de vânzare cu amănuntul nu este o panaceu din eșecuri și se poate dovedi că, cu o strategie imperativă de politică și dezvoltare comercială, va pune compania într-o situație financiară dificilă.
Ar trebui să se apropie foarte atent la pregătirea unei oferte comerciale către rețeaua de vânzare cu amănuntul selectată. Cum să faci asta?
În primul rând, este necesar ca toate canalele posibile (publicații tipărite, Internet, furnizori de rețea, producători etc.) pentru a afla caracteristicile activității acestei rețele pe piață, cerințele sale, caracteristicile de marketing și politicile comerciale, Lista cerințelor posibile pe care le prezintă bunurile de furnizor care doresc să se aplice magazinelor sale, amploarea posibilă a "biletului de intrare", plățile de marketing și bonusurile, care este un manager pentru o categorie sau un grup de bunuri pe care le veți oferi aceasta companie. Informațiile enumerate sunt foarte importante. Procesarea sa vă va oferi posibilitatea de a pregăti oferta comercială cea mai rațională și atractivă pentru rețeaua de vânzare cu amănuntul. De exemplu, știind despre rigiditatea poziției pe care una dintre lanțurile de retail ocupate în procesul de negocieri pentru a reduce prețul ofertei cu 3-4%, a fost întotdeauna o ofertă comercială cu 3-4% mai mare decât prețul care a fost de fapt, pentru livrările de produse în rețelele de vânzare cu amănuntul, procesul de negociere a avut loc în formă foarte dură, iar furnizorul a încercat, puternic și încet, până când "a spart" în cele din urmă și nu a fost de acord cu același 3-4% mai mic prețul Propunerea inițială, spunând că tocmai a fost "grăbit" și mai departe nu are unde să se retragă. Rețeaua de vânzare cu amănuntul a căutat propria sa, managerul a raportat în fața conducerii la următoarea victorie asupra furnizorului prin reducerea dimensiunii ofertei comerciale inițiale cu 3%. De fapt, prețul a fost supraestimat în mod artificial de aceleași 3%, iar furnizorul a scăzut cu precizie înainte de furnizarea de produse de preț rețelei de vânzare cu amănuntul. Nu porniți niciodată oferta comercială inițială pe care produsul este deja pe rafturile magazinului. Acest lucru nu va duce nimic bun, în plus - reduceți doar șansele dvs. de examinare a unei oferte comerciale. Faptul este că, dacă chiar faceți o ofertă mai avantajoasă în preț, atunci rețeaua de vânzare cu amănuntul va trebui pur și simplu să reducă prețul acestui produs de la furnizorul respectiv, care îi furnizează acolo, spunând despre sosirea unei oferte de preț mai favorabile. Și cel mai mare lucru pe care îl veți realiza este să reduceți prețurile de livrare ale unui alt furnizor și nu încheierea contractului cu dvs. Rețineți că rețeaua este, de asemenea, scalată de unii furnizori victime care inițiază inițial propuneri de dumping, și apoi ridică prețurile, în cazul unui refuz de a accepta creșterea prețului începe să perturbe oferta de produse.
În al doilea rând, să studieze rețeaua de vânzare cu amănuntul din interior (care practic nu este făcută de furnizorii de produse). Pentru a face acest lucru, este necesar să studiem caracteristicile gamei situate în sala de tranzacționare, pentru a face un plan de tranzacționare exemplar, determinând ce aproximativ procentul zonei magazinului are produse similare.
În al treilea rând, ca și cum ar fi interesat de caracteristicile mărfurilor, găsiți buni "interlocutori" în persoana consultanților de vânzări, managerii de vânzări, mutari, casieri, studiază particularitățile rețelei rețelei din interior, problemele sale, colectează informații Despre ceea ce este în exces, ceea ce nu primește angajații sunt nefericiți, care este fluxul de cumpărători și când. Personalul de rețea nu pare foarte sociabil, dar în acele ore când cumpărătorii sunt un pic, puteți să discutați cu pricepere cu orice angajați, inclusiv prin captarea de către șeful unei diviziuni ale companiei, care pretinde livrările sau începe livrările în rețeaua de vânzare cu amănuntul.
