Управлението на човешките ресурси има. Управление на човешките ресурси: основни задачи и цели

Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, аспиранти, млади учени, използващи базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

управленски персонал човек

Появата на пазара вече постави редица нови задачи, чието решение е невъзможно въз основа на стари идеи, подходи и методи. Във връзка с това проблемите за преструктуриране на работата на персонала станаха особено остри. Във всички сфери на икономиката проблемите за интензифициране на производството, повишаване на неговата ефективност, по-добро използване на скъпи и оскъдни човешки ресурси излизат на преден план, започват да придобиват ключово значение за оцеляването и адаптирането на предприятията към нова икономическа ситуация за тях.

Използването на възможностите на научно-техническия прогрес и увеличаването на производствената ефективност сега повече от всякога се оказа зависимо от степента на участие в тези процеси на всички производствени работници: от работник до директор.

Без управление на хора, никоя организация не може да съществува. Без квалифициран персонал организацията няма да може да постигне целите си. Безспорно е, че доходите на която и да е компания зависят главно от това колко професионално работят нейните специалисти.

Настоящата социално-икономическа и политическа ситуация в Русия принуждава много мениджъри да преразгледат приоритетите си в управлението на човешките ресурси, ще позволи на ръководството да осъзнае необходимостта от използване на научен подход към управлението и да разработи ясна кадрова политика, която ще спомогне за подобряване на ефективността на организацията като цяло.

Новата роля на индивида в организацията и бързите промени в икономиката, организационната култура и технологии предефинираха задачите за внимателен подбор, обучение, заплащане и правилно използване на персонала. Решаването на тези задачи в рамките на традиционната работа с персонала вече не беше възможно. Беше необходимо тази работа да се включи като равностоен компонент в процеса на стратегическо управление.

По този начин ефективната работа на персонала е предпоставка за успешното функциониране на всяко предприятие. Следователно управлението на персонала е отговорна и същевременно творческа задача. Създаването на научно обоснована система за управление на персонала включва решаване на един от най-важните проблеми във функционирането на предприятието. Във връзка с горното, тази тема е особено актуална.

Проблемите на управлението на персонала са широко отразени в трудовете на много автори. Концепциите и подходите за изучаване на управлението на персонала са разгледани в трудовете на В. В. Авдеев, Т. А. Комисарова, Е. В. Маслов, В. П. Пугачов, С. И. Самигин, А. Д. Столяренко, В. М. Цветаева. ... и др. В произведенията на местни автори Веснин О.Р., Комисарова Т.А., Слуцки Г.В., Дятлов В.А., Егоршина А.П., Уткин Е.А., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г., Федорова Н.В., Минченкова О.Ю., Слезингер Г.Е., Травина В.В. и други разглеждат широк кръг въпроси, свързани с различни области на повишаване на ефективността на предприятията, базирани на решаване на проблемите на управлението на персонала.

Обект на изследването е системата за управление на персонала в предприятието. Предмет на изследването е управление на персонала в предприятието на АД "ЯЗДА"

Целта на работата е да се проучи системата за управление на персонала.

В съответствие с поставената цел в работата трябва да бъдат решени следните задачи:

Опишете същността на управлението на персонала;

Опишете методите за управление на персонала;

Проучете системата за управление на персонала;

Изследвайте персонала като обект на управление в организация;

Провеждане на анализ на системата за управление на персонала в предприятието на АД "ЯЗДА"

1. Теоретични основи на управлението на персонала в предприятието

1.1 Понятие и същност на управлението на персонала. Еволюция на подходите за управление на персонала в организацията

„Персонал“ (от лат. Personalis - личен) е „целият персонал от работници, постоянни и временни специалисти и работници и служители, обслужващи дейността си“, „съвкупността от всички човешки ресурси, притежавани от организацията“, „съвкупността от служителите на организацията, работещи под наем при наличие на трудово правоотношение с работодател, обикновено формализирано с трудов договор (договор).

Качествените характеристики на персонала са наличието на специфични знания и професионални умения в определена сфера на дейност; определени професионални и лични интереси, желанието за кариера, необходимостта от професионална и лична самореализация; наличието на психологически, интелектуални, физически качества за конкретна професионална дейност.

Персоналът е гръбнакът на всяка организация и е най-важният ресурс, използван от всички организации, без изключение, и като такъв персоналът трябва да се управлява.

Напоследък в родната литература са направени няколко опита за формулиране на категорията „управление на персонала“.

И.П. Герчикова пише, че „управлението на персонала е независим вид дейност на специалисти мениджъри, чиято основна цел е повишаване на производството, творческата ефективност и активността на персонала; фокус върху намаляването на броя на работниците в производството и управлението; разработване и прилагане на политика за подбор и разполагане на персонал; разработване на правила за приемане и освобождаване на персонал; решаване на въпроси, свързани с обучение и повишаване на квалификацията на персонала.

И АЗ. Кибанов определя управлението на персонала като „целенасочената дейност на ръководството на организацията, ръководителите и специалистите на системата за управление на персонала, включително разработване на концепцията и стратегията на кадровата политика, принципи и методи за управление на персонала“.

Германските изследователи смятат, че управлението на персонала е сфера на дейност, характерна за всички организации, и основната му задача е да осигури на организацията персонал и целенасоченото използване на персонала.

Управлението на персонала като вид дейност има две групи цели - организационни и лични.

Организационните цели явно доминират в управлението на човешките ресурси. Персоналът, заедно с други ресурси, работи за изпълнение на мисията и целта на организацията. Има опити за комбиниране на организационни и лични цели в управлението на персонала: „Ефективността на управлението на персонала е постигане на организационни (по отношение на търговските организации - рентабилността и стабилността на предприятието и неговата адаптивност към бъдещи промени в ситуацията с минимални разходи за персонал) и индивидуални (удовлетвореност от работата и престоя предприятие) цели ".

В чуждата литература за характеризиране на управленските цели се използват понятията „икономическа ефективност“ и „социална ефективност“.

Под икономическа ефективност се разбира постигане на целите на организацията с минимални разходи за персонал - икономически резултати, стабилност, висока гъвкавост и адаптивност към непрекъснато променящата се външна среда. Под социална ефективност се разбира задоволяване на интересите и нуждите на служителите (възнаграждение на труда, неговото съдържание, възможност за лична самореализация, удовлетворение от общуването с другарите и др.). Желателно е икономическата и социалната ефективност да се допълват взаимно.

Субектите на управление на персонала са длъжностни лица, пряко ангажирани с този вид дейност, а именно: ръководители на всички нива, кадрови служби, органи на трудови колективи на обществени организации, действащи в предприятието.

Управлението на човешките ресурси в една организация е целенасочена дейност, която включва определяне на основните области на работа с персонала, както и на средствата, методите и формите на работа с него.

Дейността по управление на персонала се състои от две основни области или сфери, - управление на персонала и работа с персонал (персонал). Как се сравняват тези и някои други, тясно свързани категории, които характеризират управлението на персонала?

В най-общия смисъл управлението на персонала е дейността на прякото ежедневно управление на служителите. Понятието "лидерство" е тясно свързано с редица други свързани категории, предимно с понятието "управление", те често се използват като синоними. „Управлението“ обаче отразява регулирането на системата в съответствие с определени цели и е по-широко по съдържание: включва не само управлението на хората, но и управлението на финансови, материално-технически и други ресурси, както и на технологии, машини.

Понятието „управление“ е тясно свързано с категорията „лидерство“. Тези понятия обаче не съвпадат напълно. "Мениджмънт" е категория микроикономика, която означава управление на предприятието в пазарни условия. Съответно „управителят“ е ръководител на пазарно предприятие. Във връзка с обществената услуга те обикновено използват думи като „мениджър“, „администратор“, „официален“, но не и „мениджър“.

От една страна, „управлението“ е по-широко от „управлението“, тъй като обхваща и непазарни, държавни форми на управление, от друга страна, тъй като „управлението“ е не само управление на персонала, но и други ресурси: парични, материално-технически и т.н. .д. И от тази гледна точка, управлението, както отбелязва Рихтер Манфред, изпълнява само определени функции в управлението, по-специално следното: поставяне на цели (изучаване на даден проблем и разработване на идеален резултат за решаването му), планиране (идентифициране на алтернативи, оценка на тях, избор на най-добрите начини за тяхното изпълнение, вземане на решения), изпълнение (формиране на организацията, необходимо за постигане на целите на организацията, както и мобилизация, включване на хората в тяхното изпълнение) и контрол (сравнение на постигнатите резултати с поставените цели, определяне на отклонения, корекции и мерки за влияние).

По отношение на търговските пазарни организации, работата с персонала може да се характеризира като управление на персонала, интерпретирайки тази концепция в тесен смисъл, т.е. както всички различни дейности на кадровите служби (кадрови отдели). В широк смисъл управлението на персонала е идентично с управлението на персонала на търговска организация и съдържа поне такива раздели (полета) като анализ на състава на персонала; определяне на необходимостта от персонал; смяна на персонала, включително персонал, разработване и освобождаване; управление на персонала; управление на персонала; управление на разходите за персонал; управление на информацията на персонала.

1.2 Еволюция на подходите за управление на персонала

Същността на управлението на персонала е по-лесна за разбиране чрез проследяване на еволюцията на възгледите за персонала, за принципите, функциите и методите за работа с него.

Всяко социално управление е неразривно свързано с управлението на хора, следователно управлението на персонала е неразривно свързано с историята на управлението. До началото на 20-ти век обаче управлението на персонала се основава не на науката, а на опита, традициите и здравия разум. От началото на 20 век управлението на персонала започва да се откроява като специфична функция на социалното управление, но до средата на 20 век дейностите на кадровите служби на предприятия и организации са от спомагателен характер. Работата с персонала означаваше организиране на наемане и постигане на споразумение със служителя относно заплатите. Това се дължи на индустриалния характер на труда, изискващ неговото твърдо разделение, тясна специализация на работниците, функционална поляризация на изпълнителите и мениджърите, доста ограничено ниво на образование и културно развитие на работника.

Едва от 60-те години на XX век започват да се появяват идеи за разработването на системи за работа с персонала. Теорията и практиката на управлението на персонала се формира с развитието на производителните сили и социалните и социални отношения в напредналите страни по света (предимно в САЩ, Великобритания, Германия и Франция).

В теорията и практиката за управление на човешката страна на организациите могат да се разграничат четири концепции, които са се развили в рамките на три основни подхода към управлението.

Икономическият подход определя възгледа на човека, неговото място в организацията и оптималния лост. По този начин метафората на организацията като машина формира представа за човека като детайл, зъбно колело в механизъм, по отношение на което е възможно да се използват човешки ресурси.

Органичният подход към управлението породи две основни метафори. Първата е организация като личност, където всеки човек е независим субект със свои цели, ценности, идеи за правилата на поведение. По отношение на кой активен субект - партньора на организацията при постигането на нейните цели, е възможно да се управлява само чрез поставяне на договорени с него цели. И за това човек трябва добре да разбере спецификата на нуждите, основната ориентация на човека. Втората метафора е мозъкът - сложен организъм, който включва различни подструктури, свързани с разнообразни линии - комуникация, управление, контрол, взаимодействие. Във връзка с такава сложна система може да се говори само за управление на ресурсите, насочено към оптималното използване на наличния потенциал в процеса на постигане на поставените цели.

В рамките на хуманистичния подход беше предложена метафора за организация като култура и човек като същество, развиващо се в рамките на определена културна традиция. Възможно е да се реализира функцията на управление на персонала по отношение на такъв служител само в рамките на подхода - управление на човек, не само независимо, активно същество, но и придържане към определени ценности, правила и приети норми на поведение.

Говорейки за текущия етап от еволюцията на управлението на персонала, те все повече говорят за прехода от управление на персонала към управление на човешките ресурси.

Управлението на човешките ресурси се характеризира с разглеждането на персонала като един от най-важните ресурси на организацията, необходим за постигане на нейните цели. Служителите са най-важният ресурс на организацията, който трябва да бъде запазен, развит и използван в конкуренцията. Ефективното използване на всички останали ресурси зависи от персонала.

Интегрирането на управлението на човешките ресурси в цялостната стратегия на организацията е най-важната разлика между управлението на човешките ресурси и управлението на човешките ресурси.

Съвременните тенденции в еволюцията на управлението на човешките ресурси, в допълнение към посочените по-горе, са както следва:

Преход от разпокъсани дейности на обслужващия персонал към интегриране на управленски и кадрови функции;

Професионализиране на функцията за управление на човешките ресурси;

Интернационализация на функцията за управление на човешките ресурси;

Ръст в управлението на човешките ресурси специфично тегло функции за задълбочаване на социалното партньорство и регулиране на трудовите отношения;

Преходът от напреднало обучение към развитие на човешките ресурси.

Що се отнася до Русия, от десетилетия у нас доминира технократичен подход към управлението. Плановете, бюджетите, структурите и т.н. бяха на преден план.

Идеологическата кадрова политика беше прерогатива на държавните и партийните органи. Монополът в света на труда доведе до стесняване на трудовата мотивация и ниска производителност.

В момента с прехода към пазара ситуацията се променя. Практиката показва, че човешките възможности са решаващи за постигането на каквито и да било цели. Основният потенциал на всяко предприятие е неговият персонал. Управлението на хората е от съществено значение за всички организации без изключение.

В днешно време всяка организация се нуждае от отдел, който да се занимава с управление на персонала. Името и структурата на това звено може да са различни (HR отдел, HR отдел, HR отдел и др.). Не е достатъчно за съвременните кадрови услуги, както е било преди, само да издава заповеди за служители и да съхранява информация за персонала - Това звено трябва да извършва управление на персонала в съответствие с целите на дейността на организацията, то трябва постоянно да се подобрява, актуализира в съответствие с промените в целите на организацията.

В основата на концепцията за управление на персонала в дадена организация в момента стои нарастващата роля на личността на служителя, познаване на мотивационните му нагласи, способността да ги формира и насочва в съответствие със задачите, стоящи пред организацията.

По този начин управлението на персонала е цяла система от знания, свързани с целенасоченото организирано въздействие върху заетите в труда хора (персонал), за да се осигури ефективното функциониране на организацията (предприятие, институция) и да отговори на нуждите на служителя, както и на интересите на работната сила.

Персоналът като обект на управление има свои свойства (организационни и структурни, психологически и др.), Изискващи умело отчитане в практическа работа... Управлението на персонала (HR) е насочено към постигане на ефективна организация и справедливост на отношенията между служителите. Гъвкавата организация на труда, самоорганизацията на служителя и групите работници стават отправна точка за създаването на системи за управление на човешките ресурси.

1.3 Система и методи за управление на персонала

Системата за управление на персонала е съвкупност от елементи (цели, функции, персонал, технически средства, информация, методи за организиране на дейности и управление), които формират кадровия комплекс на организацията.

От таблицата можем да видим, че в съвременния мениджмънт се наблюдава изместване на акцента от административни и регулаторни методи, фокусирани главно върху постигането на целите на организацията, към по-гъвкави, разработване на методи, фокусирани върху човек в организацията и задоволяване на неговите по-високи нужди.

Подобна промяна на референтните точки в управлението на персонала имаше дълго предишно развитие на общото управление на организацията. Една от първите концепции за управление на персонала се основава на постулатите на „школата на научния мениджмънт“, в която един от основните принципи е да се минимизират инвестициите в наемна работна ръка. През 70-те години концепцията за „управление на човешките ресурси“ се появява в резултат на синтеза на школи за „човешки отношения“ и „поведенчески науки“, което дава възможност да се признае икономическата целесъобразност на инвестирането в работна сила. При този подход има пряка зависимост на размера на дохода от индивидуалната производителност на служителя, неговия творчески подход и самореализация.

