Практически материали за изпълнение на muda gemba pdf. Резюме на книгата: Масааки Имаи, Гемба Кайзен - Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството

„Гемба Кайзен. Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството,” Масааки Имаи, издателство Alpina.

Честно казано, когато взех книгата „Gemba Kaizen“, първото ми чувство беше чувство на страх. Или името е необичайно за руското ухо, или споменът за стотици томове „блестящи разкрития“ от всякакви „бизнес гурута“, които затрупват всеки книжарница, - всичко това предизвика опасения, че държа в ръцете си поредния „апокриф“ с претенция за нова религия от бизнеса.

Предполагам, че знаете за какво говоря. „Толкова много от тях са паднали в тази бездна“ - стотици книги, които учат, възпитават, отварят вашето „трето око“ и т.н. и т.н. Хиляди реклами в интернет за семинари, уебинари, майсторски класове, бизнес закуски, казуси (все още не знам какво представляват). Много "учения", които все повече приличат на поредната секта.

Докъде сме стигнали от прозаичната научна организация на труда? Фредерик Тейлъри изключително ясно Дейл Карнеги- в тази кръстоска между бизнес учебници и философия за бедните... Дотук, че, перифразирайки професор Преображенски, е време да кажем:

Никога не четете бизнес литература, която претендира да бъде философска.
- Е, няма друг!
„Не четете нищо!“

книга Масааки Имаисе оказа от съвсем различен вид.

Да, Gemba Kaizen е учение за бизнес организацията. И на първо място производствения бизнес. Тоест сериозно, истинско, защото истинският бизнес винаги произвежда нещо. Базира се на опита на автора, известен бизнес консултант, прилаган в редица компании, предимно в Toyota, за чиито мениджъри по-късно започнаха да казват: „Те успяват да изстискат водата от суха кърпа“ ...

Тук отново е време за трепване. Аз самият правя това, когато се опитват да ми кажат за някакъв нов „брилянтен“ подход към следващата Toyota. Защо трепвам? Защото по правило тези съвети са отлични за всички, с изключение на едно нещо - те не могат да отговорят на въпроса „Къде съм аз и къде е Тойота?!” Благодаря ви, че ме научихте как да управлявам блестящо огромна корпорация. Сега да се върна към моята компания, където работят не двайсет хиляди, а триста, или сто, или дори само тридесет души, и да ви посоча с пръст: къде да използвам тези "тойотски" гениални неща? И къде можете да намерите време да говорите с уморени и насапунени служители „за качеството“ и „за бизнес философията“? И дали моите доставчици, наемодатели и клиенти ще чакат, докато се отвори „третото око“ на моята компания?

„Gemba Kaizen“ е добър, защото говори не само за това как да командваш армия, но и как да командваш взвод. Тя е специфична. Той е посветен като цяло само на две неща - ценностите, които бизнесът създава и загубите, които понася. Всеки има ценности и загуби - от гигантска автомобилна корпорация до малка семейна пекарна. И "Gemba Kaizen" е мащабируем подход. И това прави книгата много по-привлекателна от стотици други книги по мениджмънт.

Има и втора фундаментална разлика. Вярно е, че е малко вероятно да се хареса на тези, които търсят бизнес литература"откровения". Или - "златен ключ", едно нещо, конкретно - веднъж, обърна, щракна, завъртя, ти си гений, бизнесът е златен... Или - как да организираме успешен бизнесот нищото и да бъдеш всъщност никой...

В Gemba Kaizen няма откровения или универсални съвети. За друго става въпрос.

За това как да се гарантира поддържането на реда. Как да оптимизирате загубите (те винаги съществуват, не могат да бъдат елиминирани, но могат да бъдат намалени). Как да оптимизирате производствени площи, работа с материали и грижа за оборудването. Как да намалим времето за определени операции. Как да организираме контрола на качеството и контрола на риска.

За грижата за оборудването, организацията на работа на проектните екипи, системата за събиране на това, което има съветско временаречени „предложения за подобрение“, относно планирането, относно отговорностите на мениджърите, относно наставничеството.

За стандартизацията - действия, техники, подходи, реакции. Мисля, че едва ли някой ще възрази: повторението винаги е по-евтино от правенето на нещо ново, а стандартите са начинът да превърнете най-оптималните действия в повторения.

За това как да измерим всичко това (sic!). Това, между другото, е фундаментална разлика от много „учения“, които ви предлагат да придобиете „нова перспектива“, но скромно мълчат за това как да измерите ефекта? Защото ефектът често ще бъде толкова ефимерен, колкото помпозните формули и ярките парадокси на тези книги. “Кайзен” напомня, че целта трябва (и трябва да бъде) измерима.

Тоест „Gemba Kaizen” е за това как да се повиши ефективността на цялото производство – всеки квадратен метър, всяко оборудване, всеки служител и всеки мениджър.

Като цяло книгата „Gemba Kaizen” отговаря на въпроса как да увеличим добавената стойност.

Това е странна история: ние сме страна, която в продължение на седемдесет години е издигала доктрината за добавена стойност в ранг на нова религия. Ние се борихме за тази доктрина, вкарваха ни в лагери, влизахме в конфликти, вдигахме знамена. Те са написали хиляди книги и са защитили десетки хиляди дисертации. След това свалиха марксизма, а в същото време забравиха за добавената стойност. Или в най-добрия случай го възприемаме като „игра с нулева сума“, дълбоко в себе си вярвайки, че печелим само когато някой друг губи...

"Gemba Kaizen" учи как да създавате добавена стойност, като избирате тук и там, правите общо почистваневъв вашия бизнес. Неслучайно думата „гемба“ е трудна за адекватен превод на руски. Това е нещо като „работно място“, но все пак е нещо повече от просто „място“. По-скоро е дом. А у дома непрекъснато подобряваме нещо, правим генерално почистване, опитваме се да подредим дистанционните за телевизор или климатик или съдовете в кухнята така, че да спестим време и усилия. „Gemba Kaizen” показва абсолютно същото отношение към работното място.

Така че тази книга не е за мързеливите. Не става въпрос за скок; по-скоро (ако все пак отдадем дължимото на ориенталския привкус) по същия онзи прословут път от хиляда мили, който започва с една стъпка. Няма да ви научи как да превърнете тиква в карета, защото не става въпрос за кампания или еднократно действие, а за непрекъснато усъвършенстване. Всъщност "кайзен" е грубо преведено от японски.

И в това отношение „кайзен“ е нещо като алтернатива на модерната сега концепция за „иновация“. Самият Масааки Имаи казва, че „иновацията е като единичен изстрел“. Да, може да бъде успешно, но непрекъснатите подобрения ще доведат до повече. Въпреки че те няма да бъдат ярки и модерни. Все пак това е просто работа.

Всички знаем точно какво промени фундаментално ефективността на глобалната икономика. Изобретение Хенри Форд. Конвейер. Но по някаква причина все още смятаме принципа на конвейера за съдба на материалното производство, но не и на управлението. Масааки Имаи учи как да поставите контрол върху конвейер. Превръща в реалност завета на друг известен американец, Джон Рокфелер: „Добрият мениджмънт е за показване обикновени хоракак да накараш отличните хора да работят."