În al patrulea rând, folosind un recorder de voce, un telefon mobil sau altă tehnică de înregistrare, produse "Cry" similare cu cele pe care le veți furniza. Anume, intervalul, numărul de articole, prețul raftului, prețul mărfurilor care participă la promoție. Bine versat în produse similare, adesea având același lucru în sortimentul său, puteți alege markerii de mărfuri: aceasta va determina marcajul precis la bunurile din aceste magazine, deoarece o mulțime de companii furnizează produsele lor în rețea, în urma prețului Politica, adică oferind un preț unic de vânzare cu amănuntul bunurilor pentru toate rețelele. Astfel, cunoașterea costului mărfurilor pe raft și determinarea marcajului pe el în magazinele concurenților, puteți calcula cu ușurință acest preț pe care este necesar să se monitorizeze produsele în această rețea de vânzare cu amănuntul. Prin elaborarea unui tabel de bunuri competitive la prețul livrării în această rețea, puteți continua să determinați ce produse merită oferirea unei rețele de vânzare cu amănuntul și va fi competitivă și ceea ce în continuare se ridică. Aveți nevoie de un produs pentru compilarea unei propuneri comerciale către o rețea de vânzare cu amănuntul, un interval îngust, nu mai mult de 10-30 de articole. Nu este necesar să se includă întreaga listă de prețuri a produselor sale într-o ofertă comercială, astfel de propuneri de retail rețele nu sunt aproape niciodată luate în considerare.
În al cincilea rând, explorarea gamei de magazine, făcând o masă consolidată a intervalului similar în el, determină ce produse pe care le aveți și este solicitată pe piață, nu pe rafturile de magazin. Numele acestui produs ar trebui să intre, de asemenea, într-o ofertă comercială.
A șasea, foarte scurtă, dar este realizată de avantajele competitive ale companiei dvs. și de bunurile oferite. Nu este nevoie să enumerați tot ce fac pe alții, acest lucru poate fi lăsat o linie. Specificați punctele forte în lucrare și produs, ascuțiți atenția asupra a ceea ce alții nu au probleme, dacă nu aveți și acest lucru. De exemplu, servicii de merchandising. Dacă nu sunt, dacă este necesar, puteți întotdeauna mai întâi să angajați mai mulți tineri pentru a implementa aceste funcții și numai apoi creați serviciul necesar.
Pe șapte, oferă o rețea de vânzare cu amănuntul care este bunurile care se află în liniile superioare ale evaluării de vânzări ale companiei dvs. Acest lucru va face ușor să trecem prin etapa de vânzări de testare și să încheie un acord permanent. Dacă sunteți încrezători în punctele forte și în cifra de afaceri pe rafturile produsului propus, oferă, în cazul unei îndoieli din rețeaua de vânzare cu amănuntul în fezabilitatea lucrărilor cu produsul dvs., faceți un acord suplimentar în care trebuie să specificați cifrele din Cifra de afaceri pe lună pentru grupul dvs. de produse pe care rețeaua de retail dorește să aibă o rețea de vânzare cu amănuntul. Asemenea numere sunt aproape fiecare rețea în cifra de afaceri pe unitate de produse sau vânzări pentru fiecare metru de spațiu de vânzare cu amănuntul.
În al optulea, oferă o rețea de vânzare cu amănuntul pentru a-și oferi tot felul de asistență în furnizarea evaluărilor și analiștilor necesare a vânzărilor de produse similare pe care le conduceți în compania dvs. în diferite segmente de piață. Acest lucru vă va oferi posibilitatea de a oferi asistență neprețuită rețelei de vânzare cu amănuntul în gestionarea sortimentului și de a primi aceste informații gratuit, ceea ce va permite uneori rețelei să fie mai întâi la concurenții lor.
Nouă, amintiți-vă conversația cu privire la preț, acesta este ultimul paragraf din oferta comercială după transferarea tuturor avantajelor și caracteristicilor companiei și a bunurilor oferite. Foarte des, prețul produsului din oferta inițială este, în general, absent. Amintiți-vă expozițiile, prezentările și alte evenimente, unde această întrebare nu este afectată deloc, în timp ce mărfurile par foarte competente.