Установяване на ясна процедура и правила за определяне на целите и непрекъснато изясняване на обещаващите и текущи задачи, стоящи пред звеното като цяло, както и пред всеки функционален управителен орган и структурна връзка;

Формиране и непрекъснато усъвършенстване организационна структура управление, свързано с уточняване на броя на подразделенията и функционалните органи за управление, разпоредби, регулиращи дейностите, формални, регламентирани от нормативни актове за отношения между тях, професиограми за всеки служител, включително длъжностни характеристики и модели на работа;

Непрекъснато подобряване на условията, които определят нивото на организация на труда на работниците (повишаване степента на отговорност, обогатяване на труда, подобряване на организацията на работа и обслужване на работните места и др.);

Непрекъснато усъвършенстване икономическа дейност подразделения, създаващи най-благоприятни условия за оптимално съчетаване на колективни, индивидуални интереси с интересите на организацията, чрез непрекъснато актуализиране на системите и нормите за стимулиране;

Прогнозиране и планиране на потребности от персонал, квалификация и бизнес качества които биха отговорили на изискванията и начините за предоставянето им на обществена услуга.

Всяка от изброените области е включена в функционални отговорности конкретни органи за управление, но службата за управление на персонала координира и ръководи тяхната работа.

Глобалната цел на управлението на персонала е да формира, разработи и внедри с най-голяма ефективност човешкия потенциал на организацията. Това означава подобряване на работата на всеки служител, така че той да може оптимално да изгради и използва своя потенциал за труд и творчество и по този начин да допринесе за постигането на общата цел, както и да подкрепи дейността на другите служители в тази посока.

Системата от цели служи като основа за определяне на състава на управленските функции. За да се формират функции, е необходимо да се идентифицират техните обекти и носители. Носителите на управленски функции са: ръководството на органа, заместник-ръководители, ръководителят на службата за управление на персонала или заместник-директорът по персонала, специализирани звена за управление на персонала и специалисти по управление на персонала (те са и превозвачи, и обекти). Обект на управление е персоналът на организацията.

Управлението на човешките ресурси в едно предприятие е сложен и отнемащ време процес, който включва следните процеси:

1. Планиране на ресурси - разработване на план, който да отговори на бъдещите потребности от човешки ресурси;

2. Набиране - създаване на пул от потенциални кандидати за всички позиции;

3. Подбор - оценка на кандидатите за работа и избор на най-добрите за пула, създаден по време на набирането;

4. Определение заплати и предимства: разработване на структура на заплащане и предимства за привличане, набиране и задържане на служители;

5. Кариерно ориентиране и адаптация - въвеждане на наети работници в организацията;

6. Обучение - разработване на програми за обучение на трудовите умения, необходими за ефективно изпълнение на работата;

7. Оценка на трудова дейност - разработване на методи за оценка на трудовата дейност;

8. Повишаване, понижение, преместване, уволнение - разработване на методи за придвижване на служителите нагоре по кариерната стълбица;

9. Обучение за лидерство - управление на кариерното развитие, разработване на програми, насочени към развитие на способностите и повишаване на ефективността на работата на управленския персонал.

Общата и основна задача на управлението на персонала е да гарантира, че качествените и количествените характеристики на персонала са в съответствие с целите на организацията.

Качествени характеристики:

Способности (ниво на образование, количество знания, професионални умения, трудов опит);

Мотивация (набор от професионални и лични интереси, желание да се постигне нещо);

Лични качества, които влияят върху изпълнението на професионална роля.

Методите за управление са съвкупност от техники и методи за въздействие върху контролния обект за постигане на поставените цели, т.е. начини за въздействие върху екипа и отделните работници с цел координиране на техните дейности в производствения процес (Фигура 2).

Възможни са три форми на проява на организационни и административни методи:

Задължително предписание (заповеди, забрана);

Помирителен (консултация, компромисно решение);

Организационното влияние върху управленската структура се осъществява чрез организационно регулиране, регулиране, инструкция.

Дискреционното влияние върху екип или личност включва субординация, която е три вида:

Принудителен или външно наложен (придружен от чувство на зависимост и се приема като натиск отгоре);

Пасивни (удовлетворение, причинено от освобождаването от вземане на независими решения);

Съзнателно, вътрешно обосновано подаване.

Прякото въздействие може да увеличи пасивността на персонала и или да доведе до латентно неповикване. Затова най-ефективни са косвените методи за въздействие, които се осъществяват чрез поставяне на цели и създаване на стимулиращи условия.

Икономическите методи са в следните форми: планиране, анализ, осигуряване на икономическа независимост. Това причинява материалния интерес на работниците от резултатите от тяхната работа.

Социално-психологическите методи са набор от специфични методи за въздействие върху личните взаимоотношения и връзки, които възникват в трудовите колективи. За най-ефективно въздействие е необходимо да се знаят психологическите характеристики на изпълнителите, социално-психологическите характеристики на екипите; използвайте техники, които имат личен характер (личен пример, авторитет, убеждаване, състезание, ритуали, култура и т.н.). Техниките и методите за социално и психологическо въздействие се определят от компетентността и способностите на лидера.

Всички методи са взаимосвързани.

По този начин концепцията за управление на персонала е концентриран израз на методологията за управление в онази съществена част от нея, която съставлява съдържанието на социално-икономическата страна на управлението на дадена организация и е пряко свързана с човек.

Методологичната основа за изграждане на система за управление на персонала трябва да бъде систематичен подход към вътрешното използване на човешкия фактор. Това предполага, че подсистемата за управление на персонала взаимодейства тясно с други подсистеми - финансова, иновационна, инвестиционна, стратегическо планиране, производство, продажби.

2. Изследване на системата за управление на персоналаАД« ЯЗДА "

2.1 Технически и икономически характеристики на предприятието

OJSC "YAZDA" принадлежи към автомобилната индустрия, която е един от ключовите сектори на руската икономика, по-специално към конструкцията на дизелови двигатели. Компанията предоставя горивно оборудване на всички големи производители на дизелови двигатели в Русия и ОНД - Autodiesel, KamAZ, Altaydizel, Minsk Motor Factory. Отделът е един от основните доставчици на AVTOVAZ и Zavolzhsky Motor Plant (основният доставчик на GAZ) за прецизни хидравлични компоненти и клапанни пружини.

АД "ЯЗДА" има следните производствени дялове за отделни производители в индустрията през 2008 г .:

КамАЗ - 72,4%;

Автодизел - 100%;

MMZ -38,1%;

Алтайдизел - 22,2%.

JSC YAZDA се намира в 2 отделни индустриални обекта, разположени в квартал Заволжски в Ярославъл.

Площта на територията на предприятието в оградата:

Площадка "А" - 614 000 м 2;

Площадка "Б" - 73 000 м 2.

Всички съоръжения за производствени и спомагателни цели, електрозахранване и водоснабдяване, с изключение на сградата за снабдяване и складиране, сградата за преработка на отпадъци, пътната лаборатория, инженерно-битовата сграда 2А, са построени в съответствие с одобрените проекти. Общата разгъната площ на всички сгради е 961,1 хил. М2.

OJSC Ярославският завод за горивно оборудване е част от подразделението за системи за подаване на гориво на групата GAZ. Решението за сливане на Ярославския завод за дизелово оборудване (ОАО "YAZDA") и Ярославския завод за горивно оборудване (OJSC "YAZTA") в една компания "Системи за доставка на гориво" днес потвърждава неговата коректност. Досега предприятията се конкурираха помежду си, бореха се за пазарите на продажби и потребителите. Естествено, при това състояние на нещата и двете фабрики не можеха да реализират напълно своите технологични, дизайнерски и производствени възможности. Настоящата стратегия на фабриките да създават развит бизнес, способни успешно да се конкурират не само с руски, но и с европейски компании.

OJSC YAZDA, OJSC YAZTA като част от групата GAZ е едно от най-бързо развиващите се и най-обещаващи индустриални предприятия в региона.

Стратегията на JSC YAZDA, JSC YAZTA е да обедини усилията за получаване на добре развит бизнес, който може да се конкурира не само в руското, но и в европейското пространство, тъй като технологичната, дизайнерската и производствената база на заводите в Ярославъл е много по-висока и е по-модерна от потенциала на конкурентите в Русия и Страните от ОНД.

Основна икономическа дейност:

Производство и маркетинг на инженерни продукти, главно системи за подаване на гориво за двигатели;

Производство на инструменти, оборудване, оборудване, потребителски стоки;

Проектни, технологични, дизайнерски и други инженерни разработки в различни области на индустрията, главно в автомобилната индустрия в областта на системите за подаване на гориво за автомобилни и тракторни двигатели;

Сервизно обслужване на горивно оборудване;

Организиране на нови видове производство, техническо преоборудване на съществуващо производство;

Строително-монтажни работи;

Инвестиционни, търговски и посреднически дейности;

Външноикономическа дейност;

Организиране на маркетингови и консултантски дейности в автомобилната индустрия.

Основни видове продукти (работи, услуги):

Производство на горивно оборудване за пълния комплект двигатели;

Производство на резервни части за REW;

Производство на външна топлина.

Характеристики на продукта: горивни помпи с високо налягане за дизелови двигатели; прецизни продукти за горивно оборудване (пръскачки, инжектори, двойки бутала, двойки клапани); режещи инструменти (свредла, микро свредла, кранове, цанги); пружини на опън, компресия, усукване; резбови вложки, пружинни пръстени. Ремонт на горивно оборудване.

През изминалата година три вида ярославско горивно оборудване с електронен регулатор получиха сертификат за съответствие с екологичните стандарти Euro-3. Това дава възможност да се използват двигатели със стандарти Euro-3 не само на камиони с голям капацитет, но и на специални превозни средства с висока мощност на двигателя за различни индустрии. По-специално двигателите с подобна мощност се търсят в железопътния транспорт.

През следващата година заводите на дивизиона също са изправени пред задачата да разработят специални системи за подаване на гориво за двустепенен двигател, инсталиран на трактори.

В момента в производството на системи за подаване на гориво за автомобилни дизелови двигатели и резервни части за тях, YAZDA OJSC е абсолютен монополист в Русия.

Техническото ниво на системите за подаване на гориво, произведени от JSC "YAZDA", гарантира спазването на стандартите EURO-1, EURO-2 на Комитета за вътрешен транспорт на Европейската комисия по околната среда на ООН.

Таблица 1. Видове дейности на Дружеството през 2007-2008 г., %%

Произведени продукти
Системи за подаване на гориво
Резервни части за системи за подаване на гориво
Прецизни хидравлични компоненти (хидравлична опора и хидравличен обтегач)
Клапанни пружини за АвтоВАЗ и ЗМЗ
Топлинна енергия за потребители на трети страни
Други (експериментални продукти, потребителски стоки, социална сфера и др.)

Производствените и икономическите дейности на АД ЯЗДА през 2008 г. се извършват в съответствие с одобрения бизнес план и текущите искания от потребителите на горивно оборудване.

Обемът на продажбите на JSC YAZDA през 2008 г. се е увеличил спрямо 2007 г. с 35% и възлиза на 130 687 броя. TA. Това увеличение доведе до 120% увеличение на брутната печалба

Резултатите от работата на Ярославския завод за дизелово оборудване през 2008 г. се характеризират със следните показатели:

Обемът на търгуемите продукти в съпоставими цени възлиза на 2 464 221 хиляди рубли. или 161,3% до нивото от 2007 г. (в съпоставими цени).

Динамиката на обемите на производство на горивно оборудване във физическо изражение по тримесечия се характеризира със следните показатели:

I тримесечие - 20,8%;

II тримесечие - 25,3%;

III тримесечие - 27,7%;

IV тримесечие - 26,2%.

Продадени продукти на стойност 2 679 906 хиляди рубли.

С увеличение на обема на производството през 2008 г. с 61,3%, в сравнение с 2004 г. продукцията на 1 действащ ПЧП се увеличава с 34,8% и възлиза на 516,8 хил. Рубли; средната месечна работна заплата на 1 зает ПЧП се е увеличила с 20,3% и възлиза на 9034,8 рубли.

Таблица 2. Резултати от работата на Дружеството за 2007-2008 г. (в сравними цени)

	Име
	Оборудване за гориво

	Резервни части

	Хидравличен обтегач
	Хидро поддръжка
	Страничен инструмент
	Загрейте отстрани
	Други продукти общо
	вкл. продукти и услуги за сътрудничество
	Общо търговски продукти
	Продукти, съответстващи на профила на завода (TA, резервни части, хидравличен обтегач, пружини, хидравлична опора, R&D продукти.)
	Ниво на специализация

Действителните разходи за продаваеми продукти през 2008 г. възлизат на 2 176 586 хил. Рубли. Разходите за рубла от продаваеми продукти в текущи цени възлизат на 88,33 копейки.

В сравнение с 2007 г. разходите са намалели със 7,7% (2004 г. \u003d 93,26 копейки).

Маржът на брутната печалба за 2008 г. е 14,2%, което е по-високо от 2007 г. (5,5%).

Според резултатите от работата на АД ЯЗДА през 2008 г. ръстът на реалната работна заплата е 44% спрямо 2004 г.

С увеличение на обема на производството през 2008 г. с 61,3% спрямо 2007 г. (в съпоставими цени), производителността на труда на зает се е увеличила с 34,8%, средната месечна работна заплата - с 20,3% и възлиза на 9 034,8 рубли по този начин производителността на труда изпревари растежа на заплатите.

Ръстът на фонда за заплати се дължи на нарастването на броя на индустриалния и производствен персонал, което се обяснява с ръста в обема на производството (161% в сравнение с предходния период) и структурните промени по отношение на трансфера на персонал от ОАО ЯЗТА към ОАО ЯЗДА.

Средният брой на персонала през третото тримесечие на 2009 г. е 5650 души.

Възрастта на служителите в предприятието варира от 18 до 52 години. Възрастовата структура на служителите се разпределя, както следва:

Основният състав на служителите от 30 до 40 години - 53%, съставът на служителите под 29 години и 40 - 50 години е разпределен на 17% и 23%. Служителите над 50 години представляват съответно 7%.

81% от служителите имат висше образование. Това е много висок показател, който създава положителна картина за образователното ниво на персонала. 11% от служителите са на етап получаване на висше образование. 8% от служителите имат средно техническо образование.

Трябва да се отбележи, че персоналът не разполага с пълен персонал, има свободни места.

2.2 Система за управление на персонала в предприятието и насоки за нейното усъвършенстване

Управлението на персонала се извършва от отдел „Човешки ресурси“. Приложение 2 представя структурата на отдела за човешки ресурси на предприятието.

Компанията е разработила HR стратегия. Определя се от икономическата стратегия на предприятието. Основната стратегическа задача на JSC YAZDA е да осигури дългосрочната си конкурентоспособност на световния пазар. За постигането на тази цел се изисква въвеждане на нови технологии и оборудване, подобряване на качеството на продуктите и разширяване на асортимента им, както и увеличаване на обема на производството. Всичко това определя същността на кадровата стратегия на АД ЯЗДА: осигуряване на компанията на трудови ресурси, способни да решава възложените задачи. Или, с други думи, създаването на ефективна система за обучение, преквалификация на персонала, формиране на резерв от специалисти и мениджъри, повишаване на квалификацията на персонала като цяло.

Формулирани са и основните приоритети на кадровата политика:

Съответствие на кадровия потенциал на икономическата стратегия на АД ЯЗДА;

Формиране на управленски екип като основен фактор за повишаване на ефективността на управлението на компанията;

Подобряване на прогнозирането и планирането на потребностите от персонал, изпреварвайки развитието на персонала;

Професионално и кариерно израстване на служителите.

Комплектът традиционно се разделя на външен и вътрешен. Предимствата на външния подбор са, че в организацията участват нови хора, носещи със себе си нови идеи, създаващи възможности за по-активно организационно развитие.

Източници на външен подбор са: реклами във вестници, агенции по заетостта, специализирани консултантски фирми.

