Основни цели на статията за развитие на персонала. Процес на развитие на служителите на компанията

Развитие на персоналае един от съществени условияуспеха на всяка организация. Това е особено вярно днес, когато с ускоряването на научно -техническия прогрес професионалните знания и умения остаряват по -бързо от всякога. Несъответствието на квалификацията на персонала с нуждите на компанията се отразява негативно на резултатите от нейната дейност.

Водещите световни корпорации (като IBM, General Motors, Motorola) харчат много време и пари за обучение и развитие на своите служители. Организацията на обучението на персонала е една от основните функции на HR отдела. За тези цели големите корпорации дори създават свои собствени корпоративни университети.

Развитие на персонала- набор от организационни и икономически мерки на службата за управление на персонала:

за обучение, преквалификация и повишаване квалификацията на персонала;
относно организацията на изобретателската и рационализаторската работа;
за професионална адаптация;
оценяване на кандидати за вакантна длъжност;
на тока периодична оценкарамки;
планиране на бизнес кариера;
за работа с кадровия резерв.

Това взема предвид стратегия за развитие на компаниятаи ниво на професионализъмвсеки от служителите. Работата по развитие на персонала започва с изготвяне на модел на компетентност за всички категории служители на компанията и оценка на нивото на развитие на ключови компетентности за всеки служител. Това спомага за оптимизиране на разходите за развитие на персонала и постигане на най -високи резултати.

Цел за развитие на персонала- добре обучени служители на компанията в съответствие с нейните цели и стратегия за развитие.

Програмата за развитие на работната сила изгражда работна сила, която е по -способна и по -мотивирана да изпълнява задачите, пред които е изправена организацията. Това води до повишаване на производителността и следователно до увеличаване на стойността на човешките ресурси на организацията. По този начин дейностите по развитие на персонала трябва да се разглеждат като инвестиция в нематериалните активи на организацията. Обект на такива инвестиции, за разлика от инвестициите в елементи на собствеността и финансови активи, стават служителите на организацията.

Предимствакоито организацията получава в резултат на обучение и развитие на персонала:

Подобряване на работата на бизнеса като цяло.
Подобряване на ефективността на служителите на организацията.
Резултатът от взаимодействието между служителите за повече високо ниво.
Подобряване на системата за мотивация на компанията.
Развитие на способността на персонала да отговаря на настоящите и бъдещите нужди на организацията.
Повишена лоялност на персонала към компанията.

Днес поговорката е по -актуална от всякога: "Живей и учи"... Непрекъснатото професионално развитие на служителите им позволява да използват Най -новите технологиив своята област и затова стават все по -ефективни в професионален план. А това от своя страна води до успех и просперитет на вашия бизнес.

Уважаеми посетители! Порталът "Samopoznanie.ru" е посветен преди всичко на личностно израстване. Работата върху себе си, развиването на умения за управление на емоции, комуникация, самопрезентация, конструктивно разрешаване на конфликти, самоорганизация и т.н., несъмнено допринасят за кариерния растеж, продажбите и развитието на бизнеса. Много от технологиите, усвоени по време на обученията, могат да се използват за решаване на работни въпроси. Но ние не публикуваме бизнес обучения в чист вид (както и обучения по продажби, управление на персонала, преговори, маркетинг, счетоводство и т.н.). Това разположение няма да бъде ефективно, тъй като посетителите на портала Samopoznanie.ru не са целевата аудитория за тези събития.

Какво развитие на персонала на компанията? Изразът е познат и често се използва, но какъв точно е този процес, доколко е уместен и как ефективно да се организира? Това ще бъде обсъдено в статията.

Развитие на персонала в организацията

Днес всеки компетентен лидер разбира, че обученият и мотивиран персонал ще осигури не само добре организирана работа и икономическа ефективност на компанията, но и конкурентно предимство на пазара.

Това означава, че персоналът постоянно се нуждае от обучение и професионално развитие.

Водещите световни корпорации (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) харчат значителни средства за развитие на персонала, включително за организиране на свои собствени корпоративни университети.

Но служителите на отдела по човешки ресурси, чиито отговорности включват развитие на персонала, трябва да разберат важно нещо: професионализмът на служителите, техният опит не е всичко. Самото отношение към работата, мотивацията на персонала, лоялността, чувството за принадлежност към единен сплотен екип са важни.

Като цяло, уважаеми HR, вашата задача не е лесна - да организирате работата по такъв начин, че системата за развитие на персонала да даде осезаеми резултати.

Система за развитие на персонала

За да разберем как да изградим система за развитие на персонала, която наистина дава осезаема възвръщаемост, нека ясно дефинираме какви задачи трябва да бъдат решени.

Комплектът от мерки, насочени към професионално и личностно израстване на служителите, включва действия за:

изработване на стратегия за развитие - какви цели ще постигнем в бъдеще;
планиране на нуждите на компанията от персонал;
обективна цялостна оценка на персонала;
адаптация на нови служители;
обучение и професионално развитие на персонала;
преквалификация - тоест всъщност получаване на второ образование и овладяване на нова специалност;
изучаване на потенциала на служителите;
ротация и делегиране на правомощия;
планиране на кариерата на служителите, създаване на ясна система за кариерно израстване;
намаляване на текучеството на персонала.

Целта за развитие на персонала също трябва да бъде ясно определена и в съответствие с това трябва да се развиват дейностите, които ще се извършват в компанията.

Какво искате да постигнете? За успех всяко предприятие или организация трябва да подобри ефективността на труда, да заобиколи конкурентите, да подготви набор от таланти от млади перспективни служители и да създаде здравословен психологически климат в екипа.

Това е критерият, въз основа на който вашият стратегия за развитие на персонала.

Обучение и развитие на персонала

В работата на отдела по човешки ресурси не бива да се подценява значението на оценката на персонала. Това ви дава възможност да разберете, да речем, обхвата на работата: получавате представа за реалното професионално ниво на служителите, тяхното отношение към работата.

Освен това откривате личните им качества: какви проблеми трябва да бъдат отстранени и какви са предимствата и ползите на всеки служител ще направят възможно използването им за доброто на компанията.

Нека поговорим за обучението на служителите - най -важната връзка в системата за развитие на персонала. Обучението е възможно в два формата - индивидуален и групов.

Групово обучение

В групов формат има такива възможности: обучения, където развиват управленски и професионални умения; семинари, майсторски класове; курсове за професионално преквалификация и повишаване на квалификацията; бизнес симулации - моделиране на бизнес процеси, близки до условията на компанията, което ви позволява да натрупате опит в решаването на различни проблеми.

Бизнес симулациите са популярни днес, които симулират кризисни ситуации в една компания. Това позволява на мениджърите да упражняват умения за управление на кризи и да вземат правилни решения, когато има повишен риск за компанията.

Например популярната опция Diamond Rush развива управленски умения. В диамантената експедиция участват екипи от 4-6 души. Те трябва да спечелят възможно най -много пари, като продават скъпоценни камъни възможно най -бързо.

На първия етап участниците самостоятелно анализират информация за цената на диамантите (суровини), технологиите за тяхното рязане, транспортиране, избират канали за дистрибуция (на едро или на дребно) и т. Н. В същото време времето и средствата са ограничени, а дори има различни пречки ...

На втория етап отборите разбират каква стратегия са избрали техните съперници - те трябва да оценят рисковете и да се адаптират към действията на конкурентите, победата зависи от това.

В процеса на бизнес симулация се обучават управленски умения: събиране на данни, анализ, търсене на алтернативни решения, планиране.

Какви са предимствата на груповото обучение - ефектът на изграждане на екип работи и Обратна връзкас колеги. Освен това е много по-рентабилно провеждането на обучение за група служители, отколкото индивидуалното обучение на всеки от тях.

Но груповото обучение не предоставя счетоводни възможности индивидуални характеристикиучастниците, тяхното ниво на обучение.

Индивидуално обучение

Индивидуалното обучение и развитие на персонала се осъществява чрез наставничество, коучинг, задания за развитие, стажове, временни замествания (делегиране на правомощия), изготвяне и прилагане на индивидуални планове за развитие.

Какви са предимствата му: взети са предвид индивидуалните характеристики на служителя, нивото на неговите знания и умения. Използва се личен подход към всеки служител. Обучението е напълно възможно, без да се прекъсва основната работа.

