Каква е организационната структура на управлението. Организационна структура на предприятието Организационна структура на единното предприятие

Постигането на високи резултати е това, към което се стремят всички компании без изключение. Въпреки това, без ясно установена организационна структура, предприятието рискува да се провали.

В тази статия ще анализираме каква е организационната структура на управлението на предприятието и как да я изберем правилно.

Характеристики на избора на организационната структура на предприятието

Организационна структура- Това е основата за изпълнение на функциите по управление на предприятието. По този начин се разбира като състав, подчинение, взаимодействие и разпределение на работата между отделни служители и цели отдели.

С прости думи, организационната структура на предприятието е съвкупност от отдели, както и ръководители, ръководени от генерален директор. Изборът му зависи от много фактори:

възраст на организацията (колкото по-млада е компанията, толкова по-проста е нейната организационна структура);
организационно-правна форма (АД, ООД, индивидуален предприемач, ...);
сфера на дейност;
мащаб на компанията (брой служители, отдели и др.);
технологии, използвани в работата на компанията;
връзки във и извън компанията.

Разбира се, когато се разглежда организационната структура на управлението, е необходимо да се вземат предвид такива характеристики на компанията като нива на взаимодействие. Например как отделите на една компания взаимодействат помежду си, служителите със служителите и дори самата организация с външната среда.

Видове организационни структури за управление на предприятието

Нека разгледаме по-отблизо видовете организационни структури. Има няколко класификации и ние ще разгледаме най-популярните и в същото време най-пълните от тях.

Линеен

Линейната структура е най-простата от всички съществуващи видове структури за управление на предприятието. Начело е директорът, след това ръководителите на отдели, след това обикновените работници. Тези. всички в организацията са вертикално свързани. Обикновено такива организационни структури могат да бъдат намерени в малки организации, които нямат така наречените функционални подразделения.

Този тип е прост и задачите в организацията обикновено се изпълняват бързо и професионално. Ако по някаква причина задачата не е изпълнена, тогава мениджърът винаги знае, че трябва да попита ръководителя на отдела за изпълнението на задачата, а ръководителят на отдела от своя страна знае кого в отдела да попита за напредъка на работата.

Недостатъкът е повишените изисквания към управленския персонал, както и тежестта, която пада върху раменете им. Този тип управление е приложимо само за малки предприятия, в противен случай мениджърите няма да могат да работят ефективно.

Линеен персонал

Ако се развие малка компания, използваща линейна структура на управление, тогава нейната организационна структура се променя и се превръща в линейно-щабна структура. Вертикалните връзки остават в сила, но мениджърът има така наречения „щаб“ - група от хора, които действат като съветници.

Щабът няма правомощия да дава нареждания на изпълнителите, но има силно влияние върху лидера. Въз основа на решенията на щаба се формират и управленски решения.

Функционален

Когато натоварването на служителите се увеличи и организацията продължи да расте, организационната структура преминава от линейно-щабна към функционална, което означава разпределение на работата не по отдели, а по изпълнявани функции. Ако преди всичко беше просто, сега мениджърите могат спокойно да се наричат директори по финанси, маркетинг и производство.

Именно с функционална структура може да се види разделянето на организацията на отделни части, всяка от които има свои собствени функции и задачи. Стабилната външна среда е съществен елемент за подкрепа на развитието на компания, избрала функционална структура.

Такива компании имат един сериозен недостатък: функциите на управленския персонал са много размити. Ако в линейната организационна структура всичко е ясно (понякога дори твърде ясно), то при функционалната организационна структура всичко е малко размазано.

Например, ако възникнат проблеми с продажбите, директорът няма представа кого точно да обвинява. Така функциите на ръководството понякога се припокриват и когато възникне проблем, е трудно да се определи чия е грешката.

Предимствата са, че компанията може да бъде мултидисциплинарна и да се справя добре с това. Освен това, поради функционалното разделение, една фирма може да има множество цели.

Линейно-функционална

Тази организационна структура е приложима само за големи организации. По този начин той съчетава предимствата на двете организационни структури, но има по-малко недостатъци.

При този тип управление всички основни връзки са линейни, а допълнителните са функционални.

Дивизионен

Подобно на предишния, той е подходящ само за големи компании. Функциите в организацията се разпределят не според областите на отговорност на подчинените, а според видовете продукти или според регионалната принадлежност на отдела.

Подразделение има свои собствени подразделения, а самото подразделение прилича на линейна или линейно-функционална организационна структура. Например, едно подразделение може да има отдел за доставки, маркетингов отдел и производствен отдел.

Недостатъкът на тази организационна структура на предприятието е сложността на връзките между отделите, както и високите разходи за поддържане на мениджъри.

Матрица

Приложимо за онези предприятия, които работят на пазара, където продуктите трябва постоянно да се подобряват и актуализират. За целта компанията създава работни групи, които се наричат още матрични. От това следва, че в компанията възниква двойно подчинение, както и постоянно сътрудничество на служители от различни отдели.

Предимството на такава организационна структура на предприятието е лекотата на въвеждане на нови продукти в производството, както и гъвкавостта на компанията да външна среда. Недостатъкът е двойното подчинение, поради което често възникват конфликти в работните групи.

Изводи

И така, организационната структура на предприятието е системата за управление на компанията и нейният избор определя лекотата на изпълнение на задачите, гъвкавостта на компанията към външната среда, както и натоварването, което пада върху раменете на мениджърите.

Ако компанията е малка, тогава на етапа на формиране, като правило, в нея естествено възниква линейна организационна структура и с развитието на предприятието неговата структура придобива все по-сложна форма, става матрична или дивизионна.

Видео - пример за организационна структура на фирма:

Това е специален състав независими звенаили отделни длъжности, които изпълняват управленска функция. Тази структура най-често се изобразява, в която показва връзката и подчинеността на структурните звена. С други думи, това е набор от функционални и специализирани единици, които са свързани помежду си в процеса на разработване, обосноваване, внедряване и

Организационна структура на управлениев много предприятия се изгражда на принцип, разработен в началото на ХХ век. Въз основа на формулираните принципи тази структура започва да се нарича бюрократична или Един от най-често срещаните видове такава структура е линейна структура, което означава, че структурното звено трябва да се ръководи от един ръководител. Едноличният управител трябва да има всички правомощия, както и да упражнява единно ръководство на своите служители и да изпълнява всички управленски функции. по този начин линейна организационна структура на управлениеВсеки подчинен има само един лидер, през който преминават всички необходими команди. В този случай самото ръководство е подчинено на лидера, който е над неговото ниво.