По този начин набирането на служители се извършва главно чрез консултантски (набиращи) агенции. В същото време при избора на кандидати за ръководни свободни позиции организацията използва предимно вътрешни източници, а при подбора на останалите служители организацията се обръща към специални агенции и вестник. Понякога нов служител приети чрез други източници.

Предимствата на вътрешното набиране са, че служителят вече е адаптиран към екипа в сравнение с новонаетия, способностите му се оценяват по-високо, по-високо и удовлетвореността от работата.

При набиране на персонал се използват следните критерии за подбор:

Висока квалификация;

Лични качества;

Образование;

Професионални умения;

Предишен трудов опит;

Съвместимост с другите (лични качества).

Подбор на служители за преместване на по-високи длъжности, т.е. от собствен вътрешен източник, базиран на оценката на техните професионални знания, умения и способности. Процесът на вземане на решения относно вътрешното разселване включва следните етапи.

Въз основа на информация за незаетите длъжности в отдела, ръководителят на отдела взема решение за номинирането на кандидати за овакантени длъжности, определя броя на овакантените длъжности и възлага на кадровия отдел да търси кандидати в рамките на организацията.

Съответствието на качествения състав на кандидатите с наличните свободни длъжности се определя от ръководителя на кадровия отдел. Ръководителят на отдела разчита на наличните длъжностни характеристики, които определят основните изисквания за нивото на професионални знания, умения и трудов опит.

Освен това ръководителят на кадровия отдел анализира състава и броя на възможните кандидати, изготвя предварителен списък с перспективни служители, въз основа на оценката на личните документи (лични досиета (карти)), декларации за използването на работното време, за да се идентифицират фактите за отсъствия, протоколи и друга документация, която предоставя информация за професионализъм и трудово поведение на служителя). Използва се също личен опит комуникация на служителите от персонала с тези служители.

Ръководителят на кадровия отдел оценява кандидатите по следния начин: прави се „триизмерна“ оценка на кандидата, която се състои в отчитане на информация за служителя, получена от колегите му на работа, от неговите подчинени, както и от висшето ръководство.

Списъкът с кандидатите се представя на ръководителя на отдела, който дава становище относно съответствието или несъответствието на всеки кандидат с определена длъжност.

Сертифицирането като процедура за оценка на персонала във фирмата съществува от няколко години. Основните му задачи са:

Определяне нивото на обучение на персонала и съответствието му с изискванията на компанията;

Ротация на персонала в съответствие с нивото на професионализъм;

Формиране на ефективен екип;

Определяне на потребностите от обучение.

Атестацията, като правило, се планира на всеки шест месеца. За всяка половина на годината се изготвя график за подготвителните и сертификационни дейности.

Самата процедура за сертифициране се състои от няколко етапа:

Определяне на обхвата на знанията и уменията, необходими за персонала - теоретични и практически.

Разработване на критерии за оценка.

Събиране на необходимата информация за сертифициране.

Образуване на атестационна комисия.

Всъщност извършва сертифициране.

Обобщаване.

Компанията има и програма за обучение на персонала.

Програмата за обучение се одобрява със заповед генералният директор АД "ЯЗДА" и се състои от два раздела: обучение на работници и обучение на ръководители, специалисти и служители в няколко области. Това са преквалификация за свободни позиции в отдели, обучение по втора професия с цел разширяване на сферата на обслужване, целеви курсове за изучаване на нови технологии и оборудване. Програмата за обучение е насочена и към получаване на право на допускане до работа, подчинено на органите на държавния надзор, както и до повишаване на квалификацията в производствени и икономически курсове, за да се подготви своевременно резерв от висококачествени работници. С други думи, има процес на включване на персонала в дейностите на предприятието чрез създаване на условия, благоприятни за повишаване на производителността на труда.

Необходимостта от обучение на персонала се осигурява в съответствие с исканията на подразделенията въз основа на анализа на персонала на персонала (отчитат се трудов опит, опит, образование, участие на служители в програми за обучение или професионално развитие, лична нужда от професионално израстване). Има и функционален анализ персонал, позволяващ да се определи съответствието на служителя с необходимото ниво на компетентност и квалификация, да се вземат предвид резултатите от сертифицирането и изискванията за индустриална безопасност и защита на труда. Въз основа на анализа на изкуството (въвеждане на ново оборудване и технологии, въвеждане в експлоатация на нови съоръжения и мощности) и инструментални фактори (промени в стандартите, инструкции или въвеждане на нови процедури), които влияят върху работата на персонала, обучението се извършва в различни посоки.

Като се вземат предвид нововъведенията, въведени в предприятието в организацията на производството, а именно елементите на системата за постно производство, автоматизираната система за управление на производството, персоналът на кадровия отдел има за задача да организира образователни услуги за служителите на завода с цел качествено и бързо овладяване на тези организационни области.

Основната цел на професионалното обучение на персонала в областта на политиката за качество за 2008 г. е да се организира професионално обучение на персонала и да се отговори на нуждите на самите отдели и служители. Показатели за неговото постигане са професионалното развитие от поне 20 процента от среден брой служители персонал и осигуряване на ефективността на обучението със 70 процента. Днес можем да кажем с увереност, че програмата за обучение за първата половина на 2008 г. е завършена.

По този начин дейността на кадровия отдел на предприятието може да се счита за задоволителна. Компанията има напълно разработени и внедрени системи за подбор, набиране и обучение на персонал. За да се подобри работата по управление на персонала във връзка с необходимостта от набиране на нови служители, отделът по човешки ресурси може да получи препоръки за управление на кариерата в предприятието и разработване на програма за адаптация на нови и разселени служители.

Професионалната адаптация се състои в активното развитие на професията, нейните тънкости, специфики, необходими умения, техники, начини за вземане на решения, с които да се започне в стандартни ситуации. Започва с факта, че след като разбере опита, знанията и характера на начинаещия, за него се определя най-приемливата форма на обучение, например, изпращат го на курсове или прикачват ментор.

Психофизиологична адаптация - адаптация към трудова дейност на нивото на организма на работника като цяло, водеща до по-малки промени във функционалното му състояние (по-малко умора, адаптация към висока физическа активност и др.).

Психофизиологичната адаптация не представлява особени трудности, протича доста бързо и до голяма степен зависи от здравето на човек, неговите естествени реакции, характеристиките на самите тези състояния. Повечето инциденти обаче се случват в първите дни на работа поради липса на работа.

Социално-психологическа адаптация на човек към производствени дейности - адаптация към най-близката социална среда в екипа, към традициите и неписаните норми на екипа, към стила на работа на мениджърите, към особеностите междуличностни отношенияформирани в екипа. Означава включването на служителя в екипа като равен, приет от всички негови членове. Тя може да бъде свързана със значителни трудности, които включват разочаровани очаквания за бърз успех поради подценяване на трудностите, важността на живата човешка комуникация, практически опит и надценяване на стойността на теоретичните знания и инструкции.

Управлението на кариерата трябва да се разглежда като организирана и внимателна помощ на персонала за постигане на целите, професионално развитие, стремеж да направи кариера и да реализира своите способности.

Прилагане на взетите решения.

По този начин в предприятието трябва да се подобрят следните области на работа с персонала:

Планиране на индивидуалното професионално ниво и прехвърляне на работа на служителя;

Организация на придобиването от служителя на необходимото ниво на професионално обучение и опит както в предприятието, така и извън него;

Регулиране на връзката на служителя с решаването на задачи чрез назначаване на длъжности;

Координация на усилията на служителя и организацията за изпълнение на индивидуалния план професионално развитие план за служители и персонал;

Мониторинг на дейността на служителя, неговото професионално и професионално израстване, рационално използване на професионалните му възможности.

Когато планирате кариера, е важно да вземете предвид условията на мандата. Планът за кариера се изготвя, като се вземе предвид факта, че оптималното намиране на специалист на една позиция може да бъде в рамките на 4-5 години. Систематичното, постоянно движение (ротация) на персонала има благоприятен ефект върху повишаването на трудовата им ефективност.

Заключение

Управлението на персонала е признато за една от най-важните области в живота на едно предприятие, способно да увеличи многократно своята ефективност, а самото понятие „управление на персонала“ се разглежда в доста широк диапазон: от икономически и статистически до философски и психологически.

Системата за управление на персонала осигурява непрекъснато усъвършенстване на методите за работа с персонала и използването на постиженията на местната и чуждестранната наука и най-добрия производствен опит.

Същността на управлението на персонала, включително служители, работодатели и други собственици на предприятието, е да се установят организационни, икономически, социално-психологически и правни отношения между субекта и обекта на управление. Тези отношения се основават на принципите, методите и формите за въздействие върху интересите, поведението и дейностите на служителите с цел максимално използване.

Методите за управление на персонала са разделени на три групи:

Организационни и административни, базирани на преки директиви;

Икономически, движени от икономически стимули;

Социално-психологическа, използвана за повишаване на социалната активност на работниците.

Организационен успех в условия пазарна икономика зависи от качеството на персонала - най-важният фактор в състезанието, т.е. на първо място, ефективността на организацията се определя от качеството на избраните служители. Освен това, ако организацията наеме ненужен служител, възникват разходи за подмяна, които могат да бъдат значителни по отношение на пари и време.

Въз основа на резултатите от практическата част на изследването могат да се направят следните заключения.

В хода на проучването на дейността на кадровия отдел на JSC "YAZDA" по подбора, набирането и обучението на персонал беше разкрито, че дейността на кадровия отдел на предприятието може да се счита за задоволителна. Компанията има напълно разработени и внедрени системи за подбор, набиране и обучение на персонал.

За да се подобри работата по управление на персонала във връзка с необходимостта от набиране на нови служители, на кадровия отдел могат да бъдат дадени препоръки за управление на кариерата в предприятието и разработване на програма за адаптиране на нови и разселени служители:

Идентифициране на нуждите на предприятието от персонал и кадрови възможности (модел на потребности и възможности);

Вземане на решение за стратегия за управление на кариерата в публичен орган;

Планиране на индивидуалното професионално ниво и прехвърляне на работа на служителя;

Регулиране на връзката на служителя с решаването на задачи чрез назначаване на длъжности;

Координация на усилията на служителя и организацията за изпълнение на индивидуалния план за професионално развитие и план за персонала на служителя;

Литература

1. Базаров Т.Ю., Малиновски П.В. Управление на персонала в кризисни условия // Теория и практика на антикризисното управление. - М.: UNITI, 1996, стр. 205.

2. Базарова Т.Ю., Еремова Б.Л. Управление на персонала. - М .: UNITI, 2003, стр. 92.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Изкуството на управлението на персонала: Учебник. поз. - М.: GELAN, 2006, стр. 102.

4. Веснин В.Р. Управление на персонала. М.: Проспект, 2008, стр. 129.

5. Герчикова И.Н. Управление. - М.: Банки и борси, UNITI, 1994., с. 193.

6. Евенко Л.И. Еволюция на концепциите за управление на човешките ресурси // Стратегия за развитие на персонала: Материали за конференцията. - Нижни Новгород, 1996, стр. 170.

7. Коргова М.А. Лидер. Команда. Персонал. Основи на управлението и взаимодействието. - Пятигорск, 2007, с. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Управление на персонала в социална пазарна икономика. - М.: Московски държавен университет, 2004, стр. 66.

9. Пугачев В.П. Управление на персонала на организацията. - М.: Aspect Press, 1998, стр. 26.

10. Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманея Н.В., Дягилева Н.В. Управление на човешките ресурси в организацията. Санкт Петербург: Петър, 2002, стр. 54.

...

Подобни документи

Етимология на ключовите понятия за управление на персонала. Трансформация на управлението на персонала в управлението на човешките ресурси. Анализ на трансформацията на подходите за управление на персонала. Управление на персонала в съвременната система за управление.

курсова работа, добавена на 11/06/2006

Ефективността на процеса на управление на човешките ресурси в предприятието. Концептуален подход към разработването на система за управление на персонала, характеристики на основните методи за нейното изграждане. Анализ на системата за управление на персонала на примера на Terminal LLC.

теза, добавена 21.10.2010

Понятия, роля и задачи на управлението на персонала. Основните методи и етапи на работа с него. Анализ на дейността на LLC "Слава" и оценка на неговия кадрови потенциал. Изпълнение на прехода от управление на персонала към управление на човешките ресурси в предприятието.

теза, добавена на 19.05.2011г

Проблеми и етапи на управление на персонала. Понятието и същността на управлението на персонала. Методи за оценка на персонала, тяхната същност. Трансформиране на персонала в управление на човешките ресурси. Тестване, професионално тестване и неговите характеристики.

курсова работа, добавена на 16.02.2009

Систематичен подход към управлението на предприятието. Методи за управление на персонала. Анализ и оценка на системата за управление на персонала на примера на АД "Икар". Разработване на мерки за подобряване на кадровото обслужване, нивото на квалификация на персонала.

теза, добавена на 28.03.2011г

Същността и структурата на системата за управление на персонала в предприятието. Обща характеристика на изследваната организация и анализ на използваната система за управление на персонала ефективни методи... Разработване на проект за подобряване на съответната система.

теза, добавена 20.01.2015

Система за управление на персонала, нейното съдържание и методи за управление. Техническите и икономическите характеристики на предприятието, изчисляването на потребността от персонал и планирането на неговия брой. Правила за набиране, подбор и професионално обучение на персонала в предприятието.

курсова работа, добавена на 14.01.2011

Същността и характеристиките на трудовите ресурси. Теоретични концепции, еволюция и съвременно състояние на управлението на човешките ресурси в България руски организации... Разработване на стратегия за управление на персонала, основана на партньорство.

курсова работа, добавена на 19.01.2011 г.

Същност, принципи и цели, функции и методи за управление на човешките ресурси. Кодекс за бизнес поведение на петролна компания и характеристики на човешкия капитал на предприятието Основните проблеми и препоръки за подобряване на управлението на персонала.

тест, добавен на 07.02.2015

Теоретични аспекти на системата за управление на персонала. Организационни и икономически характеристики на АД "Курганхиммаш". Анализ на дейността му в управлението на персонала. Основните дейности за подобряване на управлението на персонала и оценка на тяхната ефективност.

Резюме "Управление на човешките ресурси"

Въведение ................................................. ................ 3
1 Същността на управлението на човешките ресурси ............................ 4
1.1 История на УЧР ............................................... ........... 4
1.2 Основни характеристики на управлението на човешките ресурси ........... 5
2 Управление на персонала и управление на човешките ресурси ... 7
3 Основни видове контрол ............................................. 10
4 HRM модела ............................................... .............12
Заключение ................................................. ............. четиринадесет
Списък на използваните източници ... 15

Въведение

В съвременните условия на силна конкуренция, бърза промяна на технологиите и зависимост на развитието на компанията от информацията, която използва, максималното и ефективно използване на всички налични ресурси е особено важно. В същото време основната посока на повишаване на конкурентоспособността на пазара става все по-ефективно използване на потенциала на служителите на организацията, тъй като именно хората обработват информация, участват в производството и продажбата на продукти и т.н.
- успехът на предприятието зависи от заетите там служители. Следователно съвременната концепция за управление на организацията включва отделяне на голям брой функционални области на управленските дейности, които са свързани с управлението на кадровия компонент на производството - персонала на предприятието. През последните години в научната литература и практика се използват редица понятия: управление на човешките ресурси, трудови ресурси, политика на персонала, управление на персонала и др., Но всички те се отнасят до трудовата дейност на човек, управлението на поведението му в дадена организация. Така например, управлението на персонала е процес на осигуряване на персонал за предприятие (организация, фирма), организиране на тяхното ефективно и рационално използване, както и професионално и социално развитие.
1 Същността на управлението на човешките ресурси.
Управлението на човешките ресурси (HRM) е стратегически и последователен подход за управление на най-ценния актив на предприятието: хората, които работят там, които колективно и индивидуално допринасят за решаването на проблемите на предприятието.
Целта на HRM е да осигури използването на служители на компанията, т.е. неговите човешки ресурси по такъв начин, че работодателят да може да извлече максимално възможната полза от своите умения и способности, а служителите - максимално възможното материално и психологическо удовлетворение от работата си. Управлението на човешките ресурси се основава на постиженията на трудовата психология и използва технологии и процедури, наречени общо "управление на персонала", т.е. относно персонала на предприятието, идентифициране и задоволяване на нуждите на работниците и правилата и процедурите, които регулират отношенията между организацията и нейния работник.