În zece, după primirea și prelucrarea tuturor informațiilor necesare, efectuați un plan de negociere și, în cazul în care trebuie să discutați exact întrebările pe care le considerați cele mai dificile în viitoarea întâlnire. Ascultați aceste negocieri cu oameni bine pregătiți în companie, identificați punctele slabe, încercați să răspundeți din nou la probleme controversate, scriind toate acestea și alcătuiesc un text clar al răspunsurilor și, eventual, viitoarele conversații. Amintiți-vă, la dispoziția dvs., uneori nu mai mult de 1-15 minute, iar dacă managerul de rețea nu au auzit în primele minute ale conversației răspunsurilor adecvate la întrebările stabilite, se poate întâmpla cea de-a doua întâlnire. Trebuie să mergeți la negocieri, posedând toată plinătatea informațiilor și cu delegația maximă a Autorității de a lua decizii în vigoare. Dacă sunteți gata să rezolvați întrebări cu privire la reduceri, sumele taxelor de intrare, acțiuni și valoarea lor și multe alte momente, consideră că este un punct suplimentar în favoarea dvs. și în favoarea companiei dvs. Dacă în loc de negocieri veți vorbi: "Voi scrie totul și voi raporta conducerii și va decide:" Se poate decide că discutarea oricărui lucru cu dvs. și considerați compania ca un posibil furnizor nu va mai fi, de când vă va mai fi posibil nu au autoritatea necesară pentru negocierea și luarea deciziilor.
În celule, o ofertă comercială trebuie să fie "pachet". Adică, ar trebui să reflecte setul de servicii de marketing, logistică, servicii financiare pe care doriți să le oferiți această rețea de vânzare cu amănuntul. Știți că cel mai important lucru din evaluarea ofertei dvs. este volumul pachetului menționat și atractivitatea acestuia. Uneori, chiar prin încheierea unui contract de distribuție cu o rețea de retail, dar fără a semna acordul de marketing cu departamentul de marketing, furnizarea de produse la adresa acestui comerciant cu amănuntul nu începe.
Prin urmare, este necesar să pregătim totul în așa fel încât oferta dvs. comercială și alte negocieri să aducă rezultatele dorite, iar pentru aceasta este suficient să ne amintim despre toate cele de mai sus.
Bazele politicilor comerciale
Elementele de bază ale politicii comerciale a companiei care dorește să lucreze în mod eficient cu lanțurile de comerț cu amănuntul trebuie să fie următoarele principii:
Elaborarea unei politici clare de sortimente;
Creșterea rentabilității globale a activității sale;
Conservarea dinamicii de dezvoltare a ratei de creștere a companiei de 25-35% pe an;
Reducerea costului pe unitate de produse;
Diversificarea dezvoltării afacerilor;
Introducerea tehnologiilor IT moderne organizării vânzărilor și serviciilor de marketing;
Dezvoltarea propriului brand, lansarea și dezvoltarea contractului de producție contractuală, concluzia pe piața propriilor produse sub acest brand;
Traducerea posibilă a principalelor categorii de bunuri sub marca noastră proprie;
Dezvoltarea sistemului de furnizare a brandurilor private pentru segmentul de rețea al pieței (etichete private);
O creștere a amânării medii a plăților în cadrul companiei;
Implementarea plăților planificate (bonusuri, reduceri, compensații etc.) Rețele de retail din bugetul de marketing obținute de producători și aducând acest raport la 60-80%;
Obținerea tuturor plăților compensatorii datorate producătorilor în termen de 25 de zile de la închiderea perioadei de raportare;
Traducerea sistemului de plăți anuale, trimestriale, lunare de către producători la plata anticipată de 100%;
Realizarea unei rentabilități pozitive a serviciului de marketing în valoare de 25%;
Introducerea criteriilor de evaluare a rezultatelor lucrărilor în conformitate cu 7 indicatori (cifra de afaceri, numărul de nume de produse introduse în matrice și prezentat pe rafturile tuturor magazinelor, procentul total de plăți către rețea, analiza eficacității BTL, momentul cifrei de afaceri a mărfurilor în rețea, momentul cifrei de afaceri în numerar atunci când lucrați cu această rețea, procentul de costuri de transport și logistica depozitului pentru întreținerea acestei rețele);
Furnizarea de 95% din livrarea produselor la punctele de vânzare cu amănuntul în termen de 24 de ore de la primirea comenzii și 100% timp de 48 de ore;
Dezvoltarea distribuției teritoriale;
Dezvoltarea rețelei în domeniul vânzărilor, în special în domeniul producției de contracte și al consolidării pe piață ca producător de produse (în viitor, folosind produse de înaltă tehnologie);
Dezvoltarea anumitor domenii de afaceri și transformare în proiecte separate care lucrează la sistemul de autosuficiență (servicii de merchandising, activități promotor, activități de publicitate și expoziție);
Efectuarea introducerii de noi produse cu un brand de cel puțin 25%;