Линейната структура, както всички други видове структури, има своите предимства и предимства. Най-важните предимства са:

При този тип има ясно спазване на взаимни връзки, пряко, във функциите, както и ясна система в отделите, които им съответстват.

Осигурена е ясна система на работа на отдела. В този случай мениджърът е в състояние да държи в ръцете си цялата работа и съвкупността от всички функции, които съставляват дейността на звеното.

Отговорността е от съществено значение.

Функционалните изпълнителни звена бързо работят по инструкции от по-високи звена.

Най-значимите недостатъци са:

Такава единица с линейна структура показва оперативни проблеми, напр.

Има много голяма зависимост от квалификацията на персонала, от неговите бизнес и лични качества.

Голям брой нива между работата на служителите и мениджъра.

Малка гъвкавост и адаптивност към променени ситуации.

Отделни служители и отдели на управленския апарат изпълняват функциите по управление на дейността на предприятието. В случая връзката между тях е както икономическа, социално-организационна, така и психологическа. Такова понятие като организационна структура на управление на предприятиетосочи, че тук всички работници и служители са подчинени на един ръководител. Разнообразието от организационни управленски структури зависи от това какви функционални връзки ще съществуват между служителите и отделите.

Към момента има 3 основни структури на управление - целева, линейна и функционална. Функционален организационна структура на управление, подобно на линеен, има мениджър на пълен работен ден и съответните отдели. Линейната структура е насочена към работа, която се извършва по линия от самия връх към дъното. Но той не може самостоятелно да решава проблеми, свързани с икономически, дизайнерски, технологични и снабдителни проблеми. И в този случай е необходимо функционално ръководство, за да се гарантира, че работата се извършва.

В ход производствени дейностимежду служителите на организацията и нейните структурни подразделения се установяват постоянни производствени връзки. Те са информационни, управленски, технологични, трудови, финансови по своята същност и най-общо характеризират организационната цялост, интеграция и обединение на елементите на системата.

Управленска структура -това е подреден набор от връзки между връзките и работниците, включени в решението управленски задачиорганизации. Той разграничава такива понятия като елементи (връзки), връзки и нива.

Елементи- това са служби, групи и работници, изпълняващи определени управленски функции в съответствие с приетото разпределение на управленските задачи, функции и работа.

Хоризонталнавръзките имат характер на координация и по правило са едностепенни. Вертикалнавръзките са връзки на подчинение, които възникват, когато има няколко нива на управление. Линеенкомуникациите отразяват движението на управленски решения и информация между линейните мениджъри, тоест лицата, които отговарят за дейността на организацията или нейните структурни подразделения. Функционаленвъзникват връзки по протежение на потока от информация и управленски решения в различни управленски функции.

Управленските функции имат определяща роля при формирането на управленската структура и нейните нива. Всъщност процесът на формиране на структура се съдържа в разпределението и организационното консолидиране на определени функции на съответните нива или от отделни служители на управленския апарат.

Управленската структура се създава за осъществяване на управленския процес, между участниците в който се разпределят цели, задачи и функции, както и задължения, права и отговорности за тяхното изпълнение, тогава управленската структура се разглежда като форма на разделение и сътрудничество на труд. Съществено влияние върху формирането на управленската структура оказва производствената структура, която има два компонента: производствен и организационен.

Производствена структура- това е количественият състав и пропорциите в основните, допълнителните и спомагателните отрасли на предприятията и формите на взаимовръзка на всеки етап от организацията на производството. Производствената структура на предприятието пряко влияе върху състава на функционалните служби и броя на заетите в тях.

Организационната структура е набор от подразделения на основното, спомагателното и обслужващото производство, организация.

Съществува тясна връзка между структурата на управление и организационната структура: структурата на организацията отразява възприетото в нея разпределение на работата между отдели, групи и работници, а структурата на управление създава механизми за координация, които осигуряват постигането на общите цели и цели на организацията. Постоянно възникват дейности по проектиране или дезагрегиране, сливане или присъединяване към други предприятия, което изисква съответните промени в структурата на управление. При формирането на структура за управление на производството е необходимо да се ръководи от организационни принципи, основните от които са:

Демократичният принцип на управление изисква правилен баланс между централизация и децентрализация на вземането на решения, което допринася за разпределението на стратегическите и текущите задачи.

Принципът на контролируемост предполага фиксирано и оптимално съотношение на броя на ръководителите и подчинените.

Принципът на системния подход изисква формирането на набор от управленски решения, които реализират всички цели на предприятието.

Принципът на адаптация предполага гъвкавост, адаптивност и способност за бързо реагиране на промените във външните и вътрешните икономически условия.

Принципът на съответствие между субекта и обекта на управление изисква формирането на структура на управление въз основа на характеристиките на обекта на управление.

Принципът на специализацията осигурява технологичното разделение на труда при формирането на структурни единици.

Принципът на централизацияозначава, че при проектирането на управленска структура е необходимо да се комбинира управленска работа с повтарящ се характер на операциите, еднаквост на техниките и методите на изпълнение.

Принципът на професионализмавключва групиране на функционални звена на всяко организационно ниво по такъв начин, че всяко от тях да работи за постигане на конкретни цели и да носи пълна отговорност за качеството на изпълнение на своите функции.

Принцип на правното регулиранепредвижда дизайн на управленската структура по такъв начин, че да гарантира спазването на всички решения и резолюции на висши органи относно разпределението на задълженията и отговорностите.

Принцип на икономичносте да се гарантира, че резултатът се постига с минимални разходи за апарата за управление, икономично използване на труд, материали и финансови средствапроизводство.

Управленските структури се класифицират в зависимост от естеството и целите на изследването, като се разграничават въз основа на различни типични характеристики. Широко разпространена е класификацията на управленските структури по броя на стъпките, която се базира на броя на стъпките. двустепенна схема; и в големи предприятияпо три- и четиристепенна структура.