1.1 HRM история

Управлението на човешките ресурси произхожда от управлението на персонала, чието развитие във Великобритания през втората половина на 19 век. допринесе за дейностите на движението за подобряване на условията на труд и индустриални работници. През цялата история на формирането на УЧР обаче преобладаваше един-единствен фактор - нуждите на хората в процеса на работа. През първата фаза шепа предприемачи и филантропи, водени от желанието да подобрят условията на труд, създадоха различни програми за подобряване на физическите условия на труд, работната среда и качеството на живот на работниците. Вторият етап на управлението на човешките ресурси се пада в периода на Първата световна война, когато воюващите страни в Европа и САЩ са изправени пред остър недостиг на човешки ресурси и също толкова спешна нужда от значително увеличаване на производителността на труда за кратко време. През това време правителствата на Съединените щати и европейските държави активно насърчават систематичните изследвания в областта на трудовите отношения, работодателя-работник и човешкия фактор в индустрията. Това доведе до ново разбиране на проблемите на управлението на човешките ресурси, а оттам и до по-грамотен и усъвършенстван подход към ролята на HR мениджъра. Третият етап от развитието на УЧР се характеризира с появата през 30-40-те години. XX век различни академични теории за управлението и интегрирането на управлението в общия кръг на така наречените социални науки. До началото на 60-те години. В рамките на общата функция на управлението на персонала започнаха да се разграничават отделни клонове на специализация, които бяха формализирани като отделни науки със собствен предмет и област на обучение, прилагани към почти всички форми и размери на бизнеса и всякакви ситуации, свързани с човешки ресурси. В днешно време кадровата политика и съответните общоприети процедури се прилагат при привличането, подбора и обучението на персонала, в процеса на трудовите отношения, при планирането на труда, управлението на системата за заплати и оценката на представянето на всеки служител.
Интензивна конкуренция в бизнеса през 80-те-90-те години, разработване и внедряване на най-новите индустриални технологии, които до голяма степен зависят от наличието на висококвалифицирани работници, гъвкави работни практики (често свързани с работа в екип) и необходимостта от културни промени на национално ниво, и на ниво индивидуално предприятие, всичко това енергийно изведе управлението на персонала на преден план в бизнес организацията. Работата с човешките ресурси постепенно се свързва с все по-широк набор от функции на бизнес организацията, както и с бизнес стратегията. По този начин мениджърите по човешки ресурси неизбежно се включват все повече и повече в процеса. общо управление бизнес и започнаха да се отнасят до такива аспекти на дейността на компанията, които максимизират печалбата, като мотивация на персонала, управление на изпълнението на персонала, овластяване на работниците, организационни промени в цялостното управление на качеството (TQM) и др Решенията за човешки ресурси започнаха да се вземат на най-високите нива на управление на компанията.

1.2 Основни характеристики на управлението на човешките ресурси

HRM удовлетворява необходимостта от стратегически подход към управлението на човешките ресурси, който ви позволява да приведете предприятието в съответствие с неговата HR стратегия;
-HRM прилага цялостен и логически последователен подход, за да осигури взаимна подкрепа на теоретични методи и практика на заетостта чрез развитието на интегрирана теория и практика на HR (групова конфигурация);
- УЧР подчертава значението на постигането на ангажираност с мисията и ценностите на организацията - УЧР е „ангажиран с“;
- HRM разглежда служителите като актив или човешки капитал, поради факта, че предоставя възможност за обучение и развитие на организацията;
-човешките ресурси се разглеждат като източник на конкурентно предимство, заедно с концепцията за стратегия, основана на ресурси;
- подходът към отношенията със служителя е унитарен, а не плуралистичен: смята се, че служителите ще споделят интересите на работодателя, дори и да не съвпадат с техните; -изпълнението и развитието на УЧР е задача на ръководителите на отдели.
Както отбелязват Д. Улрих и Д. Лейк, „системите за управление на човешките ресурси могат да осигурят капацитета на една организация да учи и да се възползва от нови възможности.“ По-конкретно, управлението на човешките ресурси се занимава с постигането на целите в следните области.

Избор на ресурси и тяхното развитие

Гарантирането, че организацията получава и запазва необходимата квалифицирана, всеотдайна и добре мотивирана работна сила, означава, че е необходимо, първо, правилно да се оценят и задоволят нуждите на фирмата от работници и, второ, да се укрепят и развият присъщите способности на служителите (принос в дейностите на организацията, потенциал и способност да използват работата си в бъдеще). За това фирмата трябва да предостави на служителите възможността да учат и постоянно да се развиват. В допълнение, този източник може да включва разработване на високоефективни системи, които увеличават гъвкавостта и обхващат процедури за подбор и наемане на работа, базирани на изпълнението системи за управление и дейности за обучение и обучение, основани на нуждите. на даденото предприятие.

Оценка на служителите

УЧР трябва да изгради мотивация и ангажираност чрез въвеждане на политики и процедури, които гарантират, че хората се оценяват и възнаграждават за това, което правят и постигат, и за нивото на уменията и способностите, които са постигнали.

Връзки.

Една от целите на HRM е да създаде атмосфера, в която да се поддържат продуктивни и хармонични взаимоотношения между мениджъри и служители и където работата в екип може да процъфти. Прилагането на управленски процедури, насочени към повишаване на ангажираността, процедури, които показват, че служителите са ценни заинтересовани страни за организацията, и насърчаване на климат на сътрудничество и взаимно доверие също са цели на управлението на човешките ресурси. УЧР трябва да помогне на организацията да балансира интересите и да се адаптира към нуждите на групи със заинтересовани страни (собственици, правителствени агенции или попечители, мениджъри, служители, клиенти, доставчици и широката общественост). И накрая, целите на HRM са да управляват разнообразна работна сила, като вземат предвид индивидуалните и групови различия между нуждите на работниците, стиловете на работа и стремежите. УЧР трябва да осигури равни възможности за всички, така че да се прилага етичен подход към управлението, с грижа за хората, справедливостта и прозрачността.

2 Управление на персонала и управление на човешките ресурси

Управлението на човешките ресурси е важен елемент от по-широката концепция за управление на човешките ресурси, въпреки че на практика и двата термина често се използват взаимозаменяемо като синоними. Това подчертава факта, че хората, използвани като работници, са ресурси, които са не по-малко важни от финансовите или материалните ресурси, и на които също трябва да се обърне внимание и грижи.
Лицата, които получават заплати, няма да се подчиняват пасивно и да толерират манипулация или диктатура от страна на ръководството, те все повече очакват и изискват по-квалифициран подход към набирането и управлението им. Поведенческите изследвания показват, че компетентният отговор на ръководството на това търсене ще бъде от полза за компанията. Технологията за управление на персонала, например в областта на сертифицирането на служителите, неговото професионално обучение и оценка на сложността на работата му, може успешно да се прилага само със съдействието и подкрепата на самия персонал.
Могат да се разграничат следните взаимовръзки и разлики между управлението на персонала и управлението на човешките ресурси.
а) Управлението на човешките ресурси е практическа, утилитарна и инструментална област, фокусирано е главно върху администрирането и прилагането на политиката. Обратно, управлението на човешките ресурси има стратегически измерения и отчита цялостното разполагане на човешките ресурси в рамките на една компания. По този начин HRM ще разгледа въпроси като:
агрегиран обем работна сила организации в контекста на общ корпоративен план (колко подразделения и клонове трябва да има компанията, дизайн на организацията и т.н.);
размера на средствата, които трябва да бъдат изразходвани за обучение на работната сила, като се вземат предвид стратегическите решения относно нивото на качеството, цената на продукта, обема на производството и др .;
1. Същността на управлението на човешките ресурси
установяване на взаимоотношения със синдикатите за ефективен управленски контрол върху организацията като цяло;
отчитане на човешкия капитал, т.е. систематична оценка и анализ на разходите и финансовите ползи от алтернативните кадрови политики (например финансовите последици от обучението за развитие на персонала, последиците от използването на различни варианти за структурата на заплащането и др.) и оценка на човешката стойност на служителите на компанията.
Стратегическият подход към управлението на човешките ресурси включва интегрирането на всички области на управление на човешките ресурси, включително персонала на компанията, в цялостните процедури за корпоративно планиране и разработване на стратегии на компанията. УЧР се характеризира с активност, непрекъснато желание за разкриване на нови области на по-продуктивно използване на труда, като по този начин се гарантира конкурентоспособността на компанията. На практика декларирането на приемане на стратегически подход към управлението на човешките ресурси може да включва следните стъпки:
кратко резюме на основните насоки на политиката за управление на човешките ресурси на компанията в изявлението на мисията;
Предоставяне на съображения относно последиците за служителите на компанията във всяка от стратегическите й области и водене на нови проекти;
разработването на дизайна на организационната структура по такъв начин, че да отговаря на нуждите на служителите и да не ги принуждава да се адаптират към съществуващата непоклатима форма на организацията;
включване на ръководителя на HRM в съвета на директорите на компанията.
Повече от всякога мениджърите на човешки ресурси се нуждаят от принос
в производителността и подобряването на качеството, стимулиране на творческото мислене, лидерство и развиване на корпоративни умения.
(б) УЧР се занимава с по-широките аспекти на управлението на промяната, а не само с последиците от промяната върху бизнес практиките. HRM се ангажира активно да популяризира гъвкави подходи и да възприема нови методи.
(в) аспектите по управление на човешките ресурси осигуряват основния изходен материал за упражненията за организационно развитие.
(г) Управлението на човешките ресурси е реактивно и диагностично.
Той отговаря на промените в трудовото законодателство, в условията на пазара на труда, на препоръчаните действия на синдикатите
правителствени кодекси за практика и други елементи на въздействието на бизнес средата. УЧР от своя страна е предписателно и се занимава със стратегии, инициира нови дейности и развива нови идеи.
(д) HRM определя общите насоки на политиката на компанията в областта на отношенията в областта на наетата работна ръка в рамките на предприятието (компанията). По този начин е необходимо да се създаде специална култура в рамките на организацията, която да насърчава сътрудничеството и взаимоотношенията между служителите. От друга страна, управлението на човешките ресурси е критикувано, че се занимава предимно със спазването от страна на служителите на политиките и процедурите на компанията, вместо да развива лоялността и отдадеността си към компанията.
(е) Управлението на човешките ресурси се характеризира с краткосрочна перспектива, а управлението на човешките ресурси има дългосрочна перспектива, стреми се да интегрира всички аспекти на човешките ресурси на организацията в едно цяло и да постави високи цели за служителите.
ж) Подходът за управление на човешките ресурси подчертава необходимостта от:
директна комуникация със служителите, а не само с техните колективни представители;
развиване на организационна култура, благоприятстваща въвеждането на гъвкави методи на работа;
групова работа и участие на служителите в разработването на групови решения;
подобряване на дългосрочните възможности на служителите, а не само постигане на ниво на конкурентоспособност при изпълнение на текущите им задължения.

3 Основни видове контрол

Помислете за основните видове управление, които са широко разпространени във фирмите в развитите страни, които отразяват основните принципи на съвременната концепция за управление на човешките ресурси.
Управление, основано на резултати
Това е система за управление, базирана на резултати, с децентрализирана организация на управление (корпоративни центрове за печалба). Задачите се делегират на работни групи и се определя постигането на конкретни резултати. Такава система има различни етапи на задаване на резултати, етапи на измерване на резултати и етапи на мониторинг на резултатите. Делегираните от центъра задачи се наблюдават въз основа на сравнението им с получените резултати.
Стимулиращо управление
Този модел се основава на изследване на нуждите, интересите, нагласите, личните цели на служителите, както и възможността за интегриране на мотивацията с производствените изисквания и целите на предприятието. При такъв модел кадровата политика е ориентирана към развитие на човешките ресурси, укрепване на моралния и психологически климат и изпълнение на социални програми.
Рамково управление
Този модел предполага, че служителите могат самостоятелно да вземат решения в предварително определени граници (рамки). Рамката може да бъде зададена от важността на процеса, неговата непредсказуемост, норми, които не могат да бъдат нарушени. Технологията за управление на рамката включва следната последователност от действия: определяне на задача, получаване от служител, създаване на подходяща информационна система, определяне на границите на независимостта и методите за намеса от лидера. Рамковото управление създава условия за развитие на инициативност, отговорност и независимост на служителите, повишава нивото на организация и комуникация в организацията, допринася за растежа на удовлетвореността от работата и развива корпоративен стил на лидерство.
Делегирано управление
Делегирането на власт отдавна се използва в управлението, което предполага прехвърляне на подчинен на функции, възложени директно на неговия мениджър, тоест това е прехвърляне на задачи на по-ниско ниво. Управлението, основано на делегирането на власт и отговорност, е коренно различно от горното. Такъв модел на управление често се нарича модел на Бад Харцбург (основател е професор Р. Хен, който е работил в германския град Бад Харцбург), чиято същност се състои в комбиниране на три действия:
1) ясно формулиране на проблема
2) ясно определение на рамката за вземане на решения
3) ясно разграничаване на отговорността за действия и резултати.
По дизайн този модел е насочен към промяна на поведението на служителите чрез „лидерство в единство със служителите“.
Управление на участието
Този модел се основава на предпоставката: ако служителят участва в делата на компанията, участва в управлението и получава удовлетворение от него, тогава той работи по-заинтересовано и продуктивно. Управлението на участието може да се осъществи въз основа на следните предпоставки:
- служителите получават правото да вземат самостоятелно решения относно планирането на трудовите си дейности, ритъма на работа, технологията за решаване на проблеми и др .;
- ръководството включва служителите в подготовката и вземането на решения относно използването на ресурси, формата на възнаграждението, работния график и т.н .; - на служителите се дава правото да контролират качеството на продукта и да установяват отговорност за крайния резултат;
- служителите участват в иновативни предприемачески дейности с различни форми на възнаграждение.