Лично за вас това ще означава, че оплакванията относно „как мога да овладея управлението на времето“ и „за какво да се хвана“ ще останат в миналото. И за вашия бизнес най-вероятно това ще бъде възможност да направите това противно на добре известната бизнес притча. Сигурен съм, че я познаваш. Говоря за формулата „Евтино, качествено, бързо – можете да изберете две точки от три.“ Всички съзнателно се ухилваме, когато чуем това: да, така е. “Gemba Kaizen” като цяло претендира да опровергае тази формула и има ново звучене: “Евтино, качествено, бързо – три в едно”...

Тази книга е за лидери. Мащабът е маловажен - лидерите на същата тази Тойота или пекарна. Това е важно за мениджърите. Когато Масааки Имаи беше попитан какво е необходимо за прилагане на кайзен подходи, той отговори: „Необходими са само три условия. Първият е ангажиментът на висшето ръководство. Второто е ангажираността на висшето ръководство. И трето е ангажираността на висшето ръководство.“

Не съм сигурен, че всеки читател на книгата ще стане последовател на кайзен. Но съм сигурен, че никой няма да нарече това четене безполезно.

Превод Д. Савченко, Т. Гутман

Научни редактори Ю. Адлер, В. Шпер

редактор П. Суворова, С. Турко

Технически редактор А. Боченек

Коректор П. Суворова

Арт директор С. Тимонов

Компютърно оформление К. Свищов

(Kaizen® и Gemba Kaizen® са търговските марки на Kaizen Institute, Ltd.)

Всички права запазени

Всички права запазени. Работата е предназначена изключително за лична употреба. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет или корпоративни мрежи, за обществено или колективно ползване без писменото разрешение на собственика на авторските права. За нарушение на авторските права законът предвижда изплащане на обезщетение на притежателя на авторските права в размер до 5 милиона рубли (член 49 от Кодекса за административните нарушения), както и наказателна отговорност под формата на лишаване от свобода до 6 години. години (член 146 от Наказателния кодекс на Руската федерация).

Предговор към руското издание

В Русия са публикувани много книги по темите за повишаване на ефективността на бизнеса, намаляване на загубите и развитие на системи за управление на организацията. Сред тях са книгите „Кайзен: Ключът към успеха японски компании“ и „Gemba Kaizen: The Path to Reducing Costs and Improving Quality” са световна класика. Авторът на тези книги, Масааки Имаи, е гуру в областта на разработването на фирмени бизнес системи. Той беше първият, който въведе в речника модерен бизнесЯпонската дума "кайзен", образувана от два знака - "промяна" и "добро". В интерпретацията на Масааки Имаи кайзен означава непрекъснато подобряване на всички процеси и операции на една организация, в което участват всички служители без изключение.

Kaizen е опитът на много японски компании и най-вече на Toyota, където създавате собствена марка производствена системаобърна най-голямо внимание и който се счита за стандарт на приложение кайзен. Но, както знаем, няма граници за съвършенството, което означава, че има към какво да се стремим. Ето защо в продължение на половин век Toyota продължава да търси и намира резерви на ефективност, сякаш „изцежда вода от суха кърпа“, както каза Шигео Шинго, който работи дълги години върху създаването на производствената система на японския концерн то.

Успехите на японските компании вдъхновяват популяризаторите на този опит, които измислят специалния термин „лейн производство“, за да опишат концепцията за бизнес система. За читател, който вече е запознат кайзенИ щадящо производство, може би има мнение, че това са едно и също нещо. Това не е съвсем вярно. Lean е състоянието на предприятието, вид статус, към който компаниите се стремят. Ставайки Lean, те могат да разчитат на бизнес успех, минимални разходи и максимална ефективност. Станали такива, те могат да гледат с увереност в бъдещето, защото се чувстват готови бързо да се променят в съответствие с потребителските изисквания и могат да преодолеят кризисния период с по-малко загуби. През последните години мнозина научиха какво означава да си слаб, т.е. Остава въпросът: как да станете Lean организация? отговор: кайзен!

Kaizen често се смята за поредица от малки дейности за подобряване. Masaaki Imai предлага стратегически подход, който надхвърля просто JIT, Kanban, Value Stream или техники за управление на качеството. Авторът показва начин за интегриране на дългосрочна стратегия, проекти за подобряване и ежедневни дейности на служителите за намаляване на отпадъците. На този фон в компанията се формира специална корпоративна култура, внасяща така необходимия елемент на креативност както за хората, така и за компанията като цяло. Kaizen е бизнес стратегия, която включва всички служители без изключение, на всяко ниво и във всички функционални области, в съвместна работа, която обединява хората, а не ги разделя.

„Гемба кайзен: Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството“ е втората книга на Масааки Имаи, издадена 11 години след първата. Дотогава институтът КАЙДЗЕН, основан и ръководен от Масааки Имаи, разшири дейността си по целия свят. Консултирайки се с клиентите си, Масааки Имаи формулира подход гемба кайзен, който се основава на, първо, управлението на работното пространство - мястото, където директно се създава стойност, и, второ, организирането на непрекъснат поток от процеса, в който работните места се комбинират в поток от стойност.

Гемба е японски термин, който буквално означава „място, където се работи“. Това може да е производствена площадка, рецепция на хотел, строителна площадка или отдел за застраховане на банка. Така концепцията " гемба кайзен” може да се преведе като „непрекъснат процес на подобряване на работните места и процеси”. Този подход се превърна в една от ключовите практики за КАЙЗЕН институт. По време на интензивно кайзен- сесиите за подобряване се провеждат в работилници или административни отдели в реално време. Тази организация на работа ви позволява да се научите не само да правите незабавни подобрения, но и да придобиете умение за разпознаване на преки загуби и проблеми, които могат да възникнат в бъдеще в процеса на работа.

Ръководството на предприятието е озадачено от проблема „как да накараме хората да работят“ и понякога изобщо не мисли за факта, че основната лидерска роля е не само да посочи „къде да отиде“, но и да подкрепи този процес, осигурявайки цялостна помощ на хората, които се стремят към промяна. И онези мениджъри, които разбират важността на поддръжката, често се опитват да я внедрят „от офиса си“, без дори да са в производство. Базирайте решенията си на факти. „За да разрешите проблеми, отидете на гемба» – до мястото, където се извършва процесът, било то работилница или прозорец за обслужване на клиенти!

Всеки от нас се е сблъсквал със ситуация, в която след като е похарчил много време и ресурси за създаване на идеално решение или продукт, с течение на времето вижда много недостатъци в него. Но, осъзнавайки количеството инвестирани усилия, ние не бързаме да променяме нищо, използвайки това решение до последно. Същността на японския подход е друга. Създавайки нещо ново, японците са готови да го подобрят още утре. И колкото по-рано започнете да се подобрявате, толкова по-малко подобрения ще са необходими. Това е кайзен– допълнение към иновациите, осигуряващи максимална ефективност. В същото време ефектът от подобренията е сравним с резултата от въвеждането на иновация, а разходите са в пъти по-малко.