Линейна структурапредвижда, че всеки ръководител изпълнява всички функции по управление на дадено производствено звено, а подчиненият има само един ръководител, чиито разпореждания са задължителни. При такова подчинение се осигурява принципът на единоначалието.

Предимствата на линейната структура на управление са:

единство и яснота на управлението, което елиминира дублирането на функции, непоследователност и непоследователност;

нараства отговорността на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено;

ефективност на вземане на решения.

Недостатъците на линейната структура на управление са:

високи изисквания към ръководителя, който трябва да притежава разнообразни знания и опит в управлението на подчинени;

многобройни контакти с подчинени, висши и свързани организации, претоварване с информация.

Линейната структура на управление се използва в малки предприятия и в организации с просто производство. Тъй като производствените задачи стават по-сложни, изискването възниква специални знанияпо отношение на всяка индустрия. Това обстоятелство предопредели прехода от проста линейна структура на управление към функционална.

Функционална структура на управлениепредвижда изпълнение на отделни специални функцииили отделни изпълнители (планиране, технология, механизация, транспорт или енергийни услуги), а изпълнителната власт по определени въпроси докладва на няколко функционални ръководители.

Предимствата на функционалната структура на управление са:

висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнение на специфични функции;

разширяване на възможностите на линейните мениджъри в оперативното управление на производството поради освобождаването им от изпълнение на въпроси на функционални дейности.

Недостатъците на функционалните структури включват:

недостатъчна координация на действията между служителите на функционалните

трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални служби;

увеличаване на времето за вземане на решения в съгласие със специалисти;

йерархия във взаимоотношенията между различните служби;

намаляване на отговорността на изпълнителите за работа, тъй като всеки от тях има инструкции от няколко ръководители на функционални служби;

възникване на дублиране и несъответствие на указания и заповеди, дадени от преките ръководители отгоре;

нарушаване на принципите на единоначалие и единство на държавните разпоредби.

С развитието на производството се наблюдава постепенно сливане на линейни и функционални структури на управление.

Линейно-функционална структура на управлениесъчетава предимствата на двете структури. Същността на комбинациите от линейни и функционални връзки в едно предприятие е, че по административни въпроси всеки служител докладва на един ръководител (бригадирът е началник на обекта, а последният е началник на цеха), а функционалното ниво трябва да се занимава с въпроси в рамките на своята компетентност (технологична, техническа, транспортна). В този случай правото на окончателно решение остава за общото ръководство. Само при условия на ясно разпределение на работата и функциите между линейния и функционалния персонал е възможно да се осигури реализирането на предимствата, присъщи на тази структура. Но в редица случаи тази структура на управление става тромава, не дава навременни решения на проблемите и не е гъвкава и маневрена.

Недостатъците на тези управленски структури включват: слаба чувствителност и адаптивност към пазарните отношения, конкуренция, пасивно търсене на цели пазарни сегменти.

Програмно-целева структура на управлениесе състои в организиране на временни творчески екипи за изпълнение на индивидуални програми или решаване на конкретни проблеми. Създаването на творчески екипи не засяга почтеността съществуваща структурауправление, но органично се вписват в неговия състав. Предимствата на софтуерно-целевата структура са:

осигуряване на системно научно управление;

бързо пренасочване на дейностите в съответствие с изискванията и пазарните условия;

организиране работата на специалисти по целеви програми;

Разширяват се функциите на маркетинговата служба и нараства нейното значение.

Матрична структура на управлениее създадена чрез комбиниране на линейна и програмно-насочена и е модерен, ефективен тип структура. Управлението на отделните области на дейността на организацията (производство, продажби, доставки) се осъществява по линейна структура, а управлението на програми, проекти, теми се осъществява по програмно-целева структура (хоризонтална). Предимствата на матричната структура са следните:

въвличане на мениджъри и специалисти в активна творческа дейност за подобряване на производството;

разпределение на управленските функции между мениджърите, отговорни за високи крайни резултати и пълно използване на ресурсите;

значително активизиране на дейността на ръководния персонал.

Създаването на матрична структура за управление на организацията е препоръчително в случаите, когато се усвояват сложни технологии и се реагира бързо на пазарните колебания.

Дивизионна структура на управлениеизползвани в развитите страни, който се основава на принципа за оценка на дейността на всяка функционална структурна единица въз основа на крайния резултат. IN пазарни условияДивизионната структура се използва в комбинирани отрасли (концерни, холдинги, заводи). Дивизионната структура на управление предвижда делегирането на отделни лица управленски функциина по-ниски управленски органи, които са фактически независими при избора на различни управленски решения, с изключение на финансовите и материалните.

Публикувано с разрешение от Ланит

"Офисът достига съвършенство точно по времето, когато компанията запада."
12-ти закон на Паркинсон

Под философия на управление ще разбираме най-много общи принципи, въз основа на които се изгражда управленската структура на организацията и се осъществяват управленските процеси. Разбира се, философията на качеството и философията на управлението са взаимосвързани – философията на качеството определя целта и посоката на дейността на организацията, философията на управлението определя организационните средства за постигане на тази цел. Основите на философията на управлението, както и на философията на качеството, са положени от Ф. У. Тейлър.

Както програмата за управление на качеството на Деминг, така и принципите на цялостното управление на качеството всъщност са насочени към промяна на структурата на системата за управление на предприятието. Нека разгледаме основните видове структури за управление на предприятието от гледна точка на тяхното съответствие с идеите на съвременното управление на качеството.

Терминът "организационна диаграма" веднага ни напомня за двуизмерна дървовидна диаграма, състояща се от правоъгълници и линии, които ги свързват. Тези правоъгълници показват извършената работа и обхвата на отговорностите и по този начин отразяват разделението на труда в организацията. Относителното разположение на правоъгълниците и свързващите ги линии показва степента на подчинение. Обсъжданите връзки са ограничени до две измерения: нагоре - надолу и напречно, тъй като работим с ограниченото предположение, че организационната структура трябва да бъде представена на двуизмерна диаграма, начертана върху равна повърхност.