4 HRM модела

Модел за съответствие.
Едно от първите недвусмислени твърдения за концепцията за управление на човешките ресурси е направено от Мичиганското училище (Fombran, 1984). Те вярваха, че системите за човешки ресурси и организационната структура трябва да бъдат коригирани така, че да отговарят на организационната стратегия (оттук и наименованието „модел на съответствие“). Те продължиха да обясняват, че съществува цикъл на човешките ресурси, съставен от четири основни процеса или функции, изпълнявани във всяка организация:
подбор - съответствието на наличните човешки ресурси с работни места;
сертифициране - управление на изпълнението;
възнаграждение - „системата за възнаграждение е инструмент за управление, който се използва за стимулиране на организационните резултати, често неадекватно и неправилно“; длъжен е да възнаграждава както краткосрочни, така и дългосрочни постижения, като се има предвид, че „предприятието трябва да работи днес, за да успее в бъдеще“;
развитие - преследване на висококвалифицирани работници.
Модел 4С
Според изследователи от Харвард ефективността на резултатите от управлението на човешките ресурси трябва да се оценява в четири области: корпоративна лоялност, компетентност, екип
последователност, корпоративна разходна ефективност (инж. 4С
- ангажираност, компетентност, конгруентност, рентабилност).
(а) Корпоративна лоялност се отнася до лоялност на служителите към организацията, лична мотивация и ангажираност към работата им. Отдадеността на служителя към неговата компания може да бъде оценена, като се разгледат мненията на служителите, коефициентите на текучество на служителите, статистиката за отсъствия и като се проведе последен разговор със служителите, които се регистрират.
(б) Компетентността се отнася до нивото на квалификация на работниците, техните професионални умения, необходимостта от тяхното обучение и преквалификация и потенциала за постигане на повече от високо ниво... Този показател може да бъде оценен чрез системи за оценка на служителите и изготвянето на списък с професионални умения. Политиките за управление на човешките ресурси трябва да бъдат разработени по такъв начин, че да привличат, задържат и мотивират високопрофесионални и компетентни работници.
(в) Екипната последователност означава, че както ръководството, така и служителите на компанията споделят едни и същи възгледи за целите на организацията и работят заедно за постигането им. В една добре управлявана организация хората на всички нива споделят обща визия за факторите, които определят просперитета и бъдещите перспективи на организацията. Тези общи възгледи са свързани с основните принципи, които стоят в основата на управлението на работата на организацията.
(г) Корпоративната ефективност на разходите се отнася до ефективността на операциите на компанията. Човешките ресурси трябва да се използват по такъв начин, че техните ползи да се използват най-продуктивно. Обемът на производството трябва да бъде максимизиран с най-малко разходи на ресурси и материали, организацията трябва да може да реагира бързо на възможностите, предлагани от пазара, и на промените в бизнес средата.

Заключение

Иновационната роля на УЧР се крие във факта, че универсалното признаване на субективността на управлението, влиянието върху неговото развитие на характеристиките на конкретни хора, тяхната рационалност и емоционалност, воля и желания, изисква различен подход за определяне на ролята на човек в организацията. Хората не са само основният ресурс на компанията, хората са самата компания. Каквито са, техните планове и резултати ще бъдат. Един от проблемите на съвременния мениджмънт е именно фактът, че служителите често не разбират какви са реалните резултати от тяхната дейност, а мениджърите дезориентират подчинените, определяйки изисквания въз основа на някои критерии и оценявайки резултатите според други критерии. Ето защо за всяка организация, която се стреми към лидерство на пазара на профили и персонал, е необходимо да се реши въпросът за статута на HRM конкретно като част от общото управление на компанията, а специалистите да развият компетенции в областта на общото управление и профилната специализация на компаниите, в които работят.
Списък на използваните източници
1. W.E. Деминг. Нова икономика. - Москва., 2006 - 196 с.

Управлението на човешките ресурси е специфична управленска функция. Напоследък тази функция придобива всички по-голямо значение, тъй като ефективността на организацията, нейните конкурентни предимства зависят от ефективността на използването на основния й ресурс - човек. В тази връзка се увеличават изискванията към служителя, увеличава се значението на творческо отношение към работата, високо ниво на професионализъм. Функцията за управление на човешките ресурси става все по-сложна, ролята и мястото на ръководителя на отдел „Човешки ресурси“ на организацията се променят. Той се превръща в един от основните му лидери.

Съдържанието на функцията за управление на човешките ресурси се е променило заедно с промените в производствените условия и целите на управлението. И така, в края на XIX-XX век. и до 20-те години на ХХ век. действията в областта на управлението на човешките ресурси бяха ограничени до създаване на дисциплинарни системи, обучение и стимули за персонала, тъй като основната грижа на ръководството през този период беше задачата да се увеличи производителността на отделния работник и ефективността на производството като цяло.

През 50-60-те години на XX век. Основната грижа на мениджмънта е създаването на „човешки отношения“ в организацията, следователно основните действия в областта на управлението на човешките ресурси са създаването на благоприятен климат в екипа, установяването на групово сътрудничество и за това мениджърите се обучават по отношение на насърчаването на чувствителност, деликатност и такт.

През 60-те и 70-те години. на преден план излиза проблемът с „участието“. Поради това се обръща специално внимание на управлението на участието, инструментите за включване на служителите в процеса на вземане на решения. Проблемът с „участието“ изискваше висококвалифицирани работници, което доведе до разработване на програми за обучение, преквалификация и развитие на персонала.

През 70-80-те. основната задача на управлението на човешките ресурси е да предизвиква подчинените, които се нуждаят от комплекс творческа работа... През този период са разработени програми за обогатяване на труда, създаване на специализирани и рискови екипи.

През 80-90-те. има проблем със съкращаването на работни места, преместването на работници в резултат на икономически спад, технологични промени и международна конкуренция. Необходими бяха мерки за смекчаване на стреса, свързан със загубата на работа: различни компенсации, специални семинари за съкратени работници, „ранно пенсиониране“, както и разработване на програми за преквалификация, ориентиране на работниците в нови области на икономиката.

През 1990–2000. промените в работната сила и нейният недостиг се превръщат в основен проблем. На преден план излизат такива управленски функции като стратегическо управление на Чешката република, прилагане на правата на служителите, тяхното развитие, гъвкави работни графици и предимства, както и компютъризация.

В Русия функцията за управление на персонала през цялата история на социалистическата държава се изпълняваше от органите за заетост на населението и кадровите служби на предприятията. Те бяха ангажирани с решаването на една единствена държавна задача - осигуряване на индустрии национална икономика необходимия персонал, както и изпълнението на правото на гражданите да работят. Дейностите на службите по персонала на много организации и до днес се ограничават главно до решаване на въпроси за наемане и уволнение на служители, издаване на документация за персонала. Следователно тези услуги не отговарят на новите изисквания на кадровата политика, новите функции на управлението на човешките ресурси. Отсъстващ една система управление на Чеченската република, на първо място, система от научно обосновано проучване на способности и наклонности, професионално и професионално насърчаване на служителите в съответствие с техните бизнес и лични качества.

Неотложната задача на повечето предприятия е преструктурирането и увеличаването на ролята на кадровите служби, създаването на отдели за управление на Чеченската република, което се дължи на промени в икономическите и социални условия за функционирането на предприятията.

2. Цели и функции на управлението на човешките ресурси

Управлението на човешките ресурси е проектирането на официалните системи на организацията, които осигуряват ефективно използване на човешките знания, умения и таланти за постигане на организационни цели. Човешки ресурси

представляват набор от знания, опит, умения, способности, контакти и мъдрост на хората, работещи в организацията.

Крайната цел на управлението на човешките ресурси съвпада с крайната цел на организацията като цяло. Това е да осигури стабилно функциониране и устойчиво развитие на организацията в дългосрочен план. Непосредствената цел на управлението на човешките ресурси е да осигури на компанията необходимия персонал, да създаде сплотен, ефективно работещ екип, способен да постигне планираните цели.

3. Стратегически и оперативни роли на HR администрацията

Управлението на човешките ресурси изпълнява две роли в организацията: стратегическа и оперативна. Стратегическата роля е глобална, дългосрочна, иновативна. Приема се, че хората стават ключовият ресурс на организацията и именно с този ресурс се свързва конкурентното предимство на организацията, ако тя се управлява правилно. Тази роля се реализира чрез дейности като планиране на човешки ресурси; развитие правни проблемисвързани с управлението на хора; проучване на тенденциите в работната сила; решаване на проблеми на сливания и придобивания; улесняване на преструктурирането и намаляването на предприятията; управление на награди. Стратегическото управление на човешките ресурси предоставя на организацията стратегия за планирано развитие на човешките ресурси, което дава възможност да има обучен персонал в съответствие с нуждите на организацията.

Оперативната роля е по-скоро в съответствие с традиционния възглед за управлението на човешките ресурси. Това е административна, краткосрочна роля, свързана с разнообразна текущи дейности върху управлението на хората и насочена към прилагане на разработените стратегии. Тази роля се реализира чрез следните дейности: набиране и подбор на персонал за запълване на съществуващите свободни работни места; прилагане на професионална и социална ориентация и адаптация; разглеждане на доклади за безопасност при аварии; управление на програми за допълнителни помощи; създаването на благоприятни трудови отношения в екипа между персонала и ръководството; разглеждане на жалби; оценка на трудовата дейност.

4. Етапи на управление на човешките ресурси

Нека отбележим етапите на управление на PD.

1. HR планиране - разработване на план за задоволяване на бъдещите нужди от човешки ресурси.

2. Набиране - създаване на пул от потенциални кандидати за всички позиции.

3. Подбор - оценка на кандидатите за работа и избор на най-добрите от пула, създаден по време на набирането.

4. Определяне на заплати и допълнителни придобивки с цел привличане, наемане, мотивиране и задържане на необходимите работници.

5. Професионална ориентация и социална адаптация - въвеждането на наети работници в организацията, развитие на тяхното разбиране за това, което организацията очаква от тях и каква работа е призната в нея.

6. Обучение - разработване и прилагане на програми за обучение на работните умения, необходими за ефективно изпълнение на работата.

7. Оценка на трудова дейност - разработване на методи за оценка на дейностите и довеждането им до служителя.

8. Повишаване, понижаване, преместване, уволнение - разработване на методи за преместване на служители на по-големи или по-малки отговорности, развитие на професионалния им опит чрез ротация.

9. Обучение за лидерство, управление на кариерата - разработване на програми, насочени към развитие на способностите и повишаване на ефективността на мениджърите.

HR планирането включва три етапа:

1) определяне на бъдещите нужди на предприятието в работна ръка, произтичащи от производствените планове, прогнозите за продажбите, общата стратегия на предприятието;

2) оценка на силните и слабите страни на наличните трудови ресурси, анализ на съответствието им с променените нужди на предприятието;

3) разработване на програми за задоволяване на бъдещите нужди на предприятието в Чешката република.

Те трябва да включват графика и дейностите за привличане, набиране, обучение и повишаване на хора, необходими за постигане на целите на организацията.

Характеристика на планирането на Чешката република в Русия е промяната във външната среда на предприятията и техните цели. Бизнесът трябва да работи в среда на нестабилност, конкуренция и риск. И това поставя специални изисквания към персонала. Предприемачески умения, които позволяват оцеляване в такива условия, способност за поемане на рискове, създаване на нов продукт, услуга, оферта нова идея, покажете инициатива, креативност, маркетингови способности.

Набирането и подборът на персонал има за цел да намери подходящия човек, който да изпълнява определена работа. Съвременният процес на подбор се разглежда като процес на осигуряване на съгласуваност между кандидата и организацията и между кандидата и работата. Изискванията и ценностите на организацията и кандидата трябва да съвпадат. За да направите това, е необходимо да имате точно разбиране на съдържанието и естеството на работата, квалификациите и качествата на кандидата, които са необходими за нейното изпълнение. Събирането на информация се извършва в следните области:

1) трудови действия за изпълнение на тази работа и необходимото поведение;

2) взаимодействие с други хора;

3) стандарти за изпълнение;

4) употребявани машини и съоръжения;

5) условия на труд;

6) получи лидерство, авторитет и отговорност;

7) необходимите знания, умения и умения;

8) минималните изисквания, на които трябва да отговаря кандидатът, тъй като не във всички случаи е възможно да се избере идеален кандидат.

Въз основа на тази информация се извършва търсене на лице, което ще отговаря на тези критерии. Такова търсене включва набиране на потенциални кандидати за съществуващи свободни места в организацията и избор на най-подходящите.

Традиционно набирането се извършва от вътрешни и външни източници. Трябва да знаете техните плюсове и минуси. Вътрешни източници - промоция на техните служители, организиране на състезания сред заинтересовани кандидати, от които се избира най-добрият - са евтини, те стимулират останалите служители и подобряват моралния и психологически климат в екипа. Но в предприятието не идват нови хора, с различен опит, свеж вид, нови знания. И това може да доведе до загуба на гъвкавост и мобилност на предприятието, неговото стареене. Освен това вътрешното набиране изисква скъпи програми за обучение и развитие и по-малко възможности за избор. Следователно отделите по човешки ресурси трябва да установят контакти с различни външни организации, от които е възможен притокът на работна ръка.

Руските предприятия се нуждаят от специалисти от ново поколение: икономисти, мениджъри, търговци, психолози и др., Които могат да работят в ново икономическа среда... Следователно предприятията трябва да използват предимно външни източници за подбор на персонал като колежи, университети и институти за обучение. Основната форма за привличане на необходимите специалисти и квалифицирани работници трябва да бъдат договорите с образователни институции.

Други източници и инструменти за набиране са обществени услуги заетост и преквалификация, младежки центрове по заетостта, частни агенции по заетостта. Клиентите и доставчиците на предприятието могат да бъдат добър източник за набиране на персонал. Предложените от тях кандидати могат да допринесат за създаването на сътрудничество, бизнес отношения с изпълнителите на предприятието.

Често срещан източник за набиране са случайни кандидати, които кандидатстват за работа сами. Те трябва да бъдат въведени в картотеката или базата данни на външни кандидати. Това е резерват, който не може да се пренебрегне.

И накрая, реклами, които могат да допълнят изброените източници за набиране или да бъдат основните източници. Те трябва да се възприемат като събитие за връзки с обществеността. Добре проектираната реклама може да повиши репутацията на фирмата и обратно.

Предимствата на външните източници за подбор на персонал включват широк избор на възможности, нови импулси за предприятието: хората отвън носят нови знания, опит, идеи, перспективи. Недостатъците включват високи разходи за наемане, блокиране на възможностите за кариера на "ветераните", повишен риск при наемане на нов служител, влошаване на морала сред дългосрочните служители и т.н.

Методите за избор на подходящи кандидати могат да бъдат въпросници, интервюта, тестове, центрове за оценка, като се използват справки и автобиографии. Тези методи могат да се комбинират, особено ако кандидатът е избран за позиции на високо ниво.

Най-често срещаните са въпросници, интервюта и тестване. Те ви позволяват да събирате информация за кандидата подробна информация, решете колко добре ще се впише в съществуващия екип и му предоставете подробна информация за предстоящата работа.

1) индивидуална информация (име, адрес, възраст, семейно положение, условия на живот);

2) образование;

3) кариера (предишни работни места, ниво на заплата);

4) здравен статус;

5) интереси и хобита в свободното време;

6) информация за това защо кандидатът иска да получи тази конкретна работа;

7) имената на поръчителите.

Интервюто изисква внимателна подготовка и умения за провеждането му. Точността на интервюто се засилва от предварително структуриран списък с въпроси. Неговите точки могат да повтарят въпросите на въпросника, но тук се добавя лично впечатление от комуникацията. Важно е да добиете представа за здравето, поведението, личните качества, интелигентността, способността да говорите, интересите, лидерските способности, чувството за отговорност, общителността, въздействието на работата върху личния живот и т.н.

Най-известната система от въпроси за интервю "План от седем точки", разработена от Националния институт по индустриална психология (Великобритания).

1. Физически характеристики (здраве, външен вид, маниери).

2. Образование и предишен трудов опит (подробно).

3. Интелигентност (общ мироглед, способност да се разбере същността на проблема, реакция).

4. Способност за физически труд, говорене, броене.

5. Интереси, хобита, които могат да характеризират личността на кандидата.

6. Диспозиция - лидерство, чувство за отговорност, общителност.

7. Лични обстоятелства (как работата ще се отрази на личния живот).

В допълнение към дейността на работодателя, активността на служителя в търсенето и заетостта става все по-важна. Ако обобщим съветите, съдържащи се в съвременната руска литература относно подбора на персонал, те могат да бъдат формулирани по следния начин:

1) винаги трябва да търсите работа (независимо колко добра е текущата работа, утре можете да я загубите поради напълно независещи от вас обстоятелства);

2) трябва да се борите за намиране на работа;

3) бъдете готови да промените дейностите, така че да се справите с нова работа и да получите удовлетворение от нея;

4) ако сами сте определили каква работа търсите, обяснете я на всички около вас. Колкото повече „очи и уши“ ви помагат, толкова по-добре;

5) интензивно търсете работа, не забравяйте, че всяка среща може да има най-решителния (а понякога и напълно неочакван) начин за намиране на работа;

6) личната комуникация е за предпочитане пред писмената;

7) В случай на отказ, проявете нежна упоритост, напомняйки си след известно време и задавайки въпроса дали ситуацията по наемането се е променила към по-добро.