Някои от изявленията на автора интригуват читателя с неочаквана комбинация от понятия. Например, как могат да се комбинират „непрекъснато подобряване“ и „широко разпространена стандартизация“? И самото заглавие на книгата показва съществуването на начин за едновременно подобряване на качеството и намаляване на разходите. Как е възможно това? В края на краищата често ни казват обратното: „Евтиното никога не е добро“ или „Евтино ли е или висококачествено за вас?“ Masaaki Imai непрекъснато обръща внимание на ключовото свойство на всеки стандарт - максимална простота, като същевременно гарантира необходимото ниво на качество. Търсенето на най-простия път е непрекъснато, тъй като опростяването на стандарта намалява възможността за грешки.

Но често ръководството налага култура и стандарти на служителите; това противоречи на установените концепции на служителя и поражда конфликти. развитие корпоративна културав изолация от производството, пропастта между разбирането на „какво правя“ и „какво мисля“ допълнително се разширява. Масааки Имаи говори за необходимостта от подобряване на стандартите чрез „физически промени“ на работните места с пряко участие на служителите, тъй като само това може да доведе до придобиване на нов опит, развитие на нови навици и в резултат на това промени в мисленето. Така той обосновава необходимостта от постоянни експерименти и подобрения не в офисите, а там, където действително се създават продукти или се предоставят услуги, т.е. гемба.

Гемба Кайзен. Пътят към по-ниски разходи и по-високо качествоМасааки Имаи

(Все още няма оценки)

Заглавие: Гемба Кайзен. Пътят към по-ниски разходи и по-високо качество

За книгата „Гемба Кайзен. Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството" Масааки Имаи

Гемба кайзен е непрекъснатото подобряване на най-важните аспекти от дейността на една организация, пряко свързани със създаването на добавена стойност и отношенията с клиентите. На първо място, това са производствени процеси и търговски контакти. Книгата е практична и предлага решения, които се основават на здравия разум и не изискват значителни средства. Разглеждат се ролите и отговорностите на мениджърите от най-високо ниво, средните мениджъри и изпълнителите в процесите на подобряване. Дават се много примери от най-различни сфери на бизнеса - от автомобилостроенето до застраховането, от електрониката до химията. Книгата е адресирана до мениджъри на всички нива, които се интересуват от намирането на методи за поддържане и развитие на дългосрочната конкурентоспособност на своите компании. В новото издание са добавени актуални казуси от опита на водещи японски компании, както и на най-добрите им западни последователи. Книгата ще представлява интерес не само за студенти и магистри, занимаващи се с управление, маркетинг, качество, логистика и други подходящи подходи за правене на бизнес, но и за всички, които се интересуват от развитието на съвременната икономическа мисъл.

На нашия уебсайт за книги lifeinbooks.net можете да изтеглите безплатно без регистрация или да прочетете онлайн книга„Гемба Кайзен. Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството“ от Масааки Имаи в epub формати, fb2, txt, rtf, pdf за iPad, iPhone, Android и Kindle. Книгата ще ви достави много приятни мигове и истинско удоволствие от четенето. Купете пълна версияможете от наш партньор. Освен това тук ще намерите последни новиниот литературния свят, научете биографията на любимите си автори. За начинаещи писатели има отделен раздел с полезни съветии препоръки, интересни статии, благодарение на които вие сами можете да опитате ръката си в литературните занаяти.

Законът на Хайнрих е принцип, свързан с пропорциите на злополуките с различна тежест. Хайнрих ги изрази по следния начин: Сериозно нараняване/леко нараняване/без нараняване = 1:29:300. Това уравнение отразява ситуация, при която виждате човек, тежко ранен при злополука, но същите обстоятелства биха могли да причинят леко нараняване на други 29 работници. В същото време може да е имало 300 души, които са имали късмета да избегнат нараняване в същия инцидент.

Качество - в контекста на "качество, цена, доставка" е качеството на продукта или услугата, доставени на потребителя. В този случай качеството предполага съответствие както с установените изисквания, така и с изискванията на потребителите. В по-широк смисъл качеството се отнася до качеството на работата, свързана с проектирането, производството, доставката и следпродажбеното обслужване на продукт или услуга.

Основни кайзен системи

Пълен контрол на качеството/Цялостно управление, базирано на качеството
Система за производство точно навреме (система за производство на Toyota)
Общи грижи за оборудването
Внедряване на политика
Система за предложения
Работа в малки групи

Муда означава загуба на японски. Това понятие обаче се отнася до всякакви действия, които

не добавят стойност. В gemba има само два вида дейности: с добавена стойност или без добавена стойност. Работник, който гледа машина, която обработва част, не добавя стойност. Само машината създава добавена стойност, колкото и внимателно и усърдно да наблюдава този процес работникът. Когато един сервизен инженер върви отдалеч до машина с инструмент в ръка, той не добавя никаква стойност в този момент. Това се случва, когато инженер използва инструмент за инсталиране, поддръжка или свързване на машина.

„Златни правила“ на управлението на кайзен

Когато възникне проблем (аномалия), първо отидете на гемба.
Проверете гембуцу (ако елементите са там).
Вземете временни контрамерки на място.
Намерете първопричината.
Стандартизирайте, за да предотвратите повторната поява на проблема.

Направете го веднага. Направи го веднага!

Едно от определенията на стандарта е най-добрият начинсвърши работата

Другите шест основни дейности за намаляване на разходите могат да се разглеждат като част от процеса на качеството в по-широк план:

Подобрете качеството.
Подобрете представянето си.
Намалете инвентара.
Съкратете производствената си линия.
Намалете времето за престой на оборудването.
Намалете производственото пространство.
Намалете времето на цикъла.

Подобряването на качеството всъщност води до намаляване на разходите. Това се отнася до качеството на работа на мениджърите и служителите, както и до подобряване на качеството на работните процеси, което води до по-малко грешки, дефекти, преработка на продукта, намаляване на времето на производствения цикъл и икономично използване на ресурсите, като по този начин намалява общото производство разходи. Подобряването на качеството също е синоним на по-висок процент подходящи изходни продукти.

Качеството на процеса включва качеството на усилията за разработване, производство и продажба на продукт или услуга. В гемба има термин, който се отнася директно до начина, по който продуктите или услугите се произвеждат и доставят. Основно се отнася до управлението на ресурсите на гемба и по-конкретно до управлението на човек, машина, материал, метод и измерване и се нарича петте М.

Стандартите имат следните основни характеристики:

1. Представете най-добрия, най-лесния и най-безопасния начин за извършване на работата.

Стандартите отразяват дългогодишния опит и ноу-хау на хората, изпълняващи конкретна работа. Когато ръководството на една организация налага и подобрява специфичен метод за извършване на производствени операции, гарантирайки, че всички работници, независимо от смяната, следват едни и същи процедури, тогава такива стандарти стават най-ефективният, безопасен и рентабилен начин за извършване на работа.