Самата организационна структура не съдържа нищо, което да ни ограничава в това отношение. Освен това, тези ограничения върху структурата на организацията често имат сериозни и скъпи последици. Ето само четири от тях. Първо, между отделните части на организации от този вид възниква конкуренция, а не сътрудничество. Съществува по-силна конкуренция в организациите, отколкото между организациите, и тази вътрешна конкуренция приема много по-малко етични форми. Второ, обичайният начин за представяне на структурата на организациите сериозно усложнява дефинирането на задачите на отделните звена и измерването на съответните показатели за изпълнение поради голямата взаимозависимост на звената, комбинирани по този начин. Трето, допринася за създаването на организации, които се съпротивляват на промяната, особено на промените в тяхната структура; следователно те се израждат в бюрократични структури, които не могат да бъдат адаптирани. Повечето от тези организации учат изключително бавно, ако изобщо учат. Четвърто, представянето на организационната структура под формата на двумерно дърво ограничава броя и характера на възможните варианти за решаване на възникващи проблеми. При наличието на такова ограничение не са възможни решения, които да осигурят развитието на организацията, като се вземат предвид техническите и социалните промени, чийто темп нараства все повече и повече. Настоящата среда изисква организациите не само да са подготвени за всякакви промени, но и да са способни да ги понесат. С други думи, необходим е динамичен баланс. Очевидно, за да се постигне такъв баланс, организацията трябва да има доста гъвкава структура. (Въпреки че гъвкавостта не гарантира адаптивност, все пак е необходимо да се постигне последното.)

Изграждането на организационна структура, която е гъвкава или има някакви други предимства, е една от задачите на така наречената „структурна архитектура“. Използвайки терминологията, приета в архитектурата, можем да кажем, че това резюме излага основните идеи, на базата на които могат да се разработят различни опциирешаване на проблема с организационната структура без ограниченията, свързани с нейното графично представяне.

Горните недостатъци могат и трябва да бъдат преодолени чрез изграждане на многоизмерна организационна структура. Многомерната структура предполага демократичен принцип на управление.

Йерархичен тип управленски структури

Управленските структури в много съвременни предприятия са изградени в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на ХХ век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от немския социолог Макс Вебер (концепцията за рационална бюрокрация):

принципът на йерархия на нивата на управление, при който всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо ниво и му е подчинено;
произтичащият от това принцип на съответствие на правомощията и отговорностите на управленските служители с тяхното място в йерархията;
принципът на разделяне на труда на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции; принципът на формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднаквост при изпълнение на задълженията на служителите и координация на различни задачи;
произтичащият от това принцип на безличност при изпълнение на функциите им от служителите;
принципът на подбор на квалификация, в съответствие с който наемането и освобождаването от работа се извършва в строго съответствие с изискванията за квалификация.

Организационната структура, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура. Най-често срещаният тип такава структура е линейно – функционален (линейна структура).

Линейна организационна структура

Основата на линейните конструкции е така нареченият „руден” принцип на изграждане и специализация процес на управлениепо функционални подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („моя“), проникваща в цялата организация отгоре надолу (виж фиг. 1). Резултатите от работата на всяка служба се оценяват по показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи. Съответно е изградена и системата за мотивиране и насърчаване на служителите. В същото време крайният резултат (ефективността и качеството на организацията като цяло) става като че ли вторичен, тъй като се смята, че всички услуги в една или друга степен работят за постигането му.

Фиг.1. Линейна структура на управление

Предимства на линейната структура:

ясна система от взаимни връзки между функции и отдели;
ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;
ясна отговорност;
бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от началници.

Недостатъци на линейната структура:

липса на връзки, включени в стратегическото планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („текучеството“) доминират над стратегическите;
склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
тенденцията да се формализира оценката на ефективността и качеството на работа на отделите обикновено води до появата на атмосфера на страх и разединение;
голям брой „нива на управление“ между работниците, произвеждащи продукти, и вземащия решения;
претоварване на мениджърите от най-високо ниво;
повишена зависимост на представянето на организацията от квалификации, лични и бизнес качествависши мениджъри.

Заключение: V съвременни условиянедостатъците на структурата са повече от предимствата. Тази структура е слабо съвместима със съвременната философия за качество.

Линейно-щабна организационна структура

Този тип организационна структура е развитие на линейната и има за цел да елиминира нейния най-важен недостатък, свързан с липсата на връзки. стратегическо планиране. Линейно-щабната структура включва специализирани звена (щабове), които нямат права да вземат решения и да управляват звена от по-ниско ниво, а само подпомагат съответния ръководител при изпълнението на определени функции, предимно функциите на стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура отговаря на линейна (фиг. 2).

Фиг.2. Линейна структура на управление на персонала

Предимства на линейната структура на персонала:

по-задълбочено разработване на стратегически въпроси, отколкото в линейния;
някои облекчения за висшите мениджъри;
способността за привличане на външни консултанти и експерти;
Когато се възлагат функционални лидерски права на звената на централата, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

Недостатъци на линейно-щабната структура:

недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, които изготвят решението, не участват в неговото изпълнение;
тенденции към прекомерна централизация на управлението;
подобна на линейната структура, частично в отслабена форма.

Заключение:линейно-щабната структура може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничени граници, да въплъти идеите на съвременната философия на качеството.

Дивизионна структура на управление

Още в края на 20-те години става ясна необходимостта от нови подходи за организиране на управлението, свързани с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност (универсалност) и нарастващата сложност технологични процесив динамично променяща се среда.

В тази връзка започнаха да се появяват дивизионни управленски структури, предимно в големите корпорации, които започнаха да предоставят известна независимост на своите производствени подразделения, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. на ръководството на корпорацията. В този тип структура е направен опит за комбиниране на централизирана координация и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Пикът на прилагане на дивизионни управленски структури настъпва през 60-те и 70-те години (фиг. 3).

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели (отдели). Структурирането по отдели, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация;

чрез насочване към определени групи потребители - потребителска специализация; по обслужвани територии - регионална специализация.

В нашата страна подобни управленски структури са широко въведени от 60-те години под формата на създаване на производствени асоциации. Предимства на дивизионната структура:осигурява управление на диверсифицирани предприятия с
общ брой
приблизително стотици хиляди служители и географски отдалечени звена;
осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния персонал;

когато разширяват границите на независимост на отделите, те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;

по-тясна връзка между производството и потребителите.
Недостатъци на дивизионната структура:
голям брой „етажи“ на управленската вертикала; между работници и производствения ръководител на звено - 3 или повече нива на управление, между работници и ръководство на фирма - 5 или повече;
разединение на щабните структури на отделите от централата на компанията;

основните връзки са вертикални, така че остават недостатъци, характерни за йерархичните структури - бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на проблеми, свързани с отделите и др.;

Заключение:дублиране на функции на различни „етажи“ и в резултат на това много високи разходи за поддържане на управленската структура;

В отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всички нейни недостатъци.