Но такова обучение е доста скъпо и трудно за изпълнение. Следователно, груповият формат се използва за обучение на обикновен персонал и среден мениджмънт, а индивидуалният формат се използва за разработване на ключови служители и мениджъри от най-високо ниво.

И все още има дистанционно обучение, който има редица предимства: достъпна цена, индивидуален график на обучение, възможност за комбиниране на учене и работа. Това могат да бъдат дистанционни обучения, семинари, майсторски класове, имейли, курсове за обучение.

Методи за развитие на персонала

Професионалното развитие на персонала може да бъде разделено на две групи: обучение на работното място и обучение извън обекта. Обучението на работното място е по-естествено, протича в позната среда и е по-евтино. Понякога това включва покана на учители или бизнес треньори отвън.

Развитието на персонала се извършва по следните методи:

Менторство - става в процеса на ежедневна работа, например. Те се използват по -често, когато служител трябва да овладее нов вид дейност. Служителят първо се учи, като наблюдава работата на ментора, а след това предприема действия самостоятелно. Грешките на подчинения (и те ще се изискват) трябва да бъдат коригирани правилно и търпеливо.
Делегиране - в този случай професионалното развитие на служител се дължи на прехвърлянето на по -важни задачи към него, които не са свързани с основната му дейност. Заданието е ясно очертано за него. Служителят трябва да учи нова информация, използвайте необичайни методи на работа, прилагайте нови умения.
Ротация - служител се премества на друга длъжност с цел придобиване на допълнителна професионална квалификация, придобиване на нов опит. Такова прехвърляне може да продължи от няколко дни до няколко месеца.

Обучението извън работното място се осъществява в обучения, семинари и курсове чрез следните методи:

лекции - традиционният метод на професионално обучение, когато преподавателят представя големи обеми материали за кратко време;
случаи - описания на напълно реални или измислени ситуации, изискващи проучване, анализ и предложения за оптимални решения;
бизнес и ролеви игри - колективни дейности, когато участниците получават роли, играят определена ситуация и действат в рамките на ролята, вземайки решения.
Например бизнес играта „Зона на комфорт“, която учи управлението на стреса във връзка със съкращаването на персонала. Трима души изпълняват ролите на служители на рехабилитационния център за безработни: администратор, съветник и психолог, останалите са посетители на центъра. Обучава комуникативни умения в кризисни ситуации, способността да се справяте със стреса, да създавате зона на комфорт.

Социално развитие на персоналапредполага неговата адаптация в екипа, приемането му на ценностите на компанията, корпоративната култура и желанието да работи за обща цел. Тук основният метод е тиймбилдинг или тиймбилдинг.

Развитието на персонала е непрекъснат процес, който изисква интегриран подход. Не можете да действате на фрагменти - днес проведохме обучение, утре изпратиха служители на курсове и поставиха отметка в квадратчето за провежданите събития.

Доказаната истина „Живей и учи“ в случая е много актуална. Персоналът трябва да бъде мотивиран да усвоява постоянно нови знания и умения, да участва активно в живота на компанията.

За тази цел мнозина се обръщат към специализирани центрове, където предоставят услуги за развитие на персонала на професионално ниво.

За наставничеството като метод за развитие на персонала вижте това видео:

Вземете го за себе си, кажете на приятелите си!

Прочетете също на нашия уебсайт:

Покажи повече

В настоящата ситуация компаниите се ангажират все повече не само с подбор на персонал и управление на човешките ресурси, но и с развитие на служители. Развитието на персонала в една организация се разглежда като специален вид инвестиция в собствения й персонал, в компанията като цяло.

Какво е развитие на персонала?

Често възникват въпроси: каква е разликата между развитието на персонала и обучението? Дали са идентични понятия или са различни? Нека се опитаме да разберем какво включва самата концепция.

Развитието на персонала е цяла система, действието е насочено към развитието на служителите и съчетава няколко различни подсистеми:

обучение на персонала по време на адаптация,
обучение като повишено обучение в рамките на дадена позиция,
образование кадрови резерв,
ротация на персонала (командироване), назначаване на определени позиции,
обучение на служители,
делегиране на правомощия.

Основни цели и цели

Дейностите по развитие на персонала ще позволят на новодошлите бързо да се адаптират към ново място, по -активно да започнат да изпълняват нови задачи и по -бързо да разберат как да работят с новите технологии и променящите се условия. Правилно планираните етапи на професионално развитие ще помогнат на служител на всяка длъжност, независимо дали току -що е бил нает или е преместен от друг отдел / отдел.

Също така ползата от тези мерки е да се повиши нивото на ефективност и ефективност на работата на вече заемана длъжност, което е голямо предимство за всяка компания.

Работата с пула от таланти, сериозен интерес към който се обявява от все повече и повече организации днес, е просто невъзможна без действията както на службите за управление на персонала, така и на лидерството за развитието на членовете на групите от таланти - по този начин ръководството подготвен е персонал, необходим за целите на компанията.

Като цяло прилагането на мерки за развитие на персонала води до увеличаване на удовлетвореността на служителите и тяхната лоялност към наемащата компания, към професията и техните дейности, което от своя страна води до намаляване на текучеството на персонала, постигането на значителна независимост от пазара на труда, увеличаване на личния и социалния потенциал на служителите.

Важни точки и възможни грешки

При изграждането на система за развитие на персонала в една организация е необходимо да се спазват няколко много важни изисквания:

Първо, всички подсистеми (изброени по -горе) трябва да бъдат изградени логически във взаимовръзка помежду си - например изграждането на подсистема за обучение като напреднало обучение на дадена позиция няма да бъде ефективно без предварително създадена и приложена подсистема за обучение за начинаещи по време на етапа на адаптация ; или обучението на кадровия резерв логически е много тясно свързано с коучинг и командироване.
Второ, тясната връзка на системата за развитие на персонала със стратегическите цели на самата организация като цяло и стратегическите цели на бизнес звената е важна и освен това изпреварващият стил на развитие на служителите е важен тук - веднага след като стратегическите цели стане ясно, съответната отговорна служба, заедно с ръководството, започва да формира планове за развитие - за в бъдеще, и то не след като бизнес процесите вече са изградени, но без необходимото обучение на персонал.
Трето, препоръчително е да се вземе предвид стратегията директно в областта на човешките ресурси - управление на персонала. По -специално, стратегическо решение може да бъде фокусиране върху работата с външни доставчици в областта на човешките ресурси или, напротив, принципно желание да се работи с вътрешни ресурси по задачи за управление на персонала. Тази или онази стратегия ще повлияе пряко върху изграждането на системата за развитие и всички нейни подсистеми, ангажирането на външни или вътрешни специалисти в задачите за обучение и развитие и изграждането на самата служба за човешки ресурси.

Ако разгледаме не само елементите на системата за развитие на персонала, но и самата тя като част от целия цикъл на управление на персонала, тогава е необходимо да се вземе предвид връзката на развитието на служителите с всички части от цикъла на човешките ресурси. А именно, ефективно изградена система за развитие е тясно свързана със системата за планиране на персонала и подбор на персонал - така че с компетентното планиране на персонала трябва да вземем предвид възможностите за развитие на съществуващите служители за заемане на определени длъжности за персонал, за прехвърляне на персонал; когато планираме подбора на персонал, използвайки съществуващата система за развитие, ние разбираме дали ще изберем външен или вътрешен персонал (подлежащ на подходящо обучение) за определени позиции.

Системата за адаптация на персонала и системата за развитие също са тясно преплетени - ефективната адаптация е невъзможна без подходящо обучение както на работното място, така и извън него. Системата за мотивация и системата за развитие взаимно се влияят взаимно - организацията може да мотивира онези служители, които постигат значителни резултати в собственото си професионално развитие и, от друга страна, самите дейности за развитие могат да бъдат придружени от мотивиращ ефект по време на тяхното изпълнение. Корпоративната култура и системата за развитие са тясно взаимосвързани - например стратегията на самообучаваща се организация може да се превърне в основен елемент и лайтмотив, около който цялото организационна културав компанията.

Важен момент при изграждането на система за развитие на персонала е участието на всички мениджъри и част от служителите в нейното формиране и изпълнението на съответните дейности.