Simplificarea și îmbunătățirea sistemului de stabilire a prețurilor în cadrul companiei;
Dezvoltarea promovării materialelor de vânzări în detrimentul dezvoltării sistemului de marketing comercial (care asigură creșterea componentei motivaționale a salarizării salariaților datorită plăților suplimentare de la producători);
Extinderea sistemului de reprezentanți de vânzări dedicați de către producătorii de produse;
Îmbunătățirea logisticii livrărilor, planificării achizițiilor, introducerea și dezvoltarea sistemului de gestionare a categoriilor;
Aducând procentajul de ordine la 98-100%;
Aducând sistemul de organizare a vânzărilor la o scădere a incidenței produselor la 0,1% din cifra de afaceri (prețul erorilor de returnare și logistică în companiile străine);
Minimizarea minimizării și în continuare - la excluderea completă a livrării plătite de produse de la producător la depozitul companiei;
Aducerea sistemului de compensare a bonusurilor, costurile pentru promovare, contribuții pentru deschiderea de magazine de la furnizorul de produse la 70-80% din costul real;
Aducerea sistemului de compensare de către producătorul de bilete de intrare, contribuții pentru introducerea de noi produse, penalități de la clienți la 90% din costul real (cu excepția proiectelor exclusive și a produselor proprii);
Trecerea la piața lunară și în viitorul volumelor de vânzări de luni, în primul rând pe volumul total al vânzărilor, și în viitor, pentru producători și grupuri de produse (planificare mică este posibilă în vânzările de produse de 150-300 de articole; folosind vestul Indicatori pentru planificarea eficientă a vânzărilor pe persoană Posibilă funcționare a listei nomenclaturii, care include până la 70 de articole);
Extinderea acoperirii magazinelor separate;
Fixarea muncii în ieșirile existente, o creștere a reprezentării produselor furnizate de companie, datorită dezvoltării tehnologiilor orientate către client și îmbunătățirea calității companiei (livrarea de produse în termen de 24 de ore, precum și pe timp de noapte, oferind merchandising Servicii, realizarea de sisteme de marketing comercial și de marketing comerciale și de larg consum, o creștere a interesului comenzilor, o creștere a condițiilor reziduale ale adecvării produselor etc.);
Studiul și transportul produselor către magazinele regionale ale operatorilor de rețea cu care lucrează compania;
Crearea stării reprezentanților de vânzări regionale pentru coordonarea muncii, implementarea bunurilor, gestionarea documentelor, rezolvarea problemelor emergente;
Dezvoltarea sistemului de stocare a adreselor, a produselor de contabilitate și de vacanță din depozitul companiei.
Aceasta este lista scurtă a principiilor de bază ale lucrării la care organizația trebuie să fie navigată, ceea ce intenționează să lucreze în mod eficient cu amănuntul cu amănuntul de rețea.
Politica de sortimente a societății comerciale
Să trăim pe unele dintre cele mai dificile aspecte ale dezvoltării activității comerciale a companiei, în special, să atingem gama de sortiment.
Politica de sortimente este formarea gamei de produse, în funcție de nevoile pieței, situația financiară a întreprinderii și a obiectivelor sale strategice. De obicei, politica de sortiment are obiective pe termen lung.
Formarea și punerea în aplicare a politicilor de sortiment sunt necesare pentru a determina condițiile pentru munca de întrerupere a întreprinderii, gestionarea profitului profitului pentru a optimiza impozitarea și a prognoza propria investiție în dezvoltarea afacerilor.
Formarea politicilor de sortiment și implementarea acestuia este de o importanță deosebită în prezența libertății de alegere a sferei și a direcției de activitate. Politica de sortiment implică disponibilitatea informațiilor privind caracteristicile segmentelor piețelor, bunurilor, preferințelor de cumpărare, dinamica prețurilor, tendințele macroeconomice, nivelul relațiilor economice străine cu țările străine. Toți factorii enumerați sunt necesari pentru a determina condițiile de lucru chiar chiar și gestionarea unei mase de profit pentru a optimiza impozitarea, prezicerea investițiilor posibile ale fondurilor proprii în dezvoltarea afacerilor.
Unul dintre instrumentele care pot fi folosite pentru a rezolva această problemă - analiza operațională, worma analiză chiar și analiză. Se bazează pe acțiunea de determinare a indicatorilor intermediari (echilibru intermediar), permițând separarea stabilirii veniturilor de punere în aplicare a costurilor întreprinderii.
Calculată mai întâi marja brută Ca suma veniturilor din vânzări mai mică decât costul costurilor. Costurile constante constante și profiturile rămân, adică acele valori care pot fi controlate.
Următorul pas este eliminarea costurilor constante chiar condiționate.
Egalitatea de profit zero corespunde la întreruperea întreprinderii.