2. Предлагат най-добрия начин за запазване на ноу-хау и натрупан опит.

Ако служител, който знае най-добрият методизпълнява работата, напуска организацията и не предава знанията си, тогава неговото „ноу-хау“ също изчезва безследно. Само чрез стандартизиране и въвеждане на това “ноу-хау” на фирмено ниво то остава в компанията, независимо от идванията и заминаванията на конкретни хора.

3. Осигурете начин за измерване на ефективността.

Мениджърите могат да оценят изпълнението, като използват установени стандарти и при липсата на такива стандарти всяко заключение ще бъде безспорно.

4. Покажете връзката между причина и резултат.

Липсата на стандарти или неспазването на техните изисквания неминуемо води до отклонения, променливост и загуби. Нека приложим тази концепция към спорт като скачане с парашут. Когато хората направят първия си висок скок, те разчитат на инструктор, който да сгъне парашута вместо тях. С натрупването на опит те започват да изпълняват тази процедура самостоятелно, но с помощта на инструктор. Преди да станат напълно независими, те трябва да се научат как да сгъват собствения си парашут правилно.

5. Осигурете основа както за текуща поддръжка, така и за подобрение.

По дефиниция спазването на стандарти означава поддържане съществуващи методи, а модернизирането на стандартите означава подобряване. Без стандарти няма как да разберем дали сме внедрили подобрение или не. Отговорността на ръководството е преди всичко да поддържа стандартите. Когато възникне променливост поради недостатъци, трябва да се въведат нови, а ако се появи дори когато стандартите са изпълнени, ръководството трябва първо да определи причината и след това или да преразгледа и модернизира съществуващите стандарти, или да обучи операторите да работят в съответствие с тях. Възможно е да има неясноти в текущия стандарт или операторите може да се нуждаят от допълнително обучение, за да изпълняват правилно работата.

6. Посочете целите и задачите на обучението.

Стандартите могат да бъдат описани като набор от визуални символи, които показват как да се върши дадена работа. В това си качество те трябва да предават информация по прост и разбираем начин. Стандартите обикновено са под формата на писмени документи, но понякога чертежи, скици и снимки могат да ги направят по-лесни за разбиране.

7. Осигурете основа за учене.

След като стандартите са въведени, следващата стъпка е да се обучат операторите, така че стандартното изпълнение на работата да стане втора природа.

8. Осигурете основа за одит или диагноза.

В gemba оперативните стандарти често показват жизненоважни контролни точки за работата на операторите. Тези стандарти без съмнение им служат като напомняне, но още по-важното е, че помагат на мениджърите да проверят дали работата върви добре. Ако тяхната поддръжка и подобряване са двете основни задачи на ръководството, тогава основната цел на майсторите в гемба е да разберат дали стандартите се поддържат в изправност, дали този процес се случва навреме, дали има планове за модернизиране на съществуващите стандарти се изпълняват.

9. Помогнете за предотвратяване на повторение на грешки и сведете до минимум променливостта.

Както вече споменахме, стандартизацията е последният от петте принципа на гемба. Това е и предпоследната стъпка в кайзен историите, която е обяснена по-късно в тази глава. Само когато стандартизираме ефекта от кайзен проект, можем да очакваме, че същият проблем няма да възникне отново. Контролът на качеството означава управление на променливостта. Работата на ръководството е да идентифицира, дефинира и стандартизира ключовите контролни точки във всеки процес и да гарантира, че те винаги са контролирани.

Трудността при стандартизацията е, че стандартите не остават непроменени. Ако вярвате, че са вградени в камък, ще се провалите. При смяна средастандартите също се променят. Трябва да вярвате, че те трябва да се променят.

Историята на Kaizen следва цикъла Планиране-Направяне-Проверка-Действане (PDCA). Стъпки 1-4 са за планиране (P), стъпка 5 е за правене на нещо (D), стъпка 6 е за проверка (C), а стъпки 7-8 са за действие (A). Формата /saizen история помага за решаването на проблеми въз основа на анализ на данни. Едно от предимствата му е да помага на мениджърите да визуализират и комуникират процесите за решаване на проблеми. Това също е ефективен начинводене на записи на кайзен действия

Кайзен историята включва следните стандартизирани стъпки.

1. Избор на тема.

Историята започва с откриването на причината, поради която е избрана тази тема.

Често темите се определят в съответствие с политиките на ръководството на организацията или зависят от приоритети, степен на важност, спешност, икономически или текущи обстоятелства.

2. Разбиране на текущото състояние и поставяне на цели.

Преди да започнете проект, е необходимо да разберете и анализирате съществуващите условия. Един от начините да направите това е да отидете на гемба и да следвате петте принципа на гемба. Друг начин е събирането на данни.

3. Анализирайте така събраните данни, за да идентифицирате първопричините за проблемите.

4. Определяне на контрамерки въз основа на анализ на данни.

5. Прилагане на контрамерки.

6. Потвърждаване на ефекта от противодействието.

7. Установяване или преразглеждане на стандарти за предотвратяване на повторна поява на проблеми.

8. Анализирайте горните процеси и преминете към следващите стъпки.

Петте стъпки за поддържане на реда, изразени на японски език, са както следва:

1. Seiri: Осъзнайте какво е задължително за гемба и какво е ненужно и изоставете последното.

2. Seiton: Организирайте всички елементи, които остават след sepri.

3. Seiso: Поддържайте машините и работната среда чисти.

4. Сейкецу: Разширете концепцията за чистота към себе си и непрекъснато повтаряйте трите предишни стъпки.

5. Сицуке: Развийте самодисциплина и навик за участие в 5S чрез стандарти.

При въвеждане на система за поддържане на реда западни компанииАнглийските термини, еквивалентни на японски 5S, често се предпочитат, като например "Five S Campaign" или "Five C Campaign".

Кампанията Five S е:

1. Сортиране: Отделете всичко, което не е необходимо, и го елиминирайте.

2. Изправете: Организирайте важните неща, така че да са лесни за използване.

3. Изтъркайте: Почистете всичко - както инструменти, така и работни зони, премахвайки петна, зацапвания, отломки и елиминирайки източниците на мръсотия.

4. Систематизирайте: Превърнете почистването и проверката в рутинна ежедневна практика.

5. Стандартизирайте: Стандартизирайте предишните четири стъпки, за да направите процеса непрекъснат и способен да се подобрява.

Кампанията Five C означава:

1. Изчистете: Определете какво е необходимо и какво не е необходимо и се отървете от това, което не е необходимо.

2. Конфигуриране: Осигурете удобно, сигурно и организирано място за поставяне и съхранение на всичко на гемба.

3. Почистете и проверете: Наблюдавайте и възстановявайте производствената среда по време на почистване.

4. Съобразете се: Поставете стандарт, научете го и го поддържайте.

5. Обичай и практика: Развийте навика за ежедневно поддържане на реда и се стремете към по-нататъшното му подобряване.