предимствата на дивизионните структури надвишават техните недостатъци само в периоди на сравнително стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се реализират повечето от идеите на съвременната философия за качество. Органичен тип управленски структурии качеството на работа и бърза реакциякъм пазарните промени, а от друга страна, стана очевидна неспособността на йерархичните структури да отговорят на тези условия. Основното свойство на управленските структури от органичен тип е способността им да променят формата си, адаптирайки се към променящите се условия. Разновидности на структури от този тип са проектиране, матрични (програмно-насочени), бригадни форми на структури . При въвеждането на тези структури е необходимо едновременно да се променят взаимоотношенията между отделите на предприятието. Ако поддържаме система за планиране, контрол, разпределение на ресурсите, стил на лидерство, методи за мотивиране на персонала, липса на подкрепа на желанието на служителите за саморазвитие, резултатите от прилагането на такива структури могат да бъдат отрицателни.

Бригадна (междуфункционална) структура на управление

Основата на тази структура на управление е организацията на работата в работни групи (екипи). Формата на бригадна организация на труда е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва през 80-те години започва активното му използване като структура за управление на организация, в много отношения директно противоположна на йерархичния тип структури. Основните принципи на тази организация на управление са:

автономна работа на работни групи (екипи);
самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;
замяна на твърдите бюрократични управленски връзки с гъвкави връзки;
привличане на служители от различни отдели за разработване и решаване на проблеми.

Тези принципи са разрушени от присъщото йерархични структуритвърдо разпределение на служителите между производствени, инженерни, технически, икономически и управленски служби, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси.

В организация, изградена според тези принципи, функционалните разделения могат да бъдат запазени (фиг. 4) или да липсват (фиг. 4). В първия случай служителите са на двойно подчинение - административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя наработна група или отбора, към който принадлежат). Тази форма на организация се нарича кръстосано функционален , в много отношения е близо до матрица . Във втория случай няма функционални разделения като такива; бригада . Тази форма се използва широко в организациите .

Фиг.4. Кръстофункционална организационна структура

Фиг.5. Структура на организация, състояща се от работни групи (екип)

Предимства на екипна (междуфункционална) структура:

намаляване на административния апарат, повишаване на ефективността на управлението;
гъвкаво използване на персонала, неговите знания и компетентност;
работата в групи създава условия за самоусъвършенстване;
възможност за приложение ефективни методипланиране и управление;
намалява необходимостта от общи специалисти.

Недостатъци на екипната (междуфункционална) структура:

нарастваща сложност на взаимодействието (особено за междуфункционална структура);
затруднено координиране на работата на отделните екипи;
висококвалифициран и отговорен персонал;
високи изисквания към комуникациите.

Заключение:тази форма на организационна структура е най-ефективна в организации с високо нивоквалификация на специалисти с добро техническо оборудване, особено в комбинация с управление на проекти. Това е един от видовете организационни структури, в които най-ефективно са въплътени идеите на съвременната философия за качество.

Структура за управление на проекта

Основният принцип за изграждане на проектна структура е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработването и производството на нов продукт, въвеждането на нови технологии, изграждането на съоръжения и т. . Дейността на предприятието се разглежда като набор от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се разпределят трудови, финансови, производствени и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служители, се преместват в нов проект или се уволняват (ако са работили на договор). Формата на структурата за управление на проекта може да съответства на: бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в които определено подразделение (отдел) не съществува постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

Предимства на структурата за управление на проекти:

висока гъвкавост;
намаляване на числеността управленски персоналв сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

много високи изисквания към квалификацията, личните и бизнес качества на ръководителя на проекта, който не само трябва да управлява всички етапи жизнен цикълпроект, но също така да вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на компанията;
фрагментиране на ресурсите между проектите;
сложността на взаимодействие между голям брой проекти в компанията;
усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

Заключение:Предимствата са повече от недостатъците в бизнеси с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия за качество се определят от формата на управление на проекта.

Матрична (програмно-целева) структура на управление

Тази структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителя на проект или целева програма, който е натоварен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители функционални отделикоито му се отчитат временно и по ограничен кръг въпроси.

Управлението на целевите програми се осъществява в Toyota чрез функционални комитети. Например, когато се създава функционален комитет в областта на осигуряването на качеството, представител на управлението на качеството се назначава за председател на комитета. От практиката на Toyota броят на членовете на комисията не трябва да надвишава пет. Комитетът включва както служители от отдела за осигуряване на качеството, така и 1-2 служители от други отдели. Всяка комисия има секретариат и назначава секретар, който да води работата. Основните въпроси се разглеждат от комисията на месечни заседания. Комитетът може също така да създава групи, работещи по индивидуални проекти. Комитетът по качеството определя правата и отговорностите на всички отдели, свързани с проблемите на качеството, и установява система за техните взаимоотношения. Ежемесечно комисията по качеството анализира показателите за осигуряване на качеството и разбира причините за оплаквания, ако има такива. В същото време комисията не носи отговорност за осигуряване на качеството. Тази задача се решава директно от всеки отдел във вертикалната структура. Отговорността на комитета е да свърже вертикалната и хоризонталната структура, за да подобри работата на цялата организация.

Фиг.6. Матрична структура на управление в Toyota

Предимства на матричната структура:

по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;
по-ефективен текущо управление, възможността за намаляване на разходите и повишаване на ефективността на използването на ресурсите;
по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;
относителната автономия на проектните групи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;
подобряване на контрола върху отделните задачи на проект или целева програма;
всяка работа е формализирана организационно, назначен е един човек - „собственикът“ на процеса, който служи като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
времето за реакция на нуждите на проект или програма е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и център на едно гишевземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

трудността да се установи ясна отговорност за работа по инструкциите на отдела и по инструкциите на проекта или програмата (последствие от двойното подчинение);
необходимостта от постоянно наблюдение на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
високи изисквания към квалификацията, личностните и бизнес качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
често конфликтни ситуациимежду ръководители на отдели и проекти или програми;
възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните отдели, поради изолацията на служителите, участващи в проект или програма, от техните отдели.