Acest indicator se numește "prag de rentabilitate" - acesta este un astfel de venit (sau cantitatea de vânzări de produse în termeni fizici), care oferă o acoperire completă a tuturor costurilor (variabile și constante condiționată) și unde apare profitul zero.
Ca parte a implementării analizei operaționale, este posibil să se determine nu numai pragul de rentabilitate al întregii întreprinderi, ci și un tip separat de produs sau servicii. Este posibilă capacitatea fiecărui produs de a "răspunde" pentru starea financiară, se bazează baza pentru formarea politicii de sortiment a societății.
Dacă compania se ocupă de mai multe nume de produse, atunci pragul de rentabilitate poate fi determinat prin formula:
unde: c - costuri constante; R. - prețul produsului; V. - costuri variabile; Q - numărul de produse; i. – i - E. produs (I \u003d 1, ..., P).
Compania devine profitabilă atunci când veniturile reale încep să depășească pragul. Cu cât mai mult acest exces, cu atât este mai mare stocul puterii financiare ale companiei și, în consecință, valoarea profitului. Stocul de rezistență financiară este diferența dintre veniturile reale (sau planificate) din vânzări și pragul profitabilității.
La efectuarea analizei operaționale, un astfel de indicator este adesea folosit ca rezistență a pârghiei operaționale (SVOD). Acesta arată de câte ori profitul se va schimba atunci când veniturile se schimbă de la vânzări cu 1% și este definit ca un raport de marjă brută de profit.
Implementarea analizei operaționale impune managerilor financiari nu numai să utilizeze toate formulele necesare, ci și abilitățile pe baza calculelor pentru a face concluzii corecte, precum și a dezvolta scenarii posibile pentru dezvoltarea evenimentelor și calcularea rezultatelor la care pot conduce .
Relația cu producătorii
În primul rând, este necesar să se construiască o activitate a unei companii cu producătorii sau furnizorii de produse, astfel încât bunurile care vă sunt oferite pentru retragere sau promovare pe piața cu amănuntul au răspuns următoarele cerințe:
A avut o amânare pentru plăți cel puțin 21 de zile bancare;
Toate produsele ambalate și autoturismele ondulate au fost etichetate cu coduri de bare;
Durata de depozitare reziduală a fost de cel puțin 80-90%;
Toate marcarea pe produs corespund strict cerințelor, citită ușor și reflectă toate informațiile necesare despre produs;
Acesta a fost strict prescris de responsabilitatea producătorului în cazul unei nerealizări sau de livrare într-un număr mai mic de produse necesare pentru furnizarea de către rețeaua de vânzare cu amănuntul;
Produsele care urmează să fie returnate din rețele și hipermarketurile returnate producătorului, indiferent de motivele pentru care sa întâmplat, cu un test al costului său de 100%;
Politica de stabilire a prețurilor a fost stabilită în contract și a reflectat prețul pentru furnizarea rețelei și a magazinelor separate (orice încălcare a acordului de preț este strict pedepsită de producător, chiar până la ruperea contractului de aprovizionare cu orice distribuitor, indiferent de vânzările sale);
Contractele sunt în mod clar prescrise dimensiunea bugetului de marketing pentru promovarea produselor, procedura de plată a unei taxe de intrare asupra rețelei și a despăgubirii pentru pierderile companiei în perioada diferitelor promoții (în medie, 5-7% din costul bunuri care participă la promovare și participarea de 500-5000 USD la broșuri, promoții de părtate, publicitate în ziare, cataloage, calcule de capăt și paleți, în monitoarele interne, standuri de publicitate externe etc.);
Sistemul de plată a diferitelor bonusuri, amenzi, promoții și plăți de comercializare a fost format; Sistemul de contabilitate și compensare de la producător; procedura și dimensiunea participării reciproce a producătorului și a societății comerciale în plata diferitelor bonusuri; Anuale, fixe, acumulative, logistice și alte tipuri de rețele de reduceri;
Responsabilitatea din partea societății comerciale și a producătorului a fost determinată în cazul unei defalcări sau încălcări ale termenilor de livrare a produselor către producător și punerea în funcțiune a sancțiunilor de la cumpărător;
În conformitate cu planul anual al evenimentelor de marketing, a fost întocmită o schemă financiară clară pentru participarea producătorului și a societății comerciale în aceste evenimente;
Procedura de compensare a taxelor de intrare a societății comerciale (bilete de intrare) a fost aprobată cu introducerea de produse în rețelele și magazinele de vânzare cu amănuntul;
A prescris strict tehnologia unei eventuale creșteri a prețurilor de către producător cu notificarea societății dvs. este minim 30 de zile calendaristice înainte de creșterea viitoare, cu o justificare clară a motivelor acestei creșteri și dimensiunea acestuia, ca procent din fiecare poziție sau grup de bunuri. Creșterea prețului de peste 4-5% a magazinelor și a rețelelor mari nu poate accepta, referindu-se la nerezonabile. În plus, astfel de motive, cum ar fi o creștere a chiriei sau costul resurselor energetice nu sunt o justificare pentru creșterea prețurilor, ci necesită doar o societate să își reducă propriile costuri și să îmbunătățească eficiența muncii.