Основни инструменти - форми и етапи

Отделно си струва да се разгледат подсистемите за развитие на персонала, свързани с обучението. Мерките за обучение на персонал включват следното:

инструктиране директно на работното място,
засенчване или наблюдение на новодошъл в дадена позиция как работи, какви действия извършва по -опитен служител
назначаване на ментор на нови служители, който дава различни работни задачи и следи напредъка и резултатите от тяхното изпълнение, дава конструктивна обратна връзка,
лекции, създадени главно за усвояване на теоретична информация,
семинари, по време на които група участници получават както необходимата информация и имат възможност да консолидират материала по време на дискусии и въпроси-отговори,
обучения, както корпоративни (закрити - с участието само на служители на тази организация и провеждани главно от вътрешни обучители, макар и не само; и открити - с участието на служители от различни компании и провеждани от външни доставчици),
бизнес игри,
конференции, майсторски класове,
фасилитационни сесии,
коучинг на началник от ръководител (специално обучен) или външен специалист треньор,
други дейности.

Няма един правилен инструмент за преподаване, важно е да се комбинира различни методипри внедряване на системи за обучение и развитие.

Обучението и развитието на персонала в организацията трябва да бъде насочено към всички групи от компетенции. И така, в съответствие с попълването на клъстера от общи корпоративни компетенции (компетентности, които са важни и приложими за абсолютно всички позиции в организацията от обикновен служител до Генерален директор- например, фокусиране върху резултатите, готовност за работа в екип, други) - организацията трябва да разработи дейности, които биха работили за развитие на тези компетенции (провеждане на центрове за развитие, съответни обучения, фасилитационни сесии и сесии за коучинг). В съответствие със съдържанието на групата от управленски компетенции се провеждат необходимите семинари, обучения и бизнес игри с цел развитие. Според попълването на клъстера от професионални компетенции се прилагат различни професионални инструкции, обучения и преквалификации.

В допълнение към разработването и създаването на модели на компетентност за формирането ефективна системаразвитие на персонала, препоръчително е редовно да се провеждат центрове за оценка и центрове за развитие в организацията - тези центрове помагат за идентифициране на пропуски и "бели петна" в нивото на всички видове компетентности, необходими на организацията, за да успешно постижениенейните цели. Въз основа на резултатите от такава оценка се вземат не само административни решения за всеки конкретен служител, участващ в такава оценка, но се формират и планове за развитие. Индивидуален план за развитие (ПИС) трябва да бъде за всеки мениджър, всеки ключов служител, всеки член на групата таланти / таланти. Такъв план предвижда описание на текущото ниво на развитие на компетентността на служителя, план на дейности за развитие за повишаване на нивото на компетентност, тези, които отговарят за изпълнението на тези дейности, и графика на това изпълнение.

Развитие на персонала от R&C на Diamond Personnel

Специалистите по R&C от Diamond Personnel са готови да разработят и помогнат за създаването на система за развитие на персонала за вашата организация.

Цената на услугата за формиране на система за развитие на персонала „до ключ“ е 500 000 рубли и отнема от 3 до 6 месеца, в зависимост от размера на организацията и желанието на клиента да се движи бързо.

Ще се радваме да сътрудничим с вас!

Терминът "развитие" често се прилага за персонал или човешки ресурси.

A.P. Егоршин определя „развитието на човешките ресурси“ като сложен и непрекъснат процес на цялостно развитие на личността на служителите на организацията с цел подобряване на ефективността на тяхната работа.

Според В.М. Маслова, развитието на персонала е съвкупност от дейности, насочени към развитие на човешкия потенциал на организациите.

В тълкуването на П.Е. Развитието на човешките ресурси на Schlender е система от мерки, насочени към подпомагане на способни работници, разпространение на знания и добри практики, обучение на млади квалифицирани служители и осъзнаване важността на развитието на служителите и намаляване на текучеството на персонала от ръководния персонал.

Според определението на Р. Харисън, стратегическо развитиеперсонал, трудови ресурсипредставлява „развитие от ясно разбиране на способностите и потенциала, в които работи стратегическа структурабизнес като цяло “. Развитието на персонала е един от най -важните фактори за успеха на една организация.

Развитието на персонала е набор от организационни и икономически дейности на службата за управление на персонала:

За обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията на персонала;

За професионална адаптация;

Според оценката на кандидатите за вакантната длъжност;

Според текущата периодична оценка на персонала;

Планиране на бизнес кариера;

За работа с кадровия резерв.

Учебният процес на човек се осъществява през целия му съзнателен живот. Началното образование се осъществява в училища, техникуми, колежи и лицеи. Средното обучение се провежда в университети, институти и факултети за повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала, в центрове за обучение, специално организирани курсове и семинари и др. Целта на обучението е да се получи образование.

Образованието е процес и резултат от усвояване на систематизирани знания, способности, умения и поведение, необходими за подготовка на човек за живот и работа. Нивото на образование се определя от изискванията на производството, научното, техническото и културното ниво, както и от социалните отношения. Образованието е разделено на два вида: общо и професионално. Образованието трябва да се извършва непрекъснато.

Непрекъснатото образование е процесът и принципът на формиране на личността, който предвижда създаването на такива образователни системи, които са отворени за хора от всяка възраст и поколение и придружават човек през целия му живот, допринасят за неговото постоянно развитие, включват го в непрекъснатия процес на овладяване на знания, умения, умения и методи поведение (комуникация). Продължаващото образование осигурява не само професионално развитие, но и преквалификация за променящи се условия и стимулиране на постоянно самообразование.

Професионалното образование като процес е една от връзките единна системанепрекъснато обучение и в резултат на това - подготвеността на човек за определен вид трудова дейност, професия, потвърдена с документ (удостоверение, диплома, удостоверение) за завършване на съответното учебно заведение.

Обучението на персонала е основният начин за професионално образование. Това е целенасочено организиран, систематичен и систематичен процес на овладяване на знания, умения, умения и комуникационни методи под ръководството на опитни учители, ментори, специалисти, мениджъри и т.н.

Има три вида обучение: обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала.

Обучение на персонал - системно и организирано обучение и освобождаване на квалифициран персонал за всички области на човешката дейност, притежаващ набор от специални знания, умения, способности и методи за комуникация.

Професионално развитие на персонала - обучение на персонал с цел подобряване на знания, умения, умения и методи на комуникация във връзка с нарастването на изискванията към професията или повишаване.

Преквалификация на персонал - обучение на персонал с цел овладяване на нови знания, умения, умения и методи на комуникация във връзка с усвояване на нова професия или променящи се изисквания към съдържанието и резултатите от работата.

Вътрешни и Чуждестранен опитразработи три концепции за обучение на квалифициран персонал, чиято същност е дадена по -долу.

Специализираната концепция за обучение е фокусирана върху настоящето или близкото бъдеще и е от значение за съответното работно място. Такова обучение е ефективно за сравнително кратък период от време, но от гледна точка на служителя допринася за запазването на работното място и също така повишава самочувствието.

Концепцията за мултидисциплинарно обучение е ефективна от икономическа гледна точка, тъй като увеличава вътрешнопроизводствената и непроизводствената мобилност на служителя. Последното обстоятелство обаче представлява известен риск за организацията, в която служителят работи, тъй като той има избор и следователно е по -малко привързан към съответното работно място.

Концепцията за личностно ориентирано обучение има за цел да развие човешки качества, присъщи на природата или придобити на практика. Тази концепция се прилага предимно за персонал, който има склонност към научни изследвания и има таланта на лидер, учител, политик, актьор и т.н.

Така предметът на обучение е: знания - теоретични, методически и практически, необходими на служителя да изпълнява задълженията си на работното място; умения - способността да изпълнява задълженията, възложени на служителя на определено работно място; умения - висока степен на способност за прилагане на придобитите знания на практика, уменията предполагат такава мярка за овладяване на работата, когато се развие съзнателен самоконтрол; методи за комуникация (поведение) - форма на живот на човек, съвкупност от действия и действия на индивид в процеса на общуване с околната реалност, развитие на поведение, което отговаря на изискванията на работното място, социални отношения, общителност.