Заключение:въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с доста високо ниво на корпоративна култураи квалификация на служителите, в противен случай е възможна дезорганизация на управлението (в Toyota въвеждането на матрична структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на компанията Toyota.

Многомерна организационна структура

Всяка организация е целенасочена система. В такава система има функционално разделение на труда между нейните индивиди (или елементи)чиято целенасоченост е свързана с избора на цели или желани резултати и средства ( линии на поведение). Тази или онази линия на поведение включва използването на определени ресурси ( входни количества) за производство на стоки и предоставяне на услуги ( изходни стойности), които трябва да имат по-голяма стойност за потребителя от използваните ресурси. Консумираните ресурси включват труд, материали, енергия, производствен капацитет и пари в брой. Това важи еднакво както за публични, така и за частни организации.

Традиционно организационната структура обхваща два типа взаимоотношения:

отговорност(кой за какво отговаря) и субординация(кой на кого се отчита). Организация с такава структура може да бъде представена като дърво, докато отговорностиса изобразени с правоъгълници, чиято относителна позиция показва ниво на авторитет, а линиите, свързващи тези правоъгълници, са разпределение на правомощията. Подобно представяне на организационната структура обаче не съдържа информация за това на каква цена и с помощта на средствата на организацията е възможно да се постигнат определени резултати. В същото време по-информативно описание на организационната структура, което може да бъде основа за по-гъвкави начини за структуриране на организация, може да се получи на базата на матрици катовходове - изходи или типозначава - цели

Информацията за произведените продукти може да се използва за определяне на целите на организацията. За да направите това, например, можете да класифицирате продуктите според техните видове или качествени характеристики. Елементите на структурата, отговорни за осигуряването на производството на продукти или предоставянето на услуги от потребителя извън тази организация, се наричат програмии обозначават P1, P2,. . . , Пр. Средствата, използвани от програми (или дейности), обикновено могат да бъдат разделени на операциии услуги.

Операция- това е вид дейност, която пряко засяга естеството на продукта или неговата наличност. Типичните операции (O1, O2,..., Om) са закупуване на суровини, транспорт, производство, дистрибуция и продажба на продукти.

Услуги- това са дейностите, необходими за поддържане на програми или извършване на операция. Типичните услуги (S1, S2,..., Sn) са работа, извършвана от отдели като счетоводство, обработка на данни, поддръжка, отдел за разрешаване на трудови конфликти, финансов отдел, отдел човешки ресурси, правни услуги.

Видове дейности, извършени в рамките на програмата и като част от действията по нейното изпълнение, могат да бъдат представени като на фиг. 7 и 8. Резултати от всяка отделен типдейности могат да се използват директно от същия вид дейности, програми и други видове дейности, както и от изпълнителния орган и външни потребители.

Общи програмимогат да бъдат подразделени на частни, например по тип потребител (индустриален или индивидуален), географска област, доставяна или обслужвана, по вид продукт и т.н. Частните програми от своя страна също могат да бъдат допълнително подразделени.

Програми/Дейности	P1	P2	. . .	РК
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Sm услуга

Фиг.7. Схема на взаимодействие между дейности и програми

Потребителски отдели / потребителски отдели	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Обслужване S1	S2	. . . .	сн
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Sn услуга

ориз. 8. Схема на взаимодействие между дейностите

По подобен начин можете да уточните видовете дейности на видовете дейности. Например, операциите за производство на продукт могат да включват производство на части, възли и сглобяване и всяка от тези операции може да бъде разделена на по-малки операции.

Ако броят на програмите и основните и поддържащи дейности (операции и услуги) е толкова голям, че мениджърът не е в състояние да координира ефективно, тогава може да има нужда от координатори в рамките на специфични управленски функции (Фигура 9). Всяка дейност може да изисква повече от един координатор или координационно звено. В случаите, когато броят на координаторите е твърде голям, е възможно да се използват координатори от по-високо ниво или координационни звена ( в този контекст "координация" означава точнокоординация, и неуправление). За извършване на координация е напълно достатъчна група, състояща се от ръководители на координиращи отдели и мениджъри.

Фиг.9. Координационна структура в големи организации

Към програмите, както и към функционалните единици се налагат определени изисквания. Програмите и функционалните единици могат да бъдат групирани по видове продукти, видове клиенти, географски райони и т.н. Ако има твърде много клиенти за продуктите на програмата и те са широко разпръснати, тогава е възможно нетрадиционенизползване на характеристиките на географското местоположение като допълнително измерение към триизмерната диаграма на организационната структура (фиг. 10). В този случай има нужда в регионални представители, чиято отговорност е да защитава интересите на тези, които консумират продукти или са засегнати от дейността на организацията като цяло.

Регионалните представители играят ролята на външни посредници, които могат да оценят програмите и различните дейности на организацията във всеки конкретен регион от гледна точка на тези, чиито интереси представляват. В бъдеще тази информация може да се използва от ръководния орган, координаторите и ръководителите на отдели. Получавайки тази информация едновременно от всички регионални представители, мениджърът може да получи пълна представа за ефективността на своята програма в цялата обслужвана територия и във всеки регион. Това му позволява по-рационално да разпределя наличните ресурси между регионите.не е единственият критерий за организиране на дейността на външните посредници; Могат да се използват и други критерии. Например, за организация, която снабдява различни индустрии със смазочни материали, е препоръчително да има представители не по региони, а по отрасли (това може да бъде автомобилна, космическа, машиностроителна и други индустрии). Организацията за комунални услуги може да определи отговорностите на своите представители въз основа на характеристиките на социално-икономическия статус на потребителите.

Фиг. 10. Триизмерна организационна структура

Споделяне на отговорностите.Разглежданата „многоизмерна” организация има нещо общо с така наречените „матрични организации”. Последните обаче обикновено са двуизмерни и не споделят много от важните характеристики на обсъжданите организационни структури, особено по въпросите на финансирането. Освен това всички те имат един общ недостатък: служителите на функционалните отдели са в двойно подчинение, което като правило води до нежелани резултати. Именно този най-често отбелязван недостатък на матричните организации е причината за така наречената „професионална шизофрения“.
Многоизмерната организационна структура не създава трудностите, присъщи на матричната организация. В многоизмерна организация персоналът на функционалното звено, чието изпълнение купува програмният мениджър, го третира като външен клиент и се отчита само пред ръководителя на функционалното звено. Въпреки това, когато оценява работата на своите подчинени, ръководителят на функционално звено естествено трябва да използва оценки за качеството на тяхната работа, дадени от ръководителя на програмата. Позицията на лицето, ръководещо група от функционални звена, която изпълнява работа от името на програма, е много подобна на позицията на ръководител на проекти в строителна и консултантска фирма; той няма несигурност кой е собственикът, но трябва да се справи с него като с клиент.

М номерирана организационна структура и програмно финансиране.Обикновено практикуваното (или традиционно) програмно финансиране е само начин за изготвяне на прогнози за разходите за функционални отдели и програми. Не става въпрос за предоставяне на ресурси и избор на програмни звена или изискване функционални звена да преследват самостоятелно пазари в и извън организацията. Накратко, програмното финансиране като цяло не отчита спецификата на организационната структура и не засяга нейната гъвкавост. Този метод на разпределение на средствата между функционалните звена гарантира само изпълнението на програмите, като същевременно осигурява по-ефективно от обичайното определяне на разходите за тяхното изпълнение. Многоизмерната организационна структура ви позволява да запазите всички предимства на традиционния метод на финансиране и в допълнение има редица други.

Предимства на многоизмерната организационна структура

Многоизмерната организационна структура ви позволява да увеличите гъвкавостта на организацията и нейната способност да реагира на променящите се вътрешни и външни условия. Това се постига чрез разделяне на организацията на единици, чиято жизнеспособност зависи от способността им да произвеждат на конкурентни цени търсените стоки и да предоставят услугите, от които клиентите се нуждаят. Такава структура създава пазар в рамките на организацията, независимо дали е частна или публична, търговска или с нестопанска цел, и увеличава нейната способност да отговаря на нуждите както на вътрешни, така и на външни клиенти. Тъй като структурните единици на "многоизмерното" са относително независими една от друга, те могат да бъдат разширявани, намалявани, премахвани или променяни по всякакъв начин. Показателят за изпълнение на отдела не зависи от подобни показатели на друг отдел, което улеснява изпълнителния орган при оценката и контрола на дейността на отделите. Дори работа изпълнителен органможе да се оценява автономно във всички аспекти на дейността си.

Многоизмерната структура предотвратява развитието на бюрокрация поради факта, че функционалните звена или програми не могат да станат жертви на обслужващи звена, чиито процедури понякога се превръщат в самоцел и се превръщат в пречка за постигане на целите, поставени от организацията. Клиентите вътре и извън организацията контролират вътрешните доставчици на продукти и услуги; доставчиците никога не контролират потребителите. Такава организация е фокусирана върху целите, а не върху средствата, докато бюрокрацията се характеризира с подчиняването на целите на средствата.

Недостатъци на многоизмерната организационна структура

Многоизмерната организационна структура обаче, макар и лишена от някои съществени недостатъци, присъщи на конвенционалните организации, все пак не може да елиминира напълно всички недостатъци. Такава структурна организация сама по себе си не гарантира смислена и интересна работа на по-ниските нива, но улеснява прилагането на нови идеи, които допринасят за нейното усъвършенстване.

Въвеждането на многоизмерна организационна структура в предприятието не е единственият начин за увеличаване на гъвкавостта на организацията и нейната чувствителност към променящите се условия, но сериозното проучване на това позволява да се „увеличи гъвкавостта“ на представите на хората за възможностите на организациите. . Именно това обстоятелство трябва да допринесе за появата на нови, още по-напреднали организационни структури.

Организационната структура на управлението е набор от специализирани функционални звена, свързани помежду си в процеса на обосноваване, разработване, приемане и изпълнение на управленски решения.

Графично най-често се изобразява под формата на йерархична схема, показваща състава, подчинеността и връзките на структурните звена на организацията.

Организационният модел е принципите на формиране на отдели, делегиране на правомощия и възлагане на отговорност. По същество организационният модел показва как да се формира единица.

На практика се използват следните принципи за формиране на разделения:
Функционален модел: “едно деление = една функция”;
Процесен модел: “един отдел = един процес”;
Матричен модел: “един процес или един проект = група служители от различни функционални отдели”;

Последният модел се използва, ако пазарът на контрагента е ограничен. Например, ако броят на потребителите е много ограничен, препоръчително е да се приложи модел, фокусиран върху клиент или клиентска група: „един отдел = един клиент“.

В повечето случаи функционалните и процесните модели, както и техните различни модификации, са широко разпространени.

Видове и видове организационни управленски структури

Функционална организационна структура

Организационната структура на управление в много съвременни компании е изградена в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на ХХ век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от немския социолог Макс Вебер (концепцията за рационална бюрокрация):

Принципът на йерархия на нивата на управление, при което всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
Принципът на съответствие на правомощията и отговорноститемясто на управленските работници в йерархията;
Принципът на разделяне на труда на отделни функциии специализация на работниците според изпълняваните функции;
Принципът на формализиране и стандартизация на дейностите, осигуряване на еднаквост при изпълнение на задълженията на служителите и координация на различни задачи;
Принципът на безличносттаслужители, изпълняващи функциите си;
Принцип на квалификационен подбор, според който наемането и освобождаването от работа се извършва в строго съответствие с изискванията за квалификация.

Изградената в съответствие с тези принципи организационна управленска структура се нарича йерархична или бюрократична структура. Най-често срещаният тип такава организационна структура на фирмата е линейно-функционалната (линейна организационна структура).

В основата на линейните структури е така нареченият „минен” принцип („принцип на кладенец”) на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др. .). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („моя“ или „кладенец“), проникваща в цялата организация отгоре надолу.

Резултатите от работата на всяка служба се оценяват по показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи. Съответно е изградена система от стимули и награди за служителите. В същото време крайният резултат - ефективността и качеството на организацията като цяло - става като че ли вторичен, тъй като се смята, че всички услуги в една или друга степен работят за постигането му.