Lanțuri de aprovizionare logistică
În prezent, logistica ar trebui să devină una dintre prioritățile dezvoltării societăților comerciale din Rusia. Principiile de bază ale logisticii sunt o gestionare optimă a mărfurilor, informațiilor și fluxurilor de trezorerie pentru a asigura livrarea de bunuri sau furnizarea de servicii la momentul potrivit, în locul potrivit și cu costuri minime.
Astăzi, în țara noastră, acest tip de dezvoltare a întreprinderii este prezentat foarte slab, care se datorează lipsei unor companii puternice occidentale de pe piață cu tehnologiile lor de lucru și dificultățile cu care se confruntă pe piața rusă. Cu toate acestea, experiența mondială arată că rangurile de distribuție din Occident au un segment destul de mic al pieței (sub forma în care este comun cu noi acum), și anume nu mai mult de 10%. Practic, toate funcțiile efectuate de companiile de tranzacționare și distribuție în străinătate au preluat o puternică organizație logistică care acoperă întreaga piață din țară și asigurându-și dezvoltarea în întreaga lume.
GAL-ul nostru de la companiile de lider de lider de vest este calculat de numere între 5 și 20 de ani. Principalele probleme în dezvoltarea afacerilor logistice în Rusia, în opinia mea, sunt următoarele:
Lipsa unei infrastructuri dezvoltate (comunicare, clase de clasa A etc.);
Lipsa tehnologiilor de software și informaționale necesare;
Prezența extrem de mică pe piață "lungi" bani și investiții necesare pentru dezvoltarea companiilor de logistică;
Deficiență pe piața specialiștilor din acest domeniu;
Un teritoriu uriaș al țării și diverse bariere administrative;
Cererea insuficientă a acestor servicii de la mari operatori de retail și alte companii având în vedere subdezvoltarea lor.
Cu toate acestea, această situație va dura mult timp și nu avem mai mult de 3-5 ani să luăm un loc demnă în diviziunea plăcinței sub numele de "servicii logistice". Cu toate acestea, voi spune imediat că atunci când aderarea Rusiei la OMC și cu sosirea unor operatori mondiali mari, această sarcină va fi extrem de dificilă. Conform diferitelor estimări, piața internă operează de la 6.000 la 10.000 de firme diferite de distribuție. Și dacă nu își reconstruiesc munca, majoritatea vor trebui să dispară. Deja pe piața regiunii Moscovei, există o reducere semnificativă a companiilor de distribuție, având în vedere politicile comerciale incorecte și refuzul de a lucra cu privire la activitatea de noi realități economice.
În lume există mai multe modalități principale pentru care au fost companiile de distribuție:
Autovehicule, transport feroviar și internațional;
Serviciul de depozitare;
Operațiuni vamale și sprijin vamal;
Servicii de consultanță;
Introducerea celor mai recente tehnologii informaționale;
Derivarea pe piața și promovarea mărcilor;
Merchandising;
Livrările de produse pentru HORECA;
Dezvoltarea afacerilor cu amănuntul propriu;
Creând propria producție, marcă;
Crearea structurilor de umplere și marcare pentru a lucra cu rețele mari de vânzare cu amănuntul.
În prezent, costul activității societății comerciale este suficient de mare și constituit în principal 6-15 % din cifra de afaceri. Aceste cifre nu vor permite să concureze cu companiile logistice dezvoltate în viitor, unde costurile vor fi de 3-7% sau mai puțin (care este foarte posibil, judecând după experiența țărilor străine). În primul rând, costurile mari sunt explicate de infrastructura nedezvoltată a întreprinderii, organizarea incorectă a proceselor de afaceri și a lanțurilor tehnologice, lipsa depozitului competent și logistica de transport, fluxurile de transport nereglementate, lipsa tehnologiilor informaționale avansate, ridicat Costul resurselor de credit etc.