Характеристиките на видовете обучение са представени в таблица. 4.1. Отделни видовеобучението не трябва да се разглежда отделно едно от друго. Целенасоченото обучение на квалифициран персонал предполага тясна връзка и координация между тези видове обучение.

Таблица 4.1

Характеристики на видовете обучение на персонала

Вид обучение	Характеристики на вида обучение
1. Професионално обучение	Придобиване на знания, способности, умения и обучение по комуникационни методи, насочени към изпълнение на определени производствени задачи. Обучението се счита за завършено, ако е получена квалификация за изпълнение на конкретна дейност (обучава се студентска младеж)
1.1. Професионално начално обучение	Развитие на знания, способности, умения и начини на комуникация като основа за по -нататъшно професионално обучение (например обучение на бакалаври)
1.2. Професионално специализирано обучение	Проектиран за получаване на специфична професионална квалификация. Задълбочаване на знанията и способностите за овладяване на определена професия (например специалист, майстор)
2. Професионално развитие (професионално развитие)	Разширяване на знания, способности, умения и методи на комуникация, за да ги приведем в съответствие съвременни изискванияпроизводство, както и за стимулиране професионално развитие(обучени работници, заети в производството с практически опит)
2.1. Подобряване на професионалните знания и способности	Привеждане на знания и способности в съответствие с изискванията на времето, тяхното актуализиране и задълбочаване. Специалистите се обучават (хоризонтална мобилност)
2.2. Професионално развитие с цел кариерно развитие	Подготовка за изпълнение по -качествено високи задачи... Мениджърите се обучават (вертикална мобилност)
3. Професионално преквалификация (преквалификация)	Придобиване на знания, способности, умения и овладяване на начини на преподаване (поведение) за овладяване на нова професия и качествено различна професионална дейност(обучени работници, заети в производството или безработни с практически опит)

Нуждите от обучение на квалифициран персонал трябва да се разглеждат по различен начин, тоест от целеви групи или целеви индивиди, за да се формулира висококачествена програма за професионално обучение за конкретен служител. За отделните целеви групи са подчертани основните задачи (Таблица 4.2).

Таблица 4.2

Учебни цели за избрани целеви групи

Целева група	Основни учебни цели
1. Студентска младеж	Теоретично начално обучение извън сферата на дейност, съчетано с практическо обучение по специалността на работното място (т.нар. Система за дуално образование: професионално училище - производство)
2. Опитни професионалисти	По -нататъшно обучение за задълбочаване на специалните знания по специалността
3. Лидери с опит	Практикуване на поведение в случай на конфликтни ситуации, преговори, техники за вземане на решения, развиване на сдържаност и др.

Обучението може да се провежда на работното място и извън работното място (вътрешно и непроизводствено обучение). Критериите за избор на вида обучение са: от една страна, доходите (повишаването на квалификацията води до увеличаване на икономическите резултати от работата), от друга, впечатляващи разходи. Ако приходите от професионално обучение са трудни за изчисляване, тогава разходите са сравнително лесни за изчисляване. Професионалното обучение извън обекта е свързано със значителни колебания в разходите, вътрешнопрофесионалното обучение-със значителни, но постоянни разходи, тъй като обучението наема определен брой хора и има съответната инфраструктура. Обучението на квалифициран персонал в собствено производство има предимства: методологията на обучение се съставя, като се вземат предвид спецификите на организацията, трансферът на знания се извършва по прост, визуален начин, резултатът лесно се контролира. За разлика от това, непроизводственото обучение на квалифициран персонал обикновено се извършва от опитни учители с широк спектър от техния опит, но нуждите на организацията не винаги се вземат предвид достатъчно.

Таблица 4.3. предоставя методи за професионално обучение на работното място. Тази форма на обучение се осъществява със специфична формулировка на задачата на работното място.

Таблица 4.3

Методи за обучение на персонала на работното място

Метод на преподаване
1. Насочено набиране на опит	Систематично планиране на обучение на работното място, планирането се основава на индивидуален планпрофесионално обучение, което определя учебните цели
2. Производствен инструктаж	Информация, запознаване със специалността, адаптация, запознаване на студента с новата му работна среда
3. Промяна на работното място (ротация)	Придобиване на знания и трупане на опит в резултат на системна промяна на работното място. В резултат на това за определен период от време се създава представа за гъвкавостта на дейностите и производствените задачи (специални програми на младото поколение специалисти)
4. Използването на работници като асистенти, стажанти	Обучение и запознаване на служителя с проблемите на по -висок и качествено различен ред задачи при едновременно приемане поемете някаква отговорност
5. Подготовка в екипи по проекти	Сътрудничество с образователна цел в екипи по проекти, създадени в предприятието за разработване на големи, ограничени във времето задачи

Методите за професионално обучение извън работното място са предназначени предимно за получаване на теоретични знания и за обучение на способността да се държи в съответствие с изискванията на работната среда (Таблица 4.4).

Обучението на квалифициран персонал е ефективно, ако свързаните с него разходи в дългосрочен план са по -ниски от разходите на организацията за повишаване на производителността на труда за сметка на други фактори или разходи, свързани с грешки при наемането на работната сила.

Таблица 4.4

Методи за обучение извън работното място

Метод на преподаване	Характерни особености на метода
1. Четене на лекции	Пасивен метод на преподаване, използван за представяне на теоретични и методически знания, практически опит
2. Програмирани обучителни курсове за получаване на теоретични знания	По -активен метод на преподаване, ефективен за получаване на теоретични знания
3. Конференции, семинари	Активен метод на преподаване, участие в дискусии развива логическото мислене и развива начини на поведение в различни ситуации
4. Методът на преподаване на ръководители, основан на независимото решение на конкретни проблеми от производствената практика	Моделиране на организационен проблем, който трябва да бъде решен от членовете на групата. Позволява ви да комбинирате теоретични и практически умения, осигурява обработка на информация, конструктивно-критично мислене, развитие на креативността в процесите на вземане на решения
5. Бизнес игри	Да се научат как да се държат в различни работни ситуации, когато преговарят, и притежателите на ролите трябва да развият алтернативни гледни точки
6. Методи за решаване на производството икономически проблеми чрез модели	Симулация на протичащите процеси в конкуриращи се организации. Слушателите разпределят помежду си ролите на конкуриращи се фиктивни организации. Използвайки необработените данни, учениците трябва да вземат подходящи решения. за няколко етапа на производство на продукти или услуги (производство, продажби, финансиране, кадрови въпроси)
7. Работна група („вместо да учи“)	Младите специалисти разработват конкретни решения на проблемите на управлението на организацията, присъединявайки се към работни групи. Разработените предложения в работните групи се предават на ръководството на организацията, което разглежда предложенията, взема решения по тях и информира работната група относно приемането или отхвърлянето на нейните предложения

Подобряването на професионалните умения има положителен ефект върху гаранциите за задържане на работа, възможностите за повишаване, разширяване на външния пазар на труда, върху размера на доходите на организацията, върху самочувствието и възможностите за самореализация.

В момента такава форма на развитие на персонала като „коучинг“ стана широко разпространена, чиято основна задача е да помогне на мениджърите и специалистите в самоприемането трудни решениякато се вземат предвид особеностите на самата организация и спецификата на нейната среда, професионалното развитие и постигането на най -високи лични резултати.

Има много определения за коучинг, например:

Коучингът е изкуството да допринасяш за представянето, ученето и развитието на друг човек.

Коучингът е система за реализиране на съвместния социален, личен и творчески потенциал на участниците в процеса на развитие с цел получаване на максимално възможен ефективен резултат.

С помощта на коучинг се постига ефективна и висококачествена работа, самоуважение. Това е особено важно за висшите мениджъри, тъй като просперитетът на организацията зависи преди всичко от техните умения и способности.

Областите на приложение се различават:

Кариерно обучение;

Бизнес коучинг;

Коучинг на живота.

Наскоро кариерният коучинг се нарича кариерно консултиране, което включва оценка на професионалните възможности, оценка на компетенциите, консултиране относно планирането на кариерата, избор на път за развитие, подкрепа при намирането на работа и т.н., свързани с тях въпроси.

Бизнес коучингът е насочен към организиране на търсенето на най -ефективните начини за постигане на целите на организацията. В същото време се работи с отделни ръководители на организацията и с екипи от служители.