Предимства на линейните структури:

Те ви позволяват да намерите решение на всеки проблем, изпратен до функционално звено (в какъв срок е друг въпрос);
Потенциално осигурява обмен на знания между служителите и тяхното професионално израстване.

Недостатъци на линейната структура:

В работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („текучеството”) доминират над стратегическите;
Слабите хоризонтални връзки между функционалните отдели водят до бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, изискващи участието на няколко отдела;
Ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
Критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни, а често и взаимно изключващи се;
Голям брой „етажи“ или нива на управление между работниците, произвеждащи продукта, и вземащия решения;
Претоварване на мениджъри от най-високо ниво;
Повишена зависимост на представянето на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на висшите мениджъри.

По този начин можем да заключим, че в съвременните условия недостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства.

Организационна структура на управление – процесен модел

Произходът на концепцията за управление на процеси се проследява назад към теориите за управление, разработени още през деветнадесети век. През 80-те години Фредерик Тейлър предложи мениджърите да използват методи за управление на процеси, за да най-добрата организациядейности. В началото на 1900 г. Анри Файол разработва концепцията за реинженеринг - извършване на дейности в съответствие с поставените цели чрез получаване на оптимално предимство от всички налични ресурси.

Процесните системи са изградени на базата на няколко основни принципа:

Принципът на комбиниране на процедурите:операциите, извършвани от различни служители, са интегрирани в едно, т.е. възниква хоризонтално компресиране на процеса. Ако не е възможно да се съберат всички стъпки на процеса в едно задание, тогава се създава екип, който отговаря за този процес;
Принципът на непрекъснатата последователност:етапите на процеса се извършват в естествен ред, работата се извършва на мястото, където е подходящо, от смесени групи, състоящи се от работници с различна предметна (функционална) принадлежност или специализация;
Принцип на собственика на процеса:упълномощен мениджър осигурява единна точка за контакт и действа като буфер между сложен процеси клиента и се държи с клиента така, сякаш е отговорен за целия процес;
Принципът на независимостта на избора:изпълнителите вземат самостоятелни решения и носят отговорност за получаване на даден резултат от дейността;
Принцип на хоризонтално управление:качеството на резултата се проверява от неговия потребител - следващият елемент от веригата на процеса;
Принципът на систематично (почтено) управление:Управлението на разходите става на мястото на тяхното възникване, системата за управление на разходите се изгражда заедно с организационната структура на предприятието, без прекъсване на дейността, „един процес – едно подразделение – един бюджет“.

Предимства на процесните структури:

Фокусът на изпълнителите и мениджърите върху получаването на резултатите, необходими на компанията. Схемите за мотивация на персонала са обвързани конкретно с резултатите;
Ясна система на единство на командването - един ръководител концентрира в ръцете си управлението на целия набор от операции и действия, насочени към постигане на поставената цел и получаване на желания резултат;
Ясна система от взаимни връзки в процесите и в съответните им отдели;
Облекчаване на мениджърите. Те се намесват в оперативното управление само при съществени отклонения;
Мениджърите се занимават със своите преки отговорности - организиране ефективно управлениеи стратегия за развитие;
С порядък по-добра оперативна ефективност в сравнение с други схеми за управление;
Смяната на служителите не е критична за компанията, тъй като има механизъм за прехвърляне на знания към нови служители (правила на бизнес процесите).

Недостатъци на организационната структура на процеса:

Управлението на функционално смесени работни екипи е по-сложна задача от управлението на функционални отдели;
В случай на формиране на междуфункционални единици са необходими отделни процедури за гарантиране професионално израстванеслужители (обучение).

За да обобщим, можем да заключим, че структурата на процеса, заедно с предимствата на функционалната структура, има редица предимства, когато функционалната структура има очевидни недостатъци.

Матрична организационна структура

Матричните организационни структури съчетават принципите на изграждане на функционални и процесни системи. В тези структури има строго регламентирани процеси под контрола на ръководителя на процеса. В този случай дейностите се извършват от служители, които са оперативно подчинени на ръководителя на процеса и административно подчинени на мениджъра, разположен във функционалния „кладенец“.

По същество ролята на мениджъра на процеса е да координира дейностите в рамките на процеса.

Подобно решение, от една страна, не реализира напълно предимствата на процесния подход, а от друга страна, не елиминира напълно недостатъците на функционалната система. На практика матричната организационна структура на една компания е много подходяща за управление дейности по проекта, и не е много подходящ за редовно управление, тъй като съдържа в природата си някаква двойна власт - процеси и функции.

Смесени организационни структури

Ако прилагате различни модели на организиране на дейностите в отделните бизнес процеси, можете да използвате предимствата на един или друг организационен модел. В този случай за организацията като цяло ще се използва организацията на процеса на основните структурни блокове, а в рамките на отделните блокове могат да се използват различни модели. Например,.

За организиране на структурен блок, който изпълнява бизнес процеса на разработване на нови и подобряване на съществуващи продукти, е препоръчително да се използва матрична структура;
При определени условия, за организиране на процесите на възпроизвеждане на ресурси (зависимост от монополни доставчици), възпроизвеждане на средства за производство (използване на изпълнители за извършване на работа), промоция и продажби (работа с ограничени групи клиенти), е препоръчително да се използва контрагент- ориентирани модели;
Структура финансови услугище изглежда по-познато с функционална организация.

Изборът на определени подмодели зависи от спецификата и характеристиките на бизнеса.

Изграждането на структура за управление на организацията в Business Studio е една от стъпките в проектирането на система за управление на организацията. За да разрешите този проблем, Business Studio ви позволява да създадете йерархичен списък с позиции и отдели на компанията. В бъдеще този списък служи за определяне на собственици (мениджъри) на процеси и изпълнители на процеси.

За да оформите организационна структура в Бизнес Студио трябва:

Създаване на йерархична директория на отдели и длъжности;
Попълнете необходимите параметри за отдели и длъжности;
Автоматично изграждане на организационни диаграми.

След завършване на етапа на проектиране на организационната структура и назначаване на собственици и изпълнители на процеси, Business Studio ви позволява да създадете Правила за отделите и Длъжностни характеристики, както и да изчислите броя на служителите. По този начин проектирането на организационни управленски структури помага не само да се опише организационната структура, но и да се анализира организационната структура за съответствие с целите на организацията.