Societate comercială este necesar să se determine cercul acelor producători care sunt pregătiți să coopereze cu ei și împreună apăra interesele lor Cu o presiune crescândă de la operatorii de retail mari. Și în continuare - și cu posibilitatea fuziunea structurilor de vânzări Într-o singură organizație logistică. Există, de asemenea, posibilitatea prezenței producătorilor pe piață atunci când lucrați cu un produs exclusiv, Cu toate acestea, în acest caz, nu trebuie să uitați de probabilitatea de a pierde acest lucru exclusiv, deoarece piața acoperă un produs specific și refuzul producătorului de la serviciile acestei companii, astfel încât lucrările numai cu un produs exclusiv este întotdeauna plină de pierderea de statutul lor exclusiv și compania care intră în situația financiară cea mai dificilă. Prin urmare, reprezentarea unui astfel de produs ar trebui să fie doar una dintre direcțiile de afaceri, reglementată de un sistem foarte rigid de relații contractuale.
Warehouse Logistics. Trebuie să fie asigurată în primul rând printr-o scădere a costurilor depozitelor pe unitate de produse, reducerea și utilizarea optimă a inventarului, reducerea pierderilor, optimizarea sistemului de stocare, selectarea și sortarea mărfurilor, dacă este necesar, crearea regulamentelor pentru lucrul cu o bucată bunuri și definiția zonelor de ambalare a produselor. În total, este imposibil să se realizeze fără utilizarea celui mai recent software, depozite de clasă A, oferind posibilitatea depozitării cu mai multe niveluri a bunurilor și a lucrărilor de stivuitori, fără a crea produse clare pentru plasarea produselor, etichetarea mărfurilor cu coduri de bare și personal calificat, fără introducerea unei componente a sistemului de contabilitate a volumului (cubature) în expediere și obținerea produselor (aceasta va calcula automat posibilitatea maximă de încărcare a fiecărei unități de transport și utilizează cel mai eficient resursele de depozitare disponibile). Cel mai nou software va face ca nu numai să introducă în mod corect mărfurile în stoc și să reducă în mod semnificativ timpul de plasare și selecție, dar va reduce, de asemenea, în mod evident personalul complexului de depozit și va organiza sortarea și depozitarea mărfurilor în ceea ce privește durata de valabilitate, greutatea și completitudinea, va elimina în mare măsură așa-numitul "factor uman" "atunci când lucrați cu orice produs.
În cea mai mare rețea din lume a supermarketurilor Wal-Mart din ianuarie 2005, a început utilizarea etichetelor de frecvență radio (RFID). Companiile precum Gillette, Kraft Foods și Procter & Gamble, au fost interesați de etichetele de frecvență de frecvență de 250 de milioane de dolari și echipamente adecvate în 2004, sunt aprobate de raportul de cercetare AMR. Aceste organizații se numără printre cei mai mari 140 de furnizori Wal-Mart și încearcă să respecte noua strategie a acestei rețele, potrivit căreia furnizorii, adică proprietarii mărcii comerciale ar trebui să fie atașate la produsul lor de radio pentru produsele de transport maritim.
Această cerință a intrat în vigoare în ianuarie 2005. Alți comercianți cu amănuntul, în special Albertsons, cel mai bun buy, țintă și britanic Tesco, introduc, de asemenea, etichete de frecvență radio. Utilizarea Departamentului de Apărare al SUA și Administrația pentru Administrarea Alimentară și Medicamente se pledează. Cu toate acestea, Wal-Mart este înaintea tuturor: compania a investit de două ori mai mult decât oricine altcineva combinată. Potrivit estimărilor IDC, rețelele americane de retail și furnizorii lor au cheltuit pe această tehnologie aproximativ 90 de milioane de dolari. Cel mai mare profit din introducerea RFIDs a primit furnizori de echipamente relevante, în special Tehnologii Intemec, Matrics (diviziune de simboluri tehnologii) și tehnologia străină. De asemenea, companiile de consultanță și software nu au rămas fără profit. Tehnologia este promovată în mod activ de Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun și SAP. În următorii câțiva ani, Wal-Mart intenționează să investească mai mult de 3 miliarde de dolari în ramiockets.