Просто основно правило: премахнете всичко, което няма да ви е необходимо в рамките на следващите 30 дни.

Всяко действие, което не добавя стойност, се счита за муда. Оно класифицира мудата, съществуваща в гемба, в следните седем категории:

1. Мида на свръхпроизводство.

2. Муда акции.

3. Ремонт/дефект на Muda.

4. Муда движения.

5. Муда обработка.

6. Муда чака.

7. Муда транспорт.

Ниските нива на запаси помагат да се идентифицират болезнените точки и ви принуждават да решавате проблемите, когато възникнат. Точно това е целта на системата точно навреме. Когато нивата на запасите намалеят и накрая достигнат производство единични продукти, кайзен става задължителна ежедневна дейност.

Списък на загубите без технология

Лице (работник)

Не гледам никъде (Без гледане) Неподвижно (Без ходене) Не търся нищо (Без търсене) Няма

какво не пречи (без блокове)

Без въздух

Без конвейери (без конвейер)

Безвъздушно прекъсване

Без пневматични преси (без въздушна преса)

Материал

Без болтове Без грапавини Винаги готови Без изчакване Без спиране

Без тесни места Без запаси

качество

Без отхвърляне

Невнимание без грешка

Без да се нарушават стандартите (без стандарти)

В Япония думите muda, mura и muri често се използват заедно и се наричат „трите MU“. Точно както muda предоставя удобен контролен списък за стартиране на кайзен, думите mura и muri се използват като удобно напомняне за стартиране на кайзен в гемба. Mura означава "нередност", а muri означава "напрежение". Всичко, което създава напрежение или е нередовно, показва проблем. Освен това и mura, и muri образуват muda, което изисква елиминиране.

Цитат от Дик Дюселдорп: „Обучението е за кучета и котки. Хората се учат"

Ето защо гемба кайзен дейностите в Япония винаги наблягат на самото действие. Има десет основни правила за прилагане на кайзен в гемба.

1. Откажете се от обичайните стереотипни възгледи за производството.

3. Не се оправдавайте. Започнете, като поставите под съмнение настоящите практики.

4. Не се стремете към съвършенство. Изпълнете поне 50% от задачата, но веднага.

5. Коригирайте грешките веднага щом ги откриете.

6. Не харчете пари за кайзен.

7. Мъдростта идва от изправянето пред трудностите.

8. Попитайте "защо" пет пъти и намерете първопричината.

9. Търсете мъдрост от десет души, а не цялото знание от един човек. 10. Помнете, че възможностите на кайзен са безкрайни.

Най-дълбоката промяна, която се случи на мен лично в резултат на кайзен е, че осъзнах, че нашите работни процеси са механизми за постигане на резултати.

В преподаването хората се учат в движение, като практикуват отново и отново. Уменията не могат да бъдат придобити просто чрез четене на книги или слушане на лекции: те трябва да се използват като цяло; японските мениджъри са склонни да бъдат по-гъвкави в изпълнението на предложенията на служителите от своите западни колеги. Те лесно се съгласяват на промени, ако те допринасят за постигането на някоя от следните цели:

опростяване на работата;
освобождаване от трудна работа;
свобода от неудобна работа;
създаване на по-безопасни условия на труд;
осигуряване на по-продуктивна работа;
подобряване качеството на продукта;
спестяване на време и разходи.

Само цифрите не са достатъчни, за да мотивират хората. Без голове числата са мъртви.

Класовете по „Програмата за обучение по мениджмънт“ и „Програмата за обучение по време на производство“ послужиха като предвестник на появата на така наречената методология „пет Ws и едно H“: „защо“, „какво“, „къде“, “when” (когато), “кой” и “как”, или накратко 5W1H

Господарите, които обвиняват народа си подават оставки.

Господарите не трябва да се държат като тъмничари, които искат да осъдят и накажат. Те трябва да работят като ментори и да се грижат за своите подчинени. Всеки път, когато се открият грешки, практикуващите трябва да обмислят защо тяхното обучение не е донесло желания резултат и как да го подобрят. Йошида каза, че майсторите трябва да се отнасят към хората с душа и ум.

В Nissan отговорностите на техниците включват:

изготвяне на работни стандарти;
осигуряване на обучение и гарантиране, че операторите работят според стандартите (това е поддържането на функцията за управление);
подобрение текуща ситуациячрез подобряване на стандартите (това е подобряване на управленската функция);
записване на аномалии и предприемане на незабавни действия по тях;
създаване на здравословна работна среда.

Никой в гемба не произвежда умишлено дефекти. И въпреки това продължава да съществува.

Има много причини за това, включително:

неочаквана повреда на оборудването;
преждевременно износване на оборудването, което води до факта, че изходният продукт не отговаря на приемливите стандарти;
неспазване на стандартите;
несъответствие на материалите и компонентите с техническите спецификации;
неспазване на изискванията на 5S;
грешки поради небрежност и разсеяност.

От 80-те години на миналия век, когато силно автоматизираното оборудване (като индустриални роботи) започна да се използва широко, дори един дефект в процеса има сериозни последици за производствените линии и от своя страна води до големи икономически загуби за компаниите. Поради това японските производители на автомобили увеличиха нивото на изискванията за качество от 0,1% до 30-50 ppm (части на милион). За да се постигне тази степен на съвършенство, е необходимо да се отстранят дефектите в самия процес.

Kaizen изисква дух на предизвикателство, тъй като хората винаги са по-свикнали да използват методите, с които винаги са вършили работата си.

Правилно обучен японски майстор участва в внедряването на политиката, като винаги има предвид две или три годишни кайзен цели, като намаляване на отпадъците наполовина и намаляване на инвентара.

Въпреки че кайзен включва промяна към по-добро, това не означава, че сме правили всичко погрешно в миналото. Всъщност някои от старите методи на работа трябваше да бъдат въведени отново, защото днес бяха забравени. Много хора в началото не разбираха какво е кайзен. Хората смятаха, че това е нещо напълно ново за тях и това, което са правили в миналото, е напълно погрешно и затова се чувстваха безполезни. Ето защо служителите се съпротивляваха на промяната. Усъвършенстването е непрекъснато променящ се процес, това означава... да се учиш отново. Непрекъснатото обучение и непрекъснатото усъвършенстване е точно това, което правим.

Основната отговорност на бригадира е да подобри производителността и да намали разходите. За да направи това, той трябва да намали броя на човекочасовете (kosu на японски) и също така да премахне всички видове muda. Цената се определя чрез умножаване на общия брой човекочасове за определен процес по действителното работно време и разделяне на резултата на броя произведени единици.

Като цяло, аспектите на дейността, които трябва да се управляват в гемба, включват следното:

изпълнение;
намаляване на разходите, включително намаляване на разходите;
безопасност;
обучение на персонала; капзен-действия;
подобряване на уменията и способностите на служителите;
качество;
линия спира.

Негъвкавите лидери трябва да си отидат.