Тестовете са един от най-надеждните методи за избор на подходящите хора за определена работа. Основната характеристика на тестовете е самостоятелното изпълнение на определени задачи от кандидата с последващата им оценка. При подбора на персонал могат да се използват шест основни типа тестове: физически, квалификация, оценка на личността, тест за умствени способности (тест за интелигентност), тест за постижения и работна задача.

Определяне на заплати и допълнителни обезщетения. Възнаграждението на персонала се състои от две части - заплата (заплата), тоест парично възнаграждение за извършената работа и допълнителни обезщетения - непарични форми на възнаграждение на служителите. Има голям брой такива обезщетения, основните от които са: здравно осигуряване, животозастраховане, платени отпуски, допълнителни пенсии, жилища, личен автомобил, плащане за детски заведения и програми за физическо възстановяване.

Пазарните условия изискват гъвкави системи възнаграждение за труд и нови принципи на самия подход към решаването на проблема, как и за какво трябва да се плаща трудът на хората. И на първо място, резултатите от труда трябва да бъдат платени: извършена работа, производителност, ефективност, качество. Трябва да се насърчават иновации, умения, инициативност, съчетание на професии, трудова дейност, групово сътрудничество за постигане на целите на предприятието.

Фиксираната част от заплатите трябва да е достатъчна за привличане и задържане на квалифицирани работници в предприятието. Променливата част трябва да отчита и стимулира повишаване на ефективността на труда, резултатите от труда, ефективността на ниво група и предприятието като цяло.

6. Формиране на ефективна работна сила. Обучение и развитие на персонала. Управление на кариерата

Важен етап в управлението на Чешката република е развитието на персонала, което включва професионална ориентация и адаптация в екипа, както и обучение и преквалификация на персонала.

Кога нов човек влиза в организацията, той носи със себе си различен опит, знания, норми на социално взаимодействие, които могат или не могат да се впишат в новата рамка. Следователно трябва да се адаптира към новата корпоративна култура, нейните ценности, традиции и правила за поведение. За това се използват редица методи.

1. Самостоятелна заетост, когато една организация, привличайки кандидати, дава пълна и достоверна информация за себе си, така че очакванията на хората да не бъдат надценени. С тази информация хората решават дали организацията отговаря на техните нужди, цели и ценности.

2. Обучение по специални работни умения, социални норми и фирмени ценности.

3. Наставничество, когато новодошъл е назначен за опитен работник, който го запознава със спецификата на работата, професионалните изисквания към работниците и социалните норми.

Освен ориентация и адаптация е необходимо непрекъснато обучение на персонала. Това е важен метод за управление на представянето и представянето на служителите през цялата им кариера. Проблемът е да се намери механизъм за непрекъснато професионално развитие на всички служители в процеса на преход от един набор от необходими знания и умения към друг.

Процесът на обучение може да се определи като систематично придобиване на знания, умения, роли, които са въплътени в подобряване на изпълнението на работните функции и отговорностите на работното място. Крайната цел на обучението е да осигури на организацията достатъчен брой хора с уменията, способностите и знанията, необходими за постигане на целите на организацията. Това изисква непрекъснати капиталови инвестиции в програмата за развитие на човешките ресурси.

7. Поддържане на висока ефективност на работната сила. Определяне на системата за възнаграждения на персонала. Уволнение

Следващ етап Управление на човешките ресурси - оценка на дейността на служителите и резултатите от нея. Оценката на ефективността е процесът на определяне на това колко добре служителите изпълняват своите задължения в съответствие с установените стандарти, длъжностни характеристики и съобщаване на тази информация на служителите. Има много цели за измерване на производителността:

1) подобряване на изпълнението на задълженията;

2) определяне на основата за диференциация на заплатите;

3) стимули за индивиди и групи като цяло;

4) събиране на информация за вземане на решения за повишаване, намаляване, прехвърляне, уволнение;

5) информиране за необходимостта от преквалификация и обучение;

6) формирането на нови стандарти, критерии и цели за изпълнение на работата.

Изброените цели могат да бъдат групирани в три групи:

1) административни цели;

2) информационна;

3) мотивационни.

Обучението за лидерство е насочено към развиване на знанията, уменията и способностите, необходими на ръководни позиции. Методите за обучение на управленски персонал са: лекции, дискусии в малки групи, анализ на конкретни бизнес ситуации, обучение по роли, ротация на работа, бизнес игри. За да разработят мениджъри, много компании разработват програми за управление на кариерата, които имат за цел да разкрият талантите на служителите и да ги използват в полза на организацията.

Управление на човешките ресурси в развити страни включва създаването на програми за подобряване на качеството на трудовия живот. Качеството на трудовия живот се разбира като степента на задоволяване на важни лични нужди на човек чрез работата му в организацията.

Понятието "високо качество на трудовия живот" включва такива компоненти като:

1) интересна, смислена работа;

2) справедливо възнаграждение и признаване на заслугите;

3) добри условия на работа (чистота на работното място, ниско ниво на шум, добро осветление);

4) минимален надзор от ръководството;

5) участие във вземането на решения относно работата на подчинените;

6) осигуряване на сигурност на работното място, заетост;

7) благоприятен климат в екипа, приятелски отношения с колеги;

8) наличие на битови и медицински услуги за служителите.

Управление на човешките ресурси, УЧР ) - област от знания и практика, целяща да осигури на организацията „качествен” персонал и оптималното му използване. Оптимално използване на персонала от гледна точка на „управлението на персонала“ се постига чрез идентифициране на положителните и отрицателните мотиви на индивидите и групите в организацията и подходящото стимулиране на положителни мотиви и „погасяване“ на негативни мотиви, както и анализ на такива въздействия. Управлението на персонала е неразделна част от системите за управление на качеството (управление) в концепцията за контрола. Други имена също могат да бъдат намерени в различни източници: управление на човешките ресурси, управление на човешкия капитал, управление на персонала, управление на персонала.

Съдържание за управление на персонала

Управлението на човешките ресурси включва:

I. Предварителна работа по търсене на персонал:

Търсене на персонал

II. Оперативна работа с персонала:

Обучение и развитие на персонала
Управление на бизнес комуникации.
Организация на труда

III. Стратегическа (само дългосрочна) работа с персонала:

Управление на корпоративна култура

Управление на персонала е един от най-важните компоненти на съвременния мениджмънт.

Съвременното управление на персонала е система от идеи и техники за ефективно изграждане и управление на организации и проекти, при условие че има подходящи системи за контрол. Например система за управление на качеството, система за управление на (много) проекти и т.н. и т.н.

Дейността по управление на персонала е целенасочено въздействие върху човешкия компонент на организацията, фокусиран върху привеждане в съответствие на способностите на персонала и целите, стратегиите и условията за развитие на организацията.

Ефективността на "системите" на оперативното управление на персонала, ако се използва "систематичен подход", се определя чрез подходящо взаимодействие с ръководството, отговорно за контролната функция в организацията.

Основните методи за управление на персонала включват:

Икономически методи - техники и методи за въздействие върху изпълнителите с помощта на конкретно сравнение на разходите и ползите (материални стимули и санкции, финансиране и кредитиране, заплати, разходи, печалба, цена).
Организационните и административни методи са методи на пряко влияние, които имат директивен и задължителен характер. Те се основават на дисциплина, отговорност, власт, принуда.
Социално-психологически методи (мотивация, морално насърчаване, социално планиране и др.).

HR специалист - HR мениджър (HR специалист). Понякога предприятията решават проблеми с човешките ресурси с помощта на по-квалифицирани агенции за подбор на персонал, със съответната квалификация (образование, опит, резултати). На практика работата, свързана с наемането на служители, най-често се прехвърля към агенции за подбор на персонал. Дейността на агенциите за набиране на персонал за оперативна работа в организацията се развива активно.

Критика

В Русия много организации и предприятия имаха опит с неуспешно внедряване на „системи“ за управление на персонала. Това често се дължи на липсата на подходящи системи за управление (контрол), които биха могли да оценят качествено или (по-желателно) количествено производителността и качеството на тези HR-мениджъри и ефективността на техните „системи“ за управление на персонала за предприятието. Това до голяма степен се дължи на недоразвитостта на тези области на знанието и съответно на „слабото“ обучение на специалисти. Корените попадат в това, което е вътре съветско време психологията и икономиката бяха "вражески" науки.

Вижте също

Литература

Управление на персонала: Учебник / Изд. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л., 1999.
Основи на управлението: Учебник, 2-ро издание, допълнено и преработено. / Голдщайн Г. Я. Таганрог: Издателство ТРТУ, 2003 г. 250 с.
Дейв Улрих Ефективно управление на човешките ресурси: Новата роля на HR мениджъра в организацията \u003d Шампиони по човешки ресурси: Следващата програма за добавяне на стойност и постигане на резултати. - М.: "Уилямс", 2006. - С. 304. - ISBN 0-87584-719-6
Марк А. Хюзлид, Дейв Улрих, Брайън Е. Бекер Измерване на ефективността на отдела за човешки ресурси. Хора, стратегия и изпълнение \u003d HR Scorecard: Свързване на хора, стратегия и ефективност. - М.: "Уилямс", 2007. - С. 304. - ISBN 1-57851-136-4
Списание за управление на човешките ресурси

Връзки

Електронна библиотека USIB (психология, управление, реч / преговори, маркетинг, икономика, педагогика, статии)
Статии за управление на персонала на отворения портал LeanZone.ru

Фондация Уикимедия. 2010 г.

Вижте какво е „Управление на човешките ресурси“ в други речници:

УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ (персонал) - (английско управление на човешките ресурси, управление на персонала) направление на управление, чиято основна цел е да се увеличи производителността чрез създаване на благоприятни условия за дейността на служителите на организацията. Отличаваше се от общото ... ... Страхотна психологическа енциклопедия

УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА - функционална област на дейност, чиято задача е да осигури на предприятието в точното време персонал в необходимото количество и необходимото качество, правилното им разполагане и стимулиране. Целта на U.p. е формирането на работещ ... ... Голям речник по икономика

Разглежда се заедно с управлението на качеството, тъй като те са тясно свързани и допълващи се области на дейност, които формират управление на качеството в мащаб на компанията. Дейност по управление на качеството (английски контрол на качеството) ... ... Wikipedia

Герчиков Владимир Исакович Дата на раждане: 24 май 1938 г. (1938 05 24) Място на раждане: Москва, СССР Дата на смъртта ... Уикипедия

- (брандиране на човешки ресурси, развитие на марката на работодателя) съвкупността от усилията на компанията за взаимодействие със съществуващи и потенциални служители, което я прави привлекателно място за работа, както и активно управление на имиджа на компанията в очите на ... ... Wikipedia

Факултет по управление Държавен университет - Висше училище по икономика Основан през 1996 г. Дийн Филинов Н.Б. Местоположение ... Уикипедия

Юрий Михайлович Забродин Дата на раждане: 26 октомври 1940 (1940 10 26) (72 години) Място на раждане: Ленинград (Санкт Петербург) Държава ... Уикипедия

- (Английска стойностна верига) е инструмент за стратегически анализ, насочен към подробно проучване на дейностите на организацията с цел стратегическо планиране. Идеята за веригата на стойността е предложена от Майкъл Портър в книгата „Конкурентна ... ... Уикипедия

Мениджър - (Мениджър) Мениджър на професия, задължения и инструкции на мениджъра, мениджър на организация Информация за професията мениджър, отговорности и инструкции на мениджър, мениджър на организация Съдържание Съдържание Мениджър на професия Социални аспекти ... ... Енциклопедия за инвеститори

Този термин има други значения, вижте Академия за управление. Този термин има други значения, виж TAU. Академия за управление в Толиати (TAU) ... Уикипедия

Ефективността на една компания и нейните конкурентни предимства зависят от ефективността на използването на най-важния й ресурс - човек. Ето защо изискванията към служителите нарастват, стойността на креативния подход към работата и степента на професионализъм се увеличават.

Ще се научиш:

Защо управлението на човешките ресурси е необходимо за вашата компания.
Какво представлява управлението на човешките ресурси в една организация.
Какви са целите и задачите на управлението на човешките ресурси.
Как се формира стратегията за управление на човешките ресурси.

Защо управлението на човешките ресурси е важно

Управлението на много руски компании се фокусира върху финансовото управление, производството, маркетинга, забравяйки да разработи система за управление на човешките ресурси, която често остава най-слабото звено в цялостната система за управление.

Обмисли значението на развитието на управлението на човешките ресурси.

Управлението на човешките ресурси пряко влияе върху общата стойност на предприятието. Делът на такива нематериални активи като кадрова политика, интелектуални възможности на служителите, марка, в съвкупността от всички активи на компанията се увеличава.
Управлението на човешките ресурси е важна „вътрешна компетентност“ на предприятието и поради това е основният критерий, който гарантира превъзходство в борбата с конкурентите.
Много експерти смятат, че управлението на хората дава възможност на компаниите да се трансформират от редица успешни компании в лидери на определен пазар на продажби.

Управлението на човешките ресурси е най-важната област на управление. Човекът е основният ресурс на всяко предприятие. Хората са тези, които правят нови стоки, натрупват и използват финансови ресурси и извършват контрол на качеството. Те винаги се стремят към подобрение и растеж.

Какво представлява управлението на човешките ресурси в една организация

Управление на човешките ресурси (съкращение - HRM, или HRM - от английски управление на човешките ресурси) се представя под формата на стратегически или логически последователен аспект на управлението на най-незаменимия актив на компанията: служители, които дават ценен принос за постигането на целите на организацията.

Най-важните свойства за управление на човешките ресурси:

УЧР е свързано с постигането на целите в следните области.

hRM използва многостранен и последователен подход, за да гарантира, че както теорията, така и практиката на трудова заетост са подкрепени от развитието на теорията и практиката на човешките ресурси (групова конфигурация);
управлението на човешките ресурси задоволява необходимостта от стратегически подход към управлението на човешките ресурси, който дава възможност за корелация на компанията и нейната стратегия за човешки ресурси;
УЧР е насочен към ангажираност, тоест при управлението на човешките ресурси се подчертава значението на ангажираността със задачите, ценностите на конкретна компания;
човешките ресурси могат да се разглеждат като източник на конкурентно предимство във връзка с концепция за стратегия, базирана на ресурси;
в HRM служителите са свързани като актив, като човешки капитал, тъй като HRM предоставя възможност за образование и развитие на компанията;
формирането и развитието на УЧР е пряката задача на ръководителите на отдели на организацията;
подходът към отношенията със служителите изглежда унитарен, а не плуралистичен: по правило служителите споделят интересите на работодателя, дори ако те не съвпадат с техните.

Избор на ресурси и тяхното подобряване

Наложително е компанията да гарантира, че ще придобие и задържи висококвалифицирана, лоялна и добре мотивирана работна сила. За да направите това, трябва да можете компетентно да оцените и да отговорите на всички нужди на организацията от служители, както и да увеличите и развиете способностите, присъщи на служителите (потенциал, личен принос в работата на предприятието, вероятността да се използва техният труд в бъдеще). За да извършва тези дейности, компанията е длъжна да предостави на своите служители възможността да учат и да се развиват професионално. В допълнение, изборът на такива ресурси се състои в създаване на системи с доста високи трудови стандарти, увеличаване на гъвкавостта и обхващане на процеса на подбор на кандидати и наемане, система за изплащане на бонус част от заплатите, която зависи от трудовите показатели, както и обучение и развитие на управлението. фирми.