Logistica transporturilor - Nu mai puțin important factor în activitatea oricărei companii de livrare. Adesea, el, împreună cu costurile depozitelor, este cel mai ușor de luat în considerare și cel mai scump. Optimizarea legăturii de transport este determinată de momentul încărcării, livrării și descărcării transportului, feroviarului și aeronavelor cu motor. Pentru a reduce factorii temporali, ar trebui să se utilizeze numai transportul de paleți și acceptarea bunurilor și pentru a evita pierderile posibile în timpul transportului de produse și excepții, licitația sa toate paletele trebuie să fie acoperite cu film. Direcționarea eliminării produselor ar trebui să fie automatizată, trebuie efectuată pe un program clar instalat în companie și coordonat cu toți operatorii de retail. Fără crearea unui astfel de grafic al distribuției bunurilor între punctele comerciale pentru fiecare zi pe parcursul săptămânii, coordonarea timpului specific al consumabilelor de produse și calendarul descărcării sale la operatorul de retail, nu veți putea utiliza cel mai eficient transportul și reduce costurile de funcționare. În consecință, un sistem de transfer de comenzi pentru produsele de către managerii care operează cu puncte de vânzare cu amănuntul sau direct cu amănuntul sau rețelele ar trebui să fie strict reglementat.
1. Este necesar să se dezvolte toate sistem financiar Activitatea companiei, optimizarea tuturor fluxurilor de numerar de mărfuri, luând în considerare următoarele momente:
Diverse sisteme de creditare și o plată amânată înainte de furnizorii de produse;
Furnizarea și disponibilitatea volumelor necesare de bunuri pentru a asigura buna funcționare a societății pentru o perioadă strict definită de timp;
Construirea unui sistem clar de plată pentru furnizarea de bunuri, în care toate costurile financiare vor fi distribuite uniform (excepția sarcină financiară, cum ar fi plățile pentru împrumuturi, impozite, salarii, achiziționarea de active fixe, închirierea, plata livrărilor etc. .);
Oportunități pentru creșterea întârzierilor pentru plățile pentru bunurile primite de la furnizori, cu o creștere a numărului de puncte de vânzare care lucrează cu o întârziere de plată și cifra lor totală totală și capitalului propriu în totalul vânzărilor din cadrul societății;
Pentru venituri financiare suplimentare pentru marketing și programe motivaționale de la furnizori și producători, proiecte de publicitate și bonusuri pentru efectuarea diferitelor programe producător.
2. Creați o linie de achiziție în mod clar schema dezactivată pentru comenzi, recepție, schimb și returnare de bunuri Cât mai curând posibil, cu dezvoltarea și utilizarea de noi forme de contracte necesare pentru activitatea eficientă a companiei de logistică. Optimizați schema de realizare și îndeplinirea sarcinilor pentru a asigura livrarea netedă a cantității necesare de bunuri la depozitul companiei comerciale, cu definirea reglementărilor stricte și a cerințelor stricte pentru depozitarea acestuia.
3. să examineze și să elaboreze posibilitatea creării unui complex de depozit pe bază sortarea și marcarea complotului pe ambalarea și marcarea diferitelor tipuri de greutăți Pentru diverse lanțuri de vânzare cu amănuntul care nu au nici o șansă de a lucra cu o importanță în greutate și este nevoie de amestecare similară, luând în considerare evaluarea vânzărilor acestui produs într-un anumit operator de retail mare.
Pentru dezvoltarea unei companii logistice cu drepturi depline, este necesar să se schimbe sistemele de contabilitate și prognoză analitică în marketing, respectă cu strictețe principalele metode de analiză a activităților în orice companie de logistică:
Analiza ABC;
Pareto, din care este esența că 20% din numele produselor vor da 80% din rezultat, este necesar să redistribuie costurile, să trimită mai multe forțe și fonduri la aceste 20% și să reducă costul celorlalte 80% (Este necesar să se utilizeze ratingul de vânzări și de ieșire din vânzările celei mai nesemnificative poziții, acele poziții pe care companiile le aduc un rezultat semnificativ semnificativ nu ar trebui să fie absente în stoc și în vânzare, este complet inacceptabil);
Analiza XYZ bazată pe cererea și exactitatea prognozării sale (cererea sezonieră, comerțul cu pre-vacanță, schimbările care apar pe piață etc.).
4. După rezolvarea tuturor sarcinilor curente, este necesar să se construiască sistem de service clare logistic care va curge din principiile atractivității maxime pentru lanțurile de comerț cu amănuntul:
Disponibilitatea stocurilor;
Executarea limpede și maximă a comenzii complete;
Fiabilitatea livrării;
Respectarea timpului de stocare necesar;
Bunuri și ambalaje de înaltă calitate;
Furnizarea de informații consumatorului cu privire la trecerea încărcăturii;
Luarea în considerare a creanțelor clientului;