Някои японски мениджъри дори стигат толкова далеч, че казват на своите подчинени: „Смятайте всичко, което правите сега, като най-лошия начин да си свършите работата.“

Изявления като „Тази централа не функционира правилно“ няма да ви доведат доникъде.

Мениджърът трябваше да каже: „Коефициентът на работа на линия А е 65%, но трябва да се повиши до 85%.“ Според Такахаши използването на конкретни съществителни и числа в нашата реч ни позволява да намираме обща основаза дискусия, насърчава решаването на проблеми, помага да се консолидира в ума точна картина на случващото се в гемба. Освен това дава възможност на всеки да участва в кайзен проекти въз основа на общи цели. След съществителните и числата идва ред на въпросите "кой?", "как?" и "кога?" След като целта е съгласувана, трябва да се назначи лице, отговорно за изпълнението на кайзен (а именно служител, който се интересува от решаването на проблема), трябва да се намери решение и да се определи краен срок за завършване на проекта Контролен списък за запазване, който включва следните точки.

А. Елиминирайте ненужните пътувания

1. Можем ли да се отървем от движенията, свързани с търсене или избиране на нещо?

2. Можем ли да се освободим от необходимостта да разсъждаваме и да проявяваме прекомерно внимание към нещо?

3. Можем ли да се отървем от неудобството да прехвърляме детайла от едната ръка в другата (например да вземем част с дясната ръка и след това да я прехвърлим в лявата)?

Б. Намалете движенията, свързани със зрителния стрес

1. Можем ли да потвърдим това необходимата информацияможе да се получи без участието на органите на зрението?

2. Можем ли да използваме лампи?

3. Можем ли да поставим елементи за дейност в зрителното поле на операторите?

4. Можем ли да използваме различни оцветители?

5. Можем ли да използваме прозрачни контейнери?

Б. Комбинирайте производствени операции

1. Можем ли да боравим с частите, докато ги носим?

2. Можем ли да контролираме качеството на частите, когато са в транспорт?

Г. Подобрете работно място

1. Можем ли да поставим материали и инструменти на определено място пред оператора?

2. Можем ли да поставим материали и инструменти в реда, в който те

ще бъдат необходими за завършване на работата?

Г. Подобрете инструменти, оборудване и оборудване

1. Можем ли да използваме контейнери, които улесняват премахването на части?

2. Можем ли да комбинираме два или повече инструмента в един?

3. Можем ли да заменим лостовете и ръкохватките с бутони, за да контролираме работата на машината с едно движение?

Качеството не е теория, а практика!

Уолт Дисни веднъж каза: „Можете да мечтаете да създадете, проектирате и построите най-прекрасното нещо на света, но трябват хора, за да превърнат мечтата ви в реалност.“

Самодисциплината не възниква спонтанно, а става резултат от участие в нещо полезно, като например чистене

Генералният директор Райнхард Щрайхамер срещна трудности още при събирането на информация.

образувания при гемба. Щрайхамер направи първата си разходка из завода, придружен от Петер Тойфел от института Кайзен. Когато питаха техниците дали имат конкретна информация (например относно броя на повреди на оборудването или времето, необходимо за смяната му), винаги получаваха утвърдителен отговор. Но ако мениджърите поискаха конкретни данни, им беше казано: „Информацията е на компютъра“, въпреки че и тя не беше там.

Полезно резюме? Изтегляне!

Текуща страница: 1 (книгата има общо 33 страници) [наличен пасаж за четене: 7 страници]

Масааки Имаи

Гемба Кайзен. Пътят към по-ниски разходи и по-високо качество

Превод Д. Савченко, Т. Гутман

Научни редактори Ю. Адлер, В. Шпер

редактор П. Суворова, С. Турко

Технически редактор А. Боченек

Коректор П. Суворова

Арт директор С. Тимонов

Компютърно оформление К. Свищов

(Kaizen® и Gemba Kaizen® са търговските марки на Kaizen Institute, Ltd.)

Всички права запазени

* * *

Предговор към руското издание

В Русия са публикувани много книги по темите за повишаване на ефективността на бизнеса, намаляване на загубите и развитие на системи за управление на организацията. Сред тях книгите „Кайдзен: Ключът към успеха на японските компании“ и „Гемба Кайдзен: Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството“ са световна класика. Авторът на тези книги, Масааки Имаи, е гуру в областта на разработването на фирмени бизнес системи. Именно той за първи път въвежда японската дума „кайзен“ в речника на съвременния бизнес, образувана от два йероглифа - „промяна“ и „добро“. В интерпретацията на Масааки Имаи кайзен означава непрекъснато подобряване на всички процеси и операции на една организация, в което участват всички служители без изключение.

Kaizen е опитът на много японски компании и преди всичко Toyota, където най-голямо внимание се обръща на създаването на собствена производствена система и която се счита за стандарт на приложение кайзен. Но, както знаем, няма граници за съвършенството, което означава, че има към какво да се стремим. Ето защо в продължение на половин век Toyota продължава да търси и намира резерви на ефективност, сякаш „изцежда вода от суха кърпа“, както каза Шигео Шинго, който работи дълги години върху създаването на производствената система на японския концерн то.

Успехите на японските компании вдъхновяват популяризаторите на този опит, които измислят специалния термин „лейн производство“, за да опишат концепцията за бизнес система. За читател, който вече е запознат кайзени щадящото производство може да се счита за едно и също нещо. Това не е съвсем вярно. Lean е състоянието на предприятието, вид статус, към който компаниите се стремят. Ставайки Lean, те могат да разчитат на бизнес успех, минимални разходи и максимална ефективност. Станали такива, те могат да гледат с увереност в бъдещето, защото се чувстват готови бързо да се променят в съответствие с потребителските изисквания и могат да преодолеят кризисния период с по-малко загуби. През последните години мнозина научиха какво означава да си слаб, т.е. Остава въпросът: как да станете Lean организация? отговор: кайзен!

Но често ръководството налага култура и стандарти на служителите; това противоречи на установените концепции на служителя и поражда конфликти. Развитието на корпоративната култура в изолация от производството допълнително разширява пропастта между разбирането „какво правя“ и „какво мисля“. Масааки Имаи говори за необходимостта от подобряване на стандартите чрез „физически промени“ на работните места с пряко участие на служителите, тъй като само това може да доведе до придобиване на нов опит, развитие на нови навици и в резултат на това промени в мисленето. Така той обосновава необходимостта от постоянни експерименти и подобрения не в офисите, а там, където действително се създават продукти или се предоставят услуги, т.е. гемба.

Ние приемаме пазарните отношения между компаниите за даденост. Опитайте се да ги преместите вътре в предприятието. Представете си, че следващата операция е клиент. Читателят вероятно ще се съгласи, че крайният потребител е този, който плаща за всичко. Ако клиентът не иска да плати също висока цена, компанията рискува да загуби печалби. Ако е така, погледнете вашето предприятие през очите на клиента, опитайте се да намерите във вашия процес това, за което крайният потребител не иска да плаща. Вземете например излишък от инвентар, транспорт, търсене на инструменти или документи, производство на дефекти. Като се отървем от всичко това, продуктът за потребителя ще остане същият, но ще бъде произведен на по-ниска цена. Така, като елиминираме отпадъците, можем да спестим време и пари.