Оценка на служителите

Съвременното управление на човешките ресурси трябва да мотивира служителите, да повиши техния дух на ангажираност към дейностите и резултатите на компанията. Служителите трябва да разберат, че са оценени, че са оценени и възнаградени за свършената работа, за техните постижения, за техните способности, за техния професионализъм.

Връзката между служителите и ръководството на компанията

Целта на управлението на човешките ресурси е да създаде такъв микроклимат в екипа на компанията, при който би било възможно да се поддържат високопродуктивни и хармонични взаимоотношения между служителите и мениджърския персонал, в резултат на което работата в екип ще просперира и ще се развива. Необходимо е да се предприемат подходящи мерки за управление, които ще бъдат насочени към увеличаване на ангажираността на служителите с целите и задачите на компанията, както и предприемане на активни действия, насочени към демонстриране на служителите на тяхното значение и стойност.

Целта на управлението на човешките ресурси е също така да създаде атмосфера на доверие и сътрудничество в организацията. Управлението на човешките ресурси помага на предприятието да балансира взаимните интереси и помага да се адаптира към нуждите на определени групи, които се интересуват от работата на компанията. Това могат да бъдат групи от собственици, мениджъри, служители, доставчици, клиенти, държавни агенции, обществени групи и т.н.

Друга цел на управлението на човешките ресурси е управлението на работната сила, но човек трябва да помни и да взема предвид както груповите, така и личните различия между нуждите на служителите, стила на работа и стремежите. Управлението на човешките ресурси трябва да гарантира равни възможности за всички, така че да се прилага етичен подход, а именно: грижа за хората, прозрачност и справедливост в отношенията.

Материал за изтегляне:

Управлението на човешките ресурси се характеризира със следното функции:

подбор и наемане на служители;
адаптация;
оценка на служителите;
обучение и растеж на служителите;
планиране на кариера;
стратегическо планиране;
формиране на система от награди и придобивки;
осигуряване на сигурност;
анализ и планиране на различни бизнес процеси в предприятието;
координация на трудовите отношения.

Експертно мнение

Управлението на човешките ресурси трябва да бъде заменено с управление на човешкия капитал

Игор Хухрев,

президент на персонала холдинг "Ankor", Москва

Бизнес перспективата в Русия е най-новият поглед към управлението: управлението на човешките ресурси трябва да бъде заменено от управлението на човешкия капитал. Нека да разгледаме терминологията, за да разберем разликата. Ресурсът е нещо, което може да не е достатъчно, ресурсът трябва да бъде намерен и привлечен към дадена компания, а капиталът е спестяванията на предприятието, които се умножават и развиват. Управлението на работниците като капитал включва визия за система, която може да бъде характеризирана със следните свойства:

управлението на компаниите се извършва от хора, които намират решения на определен проблем, необичайни начини за развитие, насърчават и ценят подобни качества у своите служители;

изпълнителят е важна връзка, много в компанията зависи от правилността на неговите решения;

стойността на предприятието се увеличава поради развитието на творчески подход към работата, независимо от сферата на стопанската дейност, а не поради обединяването на бизнес процесите;

управленският екип, като дава най-голяма власт на своите подчинени, им дава възможност да носят отговорност за вземане на решения в конкретна възложена област на компанията.

В Русия няма единен стандарт за управление на компанията, не можете да намерите две еднакви организации в управлението. Каквото и да е решението, то се взема за всяка конкретна ситуация, във всяка конкретна компания. Повечето от успешните структурирани алгоритми за действие в западните страни не работят в Русия. Например тестовете за служители, разработени от западни експерти, не са адаптирани към руската действителност, а ориентацията към чужди материали по време на обучения не е предназначена за нормите на поведение на руските граждани и съответно не носи желания резултат. Сертифицирането на служители по правило се използва от компанията не за растежа и развитието на служителите, а е само причина за уволнението им.

Цели и задачи на управлението на човешките ресурси

Основаване мишена управление на човешките ресурси е, че във фирмата работят такива служители, които да й позволят ефективно да постигне всички цели.

Понастоящем, когато служителите в организацията са най-важният ресурс, се счита за важна задача ръководителите на отдели за управление на човешките ресурси да участват в разработването на стратегията на организацията, като се започне от позицията на човешките ресурси.

Съдържанието на задачите по управление на човешките ресурси зависи пряко от целите на компанията. Също така целите на управлението на човешките ресурси са сравними с етапите жизнен цикъл организации.

Развитието и формирането на една компания преминава през няколко етапа, на всеки от които тя трябва да взема решения по определени задачи.

Управлението на човешките ресурси може да разреши следното задачи.

Формиране на нуждите на компанията от служители и техния подбор:

разработване на изисквания за работните места на служителите;
анализ на пазара на труда;
разработване на щатната маса;
подбор на кандидати;
формиране на вътрешни и външни източници на персонал;
привличане на кандидати за свободни позиции.

Развитие на служители на компанията:

мерки за адаптация на служителите;
формиране кадрови резерв фирми;
дефиниция на професионални правомощия;
координация на професионалната кариера на персонала;
формиране на корпоративни правомощия.

Оценка на служителите:

сертифициране на служители;
формиране на изисквания за правомощията на служителите;
установяване на съответствието на действителното ниво на авторитет на служителите с изискванията на работодателя.

Управление на представянето на служителите:

нормиране и анализ на труда;
формиране на корпоративна култура, която активно допринася за постигането на целите на компанията;
управление на знанието;
формиране на система на нематериална и материална мотивация;
разработване на основни показатели за изпълнение на служителите в предприятието.

Организационен растеж и развитие на служителите:

оптимизиране на организационната структура;
разработване на проекти на работни места;
оценка и анализ на компанията;
разрешаване на конфликти в организацията.

Как се формира стратегия за управление на човешките ресурси

Тази стратегия е представена от система от организационни и управленски решения, които са насочени към изпълнение на мисията, задачите и целите на компанията.

Всяка стратегия трябва да бъде:

съвместим с околната среда;
цялостно и истинско;
балансиран по отношение на ресурсите;
съчетават както краткосрочни, така и дългосрочни цели;
умерено рискован.

Стратегията се състои от следните елементи:

приоритети за разпределение на ресурсите. На първо място, те трябва да бъдат насочени към решаване на най-важните проблеми на компанията; можете да ги разпределяте пропорционално на възникващите нужди, а идеалният вариант би бил да се концентрират ресурсите в пълно съответствие с нуждите; можете да предоставите на всички отдели на организацията еднакво количество ресурси;
организация на целите (конкретна, корпоративна, мисия);
ред на изпълнение на управленски действия, включително провеждане на дейности с персонал.

За формирането на стратегия е необходима колективна работа на много хора, поради което големите компании организират специални групи за това, които се състоят от 10-15 души. Те включват ръководители на ключови отдели, висококвалифицирани специалисти, представители на екипа, консултанти на трети страни. Те разработват алтернативни модели на стратегията, нейните основни насоки, сценарии за вероятния ход на събитията. По всяко време може да се случи, че във и извън компанията ще се появят нови обстоятелства, които няма да се впишат в стратегическата концепция.

За да не променя реда, ръководството поставя и решава стратегически задачи, които при необходимост го допълват и подобряват.

Стратегията за управление на човешките ресурси (стратегия за персонала, стратегия за персонала) е функционална, т.е. подчинена обща стратегия, тя следва от нея, детайлизира и развива.

Поради стратегията за персонала задачи като:

оптимизация на персонала;
развитие и усъвършенстване на механизмите за управление на човешките ресурси;
своевременно снабдяване на компанията със служители с необходимата квалификация и в необходимото количество;
увеличаване на човешките ресурси, разумното му използване за изпълнение на бизнес стратегията;
формиране на благоприятни условия на труд;
формиране на стандарти за заплати, морални и материални стимули за служителите;
създаване на корпоративна култура, формиране на тясна връзка между човек и компания
трансформация на звената за управление на човешките ресурси (превръщането им от бюрократична в маркетингова структура);
образование, професионално развитие на служителите, развитие на човешките ресурси, насаждане на умения за стратегическо мислене;
създаване на условия за изпълнение на правата и задълженията на служителите, които са предвидени в трудовото законодателство.

Като се има предвид мнението на английския професор С. Лиз, стратегическите области на дейност със служителите включват:

максимално въплъщение на възможностите на служителите като ресурс;
намаляване на дела на заплатите в себестойността, за това е необходимо персоналът на компанията да се раздели на 2 групи: неквалифицирани с ниски заплати и висококвалифицирани с високи заплати;
минимизиране броя на контролните стъпки, въвеждане на гъвкав начин за организиране на работата;
корелация на стратегията за управление на служителите с типа компания;
растеж, културно развитие и т.н.

Преди формирането на стратегия е необходимо да се анализира структурата на персонала, трудовите и продуктовите пазари, технологиите, трудовите отношения, социалните ценности, ефективността на изразходването на работното време, демографските данни, общата стратегия, прогнозната информация за развитието на заетостта и производството.

Техники за управление на човешките ресурси

Има няколко начина за управление на персонала с цел по-нататъшно изпълнение на задачите за управление на производството. Можем да различим административни, социално-психологически и икономически методи, отличаващ се с принципа на въздействие върху хората.

Административна методите се основават на поддържане на дисциплина и на наказания, тази опция е начин за формиране на управленско въздействие върху служителите.

Социално-психологически се използват методи за въздействие върху управлението на служителите, основаващи се на използването на законите на психологията и социологията. И индивидите, и групите хора стават обект на приложение на тези методи.

Психологически методите за управление са много важни за работата с персонала, тъй като са фокусирани върху конкретен човек, те се обръщат към интелекта, вътрешния свят на индивида, неговите образи, чувства, поведение, за да насочат вътрешния потенциал на индивида към решаването на различни проблеми на компанията. Основата за прилагането на тези методи е психологическото планиране на нов начин на работа с персонала за създаване на ползотворно психологическо състояние на екипа на организацията. Необходимо е цялостно развитие на служителите и премахване на неблагоприятните нагласи за деградация на изоставащата част от екипа. Психологическото планиране предполага разработване на цели за развитие и условия за ефективност, формиране на норми, методи за планиране на психологическия микроклимат и постигане на крайни резултати.

Социологически методите са важни при управлението на човешките ресурси, тъй като те позволяват да се контролира значението и мястото на служителите в екипа на компанията, да се идентифицират лидерите и да им се гарантира подкрепа, да се съотнесе мотивацията на служителите с крайните им резултати, да се осигури ефективна комуникация и да се потушат конфликтите.

Икономически методите се считат за начини за упражняване на влияние върху служителите чрез използване на категории и закони на икономиката.

Възнаграждението е важен мотив за дейността на служителите, както и парична мярка за цената на труда. Именно възнаграждението осигурява тясна връзка между резултатите от труда и трудовия процес, корелира трудността на работата на служителите с различна квалификация. Чрез развитие тарифни ставки за работещи специалности и официални заплати за служителите мениджърите определят стандартните разходи за труд, като вземат предвид средните разходи за труд при ограничение на продължителността му.

Според индивидуалния принос на служителя и крайния резултат от работата се определя възнаграждението му за определен период от време. Бонус плащанията корелират представянето на всеки отдел и служител с печалбата, което е важен икономически показател за компанията.

Материал за изтегляне:

Основни модели за управление на човешките ресурси

Модел за съответствие

Първото изявление относно концепцията за управление на човешките ресурси е направено през 1984 г. от училището в Мичиган, а именно Чарлз Фомбран. Той вярваше, че системата от човешки ресурси и структурата на компанията трябва да бъдат регулирани по такъв начин, че да съответстват на организационната стратегия (поради което го нарича „модел на съответствие“). След това той обясни, че има HR цикъл, който се състои от 4 важни функции, които се извършват във всяка компания:

подбор - съотношение на съществуващите човешки ресурси;
удостоверяване- управление на фактора на труда;
награда - за мотивиране на показатели за изпълнение се използва система за възнаграждения, която, въпреки факта, че е инструмент за управление, често се използва неправилно или недостатъчно; тя трябва да стимулира не само краткосрочни постижения, но и дългосрочни, което означава, че компанията трябва да бъде активна днес, за да бъде успешна утре;
развитие- желание да има висококвалифицирана работна сила в персонала на предприятието.

Модел 4С

Специалистите от Харвардското бизнес училище създадоха модела 4C, който беше резултат от изследване на проблемите с управлението на човешките ресурси в по-широки бизнес граници, отколкото общопризнатите задачи за привличане, набиране, обучение, сертифициране на персонала, управление на кадровите записи и др. В съответствие с този модел политиката за управление на човешките ресурси трябва да се формира въз основа на анализ:

различни фактори - в зависимост от конкретна ситуация;
нуждите на различни групи хора, по един или друг начин заинтересовани и участващи в бизнеса.

Тази теория на заинтересованите страни от бизнеса предполага, че ако дадена компания е собственост и се управлява от различни групи хора, тогава целта на управлението е да постигне баланс, който да отговаря на интересите на всички групи. Като пример заинтересовани страни можете да привлечете акционери, различни категории служители, потребители, клиенти, синдикати, банки, кредитори, държавни и местни власти. Следователно мениджърите трябва да притежават качествата на дипломати и политици, както и да могат да създават благоприятни отношения с някоя от заинтересованите групи, да развиват способността да убеждават, да сключват съюзи, да представляват групи помежду си и т.н.

Теория на заинтересованите страни предполага, че всяка от групите може да има свой собствен интерес. Например, ако ръководството на дадена компания трябва да вземе основно решение, то то трябва да вземе предвид интересите както на собствениците на компанията, така и на служителите.

Заинтересованите страни не трябва да заемат високи позиции в компанията, въпреки факта, че всички те са инвестирали във фирмата: някой финансово, някой чрез труд или други ресурси. Ето защо някой от тях иска да получи възнаграждение от организацията и да повлияе на процеса на определянето му. Следователно ръководството на компанията е длъжно:

идентифициране на заинтересованите страни във фирмата;
изчислява минимума, който всяка заинтересована страна трябва да получи;
идентифицирайте ключови индивиди във всяка от групите, за да изградите добри отношения с тях;
опитайте се да повлияете на възприемането на заинтересованите страни на компанията (например, като убедите акционерите, че прекомерно високите дивиденти няма да са в интерес на компанията в дългосрочен план, или като убедите служителите, че е невъзможно да се повишат заплатите тази година).

ДА СЕ ситуационни фактори включват: мотивация на служителите; техните морални качества; условия на пазара на труда; стил на управление, частично зависим от културата на обществото; производствена технология, характерни за начините на дейност. Най-важният фактор се счита за условията на пазара на труда. Именно той обединява тези, които търсят работа, както и компаниите, институциите, които търсят своите служители. Пазарите на труда функционират на различни нива: регионално, секторно, национално и международно.

Други ситуационни фактори, които влияят, са:

организационната форма на собственост на компанията и кой е отговорен пред ръководството;
влиянието на синдикалните асоциации и синдикатите;
действащото трудово законодателство и бизнес практики в обществото, в което компанията работи;
конкурентна среда;
способността на ръководството на организацията да координира и управлява.

Очакванията на заинтересованите страни и ситуационните фактори трябва да бъдат взети под внимание при изграждането на стратегия за човешки ресурси и въздействие върху политиките за управление на човешките ресурси, които разглеждат следните въпроси: ниво на контрол над служителите, система за възнаграждения, приоритет при избора на трудоемки методи на дейност пред финансовите. и т.н. Засилената конкуренция в бизнес дейностите може да доведе до факта, че организацията ще бъде принудена да увеличи производителността на труда, да уволни някои служители, да преструктурира административното ниво и т.н. Промените във възрастовите групи на населението могат да доведат до факта, че компанията ще използва предимно женски труд. Подобренията в образователните стандарти могат да доведат до промени в работните отговорности и да осигурят на служителя максимална независимост.