Коучингът на живота е индивидуална работас човек, който е фокусиран върху подобряване на живота си във всички области (здраве, самочувствие, взаимоотношения).

Участниците в коучинга се различават:

Индивидуален коучинг;

Корпоративен (групов) коучинг.

По формат:

На пълен работен ден (личен коучинг, фото коучинг);

Кореспондентски (коучинг по интернет, коучинг по телефона) видове коучинг.

Сертифицирането на персонал на организации от основно ниво на управление е процедура за определяне на квалификация, ниво на знания, практически умения, бизнес и лични качества на служителите, качеството на работата и нейните резултати и установяване на тяхното съответствие (несъответствие) с заеманата длъжност . Целта на сертифицирането е рационалното разполагане на персонала и тяхното ефективно използване. Сертифицирането на персонала служи като правно основание за преводи, повишения, награди, оразмеряване заплатикакто и понижения и уволнения. Сертифицирането има за цел да подобри качеството на персонала, да определи степента на натовареност на работниците и да го използва по тяхната специалност, да подобри стила и методите на управление на персонала. Тя има за цел да намери резерви за повишаване на производителността на труда и интереса на служителя към резултатите от неговата работа и цялата организация, най -оптималното използване на икономически стимули и социални гаранции, както и създаване на условия за по -динамично и цялостно развитие на личността .

Има четири вида сертифициране на служители (мениджъри, специалисти и други служители): редовно сертифициране, сертифициране след изпитателен срок, сертифициране по време на повишение и сертифициране по време на преместване в друго структурно звено.

Следващото сертифициране е задължително за всички и се извършва поне веднъж на всеки две години за ръководния персонал и поне веднъж на три години за специалисти и други служители.

Сертифицирането след изтичане на изпитателния срок се извършва с цел разработване на надеждни препоръки за използване на сертифицирания служител въз основа на резултатите от трудовата му адаптация на ново работно място.

Сертифицирането по време на повишение трябва да идентифицира потенциала на служителя и нивото на неговата професионална подготовка за поемане на по -висока длъжност, като се вземат предвид изискванията на новото работно място и новите отговорности.

Сертифицирането при прехвърляне в друго структурно звено се извършва в случаите, когато има значителна промяна служебни отговорностии изискванията на новото работно място. Списъкът на длъжностите, подлежащи на атестиране, и сроковете за неговото изпълнение се определят от ръководителя на организацията във всички подразделения на организацията.

Атестирането се извършва на четири етапа: подготвителният етап, етапът на оценяване на служителя и неговата работа, етапът на атестацията, етапът на вземане на решение въз основа на резултатите от атестацията.

На подготвителния етап се издава заповед за провеждане на атестация и утвърждаване състава на атестационната комисия, разработва се наредба за атестирането; съставя се списък на служителите, подлежащи на сертифициране; за атестираните се изготвят рецензии-характеристики (оценителни листове) и атестационни листове, работната сила се информира за графика, целите, характеристиките и процедурата за атестиране.

Атестирането се извършва въз основа на графици, които се предоставят на вниманието на атестирания най -малко месец преди началото на атестацията, а документите за атестираните се представят на атестационната комисия две седмици преди началото на атестацията.

Съставът на комисията по сертифициране се утвърждава от ръководителя на организацията по предложение на ръководителя на службата за управление на персонала. Атестационната комисия се ръководи от председател (ръководител на отдел или организация). Заместник -председателят на комисията е заместник -ръководителят на организацията по персонала или ръководителят на службата за управление на персонала. Секретарят на комисията е водещ служител на службата за управление на персонала. Членовете на атестационната комисия се назначават измежду служителите на поделенията на организацията. Атестационната комисия работи на непълно работно време от основните длъжности.

Секретарят на комисията отговаря за изготвянето на сертификационни листове, а техните непосредствени ръководители отговарят за прегледите и характеристиките на сертифицираните. Подготвителен етапприключва две седмици преди началото на сертифицирането, за да могат членовете на комисията да се запознаят предварително с документите за сертифицираното.

На етапа на оценяване на служителя и неговата трудова дейност се създават експертни групи в поделенията, където работят атестираните. Те включват: директния ръководител на атестираното лице, висш мениджър, един или двама специалисти на това звено, служител (служители) от службата за управление на персонала. Експертната група, използвайки подходяща методология, оценява показателите за нивото на знания, способности, умения, качество и резултати на лицето, което се сертифицира.

Етапът на атестиране се състои в заседание на атестационната комисия, на което са поканени атестираните и техните непосредствени ръководители; разглеждане на всички материали, представени за сертифициране; изслушване на атестираните и техните ръководители; обсъждане на сертификационни материали, изявления на поканените, формиране на заключения и препоръки за сертифициране на служители.

Атестационната комисия, като взе предвид дискусиите при липса на атестираните с открито гласуване, дава една от следните оценки: съответства на заеманата длъжност; съответства на заеманата длъжност, подлежаща на подобряване на работата, изпълнение на препоръките на атестационната комисия и повторно атестиране след една година; не отговаря на заеманата длъжност.

Оценката на работата на служителя, преминал сертификацията, и препоръките на комисията се вписват в листа за оценка. Листът за оценка на резултатите и личните качества се попълва от прекия ръководител на лицето, което се сертифицира, и от представител на службата за управление на персонала. Атестираният се запознава със съдържанието на листа не по -късно от две седмици преди атестацията.

Резултатите от сертифицирането се записват в атестационен листи се съобщава на сертифицираното лице веднага след гласуването.

Заседанието на атестационната комисия се документира с протокол, подписан от председателя и секретаря на комисията. Протоколът от заседанието на комисията се попълва за всички заверени лица, които са били изслушани по време на едно заседание.

На етапа на вземане на решения въз основа на резултатите от сертифицирането се формулира заключение, като се вземат предвид:

Заключения и предложения, изложени в прегледа на ръководителя на атестирания;

Оценки на дейността на лицето, което се сертифицира, нарастването на неговата квалификация;

Оценки на бизнес, личните и други качества на лицето, което се сертифицира и тяхното съответствие с изискванията на работното място;

Становищата на всеки член на комисията, изразени по време на обсъждането на дейностите на сертифицираното лице;

Сравнение на материалите от предишната атестация с данните по време на атестацията и естеството на промените в данните;

Мнения на сертифицирания за работата му, за реализацията на неговия потенциал.

Особено внимание се обръща на спазването на сертифицираната трудова дисциплина, проявата на самостоятелност при решаване на поставените задачи, желанието за самоусъвършенстване, професионална годностслужител.

Атестационната комисия дава препоръки за повишаване на атестирания на по -висока длъжност, възнаграждение за постигнатия успех, увеличаване на заплатите, преместване на друга работа, освобождаване от длъжност и пр. Изводите и препоръките на атестационната комисия се използват в бъдеще да формира кадровата политика на административния и управленския персонал на организацията.

В развитието на персонала на организацията ротацията на персонала също е важна.

Ротацията на персонала е метод за формално и номенклатурно преминаване на ключови длъжности от специалисти на различни нива, за да се ускори тяхното обслужване и професионален растеж. Ротацията действа като форма за развитие на персонала.

Ротацията на персонала предполага планирано официално преместване или значителна промяна в работните отговорности на служителя. Като цяло интензивното използване на ротация се счита за положителен фактор и има благоприятен ефект върху крайния резултат. Необходимо е да се движат хората „хоризонтално“ поради факта, че продължителният престой на една позиция намалява трудовата мотивация, служителят ограничава хоризонтите си в рамките на една област, свиква с недостатъците, престава да обогатява дейността си с нови методи и форми. Смяната на места дава възможност за сравняване на ситуациите, за бързо адаптиране към новите условия.

Ротацията често се използва за обучение на висшисти, които тепърва започват професионалната си кариера. В западните корпорации ротационният етап в бизнес кариерата на мениджъра може да продължи няколко години, през които той се премества от един отдел в друг или от един офис в друг, който понякога се намира на другия край на света.

Ротацията на кадрите се класифицира според честотата (скоростта) на движенията: годишни, месечни, дневни.

В зависимост от траекторията на движение, ротацията се разделя на: 1) кръгова, когато служител, преминал редица позиции за определен период от време, се връща отново на позицията си; 2) неотменим, когато прехвърлянето настъпва без връщане в „изходното“ си положение; 3) рокада, при която двама служители на едно и също ниво сменят местата си. Последният тип ротация се използва активно от японски организации. Например в корпорациите Sony и Honda се счита за нормално, ако ръководителят на отдел продажби смени позицията си с колега в доставката.

Според степента на специализация се разграничава следната ротация на персонала: по друга специалност; по свързана специалност; с промяна в характера на работата, но в същата специалност; ротация, когато естеството на работата не се променя много.

По цели - ротациите на персонала са разделени на движения за:

Обучение за лидерство;

Промени в обкръжението на хората (когато човек е на поста дълго време и иска да получи нови знания и умения на друго място);

Предотвратяване или разрешаване на конфликти;

Обучение на специалисти като генералисти;

Осигуряване на взаимозаменяемост на хората в случай на заболяване, ваканция и др.;

Търсене на по -подходяща позиция за служител в случай на незадоволителни резултати на старата позиция;

Увеличаване на степента на сплотеност сред служителите на организацията, засилване на комуникацията между тях и т.н.

Понякога се разграничава и класификацията на ротациите на персонала според вертикалната посока на движение, според която нейните разновидности са растеж на работни места и понижаване.

Някои автори разделят ротацията на персонала на междуорганизационна (прехвърляне в друга организация) и вътрешноорганизационна. При междуорганизационната ротация не е необичайно да се върнете към предишната организация или ръководен орган, а на по -висока позиция. Понякога под ротация се разбира всяко движение на човек през целия му трудов живот.

Бизнес кариера - постепенното развитие на индивида във всяка област на дейност, промяна на умения, способности, възможности за квалификация и размера на възнаграждението, свързано с дейността; напредване по избрания веднъж път на дейност, постигане на слава, слава, обогатяване. Например, получаване на повече авторитет, по -висок статус, престиж, власт, повече пари. Кариерата не е само повишение. Можете да говорите за кариера като вид занимание, дейност. Например управленска кариера, спортна кариера. Животът на човек извън работата оказва значително влияние върху бизнес кариерата, той е част от нея.

Бизнес кариерата започва с формирането на субективно съзнателни собствени преценки на служителя за неговото работно бъдеще, очаквания път на самоизразяване и удовлетворение от работата. С други думи, кариерата е индивидуално съзнателна позиция и поведение на индивид, свързано с работата опит и дейности през целия трудов живот на човек. Има няколко вида кариера.

Вътреорганизационна кариера означава, че конкретен служител в процеса на своята професионална дейност преминава през всички етапи на развитие. Конкретен служител преминава през тези етапи последователно в стените на една организация. Тази кариера може да бъде специализирана или неспециализирана.

Междуорганизационната кариера означава, че конкретен служител в процеса на своята професионална дейност преминава през всички етапи на развитие. Служителят преминава през тези етапи последователно, като работи на различни позиции в различни организации. Тази кариера може да бъде специализирана или неспециализирана.

Специализираната кариера се характеризира с факта, че конкретен служител в хода на своята професионална дейност преминава през различни етапи от кариерата си. Конкретен служител може да премине последователно през тези етапи както в една, така и в различни организации, но в рамките на професията и сферата на дейност, в която е специализиран. Например, ръководителят на отдел продажби в една организация стана шеф на отдел продажби в друга организация. Такъв преход е свързан или с увеличаване на размера на възнаграждението за труд, или с промяна в съдържанието, или с перспективите за повишение. Друг пример: началникът на отдела по персонала е назначен на длъжността заместник. HR директор на организацията, в която работи.

Неспециализираната кариера е широко разпространена в Япония. Японците твърдо се придържат към мнението, че лидерът трябва да бъде специалист, способен да работи във всяка част на организацията, а не за някаква конкретна функция. Изкачвайки се по кариерната стълба, човек трябва да може да погледне на организацията от различни ъгли, без да стои на една позиция повече от три години. Така че се счита за съвсем нормално, ако началникът на отдел продажби смени мястото си с ръководителя на отдела за покупки. Служителят може да премине през етапите на тази кариера както в една, така и в различни организации.

Вертикалната кариера е вид кариера, с която най -често се свързва самата концепция за бизнес кариера, тъй като в този случай повишението е най -видимо. Вертикалната кариера се разбира като изкачване към по -високо ниво на структурната йерархия (повишение, което е придружено от по -високо ниво на възнаграждение).

Хоризонталната кариера е вид кариера, който включва или преместване в друга, функционална област на дейност, или изпълнение на определена услуга на етап, който няма строга формална фиксация в организационната структура (например изпълнение на ролята на временен управител. целева група, програми и др.). Хоризонталната кариера може също да включва разширяване или усложняване на задачите на предишния етап (като правило, с адекватна промяна в възнаграждението). Концепцията за хоризонтална кариера не означава задължително и постоянно движение нагоре по организационната йерархия.

Поетапната кариера е вид кариера, която съчетава елементи от хоризонтални и вертикални видове кариера. Напредването на служителя може да се извърши чрез редуване на вертикален с хоризонтален растеж, което има значителен ефект. Този тип кариера е доста често срещан и може да приеме както вътрешноорганизационни, така и междуорганизационни форми.

Скритата кариера е видът кариера, който е най -малко очевиден за другите. Той е достъпен за ограничен брой служители, като правило, с обширни бизнес връзки извън организацията. Центробежна кариера се разбира като движение към ядрото, лидерството на организацията. Например поканяване на служител на срещи, недостъпни за други служители, срещи от формален и неформален характер, получаване на достъп на служител до неофициални източници на информация, поверителни жалби, някои важни инструкции от ръководството. Такъв служител може да заема обикновена длъжност в един от отделите на организацията. Нивото на възнаграждение за неговата работа обаче значително надвишава възнаграждението за работа на заеманата длъжност. В процеса на реализиране на кариера е важно да се осигури взаимодействието на всички видове кариера.

Служителите често не осъзнават перспективите си пред този отбор... Това показва лоша организация на работа с персонал, липса на планиране и контрол на кариера в организацията.

Планирането и контролът на бизнес кариерата се състои в това, че от момента, в който служителят е приет в организацията и до очакваното уволнение от работа, е необходимо да се организира системното хоризонтално и вертикално напредване на служителя чрез системата от позиции или работни места. Служителят трябва да знае не само перспективите си в краткосрочен план и дългосрочен, но и какви показатели трябва да постигне, за да разчита на повишение.

Контрол бизнес кариерае съвкупност от дейности, извършвани от персоналната служба на организациите за планиране, организиране, мотивиране и наблюдение на кариерата на служителя, въз основа на неговите цели, нужди, способности, способности и наклонности, както и въз основа на целите, нуждите, възможностите и социалната -икономическите условия на организацията ... Всеки отделен служител също участва в управлението на своята бизнес кариера. Управлението на бизнес кариерата ви позволява да постигнете лоялност на служителите към интересите на организацията, да увеличите производителността на труда, да намалите текучеството на персонала и да разкриете по -пълно човешките способности.

Всеки човек планира бъдещето си въз основа на своите нужди и социално-икономически условия. Когато кандидатства за работа, човек си поставя определени цели, но тъй като организацията, когато го наема, също преследва конкретни цели, работодателят трябва да може да оцени реалистично неговите бизнес качества. Човек трябва да може да съпостави своите бизнес качества с изискванията, които организацията, работата му поставя пред него. Успехът на цялата му кариера зависи от това.

Професионални цели:

Занимавайте се с вид дейност или заемайте позиция, която съответства на самочувствието и следователно дава морално удовлетворение;

Вземете работа или позиция, която отговаря на самочувствието, в област, чиито естествени условия имат благоприятен ефект върху здравето и ви позволяват да организирате добра почивка;

Да заема позиция, която увеличава възможностите и ги развива;

Имайте творческа работа или позиция;

Работете по професия или заемате длъжност, която ви позволява да постигнете определена степен на независимост;

Имате работа или длъжност, която се плаща добре или ви позволява едновременно да генерирате голям страничен доход;

Имайте работа или позиция, която ви позволява да продължите активно обучение;

Имайте работа или длъжност, която в същото време ви позволява да участвате в отглеждането на деца или да вършите домакинска работа.

Планирането на кариера в една организация може да се осъществи от HR мениджъра, самия служител, неговия непосредствен ръководител (редовен мениджър). Основните дейности по планиране на кариерата, специфични за различните теми на планиране, са представени в таблица. 4.5.

Таблица 4.5

Основни дейности по планиране на кариерата

Предмет на планиране	Дейности по планиране на кариера
Служител	Основна ориентация и избор на професия. Избор на организация и позиция. Ориентация в организацията. Оценка на перспективите и прогноза за растеж. Реализация на растежа
Мениджър персонал	Оценка при кандидатстване за работа. Решителност към работното място. Оценка на труда и потенциала на служителите. Избор в резерва. Допълнителна подготовка. Резервни работни програми. Промоция. Нов цикъл на планиране
Директен ръководител (редовен мениджър)	Оценка на трудовите резултати. Оценка на мотивацията. Организация на професионалното развитие. Предложения за стимулиране. Предложения за растеж

Служителят може да има дълга или много кратка кариера. Когато приема кандидат, HR мениджърът трябва да проектира възможна кариера и да я обсъди с кандидата въз основа на индивидуалните характеристики и спецификата на мотивацията. Една и съща кариера за различни служители може да бъде както привлекателна, така и безинтересна, което значително ще повлияе на ефективността на бъдещите им дейности.

Обслужването и професионалното развитие са поредица от прогресивни движения на различни позиции, допринасящи за развитието както на организацията, така и на индивида. Движенията могат да бъдат вертикални и хоризонтални. Това е и последователността от различни етапи (позиции, работни места, позиции в екипа), предложени от организацията, през които служителят може потенциално да премине. Системата за обслужване и професионално повишаване е набор от средства и методи за професионално повишаване на персонала, използвани в различни организации. В управленската практика се разграничават два вида повишаване на професията: повишаване на специалист и повишаване на лидер.

Понастоящем основните усилия в кадровата политика са насочени към създаване на добре обучен набор от кандидати за позициите на ръководители на новото формирование, които са в състояние да овладеят нова област на работа за кратко време и да осигурят ефективно решение към техните задачи.

За да може цялата верига на организацията да работи хармонично, ръководството трябва постоянно да работи за подобряване на своя потенциал по всякакъв възможен начин, като непрекъснато развива персонал.

За да развият потенциала на служителите, организациите използват следните методи: професионално ориентиране и социална адаптация в екипа; оценка на производствените дейности; система за възнаграждение; професионално обучение, образование, професионално развитие; кариерно развитие; управление на кариерата.

Един от най -важните проблеми на работата на персонала в организациите при наемане и преместване на персонал е управлението на адаптацията.

Адаптацията е процес на активна адаптация на човек към нова среда. Също така, адаптацията е процес на взаимна адаптация на служител и организация, който се основава на постепенното навлизане на служителя в нови професионални, социални, организационни и икономически условия на труд. Адаптацията се дефинира като процес на усвояване на механизма на власт, идеология, правилата на дейността на организацията и на работните отговорности.

При постъпване на работа в определена организация, човек има определени цели, нужди, норми на поведение, в съответствие с които поставя определени изисквания към условията на труд, създадени в организацията, и мотивацията му. Процесът на трудова адаптация ще бъде толкова по -успешен, колкото повече нормите и ценностите на екипа са или стават норми и ценности на отделен служител, толкова по -бързо и по -добре той приема и усвоява социалните си роли в екипа.

Има 2 вида адаптация:

Основна е адаптацията на млади служители, които нямат професионален опит;

Второстепенна е адаптацията на служители с професионален опит.

Голям процент от текучеството в организациите се наблюдава през първите няколко месеца след започване на работа. Практиката показва, че 90% от хората, напуснали работата си през първата година, са взели това решение в първия ден от престоя си в нова организация... Като правило новодошъл в дадена организация се сблъсква с голям брой трудности, по -голямата част от които се генерират именно от липсата на информация за реда на работа, местоположението, характеристиките на колегите и пр. Този процес, който често се нарича „въвеждаща криза“, струва скъпо за организацията и оказва влияние върху моралната атмосфера в организацията, мотивацията на персонала и съответно върху удовлетвореността на клиентите. Следователно HR службите са длъжни да гарантират, че процесът на адаптация за новите служители е по -малко болезнен. Освен това информацията за това как този процес е организиран в отдел може да каже на мениджъра много за степента на развитие на екипа, нивото на неговата сплотеност и вътрешна организация.

Необходима е ясна програма, която да повиши мотивацията на новоназначените служители и да направи адаптацията ключов фактор за дългосрочното задържане на персонал.

Добри резултати в управлението на организациите се постигат само когато персоналът притежава необходимите знания, умения и подходящо отношение, за да бъдат положените усилия ефективни.

След като бъде нает, обучението се превръща в основен фактор за осигуряване на развитието на уменията, уменията и нагласите, необходими за добро изпълнение на работата.

Съвременните организации работят в бързо променяща се среда. Следователно знанията и уменията на хората, работещи там, трябва постоянно да се актуализират и да отговарят на всички изисквания за качествено обслужване. В момента образованието и обучението в една организация трябва да са непрекъснати.

Днес много лидери на организации разбират, че инвестицията в обучение е ключът към конкурентоспособността на бизнеса. За работодателите е много по -евтино да обучават собствените си служители, отколкото да намират и примамват вече обучени специалисти. Следователно обучението на квалифициран персонал е специална форма на капиталови инвестиции.

Най-ефективната система е вътрешното обучение, тъй като е най-евтиното и най-близо до нуждите на организацията. Той предоставя принципите на непрекъснатото обучение, неговата гъвкавост и практическа насоченост. Тази форма на обучение ще ви позволи да свържете целите и задачите на изследването с общата стратегия на организацията, да осъществите целенасочен контрол в учебния процес за неговата ефективност, връзката между теорията и практиката.

За развитие квалификационно нивоуправлението на персонала на организациите трябва да провежда непрекъснато професионално обучение. За персонала на организациите трябва да се разработят специални програми за бизнес обучение - кратки курсове за опресняване.

Основната част от обучението е анализ на теоретичен материал, който е консолидиран ролеви игриили индивидуални задачи. В края на обучението се провежда тестване, за да се провери доколко хората са усвоили информацията.

Според семантичния фокус обученията за организации могат да бъдат разделени на групи:

Самоорганизация;

Съвместна дейност;

Организация на работата на персонала;

Работа с външни организации;

Ориентация на клиента;

Професионални умения.

Особеността на обученията по самоорганизация е, че те са насочени към развиване на способности, които подобряват дейността на специалист. Чрез тези обучения хората се научават как да управляват ефективно времето си, да определят приоритети правилно и да бъдат проактивни в работата си. Втората група обучения има за цел да научи хората да координират действията си с дейностите на своите колеги. Третата група е предназначена главно за ръководството на организациите. Лидерите се учат как ефективно да мотивират подчинените, да делегират правомощия, да преподават технологии на лидерство и контрол и да управляват конфликти. Четвъртата група е насочена към развитие на способностите на мениджърите за управление да взаимодействат с външни агенти и партньори. Петата група е насочена към създаване на приятелски климат за клиента в организациите. Шестата група е насочена към персонала на определени подразделения на организацията.

Провеждането на обучителни курсове изисква определена материална и техническа база, наличие на класни стаи, видео оборудване, компютри, както и служители - специалисти в тази област. Но малките организации често нямат такива възможности. Но това не означава, че персоналът на такива организации не трябва да повишава професионалното си ниво.

Обективният резултат от обучението е да се намалят конфликтните ситуации, да се увеличи удовлетвореността на клиентите от услугата, да се подобри имиджът на организацията и да се повиши нивото на продажбите. Налице е структуриране на знанията на служителите, повишава се мотивацията им за работа, подобрява се емоционалният климат в екипа, създава се и засилва корпоративна култура.

Развитие на персонала в съвременни условияизключително важно, тъй като значително увеличава конкурентоспособността на организацията на пазара. Развитието на служителите позволява значително да се подобри качеството на управление в рамките на организацията, значително повишава професионалното ниво на персонала, което от своя страна води до увеличаване на производителността на труда. В допълнение, развитието на служителите на организацията помага за по -успешно прилагане на иновативни технологии и внедряване на обещаващи решения както в областта на управлението на организацията, така и в производствената сфера.