Много хора инстинктивно използват принципите и инструментите, дадени в тази книга, но правилната комбинация и адаптирането им към условията е конкретна фирмадава ефекта, който позволява на японците да изненадат останалия свят. Когато хората говорят за японския опит, често чуват възражения за различията на нашите култури и различните манталитети. Разбира се, разликите са огромни. Но разпространението кайзенпо целия свят, където хиляди компании са постигнали зашеметяващ успех, изграждайки своите бизнес системи, базирани на кайзен, доказва универсалността на учението и неговата приложимост във всяка страна и всяка индустрия.

Познаваме собственици и мениджъри на фирми, които благодарение на идеите на Масааки Имаи създадоха нова енергия в бизнеса. Животът на тези хора се промени след срещата кайзен, те видяха нови перспективи, техните ежедневиетоизпълнени с нови задачи и радост от победите.

Искрено желаем на читателите да прилагат идеите на тази книга в работата си, непрекъснато напредвайки към ефективност от световна класа!

...

Андрей Гавриченков, Николай Канарейкин, КАЙДЗЕН институт Русия

Предговор

Когато отседнах в хотел Okura в Токио през 1986 г., вниманието ми случайнопривлечен от книгата на Масааки Имаи " Кайдзен: ключът към успеха на японските компании". От години се интересувам защо японците са толкова добри в производството. Любопитството ми започна с интерес към фотографията. По-рано, през 60-те години на миналия век, японците започнаха да правят фотоапарати, които бяха по-добри от европейските и в същото време струваха наполовина по-малко. Шокира ме. Освен това, това беше само един пример от много отлични продукти, които започнаха да се изнасят от Япония в края на 60-те и началото на 70-те години. Чудех се дали това е реакцията на японската култура към Втората световна война. световна войнаили е свързано с някакви технологични тайни, които са използвали японците? В търсене на отговор прочетох много книги за японските бизнес методи и говорих с много бизнесмени от тази страна. Когато прочетох за кайзен, веднага разбрах, че съм открил ключа към успеха на японците. Аз също си помислих, че стратегията кайзен, който работи толкова добре в производството, може да намери приложение в бизнеса за обслужване на акционерите на взаимен фонд (инвестиционен фонд отворен тип). Отнесох идеята у дома и започнах да я представям на някои от висшите мениджъри в нашата компания. Моментът за това се оказа щастлив, защото през октомври 1987 г. фондова борсаСъединените щати навлязоха в сериозна рецесия. При обстоятелства, при които нашето въздействие върху възвръщаемостта на текущата инвестиция беше минимално, ние вместо това се съсредоточихме върху подобряването на предоставянето на нашите услуги, за да постигнем лоялност на клиентите. И стратегия кайзен,чието основно мото беше: каквото и да правиш, можеш да го направиш по-добре, ни даде основание да вярваме, че трябва да работим като екип, за да искаме повече високи стандартиуслуги и да ги постигнете. Това също ни помогна успешно да се ориентираме в трудните времена, през които преминава инвестиционният бизнес.

През последните десет години ние продължихме да се фокусираме върху кайзени получи много ползи в резултат на това. Въпреки това знаем, че има и винаги ще има място за подобрение, както в обслужването на потребителите, така и в начина, по който прилагаме концепцията кайзенв нашия бизнес. Това е мястото, където може да бъде полезно гемба кайзен. Това е практическо ръководство за прилагане кайзенвъв всеки бизнес, било то производство или сектор на услугите. От това ще спечелят всички - и служителите, и висши мениджъри. Например, авторът ни разказва за много достъпни начини, с които всеки човек може да използва ежедневно кайзен, премахване на отпадъците, реорганизиране на работното ви пространство или намиране на по-добри начини да вършите работата си. Малко от тези стъпки изискват значителни разходи. Те просто обръщат внимание на детайлите и здравия разум, за да работят по-успешно. Но взети заедно, те могат значително да подобрят качеството, да намалят разходите и да подобрят графиците за доставка.

Особено ми хареса акцентът на Masaaki Imai върху измерването и стандартите. Обективните измервания са най-добрият начин да определите къде точно имате нужда от подобрение и да прецените дали сте успели да го постигнете. Самото измерване е много просто нещо, но открихме, че при бизнес услугите е много по-трудно да се определи количествено качеството на тяхната доставка в сравнение с процесните операции. На производствена линия знаете, че ще имате големи проблеми, ако продукт, проектиран да издържи 10 години, се повреди след 10 минути. Това е по-малко забележимо, ако сте в бизнеса с услуги. Намирането на правилните стандарти обаче ни помогна да разберем слабостите си и да се съсредоточим върху намирането на най-добрия познат начин за провеждане на определен процес.

На практика, както Imai показва в своите примери, кайзен, или непрекъснато усъвършенстване, може да стане норма. Това е отношението, духът, който винаги витае в компанията. Това не е нещо, което ще направите за една нощ или нещо, което можете да включите, когато продажбите започнат да падат. Но кога кайзеннаистина се осъществи, както служителите, така и мениджърите започват да разбират, че част от работата им (която е също толкова важна, колкото и самата работа) е да разберат как да подобрят начина, по който се извършва. Imai посочва, че този подход прави работата много по-„предизвикателна“ и интересна. съгласен съм Има постоянен диалог между мениджъри и служители, тъй като те работят заедно, за да помогнат за определянето и прилагането на стандарти и след това да разработят нови, които са още по-добри. Подобрението е безкрайно.

През годините видяхме много успешни стратегии за управление да идват и да си отиват. Както показва моят опит, кайзенне се отнася за тези. Това не е някаква мода. Концепцията ни помага да се съсредоточим върху основните начини, по които вършим работата си. Този процес се превръща както в крайна цел, така и в средство за получаване на удовлетворение. За мен той е източник на истинска радост. В днешната силно конкурентна бизнес среда компаниите, които искат да бъдат лидери в своите области, трябва постоянно да си задават въпроса: „Какво можем да направим по-добре утре, отколкото днес?“ В книгата "Гемба Кайзен" Masaaki Imai ни предоставя инструментите за решаване на този проблем.

...

Едуард К. Джонсън III, председател и главен изпълнителен директор на Fidelity Investments Corporation

Въведение

В моята предишна книга „Кайдзен: ключът към успеха на японските компании“обяснени основните компоненти кайзен, като „пълен контрол на качеството“, „пълна грижа за оборудването“, управление „точно навреме“. » , „кръгове за качество“ и „система за предложения“, както и различните принципи и концепции, използвани в тази концепция.