Изследователите от Харвард вярват в това ефективност на резултатите управлението на човешките ресурси трябва да се анализира в 4 области: компетентност, корпоративна лоялност, последователност на екипа, корпоративна рентабилност (от английски 4C - компетентност, конгруентност, ангажираност, рентабилност).

Компетентностсе отнася до нивото на квалификация на персонала, уменията, уменията, необходимостта от обучение, преквалификация и потенциала за извършване на работа от най-високо ниво. Тя може да бъде оценена чрез изготвянето на алгоритъма за професионални умения и системата за сертифициране на работниците. Курсът по управление на човешките ресурси трябва да бъде предназначен да привлича, задържа и стимулира професионални, компетентни служители.
Корпоративна лоялност предполага лоялност на служителите към компанията, страст към работата им, лична мотивация. Отдадеността на служителя на компанията му може да бъде оценена чрез първо изучаване на мнението на персонала, степента на текучество на персонала, статистика за отсъствия от работа, както и разговор със служителя в последния работен ден в случай на уволнение по собствена воля.
Последователност на екипа води до факта, че ръководството и персоналът на компанията гледат в една и съща посока на целите на компанията и работят заедно за постигане на добри резултати. Ако организацията се управлява компетентно, тогава служителите на всяко ниво споделят общи възгледи за факторите, които определят развитието на предприятието и бъдещите му перспективи. Тази единна позиция засяга важни принципи, които стоят в основата на управлението на дейността на фирмата. Общото мнение може да бъде създадено от лидер чрез системата за вътрешни комуникации, стил на управление, методи за правене на бизнес, организационна система, но пряката подкрепа и ежедневната работа могат да се извършват само от служители на организацията. Всички служители на компанията трябва да разберат, че има обща цел. Всеки служител трябва да почувства участие в дейностите, задачите и целите на компанията и да осъзнае, че прави обща кауза. Критериите, че организацията има съгласуваност на екипа, могат да бъдат липсата на каквито и да било конфликти, оплаквания, наличието на хармония в отношенията.
Корпоративна ефективностот страна на разходите определя ефективността на фирмените процеси. Човешките ресурси трябва да се прилагат по начин, който максимизира техните ползи. Обемът на производството трябва да се увеличи, но в същото време е необходимо да се намалят разходите за материали и ресурси. Компанията трябва да реагира бързо на възможностите, предлагани от пазара, и на промените в бизнес сферата.

Моделът на Харвардското училище предполага, че курсът по човешки ресурси трябва да бъде насочен към подобряване на комуникационния поток между служители и мениджъри, а нивото на компетентност трябва да бъде повишено чрез допълнително обучение и практика. Въз основа на гореизложеното, основните проблеми на този подход са следните:

Правилна оценка на всички 4 направления.
Възможност за създаване на конфликти между корпоративната ефективност на разходите и последователността. Съществуват разнообразни променливи, които потенциално се прилагат за почти всяка ситуация с човешки ресурси. Често е нереалистично да се откроят основните фактори, които биха определили истинския характер на определени обстоятелства с човешки ресурси.
Осъзнаването на факта, че периодично условията на работа или технологиите правят почти невъзможно подобряването на което и да е от нивата на 4C. Някои дейности, макар и да се считат за скучни, монотонни, мръсни, все още трябва да се извършват от някой.

Твърди и меки HRM модели

Труден подход към управлението на човешките ресурси за пореден път показва, че хората са основният ресурс, благодарение на тях компанията постига предимство сред конкурентите. Закупете, развийте и използвайте този ресурс, за да може вашата организация да се възползва и да се възползва от него. Акцентът върху факторите, които могат да бъдат изчислени и свързани с бизнес стратегията за управление на трудовите ресурси, е толкова рационален, колкото и методите, прилагани към други икономически фактори.

Тази теория се отнася до мениджмънта, който се стреми да подобри конкурентното предимство и осъзнава, че за да постигнете резултат, трябва да инвестирате не само в технически ресурси, но и в човешки ресурси. Управлението на човешките ресурси отразява старата капиталистическа тенденция на третиране на персонала като стока. Фокус върху интересите на мениджмънта, интеграция с бизнес стратегия, получаване на добавена стойност чрез развитие на човешките ресурси, управление на качеството, необходимостта от силна корпоративна култура, която се изразява в ясна декларация за мисия, ценности, както и подкрепена от комуникация, процеси за управление на качеството и обучение.

Мек модел управлението на човешките ресурси, чийто източник е училището за човешки отношения, се фокусира върху мотивацията, комуникацията, лидерството. Този модел се основава на принципа на щадящо отношение към служителите като към ценен персонал, които са основният актив на компанията и източник на конкурентно предимство, когато те са лоялни към компанията, адаптирани, притежават определени умения и са постигнали конкретни успехи. Съответно такъв модел разглежда персонала по-скоро като средство, отколкото като цел. Тя подчертава необходимостта да спечелят сърцата и умовете на служителите, като активно ги включват в работата на компанията, както и да подобрят ангажимента им към фирмата по други начини. Освен това основната роля остава в организационната култура.

Упражнения за подпомагане изграждането на взаимоотношения мениджър-подчинен

Много лидери се стремят да максимизират потенциала на своите служители, изоставяйки директното управление в полза на личния подход. Топ мениджърите от „надзорници“ се превръщат в ментори, като отчитат чертите на характера и емоционалния тип служители в работата си. Само емоционално компетентен лидер обаче може да управлява не само емоциите на другите, но и своите, за да направи такъв стил на управление ефективен.

Упражненията могат да помогнат за подобряване на вашата емоционална интелигентност и вашите „здравословни“ отношения с вашите служители. Научете за тях от статията електронен дневник "Търговски директор".

Какви са етапите на процеса на управление на човешките ресурси

Етап 1.Анализ на действието на факторите на външната и вътрешната среда

На етапа на формулиране на мисията, стратегическо управление човешки ресурси, корпоративна стратегия, наложително е да се анализира външната и вътрешната среда, за да се поставят правилно целите и задачите. Не е съвсем правилно да се вземат предвид само в началния етап. Средата, в която компанията работи, се променя активно, което може да доведе до драматични промени в управлението на човешките ресурси.

Етап 2.Формиране на стратегия за управление на човешките ресурси

Основата е мисията на компанията, която служи като основа за формиране на корпоративна стратегия, благодарение на която се разработва стратегия в областта на управлението на човешките ресурси.

Има различни квалификации на стратегиите. Ако разчитаме на избора на стратегия за управление на човешките ресурси, тогава разделението на:

иновативна стратегия;
стратегия за подобряване на качеството;
стратегия за намаляване на разходите.

За да се намалят фирмените разходи, е необходимо преди всичко да се оптимизира персонала (като правило, да се намали). Негативният нюанс на този метод е фактът, че установеният темп на работа се нарушава, отношенията в екипа се нагряват, а методът за намаляване на персонала изисква допълнителни разходи.

Акцентът върху стратегията за подобряване на качеството позволява да се изгради система за мотивация по такъв начин, че да гарантира на служителите максимален интерес към повишаване на стандартите за качество.

За да се използва такава стратегия, е необходимо да се проведе обучение по внедряване на най-новите технологии и методи за обработка на суровини.

Използвайки иновативната стратегия за развитие на компанията, системата за управление на човешките ресурси е създадена по такъв начин, че да гарантира най-удобните условия за провеждане на иновативна работа на служителите, както и постоянно развитие и актуализиране на информационните знания.

На етапа на формиране на стратегия за управление на човешките ресурси мениджърът решава дали е готов да инвестира в персонала на компанията и ако е, то в какви обеми и в какви точно? Следователно следващият етап от управлението на човешките ресурси в дадена организация трябва да бъде формирането на бюджет за разходи и изчисляването на ефективността на инвестициите в човешки капитал.

Етап 3.Дългосрочно разработване на бюджета. Изчисляване на ефективността на инвестиционен проект

За оценка на инвестициите в човешки капитал е необходимо да се разпределят разходите за човешки ресурси в разходите на компанията към независим бюджет. В момента в компаниите на Руската федерация въпросите, свързани с бюджетирането, са на първо място. Специалните отдели, началници, специалисти, които работят в областта на управлението на човешките ресурси, се трансформират в „центрове на материалната отговорност“, а цената на човешките ресурси се превръща в „център на разходите“ - това е посоката на разходите на финансовите и материални ресурси на компанията.

Нека подчертаем редица квалификации и методи за бюджетиране. На етапа на формиране на стратегия в областта на човешките ресурси е за предпочитане да се формира бюджет в дългосрочен план, като се използват методите за определяне на управлението по цели, а в настоящата работа да се съставят бюджети за период до една година, като се използват методите на бюджетиране на отделни позиции.

В бъдеще бюджетът ще служи като основа за изчисляване на стандартите за оценка на инвестициите в човешки капитал.

Етап 4.Формиране на кадрова политика

Стратегията може да даде само обобщен курс на движение на компанията в областта на управлението на човешките ресурси. Политиката за персонала е междинна връзка между системите за управление на персонала и управлението на човешките ресурси.

Често колективният трудов договор се превръща в документ, който отразява кадровата политика на предприятието.

Етап 5.Формиране на система за управление на човешките ресурси

Този етап счита се за най-големия по обем, тъй като изисква изготвянето на много документи. Всичко зависи от това коя от трите стратегии е избрала компанията. Особено внимание трябва да се обърне на формирането на следните подсистеми: използване, оценка, възнаграждение. При прилагането на стратегията за намаляване на разходите е важна функцията за набиране на персонал (при дадените обстоятелства - уволнение) на служители, като се използва стратегията за подобряване на качеството - функциите за развитие и обучение, а в иновационната стратегия промените ще засегнат всички подсистеми в системата за управление на човешките ресурси.

Етап 6.Бюджетиране в краткосрочен план

Финансовият компонент на системата за управление на човешките ресурси се отразява в бюджетното планиране в краткосрочен план за нейното прилагане.

Етап 7.Олицетворение на система за управление на човешките ресурси. Изпълнение на текущия бюджет

Този етап се счита за най-дълъг по отношение на времето. Тук е изключително важно персоналът да бъде информиран за всички промени, които се случват във фирмата. Този факт помага да се формира необходимата организационна култура, да се потушат трудовите конфликти, да се облекчи ненужното безпокойство на персонала и също така да се преодолее съпротивата срещу настъпилите промени. Информационният вакуум може да забави внедряването на системата и да доведе до негативни реакции от служителите, като по този начин влоши ситуацията в работния екип.

Етап 8.Оценка на изпълнението на стратегията, системата и политиката на управление на човешките ресурси. Анализ на изпълнението на бюджета

Всеки процес трябва да бъде оценен. Този етап не може да бъде пренебрегнат, тъй като резултатът е основата за вземане на решение. След като направи оценка, ръководството на компанията ще знае накъде да продължи: използвайте същите методи за управление на човешките ресурси, които са били използвани в организацията по-рано, или те изискват фундаментални корекции, или е необходима пълна промяна в политиката на персонала на компанията и стратегията за управление на човешките ресурси.

В този случай възниква следващият кръг от модела на управление на човешките ресурси в компанията.

Как да оценим ефективността на управлението на човешките ресурси

HRM ефективност е резултат от постигане на лични цели при минимални разходи.

За да се опишат целите на управлението, често се използват термините "лична (т.е. социална) ефективност", "организационна ефективност" и "икономическа ефективност".

Моделът с общо представяне може да се характеризира с три параметри.

Социална ефективност (съзерцание на труда), ниска текучество на персонала, удовлетвореност от работата, ниска загуба на работно време.
Организационна ефективност (участие), тоест участие на персонала в решаването на общи проблеми на компанията, сътрудничество, чувство за ангажираност.
Икономическа ефективност(изпълнение на задачи), инвестиции в успеха на предприятието, общи производствени дейности.

За да определите ефективността на управлението на човешките ресурси, трябва да съпоставите показателите с емпирично проверими данни. Нека разгледаме пет категории показатели.

Ефективността на материалите в производството, показателите за измерване могат да бъдат отклонение от задачата, рекламация, качество на продукта, отхвърляне, спазване на сроковете за доставка.
Ефективността на резултатите от труда (обща финансова ефективност), показатели за измерване са доход, производителност, качество на задоволяване на търсенето, рентабилност, нарастване на оборота на капитала.
Нематериална ефективност в производството, показателите за измерване могат да бъдат времето на разрешаване на даден проблем, точността на решението, желанието за иновации, специфичността на целта, ефективността при приемането и предаването на информация, намаляването на несигурността и т.н.
Отношение към хората: приятелство, уважение, сплотеност, хармония, доверие, готовност за сътрудничество, възприемане на влияние и др.
Отношение към работата: инициативност, удовлетвореност от работата, загуба на работно време, приемане на отговорност, жалби и др.

Следователно първите две категории определят икономическата ефективност, а четвъртата и петата - организационната ефективност.

Икономически ефективност в областта на управлението се разглежда като постигане на организационни цели с оптимални или минимални разходи за служителите, т.е. стабилност, икономически резултати, приспособимост и гъвкавост към постоянно променящата се среда, а социалната ефективност се разбира като задоволяване на нуждите и интересите на служителите (възнаграждение, комуникация с мениджъра и колегите, удовлетвореност от това, че са в екип, възможност за самореализация и др.). Най-важният показател за социално представяне е удовлетвореността на служителите заплати и екипа.

Организационни ефективност отразява способността на системата за управление на човешките ресурси да прилага установената социално-икономическа ефективност.

EFF = EF/ RC,

където RC е количеството ресурси или разходи, а EF е сумата на получения икономически резултат.

ЕЕ е годишният икономически ефект, изчисляването на който се извършва чрез определяне на стойността на измерване на себестойността на продукта и неговия годишен обем минус разходите за изпълнение на различни производствени дейности. Икономическият ефект може да се изрази чрез производителност на труда, т.е. неговата производителност, която се определя като отношение на обема на производството към разходите за труд, енергия, оборудване, материали или към общите разходи за ресурси. Производителността на труда може да се определи по следната формула:

Pt = О/ т,

където O е обемът на продуктите или услугите, произведени за определен период от време, във физическо изражение; Т е цената на труда, изразена в общите разходи за работно време за конкретен период от време, който трябва да се анализира, в човекочасове; P е производителността или производителността на труда.

Същността на концепцията " социална ефективност Управление на човешките ресурси ”може да се формулира като нарастване на потенциала на служителите на компанията, особено на мениджърския персонал.

Социалният ефект от управлението на човешките ресурси трябва да показва нивото на удовлетвореност на нуждите. Всички нужди на служителите могат да бъдат намалени до 3 вида:

жизненоважни нужди, включително удовлетворение от жилище и като цяло от съществуване;
потребности от взаимоотношения, включително удовлетворяване на потребността от взаимоотношения с вътрешната и външната среда (социално-психологически микроклимат в екипа на компанията);
нуждите от себеизразяване и израстване (могат да бъдат задоволени, като се помогне на служителя както в личностно, професионално израстване, така и в творческо самоизразяване).

За да определите социалния ефект, използвайте следните показатели:

заплата, включително различни социални придобивки;
нивото на удовлетвореност на служителите от жилищните условия;
интензивността на обучението, преквалификацията, обучението на служителите;
нивото на текучество на служителите във фирмата, социалното напрежение в работната сила;
броят на разумните предложения, направени и изпълнени от служители на организацията.

Информация за експерти

Игор Хухрев е президент на персонала холдинг "Ankor", Москва. Игор Хухрев е завършил Московския държавен университет на името на М.В. Ломоносов (Факултет по психология, Департамент по социална психология). В Държавния университет - Висшето училище по икономика, той защитава дипломата си за изпълнителен MBA през 2004 г., а през май 1990 г., заедно с група съмишленици, създава компания за подбор на персонал в Анкор (тълкуване: Анализ. Консултиране. Набиране). Трансформацията в персонален холдинг в Анкор се състоя през 2004 г.