Понякога развитието на служителите в една организация е просто жизненоважно и това се дължи на определени периоди от еволюцията на организацията или с проблеми в процеса на водене на бизнес.

Например, нивото на обучение на персонал може да бъде недостатъчно, ако дадена организация промени своята бизнес стратегия, политика на продажби или модернизира производството. Големите поглъщания или сливания на организации също изискват по -високо обучение на персонала.

Процесът на превръщане на организацията в лидер е пряко зависим от повишаване нивото на персонала. По правило службата за управление на персонала в организацията извършва развитието на служителите. Целият набор от дейности, свързани с този процес, е на плещите на службата за управление на персонала. Успешното развитие на служителите може да се извърши на 5 основни етапа (фиг.4.1):

Определяне на нуждите за развитие. Нуждата е разликата между желаното и действителното изпълнение. Реалните показатели се определят по различни методи: оценка на персонала, анализ на работата на организацията, интервюиране на мениджъри и служители, анализ на съкращения и др. Желаните показатели се определят чрез одит на плановете за развитие. Нуждите могат да бъдат различни, това е развитието на управленски умения, развитието на професионални умения и качества - всичко зависи от целите на организацията. Освен това може да има поведенчески нужди, свързани с корпоративната култура. Основното е да се определи разликата между желаното и съществуващото, за да се планира в коя посока да се осъществи развитието на служителите.

Координация на организационните цели и развитието на персонала. Всяка организация има своя собствена бизнес стратегия, планове и цели. Развитието на служителите трябва да се извършва и да отговаря точно на задачите, които в момента стоят пред организацията. Следователно развитието на служителите и развитието на организацията трябва да бъдат синхронизирани. Контролът върху тези два процеса се осъществява от ръководството на организацията заедно със службата за управление на персонала.

Подобряване на плана за развитие. Планът за развитие трябва да съдържа списък с дейности, срокове, необходими финансови, материални и човешки ресурси за всяко събитие. Освен това трябва да се определи кръгът от участници. Трябва да се отбележи, че е необходимо да се фокусира обучението върху ключовите „играчи“ в организацията, от които в крайна сметка зависи постигането на резултатите от организацията като цяло. Контролът върху изпълнението на плана за развитие на персонала се осъществява от отдела по персонала. Развитието на служителите може да се осъществи в четири области:

Развитие чрез обучение (обучения, семинари);

Развитие чрез практика (управление и участие в проекти, стажове в други организации и в чужбина, ротация на персонала);

Саморазвитие (изучаване на образователна литература, присъствие на конференции и кръгли маси, използване на компютърни програми за обучение);

Развитие чрез преподаване на други (наставничество, преподаване на други);

Създаване на кадрови резерв.

Наличието на кадрови резерв позволява предварително, на планирана основа, съгласно научно и практически обоснована програма, да подготви кандидати за новосъздадени и подлежащи на замяна свободни работни места, ефективно организират обучение и обучение на специалисти, включени в резерва, рационално ги използват в различни направления и нива в системата за управление.

По отношение на качествения и количествения си състав резервът от ръководен персонал трябва да съответства на съществуващите организационни и щатни структури, като се вземат предвид перспективите за тяхното развитие. Създава се резерв за всички без изключение длъжности на мениджъри, които изпълняват управленски функции на определено ниво.

Формирането на резерва се извършва въз основа на заключения сертификационни комисиивъз основа на обективна цялостна оценка на информацията за бизнес и личните качества на кандидатите за ръководни длъжности. В същото време заключенията на такива комисии трябва да се основават на анализ на конкретните резултати от професионалната дейност на специалистите, постигнати на различни етапи от работата им в системата за управление. В същото време се обръща специално внимание на нивото на професионално и общообразователно образование, организационни и аналитични умения, чувство за отговорност за резултатите от работата, целеустременост, способност за обосноваване и вземане на независими, отговорни решения. При номинирането в резерва резултатите от оценката на знанията на кандидатите, получени по време на обучението им в системата за повишено обучение, заключенията въз основа на резултатите от стажове, тестове и др., Както и физическото състояние, способността да издържат допълнителни натоварвания са взети предвид.

Работата по формирането на резервата се състои от следните етапи:

Изготвяне на прогноза за очакваните промени в състава на ръководния персонал;

Оценка на бизнес и личните качества на кандидатите за номинационния резерв;

Идентифициране на кандидати за резерва;

Вземане на решение за включване в резерва;

Координиране на списъка с кандидати, включени в резерва, с висши организации.

При формирането на резерва е необходимо да се знаят точно квалификационните изисквания за длъжността, за която специалистът е записан в резерва, за да се вземат предвид какви специални знания и опит са необходими във всеки конкретен случай, за да се осигури високо професионално ръководство.

Работата по обучение на кадровия резерв е целенасочена, системна и планирана. Организацията на тази работа е насочена към осигуряване на висококачествено и интензивно обучение на всеки специалист за независима дейностна ново, по -високо ниво.

Работата със специалисти, включени в резерва, се осъществява по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите теоретични, икономически и управленски знания, за дълбоко овладяване на естеството на работата, за развитие на уменията и лидерските умения на специалиста на ниво на съвременните изисквания.

Системата на тази работа включва: обучение в системата за повишаване на квалификацията на ръководители със и без прекъсване от производството; стаж на длъжността, за която специалистът е записан в резерва; временна смяна на отсъстващи мениджъри за периода на техните командировки, ваканции; посещения в други организации с цел изучаване на положителен опит; участие в преподавателска работа в системата за професионално развитие; участие в одити на дейността на организацията и техните подразделения; участие в подготовката и провеждането на конференции, семинари и срещи.

Планирането на пула на таланти има за цел да предвиди личните повишения, тяхната последователност и свързаните с тях дейности. Тя изисква проучване на цялата верига от повишения, прехвърляния, уволнения на конкретни служители.

Планът за работа с резерва от управленски персонал на организацията включва следните раздели: определяне на необходимостта от управленски персонал; подбор и проучване на ръководен персонал; придобиване на резерва, разглеждане, съгласуване и одобряване на резерва; работа с резерв от водещ персонал; контрол върху подготовката на резерв от ръководен персонал; определяне на готовността на резерва от ръководен персонал за назначаване на длъжности.

Плановете за резерви на персонал могат да бъдат съставени под формата на схеми за замяна, които приемат различни форми в зависимост от характеристиките и традициите на различните организации.

Формиране и разпределение на бюджета. Всяко развитие на служителите е свързано с инвестиции в персонал, които трябва да бъдат ефективни. Следователно е необходимо правилно да се разпредели наличното финансови ресурсиза създаване и провеждане на обучения, семинари, стажове, привличане на външни консултанти, реализиране на проекти, създаване на собствен център за обучение и отразяване на това в общия организационен план.

Тъй като развитието на служителите е към края си, е необходимо да се упражнява своевременен контрол върху това как придобитите знания, умения и способности се придобиват и впоследствие се прилагат от конкретен служител в организацията на практика. Всички придобити знания трябва да бъдат тествани и затвърдени в практическата работа, в противен случай дейностите по разработването бяха пропилени. Обикновено след обучителните дейности служителят е помолен да изготви план за това как ще използва знанията, придобити на работното си място. Прилагането на нови знания на практика се следи непрекъснато, както и насърчаването на постигането на положителни резултати от всеки служител - всичко това в комбинация води до постигане на основните цели на организацията. Освен това служителят провежда презентация на новите знания, получени от колегите си, споделя мислите си с тях и организира обсъждане на нови решения с тях. По този начин развитието на служителите води до нови положителни резултати в дейността на организацията.

Трябва да се помни, че подкрепата и прякото участие на ръководството на организацията във всички процеси, които са насочени към развитието на служителите, значително повишават ефективността на дейностите. Участието на мениджъра в обучения, където той показва високо ниво на своите знания и споделя с други участници, е силен мотивиращ фактор за персонала, да не говорим за факта, че авторитетът на самия мениджър се увеличава значително в очите на подчинените му .