Гемба Кайзен– това е нова дума за западната управленска култура. Гембаозначава „работно място“ и тази книга обяснява как да използвате здрав разум, евтин подход за управление на работно място – място, където се добавя стойност, било то производствена линия, застрахователен отдел или счетоводен отдел. Това не е книга за теория, а книга за действие. Крайната му цел е каквито и знания да придобие читателят, те са безполезни, ако не се прилагат на практика ежедневно. " Гемба Кайзен"не предоставя толкова теоретични знания, колкото съдържа прости препоръки за решаване на проблеми. За целта в книгата са предоставени много контролни списъци, примери и поучителни казуси.

Пътят към по-ниски разходи и по-високо качество

Днес мениджърите често се опитват да използват сложни инструменти и технологии, когато възникнат проблеми, които могат да бъдат разрешени със здрав разум, без много разходи. Те трябва да се отърват от навика да използват сложни технологии във всяка ситуация за решаване на ежедневни проблеми.

Прилагането на идеи на здравия разум е предмет на тази книга. Предназначен е за всички: мениджъри, инженери, бригадири и други служители. Заедно с въвеждането на здрав разум в живота, "Гемба Кайзен"обяснява ролята на мениджърите и тяхната необходимост да развиват обучаваща се организация. Вярвам, че една от задачите на висшето ръководство е да насърчава всички мениджъри да бъдат повече високи цели. На свой ред бригадирите трябва да насърчават работниците постоянно да подобряват работата си. За съжаление много мениджъри днес отдавна са изоставили подобна роля.

Друг проблем, който измъчва повечето компании, е склонността към прекалено подчертаване книжензнание, игнориране на група изучаванефундаментални ценности, основани на здрав разум, самодисциплина, ред и икономия. Добрите лидери трябва да насочват компанията да изследва тези ценности, за да постигне „лейн мениджмънт“.

Има два подхода за решаване на проблеми. Първият включва иновации - използване на най-новите скъпи технологии, като високопроизводителни компютри, както и инвестиране на значителни средства. Вторият използва инструменти като здрав разум, контролни списъци и евтини методи. Този подход се нарича кайзен. За да планирате и работите заедно за успех, процесът на подобряване включва Всички– започвайки от ръководителя на организацията. Тази книга показва как кайзенможе да помогне за постигането на значителни подобрения, които ще послужат като критична основа за подготовка на компанията за истински успех.

Въвеждане на ред, премахване на мудата, стандартизиране

Всички в компанията трябва да работят заедно, за да спазват трите основни правила за изпълнение кайзен V гемба:

1. Поддържане на ред.

2. Елиминиране на муда.

3. Стандартизация.

Поддържането на ред е съществен елемент от доброто управление. Благодарение на примерните процедури служителите придобиват и развиват умения за самодисциплина, без които не могат да създават продукти или да предоставят висококачествени услуги на потребителите.

Мудаозначава "загуба" на японски. Всяко действие, което не добавя стойност, е муда. Хората, докато са на работното място (в гемба),добавят или не добавят стойност. Това важи и за други ресурси като машини и материали. Да приемем, че служителите на компанията добавят девет единици мудаза всяка създадена единица стойност. Тяхната производителност може да се удвои чрез намаляване мудадо осем и увеличаване на добавената стойност до две единици. Uскитане мудаможе да бъде най-рентабилният начин за увеличаване на производителността и намаляване на производствените разходи. Кайзенподчертава, че елиминирането муда V гембавместо увеличаване на инвестициите, то предлага надежда за добавяне на стойност.

Прост пример показва материални облаги кайзен. Да предположим, че операторите, сглобяващи домашен уред, стоят пред работните си станции, за да вмъкнат някои части в основното устройство. Самите части за сглобяване се съхраняват в голям контейнер зад работниците. На оператора са необходими пет секунди, за да се обърне, за да вземе желаната част, докато реалното време за сглобяване е само две секунди.

Сега да предположим, че частите са пред оператора. Той просто протяга ръка, за да вземе ролята, и това действие отнема само една секунда, за да завърши. Операторите могат да използват спестеното време, за да се концентрират върху сглобяването (с добавяне на стойност). Просто движещите се части елиминират муда,свързано с връщане назад доведе до печалба от време, еквивалентна на 4 секунди, което от своя страна означава трикратно увеличение на производителността!

Тези малки подобрения в много процеси се натрупват с течение на времето и в крайна сметка водят до значителни подобрения в качеството, намаляване на разходите и повишаване на производителността. Разширяването на този подход към всички управленски дейности, особено по-високи нива, постепенно се стига до системата „точно навреме” и „лейн мениджмънт”. За разлика от това, ориентиран към иновациите мениджър може да вземе решение да закупи устройство, което ще позволи на операторите да изпълнят своята задача за сглобяване много по-бързо. Но това няма да елиминира муда, т.е. процесът на връщане назад, така че операторът да може да вземе части, разположени зад гърба му. Освен това закупуването на ново устройство струва пари и ремонтът мудане струва нищо.

Третото основно правило на методите кайзенЗа гемба– стандартизация. Стандартите могат да бъдат определени като най-добрият начин за извършване на работа. За продукти или услуги, създадени чрез редица процеси, трябва да се използва специфичен стандарт за всеки процес, за да се гарантира качество. Спазването на стандартите е начин да се гарантира качеството на всеки процес и да не се повтарят грешки.

Едно просто правило е: използвайте методи кайзен V гембанамалява процента на отказ с 50%, а стандартизацията го намалява допълнително с още 50% от предишния резултат. Все пак много мениджъри предпочитат да прилагат статистически методи за контрол на процеса и контролни диаграми гембабез да полагате усилия да почистите къщата, елиминирайте мудаили стандартизирайте.

Peter Teufel, управляващ партньор на Kaizen Institute, дава пример за това как един от неговите клиенти иска да закупи нови машини поради разширяване на бизнеса. Когато Teufel откри, че степента на използване на инсталираното оборудване е 38%, той препоръча на ръководството да увеличи производителността на оборудването, като използва кайзенвместо да купуват нови машини. Компанията спести 15 млн германски маркибез компромис с качеството или условията за доставка.

Мениджърите, които са иновативни, са склонни да купуват ново оборудване или да наемат много хора, особено когато бизнес перспективите са оптимистични. От друга страна, мениджърите се фокусираха върху кайзен,разбират как да използват хора и други ресурси за подобряване на представянето.

Подкрепа за тези правила кайзен– основата на къщата гемба.Те включват дейности, насочени към хората, като кооперативно обучение, работа в екип, изграждане на морал, самодисциплина, кръгове за качество и системи за предложения. Мениджмънтът (особено западният) трябва да възроди силата на здравия разум и да започне да го прилага гемба. Тези евтини методи ще позиционират мениджърите за бъдещ етап на бърз растеж чрез иновации – нещо, в което западното управление е отлично. Кога ще се обедини кайзенсъс своята новаторска изобретателност, той значително ще увеличи своята конкурентна сила.

...

Масааки Имаи

Практически материали за изпълнение на muda gemba pdf. Резюме на книгата: Масааки Имаи, Гемба Кайзен - Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството

За книгата „Гемба Кайзен. Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството" Масааки Имаи

* * *

Още по темата на статията: